FUTBOL EKONOMİSİ DEĞER ZİNCİRİ VE STRATEJİK MODELLER. Ocak Mete İkiz- Dorukhan Acar

Transkript

1 FUTBOL EKONOMİSİ DEĞER ZİNCİRİ VE STRATEJİK MODELLER Ocak 2010 Mete İkiz- Dorukhan Acar

2 FUTBOL ARTIK BİR ENDÜSTRİDİR VE BU MANTIKTA YÖNETİLMEKTEDİR Futbolda çok fazla tutku vardır. Karşımızdaki en büyük engel kulübü yönetirken bu tutkuları bir kenara bırakabilmektir. Bugün modern bir futbol kulübünün kalpleri değil kafaları ile karar veren profesyonel bir organizasyona ihtiyacı vardır...biz reform dönemimizde kendimizi bir firma olarak yapılandırdık ve işimizi de içerik sağlamak olarak tanımladık Carlos Martinez De Albornoz, CEO Real Madrid Biz bugün 2008 (1) yılı için plan yapıyoruz ve 20 yıl sonrasını düşünüyoruz Jose Angel Sanchez, Real Madrid Pazarlama Başkanı Maalesef pek çok kulüp oyuncularına kulübün kazandığından daha fazlasını vermektedir Mike Elkin, Yazar Bugün Euro ciro yapan kulüpler var ve hala zarar edebiliyorlar. Bu hem çok sağlıksız hem de aptalca Lars-Christer Olsson, CEO UEFA Pek çok kulüp yönetim yapısını değiştiremedi; maliyetleri yönetebileceklerini gösteremediler Ken Bates, Eski Manchester United CEOsu İngiliz Futbol Federasyonu Aralık 2005te Futbol kulüpleri İçin Kurumsal Yönetim rehberini hayata geçirdi...kulüplerin %85i bunu faydalı buldu ve %20 hemen uygulamaya koydu State of the Game Report, 2006 Tutuculuk sizi bir yere götürmez. Bugün hem sportif hem kulüp yönetimi alanlarında değişim zamanıdır...bizim mesajımız değişim...bir stratejik planımız var ve yönetime hazırız Joan Laporta, Barcelona Başkanı (2) (1) 2004 yılında söylenmiştir (2) Seçim kampanyası esnasında söylemiştir Kaynak: Harvard Business School Real Madrid De Futbol Case, Instituto de Empresa FC Barcelona: Changing the Rules of the Game Case, State of the Game Raporu -1-

3 FUTBOL ENDÜSTRİSİ DEĞER ZİNCİRİ DEĞİŞİK BOYUTLARINDAN DOLAYI KARMAŞIK GÖZÜKMEKTEDİR 1 Strateji ve Hedefler 2 Sportif Alan 4 Sosyal Alan Uzun Vade Strateji Hedeflere yönelik iyi oyuncular Amatör branşlar Kamu hizmetleri Yıllık Hedefler Sportif İyi sonuçlar Üyelerin /taraftarların mutluluğu Ekonomik Sportif Başarı Üyelerin artması 3 Ekonomik Alan Gelir optimizasyonu Gider yönetimi Daha fazla büyüme için bütçe Daha güçlü takım Taraftarın artması Markalaşma Küreselleşme Kurumsallaşma SPORTİF BAŞARI SONRASI: Medyada başarı Yayın gelirlerinde artış Sponsorluklarda artış Sportif başarı primleri Oyuncu satışlarından gelen primler Oyuncu sponsorluk gelirlerinden pay Reklam gelirlerinde artış Maç günü gelirlerinde artış Lisanslı ürün satışlarında artış Kurumsal Değer artışı Etkileşim yönünü gösterir -2-

4 ANCAK ESASEN DEĞER ZİNCİRİ GAYET BASİTTİR 1 Strateji ve Hedefler 7 Sosyal Başarı Uygulama 2 6 Bütün paydaşlar için kurumsal değer artışı Sürdürülebilir Ekonomik Başarı Sportif Başarı 5 3 Ekonomik Başarı 4 Daha Fazla Sportif Başarı Burada önemli olan doğru tespitler ile uygulanabilir, iyi düşünülmüş, zamana yayılmış, sürdürülebilir bir strateji ile yola çıkmak ve uygulamaya geçirmektir -3-

5 FUTBOL KULÜBÜ İŞ MODELİ ŞOVU YARAT, PAYLAŞ VE TİCARİLEŞTİR PRENSİPLERİ ÜZERİNE KURULUDUR Futbol Kulübü İş Modeli Dış Faktörler Futbol Endüstrisi Yapısı Destek Endüstrilerindeki Gelişmişlik Diğer Eğlence/Spor Türlerinden Rekabet Etkiler ŞOVU YARAT ŞOVU OYNAT ŞOVU TİCARİLEŞTİR Kulüp İş Modeli Oyuncu alımları ve yetiştirme Sabit Varlıklar: Antreman sahaları, stadyum, oyuncu yetiştirme akademileri, binalar, satış altyapısı Eğlence Sağlar Sabit Olmayan Varlıklar: Performans, taraftarlar, marka Operasyonel Nakit Girdiler: yayın gelirleri, medya gelirleri, maç günü gelirleri, sponsorluk gelirleri, ürün gelirleri, operasyonel ve finansal giderler İletişim Stratejisi Müşteriler Taraftarlar Ticari Kurumlar Medya Kaynak: AT Kearney Playing For Profits Raporu, Takım Analizi -4-

