KÜÇÜK İŞLETME YÖNETİMİ

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2819 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1777 KÜÇÜK İŞLETME YÖNETİMİ Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Nurdan SEVİM (Ünite 1, 2) Doç.Dr. Gülten GÜMÜŞTEKİN (Ünite 3, 7, 8) Yrd.Doç.Dr. Muammer SARIKAYA (Ünite 4, 5) Yrd.Doç.Dr. Özlem SAYILIR (Ünite 6) Editör Doç.Dr. İ. Cemil ULUKAN ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Küçük İşletme Yönetimi ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Küçük İşletmelerin Özellikleri 2 2. Küçük İşletme Fonksiyonları Küçük İşletmelerde Planlama Küçük İşletmelerde Örgütleme Küçük İşletmelerde Yöneltme Küçük İşletmelerde Denetim Küçük İşletmelerde Stratejik Yönetim Aile İşletmelerinin Yönetimi iii

4 Önsöz Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de işletmelerin büyük çoğunluğunu küçük ölçekli işletmeler oluşturmaktadır. Küçük işletmeler üretim, istihdam ve yarattıkları katma değer açısından ekonomilerin temel taşları olarak kabul edilmektedirler. Nispeten küçük bir sermaye ile kurulabilmeleri, ülkenin her tarafında faaliyette bulunabilmeleri ve genel giderlerinin düşük olması bu işletmelerin kuruluşunu çekici kılan önemli faktörler olmaktadır. Küçük işletmeler sağlamış oldukları canlı üretim ve rekabet ortamıyla ülkeye ve topluma zenginlik, iş imkânları, tüketiciler için yeni seçenekler sağlamaktadırlar. Ancak, diğer taraftan, küçük işletmeler teknolojik, yönetimsel ve finansal açıdan sıkıntıları olan işletmeler olarak da bilinmektedir. Son yıllarda yaşanan küresel ve bölgesel ekonomik daralmalar ve krizler de küçük işletmelerin yönetimi konusunun daha dikkatlice ele alınmasını zorunlu kılmıştır. Ülkemizde küçük işletmeler, hizmet sektörü de dâhil olmak üzere tüm işletmelerin % 90 nından fazlasına karşılık gelmekte ve toplam istihdamın % 76,7 sini yaratmaktadırlar. Küçük işletme yatırımlarının, toplam yatırımlar içindeki payı %38, toplam katma değer içindeki payı ise %26,5 dir. Ayrıca bu işletmelerin toplam ihracat içindeki payları ortalama %25-30 oranında gerçekleşmekte; toplam banka kredileri içindeki payı ise % 25 in altında seyretmektedir. Kısaca, küçük işletmelerin tüm işletmeler ve istihdam içindeki oranı yüksek düzeyde, toplam yatırımlar ve toplam üretim içindeki oranı orta düzeyde, toplam kredilerdeki ve ihracattaki oranı ise düşük düzeydedir. Acaba küçük işletmeler aleyhine neden böyle dengesiz bir tablo ortaya çıkmaktadır? Bunun cevabı aslında küçük işletmelerin nasıl yönetildiği ile yakından ilgilidir. Ne yazık ki bu işletmelerin yönetimi genellikle sahip-yöneticinin sınırlı yönetim bilgi ve becerisiyle şekillenmektedir. Oysa bir ülke için yaşamsal önemi yukarıda vurgulanan küçük işletmelerin çok daha etkin bir şekilde yönetilmesi gereklidir. İşte bu kitabın yazılma amacı da sizlerin küçük işletmelerin yönetimi konusundaki bilgi ve becerilerinizi arttırmak, küçük işletme yönetimine daha somut, daha bilimsel yaklaşmanızı sağlamaktır. Belki bazılarınız küçük bir işletmede yönetici ya da bir personel olarak çalışmaktasınız, belki bazılarınız da küçük işletme sahiplerisiniz. İşletmelerin büyük çoğunluğu küçük işletme niteliği taşıdığından sizlerin de küçük bir işletmede -en azından belli bir süre- çalışma deneyimi yaşıyor ya da yaşayacak olmanız yüksek bir olasılıktır. Bu kitaptan öğrenecekleriniz sayesinde, işletme faaliyetlerini yürütülmesi esnasında karşılaştığınız olayları ve durumları daha objektif ve çeşitli açılardan değerlendirme becerisi kazanabileceksiniz. Edindiğiniz bilgi birikimi ve geniş bakış açısı, yönetsel araçları daha etkin bir şekilde kullanmanızda ve alacağınız kararların daha isabetli olmasında sizlere yardımcı olacaktır. Kitabımız, küçük işletmelerin sahip olduğu özelliklerin ele alındığı ünite ile başlamaktadır. Ardından, küçük işletmelerde yürütülen işletme fonksiyonları 2. ünitede toplu olarak ele alınmaktadır. 3. üniteden başlayarak, genel işletme fonksiyonu olan ve kitabımızın ana konusunu oluşturan yönetim fonksiyonunun alt fonksiyonları olan planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim fonksiyonları detaylı olarak incelenmektedir. Son yıllarda şiddetini arttıran artan küresel rekabet, önceleri sadece büyük işletmelere özgü olduğu düşünülen stratejik yönetim yaklaşımının küçük işletmeler kapsamında da ele alınmasını gerekli kılmıştır. Bu gerçekten hareketle, 7. ünite stratejik yönetim yaklaşımı ve stratejik yönetim sürecine ayrılmıştır. Küçük işletmelerin çok büyük bir çoğunluğunun aile işletmesi olduğu bilinmektedir. Aile işletmeleri ise kendine özgü bir takım dinamiklere sahiptir. Küçük işletmeleri anlamak ve yönetsel açıdan daha başarılı olabilmek için onları aile işletmesi perspektifinden görmek bir zorunluluktur. İşte bu noktadan hareketle, 8. ünitede aile işletmeleri konusuna değinilmektedir. Bu kitabın sizlere ulaşmasında pek çok kişinin zihinsel ve fiziksel emeği vardır. Başta yazarlarımız olmak üzere, dizgi ve matbaa personelimize ve emeği geçen herkese buradan en içten teşekkürlerimi sunuyorum. Küçük işletmeleri yönetim açısından ele alan kitabımızın öğrenim süreciniz ve iş yaşamınızdaki başarınızda sizlere katkı sağlamasını umuyorum. Editör Doç.Dr. İ. Cemil ULUKAN iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Küçük işletmeleri tanımlayabilecek, Küçük işletmelerin özelliklerini açıklayabilecek, Küçük işletmelerin üstün ve zayıf yönlerini sıralayabilecek, Küçük işletmelerin sorunlarını tartışabilecek, Küçük işletmelerin toplumsal ve ekonomik önemini aktarabilecek, Küçük işletme kuruluşları ve destek kurumlarını listeleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Büyüme Esneklik Girişim Girişimcilik İhracat İstihdam KOSGEB Küçük İşletme Lonca Sanayi İçindekiler Giriş Küçük İşletme Kavramı Küçük İşletmelerin Belli Başlı Özellikleri Küçük İşletmelerin Üstünlükleri Küçük İşletmelerin Zayıf Yönleri Küçük İşletmelere Özgü Sorunlar Küçük İşletmelerin Toplumsal ve Ekonomik Önemi Küçük İşletme Kuruluşları ve Destek Kurumları 2

7 Küçük İşletmelerin Özellikleri GİRİŞ Tüm dünyada işletmelerin büyük çoğunluğu küçük işletmelerden oluşmaktadır. Küçük işletmeler gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomilerde üretim, istihdam ve yarattıkları katma değer açısından ekonominin bel kemiği olarak kabul edilmektedirler. Bu işletmeler kalkınma düzeyleri ve sosyal, ekonomik, kültürel ve politik yapıları itibariyle birbirinden farklı olan birçok ülkenin ortak yönlerinden bir tanesidir. Küçük işletmeler hem ekonomik sistemdeki işletme sayısı, hem de üretim ve istihdama olan katkıları itibariyle var oldukları ülke ekonomilerinde önemli yer tutmaktadırlar. Küçük işletmeler bölgesel gelişmişlik farklarının giderilmesi, mülkiyetin geniş bir alana yayılması ve istihdam olanağı yaratılmasında önem taşımaktadır. Son yıllarda yaşanan küresel ve bölgesel ekonomik daralmalar ve krizler küçük işletmelerin daha dikkatli bir şekilde ele alınmasını gerekli kılmıştır. Küçük işletmelerin tüm işletmeler ve istihdam içindeki oranı yüksek düzeyde, toplam yatırımlar ve toplam üretim içindeki oranı orta düzeyde, ihracattaki oranı ise düşük düzeydedir. Küçük işletmeler piyasalar içinde teknolojik, yönetimsel ve finansal açıdan dezavantajlı işletmeler olarak tanınmaktadır. Bunun en temel nedeni de üretken yapıdan taşeron görevini üstlenen fason yapıya dönüşmeye başlayan küçük işletmelerin öz kaynak, kredi, teşvik, yenilik, teknoloji, ölçek, katma değer, ihracat gibi sorunlarla uğraşmalarıdır. Küçük işletmeler tüm dünyadaki sanayinin önemli bir bölümünü oluşturur duruma gelmişlerdir. Gücünü bireysel girişimcilerden alan küçük işletmeler, ekonomik büyüme ve sosyal gelişme açısından önemli bir yere sahiptirler. Küçük işletmelerin genelde az bir sermaye ile kurulabilmeleri ve ülkenin her tarafında faaliyette bulunabiliyor olmaları yanında genel giderlerinin düşük olması, işletme kuruluşunu çekici kılan önemli bir neden olmaktadır. Küçük işletmeler canlı bir üretim ve rekabet ortamı sağlarlar. Bu ortamda topluma; zenginlik, iş imkânları, tüketiciler için yeni seçenekler, sağlık, eğitim ve refah hizmetlerinin etkin bir şekilde sağlanması, toplumdaki uç grupların (göçmenler, azınlıklar, uzun süreli işsizler ve ayrımcılığa maruz kalanlar) ve işe girmede dezavantajlı sosyal kesimlerin istihdam şansı bulması ve ekonomiye katılımlarını sağlar. Küçük işletmeler sayıları ve sağladıkları istihdam nedeniyle, Türk ekonomisinde çok önemli bir role sahiptir. Ülkemizde küçük işletmeler, hizmet sektörü de dâhil olmak üzere tüm işletmelerin % 99,8 ini oluşturmakta ve toplam istihdamın % 76,7 sini yaratmaktadırlar. Küçük işletme yatırımlarının, toplam yatırımlar içindeki payı %38 e, toplam katma değer içindeki payı ise %26,5 e ulaşmaktadır. Bu işletmelerin toplam ihracat içindeki payları, yıllar itibarıyla değişiklik göstermekle beraber, ortalama %25-30 oranında gerçekleşmekte; toplam banka kredileri içindeki payı ise % 25 in altında seyretmektedir. Ülkemizde küçük işletmelerin istihdam, katma değer gibi alanlardaki bireysel katkıları küçük görünmekle birlikte, sayılarının çokluğu nedeniyle ekonomideki toplam katkıları büyük bir anlam ifade etmektedir. KÜÇÜK İŞLETME KAVRAMI Küçük işletmeler ile ne kastedildiği ülkeler arasında hatta aynı ülkedeki farklı kurumlar ve yayınlar arasında farklılıklar göstermektedir. Küçük işletmelerin ne olduğunu ya da olmadığını daha iyi anlamak için önce onları tanımlarken ne tür ölçütlerin (kıstasların) kullanıldığını açıklayalım. 3

8 Küçük İşletmeleri Tanımlarken Kullanılan Ölçütler Küçük işletmelerin ülkeler ve bölgeler arasında farklı tanımlanmaları nedeniyle dünya genelinde ortak bir tanım bulunmamakla birlikte, genel olarak baktığımızda bu işletmeleri tanımlamada niteliksel ve niceliksel (sayısal) olmak üzere iki temel ölçütün kullanıldığı görülmektedir. Niceliksel ve niteliksel ölçütler ülkelerin ve sektörlerin sosyo-ekonomik durumlarına göre farklılık gösterebilmektedirler. Sizce küçük işletmelerin sınıflandırılmasında temel alınabilecek en önemli ölçütler hangisi olmalıdır? Niteliksel (Kalitatif) Ölçütler Küçük işletmeleri tanımlarken niceliksel ölçütlerin destekleyicisi olan niteliksel ölçütler olarak şu esaslar göz önüne alınmaktadır (Şimşek, 2002); Bağımsız yönetimin mevcudiyeti (yönetici bağımsızdır; yönetici aynı zamanda işletme sahibi olduğu için, dışarıdan denetlenmesi söz konusu değildir.), İşletme sahibinin belirli bir risk yüklenmesi, İşletme, maliyet ve yönetim öğelerinin bütünleşmesi, İşletme sahibi ile çalışan personel arasında yakın bir ilişkinin bulunması, Yönetimde uzmanlaşmanın az olması, Sermaye ve para piyasalarına katılamama, İşletme sermayesinin tamamen veya büyük bir bölümünün işletme sahibine ait olması, Pazar payının sınırlı olması ve pazarlarda daha az etkinlik, Hedef pazarın genellikle yöresel olması. Niceliksel (Kantitatif) Ölçütler Küçük işletme tanımlarının genelinde işletmelerin niceliksel ölçütleri temel alınmaktadır. Bunun nedeni niceliksel ölçütlerin daha kolay ölçülebilmesi ve tarafsız sonuçlar vermesidir. Küçük işletme tanımlarında karşımıza çıkan başlıca niceliksel ölçütler şunlardır (Müftüoğlu, 2007): İstihdam edilen personel sayısı Ücret toplamı ve işgücü maliyet toplamı Sabit varlıkların miktarı Sabit varlıkların değeri Makine sayısı Makine parkı değeri Kullanılan alan ve hacim Kullanılan malzeme miktarı ve maliyeti Enerji maliyeti 1) Çok küçük, 2) Küçük, 3) Orta ve 4) Büyük ölçekli işletmeler 4 Bilanço büyüklüğü Öz sermaye Sabit sermaye miktarı Çalışma (işletme) sermayesi İşletme kapasitesi ve kapasite kullanımı Satış tutarı Kâr hacmi Piyasa payı İhracat-satış tutarı oranı Nitel ve nicel ölçütler dikkate alınarak kimi ülkelerde küçük işletmelerin ikili, üçlü ve dörtlü sınıflandırmaya tabi tutulduğu görülmektedir. Şöyle ki: 1) Küçük ve 2) Büyük işletmeler, 1) Küçük, 2) Orta ve 3) Büyük ölçekli işletmeler

9 Ölçek büyüklüğü olarak gerek ülkemizde gerekse diğer ülkelerde ikili ya da üçlü sınıflandırma benimsenmiştir. Ülkeler arasında özellikle niceliksel ölçütler açısından farklılıklar dikkat çekmektedir. Örneğin İtalya ve Fransa da 500 kişiden az işçi istihdam eden işletmeler küçük işletme olarak tanımlanırken Belçika da 50 den az işçi istihdam eden işletmeler küçük işletme olarak tanımlanmaktadır. (Alpugan, 1998; Döm, 2008). Küçük işletmeleri niceliksel özellikleri ile yapılan tanımları ve sınıflandırmalarının yanında işleyişi açısından iki gruba ayırabiliriz. Geleneksel işletmeler ve büyüme odaklı işletmeler (Döm, 2008). Geleneksel işletmeler: Bu işletmelerde iş sahibi zamanının önemli bir bölümünü rutin günlük işlerle geçirir. İşyeri ve kendisiyle ilgili bir değişim talebi olmayan, belirli bir getiri düzeyi ile yetinilen işletmeler bu grupta yer almaktadır. Büyüme amacı taşımayan, pazar koşulları değişmekle birlikte bu gelişmelerden habersiz işletme sahiplerinin işyerleridir. Bu türden işletmelerde yönetim işi, rutin olarak günlük işleyişle sınırlı olmaktadır. Özellikle el sanatlarına yönelik faaliyet göstermektedirler. Büyüme odaklı işletmeler: Büyüme odaklı işletmeler ise, geleneksel işletmelerden farklı olarak büyüme amacıyla ve girişimcilik niteliklerine sahip bireylerce kurulmaktadırlar. Bazen geleneksel işletmeler böyle bir amaç taşımadıkları halde koşullar gereği kendiliğinden büyüyebilmektedirler. Ancak, işletme sahibinin girişimcilik nitelikleri yoksa uzun vadede bu başarıyı koruma ve büyümeyi sürdürme olasılığı çok düşüktür. Küçük İşletme Tanımları Küçük işletme tanımı ülkeden ülkeye, kurumdan kuruma, sektörden sektöre farklılık göstermektedir. Bazı ülkelerin resmi olarak açıklamış olduğu küçük işletme ya da küçük işletme tanımları mevcut iken bazı ülkelerde böyle ortak bir tanım mevcut değildir. Ülkeler küçük işletme tanımlarını, politikaları ve kaynakları çerçevesinde sermaye büyüklüğü, işçi sayısı ve ciro gibi belirleyici unsurlardan bir ya da birkaçını kullanarak belirlemektedirler. Bazı ülkelerin tanımlarının nasıl belirlendiğine ilişkin ölçütler Tablo 1.1 de verilmiştir. Tablo incelendiğinde tanım oluşturmada genel olarak gelişmiş ülkelerin ciro, sermaye ve çalıştırılan işçi sayısı ölçütlerini birlikte kullanarak küçük işletme tanımlarını oluşturdukları görülmektedir. Tablo 1.1: Ülkelerin Küçük İşletmeleri Tanımlamada Kullandığı Ölçütler ÜLKELER ÖLÇÜTLER Sermaye İşçi Sayısı Ciro + Sermaye + İşçi Sayısı Bangladeş Endonezya Gana Hindistan Nepal Nijerya Kenya Sri Lanka Brezilya Malezya OECD Tayland AB ABD Filipinler Japonya Peru Sudan Türkiye Venezuela Kaynak: Cansız, M. (2008). Türkiye de KOBİ ler ve KOSGEB. DPT Uzmanlık Tezleri, Ankara, s. 3. Avrupa Birliği, Ocak 2005 itibariyle güncellenen küçük işletme tanımında üçlü bir sınıflama yapmıştır. Bu sınıflamaya göre; 10 dan az çalışanı olan ve toplam bütçesi ya da iş hacmi 2 milyon Avro nun altında olan işletmeler mikro, 50 den az çalışanı olan, toplam bütçesi veya iş hacmi 10 milyon Avro nun altındaki işletmeler küçük, 250 den az çalışanı olan, toplam iş hacmi 50 milyon veya toplam bütçesi 43 milyon Avronun altında olan işletmeler orta büyüklükte işletme olarak tanımlamıştır (Öztürk, 2008). 5

10 OECD (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı) küçük işletmeleri sınıflandırırken; 1-4 arasında işçi çalıştıranları mikro, 5-19 arasında işçi çalıştıranları çok küçük, arasında işçi çalıştıranları küçük arasında işçi çalıştıranları orta büyüklükte işletme olarak tanımlamaktadır. OECD ülkelerinde genel olarak kullanılan tanımlamada küçük işletmeler 500 den daha az işçi çalıştıran işletmeler olarak ifade edilmektedir (Günuğur, 2001). ABD de küçük ve orta ölçekli işletmelerin resmi bir tanımı yoktur. ABD de küçük işletmelere her türlü bilgi ve finansman desteği veren federal bir kuruluş olan Küçük İşletmeler İdaresi nin Amerikan ekonomisindeki çoğu endüstride uygulamakta olduğu ölçü standardını çalışan işçi sayısı ve satış tutarı oluşturmuştur. ABD de çeşitli sektörlerin kullandıkları ölçütlerden bazılarına aşağıda yer verilmiştir. İmalat ve madencilik endüstrisinde 500 işçiye kadar, Tüm toptan satış ve ticaret endüstrisinde 100 işçiye kadar, Perakende ve hizmet endüstrilerinde 6.5 milyon Dolara kadar, Genel ve ağır yapı endüstrilerinde 31 milyon Dolara kadar, Özel müteahhitlik işlerinde 13 milyon Dolara kadar, Tarım endüstrilerinde 0.75 milyon Dolara kadar olan işletmeler küçük ve orta ölçekli kabul edilmekte olup, kesin bir nicel ölçü kullanılmayarak yıllık satış gelirleri 0.75 milyon Dolardan 32.5 milyon Dolara kadar olabilirken, işçi sayısı da 100 den 500 e kadar genişleyebilmektedir. Türkiye de uzun süre küçük işletmeler için farklı kurum ve kuruluşlarca farklı tanımlamalar kullanılmıştır. Küçük işletmeler için kullanılan bu farklı tanımlamaların karmaşaya ve farklı uygulamalara neden olduğu görülmüştür. Ancak tanımlamada farklılıklar bulunmasına karşın Türkiye de küçük işletmeler için en belirleyici unsurlardan birinin işletme sahibi ile işletmenin bütünleşmiş yapısı olduğu ortaya çıkmaktadır. 18 Kasım 2005 tarihinde Resmi Gazetede yayınlanan Bakanlar Kurulu kararı ile ülkemiz de resmi küçük işletme (KOBİ) tanımına kavuşmuştur. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmeliğinin 4 üncü maddesinde Küçük ve orta büyüklükte işletme (KOBİ) şu şekilde tanımlanmıştır: İki yüz elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hâsılatı ya da mali bilançosu yirmi beş milyon Türk Lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme, küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca KOBİ olarak adlandırılan ekonomik birimleri ifade eder. Aynı yönetmeliğin 5. Maddesi küçük ve orta boy işletmeleri kendi içinde şu alt sınıflara ayırmaktadır: a. Mikro işletme: 10 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 1 milyon Türk Lirasını aşmayan çok küçük ölçekli işletmeler, b. Küçük işletme: 50 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 5 milyon Türk Lirasını aşmayan işletmeler, c. Orta büyüklükteki işletme: 250 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 25 milyon Türk Lirasını aşmayan işletmeler. Küçük işletmelerin fonlardan yararlanmak için yapacakları başvurularda dolduracakları beyannameler ve başvuru formları, AB uygulamalarına uyumlu olarak hazırlanmıştır. Yönetmelik ile küçük işletme tanımının AB ile uyumlaştırılması sağlanarak, farklı küçük işletme tanımları nedeniyle, AB ile işbirliği ve destekler noktasında karşılaşılan sorunlara da çözüm getirilmiştir. 6

11 Türkiye de Küçük İşletmelerin Tarihi Türkiye de küçük işletmelerin tarihsel gelişimi 13. yüzyıla kadar dayanmaktadır. 13.yüzyılda Şeyh Mahmut Ahi Evran tarafından kurulan Ahilik Sistemi bir taraftan esnafın mesleki eğitim, sosyal güvenlik gibi hizmetlerini yerine getirirken; diğer taraftan esnafı sağlam duygularla birbirine bağlayan mesleki ve insani ahlâk kurallarına dayanan manevi bir birliği temsil etmekteydi, zamanla meydana gelen değişiklikler neticesinde bu birlik, yerini Lonca Sistemine bırakmıştır. Her iş kolunda kurulmuş birlik manasına gelen Lonca, günümüzdeki üretim kooperatiflerine benzer bir yapıya sahipti ve en önemli fonksiyonu, malın kalitesini yüksek tutmak ve standart üretimi gerçekleştirmekti. Ayrıca usta işçinin yetişmesi, iş ve ticaret ahlâkının korunması, işçinin elinden tutulması, belirli zamanda bağımsız sermaye sahibi olması, elde edilen malın müşterinin eline en kısa yoldan geçmesi, malın değerlendirilmesi, değerini koruması loncaların gördüğü işlerdendi. Loncalar, esnafı ve sanat sahiplerini sıkı bir disiplin içinde tutan kuruluşlardı. Cumhuriyetin ilanından hemen sonra 1924 yılında Ticaret ve Sanayi Odaları, Esnaf Odaları ve Ticaret Borsaları Yasası yürürlüğe girmiş ve küçük ve orta ölçekli işletmelere yol göstermeye devam etmiştir. Cumhuriyet sonrası dönem, İzmir İktisat Kongresi nin ulusal ekonomiyi kurmak amacıyla toplanmasının hemen ardından başlayan dönemdir yılında ortaya çıkan ve tüm ülkeleri etkileyen ekonomik kriz ile birlikte devlet daha aktif rol üstlenmeye, ekonomik olarak daha çok fonksiyonlar yüklenmeye başlamıştır. Türkiye Cumhuriyeti nin kuruluşundan sonraki ilk yıllarda bir yandan özel sektörün geliştirilmesine yönelik tedbirler alınmış (örneğin, üretici kesimin finansman sorununu gidermek amacıyla 1933 yılında T. Halk Bankası kurulmuştur), diğer yandan önemli temel maddeleri üreten Kamu İktisadi Teşebbüsleri kurulmuştur. Bu dönemde kamuya ait sanayi tesislerinin yedek parça ihtiyaçlarıyla bazı mamul ve yarı mamul girdilerini üretmek amacıyla kurulan pek çok küçük işletme bugünkü küçük ve orta ölçekli sanayimizin özünü oluşturmuştur li yıllar siyasi, ekonomik ve sosyal alanlarda değişimlerin yaşandığı bir dönem olmuştur. Özel sektöre daha fazla önem verilmesi ekonomide görülen canlanmanın en önemli sebeplerinden biri olmuştur. Hızlı sanayileşmeye bağlı olarak 1957 yılında Sanayi Sicil Kanunu yürürlüğe girmiştir dönemini kapsayan Birinci Beş Yıllık Kalkınma Planında küçük sanayicinin, esnaf ve sanatkarın sorunları ile ilgilenecek bir merkezi örgütün kurulması öngörülmüş olup, bu donatımdan, iç ve dış pazarların bulunması gibi faaliyetlerin yerine getirilmesi amaçlanmıştır. Ayrıca, 1964 yılında Esnaf ve Sanatkarlar Kanunu çıkarılmıştır. İkinci Beş Yıllık Kalkınma Planı ( ) döneminde birinci planda faaliyete geçmesi öngörülen merkezi örgüt, Küçük Sanayi Geliştirme Merkezi (KÜSGEM) adıyla 1970 yılında Birleşmiş Milletler Sanayi Kalkınma Örgütü (UNIDO) ile Sanayi Bakanlığı nın işbirliği sonucu Gaziantep te bir pilot proje olarak çalışmalara başlamıştır. Türkiye de tarihi 13. yüzyılda kurulan Ahilik sistemine kadar uzanan küçük işletmelerin, 1950 li yıllara kadar tüketicinin taleplerine ancak cevap verebilen durağan bir yapıya sahipken, 1980 lerden sonra özellikle Avrupa Birliği çalışmalarıyla birlikte önemleri artmaya başlamıştır li yılların başlarından itibaren uygulanan liberal ve ihracata dönük politikalar sonucunda, Türk sanayisi dış pazarlara yönelmiş ve ihracat içindeki sanayi ürünlerinin payı artmıştır. Bu dönemden itibaren Türkiye Cumhuriyeti hükümetlerince küçük ve orta ölçekli sanayiye verilen önem ve uygulanan destekleme politikaları sonucu bir zamanlar el sanatı kimliği ile üretim yapan küçük işletmeler modern teknoloji ürünü makine tezgahlarla dünya standartlarına uygun üretim yapmaya, kalite bilinci giderek gelişmeye ve daha çok dış pazarlara açılmaya başlamışlardır. Türkiye de faaliyet gösteren işletmelerin % 99,9 u küçük işletmelerden oluşmaktadır. Türk ekonomisinin de dinamik birimleri olan küçük işletmeler istihdamın %60 ını sağlarken, toplam ihracat içinde de %25 lik bir paya sahiptirler. Küçük işletmeler sanayi sektörünün %99,2 sini oluşturmakta olup, bu alanda yaklaşık olarak küçük ve orta büyüklükteki işletme sayısı 202 bine ulaşmıştır. Türkiye açısından küçük işletmelerin durumu değerlendirildiğinde, küçük işletmeler istihdam, katma değer gibi özellikler açısından bireysel olarak değerlendirildiğinde verileri küçük görünmekle birlikte, sayılarının çokluğu nedeniyle toplamda ekonomik anlamdaki katkıları önemli yer tutmaktadır. Küçük işletmelerin gelişimi kaçıncı yüzyıla kadar dayanmaktadır? 7

12 KÜÇÜK İŞLETMELERİN BELLİ BAŞLI ÖZELLİKLERİ Küçük işletmeleri büyük işletmelerden ayıran belli başlı özellikler arasında pazarı etkileme gücü, bağımsızlık ve kişisel etki açısından farklılıklar vardır. Bunları aşağıda açıklayalım: 1. Pazarı etkileme gücü: Küçük işletmeler büyük işletmelere kıyasla pazardan küçük bir pay aldıkları için, temin ettikleri ve hizmetlerin fiyatları ve ulusal üretim düzeyini etkileme gücü yüksek değildir. Küçük işletmeler özellikle büyükler tarafından kârlı olarak görülmeyen niş pazarlarda hakim güç olarak fiyat ve miktarı etkileme potansiyeline sahip olmaktadır. 2. Bağımsızlık: Küçük işletmeler kendi temel iş kararlarını verirken tamamen bağımsız olmaktadır. Büyük işletmelerde görülen biçimsel süreçlerden ve dışsal kontrollerden uzak daha rahat kendine hareket alanı yaratabilmektedir. 3. Kişisel etki: Küçük işletmelerde büyük işletmelerde görülen biçimsel yönetim yapısından ayrı olarak girişimcinin kişisel özellikleri ile bütünleşen kendisine özgü bir yönetim modeli gelişmiş olmaktadır. Yönetimin tüm karar alma aşamalarına dâhil olduğundan her aşamasında girişimcinin etkileri görülür. Küçük işletmelerde yaygın olarak görülen özellikleri şu şekilde açıklayabiliriz: Girişimcilik Özelliği: Dünya genelinde küçük işletmelerin sayılarının ve öneminin hızla artması girişimcilik kavramını ve girişimciliğin rolünü tekrar ekonomik gündemin ilk sıralarına yerleştirmiştir. ABD de yaklaşık her yıl altı milyon girişimci yeni iş fikirleri ve yatırımlarıyla iş hayatına başlamaktadır. Farklı kültür, ırk, cinsiyet, etnik kimlikten gelen bu girişimcilerin ortak özelliği kendi işletmelerini kurarak, kendi kendilerinin patronları olarak büyük Amerikan rüyalarını gerçekleştirmektir. Bu girişimcilerin büyük kısmı daha önce büyük işletmelerin bünyesinde çalışan, fakat bu işlerdeki hiyerarşi ve işleyişten sıkılarak özgürce hareket etmek isteyen kişilerden ve büyük işletmelerin küçülme ya da iflas gibi nedenlerle işten çıkardıkları kişilerden oluşmaktadır. Girişimciler önceleri büyük işletmelerin dünyasında gerçek iş yapmayan kişiler olarak algılansalar da onlar şimdi faaliyette bulundukları ekonomilerin kahramanları olarak görülmektedirler. Küçük işletmeler ABD nin ekonomisinde yeni ürünler ve hizmetler yaratmada öncü, teknolojik dönüşüme hızla uyum sağlayabilen, yeni işler yaratabilen, uluslararası pazarlara açılabilen işletmelerdir. Bu küçük işletmeler yeni şirketler açan, yeni iş sahaları yaratan, dünyadaki en sıkıcı problemler için yenilikçi çözümler getiren, yenilebilir kaynak kullanımı konusunda öncü işletmeler olarak büyük işletmelerin elde edemeyecekleri üstünlüklere sahiptirler (Longenecker vd., 2008). Küçük işletmelerin var olabilmeleri için işletme kurucularında bulunması gereken en temel özellik sizce nedir? Küçük işletmelerin sahip oldukları en önemli özelliklerinden biri girişimciliktir. Sahiplerinin girişimcilik özelliği küçük işletmelere çeşitli fırsatlar yaratmaktadır. Örneğin, küçük işletmelerin müşteri ile yakın ilişkiler içinde olmaları girişimcilerin müşteri tercihlerindeki değişim ile ilgili hızlı bilgi sahibi olmalarına, esnek olmaları elde edilen bu bilginin hızlı bir şekilde ürün, süreç ya da hizmet yeniliklerine dönüşmesine olanak sağlayabilir. Girişimcilik, küçük işletme yönetimi ve sahip yönetici kavramları birbirleriyle yakın ilişkili kavramlar olarak görüldüğünden, çoğu zaman aynı anlamda kullanılmaktadır. Küçük işletme yönetimi, çeşitli fırsatların farkına varılması ve yeni işlere cesaret edip girilmesi gibi süreçleri içerdiğinden bu yaklaşım normal karşılanabilir. Küçük işletmeler ekonomik değerin devamlılığını sağlayan kuruluşlar olmanın yanında girişimciliğin gelişimine aracılık eden işletmeler olarak algılanmaktadırlar (Kılıçer, 2011). Günümüzde girişimcilik kavramı daha çok risk alma, yenilikleri yakalama, fırsatları değerlendirme ve tüm bunların hayata geçirilme süreci olarak anlamlandırılmaya başlanmıştır. Bu anlamda hem şirket açma süreci, hem de yenilikler yapma süreci girişimcilik kapsamına girmektedir. Dolayısıyla yenilik yapmakla birlikte şirket kuruluşlarının bir girişimcilik göstergesi olarak kabul edilebileceği düşünülmektedir. Girişimcinin fonksiyonu, yeni bir buluşla veya yeni bir mal üreterek ya da eski bir malı denenmemiş 8

13 teknolojileri kullanarak yeni bir yöntemle üretmek suretiyle üretim sürecine yeni bir bakış açısı sağlamaktır. İşte kapitalizme atfedilen yaratıcı yıkıcılık teriminin bir ayağında rekabet, diğer ayağında da risk alma kabiliyetine bağlı bu girişimcilik öğeleri vardır. Girişimcilik yeni düşüncelere ve yenilikle açık ve gelecekte olabilecek değişimleri öngörebilecek kapasitede kişilerin vizyonuyla şekillenir. Girişimci belirsizlik altında karar alabilen, kararlı ve azimli, güçlü sezgi sahibi, iyi gözlemci, hayal gücü yüksek, kaynaklara ulaşabilecek ilişkiler ağına sahip, çok yönlü düşünebilen, ikna gücüne sahip olan, bağımsız düşünebilen, esnek, yaratıcı, kendine güvenen bir kişilik olarak şekillenmektedir (Öztürk, 2008). Farklı özelliğe sahip girişimcilerin kendi işletmelerini kurma isteklerinin altında çeşitli nedenler ve yönlendiriciler vardır. 38 farklı girişimci üzerinde yapılan bir araştırmada girişimcilerin kendi işletmelerini kurmak için ilk nedenlerinin kendilerine daha iyi bir dünya yaratmak üzere kendi işletmelerini kurdukları ortaya çıkmıştır. Araştırmaya katılan girişimcilerin hepsi hayal ettikleri bu dünyayı kurabilmek için ilk adım olarak kurdukları işletmelerinde yeni bir ürün ya da hizmet yaratmanın gerekliliği konusunda hem fikirdirler. Girişimciliği anlamlı işler yapmak olarak değerlendirmektedirler. Bir girişimcinin yeni bir işletme kurduğunda ve bu emeğinin karşılığında beklediği beş ödül vardır (Longenecker vd., 2008). Bunlar: Para kazanmak, bağımsız olmak, özgürlük, kişisel tatmin ve kişisel başarıdır. Esneklik: Küçük işletmeler farklılık gösteren ve sürekli değişen tüketici istek ve ihtiyaçlarını, tüketiciye daha yakın oldukları ve onlarla daha çabuk iletişime geçebildikleri için daha çabuk algılayabilmekte, üretim sürecinde süratle değişikliğe giderek tüketici taleplerine cevap verebilmektedirler. Çünkü küçük işletmeler üretim ve satışlarının değişen piyasa koşullarına ayak uydurmasında büyük işletmelere göre daha esnek bir yapıya sahiptirler li yıllara kadar küçük işletmeler nitelikli işgücü, yüksek teknoloji ve otomasyon sistemine sahip olmayıp genelde beden gücüne dayalı olarak faaliyette bulunmuşlardır sonrasında küçük işletmelerin bir kısmı yine beden gücüne dayalı faaliyetlerde bulunurken, diğer küçük işletmelerde son derece ileri teknoloji ve nitelikli işgücü kullanılır duruma gelmiştir. Bilgisayarlı teknolojiler büyük miktardaki üretimlerin daha da esnek yapılabilmesini sağlamaktadır. Büyük işletmelerin talep yapısının, tüketici tercihlerinin değişmesinden dolayı üretim sürecinde hızlı bir değişikliğe gitmesi, daha uzun süreli ve daha yüksek maliyetli olmaktadır. Küçük işletmeler bölge ve bölge dışından gelen karmaşık, çeşitli ve isteyene özel ürün taleplerini kısa süre içerisinde karşılayabilme imkânlarına ve talep koşullarına çabucak uyum sağlama imkânına sahiptirler. Küreselleşen dünyada firmaların uzun süreli ayakta kalabilme ve yüksek kârlar kazanabilme potansiyeli yüksek hacimli kütlesel üretimden yüksek kaliteli kişiye özel mallar üretimine kaymaktadır. Bu tip özel üretim ve yüksek kaliteli mallar ise büyük oranda hizmet unsuru içermektedir. Bu tür üretim tarzını ise küçük işletmeler kolaylıkla gerçekleştirebilecek esnekliğe sahiptirler. Yeniliklere Açık ve Müşteriye Daha Yakın Olma: Büyük işletmelere oranla küçüklerin her düzeyde müşteriye daha yakın olmaları, onların müşteri sorunlarını daha kolay anlamalarına ve neticesinde hemen pazarlanabilir teknik icatlarda bulunmalarına yol açmaktadır. ABDde, yeniliklerin işletme büyüklüklerine göre hangi grupta daha fazla olduğunu bulmak amacıyla yapılan araştırmalarda, teknik yeniliklerin yarıdan fazlasının küçük işletmeler tarafından gerçekleştirildiği ortaya çıkmıştır. Bunun sebepleri, küçük işletmelerin tüketiciye inerek ihtiyaçlarını araştırıp ona göre yenilikler peşinde olmalarına karşılık, büyük işletmelerin merkezi yönetimi benimsemiş olmalarından dolayı önceden işletme ihtiyaçlarına göre belirlenmiş tasarıma sadık kalınarak ihtiyaçların yapısının değişmesini dikkate almamaları ve müşterilerle yeterli düzeyde ilişki kuramamalarıdır. Teknik Yeniliklerde Daha Fazla Verimlilik: Küçük işletmeler büyük firmalardan daha fazla teknik yeniliklerde bulunmaktadır. Amerikan Ulusal Bilim Vakfı nın yaptığı bir araştırmaya göre, araştırma geliştirme faaliyetlerinde harcanan her bir Dolar için küçük işletmeler büyük işletmelere oranla yirmi dört kat daha fazla yenilik üretmektedir. Bunun sebebi küçük işletmelerin araştırma projelerini hızlı bir şekilde uygulamaya koyup yenilik ve değişiklikler yaparak pazara sürebilmeleridir. Büyük işletmeler ise projelerini geniş kapsamlı ve çok kişi üzerinde yaptıkları için ağır kalmaktadırlar. 9

14 Üretimdeki Boşlukların Hızla Doldurulması: Küçük işletme çalışanları, tek bir alanda uzman olmayıp, genellikle işletmedeki temel işlevlerin hepsini bilmektedirler. Herhangi bir elemanın eksikliği durumunda bu boşluk işletmede çalışan başka bir elemanla anında doldurularak üretim sürecinde doğabilecek bir aksamaya meydan vermemektedirler. Bürokrasinin ve Yönetici Grubunun Az Olması: Bir işyerinde karar alıcılar ve bürokrasi ne kadar fazla ise verimlilik de buna bağlı olarak düşmektedir. Küçük işletmelerde karar alıcılar üretim süreci içinde çalışanlarla iç içe olduklarından üretim kararlarını isabetli ve hızlı bir şekilde alabilmektedirler. Büyük işletmelerde ise geniş bir hiyerarşik karar alma mekanizması olduğundan ve karar alıcılar üretim hattından uzakta, konuya vakıf olmadıklarından dolayı yanlış kararlar alabilmekte veya doğruyu bulana kadar değişen piyasa koşullarına ayak uydurmakta geç kalmaktadırlar. Genellikle riski sevmeyen işletme muhasebecileri tarafından izlenmeleri ve yöneticilerin dinamiklikten yoksun olmaları uzun dönemli fırsatları kullanamayan bir duruma gelmelerine sebep olmaktadır. Çalışanlarla Daha Yakın İlişki: Küçük işletmelerde çalışanlarla işyerinin sahibi ve/veya yöneticisi arasında daha yakın ilişkiler mevcuttur. Bu tür işyerlerinde işçi patron ayrımı yapılmadan karşılıklı güven ve yakınlık duygusu olduğundan bir aile havası içerisinde işçilerin işlerini sevmeleri sağlanmakta verimlilik ve kalite artmakta, çalışanlar yaptıkları işle özdeşleşmektedir. Bu yakın ilişkiler neticesinde işletme içerisinde etkin ve gayri resmi bir iç haberleşme ağı oluşmaktadır. Bu kuvvetli ağ problemlerin aşılmasında etkili ve hızlı bir çözüm sağlar. Böylece işletme dışındaki değişmelere karşı da çabuk uyum sağlanabilmektedir. Büyüme: Küçük işletmelerin en önemli özelliklerinden biri de büyüme potansiyellerinin büyük işletmelere göre daha fazla olmasıdır. Küçük işletmelerin performansları büyüme ile ölçülmektedir. Büyüme bu işletmeler için en zorlu dönemdir ve işletmeler bu dönemde kendilerini yenileyerek farklı pazarlarda farklı ürünler ve hizmetlerle var olmaya çalışırlar. Büyüme dönemi işletmeler için zor olduğu kadar kritik bir öneme de sahiptir. Yanlış zamanda plansız, işletme ile uyumsuz bir büyüme işletmenin varlığı için bir tehdit unsuru oluşturabilir. İşletmelerin büyüme yeteneklerini endüstrideki rekabetin boyutu, işletmenin coğrafik konumu, işletmenin başarı derecesi, korunma düzeyi, ürünün evrenselliği ya da özgünlüğü, finansal kapasitesi, girişimcinin ve yönetim ekibinin büyüme isteği ve kapasitesi gibi faktörler etkiler (Döm, 2008). KÜÇÜK İŞLETMELERİN ÜSTÜNLÜKLERİ Ulusal ekonominin önemli bir bölümüne küçük işletmelerin sahip olması şaşırtıcı bir sonuç değildir. Bu durum, büyük işletmelerin küçük işletmeleri koruması ya da onlara yardımseverlik duyguları içinde yardım etmesi ya da kamunun bu işletmelere yardım programlarının sonucu oluşmuş bir durum değildir. olabilirler? Küçük işletmeler neden büyük işletmelere göre daha avantajlı Küçük işletmeler, birçok açıdan büyük işletmelerden daha fazla üstünlüğe sahiptirler. Küçük işletmeler büyük işletmelerle rekabet etmede girişimciye iki temel avantaj sağlayabilir. Bunlar; müşteri ve işletme personeli ile daha yakın ilişkiler içerisine girebilmek ve pazarlama, üretim ve hizmet konularında büyük işletmelere göre daha esnek olabilmektir. Küçük işletmeler faaliyette bulundukları yerel pazarı daha iyi tanıyan, pazarın özelliklerini ve gereksinimlerini daha iyi görebilen, pazardaki alıcı ve satıcılarla daha yakın ilişkiler içerisinde olan işletmelerdir. Özellikle, müşteriyle olan yakın ilişkileri, bu işletmelere büyük işletmelerin sahip olamayacakları bir üstünlük sağlamaktadır. Pazarı yakından takip edebilen, müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi bilen ve personeliyle daha yakın ilişkiler kurabilen küçük işletmeler üretim, pazarlama ve hizmet konularında büyüklerden daha fazla esnekliğe sahiptirler. Bu esneklik, dış çevrede meydana gelebilecek değişikliklere yerinde ve zamanında uyum sağlayabilme imkânı tanıdığından, küçük işletmeler birçok olumsuzluğu daha az bir zararla karşılayabilmektedirler. Küçük işletmeler (Akgemici, 2001); 10

15 Bir ürün ya da hizmet için yatırım yapmadan önce faaliyette bulunacakları pazarın tepkisini daha kolay ölçebilmektedirler. Küçük işletmeler yeni fikir ve buluşların ortaya çıkarılıp gerçekleştirilmesinde önemli rol oynarlar. Yeni bir buluşun pazarda satılabilir bir ürün haline dönüştürülebilmesi, genellikle bu buluşun hedef pazarda bir deneme sürecinden geçirilmesini gerektirir. Yönetim fonksiyonundan çok denetim fonksiyonuna daha fazla ihtiyaç duyarlar. Üretim fonksiyonu diğer fonksiyonlara göre daha önemlidir. Daha az yatırımla daha çok üretim ve ürün çeşitliliği sağlamaktadırlar. Üretilen mal veya hizmete olan talebin sınırlı olduğu pazarlarda faaliyette bulunabilirler. Kolay bozulabilen malları üretirler ve satarlar. Teknik gelişmelere daha kısa sürede ayak uydurabilme yetenekleri vardır. Yatırım yaparken daha çok kendi öz sermayelerine ağırlık verirler. Küçük işletmeler gerek kişi başına gerekse tesis başına daha az yatırımla kurulabilmektedir. Aldıkları desteklerle hem girişimci hem de işverendirler. Daha düşük yatırım maliyetleriyle istihdam imkânı yaratmaktadırlar. Bu da ülke için istihdam yaratır. Mikro ölçekteki küçük işletmeler 1 9 işçi çalıştırılan bir işletme yapısına sahiptirler. Bu işçilerin % i herhangi bir tecrübeye sahip olmayan düz işçilerdir işçi çalıştıran küçük işletmelerde bu oran daha da artmaktadır. Küçüklük ve esneklik özelliklerinden dolayı girişimci kendi bölgesinde veya yaşamak istediği bölgelerde işletmesini kurabilir. Sektörlere göre farklılıklar göstermekle birlikte; hazır giyim, tekstil ve deri eşya üretimi; gıda, içki ve tütün ürünleri sanayi ve madeni eşya sanayi küçük işletmelerin en fazla yoğunlaştığı alt sektörlerdir. Bu sektörlerde genellikle ölçek ve teknoloji, esnek ve ürün çeşitliliğine uygun bir niteliktedir. Kullanılan makinelerde ürün yelpazesini genişletebilmek ve pazarın talep oluşumuna göre ürünü değiştirebilmek mümkündür. Özellikle bu sektörlerde kalifiye işçi iş yerinde hızlı biçimde eğitilebilmektedir. Küçük işletmeler yatırımlarını büyük işletmelere oranla daha az sermaye ve daha düşük düzeyde teknoloji ile gerçekleştirebildiklerinden, ülke içinde birçok bölgeye yayılabilmektedirler. Esnek yapıları itibarıyla ekonomik dalgalanmalardan daha az etkilenmektedirler. Talep değişiklikleri ve çeşitliliklerine daha kolay uyum gösterebilmektedirler. Tüketicilerle teması daha yakın olan küçük işletmeler tüketicilerin zevk ve tercihlerindeki değişiklikleri daha çabuk saptayabilirler. Bu değişikliklere daha hızlı cevap verebilirler. Ülke içindeki farklı bölgelerin kalkınmasında, gelişmesinde ve çevrenin korunmasında önemli rol oynarlar. Küçük işletmelerin faaliyet gösterdikleri yörede, bölgenin gereksinmelerini, tüketici eğilimlerini, harcama kalıplarını, gelenek ve davranışlarını dikkate alarak teknoloji seçimi yapmaları ve istihdamı yöresel sağlamaları bölge kalkınmasına destek olmalarını da getirmektedir. Özellikle bölgenin girişimcileri o yöreye yatırım yaptıklarında, uzun vadeli bir strateji yürürlüğe konmakta ve yatırımı kısa sürede üretime geçirmek mümkün olmaktadır. Keza bölgenin insanı ile sürekli iletişim kurmak ve ihtiyaçlarını saptamak da üretimin kompozisyonunu değiştirebilme duyarlılığı sağlamaktadır. Çevrenin korunması da burada önemli ölçütlerden biri olmaktadır. Gelir dağılımındaki dengesizlikleri azaltır. Ülkemizde özellikle bölgeler arası kalkınma ve refah düzeyinde önemli dengesizlikler varıdır. Sanayi yatırımlarının dağılımında da bu durum büyük ölçüde ortaya çıkmaktadır. Büyük işletmeler Doğu, Güneydoğu ve Karadeniz bölgeleri ile İç Anadolu nun doğu kesimlerinde yatırım yapmaktan kaçınmakta, büyük destek ve teşvikler istemektedir. Bu durum mevcut olan dengesizliği ve gelir dağılımı uçurumunu keskinleştirmekte ve derinleştirmektedir. Emek yoğun teknolojilerin seçilerek büyük istihdam yaratacak yatırımların yapılmaması, politik ve toplumsal sorunların artmasına ve çatışmalara sebep 11

16 olmaktadır. Keza alt yapının hazır olmaması ve yan sanayinin daha gelişmiş yörelerde bulunması, büyük yatırımlar için bu bölgelerin seçimini önleyen faktörlerdir. Küçük ve orta ölçekli işletmeler, özellikle organize sanayi bölgeleri veya küçük sanayi siteleri içinde yer alırlarsa, bu gelişmemiş bölgeler için önemli bir kalkınma ve istihdam kaynağı olabilmektedir. Gelir dağılımının dengesizliğini azaltmada bir ölçüde katkıları da olabilmektedir. Bireysel tasarrufları teşvik eder. Küçük işletmelerin bölgedeki bireysel tasarrufları, özellikle sanayi alanındaki yatırımlara aktardığı, böylece önemli bir ekonomik yarar sağladığı belirtilmektedir. Bu yargı bir ölçüde doğru olmakla birlikte, önemli bir yaygınlık kazanmadığı da açıktır. Türkiye de bir bölgede bulunan girişimci her zaman o bölgeye yatırım yapmamakta, bölgesel teşvik ve desteklere karşın daha gelişmiş yöre ve şehirlere kaymaktadır. Bu durum özellikle Doğu ve Güneydoğu Anadolu daki girişimciler için çoğunlukla geçerli olmaktadır. Üstelik proje hazırlanmadan ve danışmanlık hizmeti almadan yapılan bu yatırımlar, küçük girişimci için olumsuz sonuçlara yol açmaktadır. Büyük sanayi işletmelerinin destekleyicisi ve tamamlayıcısıdırlar. Çeşitli faaliyetleri, farklı üretim tekniklerini kullanma sıklıkları ile küçük ve orta boy işletmeler ile büyük boy işletmeler rakip olmaktan çok birbirlerinin tamamlayıcısı olmaktadırlar. Uyum kabiliyetlerinin olması, genel ekonomik yapı içinde şüphesiz olumlu bir özelliktir. Bu özellik, kendilerine sıkıca bağlanmış küçük işletmelere sipariş veren, onlara belirli standart ve kuralları getiren, bir ölçüde pazar sorunlarını çözen büyük işletmeler için de bir garanti yaratmaktadır. Ekonominin ve toplumsal yapının denge ve istikrar unsurudurlar. Yukarıda belirtilen tüm faktörler, küçük işletmeleri ekonominin vazgeçilmez öğeleri haline getirmekte ve bir denge unsuru olarak ortaya koymaktadır. Ancak bu işletmeler aynı zamanda yetersiz kaynakların israfına ve disipline edilemez yapılarıyla da üretimde dengesizliğe neden olmaktadır. Ekonominin planlama ve yönlendirme güdülerinden soyutlanması ve kamu yararının ön koşul olarak ele alınmaması halinde, sanayinin gelişmesi de bu karmaşayı arttıracak biçimde bu yörüngeye oturacaktır. Daha fazla üretim gereksiz tüketimi de hızlandıracak, özellikle tüketim malları sanayilerine yapılan yatırımları körükleyecektir. Küçük işletmeler bir yönden ekonominin vazgeçilmez oluşumları, bir yandan da denetim altına alınamayan tüketimin de sorumlularıdır. KÜÇÜK İŞLETMELERİN ZAYIF YÖNLERİ Küçük ve orta ölçekli işletmelerin zayıf yönleri, aşağıda temel özellikler dikkate alınarak belirlenmiştir. Küçük ölçekli ve dağınık olmalarından dolayı verimlilikleri düşüktür. Türkiye de küçük işletmelerin % 95,4 ü 1 9 arası işçi çalıştıran mikro ölçekli işletmelerden oluşmaktadır. Dolayısıyla sanayi sektöründe yer alan işletmeler analiz edildiğinde, geleneksel yapının egemen olduğu aile işletmelerinin büyük çapta sistemin içinde var oldukları görülmektedir. Bu işletmeler gerek yönetim, gerekse mali ve pazarlama konularında tutucu bir eğilim ve davranış göstermekte, verimlilik ilkelerini çoğunlukla hayata geçirememektedirler. Bazen işletmelerde yapılacak küçük değişiklik ve planlamalar dahi işletmeyi daha verimli kılabilmektedir. Ancak işletmenin sahibi aynı zamanda yönetici de olduğundan, işletme körlüğü nedeniyle ve yeterli bilgiye sahip olamadığından, bu planlamaya gözlerini kapamaktadır. Bu verimlilik ilkelerinin bilinmemesi tüm alanlarda işletmeyi etkilemekte dolayısıyla sorunlar kısa sürede büyüyerek işletmeyi dar boğaza sokmaktadır. Pazar ve sektör bilgileri yetersizdir. Küçük işletmeler genel olarak yaptıkları ürünün iç pazardaki talebini, rakiplerini, bunların pazar payını, talebin yıllara göre trendini bilmeden üretim yapmaktadırlar. Bu ürünün ithalat ve ihracatı, dünya pazarlarındaki durumu da yeterli ölçüde bilinmemektedir. İç ve dış pazar araştırmaları ile üretim yapılan sektörün etüdü küçük işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Böylece el yordamıyla hareket edilmeyecek, bu bilgilere göre karar mekanizmaları işleyecektir. Özellikle mikro işletmeler açısından pazar ve sektör araştırmaları yaptırmak, maddi yapılarını zorlayacaktır. Teknik bilgileri yetersizdir. Küçük işletmeler arasında en büyük teknik bilgi yetersizliği mikro işletmelerde olmaktadır. Genel olarak geleneksel yapı ve teknik düzey, kaliteli ürün yapılmasına engel teşkil etmektedir. Bu işletmelerde yönetici aynı zamanda işletmenin sahibidir. Çalışan 12

17 işçiler nitelikli değildir, teknik bilgileri yetersiz olduğundan tezgâh kullanımında, takım ve aparat değişiminde hatalar yapılmaktadır. Malzeme seçiminde ve temininde nitelik aranmadığından, ürünün kalitesi de düşmektedir. Bu durum kısa süre içinde değiştirilebilir bir özellik göstermemekte, ancak eğitim ve kalifiye eleman istihdamı ile çözümlenebilmektedir. Teknoloji düzeyleri genellikle düşüktür. Hangi sektörde faaliyet gösterirlerse göstersinler küçük işletmelerde genel olarak teknolojik düzey düşüktür. Özellikle hazır giyim ve tekstil ürünleri ile gıda ve içki sanayinde üretim yapan pek çok küçük işletme, emek yoğun teknolojilere dayanmaktadır. Bu durum özellikle kaliteyi etkilemekte, maliyetleri belli ölçüde düşürse bile küresel rekabette dezavantaj olarak ortaya çıkmaktadır. Yönetim ve organizasyonda zafiyet bulunmaktadır. Küçük işletmelerde en büyük sorunlardan biri yönetim zafiyetidir. Yönetici (ve/veya işletme sahibi) geleneksel yapıyı devam ettirmekle, pek çok alanda karar almakta zorlanmakta, sektördeki ve pazardaki değişimleri izleyememektedir. Aile şirketleri veya geleneksel yapılanmada aile sorunları işletmeleri etkilemektedir. Mali yapının denetlenememesi, işletme sermayesinin yetersizliği, malzeme tedarikinde geleneksel ilişkilerin hala sürdürülmesi en büyük açmazlar olmaktadır. Özellikle mikro ve küçük işletmelerde organizasyon planı yoktur, olsa bile işletilememektedir. Görev ve sorumluluklar tanımlanmamış veya net bir biçimde ayrışmamıştır. Bu durum yetki karmaşasına neden olmakta, yapılacak işlere yönelik yetki bırakılmamaktadır. Yönetim zaafları yöneticiler tarafından bilinmesine karşın, hiyerarşik nedenlerle sorunlar görmezlikten gelinmektedir. Pazarlama ve tanıtım konusunda alt yapı ve bilgi eksiklikleri vardır. Günümüzde pazarlama, stratejik bir planlama ile kısa dönemli bölgesel ve ülke boyutunda politikaları içermektedir. Pazarlama giderek daha fazla bilgi ve araştırma gerektiren bir disiplin haline gelmektedir. Firmanın ve ürünlerin etkin bir biçimde tanıtımı, pazarlamada araçlardan sadece biri olup önem taşımaktadır. Reklam, promosyon, Web sitesi oluşturulması ve güncelleştirilmesi işletmenin pazarda var olması için zorunludur. Küçük işletmeler, giderek karmaşıklaşan ve rekabeti zorlayan pazarlamada alt yapıyı kuramamışlardır. Bilgi eksiklikleri önemli boyutlardadır. Yan sanayi olarak çalışanlar için bu eksiklikler önemli değildir. Ancak doğrudan dağıtım yapanlar ve bayi teşkilatı bulunanlar için pazarın günü gününe izlenmesi gerekmektedir. Ürettikleri ürün ve hizmetin kalitesi genellikle düşüktür. Küçük işletmeler için en büyük sorunlardan biri maliyet kalite optimizasyonudur. Maliyetlerin düşük olması pazarlamada önemli bir avantaj getirmekte, ancak kalitenin de düşük olması bu avantajı tersine çevirmektedir. KÜÇÜK İŞLETMELERE ÖZGÜ SORUNLAR Küçük işletmelerin, yaşamlarını sürdürebilmeleri, büyüyebilmeleri ve büyük sanayiyi destekleme çabaları, yönetim, personel, finansman, örgütlenme, pazarlama ve diğer sorunlar nedeni ile yetersiz kalmaktadır. Bu sorunlara işletme fonksiyonlarının anlatıldığı ikinci ünitede değinilecektir. Gelişmekte olan ülkelerde küçük işletmelerin sorunları, kendi bünyeleri doğrultusunda hiç de küçük sayılamayacak boyutlardadır. Sınırlı bir sermaye ve güce sahip olan bu işletmeler, çoğu zaman sorunlarını çözemez durumda kalmaktadır. Küçük işletmelerin faaliyetlerinde ve büyümesinin önündeki engeller ve temel sorunlar şu şekilde özetlenebilir (Döm, 2008): Teknoloji Dış ticaret Danışmanlık Kuruluş yeri seçimi Tecrübe ve deneyim eksikliği Bürokrasi sorunları Şimdi bu unsurları biraz daha detaylı inceleyelim. 13

18 Teknoloji Konusunda Karşılaşılan Sorunlar Devlet Planlama Teşkilatının (DPT) raporuna göre Türkiye deki küçük ve orta büyüklükteki işletmeler geleneksel üretim yöntemleriyle Türkiye pazarı için üretim yapmakta; ancak, birçok alanda yerel pazarda da başta AB işletmeleri olmak üzere yabancı işletmeler ile rekabet etmek zorunda kalmaktadır. Türkiye deki küçük işletmelerin teknolojik düzeyi Avrupalı işletmelere göre çok düşük kalmakta, verimsiz üretim yöntemleri ve eski makine-ekipmanları ile katma değeri düşük olan alt kalitede ürünleri üretmektedirler (DPT, 2004). Eski ve düşük teknolojik düzeye bağlı kalitesiz üretim küçük işletmelerin satış gücünü azaltmakta ve bu durumda büyük işletmelerle rekabetini güçleştirmektedir. Türkiye deki teknoloji kullanımı ile ilgili verilere bakıldığında, küçük işletmelerin yarısından fazlasının hiç teknoloji yatırımı yapmadığı, kalanının da finansman darlığı nedeniyle yeteri kadar etkin bir teknoloji yatırımı yapmadığı dolayısıyla da yatırımlardan beklenen verim artışının gerçekleşmediği ortaya konulmaktadır (Alptürk, 2008). Küçük işletmelerin sorunlarının tespitine yönelik KOSGEB tarafından 2007 yılında gerçekleştirilen ve Türkiye genelinde küçük ve orta büyüklükteki işletmenin profilinin ortaya konduğu çalışmaya göre küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin %64 ü İnternet kullanmakta ve %34 ünün web sayfası bulunmaktadır. Bu veriler, küçük işletmelerin İnternet teknolojisini takip ettiklerini, ancak bunun yeterli düzeyde olmadığını göstermiştir. Bu işletmelerin İnternet üzerinden yalnızca %9 u e-satış, %7 si e-alış ticareti (E-ticaret) yapmaktadır. İşletmelerin çoğunluğu internet kullanmasına rağmen, bu olanaklarını iş süreci haline dönüştürmemekte, ürünlerini ağ ortamında pazarlayamamaktadır. Küçük işletmeler İnterneti daha çok deneyim kazanma, haberleşme aracı ( ) olarak kullanmakta ve pazar araştırması için bilgi sağlama kaynağı olarak yaklaşmaktadır. İnternet uygulamalarını başlatmak ve devam ettirmek için gerekli teknik bilgi birikimi ve yetişmiş eleman olmaması gelişmekte olan ülkelerde küçük işletmelerin temel problemlerinden birini oluşturmaktadır (Alptürk, 2008). Dış Ticarette Yaşanan Sorunlar Türkiye de 2010 yılında 48 bin küçük işletme ihracat yapmıştır (Sabah, 2011). Küçük işletme niteliği gösteren pek çok girişim ana sanayiye hammadde sağladığından, doğrudan ihracat yapmasa bile ürünlerini, hammadde sağladığı işletmeler aracılığıyla ihraç edebilmektedir. Türkiye de küçük işletmelerin en çok ihracat yaptığı ülkelerin başında Almanya gelmektedir. Rusya, Irak, Fransa, Yunanistan ve ABD en çok ihracat yapılan diğer ülkelerdir. Teknoloji, finansman, insan kaynakları ve buna benzer yetersizliklerden dolayı küçük işletmelerin birçoğu dış ticarete girmekte zorlanmaktadır. Sermayeleri küçük olan bu işletmeler uluslararası pazarlara açılmada sermaye gereksinimlerini karşılamada sorunlar yaşamaktadır. Küçük işletmelerin uluslararası pazarlara açılmada yaşadığı diğer bir sorun dil sorunudur. Teknoloji transferinin hızlanması, ithalat ve ihracatın artması ile dil konusu küçük işletmeler için önemli bir pazarlama sorunu olmuştur. Farklı dillerde hazırlanmış belge ve katalogların anlaşılması için araştırmacılara ve tercümanlara sık sık ihtiyaç duyulmaktadır (Yıldız, 2010). Danışmanlık Konusunda Karşılaşılan Sorunlar Türkiye de küçük işletmelere danışmanlık hizmeti veren kurumlar sınırlı sayıdadır. Bu kurumların bütçeleri ve kadroları belirli bölgelerde ve düşük oranda hizmet verebilmektedir. Bu alanda hizmet veren kurumların sayısının ve etkinliklerinin kısıtlı olması önemli bir sorundur. Danışmanlık hizmetleri konusunda dikkati çeken başka bir husus da kuruluşların faaliyet gösterdiği bölgelerde yer alan küçük işletmelerin büyük çoğunluğunun, herhangi bir danışmanlık hizmeti almadığı, hatta böyle bir hizmetin varlığından bile haberleri olmadığıdır. Bunun nedenleri ise bu kuruluşların kendilerini yeterince tanıtamamaları ve küçük işletme sahiplerinin danışmanlık hizmetine olan ihtiyacın ve bu desteği ne şekilde elde edebileceklerinin farkında olmamasıdır. Ayrıca danışmanlık alanında yaşanan sorunların nedenleri arasında üniversiteler ile işyerleri arasındaki bağlantının hemen hemen hiç kurulmamış olması da gösterilebilir (Yıldız, 2010). 14