6 FUTBOL ENDÜSTRİSİNDE GELİRLER VE GİDERLER DÖRT ANA KALEMDE TOPLANABİLİR Futbol Endüstrisi Gelir Kalemleri Futbol Endüstrisi Gider Kalemleri Kulüp Kulüp Yayın Gelirleri Maç Günü Gelirleri Sponsorluk Gelirleri Diğer Ticari Gelirler Transfer ve Maaş Giderleri Maç Giderleri Stad Giderleri Diğer Giderler Maçların yayın hakları Sportif başarı primleri (yerel lig ve kupalar, uluslararası ligler) Diğer yayın hakları (antremanlar, röportajlar, vb.) Sanal ortam yayınları Bilet satışları Kombine kartlar Localar Park yerleri Her tür sponsorluk anlaşmaları Oyuncuların sponsorluk gelirlerinden % (örneğin Real Madrid her oyuncunun sponsorluk gelirinin %50sini almaktadır) Forma satışı kulüp logolu ürün satışı Lisans satışı Dergi Taraftar kartları Oyuncu satışlarından gelirler Diğer gelirler Not: Sponsorluk gelirleri ve ürün gelirleri birbirleri ile yakın olduğundan bazen bu iki grup birleştirilmektedir Bonservisler Maç Başına Ödemeler Tazminatlar Primler Kombine ve diğer biletlerin baskı ve dağıtım masrafları Hakem ve gözlemci giderleri, Kapı, gişe kontrol Hasar tazminat Ses düzeni ve video çekim harcamaları Üst kullanım ödemeleri (sabit kira ve stad içi ve dışı reklamların yüzdesi) Çim bakım Sporcu ve antrenör sigorta vb. giderleri Seyahat giderleri, Federasyon ve Bölge giderleri, Kamp giderleri, Tesis bakım giderleri Vergiler ve finansal giderler Amortisman Kaynak: Harvard Business School Real Madrid De Futbol Case, Tuğrul Aksar: Avrupa Futbol Sektörünün Finansal Analizi -5-

7 FUTBOLDA NORMAL RASYOLARA EK OLARAK FİNANSAL SAĞLIĞI ÖLÇMEK İÇİN HAYATİ BİR RASYO VARDIR: ÜCRET/CİRO RASYOSU Normal Finansal Rasyolar 1. Bilanço Rasyoları: Cari Oran, Asit Test Rasyosu, Net İşletme Sermayesi, Borç oranı, Borcun sermayeye oranı, Faiz Karşılama Oranı 2. Gelir Gider Rasyoları: Brüt Kar Payı (Gross Margin), Operasyon Marjı, FAVÖK Marjı (Faiz, Amortisman, Vergi Öncesi Kar Marjı), Faiz ve Vergi Öncesi Kar Marjı, Net Kar Marjı, Aktif Karlılığı, Özsermaye Karlılığı 3. Karma Rasyolar: Aktif Devir Hızı, Borç Satış Oranı, Temettü Ödeme Oranı 4. Nakit Akım Rasyoları: Operasyonel Nakit Akımı Rasyosu, Nakit Faiz Dengesi, Nakit Borç Dengesi, Nakit Engellenemez Gider Dengesi, Serbest Nakit (FCF) 5. Piyasaya Bağlı Rasyolar: Hisse Başına Düşen Kar, Piyasa Değeri Satış Oranı, Fiyat Kazanç Oranı, Piyasa Değeri Defter Değeri Oranı 6. Büyüme Rasyoları: Büyüme oranları satış, maliyetler, kar, varlıklar gibi finansal verilerin ve müşteri sayısı, çalışan sayısı, vb. gibi operasyonel verilerin yıldan yıla büyümelerini inceler Not: Rasyoların bazıları belirtilmiştir Futbola Özel Rasyolar Rasyo analizinde bir de operasyonel rasyolar vardır ki bunlar genelde sektöre özeldir. Futbola özel rasyolar: 1. Ücret Ciro Rasyosu (Wage/Turnover Ratio): Bu oran oyuncu ve antrenör giderlerinin toplam ciroya bölünmesi ile bulunur. kulüp maliyetlerinin temeli oyuncu gideri olduğundan bu rakam kulübün finansal sağlığını ölçmek açısından çok önemlidir. Bu oranda tavsiye edilen %60 ve altıdır. Üst limit ise %70dir. Büyüme sürecinde birkaç yıl bu rakam %80leri bulabilir ancak bu bir iki yılı aşar ve sportif başarı/gelir artışı sağlanmazsa klüzün sonu olur. %80 üstü bir rakam ise intihardır Batan, el değiştiren, finansal sıkıntı yaşayan kulüplerde sondan önceki 3-4 sezonda bu rakam %80 üstüdür (Chelsea, QPR, Fulham, Fiorentina, Lazio, Leeds, Dundee United, Dunfermline, vb.) İngiltere %60ı geçen ve batan lig kulüplerine 10 puan ceza kesmektedir. G 14 kulüpleri rekabeti sağlama için aralarında %70i geçmeyeceklerine dair bir anlaşma yapmışlardır Bu rasyo bazen toplam ücretlerin ciroya bölünmesi ile de hesaplanır. Toplam ücretler oyuncu ve antrenör dışında kulüp profesyonellerinin maaşlarını da içerir. Eskiden çok önemli bir fark olmasa da günümüzde artan profesyonel ücretlerinden dolayı bu rasyonun kullanılması daha sağlıklıdır 2. Gelir grupları/toplam gelir rasyoları Gelir kaynaklarını net olarak göstermesi ve takımın hangi gelir gruplarında gelişme potansiyeli olduğunu göstermesi açısından önemlidir 3. Seyirci Kapasite Rasyosu (Attendance/Capacity Ratio) Bu oran stadyum kapasitesinin toplam biletli seyirci sayısına bölünmesi ile bulunur. Taraftar katılımını ölçmesi açısından önemlidir Not: Rasyolar karşılaştırmalı olarak analiz edildiğinde bir anlam ifade ederler Kaynak: Takım Analizi, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski), Breaking the Bank (Alan Campbell SMG Sunday Newspapers Ltd ) -6-