19 Kuruluş Yeri Seçimi Kuruluş yerinin seçimi işletmenin başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Kuruluş yeri seçiminde yapılacak hatalar işletme faaliyetlerini devam ettirdiği müddetçe bu hatayı da sürdürmesine yol açacaktır. Bu anlamda yer seçiminde işletmeler dikkatli analiz ve değerlendirmeler yapmalıdırlar. Küçük işletme girişimlerinde çoğu zaman girişimcinin boş ya da düşük maliyetli bir binayı fark etmesi ile faaliyet yeri seçilmektedir. Özellikle müşteri ile temas halinde olan perakende işletmecilik sektöründe konum seçimi daha önemli hale gelmektedir (Döm, 2008). Tecrübe Eksikliği Küçük işletmenin piyasa girmek istediği alanda yeterli tecrübeye sahip olması gerekmektedir. Örneğin; turizm sektöründe iş yapmak isteyen birinin işinin doğasını bilmek kadar, en azında belirli bir dönem bu sektörde çalışmış olması ve bu alanda pratik tecrübeler edinmesi işte başarı açısından önemli kazanımlar sağlayacaktır. Başarılı girişimcinin operasyonel anlamda gerekli teknik becerilere sahip olması gerekmektedir. Fiziksel operasyonların planlanması, yürütülmesi, koordinasyonu ve denetimi açısından teknik beceriler gerekli olmaktadır (Döm, 2008). Bürokrasi Küçük işletmeler, gerek kuruluş, gerekse de faaliyetleri sırasında, kamu kuruluşları ile olan ilişkilerinde bürokratik engellerle karşılaşmaktadırlar. Küçük işletmelerle ilgilenen kamu kuruluşları arasında, tam bir işbirliği ve koordinasyon sağlanamaması kavram kargaşasına, işlerin uzamasına ve sonuçta zaman ve para kaybına neden olmaktadır. Küçük işletmeler devlet daireleri ile olan ilişkilerinde daha çok, gereksiz işlemlerin çokluğundan yakınmaktadırlar. Buna ek olarak, yönetmelik ve benzer mevzuatın yarattığı sorunlar ile sistemin çok yavaş çalışması gibi durumlar en çok şikâyetçi olunan konular arasındadır. Küçük işletmelerin, özellikle Gümrük Birliği nedeni ile uluslararası pazarlarda karşılaşabilecekleri yasal ve bürokratik engellerin nitelik ve niceliği değişmiştir. Bugün en önemli sorun da, küçük işletmelerin gerek yurt içinde, gerek yurt dışında, çeşitli yasal ve bürokratik engellerle yalnız başlarına mücadele etmeye terk edilmiş olmalarıdır. Küçük işletmelerin karşılaştığı mevzuat hükümlerinin bazıları, gerçekten yanlış veya gereksiz yere getirilmiş; bazıları ise, doğru yere getirildiği halde, zamanla değişen koşullar bu hükümlerin doğruluğunu kaybetmelerine neden olmuştur. Uygulanan bürokratik işlemlerin, kamu kuruluşları da dâhil olmak üzere bütün işletmeleri olumsuz etkilediği ve bu yükün kısmen veya tamamen tüketicilere aktarılmasına rağmen, olumsuz etkilerini en fazla küçük işletmeler üzerinde gösterdiği görülmektedir (Baysal, 2011). İhracat Küçük işletmelerin 2001 yılında ihracattaki payı %7 iken 2006 da %11 e çıkmıştır yılı son verilerine göre ise Türkiye deki toplam ihracat 135 milyar Dolara ulaşmıştır. İstatistiklere göre 2010 yılında girişim ihracat, girişim ithalat yapmıştır. İhracatın %60,1 i kişi çalıştıran girişimler tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu görece artışa rağmen KOBİ ler ihracattan yeterince pay alamamaktadır. Küçük işletme tanımına uygun, çalışan sayısına göre oluşturulan girişim istatistiklerinde, ihracatta 0-9 kişi çalışan mikro girişimlerin payı %16,4 olurken, %24,6 sı kişi çalışan küçük ölçekli girişimler, %19,2 si kişi çalışan orta ölçekli girişimler ve %39,6 sı 250 ve üstü kişi çalışan girişimler tarafından gerçekleştirilmiştir. Türkiye de 1998 yılında toplam ihracatın %43,3 ünü gerçekleştiren ilk büyük 500 kuruluş, 2010 da ihracat payını %47,2 ye yükseltmişlerdir da 114 milyar Dolara ulaşan Türkiye nin toplam ihracatının yaklaşık 109 milyar Doları sanayi ürünlerinden oluşmaktadır. Yine 2010 yılı verilerine göre Türkiye nin en büyük 1000 sanayi kuruluşu toplam ihracatın %54,4 ünü gerçekleştirmiştir. Sonuç olarak her ne kadar küçük işletmeler ülkemizin yüzdesel çoğunluğunu oluştursalar da, ihracattan, toplam katma değerden, yatırım ve teşviklerden hak ettiği payı alamamakta, ülke ekonomisine büyük sanayi işletmeleri içinde yer alan 50 firma tarafından yön verilmektedir. 15

20 KÜÇÜK İŞLETMELERİN TOPLUMSAL VE EKONOMİK ÖNEMİ Küçük işletmelerin toplumsal ve ekonomik kalkınmadaki önemi ve rolleri, yalnızca bu işletmelerden beklentiler doğrultusunda ülkeden ülkeye farklılaşmakla kalmamakta, aynı zamanda bir ekonomide sektöre ve zamana göre de değişmektedir. Küçük işletmelerin ülkeye, sektöre ve zamana göre ekonomik ve toplumsal rollerinin farklılaşmasının nedeni, bu işletmelerin her ülke ve ekonomi için hedeflenen pek çok amaca yaptıkları katkıdan kaynaklanmaktadır. Küçük işletmelerin toplumsal ve ekonomik bir çerçeve içinde düşünülebilecek pek çok önemli faydaları bulunmaktadır (Yılmaz, 2004). Küçük İşletmelerin Toplumsal Açıdan Önemi Küçük işletmelerin piyasalara sağladığı canlı, hareketli üretim ve rekabet ortamından tüm toplum istifade eder. Bunlar arasında; zenginlik, iş imkânları, tüketicilerin artan tercih şansı, sağlık, eğitim ve refah hizmetlerinin etkin bir şekilde sağlanması, toplumdaki uç grupların (göçmenler, azınlıklar, uzun süreli işsizler ve ayrımcılığa maruz kalanlar) ve işe girmede dezavantajlı sosyal kesimlerin istihdam şansı bulması ve ekonomiye katılımlarının arttırılmasını sağlamak yer alır. Bütün bunlarla beraber dengeli toplumsal ve bölgesel kalkınma, daha çok sayıda insanın sosyal korunmaya kavuşması, yaşam kalitesinin yükselmesi, işçi işveren arasında iyi ilişkilerin gelişmesi ve orta sınıfın güçlenmesine büyük katkıları olmuştur. Ayrıca toplumun aşırılıklardan ve sosyal çalkantılardan korunması, yabancılaşmanın azalması, bölgesel ve bireysel gelir dağılımı problemlerinin azalması, gibi konularına da büyük katkılar sağlamıştır. Küçük işletmelerin yüklendiği görevlerin önemini bir kere daha vurgulamak gerekirse, bu işletmeler, bir toplumda ekonomik açıdan olduğu kadar, sosyal ve siyasi açıdan da önemli görülmekte, toplumun temel taşlarını oluşturmaktadırlar. Üretime, istihdama ve istikrara olan katkılarının yanında, daha da önemli olan sosyal ve toplumsal bütünleşmeye yönelik rolleri olan kuruluşlardır. Ayrıca küçük işletmeler genellikle emek yoğun çalıştıklarından, bölgesel istihdam imkânının artırılmasına önemli katkıda bulunarak, köylerden büyük şehir merkezlerine göçün engellenmesine ve bölgenin kendi potansiyeli içinde kalkınmasına temel oluşturmaktadır (Yılmaz, 2004). Küçük işletmelerin bölgesel kalkınma süreci içinde bir diğer önemli katkısı da o ülkenin tüm yaratıcı potansiyellerinin ortaya çıkartılmasıdır. Yeni ve yaratıcı fikirlerin gelişimini tüm toplum kesimlerini kapsayacak biçimde yaygınlaştırmanın en etkin yolu fırsat eşitliğini tüm ekonomik birimlerde yaratmaktır. Toplumun tüm kesimlerini kapsayan irili ufaklı tüm yerleşim noktalarına kadar yayılmış ve tüm ekonomik birimlerin yaklaşık %99 unu oluşturan ekonomik birimler ise küçük işletmelerdir Ekonomik sistemin bir parçası olduğu kadar, sosyal sistemin de bir parçası olan küçük işletmeler var oldukları ülkedeki bölgesel gelişmişlik farklılıklarının giderilmesinde, istihdam artış sağlanmasında, bireylerin refah düzeylerinin arttırılmasında (gelir dağılımında adaletin sağlanmasında), sosyal dışlanmanın önlenmesinde ve mülkiyetin geniş bir tabana yayılmasında, ekonomide nitelikli ve deneyimli işgücünün oluşumuna, büyük boyutlarda katkıda bulunmaktadır. Ayrıca kendileri küçük olan bu işletmelerin ülkede demokrasinin geliştirilmesinde ve ekonomik ve sosyal krizlerin atlatılmasında önemli ve büyük rolleri vardır. Bir ülkede küçük işletmeler geliştikçe üretim artar, işsizlik azalır, gelir dağılımı düzelir, ekonominin rekabet gücü artar, dış alım, dış satım büyür, ekonomi bir savunma gücü kazanır, girişimcilik ruhu canlı tutulur, tasarruf ve yatırım düzeyi de yükselir (Yılmaz, 2004). Küçük işletmeler, sosyal dışlanmaya maruz kalan ya da böyle bir risk altında olan bireyleri ve grupları istihdam yoluyla ekonomik ve sosyal hayata katmaktadır. Bu birey ve grupların durumlarının iyileştirilmesine ve yaşam kalitelerinin yükseltilmesine katkı sağlamakta ve toplumda sosyal dışlanma ve yoksulluk riskinin azaltılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Küçük işletmelerin toplumsal yapı içerisinde öne çıkan önemli özelliklerinden bir diğeri, orta sınıfı temsil etmesidir. Alt, Orta ve Üst gelir gruplarından oluşan bir toplumda, orta sınıfın güçlü olması, o toplumun hem ekonomik, hem de sosyal yönden güçlü ve dengeli olması anlamına gelmektedir (Özdemir vd, 2006). Küçük işletmelerin Türkiye de bölgeler arası ekonomik dengesizliklerin azaltılmasında büyük rol oynadığı görülmektedir. Coğrafi açıdan büyük bir ülke sayılabilecek Türkiye de, küçük işletmeler tüm bölgelere dağılmıştır. Bu dağılım, eşit bir şekilde olmadığı, hatta bazı bölgeler lehine olacak şekilde 16

21 gerçekleşmiş olsa dahi, bugünkü mevcut durum itibariyle küçük işletmelerin tüm bölgeler için önemli sosyal görevler yerine getirdikleri söylenebilir ( Gök, 2004). Küçük işletmelerin sosyal ve toplumsal fonksiyonlarının başında bölgeler arasında ekonomik faaliyetlerin dengelenmesine olan katkıları gelmektedir. Büyük şehirler dışında diğer il ve ilçelerde ve ülkenin tüm bölgelerinde kurulup ekonomik faaliyetlerde bulunan bu işletmeler; İlgili bölgelerin kalkınmalarına, emek yoğun yapılarıyla bu bölgelere kazandırdıkları yeni iş alanları ile işsizliğin giderilmesine ve işsizlikten doğan toplumsal huzursuzlukların önlenmesine; Sağladıkları istihdam olanaklarıyla o bölgelerden büyük şehirlere olan göçün önlenmesine; bölgesel gelir dağılımına yaptıkları katkı ile sosyal problemlerin azaltılmasına; Kısaca bölgeler arasında oluşan negatif olumsuz dengesizliklerin giderilmesine önemli ve büyük katkıları olmaktadır. Küçük işletmelerin sosyal ve toplumsal faydaları neler olabilir? Küçük İşletmelerin Ekonomik Açıdan Önemi Küçük işletmeler ülke ekonomisinin yapı taşlarıdır. Ülkenin gerek iç ve gerekse dış pazarlarında ekonomik gelişmelere yaptıkları katkılar bakımından endüstriyel yapının vazgeçilmez unsurları haline gelmişlerdir. Değişime açık ve yeni teknolojik gelişmelere uyum sağlayan esnek yapıları itibariyle ülke ekonomisi içinde önemli yer tutmaktadırlar. Günümüzde küçük işletmeler tüm dünyadaki sanayinin önemli bir bölümünü oluşturur duruma gelmişlerdir. Kaynağını bireysel girişimcilerden alan küçük işletmeler, ekonomik büyüme ve sosyal gelişme açısından önemli bir yere sahiptirler. Küçük işletmelerin genelde az ve küçük bir sermaye ile kurulabilmeleri ve ülkenin her tarafında faaliyette bulunabiliyor olmaları ile genel giderlerinin düşük olması, işletme kuruluşunu destekleyen önemli bir neden olmaktadır. Her geçen gün ekonomide büyük pay sahibi olmakta ve sermayenin tabana yayılmasına katkı sağlayarak, küçük tasarrufların atıl ve yastık altında kalmalarına çok önemli bir alternatif oluşturmaktadırlar. Küçük işletmelerin ekonomik gelişmedeki önemleri şu şekilde sıralanabilir (Atıcı, 2006): Son yıllarda yapılan istatistiksel çalışmalar, bu işletmelerde istihdam yaratma gücünün büyük işletmelere oranla dört kat daha fazla olduğunu göstermektedir. Böylece küçük işletmeler istihdam yaratılan çevrenin ekonomik gelişimine büyük katkı sağlamış olmaktadırlar. Küçük işletmeler çoğunlukla ikinci el sermaye mallarını alıp kullanarak bazen de atıl durumdaki sermayeyi kullanarak çalışmaktadırlar. Böylece atıl durumda olan sermaye teçhizatı, üretim sürecinde devreye girmekte ve daha çok üretim yapılmasına neden olmaktadır. Bu gelişme ise ulusal ekonomiye istihdam artışı sağlamaktır. Küçük işletmeler sermaye kaynaklarının düşük kârlı endüstrilerden yüksek kârlı endüstrilere akmasına yardım ederek sermaye piyasalarının daha etkin çalışmasını sağlamaktadırlar. Küçük işletmelerde çoğu zaman düşük vasıflı işçiler istihdam edilmektedir, bu şekilde geçici işsizliğin azalmasına katkı sağlanırken diğer taraftan da bu kişilere iş eğitimi ve çalışma tecrübesi kazandırılarak verimlilik artırılmaktadır. Küçük işletmeler esnek üretim teknolojileri sayesinde geçici talep artışlarının karşılanmasına katkı sağlayarak ekonomide ani fiyat yükselişlerini engelleyebilmektedirler. Küçük işletmeler ekonomik büyüme ve yeniliklerin temel kaynağıdırlar. Ekonomide küçük işletmelerin varlığı rekabeti, rekabet de ekonomik dinamizmi artırmaktadır. Küçük işletmeler özellikle daha düşük gelir grubuna dahil kişilere istihdam olanakları sağlamak yoluyla ve büyük işletmelere kıyasla daha geniş bir coğrafyaya yayılmış olmaları nedeniyle, gelişimi, girişimci ruh ve yeteneği destekleyerek ve kırsal kesim ile şehirlerdeki ekonomik dengesizlikleri azaltmaya yardım ederek daha adil bir gelir dağılımına katkıda bulunmaktadırlar. 17

22 Günümüzde küçük işletmeler Avrupa Birliği ülkelerinin genelinde toplam işletmelerin % 99 gibi büyük bir oranını temsil etmektedir. Toplam istihdamın %66 sını sağlamakta ve ekonomideki katma değer oranı ise % 57 civarındadır. Türkiye de ise tüm işletmeler arasında %99,8 lik gibi oldukça yüksek bir orana sahiptirler. Ayrıca toplam istihdamın %76,7 sini oluşturmakla birlikte, toplam katma değeri ise ancak % 27 gibi düşük bir orana sahiptir. KÜÇÜK İŞLETME KURULUŞLARI VE DESTEK KURUMLARI Her ülkede küçük işletmeleri geliştirmek ve desteklemek amacıyla, geniş kapsamlı ve iç-dış kaynaklarla teşvik edilen kuruluş ve kurumlar mevcuttur. Ülkemizde bu amaç doğrultusunda faaliyet gösteren çeşitli kuruluş ve kurumlar vardır. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme Dairesi Başkanlığı (KOSGEB) Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme Dairesi Başkanlığı, kısa adı ile KOSGEB, 12 Nisan 1990 tarih ve 3624 sayılı kanunla kurulmuş olup, ülkenin ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarının karşılanmasında küçük işletmelerin payını ve etkinliğini arttırmak, rekabet güçlerini ve düzeyini yükseltmek, sanayide entegrasyonu ekonomik gelişmelere uygun biçimde gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. KOSGEB in 3624 sayılı Kuruluş kanunu çerçevesindeki görevleri 4 ana maddede özetlenebilir (Köksal ve Aydemir, 2004); 1. Bilgi ve teknoloji temini: Küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinin talep ve ihtiyacı olan bilgi ve teknolojinin gerek yurtiçi gerekse yurtdışı kaynaklardan tedarikini sağlamak, bununla ilgili araştırma ve geliştirme faaliyetlerini teşvik etmek ve desteklemek, ileri düzeyde teknolojileri kendilerine aktarmak, mevcut teknolojilerin geliştirilerek yenilenmesi için imkânlar hazırlamak, bunları yurt çapında yayacak şekilde sistemler kurarak işletmelerin kullanımına sunmaktır. 2. Girişimciliğin desteklenmesi: Girişimciliğin geliştirilmesi ve teşviki için uygun ortamları hazırlamak, tasarrufların uygun yatırımlara yönlendirilmesini sağlamak, ortak girişim imkânları yaratmak, yeni fikir ve buluşların sanayiye kazandırılması yönünde faaliyetleri gerçekleştirmektir. 3. Yan sanayi ilişkilerinin güçlendirilmesi: Küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinin uluslararası standart ve kalitede mal üretmelerini temin etmek üzere malzeme tasarım, üretim metotları bakım-onarım ve pazarlama gibi faaliyetlere yönelik her türlü desteği sağlamak, yan sanayi ilişkilerini güçlendirici önlemler almak, gerekirse işletmeler arası koordinasyonu temin etmektir. 4. Eğitim: Küçük ve orta ölçekli sanayi kesiminin bilgiye ulaşmada teknoloji, yatırım, üretim, yönetim, planlama ve pazarlama gibi konularda güçlenmelerini sağlayacak uygulamalı eğitim sistemlerini kurmaktır. KOSGEB yukarıda belirlenen görevlerini aşağıdakiler aracılığıyla yerine getirmektedir: İhtisas Merkezleri Danışmanlık ve Kalite Geliştirme Merkezleri Teknoloji Geliştirme Merkezleri/Teknoparklar Pazar Araştırma Merkezleri Bilgi İletişim Merkezleri Yatırım Yönlendirme Merkezleri Uygulamalı Eğitim Merkezleri Test ve Analiz Laboratuvarları Ortak Kolaylık Atölyeleri İrtibat Mühendisleri 18

23 Sizce KOSGEB küçük işletmeler için niçin bu kadar önemlidir? Türkiye Orta Ölçekli İşletmeler, Serbest Meslek Mensupları ve Yöneticileri Vakfı (TOSYÖV) TOSYÖV Şubat 1990 tarihinde Ankara da kurulmuştur. Vakıf, çalışan sayısı 5 ile 200 arasında değişen tüm işletmeleri küçük ve orta ölçekli işletme olarak kabul eder. Bu işletmelerin sahipleri, serbest meslek mensup ve yöneticileri vakfa üye olmak için başvurabilirler. TOSYÖV, ülkedeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin desteklenmelerini sağlamayı ve bu işletmelerin lobisi ve örgütü olmayı amaçlamaktadır. Ayrıca ülkenin her yerinde konferans, seminer, panel ve benzeri etkinliklerle küçük işletme elemanlarının eğitimini de amaçlamaktadır. Bu çerçevede hedefleri (Köksal ve Aydemir, 2004); Sağlıklı alt yapı ve kalıcı bir teşvik sistemi, Yeterli finansman kaynakları ve uygun yatırım imkânları, Gelişmiş teknolojiye uygun makineler, Kaliteli mal üretmek için eğitim ve danışmanlık, Çağdaş işletmecilik ve yönetim ile ilgili eğitim faaliyetleri, Sağlıklı ana ve yan sanayi ilişkileri, AB ile entegrasyonu sağlayabilecek yaygın eğitim sağlamak olmaktadır. TOSYÖV üyelerine çeşitli hizmetler sunmaktadır. Bunlar; dış ticaret danışmanlığı, basın yayın danışmanlığı, kredi garanti fonu, yatırım danışmanlığı, finansal ve mali danışmanlık, hukuk ve sigorta hizmetleri, eğitim faaliyetleri, seyahat organizasyonu, proje hedef ve hizmetleri olmaktadır. Bu hizmetler için Vakıf şirketler kurabildiği gibi çeşitli kuruluşlarla işbirliği de yapmaktadır. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) 1965 yılında 580 sayılı yasa ile kurulmuş olup özel hukuk hükümlerine tabi kamu kurumu niteliğinde bir kuruluştur. Verimlilik ilkelerine uygun ekonomik gelişmeye yardımcı olacak çalışmaların yapılması, kamu ve özel kesim işyerlerinde verimliliği arttıracak yöntemleri araştırıp bularak uygulama önerilerinde bulunması, verimlilikle ilgili teknik yayın, yardım, eğitim ve danışmanlık çalışmaları kurumun başlıca görevleri olmaktadır. MPM bu konularda küçük işletmelerden gelen talepleri öncelikle kabul etmektedir. Danışmanlık hizmetleri aşağıdaki konuları kapsamaktadır (Köksal ve Aydemir, 2004); Verimlilik ölçme ve izleme sistemi kurulması Organizasyon geliştirme ve performans arttırma Kadro planlaması ve iş değerlendirme Özendirici ücret sistemleri ve başarı değerlendirme Motivasyon yaklaşım uygulamaları İşyeri yerleşim planlaması ve iş etüdü Üretim ve envanter planlaması Kalite yönetimi ve enerji yönetimi Finansman yönetimi Bakım onarım planlaması Ergonomi, işçi sağlığı ve güvenliği Endüstriyel ilişkiler ve proje yönetimi 19

24 Türkiye Esnaf ve Sanatkârlar Konfederasyonu (TESK) TESK, genel olarak esnaf ve sanatkârların faaliyetlerinin mesleki çıkarlar ve ülke yararına uygun şekilde yürütülmesini sağlamayı ve bu hususta lüzumlu görülecek her türlü önlem ve girişimlerde bulunmayı amaçlamaktadır. Diğer görevlerini şöyle sıralamak mümkündür (Köksal ve Aydemir, 2004); Esnaf ve sanatkârları yurtiçinde ve uluslararası düzeyde temsil etmek, esnaf örgütleri ile uluslararası dayanışmayı sağlamak, Ulusal ekonomideki gelişmelere paralel olarak lüzumlu görülecek mesleki önlemleri almak, dünyadaki değişimlere göre esnaf ve sanatkârlarımızın uyumunu sağlayacak girişimlerde bulunmak, Esnaf ve sanatkârların mesleki eğitimlerini gerçekleştirmek, verimliliğin artması ve hizmet kalitesinin yükseltilmesi için faaliyette bulunmak, onların ekonomik, sosyal ve kültürel yönden gelişmelerini sağlamak amacıyla tesisler, şirketler, kurum ve kuruluşlar oluşturmak, Bakanlıkça verilecek diğer görevleri yapmak, esnaf ve sanatkârlarımıza yönelik her türlü çalışmayı gerçekleştirmek. Türkiye Esnaf ve Sanatkârlar Kredi ve Kefalet Kooperatifleri Birlikleri Merkezi Birliği (TESKOMB) Küçük esnafın finansman ihtiyacını karşılamak amacı ile kurulan Esnaf ve Sanatkârlar Kredi ve Kefalet Kooperatifleri, 1969 yılına kadar Türk Ticaret Kanunu hükümlerine tabi olarak, 1969 yılından sonrada 1163 sayılı Kooperatifler Kanunu nun yürürlüğe girmesi ile bu kanun hükümlerine göre faaliyetlerini sürdüren özel hukuk tüzel kişiliğine haiz kuruluşlardır ( TESKOMB un amacı kooperatife ortak olan esnaf ve sanatkârlara mesleki faaliyetleri için gerekli krediyi sağlamak ve kredi ve banka teminat mektubu almak üzere kefil olmaktır. TESKOMB un sağladığı krediler; işletme kredisi, tesis kredisi, aylık eşit taksitli işletme kredisi, istihdamı destekleme kredisi, ihracat tesis kredisi, ıskonto kredisi ve şoför taşıt edindirme kredisi şeklinde sıralanabilir. Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) Odalar ve Borsalar Birliği hakkındaki 5590 sayılı Kanun 8 Mart 1950 tarihinde hazırlanmış, 15 Mart 1950 tarihinde 7457 sayılı Resmi Gazete de yayınlanarak yürürlüğe girmiştir. TOBB, özel sektörün Türkiye de mesleki üst kuruluşu ve yasal temsilcisidir. TOBB un halen, yerel düzeyde, ticaret, sanayi, ticaret ve sanayi, deniz ticaret odaları ve borsalar şeklinde oluşmuş 365 üyesi bulunmaktadır. Tüm ülke çapında yayılmış olan oda ve borsalara, çeşitli büyüklüklerde ve bütün sektörlerden 1 milyon 200 binin üzerinde firma kayıtlı bulunmaktadır. Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği nin amacı; odalar ve borsalar arasında birlik ve dayanışmayı sağlamak, ticaret ve sanayinin genel menfaatlerine uygun olarak gelişmesini sağlamak, üyelerinin mesleki faaliyetlerini kolaylaştırmak, üyelerinin birbirleriyle ve halkla olan ilişkilerinde dürüstlüğü ve güveni hakim kılmak üzere meslek disiplinini ve ahlakını korumaktır. TOBB, Türk girişimcilerinin çalışmalarına öncülük ve liderlik eder, özel sektörün ihtiyaçları doğrultusunda siyasi güce görüş ve çözümlerini iletir, tabanını oluşturan küçük işletmelerin ekonomiden hak ettiği payı alması için oda ve borsalar kanalıyla bilgi ve danışmanlık hizmeti sunar. TOBB un sağladığı hizmetler şu şekilde sıralanabilir ( İşletmelere sanayi veritabanı sağlamak, Yurtiçinde ve yurtdışında ürün ya da hizmet alıp satmak isteyen firmaların birbirleriyle bağlantı kurmalarına yardımcı olmak için geliştirilmiş ve otomatik eşleştirme yapmak, Ürettiği mallar için yurtdışında müşteri, dağıtıcı, acente ya da temsilci arayan firmaların taleplerinin hedef kitlelerine duyurulmasını sağlamak, 20

25 Türkiye genelinde faaliyet gösteren veya yeni kurulacak gerçek kişi, kooperatif veya şirketlerin Ticaret Sicili Memurluğunca uygun olarak tescil edildikten sonra ilanlarını yayınlanmak, Yurtdışındaki firma ve kuruluşlardan doğrudan gelen mali, ticari ve teknik işbirliği tekliflerini ilan etmektir. Teknoloji ve Yenilik Destek Programları Başkanlığı (TEYDEB) TEYDEB in amacı, ülkemizin ekonomik ve sosyal refahını artırmak için, sanayi kuruluşlarının araştırma ve teknoloji geliştirme yeteneğini, yenilikçilik kültürünü ve rekabet gücünü yükseltmektir. Bu amaçla; proje esaslı araştırma teknoloji geliştirmeye kaynak ayrılmasını özendirecek, risk paylaşımlı destek mekanizmaları uygular. Üniversite-sanayi, sanayi-sanayi işbirliği ve teknoloji transfer mekanizmaları oluşturulmasına katkıda bulunur. Ayrıca ölçme-değerlendirme-izleme sistemleri oluşturarak, uygulama araçlarının etkinliğini ölçer, destek programlarının sosyo-ekonomik etkilerini analiz eder. TÜBİTAK ile de ortak projeler yürüterek sanayi kuruluşlarının Ar-Ge projelerine %60 a varan oranlarda hibe şeklinde destekler sağlanmaktadır. Ayrıca ülkemiz EUREKA adlı bir kuruma üyedir. Bu kurumun amacı Avrupa ülkelerindeki endüstri ve araştırma kuruluşlarının dünya pazarlarındaki rekabet gücünü artıracak ileri teknolojilerin, ürünlerin ve hizmetlerin araştırılması ve geliştirilmesini, ülkelerarası projeler oluşturulması ve yürütülmesini teşvik etmektir. EUREKA; tıp, biyo-teknoloji, iletişim teknolojisi, enerji teknolojisi, çevre teknolojisi, bilgi teknolojisi, lazer teknolojisi, malzeme teknolojisi, robotik ve ulaştırma teknolojisi gibi ileri teknoloji alanlarında büyük ve küçük işletmeler ile araştırma kurum ve kuruluşlarına destekler sağlamaktadır. İşletmelere; teknolojik avantaj sağlamak, ileri teknolojiye erişmek, rekabet gücünü artırmak ve özel kaynaklara ve uzmanlıklara sahip ortaklar bulmak gibi faydalar sağlamaktadır ( Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı (DPT), hazırladığı Kalkınma Planları ve Yıllık Programlarla küçük işletmelere yönelik politikaları hazırlamakta ve bu politikaların etkili bir biçimde uygulanması için koordinasyon görevi yürütmektedir. Sanayi Politikası Dokümanında DPT (2004) küçük işletmelere yönelik olarak; rekabet gücünü ve verimliliği artırmak, AR-GE ve yenilikçiliğe önem vermek, bölgesel dengesizlikleri gidermek, girişimciliği teşvik etmek ve küçük işletmeleri desteklemek temel hedefler olarak yer almıştır. KOBİ Stratejisi ve Eylem Planının amacı var olan politika ve programların çerçevesini açık bir şekilde belirlemek, bu kapsamda yer alan faaliyetleri sorumlu kuruluşuyla birlikte programlamak ve gerekli faaliyet ve projeleri tanımlamaktır (Cansız, 2008). 21