8 FUTBOL BİRKAÇ İSTİSNA DIŞINDA SÜRDÜRÜLEBİLİR KARLILIĞI YAKALAYABİLMİŞ BİR ENDÜSTRİ DEĞİLDİR Ücret Artışlarıyla Daha Ciddi Bir Boyuta Ulaşmıştır Ancak Ücret Rasyoları Düzelmektedir Finansal Sorunlar 5 büyük ligde sezonundan itibaren bütün kulüplerin toplam karlılığı değerlendirildiğinde İngiltere Ligi dışında bütün ligler birkaç sezon operasyonel zarar etmişlerdir En çok ve sık zarar eden lig İtalya dır. İtalya da sezonunda A ve B ligi kulüpleri toplam yaklaşık 485 mn zarar etmişlerdir Toplam karlılığı negatife hiç düşmeyen İngiltere de aynı sezonda Premier lig kulüplerinden sadece 5 tanesi vergi öncesi kar edebilmiştir Almanya da 1. ve 2. lig takımlarının tahmini toplam borcu 2003 itibari ile 860 mn; İskoçya da ise aynı yıl 290 mn dur Futbol kulüplerinde sportif bir başarısızlık durumunda finansal kaldıraç etkisini olumsuz yönde çalıştırır. Asli faaliyetinden nakit yaratmakta zorlanan kulüpler, bir süre sonra borç baskısı altında kalarak faaliyet karı da yaratamamaktadırlar. Bunun en kötü sonucu ise, kulübün rakipleriyle rekabet etme gücü ve yeteneğini yitiriyor olmasıdır Ücret/Ciro Oranları ve Bosman Etkisi Toplam Ücret/Ciro Oranları 95/96 50% 57% 46% 53% 58% Bosman Kuralı Yılı 01/02 62% 90% 49% 75% 69% Finansal Kriz Yılı 05/06 62% 58% 48% 58% 59% Bugün Not: %60 ve altı iyi; %70 üst limit; %80+ çöküş Ciddi Sıkışan/Batan Bazı Önemli Kulüpler Leeds Utd Fiorentina Lazio Roma Parma Chelsea Fulham Queens Park Rangers Bradford Ipswich Leicester Wimbledon Bolton Middlesbrough Portsmouth Wolverhampton Real Madrid Barcelona Juventus Dundee United Dortmund Bu kulüplerin bazıları el değiştirdi. Bazıları yeni yönetimlerle yeniden yapılanarak eski günlerine geri döndü. Bazıları ise halen eski günlerini aramaktalar. Kaynak: AT Kearney Playing For Profits Raporu, Tuğrul Aksar: Avrupa Futbol Sektörünün Finansal Analizi, Deloitte Football Finance Raporları, Takım Analizi -7-