26 Özet Küçük işletmeler, gelişme, istihdam ve ekonomi açılarından çok önemli bir görev üstlenmektedirler. Ortak bir küçük işletme tanımının yapılamamasının temel nedeni ülkelerin ya da ülke içerisinde bölgelerin gelişmişlik düzeylerinin farklı olmasıdır. Küçük ve orta büyüklükteki işletme (KOBİ) kavramı tüm dünya üzerinde kullanılan bir kavramdır ve bu kavram büyüklük; ekonomiye, sanayileşme düzeyine, pazarın büyüklüğüne, sektöre ve kullanılan üretim yöntemine bağlı olarak ülkeler arasında farklılıklar göstermektedir. Küçük işletmelerin ülkeler ve bölgeler arasında farklılıkları nedeniyle tüm dünya genelinde ortak bir tanım bulunmamakla birlikte genel olarak baktığımızda bu işletmeleri tanımlamada niteliksel ve niceliksel olmak üzere iki temel ölçütün kullanıldığı görülmektedir. Küçük işletmelerde ölçek büyüklüğü olarak gerek ülkemizde gerek diğer ülkelerde ikili ya da üçlü sınıflandırma benimsenmiştir. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmeliğinin 4 üncü maddesinde küçük işletme (KOBİ) tanımı için Küçük ve orta büyüklükte işletme (KOBİ): İki yüz elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hâsılatı ya da mali bilançosu yirmi beş milyon Türk Lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme, küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca KOBİ olarak adlandırılan ekonomik birimleri ifade eder denilmiştir. Türkiye de tarihi 13. yüzyılda kurulan Ahilik sistemine kadar uzanan küçük işletmelerin, 1950 li yıllara kadar tüketicinin taleplerine ancak cevap verebilen durağan bir yapıya sahipken, 1980 lerden sonra özellikle Avrupa Birliği çalışmalarıyla birlikte önemleri artmaya başlamıştır li yılların başlarından itibaren uygulanan liberal ve ihracata dönük politikalar sonucunda, Türk sanayisi dış pazarlara yönelmiş ve ihracat içindeki sanayi ürünlerinin payı artmıştır. Küçük işletmeler; girişimcilik, esneklik, yeniliklere açık olma, teknik yeniliklerde daha fazla verim elde etme, üretimdeki boşlukları doldurma, az bürokrasinin olması, çalışanlarla daha yakın ilişki kurma ve büyüme özelliklerine sahiptir. Küçük işletmeler, birçok açıdan büyük işletmelerden daha fazla avantajlara sahiptirler. Küçük işletmeler büyük işletmelerle rekabet etmede girişimciye iki temel avantaj sağlayabilir. Bunlar; müşteri ve işletme personeli ile daha yakın ilişkiler içerisine girebilmek ve pazarlama, üretim ve hizmet konularında büyük işletmelere göre daha esnek olabilmektir. Küçük işletmeler faaliyette bulundukları yerel pazarı daha iyi tanıyan, pazarın özelliklerini ve gereksinimlerini daha iyi görebilen, pazardaki alıcı ve satıcılarla daha yakın ilişkiler içeresinde olan işletmelerdir. Özellikle, müşteriyle olan yakın ilişkileri, bu işletmelere büyük işletmelerin sahip olamayacakları bir üstünlük sağlamaktadır. Pazarı yakından takip edebilen, müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi bilen ve personeliyle daha yakın ilişkiler kurabilen küçük işletmeler üretim, pazarlama ve hizmet konularında büyüklerden daha fazla bir esnekliğe sahiptirler. Bu esneklik, dış çevrede meydana gelebilecek değişikliklere yerinde ve zamanında uyum sağlayabilme imkânı tanıdığından, küçük işletmeler birçok olumsuzluğu daha az bir zararla karşılayabilmektedirler. Gelişmekte olan ülkelerde küçük işletmelerin sorunları, kendi bünyeleri doğrultusunda hiç de küçük sayılamayacak boyutlardadır. Sınırlı bir sermaye ve güce sahip olan bu işletmeler, çoğu zaman sorunlarını çözemez durumda kalmaktadır. Küçük işletmelerin; teknoloji, dış ticaret, danışmanlık, kuruluş yeri seçimi ve tecrübe ve deneyim eksikliği ile ilgili sorunları vardır. Küçük işletmelerin toplumsal ve ekonomik kalkınmadaki önemi ve rolleri, yalnızca bu işletmelerden beklentiler doğrultusunda ülkeden ülkeye farklılaşmakla kalmamakta, aynı zamanda bir ekonomide sektöre ve zamana göre de değişmektedir. Küçük işletmelerin ülkeye, sektöre ve zamana göre ekonomik ve toplumsal rollerinin farklılaşmasının nedeni, bu işletmelerin her ülke ve ekonomi için hedeflenen pek çok amaca yaptıkları katkıdan kaynaklanmaktadır. Küçük işletmelerin toplumsal ve ekonomik bir çerçeve içinde düşünülebilecek pek çok önemli faydaları bulunmaktadır. 22

27 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıda verilen ülkelerden hangisi küçük işletme tanımında sermaye ölçütünü dikkate alır? a. Brezilya b. Tayland c. Malezya d. OECD ülkeleri e. Nepal 2. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmelere ait niceliksel ölçütlerden biri değildir? a. Sabit varlıkların miktarı b. Bağımsız yönetim c. Makine sayısı d. Enerji maliyeti e. Sabit varlıkların değeri 3. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmelerin özelliklerden biri değildir? a. Girişimcilik b. Esneklik c. Yeniliklere açık olma d. Üretimdeki boşlukları doldurma e. Yoğun bir bürokrasinin varlığı 4. Aşağıdakilerden hangisi TOBB un sağladığı hizmetler arasında yer almaz? a. İşletmelere sanayi veritabanı sağlamak b. İşletmelere yurtdışı bağlantıları kurmak c. Yeni kurulan işletmeleri ticaret siciline kayıt ettirmek d. Ticaret Sicili Memurluğunca uygun olarak tescil edilen işletmeleri ilan etmek e. Yurtdışından gelen mali, ticari ve teknik işbirliği tekliflerini ilan etmek 5. Ticaret ve Sanayi Odaları, Esnaf Odaları ve Ticaret Borsaları Yasası kaç yılında yürürlüğe girmiştir? a b c d e Türk küçük işletmelerinin en çok ihracat yaptığı ülke aşağıdakilerden hangisidir? a. Almanya b. Rusya c. Irak d. Fransa e. ABD 7. Aşağıdakilerden hangisi KOSGEB in kuruluş amaçlarından biri değildir? a. Eğitim b. Bilgi sağlama c. Teknoloji sağlama d. Girişimciliği destekleme e. Rekabeti güçlendirme 8. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmelerin ekonomik alanda başarılı olma nedenlerinden biridir? a. Büyük miktarlarda yatırım yapmaları b. Tüm pazarı yakından tanımaları c. Alıcı ve satıcılarla mesafeli ilişkiler kurmaları d. Talep değişikliklerine kolayca uyum sağlayabilmeleri e. Rekabetçi olmamaları 9. Ülkemizde küçük işletmeler hangi sektörde en çok istihdamı yaratmaktadır? a. İnşaat b. Elektrik, gaz ve su dağıtımı c. Ulaştırma d. İmalat e. Ticaret 10. Aşağıdaki sektörlerin hangisinde küçük işletme sayısı en fazladır? a. İmalat b. Sosyal hizmetler c. Elektrik, gaz ve su dağıtımı d. Ticaret e. İnşaat

28 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletme Tanımları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Niceliksel Ölçütler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Türkiye de Küçük İşletmelerin Tarihi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Dış Ticarette Yaşanan Sorunlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme Dairesi Başkanlığı (KOSGEB) başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Dünya ve Türkiye Ekonomisindeki Yeri ve Önemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Dünya ve Türkiye Ekonomisindeki Yeri ve Önemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Dünya ve Türkiye Ekonomisindeki Yeri ve Önemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Küçük işletme tanımları genelinde işletmelerin niceliksel ölçütleri temel alınmaktadır. Bunun nedeni niceliksel ölçütlerin daha kolay ölçülebilmesi ve tarafsız sonuçlar vermesidir. Niteliksel ölçütler küçük işletmeleri tanımlarken niceliksel ölçütlerin destekleyicisidirler. Sıra Sizde 2 Türkiye de küçük işletmelerin tarihsel gelişimi 13. yüzyıla kadar dayanmaktadır. 13. yüzyılda Şeyh Mahmut Ahi Evran tarafından kurulan Ahilik Sistemi bir taraftan esnafın mesleki eğitim, sosyal güvenlik gibi hizmetlerini yerine getirirken; diğer taraftan esnafı sağlam duygularla birbirine bağlayan mesleki ve insani ahlâk kurallarına dayanan manevi bir birliği temsil etmekteydi, zamanla meydana gelen değişiklikler neticesinde bu birlik, yerini Lonca Sistemine bırakmıştır. Sıra Sizde 3 Küçük işletmelerin sahip oldukları en önemli özelliklerinden biri girişimciliktir. Girişimcilik özelliği küçük işletmelere çeşitli fırsatlar yaratabilirken, girişimcilik de bu işletmelere çeşitli fırsatlar sunmaktadır. Örneğin, küçük işletmelerin müşteri ile yakın ilişkiler içinde olmaları girişimcilerin müşteri tercihlerindeki değişim ile ilgili hızlı bilgi sahibi olmalarına, esnek olmaları elde edilen bu bilginin hızlı bir şekilde ürün, süreç ya da hizmet yeniliklerine dönüşmesine olanak sağlayabilir. Sıra Sizde 4 Küçük işletmeler, birçok açıdan büyük işletmelerden daha fazla avantajlara sahiptirler. Küçük işletmeler büyük işletmelerle rekabet etmede girişimciye iki temel avantaj sağlayabilir. Birincisi müşteri ve işletme personeli ile daha yakın ilişkiler içerisine girebilmek ve ikincisi pazarlama, üretim ve hizmet konularında büyük işletmelere göre daha esnek olabilmektir. Sıra Sizde 5 KOSGEB küçük işletmeler için kurulmuş bir kuruluştur. KOSGEB küçük işletmelere bilgi ve teknoloji temini, girişimciliğin desteklenmesi, yan sanayi ilişkilerinin güçlendirilmesi ve eğitim hizmetleri sağlamaktadır. Sıra Sizde 6 Küçük işletmeler üretime, istihdama ve istikrara olan katkılarının yanında, daha da önemli olan sosyal ve toplumsal bütünleşmeye yönelik rolleri olan kuruluşlardır. Ayrıca küçük işletmeler genellikle emek yoğun çalıştıklarından, bölgesel istihdam imkânının artırılmasına önemli katkıda bulunarak, köylerden büyük şehir merkezlerine göçün engellenmesine ve bölgenin kendi potansiyeli içinde kalkınmasına temel oluşturmaktadır. 24

29 Yararlanılan Kaynaklar Akgemici, T. (2001). KOBİ'lerin Temel Sorunları ve Sağlanan Destekler. KOSGEB Yayınları, Ankara. Alptürk, E. (2008). Küçük ve Orta Büyüklükte İsletmeler (KOBİ) Rehberi. Yaklaşım Yayıncılık, Ankara. Alpugan, O. (1998). Küçük İşletmeler Kavramı, Kuruluşu ve Yönetimi, 3. Basım, Özgün Matbaacılık, Ankara. Atıcı, G. (2006). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (Kobi lerin) Ekonomik Gelişime Etkileri, Finansman Kaynakları ve Kobi lerin Büyümesini Sağlayan Faktörlere İlişkin Bir Karşılaştırma. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Baysal, İ. (2011). Avrupa Küçük İşletmeler Yasasına Türk Kobi lerinin Uyumu: İzmir Örneği. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Cansız, M. (2008). Türkiye de KOBİ ler ve KOSGEB. DPT Uzmanlık Tezleri, Ankara. Carter, S. Jones, Evans, S. (2006). Enterprise and Small Business. Prentice Hall, Second Edition, USA. DPT (2004). KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı. Ankara. Gök, M. (2004). İşgücü Piyasası ve KOBİ ler. Roma Yayınları, Ankara. Günuğur, H. (2001). Avrupa Topluluğunda ve Türkiye de Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler, Durum, Euorscope. Kardeş, D. (2010). 21. Yüzyılda KOBİLER ve KOBİLERİN İşe Alım Süreçlerinin Değerlendirilmesi. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Kılıçer, T. (2011). KOBİ lerin Girişimci Pazarlama Yaklaşımı, Yenilik Yaratma Çabaları, Performansları ve Sahip Yöneticilerinin Girişimcilik Tutumları Açısından Profilleri. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. KOSGEB, (2005) Yılı Genel ve Sanayi İşyerleri Sayımı: İmalat Sanayi Değerlendirmesi. KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü Yayını, Ankara. Köksal, M. ve Aydemir A. N. (2004). KOBİ ler, Girişimciler ve Esnaflar için Devlet Destekleri, Krediler, Teşvikler Rehberi. Mavi Çizgi Yayıncılık, Ankara. Longenecker, J. G., Moore, C. W., Petty, J. W. ve Palich, L. E. (2008). Small Business Management Launching and Growing Entrepreneurial Ventures. Thomson South- Western, USA. Müftüoğlu, M. T. (2007). Türkiye de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler:KOBİ ler, Turhan Kitabevi Yayınları, Ankara. Özdemir, S. Ersöz, H. Y. ve Sarıoğlu, H. İ. Girişimciliğin ve Kobi lerin Ekonomik ve Sosyal Sistem İçindeki Yeri ve İşsizliği Önlemedeki Rolü. ozdemir.pdf (Erişim Tarihi: ). Öztürk, İ. (2008) Girişimcilik Raporu. İGİAD Yayınları, 8, İstanbul. Sabah Gazetesi (2001). İhracatta Aslan Payı KOBİ lerin racatta-aslan-payi-kobilerin# (Erişim Tarihi: ). Şimşek, M. (2002). Ekonominin Lokomotifi Kobilerin Olmazsa Olmazları. Net Kitapevi, İstanbul. Yıldız, S. (2010). Türkiye'de Kobi ler: Sorunlar ve Çözüm Önerileri. Yayımlanmamış Yükseklisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Yılmaz, B. (2004). Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Toplumda Üstlendikleri Roller Bakımından Analizi. Dış Ticaret Dergisi. 25

30 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Küçük işletmelerde yönetim fonksiyonunu açıklayabilecek, Küçük işletmelere özgü pazarlama tekniklerini tanımlayabilecek, Üretim türlerini sıralayabilecek, Küçük işletmelerde finansman kararlarını açıklayabilecek, İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerini betimleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar İşletme Fonksiyonları Yönetim Üretim Pazarlama Finans İnsan Kaynakları Yönetimi İçindekiler Giriş Küçük İşletmelerde Yönetim Fonksiyonu Küçük İşletmelerde Pazarlama Fonksiyonu Küçük İşletmelerde Üretim Fonksiyonu Küçük İşletmelerde Finans Fonksiyonu Küçük İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonu 26

31 Küçük İşletme Fonksiyonları GİRİŞ İster küçük ölçekli ister büyük ölçekli olsun tüm işletmeler insan gereksinimlerini karşılamak üzere mal ve/veya hizmet üretirler ve bunun karşılığında kâr elde etmeyi beklerler. Temelde işletmeler müşterinin kendilerinden ne talep ettiğini bilmek ve buna uygun üretim yapmak durumundadırlar. Bunu başaramazlarsa yaşamlarını sürdürmeleri, kâr elde etmeleri mümkün olmayacaktır. Buradan hareketle en temel işletme fonksiyonlarından ikisinin pazarlama ve üretim olduğunu söylemek mümkündür. Bu fonksiyonların başarıyla yerine getirilmesi için diğer bir takım fonksiyonlar da işletmelerce yerine getirilmektedir. Bazı fonksiyonlar bütün işletmeler için geçerli iken bazıları da yalnızca belirli işletmeler için söz konusu olur. İşletmelerin faaliyet alanları ya da büyüklükleri farklı da olsa bu fonksiyonlarının bütününü ya da bir kısmını yerine getirmek zorundadırlar. İşletme fonksiyonları genel, türsel ve destekleyici fonksiyonlar olmak üzer üç grup altında incelenir. I. Genel Fonksiyon: Yönetim II. Türsel Fonksiyonlar 1. Temel Fonksiyonlar: Pazarlama, Üretim 2. Kolaylaştırıcı Fonksiyonlar: Finans, İnsan Kaynakları III. Destekleyici Fonksiyonlar: Muhasebe, Araştırma-Geliştirme, Halkla İlişkiler Genel işletme fonksiyonu olan yönetim fonksiyonun işletmelerde türsel fonksiyonlar üzerinde egemen etkisi vardır ve bu fonksiyonları birleştirici özellikleri vardır. Bir işletme genellikle üretim faktörlerini tedarik eder ve bunlarla mal ya da hizmetler üretir. Üretilen bu mal ya da hizmetleri ihtiyaç ve istekleri olan tüketicilere satar. Bu faaliyetler tedarik, üretim ve pazarlama şeklinde işletmenin türsel fonksiyonlarını oluştururlar. Ancak yönetim fonksiyonu bu türsel fonksiyonları birleştirip yönetir. Bir işletme için yönetim, pazarlama, üretim ve finans işletme kararlarında temel alınan fonksiyonlardır. Üretim, işletmenin üretime ayıracağı kaynakları ve üretim yöntemlerini belirlerken, pazarlama satılacak ürün ya da hizmetin özellikler, fiyat, dağıtım, tanıtım, vb. kararlarını verir. Finans ise işletmenin fon ve sermaye kaynaklarının bulunması ve yönetilmesi kararlarında etkin rol oynar. İşletmeler için destekleyici fonksiyonlar, işletmenin işleyişine ve iyileştirilmesine ilişkin fonksiyonlardır. Muhasebe fonksiyonu, işletme faaliyetlerinin finansal kayıtlarını yaparken aynı zamanda da işletme yönetiminin karar alma sürecinde gerekli verileri sağlar. İşletmenin faaliyetlerini sürdürmesi için her türlü faaliyetlerin iyileştirilmesi ve rekabette başarılı olmak için araştırma ve geliştirme fonksiyonuna da önem verilmesi gerekmektedir. Bu ünitede küçük işletmelerin fonksiyonları hakkında bilgiler verilecektir. Küçük işletme fonksiyonlarını daha iyi kavramak ve büyük işletmelerdeki işletme fonksiyonları ile kıyaslamalar yapabilmek için işletmeye giriş ve yönetim organizasyon konularının ele alındığı kitapları inceleyiniz. 27

32 KÜÇÜK İŞLETMELERDE YÖNETİM FONKSİYONU Yönetim Kavramı ve Yönetimin Tanımı Yönetim bir arada yaşayan insanların belli bir işi ortaklaşa yapmaları nedeniyle kaçınılmaz olarak ortaya çıkan bir kavramdır ve en basit olarak yönetim belli bir amaca ulaşmak için başkalarıyla işbirliği yapmaktır (Karalar, 2005). Yönetim, işletmenin önceden belirlemiş olduğu amaçlara ulaşmasını sağlamak üzere işletmedeki tüm faaliyetleri planlar, organize eder, faaliyetlerin yürütülmesini sağlar ve bu faaliyetleri denetler. Yönetim kavramı bir yüzyıldan uzun bir zamandan bu yana gelişmekte olan bir kavramdır. Ekonomik bir amaçla kurulan işletmelerin finansal, teknolojik ve işgücünden oluşan kaynaklarının en iyi şekilde yönetilmesi gereklidir. Bu bağlamda yönetim iş yaptırma sanatı olarak eski, bilim olarak da yeni bir kavramdır (Sabuncuoğlu ve Tokol 2009). Bir küçük işletme yöneticisinin söylediği gibi küçük bir işletme karmaşık bir durumla karşı karşıya kalmadıkça, zorlanmayabilir. Tabii küçük işletmelerin yönetimi her zaman karmaşık içinden çıkılmaz bir durumda değildir ve küçük işletme yöneticileri aynı boyutta olmasa da büyük işletmelerin yöneticilerinin karşı karşıya geldiği pek çok sorunla yüz yüze gelmektedir. Küçük işletmelerin de diğer tüm örgütlerin yönetildiği gibi, başarılı olmaları için deneyimli yöneticilerle yönetilmeye ihtiyaçları vardır. Yönetim işi epeyce çaba gerektirir ve yöneticilik yapan kişiler çok başarılı olabildiği/olduğu gibi, bu işten anlamayan pek çok kişi de yöneticilik görevi yapmaktadır. Genellikle küçük işletmelerde yöneticilik görevini girişimcinin kendisi yapmakta ve bu kişilerin yöneticilik konusunda bilgi ve deneyimleri sınırlı düzeyde olmaktadır. Girişimci yöneticiler yönetimle ilgili problemlerde ve konularda profesyonel yöneticiler gibi sistematik ve analitik hareket etmekte zorlanmaktadırlar. Yönetimle ilgili konu ve problemlere getirdikleri çözümler genelde yetersiz kalmaktadır. Küçük işletme yöneticileri içinde bulundukları rekabet ortamında hem hayata kalmak hem de başarılı olabilmek için mümkün olduğunca profesyonel bir yönetimle çalışmalıdırlar. Büyük işletmeler genellikle yönetim konusunda deneyimli olmalarına rağmen küçük işletmelerin bu konudaki deneyimleri oldukça azdır ve genellikle profesyonel yöneticiler (yönetim işini, riski başkalarına ait olmak üzere ücret karşılığı yapan insanlar) istihdam etmedikleri zaman da başarısızlığa uğrama ihtimalleri yüksektir. Birçok küçük işletme özellikle ilk kuruluş yıllarında kâr etmez, günü kurtarmak ve ayakta kalabilmek için mücadele verir. Bu konumdaki işletmelerin sahipleri için işletmenin devamlılığını sağlayabilmek ve daha sonrasında büyümeye geçebilmek çok önemlidir. Küçük işletmelerin büyümesi genellikle belli bir süreç izler. Küçük işletmelerde büyüme modeli olarak anılan bu süreç, dört ya da beş adımdan oluşur ve her adımda öne çıkan yönetim konuları aşağı yukarı tanımlanabilmektedir. Birinci adımdan dördüncü ya da beşinci adıma kadar, her adımda yönetimle ilgili faaliyetler katlanarak büyür. Bazı işletmeler birinci ya da ikinci adımı atlayarak doğrudan üçüncü aşamadan başlarlar. Birinci adımda işletme girişimciden diğer bir değişle tek kişiden oluşur. İşletmenin her şeyi girişimcidir. İkinci adımda işletmeye yeni kişiler katılır ve bu kişilerin yöneticisi girişimcidir. Girişimci hem işletmenin yöneticisi hem de işletmenin eylemlerinin aktif katılımcısı haline gelir. Girişimci, yöneticiliğin yanı sıra, üretim, satış muhasebe gibi pek çok işletme eylemini yerine getirir ve aynı zamanda işletmede çalışan astlar arasında koordinasyonu sağlar. Üçüncü adım, girişimcinin şimdiye kadar yönettiği işletmeyi başka bir profesyonele bıraktığı noktadır. Bu adımda orta düzeyde bir yönetici işletmenin yönetimine katılır. Bu yöneticinin işletmede yönetimde yer alması alsında işletme için bir dönüm noktasıdır ve işletmenin büyüme göstergesidir. Dördüncü aşamada işletme biçimsel bir örgüt yapısına dönüşür ve kademeli olarak çeşitli düzeylerde yöneticiler yönetim fonksiyonunu yerine getiriler. Yöneticiler, işletme için politikalar, stratejiler, bütçe planları, personelle ilgili standart uygulamaların belirlenmesi, iş tanımları vb. pek çok faaliyeti üstlenirler. 28

33 Küçük işletmelerin yönetimini büyük işletmelerden ayıran özellikler var mıdır? Bunlar nelerdir? Küçük İşletmelerde Yönetim Fonksiyonun Özellikleri Küçük işletmelerin yönetimleri, büyük ölçekli işletmelerden farklılıklar göstermektedir. Küçük işletme yönetimin sahip olduğu genel özellikleri aşağıdaki gibi özetleyebiliriz: Küçük işletme yönetimi, işletme mülkiyetinden kaynaklanan bir hakla işletme sahibi tarafından yürütülür ve bu nedenle süreklilik arz eder. İşletme sahibi yöneticilik fonksiyonunu istediği kadar sürdürebilir veya bu hakkını bir başkasına kısmen ya da tamamen, belli bir süre için ya da sürekli olarak devredebilir. Büyük işletmelerde ise yönetim fonksiyonu genellikle profesyonel yönetici atanarak yürütülür. Küçük işletmelerde yönetim fonksiyonu işletme sahibi tarafından tüm risk üstlenilerek yerine getirilir. Büyük işletmelerde profesyonel yöneticinin riski sadece kaybedeceği kâr payı ve ücret artışı veya ücretini kaybetmesi ile sınırlıdır. Küçük işletmelerde yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkiler doğrudan ve kişiseldir; basamaksal (hiyerarşik) bir yapı genelde söz konusu değildir. Büyük işletmelerde ast üst ilişkisi biçimselleşmiştir ve basamaksal bir yapı gösterir. Küçük işletmelerde yönetimin yapısı esnektir. Bu esneklik işletme içi ilişkilerde hiyerarşiyi ortadan kaldırır. Yetki devri ve sorumluluklar genelde kâğıt üzerinde yer almaz. Büyük işletmelerde ise hiyerarşi, yetki ve sorumlulukların yazılı olması nedeniyle esneklik en az düzeydedir. Küçük işletmelerde işletme sahibi yönetici olarak tüm yetkileri kendinde toplar yani merkeziyetçi bir yönetim hâkimdir. Büyük işletmelerde yönetim fonksiyonu belirli bir iş bölümü ve uzmanlaşma temeline göre dağıtılmıştır. Küçük işletmelerde işletme sahibi işletme yönetiminden bir bütün olarak sorumludur ve işletme politikasını belirleyen tek kişidir. Büyük işletmelerde ise yönetimde bir iş bölümüne gidildiğinden dolayı yönetici kendi konusunda uzman olmalıdır. Küçük işletmelerde işletme yöneticisi aynı zamanda işletme sahibi de olması nedeniyle bulunduğu güçlü pozisyondan dolayı sübjektif kararlar alabilmektedir. Büyük işletmelerde ise kararlar daha çok objektif olarak alınmaktadır. Küçük işletmelerde işletmenin amacı işletme sahibi tarafından belirlenmektedir. İşletme amacının oluşturulmasında başka bir kişi müdahalede bulunamaz. Büyük işletmelerde ise işletmenin amacı tüm birimlerin de içinde bulunduğu ortak bir kararla belirlenir. Küçük işletmelerde merkeziyetçi yönetimden dolayı çıkar ve güç çatışması yoktur. Büyük işletmelerde ise her türlü ve büyüklükte güç ve çıkar çatışması mevcuttur. Küçük İşletmelerde Yönetimin Fonksiyonları Yönetim bir bütün olup belirli işlevlerin bir arada fakat düzenli bir şekilde işlemesi esastır. Öncelikle işletmenin yakın ve uzak geleceğine dönük proje, plan, program ve olasılık çalışmaları yapılır. Diğer yandan örgütsel yapı oluşturulur, yetki sorumluluk ve iş bölümü dağılımı işlere göre gerçekleştirilir. Belirlenen görevlere yetkili personel atanır ve emir komuta zinciri işlemeye başlar. Bu yöneltme (yürütme) fonksiyonu ile gerçekleşir. Yöneltmenin planlara uygunluğunu ise denetim fonksiyonu araştırır. Böylelikle yönetim süreci planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim olmak üzere dört temel fonksiyondan oluşur. Yönetimi oluşturan fonksiyonlar izleyen ünitelerde daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır. 29

34 Küçük işletmelerde yapılan işletme planlarının büyük işletmelere göre farklılıkları var mıdır? Küçük İşletmelerde Planlama Çoğu küçük işletme yöneticisi hemen hemen benzer planlar yaparlar ve bu planlar büyük işletmeler için yapılması gereken planlar kadar ayrıntılı olmaz. Küçük işletmelerin planları ideal planlardan daha az ayrıntılıdır. Küçük işletmelerin planları genellikle kısa vadeli çözümler arayan acil konular meydana çıktığında gündeme gelir. Örneğin; yeni bir makine alınması gerektiğinde, yeni bir elemana ihtiyaç duyulduğunda vb. Planlama fonksiyonunun küçük işletmelere kazandırdığı önemli noktalar vardır: İlk olarak bir işletme karşı kaşıya kaldığı bir problemin üstesinden gelmek için bir plan geliştirmelidir ve bu plan o işletmeye bu problem konusunda ayrıntılı olarak düşünme fırsatı sağlayabilir. Bu düşünme süreci de bu problemin bir fırsata dönüşmesine ve dolayısıyla da üretkenliğin artmasına neden olur. İkinci olarak planlama işletmenin odaklanmasını sağlayabilir. Özellikle yıllık olarak yapılan aslında kısa vadeli plan niteliğinde olan planlar, yıl boyunca yönetsel olarak alınacak kararların ve çalışanların aynı hedefe odaklanmasını sağlar ve eş güdümlü bir çalışma ortamı yaratır. Son olarak da planlama işletme dışındaki bankalar, tedarikçiler ve aracılar gibi üçüncü kişi ve kurumlar üzerinde işletmenin güvenilirliğini artırır. İşletmenin geleceğe ilişkin kararlarını ileriyi görerek önceden belirlemek planlamanın temelini oluşturur. Planlama, işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmak için işlevleri sürdürmek bakımından ne gibi işlerin, hangi sıraya göre, nasıl, ne zaman ve hangi sürede yapılacağının önceden tasarlanmasıdır. Planlama ile işletmenin uzun ve kısa dönemli amaç ve hedefleri belirlenir ve sonra bu amaç ve hedeflere ulaştıracak politikalar, programlar ve yöntemler belirlenir. Küçük işletmelerde planlama işlevine dair belirgin özellikler vardır: Küçük işletmelerde uzun vadeli planlar tercih edilmez; daha çok kısa ve orta vadeli planlar tercih edilir. Küçük işletmelerde taktik planlar büyük önem taşır. Büyük işletmelerde ise uzun vadeli stratejik planlama yapılır. Küçük işletmelerde, sahip veya yöneticinin genelde yazılı bir plan yapmadığı, yapacağı işleri aklında tutarak bir planlama yaptığı daha çok görülmektedir. Küçük işletme yöneticileri planlama yapmayı çoğunlukla gereksiz bir masraf olarak görmekte ve günlük işlerle uğraşma eğilimi taşımaktadırlar. Küçük işletmelerin sahipleri ya da yöneticileri üretim ve satış gibi konuları daha acil gördükleri için bu konular üzerinde yoğunlaşarak, planlama işlevini görmezden gelerek atlayabilmektedirler. Erteleme ve görmezden gelme davranışı pek çok küçük işletmede mevcuttur ve bu davranış yöneticilere doğaçlama yeteneği kazandırmıştır. İşletme büyüdükçe bu yetenek yerini planlamaya bırakmaktadır. Planlama konusunda yeterli deneyime sahip olunmaması, kontrol edilemeyen değişkenler nedeniyle hazırlanan planlarda önemli sapmaların meydana gelmesi sonucunda girişimcinin planlamanın yararına olan inancını yitirmesi, uzun dönemli düşünme alışkanlığının olmaması, günlük çalışmalara boğulan girişimcinin planlama yapmak için zaman ayırmaması, başta finansman olmak üzere planlama ile belirlenen hedefleri gerçekleştirecek yeterli kaynaklara sahip olunmaması gibi nedenler küçük işletmelerin planlamaya önem vermemelerindeki önemli faktörlerdir. Küçük işletmelerin planlamayı sadece gerekli olduğu zaman yapma eğilimleri vardır. Herhangi bir acil durumla karşılaştıkları zaman acil durum planlaması yapılmaktadır. Bunun nedeni bu işletmelerin örgütsel yapılarında da bir planlamanın olmamasıdır. Küçük işletmelerde stratejik planlama göz ardı edilmektedir. Literatürde yenilikçilik, esneklik ve taleplere hızlı cevap vermenin önem taşıdığı küçük işletmelerin dinamik bir çevrede stratejik planları uygulamasının mümkün olmayacağı savunulmasına rağmen bazı kesimlerce de küçük işletmelerin stratejik bir plan çerçevesinde bir planlamayla hareket etmeleri önerilmektedir. 30

35 Sizce planlama nedir? Küçük İşletmelerde Örgütleme Yönetimde planlama fonksiyonundan sonra örgütleme fonksiyonu devreye girer. Örgütleme en yalın anlamıyla planda belirlenen hedeflere ve bunlara ulaşmak için belirlenen yollara uygun örgüt kurmayı içerir. Örgütleme sırasında planlama fonksiyonu sonunda seçilmiş olan planlar temel kabul edilir. Planlar işletmelerde ne yapılması gerektiğini, örgütleme ise bunun nasıl bir yapı ile gerçekleştirileceğini ortaya koyar. Diğer bir anlatımla örgütleme, planda belirlenen amaçlara ve bunlara erişmek için belirlenen yollara uygun bir örgüt yapısı (organizasyon) oluşturularak; bu yapı içerisinde yer alan işler, kişiler ve birimler arasındaki yetki ilişkilerinin kurulmasıyla ilgilidir. Örgütleme aşamaları boyunca, yönetici tüm çalışanların yerine getireceği her bir faaliyeti ve çalışanların bu faaliyetleri yerine getirebilmek için ihtiyaç duyacakları tesis ve ekipmanların tümünü belirlemeye çalışır. Küçük işletmelerde; işletme sahibi, işletmesinin amacını ve bu amaca erişmek için izlenmesi gerekli politikaları kendisi belirler; çalışanların her birine verilecek görevleri, bu görevlerin yerine getirilmesinden doğacak sorumlulukları kendisi kararlaştırır. Bunun denetimini de kendisi yapar. Küçük işletmeler için optimum olarak tanımlanabilecek tek bir örgüt yapısı yoktur. İhtiyaç duyulan örgüt şekli, yapılacak işe, teknolojiye, kültüre, çalışanların özelliklerine göre değişim gösterir. İşletme yönetiminin, kendi faaliyetlerini ve çalışanlarının özelliklerini dikkate alarak kendisi için en uygun organizasyon yapısını belirlemesi etkin yönetim için önemli ve gereklidir. İşletme sahibinin uzmanlığı olmayan konularda işleri çalışanlara bırakması, işbölümü ve uzmanlaşmaya önem vermesi, işletmenin ilerlemesi ve gelişmesi, çalışanların verimliliği ve işe bağlılığı üzerinde olumlu etkiler yapacaktır. Bu nedenle işletme sahibi gerektiğinde uzman yöneticilerden yardım alma yoluna gitmelidir. Küçük İşletmelerde Yöneltme (Yürütme) Yöneltme fonksiyonu, yöneticilerin genel tutumları ile ilgilidir. Küçük işletme yöneticisi planını yaptıktan ve örgütünü oluşturduktan sonra astlarına yapılması gerekenleri bildirir ve bireyleri çalışmaya sevk eder. Planlama ve örgütleme aşamasında statik bir görünüm sunan işletme, yürütme aşamasına geçilmesiyle beraber dinamik bir yapı kazanır. Yürütme aşaması motivasyon, liderlik ve haberleşme kavramlarıyla doğrudan ilişki içindedir. Bu kavramlar temel alınarak işletmelerde yönetim göz önünde bulundurulduğunda küçük işletmelerin büyük boyuttaki işletmelere göre çok daha avantajlı oldukları gözlenmektedir. Küçük işletmelerde, çalışanlar ve yöneticilerin yakın ilişkiler içinde bulunması, çalışanların ihtiyaçlarının göz önünde bulundurularak sorunlarının giderilmesine buna karşılık çalışanların da kendilerini işletme ile özdeşleştirmesine sebep olmaktadır. Büyük işletmeler ise birçok masrafa katlanarak bu soruna çözüm aramaktadır. Bu nedenle yürütme fonksiyonunu, motivasyon, liderlik ve haberleşme kavramları çerçevesinde incelemek doğru olacaktır. Küçük İşletmelerde Kontrol Kontrol, örgütsel faaliyetlerin yerine getirilmesi ile ulaşılan sonuçların, önceden belirlenmiş olan amaç, hedef ve standartlara uygunluk düzeyini belirlemek ve beklenen uyum gerçekleşmemişse gerekli düzeltmeleri yapmak amacıyla gerçekleştirilen bir faaliyettir. Kontrolde önemli olan, yapılan faaliyetlerin önceden belirlenmiş amaç ve hedefleri gerçekleştirip gerçekleştirmediğidir. Yani kontrol, amaç ve hedeflerin belirlendiği planlama ile çok yakından ilişkilidir. Çünkü planlama sürecinde belirlenen hedef ve amaçlar, kontrol aşamasında fiili sonuçların karşılaştırılacağı standartlar olarak karşımıza çıkar. Standartlar belirlenmesi, uygulamaların bu standartlarla karşılaştırılması ve varsa sapmaların giderilmesi kontrol sürecinin adımlarıdır. Etkin bir kontrol sürecinin özellikleri şunlardır: 1. Kontrol faaliyeti yapılan işe uygun olmalıdır. 2. Kontrol sistemi, beklenenden sapmaları hemen haber vermelidir. 31

36 3. Belirlenen standartlara hangi sürede ulaşılacağı belirlenmeli ve bu süre sonunda kontrol yapılmalıdır. 4. Kontrol sistemi, gelecekte karşılaşılabilecek sorunları tahmine imkân vermelidir. 5. Kontrol sistemi, alternatif planlara uygun olacak şekilde esnek olmalıdır. 6. Kontrol sistemi, anlaşılır olmalıdır. Küçük işletmelerde, hiyerarşik kademelerin azlığı, organizasyonun basit yapılı olması ve bireyler arası yakın ilişkilerin varlığı kontrol mekanizmasının etkin işlemesi açısından önemli bir avantajdır. KÜÇÜK İŞLETMELERDE PAZARLAMA FONKSİYONU Pazarlama farklı kişiler için farklı anlamları ifade eder. Bazı girişimciler için pazarlama yalnızca bir ürün ya da hizmeti satmak, diğerleri için ise ürün ve hizmetlerin son kullanıcı olan tüketiciye akışını düzenleyen faaliyetler anlamına gelebilir. Pazarlama fonksiyonu küçük işletmelerin büyümeleri ve hayatta kalabilmeleri için oldukça önemlidir. Bazı araştırmalar küçük işletmelerin en büyük sorununun finansal sorunlar olduğunu göstermektedir, ancak bu finansal sorunun da asıl kaynağı pazarlamadır. (Carter ve Jones-Evans, 2006). Küçük işletmeleri büyük işletmelerden ayıran en önemli özellik, küçük işletmelerin faaliyete son verme oranlarının yüksek olmasıdır. İşletmeler çok genç ve küçük ölçekli olduklarında oldukça savunmasız bir yapıya sahiptirler. Küçük işletmelerin üçte ikisi on yıl içinde kapanmaktadır. İşletmeler çok hızlı değişen ortamlar içinde yaşamlarını sürdürürler ve özellikle çok genç ve çok küçük olan işletmeler bu bilinmeyenlerle dolu ve hızlı değişen dünyada pek çok olaya maruz kalırlar (Hall, 1995). Küçük işletmeler daha küçük müşteri tabanına sahip oldukları için büyük işletmelere göre pazar güçleri ve müşteri bağlılıkları ya yoktur ya da çok azdır. Bu durum da onların kontrol edilemeyen belirsiz bir çevre içinde yaşamalarına neden olur. Pek çok araştırmada işletmelerin yaşamını sürdürmesinde en büyük etkenlerden birinin pazarlama yönetimi görevlerinin tam olarak belirlenmesi ve bu görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesine bağlı olduğunu ortaya koymuştur. Harris (1993) küçük bir işletmenin hayatta kalabilme şansını azaltan temel nedenleri girişimcinin deneyim eksikliği, pazarlama yönetiminin eksikliği, hatalı, eksik ya da gerçekçi olmayan finansal planlar şeklinde sıralamaktadır. Cromie (1990) 4-5 yıldır ticaret hayatını sürdüren otuz beş üretim ve otuz üç hizmet işletmesiyle ticaret hayatlarında karşılaştıkları en önemli sorunların ve yaptıkları en önemli hataların ne olduğunu sorduğu bir araştırma yapmıştır. Araştırma sonucunda; genç, küçük, yeni kurulmuş küçük işletmelerin özellikle muhasebe, finans, pazarlama ve insan kaynakları yönetiminde sorunlarla karşılaştıkları ortaya çıkmıştır. Yapılan başka bir araştırmada ise küçük ölçekli işletmelere girişimcilerin başarısında rol oynayan fonksiyonları değerlendirmeleri için yedi puanlık bir ölçek verilmiş ve 6.7 puan ile pazarlama yönetimi önemli bir başarı fonksiyonu olarak çıkmıştır. Peki, küçük işletmeler bu karmaşık ve rekabetçi ortamda nasıl başarılı olabilirler? Pazarlama küçük işletmeler ile dış çevre arasında hayati bir bağlantı sağladığı için işletmelerin savunmasız olduğu kuruluş yıllarında çok önemlidir. Smallbone ve arkadaşları (1993) kurulduktan itibaren 10 yıl içinde hayatta kalan ve kalmayan işletmeleri inceledikleri bir araştırmalarında, işletmelerin yaşamlarını sürdürmede önemli fonksiyonlardan birinin pazarlama olduğunu ortaya koymuşlardır. İşletmeler hem hayatta kalmak hem de büyümek için sürekli yeni pazar fırsatları araştıran ve müşteri tabanlarını genişleten aktif bir pazarlama anlayışı geliştirmelidirler. Özellikle hedef pazarla ilişkilerini düzenleyerek pazarda ne yapacağız ve nasıl yapacağız konusunda doğru kararlar alan işletmelerin hayatta kalma şansı diğer küçük işletmelere göre daha fazladır. 32

37 Küçük İşletmeler ve Pazarlama Sorunları Küçük işletmelerin maruz kaldıkları pazarlama sorunlarını şu şekilde sıralayabiliriz: Sınırlı müşteri tabanı: Yapılan pek çok araştırma firma büyüklüğü ile müşteri sayısı arasında bir ilişki olduğunu göstermiştir. Küçük işletmelerin büyük bir oranı ya tek bir alıcıyla ya da 10 dan daha az alıcıyla çalıştıklarını göstermektedir (Hall, 1995). Ayrıca küçük işletmelerin müşteri tabanlarının büyüklüğü alıcı sayısıyla ilgili olduğu kadar çalışılan coğrafi alana da bağlıdır ve küçük işletmeler genellikle küçük coğrafi alanlarda çalıştıkları için müşteri tabanlarında yer alan müşteri sayısı da sınırlıdır (Curran ve Blackburn, 1990). Sınırlı alıcı ve sınırlı coğrafya ile ticaret yapan küçük işletmeler herhangi bir kriz döneminde, krizle mücadele etmede yetersiz kalabilirler. Sınırlı faaliyet yeteneği: Küçük işletmelerin en önemli sorunlarından biri pazarlama faaliyetlerine yeterince önem vermemesidir. Küçük işletmeler için pazarlama, üretime yön veren, satış ve satış sonrası tüm etkinlikleri kapsayan bir araç değil, satışla eş anlamlı bir değer olarak kullanılmaktadır. Küçük işletmeler sadece üretimle ilgilenmekte, pazarlama faaliyetlerini ve özellikle satışı üretim sonrası bir faaliyet olarak kabul etmektedirler. Böyle bir sorun da küçük işletmelerin ürettiklerini yeterli düzeyde satamamasına neden olmaktadır. Yine küçük işletmelerin satış ve pazarlama faaliyetlerindeki sorunun temel kaynağı, pazarlama konusunda nitelikli işgücünün istihdam edilememesidir. Küçük işletmelerin pazarlama eksikliği, finans ve insan kaynaklarına erişimini kısıtlar. Küçük girişimler gelirlerini büyük oranda sürdürülebilir sabit maliyetlerine ayırdıkları için; pazarlama faaliyetlerine çok kısıtlı bir fon ayırırlar. Bu finansal kısıtlamalar da işletmelerin pazarlama uzmanlarını istihdam etmesinde engel oluşturur. Bunun sonucu olarak da küçük işletmelerin ürettikleri ürün ya da hizmetler başka aracı kurumlar aracılığıyla pazarlanmaktadır. Böylece pazar gereği gibi araştırılamamakta, talep ve pazar koşullarında meydana gelen gelişmeler ve alternatif yollar değerlendirilememekte, pazarlama araçlarından yeterince yararlanılamamaktadır (Yücel, 1998). Biçimsel bir pazarlama planının olmaması ve değerlendirme eksikliği: Küçük işletmeler hayatta kalabilmek için sürekli ve hızlı değişen çevrelerine uyum sağlamak, bu değişen çevre koşullarıyla başa çıkmak için bir mücadele içindedirler. Bu süreçte işletmelerin başarılı olabilmeleri değişen koşulları iyi değerlendirebilmelerine ve büyümelerine bağlıdır. İşte bu noktada hayatta kalıp büyümek isteyen küçük işletmeler için kısa vadeli düşünceler uzun vadeli düşüncelerin önüne geçerek onların işlevlerini üstlenebilirler. Yapılan araştırmalar planlama sürecinin küçük işletmeler için bir problem olduğunu göstermiştir. Küçük işletmelerde stratejik uzun vadeli planlar daha taktiksel kısa vadeli planlara dönüşebilir. Üretim ve satıştan kaynaklanan sorunlar: Küçük işletmeler, satış yapmakta zorlanmalarından dolayı pazar için üretim yapmak yerine siparişe göre üretim yapmayı tercih etmektedir. Siparişe göre üretim yapan işletmeler, ürün ile ilgili araştırma yapmamakta; müşterinin şartlarını kabul etmektedir. Küçük işletmeler için niş pazar olarak adlandırılan henüz ihtiyaçları ve istekleri tatmin edilmemiş ve bu ihtiyaç ve isteklerin farkında olmayan tüketicilerin var olduğu küçük pazar bölümleri oldukça kârlıdır. Büyük işletmeler genellikle bu küçük nişleri kârlılığı düşük olduğu için tercih etmezler. Niş pazarlarda küçük işletmeler için ortaya çıkan en önemli pazarlama problemi, bu pazarlar için sınırlı kaynaklarla geliştirilecek ürünlerdir. Küçük işletmeler niş pazarları doğru tanımalı ve bu pazarlar için doğru ürünler geliştirmelidirler. Eğer doğru ürün doğru tüketicilere ulaştırılamazsa işletmeler için kâr yerine zarar ortaya çıkar. Ar-Ge ve yenilikçilik sorunları: Küçük işletmelerin finansal yapılarının zayıf olması, Ar-Ge faaliyetinde bulunmaması, uzman ve teknik personele ve modern teknolojiye sahip olmaması, yeni ürün geliştirmeye engel oluşturmaktadır. Genellikle uygulamada küçük işletmeler, yeni ürün konusunda büyük firmaları izlemekte ve onların ürünlerini taklit etmektedir. Aslında küçük işletmelerin yeni üretim teknikleri deneme isteklilikleri ve esneklikleri nedeniyle ürün yeniliğinde önemli bir rolleri vardır. Yenilikçilik, küçük işletmelere rakiplerinden farklı olma ve evrensellik özelliği katar. Ne yazık ki yenilikçilik, küçük işletmeler için bu kadar önemli iken pek çok işletme sahibi bu konu üzerinde durmamaktadır. 33

38 Küçük İşletmelerin Uygulayabilecekleri Pazarlama Yaklaşımları Küçük işletmelerin pazarlama uygulamalarındaki eksikliğinin bir diğer kaynağı da geleneksel pazarlamada kullanılan kavramlar ile küçük işletmelerin kullandığı pazarlama kavramlarının birbirleriyle örtüşmemesidir. Bu nedenle de, geleneksel pazarlama çerçevesinde küçük işletmelerin uygulamalarında bir takım sorunlar ortaya çıkmaktadır. Tüm bunlara rağmen küçük işletmelerin pazarlama açısından eksikliklerinin olduğunu da kabul etmek gerekmektedir. Bu eksiklikler temel olarak yapısal faktörlerden kaynaklanmaktadır (kaynak yetersizliği, işletme sahibinin yönetsel geçmişi, vb.). Küçük işlemelerin uygulamalarında belirlenen yetersizlik, sorunların küçük işletmeler tarafından yanlış teşhisinden kaynaklanmaktadır. Araştırmalar küçük işletmelerin en büyük sorununun finansal sorunlar olduğunu göstermektedir fakat asıl kaynak pazarlamadır. Pazarlamadaki sorun işletmelerin pazarlama kabiliyetlerindeki eksikliklerden kaynaklanmaktadır. Diğer bir ifadeyle pazarlama kabiliyetlerinin eksikliği, pazarlama faaliyetlerinin istenilen etkinlikte gösterilememesine neden olmaktadır. Bu noktada küçük işletmelerin pazarlama ve girişimcilik arasındaki ilgiyi kurmaları gerektiği ifade edilmelidir. Girişimcilik küçük işletmelerin sahip olabilecekleri etkin bir kabiliyet olarak değerlendirilmelidir. Girişimcilikle pazarlamanın bir arada düşünülmesinin işletmelerin başarı şansını artırdığının ortaya konulması da dikkate alındığında, bu konunun önemi daha net bir şekilde öne çıkmaktadır. Küçük işletmelerin başarısı için hem pazarlamanın hem de girişimciliğin etkin bir şekilde yerine getirilmesi gerekmektedir; ancak her ikisinin de bir arada etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi her zaman mümkün olmamaktadır. Bu nedenle küçük işletmeler için önerilecek pazarlama uygulamaları, geleneksel pazarlama kavramlarından farklılıklar göstermelidir (Koçak ve Özer, 2005). Küçük işletmeler için pazarlama fonksiyonu önerilerine yol gösterecek, doğasında girişimcilik boyutunu bulunduran yeni yaklaşımlar gerilla pazarlaması, ilişkisel pazarlama ve girişimci pazarlama kavramlarıdır. mıdır? Küçük işletmelerin uygulayabilecekleri pazarlama yaklaşımları var Gerilla Pazarlaması Gerilla pazarlaması özellikle küçük işletmelerin küçük, periyodik ve şaşırtıcı hamlelerle rakiplerinin moralini bozmasına dayanan, hızlı hareket kabiliyeti gerektiren ve yaratıcılık ile hayal gücünden geniş ölçüde yararlanan bir pazarlama tekniğidir (Tek, 1999). İşletmeler gerilla pazarlaması çabaları aracılığıyla dinamik, tüketici ihtiyaçlarına duyarlı ve değişikliklere kolaylıkla uyum sağlayabilen bir pazarlama yönetimi oluşturmayı hedeflemektedir. Gerilla Pazarlama Stratejisi: İşletmelerin uyguladıkları pazarlama faaliyetlerindeki başarısı içinde bulunduğu ortama, çevre içindeki yerini belirlemesine bağlıdır. İşletmeler başarılı pazarlama faaliyetlerinde bulunabilmek için öncelikli başarılı pazarlama planlarına ihtiyaç duyarlar. İşletmeler ne kadar küçük olurlarsa olsunlar aynı büyük işletmeler gibi doğru stratejiler belirlemeli ve bu belirlenen stratejiler doğrultusunda hareket etmelidirler. İşletmelerin pazarlama ile ilgili başarıları ve başarısızlıklarının kaynağı planlardır. Bu nedenle planlar hazırlanırken işletmeler olabildiğince dikkatli davranmalıdırlar. İyi hazırlanmış ve amacına uygun bir gerilla pazarlama planı yüksek satış yapmanın başlangıcıdır. İşletmelerin gerilla pazarlamasını başarılı bir şeklide uygulayabilmeleri için tüm zamanını ve aklını işletmenin pazarlama faaliyetleri üzerine yoğunlaştırmış gerillalara (satış elemanlarına) ihtiyaçları vardır. Diğer taraftan satış elemanları işletmenin tüketiciler tarafından görülen yüzü olduğu için kişisel satış konusu gerilla pazarlaması açısından ayrı bir öneme sahiptir. İşletme ihtiyaç duyduğu bu tür gerillaları işletme içinden ya da işletme dışından temin edebilir. Bu noktada gerilla stratejisini uygulayacak işletmeler için bir gerilla yaratmak bu stratejiyi başarıyla uygulayabilmek için oluşturulması gereken planın en önemli ayağını oluşturur. Gerillaların tüm konularda müşterilerine karşı dürüst olması, girişimci bir yapıya sahip olması ve disiplinli bir şekilde çalışmak suretiyle kendi bölgesindeki sorunların çözümü için yoğun çaba harcaması müşteri sadakatinin artmasına ve müşterilerin başka bir yere gitmek istememelerine neden olacaktır. Gerilla esas itibariyle işin kendisinden motive olur. Müşterilerinin iş yapmak için onu seçmiş olmaları gerilla için gerçek anlamda bir ödüldür. Bu nedenle gerillanın ödülü daha fazla müşteriyle ticaret yapmak suretiyle daha fazla müşterinin ihtiyacını gidermektir. Gerillaya ve onun işletmesine karşı oluşan güven bu işletmenin gelecekte bu kişilere yapacağı satışların garantisi durumundadır (Levinson,1992). 34

39 Küçük işletmelerin gerilla pazarlamasını uygulayabilmeleri için takip etmeleri gereken beş temel aşama vardır ( Levinson, 1990). Geniş bir bilgi tabanı oluşturmak: Herhangi bir pazarlama çabasıyla ilgili olarak yöneticilerin bilgi sahibi olmadan fikir sahibi olmaları önemli sorunları da beraberinde getirebilecektir. Bu nedenle işletmeler sürecin bu aşamasında öncelikle kendi iç ve dış çevresiyle ilgili olabildiğince detaylı ve doğru bilgilere dayanan bir veritabanı oluşturmalıdır. Bu veritabanı çalışanlar, müşteriler, pazarın durumu ve rakipler hakkında ayrıntılı bilgiler içermeli, pazarlama çabalarının, şekillendirilmesinde yol gösterici nitelikte olmalıdır. SWOT analizi yapmak: İşletme, kendisinin ve faaliyet gösterdiği pazarın olası tehdit ve fırsatlarını göz önüne alarak bir SWOT analizi yapmalıdır. SWOT işletmenin kendisinden kaynaklanan güçlü ve zayıf yönleri ile işletme dışından kaynaklanan fırsatlar ve tehditlerin bir analizini yapmak anlamına gelir. Bu analiz esnasında işletmenin rakiplerinden farklı olarak sahip olduğu üstünlükler belirlenmeli ve pazarlama stratejileri oluşturulurken işletmenin sahip olduğu rekabet üstünlükleri olabildiğince göz önünde tutulmaya çalışılmalıdır. Bu veriler doğrultusunda gerilla pazarlamasının uygulayıcıları olan gerillalar, işletme dışındaki fırsatlar ile işletmenin sahip olduğu üstünlükler arasında stratejik bir uyum sağlamak için gerekli olan bilgileri toplamaya çalışır. SWOT analizi sonucu elde edilen verilerle uygun pazarlama aracının seçimi: İşletme kendisiyle ilgili olarak sahip olduğu üstün yönünü belirledikten sonra bu üstünlüğüne uygun bir pazarlama aracı seçmelidir. Bu uygun araç seçilirken işletmenin ürün veya hizmetlerinin rakiplerinkinden farkı ve o işletmenin en güçlü yanı kullanılmak suretiyle işletmenin daha fazla kâr yapmasını sağlayacak hedefler üzerinde yoğunlaşılmalıdır. Pazarlama takviminin hazırlanması: Pazarlama çabaları ile ilgili olarak gerilla stratejisini uygulayan işletmelere göre başarılı bir planlama yapabilmek için, öncelikle pazar odaklı bir gerilla pazarlama takvimi oluşturulmalı ve bu takvime olabildiğince sadık kalınmalıdır. Bu takvim hazırlanırken bütün pazarlama silahlarını aynı anda eş güdümlü olarak kullanmaya özen göstermeli ve rakiplerden gelebilecek karşı saldırılara karşı her an hazırlıklı olmak gerekmektedir. Karşı ataklara geçmek: Bu aşama gerilla pazarlama takvimi uygulanırken rakiplerden gelecek tepkilere verilecek cevaplarla ilgilidir. Bu aşamada yapılan atakların sonuçları sürekli gözden geçirilmeli böylece rakiplere karşı verilmesi gereken tepkilerin geciktirilmeden hayata geçirilmesi sağlanır. Gerçekte sıradan bir gerilla pazarlama sürecine bir şekilde başlanır ancak bu sürecin iyi bir şekilde işleyebilmesi ve başarılı olabilmesi için sürekli çevreden gelen tepkiler doğrultusunda yeni gerilla planları ve yeni ataklar geliştirilmesi gerekir. Bu nedenle her bir işletme özellikle rakiplerinden gelecek tepkilere hazırlıklı olmalı bu tepkiler ve işletmelerin ihtiyaçları doğrultusunda gerilla pazarlama planını güncellemelidir (Levinson, 2008). İlişkisel Pazarlama İlişkisel pazarlama, müşteri sadakatini arttırmak ve işletmenin mevcut müşterilerinden daha fazla iş veya sipariş alması için tasarlanan bir pazarlama yöntemidir. İlişkisel pazarlama, müşteri için bir tutum veya davranış oluşturma, yaratma ve bunu devam ettirmek veya bu müşteri hakkındaki tutum ve davranışları değiştirmek için yürütülen çeşitli faaliyetler dizisidir. Küçük işletmeler genel olarak ilişkilere dayalı pazarlama faaliyetleri göstermektedirler. Küçük işletmelerin pazarlama faaliyetleri büyük oranda tüketicilerle ve işletme çevresindeki diğer kişi veya örgütlerle kurulan doğrudan ilişkilere dayanmaktadır. Birçok küçük işletme bu faaliyetleri, pazarlama faaliyetleri olduğunun farkında olmadan yapmaktadırlar. Bu nedenle de pazarlamayı diğer fonksiyonlara göre daha düşük derecede önem verilmesi gereken bir fonksiyon olarak değerlendirmektedirler. İlişkisel pazarlamanın küçük işletmelere sağladığı avantajlar vardır. Bu avantajlar küçük işletmelerin tüketicilerle kurdukları ilişkilere bağlıdır. Büyük işletmelerin aksine küçük işletmeler, genel olarak tüketicilerini kişisel olarak tanırlar ve bu şekilde sağlanan yakın ilişki sayesinde, yüksek derecede müşteri sadakati ve tüketici tatmini sağlarlar (Zontanos ve Anderson, 2004). 35

40 İlişkisel pazarlamayla küçük işletmeler tüketicilerle ilişkilerini teknolojiye dayalı, pazara ve tüketicilere ilişkin bilgiye dayalı, birikime dayalı ve sosyal ilişkilere dayalı olarak kurabilirler. Küçük işletmelerin bir diğer avantajı da bilgiye daha kolay bir şekilde ulaşabilmeleridir. Bilgiye daha kolay bir şekilde ulaşılması, tüketicilerle veya tüketicilerle temas halinde olan kişi veya örgütlerle doğrudan ilişki kurulabilmesinden kaynaklanmaktadır. Başarılı girişimciler, pazar araştırmaları gibi biçimsel bilgi toplama yöntemleri yerine, kişisel temas kurmaya dayalı bilgi toplamayı öne çıkarmaktadırlar. Bu da, müşterilerle kurulacak olan stratejik işbirliği ile gerçekleşecektir. İlginç olarak ifade edilebilecek olan bir nokta, her ne kadar birçok küçük işletme tüketicileriyle kurdukları ilişkiler sayesinde pazara ve özellikle tüketicilerin beklentilerine ilişkin bilgi sahibi oluyorsa da, bunları bilinçsiz şekilde yapıyor olmasıdır (Koçak ve Özer, 2005). Küçük işletmeler için kişisel ilişkiler sadece bilgi sağlayan ve yönlendirilme amaçlı olarak kullanılan bir etken değil, aynı zamanda, işletmeyle müşterisi arasında arkadaşlık ve güven sağlayan bir niteliktedir. Günümüz rekabet koşullarında, büyük işletmelerin bile sağlanacak olan güveni rekabet avantajı yaratacak bir silah olarak gördüğü bir durumda, az sayıda müşterisi olan küçük işlemeler için güven hayati önem taşımaktadır. Girişimci Pazarlama Hem pazarlama hem de girişimcilik belirli bir fırsatın belirlenerek, belirli kaynakların kullanılması, belirli stratejilere sahip olunması ve belirli faaliyetlerin geliştirilmesi ve uygulanması süreçlerini içermektedir. Genel olarak pazarlama mevcut iç kaynakların yeni fırsatlar için kullanılmasına yöneliktir. Girişimcilikte ise mevcut kaynakların daha iyi bir şekilde kullanılmasının yanında, yeni ve dış kaynaklarla yeni fırsatların yakalanması önem kazanır. Şüphesiz bunun işletmelerin önüne getireceği sorun ek kaynak gereksinimidir. Girişimcilik de pazarlama gibi pazarda tatmin edilmemiş istek ve ihtiyaçları temel alarak hareket eder. Bu durum yukarıdan aşağıya strateji olarak da ifade edilmektedir (Koçak ve Özer, 2005). Girişimci pazarlamanın temel boyutları şunlardır: Yenilikçilik: Yenilikçilik; bir işletmenin yeni mallar, hizmetler ve teknolojik süreçlerle sonuçlanacak yeni fikirleri, deneyimleri ve yaratıcı süreçleri destekleme eğilimleridir. Bir başka ifade ile yenilikçilik sorunlar ve gereksinimler için yaratıcı, alışılmışın dışında, yeni çözümler bulma arayışıdır. Bu çözümler yeni mal ve hizmetler şeklinde olabileceği gibi yeni teknolojiler ve süreçler şeklinde de olabilir. Yenilikçilik, kısaca işletmenin yeni, eşsiz ve farklı yaptığı şeylerin düzeyidir. Risk alma: Risk alma, bir işletmenin amaçlarına ulaşmak için riskli projelere ve yöneticilerinin cesaret isteyen eylemlere girişme eğilimleridir. Risk alma, bir işletmenin görece performans kayıpları ve farklılıklarına yol açabilecek fırsatları izleme istekliliğidir. Proaktif olma: Bu boyut, bir işletmenin pazara sunduğu yeni ürünlerle, teknolojilerle ve yönetim teknikleri ile faaliyet gösterdiği çevrede dönüşüm yapma düzeyidir. Bir başka ifade ile girişimci bir fikri gerçeğe dönüştürme ile ilgili gerekli olan şeylerin yapılmasıdır. Proaktif olma büyük bir azmi, koşullara ve çevreye uymayı ve başarısızlık sorumluluğunu üzerine almayı gerektirir. Fırsatların farkına varılması ve izlenmesi: Fırsatlar, sürdürülebilir kâr potansiyeli olan, fark edilmemiş pazar pozisyonlarıdır. Çevresel değişim düzeyinin yüksek olması durumunda çeşitli fırsatlar da var olmaktadır. Fırsat odaklılık pazarlama bölümünün bu fırsatları hem araştırmasını hem de keşfetmesini gerektirir. Pazarlama alanında fırsatların farkına varılması ve izlenmesinde daha çok çevresel koşullar üzerine odaklanılmıştır. Risk yönetimi: Girişimci pazarlamada pazarlama bölümü riski çeşitli çabalar yoluyla yönetmektedir. Bu çabalar, diğer işletmelerle işbirliği yapılarak pazarlama uygulamalarına yön verilmesi, ürün geliştirme projelerinin ortaklaşa yürütülmesi, pazarların test edilmesi, öncü müşterilerle alışılması, stratejik ortaklıklar ve kilit öneme sahip pazarlama uygulamalarında dış kaynaklardan yararlanılması şeklinde sıralanabilir. 36