9 KARLILIK PROBLEMİNİN TEMEL SEBEBİ FUTBOL ENDÜSTRİSİNİN ORGANİZASYON VE YÖNETİM YAPISIDIR Temel Sebepler Spor kulüplerinde paydaşların (taraftar, yönetici, sporcu, üye, personel) farklı beklentileri vardır ve bu beklentilerin bir araya gelmesi zordur Paydaş yapılarının yanı sıra üyelik yapıları da karmaşıktır çünkü spor kulüplerinde yönetim son yıllardaki krizlere kadar pek kurumsal olmamıştır Bu iki sebepten dolayı: Yönetimlerde rasyonel karar verme mekanizmaları zaman zaman kaybolmaktadır (populism) Yönetimler hesap verebilirlik ve şeffaflık ilkeleri mevcut olmadığından günü kurtarmak adına hatalar yaparlar (aynen politika gibi) Yönetimlerin elleri finansal olarak taşın altında olmadığından genellikle kulüpleri normal şirket yönettikleri gibi yönetmezler Çevre etkileri ve geniş paydaş yapısı spor kulüplerini normal şirketlerden farklı konuma konumlandırır. Bunun negatif etkisi yönetsel hataların gizlenmesidir. Hesap sorma mekanizmaları halen tam olarak gelişmemiştir Spor kulüplerinde sportif başarı olduğu sürece bütün hatalar gizlenebilir ki bu da gelecek için risktir (özellikle gelecekteki gelir harcanıp karşılığı ticari olarak alınamıyorsa) Krize Yol Açan Sonuçlar Yetersiz ciro yaratma kapasitesi Yönetimsel zafiyetlerden kaynaklı düşük ciro: sponsorluk, maç günü, taraftar gelirleri Taraftarın takımı tam sahiplenmemesinden kaynaklı düşük ciro Sportif başarısızlıktan kaynaklı gelirlerde düşüş Şampiyonlar Ligi performans geliri yerel lig ve kupa performans geliri TV yayın gelirleri maç günü gelirleri, vb. Taşınamaz oyuncu ve kadro maliyetleri Genellikle optimistik hedefler yüzünden yapılan yanlış transferler oyuncuları ikna etmek için verilen ekonomik olmayan teklifler Taraftarı havaya sokmak için yapılmış ağır maliyetli, stratejiye uymayan yanlış transferler Yüklü menajer giderleri, vb. Nakit akım sorunları Genellikle hatalı borçlanmadan kaynaklı; spor kulüpleri gelirleri volatil olduğundan borç her zaman riskli Kaynak: Takım Analizi, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski), Organizational Restructuring of German Football Clubs Raporu (Wilkesmann, Blutner) -8-

10 BU SEBEPLE KULÜPLERDE YENİ SAHİPLİK VE YÖNETİM YAPILARI ORTAYA ÇIKMAYA BAŞLAMIŞTIR Klasik Model - Üye Kayıt Sistemi/Dernek Küresel Modeller- Şirketleşme Bu model klasik spor kulübü modelidir: üyelerden oluşan genel kurul ve aday olan yönetimler. Bu modelde kurumsal yönetim, yönetim devamlılığı ve sürdürülebilir ticari başarı çok zordur. Üyeler kulübün finansal ortağı olmadıklarından ticari bir bağlantıları da yoktur; ana kriter hep sportif başarıdır bu bağlamda yönetimler gider gelir. kulüp yönetimin şahsi kaynaklarına ve idare becerisine bağlıdır. Bazı örnekler: Alman Modeli- Denetim ve Yönetim Komiteleri Olan Profesyonel Yönetimli Klasik Model Klasik modelin ekonomik konuları da ele alan versiyonudur. Ana artısı genel kurulun seçtiği genelde profesyonellerden oluşan denetim ve icra kurullarıdır. Bunu tüzüğüne yazarak uygulayan ilk kulüp Shalke 04 tür. Kulüp kendini işleyiş olarak tipik bir Alman limited şirketine çevirmiştir. Yapı genel kurul, seçim kurulu ve seçim kurulunun aday göstermesi sonrası genel kurulun seçtiği denetim ve denetim kurulunun atandığı yönetim kurulundan/icra kurulu (11 kişi, 5 tanesi icra kurulu; diğerleri ise dış yönetim kurulu üyeleri) oluşuyor. Denetim kurulu tamamen profesyonel ve kulübü yönetme yetkileri var. Sistemde Shalke taraftar derneğinin aday gösterdiği üyelerden bir tanesi ve kulübün içinden seçilen bir de amatör şube sorumlusu da icra denetim kurulunda bulunuyor. Örnekleri: Aile Şirketi Ara Model Borsa/AŞ Tek sahip yada aileye bağlı model. Model çok tartışılıyor. İngiltere de çok popüler. Tek artısı en azından kulübü kendi işi olarak gören bir hissedarın olması. Örnekler: Klasik modelin devamı gibidir. Burada kulübün bir kısmı; örneğin sadece gelirleri halka açılır. Örnekler: Kulüp normal bir şirket gibi borsaya açılır veya AŞ olur. Finansal olarak çıkış ve inişler yaşasa da futbolda pek çok AŞ vardır: Geniş Tabanlı Taraftar/AŞ Bu klasik modele yakın bir yapıdır ancak modelde genel kurul katılımcı sayısı çok olduğundan rasyonel kararlar alınıp, kulüp şirket gibi yönetilebilir. Bu modelde İspanyollar ağırlıktadır. Örnekler: Kulüpleri kar odaklı sosyal kulüp haline getirmeye çalışan taraftar gruplarının kulübe ortak oldukları ve İngilizlerin 2000 yılında başlattıkları hükümet destekli model. Şu an İngiltere de 4 profesyonel, 8 amatör takımın çoğunluk hisseleri taraftardadır. Taraftar gruplarında geniş katılım, demokratik yapı, iş planı ve uygun katılım şartları aranmaktadır Klasik model yönetsel sorunlardan dolayı başarısızdır; bugün değilse bile bir gün başarısız olacaktır. Diğer modeller ise duruma özeldir Kaynak: Takım Analizi, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski), Organizational Restructuring of German Football Clubs Raporu (Wilkesmann, Blutner); Endüstriyel Futbol İçinde Türk Spor kulüplerinin Şirketleşmeleri (Mete İkiz), Supporters Direct Web-Sitesi -9-