41 Kaynak dengelemesi: Girişimci pazarlamacılar sadece ellerindeki kaynakları kullanmak durumunda değildirler. Girişimci pazarlamacılar; Diğer işletmelerin geçmişte kullandığı kaynaklardan farklı biçimlerde yararlanarak, diğer işletmelerin farkına varmadığı kaynakları kullanarak, İşletmenin hedefleri için diğer işletmelerin kaynaklarından yararlanarak, Bir kaynağı diğer bir kaynakla bir arada kullanıp daha yüksek değer elde ederek, Başka kaynaklar bulmak için var olan kaynakları kullanarak farklı yollardan kaynakları dengelemektedirler. KÜÇÜK İŞLETMELERDE ÜRETİM FONKSİYONU Üretim, insan gücü, materyal ve donatım kullanılarak fiziksel bir maddenin yapımı ya da bir hizmetin ortaya konmasıdır. İşletmelerde üretim ayrı bir aşama ve bu üretimin yönetilmesi yine ayrı bir aşamadır. Üretim yönetimi, ürün ve hizmetlerin istenilen kalite ve sürede, en az maliyetle üretilmesi için gerekli kararların alınması ile ilgili bir işletme işlevidir (Karalar, 1998; Sabuncuoğlu ve Toker, 1997). Üretim Sistemleri İşletmeler, ürün ya da hizmetlerini üretirlerken çeşitli üretim sistemleri kullanırlar. Bu sistemler, ilk çağlardan günümüze kadar iletişim hızının artmasına, teknolojik ilerlemelere, uzmanlaşmaya, ürün ve hizmet çeşitlendirmesine bağlı olarak gelişmişlerdir. İşletmeler özelliklerine göre bu sistemlerden herhangi birini kullanabilirler. Bu konuda dört sistemden söz edilebilir (Karalar, 1998: ): 1. El Sanayii 2. Ev İşçiliği 3. İmalathane Sistemi 4. Fabrikasyon Sistemi. El Sanayii: Üretim hem üretici hem de müşteri açısından kişiselleştirilmiş bir yapıdadır. Üretici ile müşterinin bire bir ilişkisi vardır. Üretim yönetimi yalındır ve karmaşık sorunların ortaya çıkması durumunda, bunların çözüme kavuşturulmaları daha kolaydır. Ev İşçiliği: Ev işçiliğinin özelliği, üretimin bağımsız işçilerce girişimcilerin hesabına ve kâr ve zararı girişimcilerin olmak üzere kendi işyerlerinde, çoğu kez evlerinde yapılmasıdır. Halıcılık, tekstil, süs eşyası ve oyuncak sanayiinde bu sistem yaygındır. İmalathane Sistemi: Bu sistemde işler, el işçiliğine dayanılarak yürütülür. Ürünler özel alıcılara göre değil daha geniş kitlelere ulaşacak şekilde üretilir. Alıcı ve üretici arasında kişisel bir ilişki yoktur. Fabrikasyon Sistemi: Fabrikasyon sisteminde önceden belli olmayan alıcılar için üretimde bulunulur. Bu sistemde, stok için de üretim yapılır. Çok gelişmiş bu sistemde üretim gelişmiş makinelerle yapıldığı için üretimin niceliği büyüktür. Günümüzün ekonomilerinde en çok rastlanan sistem fabrikasyon sistemidir. Üretim Biçimleri Geleneksel olarak, başlıca üç temel üretim biçiminin olduğu kabul edilir. Bunlar, tek üretim sistemi, parti üretim sistemi ve akıcı üretim biçimidir. Bu geleneksel üç üretim türüne veya sistemine çağımızın hızlı değişen koşullarının zorlamasıyla yeni üretim sistemleri de eklenmiştir. Çağımızın her alandaki hızlı değişimleri, daha esnek üretim sistemlerini geliştirmeye zorlamış, bunun sonucu olarak da yeni bazı üretim türleri tasarlanmıştır. Üretimde kullanılan başlıca üretim biçimleri şu şekilde sıralanabilir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 1997): 37

42 Tek Üretim Seri Üretim Akıcı Üretim Sipariş Üretim Sürekli Üretim Kitlesel (Yığın) Üretim Tek Üretim: Tek üretimde üretim niceliği azdır, üretim bir kez yapılır ve tekrarlanmaz. Ancak, ürün niteliklerinin değişmesi durumunda ürün sayısı artabilir. Tek üretimde belirli bir zamanda aynı nitelikte ve aynı ölçülerde yalnız tek ürün yapılır. Seri Üretim: Bu üretim biçiminin temel özelliği, ürünün bir seriyi oluşturacak nicelikte üretilmesidir. Seriler büyük ya da küçük sayıda ürünlerden meydana gelebilir. Seri bittiğinde yeni bir serinin üretimine geçilir. Her serideki birimler; büyüklük, nitelik ve tip bakımından birbirlerinin aynıdır. Seri üretimde, ürünlerin alıcısı belli olduğu gibi alıcısı belli olmayan ürünler için de üretim yapılabilir. Akıcı Üretim: Bu üretim biçiminde ürünün standartlaştırılması söz konusudur. Üretilecek ürünlerin üretime girişinden, çıkışına kadar izlenecek süreç bellidir. Standartlaştırılmış ürünlerin üretimi, bu üretim amacı çerçevesinde sağlanmış özel makineler ve donatımla kesintisiz olarak gerçekleşir. Bu üretim hattında, üretime ilişkin birbirlerini bütünleyen işlemlerin yapıldığı iş merkezleri vardır. Her iş merkezi birbirine bağımlıdır. Hattın bir ucundan başlayan üretim, her iş merkezine uğrayarak, hattın sonuna gider, hattın başında ham olan ürün hattın sonunda bitmiş ürün olarak çıkar. Bu üretim biçiminde, her işçinin yapacağı iş, önceden tam olarak tanımlanmalı ve süre olarak belirlenmelidir. Sipariş Üretim: Sipariş üretim, her alıcının gereksinimlerini karşılayacak eşsiz ürünler üretilmesiyle gerçekleşir. Bu üretimde ürün yalnızca bir adet üretilir. Sipariş üretimde, ürünler alıcıların isteklerine göre çeşitli düzeylerde kişiselleştirilebilir. Bu sistemde stok yapılmaz. Üretim süreci ve üretim aşamaları, müşterinin isteklerine göre, her seferinde yeniden planlanıp uygulamaya konulur. Bazı durumlarda, müşterinin arzuladığı estetik veya sanat yönlü tasarımlar da göz önünde bulundurulur. Sürekli Üretim: Günde yirmi dört saat, haftada yedi gün ve yılda üç yüz altmış beş gün devam eden üretime sürekli üretim adı verilir. Bu üretim biçimine seramik fabrikaları, petrol rafinerileri, demir-çelik işletmeleri örnek verilebilir. Sürekli üretim biçimi, akıcı üretim biçimiyle aynı özellikleri taşır. Sürekli üretim yapabilmek için işletmelerin büyük yatırımlar yapması söz konusudur. Sürekli üretimde fabrikalarda yer alan ve yapılan üretimin niteliğine göre kullanılan fırın, kazan gibi donanımlar sürekli çalışır haldedir. Kitlesel (Yığın) Üretim: Kitlesel üretim, belirli bir ürünü büyük niceliklerde üretmek için yapılan bir üretim biçimidir. Bu üretim biçiminde alıcı ile üretici karşı karşıya gelmezler. Kitlesel üretimde önemli olan yalnız ürünün büyük niceliklerde yapılması değil, ayrıca birbirinin tümüyle aynısı olmasıdır. Kitlesel üretimde önem taşıyan özellik, işin büyük bir bölümünün üretime başlamadan önceki hazırlık aşamasında tamamlanmasıdır. Bu çeşit üretimde, türlü maddelerin işletmenin içinde izleyeceği yollar da hazırlanmış, uzaklıklar zamandan ve giderlerden artırım için elverişli bir biçimde kısaltılmış olmalıdır. Kitlesel üretimde beğenilerin değişmesi ve teknik yeniliklerin ortaya çıkması durumunda ürünlerin niteliklerinde değişiklikler yapılır. Küçük İşletmelerin Üretim Fonksiyonun Özellikleri Küçük işletmelerde emek yoğun üretim teknikleri daha yaygındır. Küçük işletmelerde kişiye özel kişiselleştirilmiş ürünler daha çok üretilir ve kitlesel üretim daha azdır. Özellikle mikro boyuttaki küçük işletmelerde bu özellik daha belirgindir. Büyük işletmeler genellikle büyük parti piyasa üretimi yaparlarken, küçük işletmeler daha küçük ölçekte sipariş üzerine üretim yaparlar. 38

43 Küçük işletmelerde iş bölümü oldukça az düzeydir. Küçük işletmeler aralıklı ve küçük serilerde üretim yaptıkları için bu işletmelerde yapılan iş sürekli değişmektedir. Dolayısıyla işgören yaptığı işin hangi sipariş için yapıldığını bilir. İşgören sadece kendi yaptığı işle değil, siparişin kendisi ile de ilgilidir. Bu işletmelerde işgörenin yaptığı işe karşı yabancılaşması en az düzeydedir. Büyük işletmelerin üstünlüğü daha çok fiyat ve kalite konusundadır. Küçük işletmelerin rekabet gücü ise daha ziyade teslim tarihinin çabuklaştırılması, sipariş verenin özel koşullarının dikkate alınabilmesi ve isteklerine uyum sağlanabilmesi gibi faktörlerden doğmaktadır. Küçük işletmeler büyük işletmelere göre daha esnektirler. Küçük işletmelerde işletme yöneticisi olan işletme sahibi genellikle üretim konusunda deneyimli, çekirdekten yetişmiş kimselerdir. Bu özellik de küçük işletmelere ürün ve teknik takip etme konusunda avantaj sağlamaktadır. Küçük İşletmelerde Üretim Sorunları Küçük işletmelerin sorunlarını iki grupta toplayabiliriz. Birincisi tedarik aşamasında yaşanılan sorunlar, ikincisi mal veya hizmetin üretimi sürecinde yaşanılan sorunlardır. Üretim sürecinin ilk aşamasını satın alma faaliyeti oluşturmaktadır. Satın alma bu nedenle önemli bir iştir. Büyük işletmelerde satın alma faaliyeti ayrı bir birim tarafından yürütülürken küçük işletmelerde ise bu faaliyet genellikle girişimci yöneticinindir. Üretimde kalitenin arttırılması için mutlaka küçük işletmelerin örgütlenme modeli oluşturmaları ve bu model içerisinde satın alma faaliyetini ayrı bir birim olarak göstermeleri gerekmektedir. Küçük işletmeler kitle üretimi yerine sipariş tarzı üretim yaptıklarından hammadde ve ana mal tedarikinde nitelik sorunu ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Küçük işletmeler ürettikleri ürünler siparişe göre değişim gösterebildiği için, bu esnek üretim tarzı kimi zaman onlar için bir avantaj oluşturmakta fakat kimi zaman da hammadde alımında nitelik sorunu olarak karşılarına çıkmaktadır. Küçük işletmelerin siparişe dayalı esnek üretim yapmalarından kaynaklanan bir diğer sorun ise mal alımlarında ortaya çıkmaktadır. Hammadde tedarikinde fiyat indirimlerinden yararlanamamakta ve miktar kısıtı ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Büyük işletmeler kurmuş oldukları tedarik sistemleri neticesinde istedikleri hammaddeyi istedikleri zamanda tedarik edebilmektedirler. Fakat küçük işletmelerin kısıtlı mal alımında bulunmaları hammaddeyi elde etme zamanı konusunda birtakım sorunların doğmasına neden olmaktadır. Sermaye yapılarının küçük olması neticesinde de fazla stok yapamamaktadırlar. Çünkü stok yapmak da ayrı bir maliyet unsurudur. Üretimde kullanılan teknoloji ve bilişim alanlarında nitelikli insan istihdamı küçük işletmelerin karşısına çıkan en önemli sorunlardan biridir. Küçük işletmelerin üretimlerinde belli bir standardizasyon yoktur. Bu nedenle küçük işletmeler sadece yurtiçi piyasaya yönelik olarak üretim yapmaktadırlar. İhracatta küçük işletmelerin ürettikleri ürünlerde belli standart kurallara uymaları gerekmektedir. Bunu sağlamak için ise küçük işletmeler arasında işbirliği anlaşmalarına gidilmeli ve bunun neticesinde gerek ürün gerekse hizmet üretiminde standartlaşma sağlanmalıdır. Küçük işletmelerin üretim maliyetlerini düşürmeleri büyük işletmelere göre daha zordur. Çünkü büyük işletmeler her zaman için kitle üretimin avantajlarını kullanabilmektedirler. Büyük işletmeler büyük partiler halinde üretim yaptıklarından ölçek ekonomisinden faydalanmaktadırlar. Ölçek ekonomisi sayesinde de parça başına üretim maliyetleri düşmektedir. Küçük işletmeler ise sipariş tarzı üretim yaptıklarından dolayı ölçek ekonomisinden yararlanamamaktadırlar. Küçük işletmelerin maliyetlerini düşürmelerini sağlayacak bir uygulama takas ya da diğer bir ifadeyle barter faaliyetidir. Bir nevi durağan ağyapı (şebeke) organizasyonu da sayılabilecek olan takas organizasyonlarının kurulması ile üye 39

44 işletmeler organizasyon içinde para alışverişinde bulunmadan birbirleriyle mal ve hizmet değiş tokuşu yapabilmektedirler. Kısıtlı bir sermaye yapısına sahip olan küçük işletmeler Ar-Ge birimi kurmayı düşünseler bile bunu gerçekleştirebilmek için ayrı bir program ve bütçe oluşturamamaktadırlar. Küçük işletmelerin araştırma geliştirme faaliyetlerini işletmelerinde uygulamamalarının altında yatan bir diğer neden ise yapacakları çalışmalar hakkında yeterli bilgi sahibi olmamalarıdır. Ayrıca Ar-Ge faaliyetlerinin değerlendirme ve izleme sürecinin uzun olması, proje dokümanının hazırlanmasındaki zorluklar küçük işletmelerin bu faaliyetlere yönlenmesini kısıtlamaktadır. KÜÇÜK İŞLETMELERDE FİNANS FONKSİYONU Bir işletmenin kurulmasına karar verilirken dikkate alınması gereken en önemli işlevlerden birisi de, işletmeye gerekli olan varlıkların alınabilmesi ve işletmenin hayata geçebilmesi için gerekli sermayenin sağlanmasıdır. İşletmelerin kurulmasının temel amaçları kâr elde ederek büyümektir. Bu amaçlara erişebilmek için işletmelerin parasal kaynak sıkıntısı çekmemeleri gerekmektedir. İşletmelerin parasal kaynak sıkıntısı çekmesini önlemek için gerekli tedbirleri alması ve çeşitli parasal kaynaklar bularak gerekli nakit akışını sağlaması gereklidir. İşletmeler nakit akışlarının devam edebilmesi için çeşitli finansal kaynaklar bulmalı, bu kaynaklardan en uygun olanlarını seçmeli ve bu kaynakların sürekliliğini korumalıdır (Karalar, 2004). İşletmelerin gereksinim duyduğu yatırımları yapabilmesi için gerekli olan para ile günlük çalışmaların sürdürülmesi için gereken paranın temini ve bunun kullanımına finansman denir (Kara vd, 2011). Yatırımın finansman ihtiyacı finansal yönetimin konusunu oluşturmaktadır. Finansal yönetim, bir işletmenin gereksinim duyduğu fonları en uygun kaynaklardan, en uygun koşullarda sağlamak ve sağlanılan bu fonları en verimli veya karlı yatırımlarda kullanmaya yönelik uygulamaların bütünüdür. Finans fonksiyonu ve bu kapsamda düşünülen işletme finansı, işletmelerin yatırım ve faaliyet dönemlerinde gerekli olan kısa, orta ve uzun vadeli fonları en uygun koşullarda ve miktarda temin etmeleri, bu fonları işletmenin varlığını sürekli kılmada etkin olarak kullanmaları ve bu bu amaçlara yönelik kararlar olarak tanımlanabilir. Başka bir tanımda da finansal yönetim, işletmelerin finansal kaynaklarının planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesidir. Küçük işletmelerin finansman fonksiyonu ile büyük işletmelerin finansman fonksiyonları arasında ne gibi farklılıklar vardır? İşletmelerin finansal yapıları ve örgütlenmeleri işletmelerin büyüklüklerine göre farklılık göstermektedir. Küçük işletmelerde finansal işlemler ve muhasebe genellikle aynı bölüm altında toplanır ve aynı zamanda da tek kişinin yetki ve sorumluluğundadır. İşletme büyüdükçe finans işlevi karmaşıklaşmakta nakit giriş ve çıkışlarını denetlemek, kredi veren kuruluşlarla ilişkileri sürdürmek, finansal tahmin ve planlama yapmak, işletme sermayesini yönetmek ve en önemlisi işletme değerini arttırmak gibi amaçlara yönelik görevler için ayrı bir finans bölümüne yer verilmektedir. Büyük işletmeler ve küçük işletmelerin finansman fonksiyonu arasında belirgin ve önemli farklılıklar vardır. Pek çok kaynak büyük ölçekli işletmelerin finansal yönetimine odaklanırken, küçük işletmelerin finansal yönetimini göz ardı etmiştir. Bu kaynaklar küçük işletmeleri büyük ölçekli işletmelerin daha küçük versiyonları olarak ele almışlardır. Ama küçük işletmelerin diğer işletme fonksiyonlarında da incelendiği gibi temel farklılıkları vardır. Genelde küçük ölçekli işletmelerde işletme yöneticisi aynı zamanda finans yöneticisi konumundadır. Fakat pek çok küçük işletme sahibi bu durumdan oldukça rahatsızdır. İşletmenin içinde bulunduğu finansal durumu yansıtan bilgileri anlamak ve yorumlamak küçük işletme yöneticileri için oldukça zor bir görevdir. Finans yöneticisinin görevlerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: 40

45 Firmanın kârlılığını izlemek, Üretim maliyetlerini izlemek, Genel giderleri ve bütçeyi izlemek, Ulaşılmak istenen finansal amaçlarla ulaşılan finansal amaçların tutarlılığını izlemek, Yeni finansal kaynaklar bulmak, Yıllık olarak finansal raporları ve gelişmeleri izlemek. Küçük İşletmelerin Finansal Sorunları Küçük işletmelerin, sahiplerinin ve yöneticilerinin en çok problem yaşadıkları konu, finansman yetersizliği ve ucuz kaynak bulamamadır. Başarıya ulaşmada önemli unsurlardan birisi yeterli miktarda öz kaynak ile işe başlamaktır. Fakat küçük işletmelerin birçoğu giriştikleri iş için gerekli toplam kaynak miktarını sağlıklı biçimde hesaplamadan yola çıkmaktadırlar. İşletmenin kuruluş aşamasında gerekli olan sermaye tutarı sadece bu dönem için hesaplanmakta, daha sonraki dönemler için giderler hesaplanmamaktadır. Oysa çalışma sermayesi adı verilen ve işletmenin kuruluşundan sonraki zaman dilimlerinde (işletme dönemi) hammadde, malzeme alımları, personel ödemeleri için kullanılması gereken fon ihtiyacı ya hiç hesaba katılmamakta veya titizlikle hesaplanmamaktadır. Böyle olunca yatırımı tamamlayabilen küçük işletmelerin elinde çalışma sermayesi olarak kullanacağı bir fon kalmamaktadır. Küçük işletmelerde genellikle bir finans bölümü yoktur. Orta ölçekli işletmelerde ise bir mali işler ve muhasebe bölümü çoğu zaman vardır. Ancak bunlar da finans işlerini büyük ölçüde muhasebe kayıtları tutma, çek ve senet tahsilâtı kapsamında görmek eğilimindedirler. Finansal analiz, finansal planlama, finansal alternatiflerin değerlendirilmesi gibi konularda yetişmiş personel pek kullanılmamaktadır (Çonkar, 1992). Bu işletmelerde muhasebe kayıtlarının finansal analize elverişli biçimde tutulmasının önemi de yeterince bilinmemektedir. Üretim ve pazarlama gibi işlevlerin de yeterli ve sağlıklı biçimde yürütülebilmesi için muhasebe kayıtlarının sağlıklı olması, finansal analize ve planlamaya elverişli biçimde tutulması gerekir. Hâlbuki küçük işletmelerin çoğu muhasebe kayıtlarının tutulmasını, devlet istediği için yürütülen bir zorunluluk olarak görmektedir. Oysa sağlıklı şekilde yürütülen bir muhasebe sisteminden alınacak verilerin analizi, işletmedeki her işlev alanında verilecek kararlar için en önemli bilgi kaynağı olabilir. Küçük işletmeler yatırım ve ihracat teşviklerinden de yeterince yararlanamamaktadırlar. Bu durum, küçük işletmeler için finansal dezavantaj oluşturmaktadır. Yüksek ve sürekli enflasyon bu tür işletmelerin finansal yapılarını büyük işletmelere göre daha fazla baskı altında tutmakta, çalışma sermayelerini eritmektedir. Bu işletmeler enflasyonun olumsuz etkilerini azaltmak yönünde büyük işletmelerin aksine başarılı olma imkânına yeterli ölçüde sahip değildirler. Küçük işletmeler kuruluşta belli bir öz kaynak temin etmekle birlikte gerek yatırımın tamamlanması sırasında, gerekse işletme döneminde finans kaynağı sıkıntısı çekmektedirler. Bu sıkıntıyı aşmak için yıpranma payı ve karşılık ayırma yoluyla sağlayacakları oto finansman imkânları sınırlıdır. Ayrıca bağımsızlık eğilimleri güçlü olduğundan yeni ortak ilavesi yoluyla sermaye artırmaya da pek sıcak bakmamaktadırlar (Çonkar, 1992: 12). Kaynak temininde bir başka yol olan sermaye piyasasına başvurma imkânları da hemen hemen yoktur. Çünkü sermaye piyasasına fon sunanlara yeterince güven vermeleri mümkün olmamaktadır. Küçük İşletmelerde Finansman Kararları Bir işletmenin nasıl finanse edileceğine karar vermek için üç temel faktör göz önünde bulundurulur (Longenecker vd., 2008): 41

46 İşletmenin ekonomik potansiyeli İşletmenin büyüklüğü ve tecrübesi İşletmenin varlıkları Şimdi bu faktörleri açıklayalım: İşletmenin ekonomik potansiyeli: Yatırımlarının geri dönüş oranları yüksek olan işletmeler için yeni yatırım kaynakları bulmak daha kolaydır ve yatırımcı için değer yaratma özelliği vardır. Yeni kurulan işletmelere yatırım yapacak pek çok yatırımcı potansiyel olarak beş-on yıllık bir zaman sürecinde geri dönüş oranı yüksek işletmelere yatırım yapmayı tercih ederler. Açıkçası hayatını sürdürecek kadar para kazanan ve kâr eden bir işletme, alternatif finansman kaynakları ararken kısıtlı seçeneklerle karşılaşabilir. Şirket büyüklüğü ve deneyimi: Bir şirketin büyüklüğü ve tecrübesinin işletmenin yararlanmak istediği finansman türleri üzerinde doğrudan etkisi vardır. ABD de Küçük İşleme Yönetimi İdaresinin küçük işletmelerin finansal kaynakları ile ilgili yaptığı bir anket araştırmasında, işletme büyüklüğü ile bankalardan alınan kredi miktarları arasında pozitif bir ilişki bulunmuştur. İşletme yaşı ve hacmi büyük işletmeler genç ve küçük işletmelere göre bankalardan daha kolay kredi alabilmektedirler. Ayrıca yapılan araştırma küçük firmaların ticari krediler kullanmaktan ziyade kredi kartlarını ve bireysel kredileri finansman kaynağı olarak kullandıklarını da ortaya çıkartmıştır. İşletmelerin ilk kuruluş yıllarında girişimciler, işletmenin finansmanını kendi olanaklarıyla ve inisiyatifleri ile öz sermayelerinden sağlama eğilimindedirler. İşletmenin varlıkları: İşletmelerin sahip oldukları iki tür varlık vardır: Maddi duran varlıklar, maddi olmayan duran varlıklar. Bir banka bir kredi vereceği zaman işletmelerin hem maddi duran hem de maddi olmayan duran varlıklarını inceler. Maddi duran varlıklar gözle görünen ve dokunulan stoklar, donanımlar ve binalardan oluşur. Maddi duran varlıkların işletmelere olan maliyetleri bilançolarda yer alır ve bankalar da bu varlıkları işletmenin finansal bir parçası olarak değerlendirirler. Maddi duran varlıklar işletmeler bankalardan kredi talep ettiklerinde, banka için büyük ve önemli bir teminat yerine geçer. Diğer yanda da marka değeri, müşteri portföyü, Ar-Ge gibi maddi olmayan duran varlıklar teminat olarak daha az bir değere sahiptir. İşletmelerin maddi duran varlıkları, maddi olmayan duran varlıklarına göre daha kolay dış finansman bulmalarını sağlar. Küçük İşletmelerin Finansman Kaynakları Küçük işletmelerin finansal kaynaklara ulaşmaları, farklı finansman seçeneklerinden faydalanma ve bu seçenekler arasında denge kurmaları büyük işletmelere göre çok daha zordur. Bu zorluklar, küçük işletmeler ve bu işletmelere finansal destek sağlayan kurumlar ve kişiler arasındaki ilişkilerin düzeyini etkilemektedir. Küçük işletmelerin yararlanabilecekleri başlıca finansman kaynakları olarak; kişisel birikimler, aile ve arkadaşlar, iş melekleri, bankalar, risk sermayesi şirketleri, faktöring, leasing şirketleri ve franchising şirketleri vardır. Kişisel Birikimler: Girişimcilerin bir işletme kurarken ilk başvurduğu finansal kaynak kendi kişisel birikimleridir. İşletmelerin kuruluş aşamasında ulaşabildikleri en kolay ve en ucuz finansman kaynağı kişisel birikimlerdir. Bu finansman kaynağı kuruluş aşamasında yeterli ve güvenilir bir kaynak olarak görünse de işletmenin büyüme dönemlerinde yetersiz kalmaktadır. Aile ve Arkadaşlar: Çoğu küçük işletme yatırımcısı iş kurarken ilk olarak kendi kişisel birikimlerini kullandıktan sonra yeni finansal kaynak bulmak için yatırımları ile ilgilenen yakın akraba ve arkadaşlarına ortaklık teklif eder. Bu da küçük işletmelerin finansal kaynak bulmak için oldukça sık başvurdukları bir yöntemdir. Teklif götürülen arkadaş ve akrabaların girişimci ile olan yakın ilişkilerinden dolayı ortaklık teklifini kabul etme olasılıkları da oldukça yüksektir. İş Melekleri: Kuruluş aşamalarını tamamlayan küçük işletmeler için bir sonraki basamak gelişme ve büyüme aşamasıdır. Bu aşamada küçük işletmelerin en önemli finansman araçlarından biri dinamik özellik gösteren büyüme eğilimli küçük işletmelere yatırım yapan gerçek ya da tüzel kişilerdir ve bu kişiler literatürde iş melekleri olarak adlandırılırlar. İş melekleri girişimciliğin teşvik edilmesinde ortaya 42

47 çıkan yeni aktörlerdir. Yüksek risk ve yüksek büyüme potansiyeli içeren işletmelere çok erken bir döneminde yatırım yapan özel bir yatırımcı tipi" olarak tanımlanan iş meleklerine başka ülkelerde sıkça rastlanmasına rağmen ülkemizde bu yatırımcı tipinin adı bilinmemektedir. İş melekleri potansiyel gördüğü her sektöre yatırım yapar, yol gösterir. İş melekleri uygulamasında sermaye sahibi, yönetim desteği de verebilir. Bu yatırımcılar, ilgilendikleri sektörlerle ilgili donanımlı kişilerdir ve riskli olsa da ümit vaat eden yeni fikir ve girişimleri desteklerler. Özellikle Türkiye de girişimcinin krediye, finansmana ve danışmanlık hizmetlerine ulaşmakta yaşadığı sıkıntılar göz önüne alındığında bu yatırım tipinin yaygınlık kazanması küçük yatırımcı için oldukça önemlidir. Bankalar: Küçük işletmelerin en temel olan ve en çok kullanılan finansman kaynağı bankalardır. Bankalar, yeterli öz sermayeye sahip olmayan ve sermaye piyasalarından faydalanamayan küçük işletmeler için her zaman önemli bir finansman kaynağı olmuştur. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde ekonomik istikrarın sağlanamaması, küçük işletmelerin muhasebe standartlarına uygun mali tablolar düzenleyememesi sonucu mali şeffaflığın elde edilememesi vb. nedenlerden ötürü sermaye piyasalarının sınırlı büyüklükte olması, bu işletmeler için bankaları öncelikli finansman kaynağı konumuna getirmektedir. Bankalar küçük işletme tanımına giren işletmeler ile mevcut yapıları itibariyle büyük ölçekli işletmelere göre daha yüksek risk taşımaları nedeniyle daha dikkatli çalışmayı tercih etmektedirler. Risk Sermayesi Şirketleri: Risk sermayesi, dinamik, üretken ancak finansal açıdan yetersiz durumdaki girişimcilerin yatırım fikirlerini gerçekleştirmelerine olanak sağlayan bir yatırım finansmanı biçimidir. Genel olarak teknoloji ağırlıklı yeni iş alanlarına ve firmalara yönelik olarak uygulanan bu finansman modeli, ortaklık yoluyla finansman sağlama esasına dayalıdır. Temel yatırım aracı hisse senedi ve türevi menkul kıymetlerdir. Risk sermayesi yatırımından getiri elde edilmesi, 5 ile 10 yıl arası bir süreyi gerektirmektedir. Risk sermayedarı yatırım yapılan firmaya, gerektiğinde yönetim ve organizasyon desteği sağlayarak yatırımın gelişimini kontrol edebilmekte, bu şekilde yatırımın riskinin ve geri dönüş süresinin azaltılmasını amaçlamaktadır. Uluslararası uygulamalarda risk sermayedarları tarafından hedeflenen yatırım getirisi en az %30-%35 oranındadır. Faktöring: Faktöring şirketleri alacakların vadesinden önce nakde dönüşmesini sağlayan finansman şirketleridir. Faktöring ise her türlü mal ve hizmet satışlarından kaynaklanan vadeli ticari alacakların faktör veya faktöring şirketleri adı verilen finansal kuruluşlara devri karşılığı, bu kuruluşların alacaklarının takibi, tahsilatı, muhasebesi ve ön ödemesi gibi konularda sağlamakta olduğu finansman hizmetlerinden yararlanılması işlemine verilen isimdir. Faktöring, üç ayrı hizmetin bir arada sunulduğu bir finansal yöntemdir. Faktöring kuruluşu öncelikle, alacakların yönetimine ilişkin tahsilâtı üstlenerek, alacak kayıtlarını tutmakta, söz konusu alacakların tahsili için ihbar ve ihtar gibi işlemleri yerine getirmektedir. Piyasa araştırması yapılması ve ilgili bilgilerin müşteriye aktarılması da faktör tarafından üstlenilebilmektedir. İkincisi; hizmetin, alacağın ödenmeme riskine karşı garanti edilmesidir. Böylece, alacaklarını faktöre temlik eden müşteri, mal sattığı kuruluşların borcunu ödemeyecek duruma düşmesi karşısında korunmuş olmaktadır. Son olarak, faktöring kuruluşuna temlik edilen vadeli alacakların vadesi beklenmeden Faktör tarafından müşteriye bir bölümü ödenir. Alacakların ödeme vadesi geldiğinde alacağın tamamı borçlu tarafından Faktöre ödenir. Faktör bu tutardan masraflarını düşerek bakiyeyi müşteriye öder. Ülkemizde faktöring genellikle 90 güne kadar vadeli işlemlerde uygulanmakla beraber daha uzun süreler de söz konusu olabilmektedir. Özellikle, KOBİ lerin vadeli mal ve hizmet satışlarının ağırlıklı olduğu gıda, tekstil, demir çelik, elektronik gibi sektörler ile ticaret, turizm, ulaştırma, inşaat ve eğitim gibi hizmet sektörlerinde yoğun olarak uygulanmakta olan faktöringden küçük işletmelerin yararlanamamalarının temel nedenleri arasında faktöringi yeterince tanımamaları ve maliyetleri yüksek bulmaları gösterilmektedir. Leasing Şirketleri: Ülkemizde finansal kiralama olarak uygulanan leasing, bir yatırım malının mülkiyeti leasing şirketinde kalmak üzere, belirlenen kiralar karşılığında kullanım hakkının kiracıya verilmesi ve sözleşmede belirlenen değer üzerinden sözleşme süresi sonunda mülkiyetin kiracıya geçmesini sağlayan bir finansman yöntemidir sayılı Finansal Kiralama Kanunu na göre taşınır ve taşınmaz mallar leasing sözleşmesine konu olabilmekte ancak patent hakları, fikri ve sınaî haklar ile yazılım ürünleri finansal kiralama işlemine konu olamamaktadır. 43