11 KULÜP YÖNETİMLERİ FİNANSAL PROBLEMLERDEN DOLAYI PEK ÇOK YENİDEN YAPILANDIRMA PROJESİ UYGULAMIŞTIR Bazı Örnekler Başarılı Dünyanın en ünlü futbol kulübü olan Real Madrid borçlarından kurtulmak için 300 mn değerinde olan Ciudad Deportiva spor kompleksini sattı. Parayı ticari başarıyı da düşünerek Los Galacticos projesinde değerlendirip uluslararası ciro artışını sağladı. kulüp negatif olan FAVÖK rakamı sezonunda 42 mn; bir sonraki sezonda da tahmini olarak 71 mn rakamına çıkardı 55 mn borç ve düşük sportif başarı ile eski günlerini arayan Barca bir taraftar hareketi yönetimi değiştirdi. Güçlü profesyonellerden oluşan kadro ile başa gelen LaPorta önce bir tespit çalışması ardından da stratejik plan yaptı. Kulüp ciro sıralamasında 3 yılda 11 basamak atlayarak da Avrupa nın finansal olarak en büyük 2.kulübü oldu. Bu dönemde 2 lig, bir de şampiyonlar ligi kupası kazandı 2.Lig şoku, skandallar, borçlar ve yıldızların takımdan ayrılmasına rağmen Juventus küresel taraftarı, yapmış olduğu uzun vadeli sponsorluk ve yayın anlaşmaları sayesinde finansal olarak zarar görmedi; hatta kara geçti. kulüp stad, ticaret parkı ve antreman sahaları projelerini de sürdürüyor. Aynı zamanda genç yeteneklere odaklanıyor Avrupa nın önemli kulüplerinde PSV sportif başarısızlıkların ardından sezonunda 10 mn kaybetti. Bir ara arazilerini satarak borç ödemeyi düşünen kulüp, gençleştirme modeli ve yeni hocası ile bu yıl yine Avrupa da çeyrek finale kaldı; liginde de şampiyon oldu Kaynak: Tuğrul Aksar: Avrupa Futbol Sektörünün Finansal Analizi, Deloitte Football Finance Raporları, Takım Analizi Başarısız Köklü İngiliz kulübü Leeds yanlış büyüme ve tutarsız harcamanın cezasını dirense de küme düşerek ve kayyuma devredilerek çekti. Leeds yııldızlarla dolu kadrosundaki oyuncuları satarak (Viduka, Ferdinand, Smith) bir süre ayakta kalmaya çalışsa da 2003 yılında %80i bulan ücret/ciro oranı ile sürdürülemez durumun sinyallerini veriyordu Kulübün sahibinin mali borçları yüzünde sıkışan, kulübün kontrolsüz yönetilmesinde dolayı cezalandırılarak liglerden düşürülen Fiorentina, amatör kümeden başlayarak yeni ve genç kadrosu tekrar liglere çıkıp 2006 Şampiyonlar Ligi bileti ile bitirdi. Ancak bu sefer de bahis ve maç ayarlama skandalında ceza alan Fiorentina ligden düşmekten tahkim ile kurtuldu. Ancak Şampiyonlar Ligi bileti yandı. 4 Avrupa kupası ve pek çok İtalya kupası ile süslü altın çağlarını arası yaşayan kulüp, mali sponsoru ve sahibi Parmalat batınca çok zor durumda kaldı. Bunu altın çağını finansal olarak kapitalize edememesine de bağlamak gerekli. kulüp geçen sezon küme düşmekten son anda kurtuldu. Bu yaz kulüp C2 liginde bir kulüp sahibi 32 yaşında bir girişimciye 3 yıl kontrollü yönetim şartıyla satıldı Durumu Fiorentina ya benzeyen kulüp 2000 yılındaki şampiyonluk ve kupa sonrasında kontrolsüz harcamaları yüzünden iflasın eşiğine geldi yılında 68 mn zarar eden kulüp, el değiştirip yeniden yapılandı ancak çok başarılı bir sezon (6.lık ve UEFA hakkı) bu sefer de maç ayarlama skandalı ile sonuçlandı. Gençleştirme operasyonu yapan kulüp bu sezon ligi 3. tamamladı Krizlerde değişim yönetimini beceremeyen veya krizi anlayamayan kulüpler bir aileye devrolma, liglerden atılma, kayyuma devrolma gibi geri dönüşü olmayan noktalara gelmişlerdir (örn. Chelsea, Leeds, Fiorentina, vb.) -10-