48 Franchising Şirketleri: Franchising bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakkına sahip tarafın, belirli bir süre şart ve sınırlamalar dâhilinde işin yönetim ve organizasyonuna ilişkin bilgi ve destek sağlamak suretiyle imtiyaz hakkını ticari işler yürütmek üzere ikinci tarafa verdiği, uzun dönemli ve sürekli iş ilişkilerinin bütünüdür. Franchising sistemi, işletmelerin ürettikleri mal ve hizmetlerin dağıtımında karşılaştıkları sorunları çözmek amacıyla uygulanan bir pazarlama yöntemi olarak geliştirilmişken, günümüzde özellikle küçük işletmelerin kurulması konusunda önemli olanaklar sunan bir sistem haline gelmiştir. Franchising sistemi ile işletilen işletmelerin bağımsız işletmelerden daha fazla başarı şansına sahip oldukları belirtilmekte olup, istatistikî veriler açısından her 100 franchise işletmesinin sadece % 5 inin başarısız olduğu gözlemlenmiştir. Bağımsız işletilen küçük işletmeler üzerinde yapılan araştırmalar, bu işletmelerden % 65 inin başarısız olduğunu ve 5 yıl içinde kapandığını ortaya koymuştur. KÜÇÜK İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONU Küçük işletmelerin gerek ülke ekonomisi üzerindeki büyük etkisi, gerekse istihdamdaki önemi, son on yılda insan kaynakları yönetimi çalışmalarının artmasına, bu konuda özel yayınlar yapılmasına neden olmuştur. Küçük işletmelerde insan kaynakları ile ilgili faaliyetler biçimsel olmayan bir yapıya sahiptir. Bu yapı, uygulamalarda kullanım kolaylığı veya pratiklik sağlıyor gibi gözükse de uzun vadede iyi sonuçlar ortaya çıkarmayacaktır. İnsan kaynaklarının gelişimi küçük işletmelerin de temel başarı faktörü olarak görülmektedir. Küçük işletmelerde insan kaynakları biriminin işlevini çok az kişi yapmaktadır. İşletmenin büyümesi ile insan kaynakları birimine olan ihtiyaç da artmaktadır. İnsan kaynakları biriminin işletmelerdeki rolü genellikle idari uzmanlık şeklinde görülmektedir. İşletmenin yönetsel yapısına dayalı, günlük süreç-odaklı, işlevsel çalışan bir birimdir. Küçük işletmelerde biçimsel bir insan kaynakları departmanı olmadan da aday bulma, işe alma gibi insan kaynakları faaliyetleri yürütülmektedir. Ancak özellikle iş sahibi yönetici tarafından yürütülen bu faaliyetler genellikle profesyonelce olmamaktadır. İş sahibi yöneticiler insan kaynakları yönetimi hakkında yeterli bilgi ve tecrübe sahibi olmadığı gibi bu faaliyetleri diğer yönetsel faaliyetlerinden zaman ve emek çalan birer unsur olarak görmektedirler (Keklik, 2009). Küçük işletmeler açısından insan kaynakları yönetimi en basit haliyle şu üç fonksiyonu kapsar: 1. İşe alma: Doğru insanı seçmek, sadece işin gerektirdiği özelliklere uygun olanı değil işletmenin özelliklerine uygun kişileri bulmak ve yerleştirmek anlamına gelir. 2. İyi personeli tutundurma: Hem motivasyon yoluyla, hem de bireysel yetkinlikleri geliştirmek suretiyle çalışanların işletmeye bağlılıklarını sürdürmek gereklidir. Küçük işletmelerde çalışanlarla tek tek yakından ilgilenmek büyük işletmelere oranla çok daha kolay olduğundan küçük işletmelerin bu yönden avantajlı durumda olduğu düşünülebilir. 3. Rutin işlemler: Günlük bazda ortaya çıkan yetki, mevzuat, işletme politikaları gibi işlemlerle ilgili birçok konuyu kapsar. Ancak küçük işletmelerdeki yöneticiler esas iş meseleleriyle ilgilendiklerinden, işletme içi prosedür ve politikalara zaman ayıramamaktadırlar. 44

49 Küçük İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar Küçük işletmelerde insan kaynakları açısından karşılaşılan sorunları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür: Küçük işletmelerde insan faktörü büyük işletmelere göre daha büyük önem taşır. Küçük işletmelerde emek yoğun üretim kullanılması bu sorunun temel nedenidir. Küçük işletmelerde alt düzeylerde çalışan personel genellikle nitelikli iş gücünden oluşur. Büyük işletmelerde ise bu tür işlerde genellikle niteliksiz iş gücü kullanılır. İşletmenin üst ve orta kademelerinde çalışan personel içinse genellikle tam tersi bir durum vardır. Bu durum üst kademeye doğru daha geçerlilik kazanır. Diğer işletme fonksiyonları için uzman ve deneyimli personelle çalışılmaz. Yönetim ve personel arasında doğrudan bir ilişki söz konusudur. İlişkiler bireyselleşmiştir. Personel ücretleri büyük işletmelere göre daha düşüktür. Personel ile işletme arasındaki ilişkilerin seyri bireysel ilişkiler nedeniyle profesyonel düzeyde değildir. İşten çıkarma, yükseltme gibi iş gören için yapılan ödünler genellikle objektiflikten uzaktır. Küçük işletmeler işgörenine daha korumacı yaklaşır. Örneğin ekonominin kötü olduğu durumlarda işten çıkartmalar büyük işletmelere göre daha azdır ya da hiç yoktur. 45

50 Özet Küçük işletmelerin de diğer tüm örgütlerin yönetildiği gibi başarılı, konusunda deneyimli yöneticilerle yönetilmeye ihtiyaçları vardır. Yönetim işi oldukça zordur ve yöneticilik yapan kişiler çok profesyonel olduğu gibi bu işten anlamayan pek çok kişi de yöneticilik görevi yapmaktadır. Genellikle küçük işletmelerde yöneticilik görevini girişimcinin kendisi yapmakta ve bu kişilerin yöneticilik konusunda bilgi ve deneyimleri en alt düzeyde olmaktadır. Girişimci yöneticiler yönetimle ilgili problemlerde ve konularda profesyonel yöneticiler gibi sistematik ve analitik hareket etmekte zorlanmaktadırlar. Yönetimle ilgili konu ve problemlere getirdikleri çözümler genelde yetersiz kalmaktadır. Pazarlama fonksiyonu küçük işletmelerin büyümeleri ve hayatta kalabilmeleri için oldukça önemlidir. Bazı araştırmalar küçük işletmelerin en büyük sorununun finansal sorunlar olduğunu göstermektedir, ancak bu finansal sorunun da asıl kaynağı pazarlamadır. Pazarlama küçük ölçekli işletmeler için çok önemlidir; çünkü işletme ile işletme dışı çevredeki hızlı değişim, belirsizlik arasında bir ara yüzdür ve işletmelerin devamlılığı ile başarısızlığı arasındaki farklılıkları ortaya koyan bir yönetim becerisidir. Küçük işletmeleri büyük işletmelerden ayıran en önemli özellik, küçük işletmelerin sahip oldukları yüksek kapanma oranlarıdır. İşletmeler çok genç ve küçük olduklarında oldukça savunmasız bir yapıya sahiptirler. İşletmeler çok hızlı değişen ortamlar içinde yaşamlarını sürdürürler ve özellikle çok genç ve çok küçük olan işletmeler bu bilinmeyenlerle dolu ve hızlı değişen dünyada pek çok olaya maruz kalırlar. Küçük işletmeler daha küçük müşteri tabanına sahip oldukları için büyük işletmelere göre pazar güçleri ve müşteri bağlılıkları ya yoktur ya da çok azdır. Bu durum da onların kontrol edilemeyen belirsiz bir çevre içinde yaşamalarına neden olur. Üretim; insan gücü, materyal ve donatım kullanılarak fiziksel bir maddenin yapımı ya da bir hizmetin ortaya konmasıdır. İşletmelerde üretim ayrı bir aşama ve bu üretimin yönetilmesi yine ayrı bir aşamadır. Üretim yönetimi, ürün ve hizmetlerin istenilen kalite ve sürede, en az maliyetle üretilmesi için gerekli kararların alınması ile ilgili bir işletme işlevidir. Küçük işletmelerde emek yoğun üretim teknikleri daha yaygındır. Küçük işletmelerde kişiye özel 46 kişiselleştirilmiş ürünler daha çok üretilir ve kitlesel üretim daha azdır. İşletmelerin finansal yapıları ve örgütlenmeleri işletmelerin büyüklüklerine göre farklılık göstermektedir. Küçük işletme yöneticileri içinde bulundukları rekabet ortamında hem hayatta kalmak hem de başarılı olabilmek için mümkün olduğunca profesyonel bir yönetimle çalışmalıdırlar. Büyük işletmeler genellikle yönetim konusunda deneyimli olmalarına rağmen küçük işletmelerin bu konudaki deneyimleri oldukça azdır ve genellikle profesyonel yönetim kullanmadıkları zaman da başarısız olurlar. Birçok küçük işletme özellikle ilk kuruluş yıllarında kâr etmez, günü kazanmak ve ayakta kalabilmek için mücadele verir. Bu konumdaki işletmelerin sahipleri için işletmenin devamlılığını sağlayabilmek ve daha sonrasında büyümeye geçebilmek çok önemlidir. Küçük işletmelerin gerek ülke ekonomisi üzerindeki büyük etkisi, gerekse istihdamdaki önemi son on yılda insan kaynakları yönetimi çalışmalarının artmasına, bu konuda özel yayınlar yapılmasına neden olmuştur. Küçük işletmelerde insan kaynakları yapısını tek kelimeyle ifade etmek gerekirse, biçimsel olmayan, informal bir yapıdan söz edilebilir. Bu biçimsel veya resmi olmayan yapı, uygulamalarda kullanım kolaylığı veya pratiklik sağlıyor gibi gözükse de uzun vadede çok iyi sonuçlar ortaya çıkarmayacaktır. İnsan kaynakları gelişimi küçük işletmelerin de temel başarı faktörü olarak görülmektedir. Küçük işletmelerde insan kaynakları departmanının işlevini çok az kişi yapmaktadır. İşletmenin büyümesi ile insan kaynakları departmanına olan ihtiyaç da artmaktadır. İnsan kaynakları departmanının işletmelerdeki rolü genellikle idari uzmanlık şeklinde görülmektedir. İşletmenin yönetsel yapısına dayalı, günlük süreç-odaklı, işlevsel çalışan bir birimdir.

51 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi yönetim fonksiyonları arasında yer almaz? a. Planlama b. Örgütleme c. Yürütme d. Üretim e. Denetim 2. Küçük işletme yöneticilerinin erteleme ve görmezden gelme davranışı onlara aşağıda verilen hangi yeteneği kazandırır? a. Taklit etme b. Doğaçlama c. Rol yapma d. Empati e. Kaçınma 3. Planlamadan sonra hangi yönetim fonksiyonu gelir? a. Koordinasyon b. Denetim c. Yürütme d. Örgütleme e. Eşgüdümleme 4. Yöneticilerin tutumlarıyla ilgili olan yönetim fonksiyonu aşağıdakilerden hangisidir? a. Planlama b. Denetim c. Yürütme d. Örgütleme e. Koordinasyon 5. Küçük, periyodik ve şaşırtıcı hamlelerle, rakiplerinin moralini bozan, hızlı hareket kabiliyeti gerektiren ve hayal gücünden yararlanan pazarlama tekniğine ne ad verilir? a. İlişki pazarlaması b. Gerilla pazarlaması c. Girişimci pazarlama d. Yeşil pazarlama e. Retro pazarlama 6. Gerilla pazarlama yaklaşımında pazarlama takvimi uygulanırken rakiplerden gelecek tepkilere verilecek cevaplar sürecin hangi aşamasında yer alır? a. Geniş bir bilgi tabanı oluşturduğunda b. SWOT analizi yapıldığında c. Karşı ataklara geçildiğinde d. Pazarlama takviminin hazırlandığında e. Pazarlama aracının seçildiğinde 7. Her alıcının gereksinimlerini karşılayacak eşsiz ürünler üretilmesini aşağıdakilerden hangisi sağlar? a. Tek Üretim b. Seri Üretim c. Akıcı Üretim d. Sipariş Üretim e. Sürekli Üretim 8. Küçük bir işletme kuruluş aşamasında öncelikli olarak aşağıdaki hangi finansman kaynağını kullanmayı tercih eder? a. Banka b. Kişisel birikimleri c. İş melekleri d. Faktöring e. Franchising Şirketleri 9. Büyüme eğilimli küçük işletmelere yatırım yapan gerçek ya da tüzel kişi ya da kuruluşlara ne ad verilir? a. İş melekleri b. Arkadaşlar c. Franchising şirketleri d. Leasing şirketleri e. Faktöring şirketleri 10. Finansal kiralama şirketlerinin diğer adı nedir? a. Risk Sermayesi şirketi b. Banka c. Franchising şirketi d. Leasing şirketi e. Faktöring şirketleri 47

52 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Yönetimin Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Planlama başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Yönetimin Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Yürütme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise Gerilla Pazarlaması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Gerilla Pazarlaması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise Üretim Biçimleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Finansman Kaynakları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Finansman Kaynakları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Finansman Kaynakları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Küçük işletmelerde tüm risk işletme sahibinindir. Küçük işletmelerde yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkiler doğrudan ve kişiseldir; hiyerarşik bir yapı genelde söz konusu değildir. Yönetimim yapısı esnektir. Küçük işletmelerde işletme sahibi yönetici olarak tüm yetkileri kendinde toplar. Küçük işletmelerde merkeziyetçi bir yönetim vardır ve işletme sahibi işletme yönetiminden bir bütün olarak sorumlu ve işletme politikasını belirleyen tek bir kişidir. İşletmenin amacı işletme sahibi tarafından belirlenmektedir. İşletme amacının oluşturulmasında başka bir kişi müdahalede bulunamaz. Sıra Sizde 2 Küçük işletmelerde planlar büyük işletmelerde yapılan planlara göre ayrıntılı olmaz. Küçük işletmelerin planları ideal planlardan daha az ayrıntılıdır. Küçük işletmelerin planları genellikle kısa vadeli çözümler arayan acil konular meydana çıktığında gündeme gelir. Sıra Sizde 3 Planlama, işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmak için işlevleri sürdürmek bakımından ne gibi işlerin, hangi sıraya göre, nasıl, ne zaman ve hangi sürede yapılacağının önceden tasarlanmasıdır. Sıra Sizde 4 Küçük işletmeler için önerilecek pazarlama uygulamaları, geleneksel pazarlama kavramlarından farklılıklar göstermelidir. Küçük işletmeler için pazarlama fonksiyonu önerilerine yol gösterecek doğasında girişimcilik boyutunun bulunduran yeni yaklaşımlar; gerilla pazarlaması, ilişkisel pazarlama ve girişimci pazarlama kavramlarıdır. Sıra Sizde 5 İşletmelerin finansal yapıları ve örgütlenmeleri işletmelerin büyüklüklerine farklılık göstermektedir. Küçük işletmelerde finansal işlemler ve muhasebe genellikle aynı bölüm altında toplanır ve aynı zamanda da tek kişinin yetki ve sorumluluğundadır. İşletme büyüdükçe finans işlevi karmaşıklaşmakta nakit giriş ve çıkışlarını denetlemek, kredi veren kuruluşlarla ilişkileri sürdürmek, finansal tahmin ve planlama yapmak işletme sermayesini yönetmek ve en önemlisi işletme değerini arttırmak gibi amaçlara yönelik görevler için ayrı bir finans bölümüne yer verilmektedir. Küçük işletmeler finansman yetersizliği ve ucuz kaynak bulamama sorun yaşarlar. Küçük işletmelerde genellikle bir finansal yönetim bölümü yoktur. Orta ölçekli işletmelerde ise bir mali işler ve muhasebe bölümü çoğu zaman vardır. Ancak bunlar da finans işlerini büyük ölçüde muhasebe kayıtları tutma, çek ve senet tahsilâtı kapsamında görmek eğilimindedirler 48

53 Yararlanılan Kaynaklar Carter S. ve Jones-Evans D. (2006). Enterprise and Small Business. England, Prentice Hall, USA. Cromie, S. (1990). The Problems Experienced by Young Firms, International Small Business Journal. 9,,pp: Curran, J. ve Blackburn, R. (1992). Small Business Survey. February, Kingston University, Small Business Research Centre. Çonkar K. (1992). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Yatırım Kararları ve Yatırım Teşvikleri. Biar Enstitüsü, Ankara. Hall, G. (1995). Surviving and Prospering in the Small Firm Sector. Routledge, London. Harris, D. (1993). Where those Business Angels Fear to Tread. The Times. Kara M. Ve Ertan H. (2011). Genel İşletme, İkinci Baskı, Lord Matbaacılık, İstanbul. Karalar R. (1998). İşletme Temel Bilgiler İşlevleri. Anadolu Üniversitesi Basımevi, Eskişehir. Keklik B. (2009). KOBİ lerde İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Değerlendirilmesi. International Davraz Congress on Social and Economic Issues Shaping the World s Future: New Global Dialogue, Uluslar arası Bildiriler Kitabı, Isparta. Koçak, A. ve Özer, A. (2005). Küçük İşletmeler Pazarlamanın Neresinde?: Pazar Odaklılık ve İlişkisel Pazarlama. Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 14. Levinson, J. C. (1992). Guerilla Selling. Houghton Mitflin Company, Boston. Levinson, J. C. (1990). Guerilla Marketing Weapons., Penguin Books, Newyork. Longenecker J. G. Moore C. W. Petty J. W. Palich L. E. (2008). Small Business Management. Mason Thomson, USA. Sabuncuoğlu Z. ve Tokol T. (1997). İşletmeI-II. Furkan Ofset, Bursa. Smallbone, D. North, D. ve Leigh, R. (1993). The Growth and Survival of Mature Manufacturing SMEs in the 1980s: an Urban- Rural Comparison. içinde J. Curran and D. Storey (eds.), Small Firms in Urban and Rural Locations, Routledge, London: Tek B. (1999). Pazarlama İlkeleri. 8. Baskı, Beta Basım Evi, İstanbul. Zontanos G. ve Anderson A. R. (2004). Relationships, Marketing and Small Business: An Exploration of Links in Theory and Practice. Qualitative Market Research: An International Journal, Vol:7, No:3, pp:

54 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Plan ve planlama kavramlarını açıklayabilecek, Planlamanın özelliklerini sıralayabilecek, Planlama sürecinin aşamalarını anlatabilecek, Plan çeşitlerini listeleyebilecek, Planlamanın ilkelerini tanımlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Amaç Planlama Planlama Süreci Politika Stratejik Plan Yönetim İşlevleri İçindekiler Giriş Planlama ve Plan Kavramları Planlamanın Özellikleri Planlama Süreci Plan Çeşitleri Planlama İlkeleri Planlama Engelleri ve Engellerin Aşılması Planlamanın Yararları ve Sakıncaları 50

55 Küçük İşletmelerde Planlama GİRİŞ İşletmelerin yönetiminde, amaçlara ulaşılabilmesi için kaynakların etkili ve verimli bir şekilde kullanılması gerekmektedir. Arzulanan sonuçlara varabilmek için yönetimden sorumlu kişi ve gruplar, ellerindeki kaynakları ne zaman, nasıl, ne şekilde ve niçin kullanacaklardır? 2. Ünite yönetim işlevlerinde de bahsedildiği üzere, önce amaçlar ve amaçlara ulaştıracak yollar ve araçlar analiz edilecek ve kararlaştırılacak (planlama), sonra kaynaklar bir yapı ve düzen içinde gruplanacak ve düzenlenecek (organizasyon), daha sonra insanlar kurulmuş düzen içinde harekete geçirilecek (yöneltme) ve son olarak da işlerin yönetimine, düzenine ve amaçlara uygun bir şekilde yapılıp yapılmadığı denetlenecektir (denetleme / kontrol). Her yönetim sürecinde bu işlevlerin mutlaka olması gereklidir. Bu işlevler için ayrılan süre, yöneticiden yöneticiye ve işten işe farklılık gösterebilir. Bazı rutin işlerde, planlama ve organizasyon işlevleri daha az süre alabilirken, yürütme işlevi daha fazla süreyi kapsayabilir. Bazı işlerde ise, planlama ve organizasyon işlevleri önemli olup, daha fazla zaman alabilir. Bu ünitede, yönetimin işlevlerinden planlama işlevi ele alınacaktır. Yönetimin ilk işlevi olan planlama, işletmenin amaçlarının saptanması ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Amaçlar belirlenmeden, nereye varılacağı, nereye erişilmek istendiği bilinmeden bir işletme veya örgütün kurulması söz konusu olamaz. Bu nedenle, bu yönetim işlevinde, işletmenin amaçlarının belirlenmesi, bu amaçlara hangi araçlarla, ne zaman ve hangi sürelerde ulaşılacağının saptanması, daha sonra da işletmeyi amaçlarına ulaştıracak seçenekler arasından seçim kararı verilmesi gibi konular önemli olanlarıdır. Planlama işlevinde, bilgi toplama, analiz yapma, varsayımlar kurulması, tahmin ve öngörülerin yapılması, seçeneklerin belirlenmesi, karar verme gibi konular ön plana çıkmaktadır. PLANLAMA VE PLAN KAVRAMLARI En temel yönetim fonksiyonu olarak bilinen planlama ilk yönetim işlevi olarak dikkat çekmektedir. Aynı zamanda planlama diğer yönetim işlevleri arasında lokomotif görevi görmektedir. Diğer taraftan yönetici ve çalışanlar arasındaki uyum planlama sayesinde gerçekleşir. Planlama kavramıyla ilgili olarak amaç ve plan kavramlarından söz etmek yerinde olacaktır. Her planlama, yapılacak faaliyetlerin erişmek ya da ulaşmak istediği arzu edilen durumu gerçekleştirmeye yöneliktir. Diğer bir deyişle, erişilmek istenen durum yönetim dilinde amaç ya da hedef olarak ifade edilmektedir. Dolayısıyla her planın mutlaka kapsadığı bir ya da birtakım amaç ya da hedefler mevcuttur. Amaçsız bir plan ve faaliyetten söz edilemez. Şu halde amaç kuruluşun ileride gerçekleştirmeyi arzu ettiği bir durum olarak tanımlanabilir. Amaçlar, bir yerde kuruluşun oluşturulması ve faaliyetlerin organize edilmesinin nedenini oluşturdukları için en önemli unsurlardır. Planlar, amaçları gerçekleştirmek için kuruluşun elindeki imkân ve kaynakların tahsisi, yapılacak işlerin zaman içinde programlanması, bu işleri yapacak personele görevlerin dağıtılması ile ilgilidir. Böylece planlar, amaçları gerçekleştirmenin yol ve araçlarını belirlemektedir (Eren, 1995: 95). Amaçlar konusu planlama sürecinde daha kapsamlı bir şekilde ele alınacaktır. 51

56 Plan kavramı, bir karar ya da kararlar ile ilgilidir. Bu karar ya da kararların özelliği gelecek zaman dilimleri içinde ulaşılmak veya gerçekleştirilmek istenen belli nokta veya durumlara işaret etmesidir (Koçel, 2011: 154). Plan geniş anlamda tutulacak yol ve davranış biçimi olarak tanımlanır. Plan, bulunduğunuz nokta ile varmak istediğiniz nokta arasındaki boşluğu dolduran köprüdür. Plansız, örgütsel ve bireysel her iş ve uğraş sonuçsuz kalır (Genç, 2004: 91). Dolayısıyla en genel tanım olarak plan, bugünden, gelecekte nereye ve nasıl ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Buradan da anlaşılacağı üzere karar vermek ve plan yapmak bir anlamda aynı şeyler olmaktadır. Tek farkı planların, birden fazla kararı içermesi, kararlar toplamı olmasıdır (Koçel, 2011:154). Yöneticiler aşağıdaki nedenlerle kendileri, işgörenleri ve çeşitli organizasyon birimleri için planlar oluştururlar: Belirsizlikleri ve değişmeleri dengelemek, Organizasyon faaliyetini bilinçli olarak belirlenmiş amaçlar dizisi üzerinde odaklaştırmak, Gelecekteki faaliyetler için koordineli, sistematik bir yol göstericiye sahip olmak, Etkin faaliyet ve tutarlılık yoluyla ekonomik etkinliği artırmak, Gelecekteki faaliyetler için standartlar belirleyerek denetimi kolaylaştırmak (Özalp vd, 1997: 62). Plansız, örgütsel ve bireysel her iş ve uğraş sonuçsuz kalır (Genç, 2004: 91). Dolayısıyla yalnızca plan yapmak yetmez aynı zamanda planın iyi olması da gerekir. İyi bir planın özellikleri (Şimşek, 2011: 196; Aydemir, 2008: 179): Planlar her şeyden önce açık, kesin ve geçerli bir amaca sahip olmalıdır. Açıklık derecesinin aynı zamanda planların sağlık derecesini de gösterdiğini söylemek mümkündür. İşletmenin çevresine uyum göstermesine olanak verecek esneklikte olmalıdır. Planın hazırlanması ve uygulanması en az maliyetle gerçekleştirilebilir olmalıdır. Optimal bir süreyi kapsamalıdır. İşletmenin temel ilke ve standartlarına uygun olmalıdır. Diğer bir deyimle, örgüt içerisinde hazırlanan bütün planların işbirliği, fikir birliği ve amaç birliğiyle hazırlanması ve uygulama sırasında tek bir ana plana sadık kalınması gerekir. Karşılaşılabilecek sorunları öngörmelidir. İşletmenin mevcut olanaklarıyla gerçekleştirilebilecek özellikte olmalıdır. Kendi yaşamınıza ilişkin oluşturduğunuz planlarınız var mı? Planlama ise, bir faaliyettir; planı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri ifade eder. Plan bir sonuçtur. Planlama bir süreçtir. Önemli olan planlama, yani sürekli bir şekilde bugünden gelecek hakkında, kısa ve uzun vadeli amaçlar ile bunları gerçekleştirmek üzere izlenecek yollar hakkında düşünmektir. Plan ise süreç sonunda yapılan bir tercihi ifade eder. Kararın verilmesi ile süreç tamamlanmıştır. Şimdi bu karar uygulanacaktır (Koçel, 2011: ). Planlama zihinsel bir faaliyettir ve yöneticilerin belirli bir amacın elde edilmesi için eylem yönünü kararlaştırdıkları bilinçli bir faaliyeti ifade eder. Planlama sırasında yönetici ne yapılması gerektiğini, kimin yapacağını, nasıl ve ne zaman yapacaklarını düşünmek zorundadır. Planlama aynı zamanda geçmişteki olayları ve gelecekteki fırsatları ve tehditleri düşünmeyi de kapsar. Yine planlama organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini düşünmeyi arzulanan durumları ve bu durumları gerçekleştirmek 52

57 için izlenecek yolları kararlaştırmayı kapsar. Bununla birlikte karar verme ve planlamanın aynı şeyler olmadığı daha önce ifade edilmişti. Diğer bir fark ise; planlama olmadan kararlar alınabilir, fakat karar almaksızın planlama yapılamaz (Özalp ve diğerleri, 1997: 60). Gerçekten planlama, yönetim fonksiyonunun tümü değilse bile onun en önemli yönünü oluşturmaktadır. Planlama işletmede ne yapılacağının önceden kararlaştırılması veya neyin, ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesi süreci şeklinde ifade edilebilir (Şimşek ve Çelik, 2011:195). Planlama, işletme için bir yön veya istikamet ve hedefi belirler. Örneğin, açık denizde seyretmekte olan bir gemiyi ele alalım. Eğer bu geminin ulaşmayı hedeflediği bir liman ve bu limana ulaşabilmek için izleyeceği bir rota önceden belirlenmemişse, gemi kaptanının amaçsız bir şekilde açık denizde dolaşması gerekir ki, bu anlamsız bir yolculuk olur. İşte planlamadan yoksun bir işletme de bu gemi kaptanının düştüğü duruma benzetilebilir (Özgen ve Yalçın, 2006: 117). Yönetim sürecinin bu ilk aşamasında çeşitli konuların önceden belirlenmesiyle bulunulan yer ile gelecekte ulaşılmak istenen yer arasında bir köprü kurulmakta; gelecekte ortaya çıkacak olay ve durumları şansa bırakmamaya çaba gösterilmektedir. Böylece tamamen zihinsel -entellektüel- bir çalışma ile, bilinçli bir biçimde işletme için rotaların kararlaştırılması; bilimsel ve deneysel tahminlere dayanarak kararsızlık ve belirsizlik hallerinin minimuma indirilmesi yoluna gidilmektedir. Bu da, işletmenin riskinin azaltılması demektir. Belirtilen doğrultuda etkili bir planlama geçmiş bilgilerin analizini, mevcut durumların ve ayrıca geleceğe dönük gelişmelerin değerlendirilmesini gerektirir (Mucuk, 2005:136). Bütün yöneticiler özellikle planlama fonksiyonunu yerine getirirken örgütün faaliyet gösterdiği karmaşık çevreyi iyi bir şekilde belirlemelidir. Planlama açık bir sistemi gerektirir (Özalp, 2010: 169). C. W. Roney e göre planlamanın iki temel amacı vardır. Bunlardan birincisi işletmenin çevresindeki belirsizlikleri azaltma yoluyla riski minimize ederek işletmeyi korumak, ikincisi, ise örgütsel başarının düzeyini yükseltmektir (Can, 2005: 102). Planlama örgütün gelecekteki etkinlikleri ile ilgilidir. Ancak, planın hazırlanması ya da örgütün gelecekteki etkinliklerini planlamak için, bugün var olan koşulların, örgütsel etkinliklerin durumunun ve örgütün iş yapabilme yeteneğinin çok iyi irdelenmesi gerekir. Planın hazırlanmasında örgütün bugünkü durumu kadar geçmiş performansının değerlendirilmesi de önem taşır. Özellikle örgütün geçmiş yıllarda başarılı olmadığı operasyonların değerlendirilmesi ve başarısızlığının nedenlerinin irdelenmesi yapılacak yeni plana ışık tutacak ve başarı şansını artıracaktır. Böyle bir değerlendirme örgütün güçlü olmayan, aksayan yönleri üzerine dikkatleri toplayacak ve dolayısıyla plancılara yol gösterici olacaktır (Genç, 2004: 92). Planlama ayrıca aşağıdaki sorulara cevap arama faaliyetidir (Özalp, 2010:163): Ne yapılacaktır? İşletmenin faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar vermesi gerekir. Burada amaçların ortaya konması gerekir. Kim yapacaktır? İşletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak yönetici grubu oluğuna göre planlamada hangi yöneticilerin ne gibi sorumluluklar yükleneceklerinin belirlenmesi gerekir. İşletmenin genel planının başarısı ana bölümlerin ve ikincil bölümlerin plana katkılarına bağlıdır, planlamada kimlerin ne katkıda bulunacağı temel sorundur. Ne zaman yapılacaktır? Planlama, ne zaman hangi işlevin yapılacağını saptar. İşletmelerde genellikle işler birbirini tamamlar. İşlerin uyumu önem taşımaktadır. Üretilmeyen bir malın pazarlanması olamayacağı için planın ne zaman yapılacağı ve işlevi koordine etmesi önemlidir. Nasıl yapılacaktır? Planlamada yapılacak işlerin yapılma tarzının ortaya konması gerekir. Bu, iki faktörü gerektirir. Birincisi, amaçlara ulaşmak için işlerin, faaliyetlerin, projelerin, programların karşılaştırılmasını gerektirir. İkincisi, stratejilerin, politikaların, yöntemlerin, standartların ve bütçelerin yukarıda sayılan amaçlar için düzenlenmesini gerektirir. 53