12 AYRICA REGÜLATÖRLER FUTBOLDAKİ FİNANSAL KRİZLERİ ÖNLEMEK ADINA KONTROL MEKANİZMALARI GELİŞTİRMİŞLERDİR UEFA CEO OLSSON: Pek Çok Kulüp Uzun Vadeyi ve Geleceği Değil Günü Düşünüyor...Bu Bir Nevi Finansal Doping...Gelecekte Taşınamaz Borçları Olan Kulüpler Olmayacak; Olursa Yarışamayacak. Gerçekliğine İnanmadığımız Durumlarda Bağımsız Denetçileri Kulüplere Sokacağız UEFA Kriterleri UEFA'nın en kilit sorunları, birden fazla kulüp sahipliğinin engellenmesi, kulüp yapılarının mali güvencelere bağlanması, rahat seyir ortamının sağlanması ve genç sporcuların desteklenmesi. UEFA'nın kulüpleri denetim ve düzen altına almak için getirdiği 'Kulüp Lisans Sistemi' var. Popüler adıyla, '2004 UEFA Kriterleri'. UEFA'nın resmi internet sitesinden indirebileceğiniz bu kriterler ekleriyle birlikte 160 sayfayı buluyor sezonu öncesinde bütün kulüplerin bu kriterlere göre lisans alması gerekiyordu. Bu 2007 ye kadar uzatıldı. Kriterler 5 grupta toplanıyor ve lisans alamayan kulüp Avrupa da yarışamıyor. UEFA bunun ulusal ligler için de uygulanmasını talep ediyor ve bazı ulusal bunları uyguluyor: 1.Sportif kriterler (genç oyuncular) 2.Altyapı kriterleri (seyir ortamı, stad kriterleri) 3.Personel ve yönetim kriterleri (profesyonelleşme) 4. Hukuksal kriterler (ortak yasal altyapı) 5.Mali kriterler (ücret rasyoları, şeffaflık, sağlıklı mali yapı) Halen İrlanda, Galler, İskoçya, Almanya, Fransa, Belçika ulusal yarışmalar için UEFA ışığında kendi kriterlerini belirledi. Özellikle Belçika, İsviçre, İtalya ve Fransa gibi ülkelerde bu kriterler sıkı bir biçimde uygulanıyor. Kulüpler kapandı, alt kümelere düşürüldü. Bizde federasyon bu işi başlatamadı. Sonra da kulüplerin beyanlarını esas aldı. Kriterleri uygulayan ülkeler, bizim gibi ülkelerde işin sulandırılmasına karşı çıktılar. UEFA da mali kriterleri 2007'ye kadar yaydı. Daha sert mali kriterler gündemde İngiltere Tartışılan Kriterler UEFA Yükümlülükleri (FA tarafından da uygulanan): Yıllık denetlenmiş finansal raporların sunumu Kulübün oyuncu ve yöneticilerine lisans dönemi öncesi borcu olmadığının kanıtı Vergi borçları olmadığının kanıtı Lisans dönemi için olası iniş çıkışlara karşı likidite ihtiyacının tanımlanması, kaynakların gösterilmesi, olası kriz planları Kulübün geçmiş dönem bütçe ve önceden açıkladıkları yıllık raporlardan sapma oranları ve sebepleri Sermaye yeterliliğinin ve pozitif sermaye durumunun kanıtı (taslak) FA ve UEFA tam uyum üzerine çalışıyor. İngiltere de rekabet ve krizlerin önlenmesi için lisanslama sistemi de gündemde FA bir de spor kulüpleri kurumsal yönetim ilkeleri raporu hazırladı Ek Yükümlülükler: 2004/2005 sezonu itibari ile bütün kulüpler FA ya bütçelerini sunmak zorundalar 2 ve 3. liglerde ücret/ciro oranı %60 ı aşamaz Kayyum yönetimine düşen kulüplere 10 puan ceza. Premier lig için 9 puan ceza Ligden yükselen kulüplerin düşen kulüpler için bir paraşüt fon oluşturması Ücret/ciro oranları %70den yüksek kulüplere bir üst lige çıkma hakkı verilmemesi (taslak) Kaynak: Takım Analizi, NTV, Radikal, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski); UEFA ( ) -11-

13 BUNUN DOĞRULTUDA FUTBOLDA KURUMSAL YÖNETİM CİDDİ ANLAMDA HAYATA GEÇMEKTEDİR Lisanslama ve finansal fair play UEFA nın çok önemli bir gündem maddesidir -12-

14 BUGÜN ENDÜSTRİ PEK ÇOK ALANDA KRİTİK STRATEJİK TERCİHLERLE KARŞI KARŞIYADIR Spor Kulübü Stratejik Ajandası - Loca ve kurumsal paketlerle maç günü gelirlerini arttırmak - Stad gelirlerini yıla yaymak - Sponsorluk gelirlerini maksimuma taşımak - Kurumlarla ticari ilişkileri arttırmak - Sportif başarıya önayak olup performans ve yayın gelirlerini arttırmak Gelir Yaratma Finansal Yönetim Gider Yönetimi - Maaş giderlerini yönetmek - Performans düşüklüklerinden kaynaklı mali açıkları yönetmek - Haddinden fazla harcamaları engellemek - Performansa bağlı ödeme sistemleri yaratmak - Sağlıklı mali yapı; bütçelenmiş kayıtlı taşınabilir giderler - Kar odaklı yönetim - Doğru finansman modelleri - Likidite planları - Doğru, şeffaf raporlama - Strateji ve hedeflerle orantılı yatırımlar İş Performansı Kurumsal Yönetim Yatırımlar - Doğru sporculara yatırım - Altyapıya yatırım - Taraftarı daha iyi anlamak, daha iyi hizmet vermek için yatırım - Topluma yatırım - Yeni taraftarlar edinmeye yatırım (gençler ve futbol dışındaki kitleler) - Oyunun imajının yukarı çekilmesi - Regülasyon ve kontrollere uyum - Endüstrideki yeni gelişmelere liderlik etmek - Kurumsal yönetim yapısı Sağlıklı Endüstri Kulüp Yönetimi - Uzun vade planlama - Rekabet avantajlarının korunması - Şeffaflık, hesap verebilirlik ve yönetim ilkeleri - Kendini denetleyebilen kişilerden bağımsız mekanizmalar - İş performansının sportif olası başarısızlıklardan korunması Kaynak: Deloitte Annual Review of Football Finances

15 FUTBOL ENDÜSTRİSİ YAPISINDA HER KULÜP İÇİN GELİŞMİŞLİK DÜZEYİNE GÖRE STRATEJİK MODELLER MEVCUTTUR Futbol Kulüpleri İçin Stratejik Modeller Stratejik Model: Kalıcı Modeller Geçiş Modeli: Sürdürülemez Modeller Kulüp Gelişmişlik Düzeyi Küresel Marka BAŞARI Avrupa Yarışçısı Ulusal Yıldız Ulusal Yarışçı Yetiştirme Okulu ZAMAN Burada yapılabilecek en büyük hata geçiş modellerinden birinde takılıp kalmaktır ve maalesef 3 büyükler buna örnektir. Modeller arası geçiş belli bir zaman ve başarı sonrası planlı bir biçimde sağlanmalıdır. Burada hedefler ve uygulamalarda sürdürülebilirlik dolayısıyla da yönetim çok önemlidir Not: Modeller tercüme edilmiştir; orijinaller: Nurturing Farm, National Contender, National Star, European Contender, Established International Brand Kaynak: AT Kearney Playing For Profits Raporu, Takım Analizi -14-

16 HER KULÜP REAL MADRID OLMAK ZORUNDA DEĞİLDİR ANCAK HER KULÜP KENDİNE UYAN DOĞRU MODELLE BAŞARILI OLABİLİR En Büyük Risk Geçiş Modellerindedir Model Yetiştirme Ulusal Ulusal Avrupa Küresel Konular Okulu Yarışçı Yıldız Yarışçısı Marka Bu modeldeki kulüp tipi Küçük bölgesel kulüp. Limitli taraftar, şehir, iş desteği Uluslararası veya ulusal yıldız olmak gibi bir hedef yok Yerel kulüp. Zaman zaman gelen başarılar; Avrupa katılımı Ulusal yıldızların takıma katılımı; bazı iyi yabancı oyuncular Genelde şampiyon olurlar. Ulusal ligde yıldızdır. Genelde Avrupa da yarışır Ulusal seviyede ticari başarı vardır Ulusal yıldızdan küresel markaya geçiş dönemidir Ulusal arena ve Avrupa da devamlı başarı. Süper yıldız oyuncular. Küresel taraftar kitlesi. Küresel sponsorlar Ana Amaç Kendini finanse edebilmek Ulusal yıldız olmak Ulusal yıldızlığı sürdürmek Avrupa da başarı Küresel marka olmak; Avrupa da yıldızlaşmak Kazanmaya devam. Uluslararası iş geliştirme ve büyüme Ana Gelir Kaynağı Oyuncu satışından gelirler TV, sponsorluk, oyuncu satışları Dengeli gelir dağılımı Dengeli gelirler; yüksek giderler Futbol ve futbol dışı küresel gelir Neler Yapar? Neler Sunar? Üstün altyapı (oyuncu yetiştirme kabiliyeti). Genç oyuncu bulma, alma becerisi. Üstün antrenörlük becerisi İyi oyuncular güçlü kulüplere, geleceği olmayanlar alt liglere satılır; altyapı ve alt liglerden yeni oyuncular bulunur Yerel, küçük taraftar bazı vardır Genç oyuncu yetiştirmekten, yerel yıldız oyunculara kayma Yerelden ulusala kayan taraftar kitlesi Hedef genelde şampiyonluk veya Avrupa katılımıdır. Şampiyonluk olmasa da Avrupa katılımına genelde erişilir En iyi ulusal oyuncular kadrodadır. Kariyerlerinin en üst noktalarında küresel markalara satılır Güçlü bir taraftar kitlesi vardır Uluslararası bilinirlik vardır Ticari operasyonları mevcuttur Ulusal oyuncuların yanı sıra çok iyi uluslararası oyuncular kadrosundadır Taraftar kitlesi güçlüdür; artık uluslararası taraftarları olmaya başlamıştır Ticari operasyonları gelişmiş olabilir Dengeli futbol ve futbol dışı gelirler, süper yıldız kadrosu, güçlü marka imajı, güçlü kurumsal yapı ve küresel taraftar kitlesi İle futbol kulübü değil ana iş futbol olan bir küresel firmadır Güçlü Yanlar Düşük transfer ve maaş gideri Takım ruhu Sezona göre değişmekle birlikte zaman zaman iyi kadro ve performans Transfer bütçeleri dengeli sayılır Ulusal medya ve reklam verenlerin gözdesi; tutkulu ve sadık bir taraftar kitlesi vardır Ulusal yıldız ile aynıdır Güçlü marka imajı, güçlü tarih, güçlü kurumsal yapı, büyük ve küresel taraftar kitlesi Zayıf Yanlar Tutarsız sonuçlar ve hedefsizlik Tutarsız sonuçlar ve finansallar Performans düşüklülerinde kırılganlık Avrupa da başarısızlığa karşı kırılganlık Ciddi bir maaş faturası ve büyüklükten dolayı hep iyi yönetim ihtiyacı Fırsatlar Gelir maksimizasyonu İş modelinin daha geliştirilmesi Ulusal yıldız olabilmek fırsattır Avrupa da başarıların kapitalizasyonu Ulusal yıldızların satış gelirleri Başarılar sonrası doğru yönetim ile küresel marka olmak Gelirleri diğer kıtalara yaymak ve farklı gelir kalemleri yaratmak Tehditler Oyuncu üretememe Transfer piyasasına bağımlılık En büyük tehdit geçiş döneminde uzun süre kalmaktır Transfer piyasasına bağımlılık İyi oyuncu almada rekabet Başarılar sonrası doğru yönetim olmazsa finansal çöküntü Sahada başarısızlık, maaş maliyetlerinin artması Örnekler Auxerre, Manchester United 90 başları Fulham, Lens, Shaktar, CSKA Rosenborg, Porto, Lyon, Ajax Roma, Marseille, Dortmund, Leeds Real Madrıd, Barca, Man Utd Yerel Örnekler Gençlerbirliği, Çanakkale Dardanel Trabzonspor Galatasaray 1997, Beşiktaş Büyükler - Modele erişmekteki ana engeller İyi altyapı, akademi, antrenör ve oyuncu izleme becerileri geliştirmek Zorluk modelde uzun süre kalmaya dayanabilmektir Taraftar bazı; kurumsal yapı kurmak; gelir maksimizasyonu ve gider yönetimi Bu modele erişmek için ulusal yıldız olmanın yanı sıra Avrupa da başarı şarttır Bu modele ulaşma şartları geleneksel bir küresel firmanın şartlarıdır (örn. Coca Cola) Kaynak: AT Kearney Playing For Profits Raporu, Takım Analizi Stratejik Model Geçiş Modeli -15-

17 BU MODELLER İLE LEEDS VE MANCHESTER UTD İNCELENDİĞİNDE İYİ YÖNETİM VE GEÇİŞ DÖNEMLERİNİN ÖNEMİ GÖRÜLEBİLİR 2004 Yılı: Stratejik Modeller ve Bazı Kulüpler Avrupa Yarışçısı Arsenal Dortmund Roma Inter Milan Marseille Galatasaray Fenerbahçe Beşiktaş Leeds Utd 02 Sportif Başarı (1) Leeds Utd 01 Leeds Utd 99 Ulusal Yıldız FC Porto Lyon Rosenborg Dynamo Kiev Küresel Marka Real Madrid Barcelona Manchester Utd 99 AC Milan Bayern Munich Juventus Manchester Utd 97 Manchester Utd 95 Manchester Utd 04 Leeds Utd 04 Leeds Utd 03 Ulusal Yarışçı Fulham Lens Shakhtar CSKA Trabzonspor Yetiştirme Okulu Ajax Auxerre Nantes Bilbao Gençlerbiriliği Manchester Utd 93 Leeds Utd 96 Başarısız Başarılı Finansal Başarı (2) (1) Son 15 yıldaki Avrupa ve yerel yarışmalardaki başarıya (galibiyetler) göre hesaplanmıştır (2) Son 5 yıldaki finansal başarıya göre hesaplanmıştır Not: Türk kulüpleri takımca yerleştirilmiştir Kaynak: AT Kearney Playing For Profits Raporu, Takım Analizi -16-