58 Hangi olanaklar kullanılacaktır? Burada olanaklardan kastedilen hangi fiziki kaynakların kullanılacağıdır. Önemli olan işletmenin elindeki çeşitli kaynakları (fiziksel-beşeri) gözden geçirmesi, gelecekte gerekli olacak kaynakları belirlemesi ve bu ikisi arasında denge kurmasıdır. Neden yapılacaktır? Aklımıza gelen önemli sorulardan biri neden plan yaparız? İşletmelerde gelecek bir sorun olduğu gibi geleceği tahmin de kolay değildir. İşletmenin yöneticileri işletmenin gelişme gücünü elinde bulundurdukları için gelecek ile ilgili kararları almak zorundadırlar. Geleceğin ne olacağını tahmin etmek, işletmesinin nereye gittiğini, gelecek yıllarda faaliyetlerinin ne tür bir ivme göstereceğini sistematik bir biçimde öngörmek, bu yükümlülüğün önemli bir kısmını oluşturur. İşletme kurmak ve onu başarılı bir şekilde yürütmek kârı artırmak, yatırımların geri dönüşümünü artırmak ve istenen amaçlara ulaşmak için planlama gereklidir. Yönetici olsun veya olmasın, herhangi bir kimse yaptığı herhangi bir işle ilgili olarak yukarıdaki sorulara cevap verebiliyorsa bir planı var demektir. Bu soruların cevabı yoksa bir planı yok demektir. Dolayısıyla bu temel planlama sorularını, kişilerin yapmakta oldukları işlerin her safhasına uygulamak ve o konularda planı olup olmadığını anlamak mümkündür (Koçel, 2011: 155). PLANLAMANIN ÖZELLİKLERİ Planlamanın iki temel özelliği hemen göze çarpmaktadır. Bunlardan birisi planlamanın, geleceğe dönük bir düşünme, değerleme, araştırma ve inceleme işi olmasıdır. Planlama, geleceğe bakışı ifade eder. Planlamayla ilgili diğer bir özellik ise planlamayla risk, amaç ve varsayımlar arasındaki ilişkilerdir. Esasında bir yöneticinin karar ve uygulamalarında, amaç, risk ve varsayımlar daima mevcuttur. Bütün bu hususları yönetici açık ve net olarak düşünüp değerleyip, yazılı hale getirmese bile, aldığı kararlar ve yaptığı uygulamalar belirli amaçlara yönelik olacak, belirli varsayımlara dayanacak ve belirli bir riskin göze alınmasını ifade edecektir (Koçel, 2001: 158). Organizasyon, yöneltme, koordinasyon, denetleme gibi fonksiyonların önünde planlama fonksiyonu yer alır ve yönetimin vazgeçilmez bir unsurudur. Planlamanın çeşitli özellikleri vardır. Bunlar şu şekilde özetlenebilir (Özalp, 1997:63; Efil, 2006: 133; Özalp, 2010: 165): Planlama kapsamlı bir faaliyettir. Planlama faaliyeti örgütte bütün yönetim basamaklarını ve yöneticileri ilgilendirir. Her yöneticinin bir planlama faaliyeti vardır. Bu durum her yöneticinin yönetmek görevi olmasından ve yönetimin temel fonksiyonunun planlama olmasından ileri gelmektedir. Genelde işletmenin planlamasının üst yönetim tarafından yapıldığı düşünülür. Gerçekte her basamakta yönetim faaliyeti ile planlama faaliyeti vardır. Planın genişliği ve zaman süresi farklı olmasına rağmen her basamakta planlama yer alır. Üst yönetim plan ile genel amaç ve stratejileri belirler. Fonksiyonel birimler ise kendi bölümleriyle ilgili planları hazırlar. Pazarlama, üretim, satın alma, insan kaynakları, finansman bölümleri ana plan hedefleri doğrultusunda kendi planlarını hazırlamakla yükümlüdür. Agarwal bu konuda şöyle demektedir: Planlama yalnızca üst yönetimin veya kurmay bölümlerin görevi değildir. Üst yönetim genellikle stratejik planları yaparken orta ve alt yönetim taktik ve eylem planlarıyla ilgilenmektedir. Stratejik planla ilgilenen üst yönetimin planlamayı daha geniş boyutlar içinde düşünmesi ve planlama için daha çok zaman harcaması gerekir. Planlama devamlı bir faaliyettir. Planlama devamlı olarak yapılan ve sona ermeyen bir faaliyettir. Planda devamlı değişiklikler yapmak gerekebilir. İşletme içi ve dışı konuların hızlı değişmesi plandaki hedeflerin çok iyi seçilmelerine rağmen ulaşılmasını imkânsız hale getirebilir. Bu sorunu halletmek için yöneticiler genellikle planlarda düzeltme ve değişiklikler yapma yoluna giderler. Böylelikle değişiklikleri en az gider ve zaman kaybıyla karşılamak mümkündür. Planlama bir seçim ve tercih faaliyetidir. Planlama ileriye dönük olduğu için hareket tarzı ile ilgili çeşitli seçenekler arasında seçim yapmaktır. Öncelikle hedefler arasında seçim yapmak gerekir. Bu hedeflerden biri seçildikten sonra hedefe götürecek araçların ve kişilerin seçilmesi gerekir. En uygun olanının seçilmesi söz konusu olduğuna göre emre hazır olan bütün olanak ve araçları bilmek, bunlardan haberdar olmak, bunları tanıyıp değerleyebilmek gerekir. 54

59 Planlamanın önceliği vardır. Planlama ilk olarak ele alınması gereken bir yönetim fonksiyonudur. Yönetim faaliyetine planlama ile başlanmaktadır. Planlama olmadan diğer yönetim faaliyetleri yürütülemez ve gerek yoktur. İşletmede örgütleme, yöneltme ve denetim işletmenin amaçlarına ulaşması için gereklidir, planlama amaçlara erişmek için yapıldığına göre diğer yönetim faaliyetlerinin önünde olması kaçınılmazdır. Plan yapılırken nasıl bir örgüt biçimi gerektiği bilinmelidir. Ayrıca yetki ilişkilerinin ve denetim sisteminin nasıl olacağına karar verilmedir. Örgüt planlamasına gerek vardır. İşletmenin yeni planında bilgisayar kullanımı varsa örgütte değişiklikler gerekli olabilir. Bilgisayar için ayrı bir bina ile bilgisayar uzmanı gerekebilir. Planlama ve denetim genellikle ayrılmazlar ve yönetimin siyam ikizleri diye anılırlar. Planlanmamış bir faaliyet denetlenemez ve denetim için faaliyetlerin planlanmış hedeflerden ayrılıp ayrılmadığını ölçmek için standartlar gereklidir. Planlama amaç ve hedeflere ulaşmayı sağlar. Plan yapılırken amaçlardan hareket edilir. Planlamanın amacı örgütün çalışmasını kolaylaştırmaktır. Örgütü oluşturan bireyler ve bireylerin oluşturduğu grupların çalışmaları planlamaya bağlı olacaktır. Bütün bireyler amaçların gerçekleştirilmesi için çalışacaklarından planın uygulanması ile bu amaçlara ulaşma imkânı doğar. Yalnızca planlama işletmeyi başarılı yapamaz. Faaliyet gereklidir. Planlar faaliyetlerin amaçlar doğrultusunda yürütülmesini sağlar. Amaçlar planlama aşamasında belirlenir. Bütün planlama çabaları işletme amaçlarına erişmeye yöneltildiği için planlama, dikkatleri bu amaçlar üzerinde odaklaştırır. Organizasyondaki bütün yönetici ve işgörenler amaçların gerçekleştirilmesi için çalışacaklarından, planın uygulanması ile amaçlara ulaşmak imkânı doğar. Planlar hangi faaliyetlerin ekonomik verimlilik sağlayacağını ve hangilerinin sağlamayacağını tahmin ederler. Planlama geleceğe yöneliktir. Planın yapılması belli bir zamanı gerekli kılar. Planlama uzun sürerse yürütme evresi ve dolayısıyla hedefe ulaşma gecikir. Ayrıca planın geleceğe dönük olması geleceğin kestirilmesi çabasını da gerektirir. Bu açıdan planlamada ileriyi isabetle tahmin büyük önem taşır. Üzerinde durulması gereken nokta yarın ne yapılacağı değil, belirsizliklerle dolu yarında istenilen şeyin olmasını sağlamak için bugün ne yapılması gerektiğidir. Fayol, yönetim ileriye bakmaktır demektedir. Planlama bir karar sürecidir. Elde edilen verilerin değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkan alternatifler hakkında bir karar verme özelliği taşır. Burada alternatifler arasında en uygun olan seçilmelidir. Planlama faaliyeti içinde üç alan üzerinde odaklanılmaktadır (Efil, 2006: 134): İşletmenin sahip olduğu kaynaklar (araçlar, binalar, hammaddeler, insan, verimli kapasite, satışlar, halkla ilişkiler), İş sürecinin yapısı ve önemi, Kısmen teknolojik, ticari, finansal ve diğer koşullara bağlı olan geleceğe ilişkin eğilimler. Sonuç itibariyle bir plan, uygulamaya geçme hazırlığıdır. Bu hazırlık ulaşılmak istenen durumların belirlenmesini, bunun için gerekli seçimlerin yapılmasını, bu seçim sonucu yapılacak işlerin zamanlamasını kapsar. Zamanlama unsuru hem planlama sürecinin hem de planın önemli bir boyutudur. Bazı işletmeler ancak belirli olaylarla karşılaştıktan sonra bunlara tepki olarak karar verirken diğer bazıları alternatif planlarla değişik çevre koşullarında ne yapacaklarını önceden belirlemektedir (Koçel, 2011:158). Özellikle küçük işletmelerin yararlanabileceği plan örnekleri için aşağıdaki Web siteleri ziyaret edilebilir:

60 PLANLAMA SÜRECİ Planlama, işletmede basit bir teknik veya faaliyet değil, işletmenin başarısında temel bir faktördür. Diğer yönetim işlevlerinde başarılı olabilmek ancak ilk ve temel işlev olan planlama işlevinin başarılı olmasına bağlıdır. Üst yönetim işletmenin geleceğini elinde bulunduran organ olarak planlamaya gerekli önemi vermek zorundadır. Bunu yaparken planlamanın bilinçli bir hareket olduğu bilinmelidir (Özalp, 2010:168). Planlama süreci bir amacı gerçekleştirmek için en iyi hareket şeklini seçme ve geliştirme niteliği taşır. Bu açıdan planlama süreci istenen duruma uyum sağlaması için sürekli değerlendirilen ve değişikler gerektiren dinamik bir özellik gösterir. Planlama sürecinde planlamacı iç ve dış koşulları dikkate almak zorundadır. İşletme amaçlarını gerçekleştirecek planlar yapması için amaçları ortaya koymak zorundadır. Amaçlar da iş hayatında bulunuş nedenini belirten görevlerin belirlenmesinden sonra gelir. Planda gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığı standartlarla belirlenir. Politikalar, usul ve kurallar ise, planların uygulanması ve başarılmasında rehber rol üstlenirler. İç ve dış çevre değişikliklerinin beklenmeyen durumlarına uyabilme süreci ise tepkisel planlama olarak tanımlanmaktadır (Efil, 2006: 135). Planlama sürecine ilişkin bu kısa açıklamadan sonra planlama sürecinin evreleri dört başlık altında incelenebilir (Efil, 2006: ; Özalp, 2010: ; Eren, 1993: ; Ertürk, 2006: , Mucuk, 2005:140): 1. Ana ve alt amaçların belirlenmesi 2. Amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi ve işletme kaynaklarını değerleme 3. Alternatiflerin karşılaştırılması 4. En uygun alternatifin seçimi 1. Ana ve alt amaçların belirlenmesi Planlamada ilk adım amaçların belirlenmesidir. Bir yönetim faaliyetinden söz edilebilmesi için amaçların belirlenmesine gereksinim vardır. Küçük bir işletmede çok karmaşık olmayan basit bir plan yeterli olabilir ve amaçlar sözlü olarak ortaya konabilir. Dar kapsamlı raporlar ve sınırlı rakamları kapsayan muhasebe kayıtları yeterlidir. Büyük işletmelerde çok değişik faaliyetler yer alır. Her bölümün amaçları ayrıntılı bir biçimde belirtilmediği takdirde planlama hedeflerine ulaşamaz. Her işletme bazı amaçlar için kurulur. En genel amaç kâr elde edilmesi ve işletmenin büyümesidir. Gelirlerin arttırılması, satışlardan daha çok kâr, yatırımın kârlılığı düşünülebilir. (Özalp, 2010: 169). Ana amaç bir işletmenin varoluş nedeni ile ilgili olup genel bir yol gösterir. O yüzden ana amacın alt amaçlarını belirlemek gerekir. İşletmenin ana faaliyet alanı ile ana amaçlar ile alt amaçlar arasında yakın ilişkiler vardır. Çünkü alt amaçları gerçekleştirmek ana amaca hizmet eder. Alt amaçlar işletmenin belirli sürelerde ulaşmayı düşündükleri hedeflerdir. Bu amaçların yol gösterici olması için (Efil, 2006: 136); Kantitatif (sayısal) olması Beklenen sonuçları açıkça göstermesi Gerçekçi ve objektif olması Hangi sürede gerçekleştirileceğinin belirtilmesi gerekir. Amaç veya hedef belirlemenin en önemli ilkesi amaçların ölçülebilir olması, gerekli aksiyona işaret etmesi ve zaman boyutunun olmasıdır (Koçel, 2011: 163). Aynı zamanda amaçların açık olarak belirtilmesi gerekir. Amaçların açık olarak belirtilmesinin çeşitli yararları vardır (Efil, 2006:136): Motivasyon sağlar, Planlamayı kolaylaştırır, Yetki devrini kolaylaştırır, 56

61 Koordinasyona yardımcı olur, Kontrol sürecini kolaylaştırır. Amaçların açık ve seçik olarak belirtilmesinin sağlayacağı bu yararlar yanında açık ve seçik amaçlar ile yönetimin etkinliği ve verimliliği arasında da yakın ilişkiler vardır. Başka bir deyişle amaçların açık ve seçik olarak ortaya konması yönetimin etkinlik ve verimliliği üzerinde olumlu etkiler yaratır (Efil, 2006: 136). Amaçların belirlenmesinde işletmenin içinde bulunduğu koşulların değişme ihtimali üzerinde ve ne yönde değişeceği konusunda tahmin yapmak gerekir. İşletmenin amaçları farklılıklar gösterebilir. Kohn işletme amaçlarını şöyle sıralamaktadır (Efil, 2006: 136): Sermayeye iyi bir kâr oranı oluşturma, İşletmenin devamını sağlama, Mal ve hizmet üretme ve pazarlama, İşletmenin büyümesi, İyi bir kamuoyu yaratma, Yenilik. Planlama sürecinin amaçların belirlenmesi aşamasında, işletmenin veya yöneticinin başında bulunduğu birimin, gelecekte belli bir zaman süresi içinde neyi ne miktarda gerçekleştirmek istedikleri veya nerede ve hangi konumda olmak istedikleri karara bağlanır. Bu konuda tipik örnekler arasında yılsonu itibariyle ulaşılmak istenen satış miktarı, satış tutarı, pazar payı, bilançonun alması istenen şekil (proforma bilanço), insan kaynakları sayısı, üretim miktarı, yıl içinde uygulanacak eğitim programı sayısı vardır (Koçel, 2011: 162). 2. Amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi ve işletme kaynaklarını değerleme Amaçların belirlenmesi ile planlamada ilk aşama saptanmış olur. Amaçların saptanmasıyla istenen amaçlara ulaşmak arasında dolaysız ilişki kurmak zordur. Amaçlara ulaşmak için çaba harcamak yeterli değildir. Önce yapılacak iş mevcut koşulların değerlendirilmesidir. İşletme koşulları işletme içi ve işletme dışı olarak incelenebilir. İşletme dışı koşullar genellikle işletmenin inisiyatifi dışında olduğundan işletme bu koşulları değiştirmede etkili olamamakta veya işletme dışı koşullar önceden saptanamamaktadır. Ülkeler birbirinden farklı olan ekonomik sistemlerde yönetilmektedir. Bu ekonomik sistemler değişik isimler almaktadır: Kapitalizm, komünizm ve karma ekonomi gibi. Her ülke bu sistemlerden birine uygun bir ekonomik politika izler. Ekonomik politika her zaman dengeli olmayabilir. Siyasal iktidarlar değişince hükümetin politikası değişebilir. Politikalar, özel işletmelere büyük esneklik sağlarken, bazı işletmelerin devletleştirilmesi bazen devletin kendi ürettiği malların özel işletmelerce üretilmesine izin vermesi gibi. Bir işletmenin ürettiği malın hammaddesi dışarıdan geliyorsa ve hükümet dış alımı kısarsa, işletme üretimi azaltmak zorunda kalabilir veya enerji tasarrufu ile elektrik kesintileri işletmelerin üretimini aksatacaktır. Bu saydıklarımız işletmenin elinde olmayan ve etkili olamayacağı bir durumdur. Planın dış çevre koşullarının bilinmesi ile değişen koşullara uyma özelliği kazanılmaya çalışılmalıdır. Dış çevre koşullarına uyarak rizikolar azaltılabilir. İleride ortaya çıkabilecek sorunlar önceden düşünülüp tedbir alınabilir. Stok kontrolünü iyi bir biçimde yapmak emniyet marjını optimal bir düzeyde tutmak ve gerekli yedek parçaları zamanında sağlamak yoluyla çevre koşullarının yaratacağı olumsuz sorunlara karşı hazırlıklı olunabilir (Özalp, 2010: ). Dış koşullar (ekonomik, politik, sosyal ve hukuki) genellikle yöneticilerin kontrolü dışındadır. Yöneticinin kısmen denetleyeceği koşullar arasında işgörenin verimliliğinin artırılması, teknik gelişmeler, işgören değişim hızı sayılabilir. Yöneticilerin tamamen denetimi altında olan koşullar arasında ise, yeni insan kaynağı alımı, belirlemiş olduğu üretim, dağıtım kanalları, satış ve finans politikaları sayılabilir. Yöneticiler iç ve dış koşulları dikkate alarak belirlenen amaçları gerçekleştirecek alternatifleri ortaya koyar. Burada seçilecek alternatifi etkileyen önemli bir faktör olarak işletmenin sahip olduğu kaynakların 57

62 da değerlendirilmesi gerekir. Bu kaynaklar arasında finansal, teknik, beşeri ve fiziksel kaynaklar sayılabilir (Efil, 2006: 137). 3. Alternatiflerin karşılaştırılması Alternatiflerin karşılaştırılması için önce alternatiflerin ortaya konması gerekir. İşletmenin belli bir konuda örneğin satışların artırılmasında ne gibi seçenekler (alternatifler) söz konusudur; bunların ortaya konmasında büyük bir yarar vardır ve planda bu önemli bir aşama sayılır. Seçeneklerin ortaya konması için önemli ölçüde verilerden yararlanmak gerekir. Veriler işletmeye çeşitli kaynaklardan gelmektedir. Bu bilgiler işletmenin iç kaynakları ve deneyimlerinden gelebildiği gibi bazı bilgiler işletme dışı kaynaklardan sağlanabilir. İç bilgiler üretim, tedarik, pazarlama ve diğer konularda elde edilebilir. Toplanan bilgiler dosyalama sistemi veya raporlar halinde saklanır. Tedarik konusunda işletme hangi verilere gereksinimi olduğunu saptayabilir. Tedarik, ülke içi kaynaklardan veya ülke dışı kaynaklardan elde edilebilir. Özellikle ülke dışı kaynaklardan yararlanmak söz konusu ise ülke dışından hammaddenin tedarik edilebileceği üç ülke varsa bunlardan hangisinin daha ekonomik olduğunun bilinmesine gerek duyulur (Özalp, 2010: 177). İşletmeyi amacına yönelten bütün alternatifler tanınıp belirlendikten ve ayrı ayrı değerlendirildikten sonra bunları, amacın ışığı altında birbiriyle mukayese etmek gerekir (Ertürk, 2006: 115). Bu değerlemede alternatiflerin teknik yapılabilirliği, maliyeti, öngördüğü zaman, gerektirdiği kaynakların çeşitleri ve nitelikleri ve sosyal açıdan uygulanabilirliği gibi ölçütler kullanılabilir (Efil, 2006:137). 4. En uygun alternatifin seçimi Aynen karar verme sürecinde olduğu gibi yönetici belirlenmiş bulunan hedeflere ulaştıracak alternatiflerden birisini seçecektir. Bu safhanın özelliği seçim yapma işidir. Seçim yapma, işletmenin kaynaklarını nasıl, ne yaparak kullanacağının belirlenmesi işidir. Seçim yapma belirli bir yöne kanalize olma işidir. Böylece yöneticilerin belirli bir konuda yapmış oldukları seçimlerin toplamından oluşan bir belge olarak plan ortaya çıkacaktır. İşte ortaya çıkan bu belge o işletmenin yol haritası, senaryosu veya oyun planıdır (Koçel, 2011: 164). Yaşantınızda plan yaparken veya karar verirken hangi evreleri göz önünde bulundurmaktasınız? Bazı yazarlar planlama sürecini daha fazla aşamada incelemişlerdir. Örneğin Ertürk (2006) planlama aşamalarını 7 maddede açıklamıştır. Bunlar: amaçların belirlenmesi, amaçlara ulaştıracak varsayımların belirlenmesi, alternatiflerin belirlenmesi, alternatiflerin karşılaştırılması, alternatifler arasından en uygun olanının seçilmesi, alt planların yapılması, hazırlanan planların uygulanmaya konulması ve uygulamaya devam edilmesi. Genç (2004) ise bu aşamalara ilave olarak planları sayısal değerlerle bütçelemek basamağını da sürece dâhil etmiştir (Genç, 2004: 93). PLAN ÇEŞİTLERİ Planlama çeşitlerinden söz etmeden önce planlamaya ilişkin yapılan sınıflandırmaların daha anlaşılır olabilmesi için planlar hiyerarşisinden bahsetmek faydalı olacaktır. Planlar hiyerarşisinin en üst kademesinde amaçlar yer almaktadır. Amaçlar gaye, misyon, hedef ve stratejilerden oluşmaktadır. Stratejiler ise tekrarlanan ve tekrarlanmayan faaliyetlere bağlı olarak sürekli ve süreksiz planlar şeklinde hiyerarşiyi devam ettirmektedirler. 58

63 Şekil 3.1: Plan Hiyerarşisi Kaynak: M. Ş. Şimşek Yönetim ve Organizasyon. Konya: Günay Ofset, s. 129 Amaçlar: Amaçlar çok detaylı süreksiz planlar ile sürekli planların gerçekleştirmeye yöneldikleri kapsamlı örgütsel sonuçlar şeklinde ifade edilebilir. Amaçlar örgütsel faaliyetlerin yönünü belirleyen sonuçlar veya geleceğe ilişkin bekleyişler şeklinde ortaya konabilir (Şimşek, 2002: 130). Örgütsel amaçlar yöneticilere ve örgütün diğer üyelerine karar verme, örgütsel etkinlik, örgütsel tutarlılık ve performans değerlendirme gibi alanlarda rehberlik eder. Bilindiği gibi yöneticinin en önemli sorumluluklarından birisi örgütün ve örgüt üyelerinin günlük faaliyetlerini etkileyecek kararlar vermektir. Örgütsel amaçları iyice kavrayan yönetici örgütün yönünü anlar. Etkin olmayan örgütlerde hem insan kaynakları hem de diğer bilgiler de büyük bir israf mevcuttur. Örgütsel etkinliğin geliştirilmesinden önce yöneticiler örgütsel amaçları ayrıntılı bir biçimde anlamış olmalıdır. Örgütsel amaçlar iyice anlaşıldıktan sonra sınırlı olan kaynakların kullanılması mümkün olacaktır. Örgüt üyelerinin işe ilişkin yönlendirmelere ihtiyacı vardır. Örgütsel amaçların bu yönlendirmelere temel oluşturacak şekilde kullanılması, amaçlar, üretkenlik, kalite, karar verme ve etkili planlamanın tutarlı bir biçimde teşvik edilmesine rehberlik edecektir. Örgütsel amaçlar işgörenlerin iş başarımlarının değerlendirilmesinde bir temel oluşturur. Örgütsel amaçlara en fazla katkı veren işgörenler en verimli örgüt üyeleri olarak kabul edilir (Can, 2005: 90). Amaçlar bir örgütün insan, araç-gereç ve parasal kaynaklarının nasıl kullanılacağını gösterir. Amaçları belirlerken yapılacak yanlışlıklar verimsizlikle sonuçlanacaktır. Bu nedenle yaşama ve kazançlar üretme doğal amaçlarına sahip olan tüm örgütler belirgin ve elde edilebilecek temel ve türetilen amaçlar saptamalıdırlar. Amaçları belirlerken hata olasılığını düşürmek için bazı noktaları göz önünde bulundurmak gerekir (Can, 2005: 96): 59

64 Amaçlar açık ve seçik olmalıdır. Astlar amaç belirlemeye katılmalıdır. Gelişmeler sık sık gözden geçirilmelidir. Amaçlar iddialı olmalıdır. Amaçlar arasında eşgüdüm bulunmalıdır. Amaçlar olası en iyi verilere dayanmalıdır. Amaçlar esnek olmalıdır. Gaye: Bir örgütün gayesi o örgütün içinde faaliyet gösterdiği toplum tarafından kendisine atfedilen birinci plandaki rolü şeklinde tanımlanabilir. Bu niteliği nedeniyle, gaye, yalnızca şu ya da bu örgütte değil toplumdaki bütün örgütlere uygulanabilen veya mal edilebilen çok kapsamlı bir amaç olmaktadır. Özgür girişimin geçerli olduğu ekonomilerde, örneğin, iş örgütlerinin gayesi toplumun meşru saydığı yol gösterici kural ve düzenlemeler çerçevesinde kâr getirici mal ve hizmetler üretip insan ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere pazara sunmaktır. Benzer şekilde, üniversitelerin gayesi de araştırmaya dayalı bilgi geliştirip üretmek ve geliştirilen bu bilgileri resmi eğitim programları aracılığıyla öğrencilere ve yayınlarla topluma aktarmaktır (Şimşek, 2002:130). Misyon: Misyon işletmenin nereye ulaşmak istediğinin elle tutulur, gözle görülür veya kavranabilir halidir. Misyon örgütün en önemli amaçlarını (spesifik, ölçülebilir ve zamanla sınırlandırılmış olarak) temsil eder (Aydemir, 2008:177). Misyon gelecekteki amaçlara etki edecek konularda organizasyonun ve üyelerinin davranışlarını yönlendirme, heyecanlandırma anlamıyla kullanılmaktadır. Diğer bir ifade ile kişilerin geleceğe yönelme güdülerini güçlendirir. İşletme misyonunun temel öğeleri şöyle sıralanabilir (Akdemir, 2008: 28-29): İşletmenin tarihi Yöneticinin ve girişimcilerin temel yönelimleri Çevresel koşullar Kullanılabilir kaynaklar Ayırt edici rekabet üstünlüğü Coğrafik nüfus alanı Hedef tüketiciler ve pazarlar Temel ürün ve hizmetler Temel teknolojiler Kârlılık, büyüme ve yaşamını sürdürme amaçları İşletme felsefesinin kilit konuları İşletmenin kendi konsepti İşletmenin arzu ettiği kamu imajı. Strateji: İşletmeler açısından strateji, fırsat ve tehditleri dikkate alarak, işletmenin zayıf ve güçlü olduğu yanlarının belirlenmesi ve işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayacak konum belirleme, karar alma ve uygulama süreci olarak tanımlanabilir. İşletme yönetimi alanında yapılan bazı strateji tanımları şu şekilde belirtilir (Akgemci, 2008: 4): Strateji, bir değişim yaratmak ve değişime hükmedebilmektir. Strateji, ulaşmaya değer bir gelecek için bugünden çalışmaktır. 60

65 Strateji, başkaları tarafından algılanamayan fırsat ve tehditleri algılayabilmektir. Strateji, riskleri başkalarından farklı bir şekilde algılayıp hesaplayabilmektir. Strateji, amaçlanan geleceğe ulaşabilmek için çevresel fırsat ve tehditleri ön görerek örgütün üstün ve zayıf yönlerini bir kaldıraç olarak kullanabilmektir. Strateji, geleceğin kazançları uğruna bugünün kayıplarını göze alabilmektir. Amaçların, örgütün gaye, misyon, hedef ve stratejilerden oluştuğuna daha önce değinilmişti. Örgütün gayesini bir çerçeve olarak kullanan yöneticiler, öncelikle örgütün biricik misyonunu tanımlamakta daha sonra da bu misyonu başarmayı amaçlayan daha dar kapsamlı hedeflerini belirleme yoluna gitmektedirler. Yöneticiler daha sonra örgütün hedeflerini stratejiler ve hatta resmi stratejik planlar haline dönüştürmek yoluna gitmektedirler ( Şimşek, 2002:130). Temel planlama süreci bütün yöneticiler için aynı olmasına karşılık uygulamada planlama çeşitli şekiller alabilir. Bunun nedenleri farklıdır. Farklı tipteki örgütlerin farklı amaç ve gayeye sahip olmaları nedenlerin ilkini oluşturur. Çünkü belirli bir örgüt türünde işlerlik arz eden bir planlama veya plan farklı amaca sahip başka bir örgütte aynı işlerlik ve geçerliliği göstermeyebilir. İkinci olarak aynı örgütte bile farklı zaman dilimlerinde farklı tipteki planlamalara gereksinim duyulması her zaman olanaklıdır. Nihayet farklı yöneticiler farklı tipteki planlama tarzlarına sahip olabilirler (Şimşek, 2002: 126). Planlama süreci ve bu süreç sonucu ortaya çıkan planlar çeşitli açılardan sınıflanabilir (Koçel, 2010: 164). Tekrar edilme durumlarına göre planlar, Kapsadıkları zaman açısından planlar, İlgili oldukları örgüt kademesi bakımından planlar, Kapsamı açısından planlar. Aslında planın devletten bireylere kadar geniş bir kullanım alanı bulunmaktadır (Efil, 2006: 138). Burada yalnızca işletme planları ele alınıp incelenecektir. Tekrar Edilme Durumlarına Göre Planlar Bunlar tek kullanımlı (süreksiz) ve sürekli planlar olarak ikiye ayrılabilir. Tek kullanımlık planlar; programlar, projeler, bütçeler gibi bir defa yapılması söz konusu olan işlerle ilgili olarak düzenlenen planlardır (Efil, 2006:138). Program: Program, bir amacın gerçekleştirilmesi için gerekli olan aşama ve adımları, bu aşama ve adımların her birinden sorumlu olan kişileri ve her bir aşamanın süresini belirleyen bir plandır. İşletme kaynaklarının en iyi biçimde kullanımı için ayrıntılı bir plan olan programda politika ve yöntem ve bütçeler bir araya getirilir. Ayrıca programların ana ve alt programlar olarak sınıflandırılması mümkündür. Ana programların altında alt programlar da gerekli olabilir. Örnek olarak satış programı hazırlayan bir işletme, alt program olarak evlere satış, mağazalarda satış ve bayilere satış alt programları hazırlayabilir. Program yaparken bir sistem içinde hareket edilmesi için aşağıdaki aşamaların izlenmesi gerekir (Özalp vd, 1997: 69): Amaçların ve gerekli hareketlerin ortaya konması Önemli adımların belirlenmesi Zaman tablosunun hazırlanması Gözden geçirme ve düzeltme işlemlerinin yapılması Proje: Program gibi proje de aşağı yukarı aynı adımlardan meydana gelmekle beraber onun kadar fazla faaliyetler dizisi içermeyen ve bir kez kullanılan plan niteliğindedir. Bir proje bağımsız bir plan olarak formüle edilip icra edilebileceği gibi, bir programın ayrı bir parçası şeklinde de düzenlenip icra 61

66 edilebilir (Şimşek, 2002: 132). Ayrıca projeler, genel bir programın birbirinden oldukça kesin bir biçimde ayrılan her bir bölümüdür (Aydemir, 2008:178). Örneğin, bir işletmenin eğitim programı içinde kurs, seminer ve iş üzerinde eğitim gibi projeler yer alabilir (Özalp vd, 1997: 70). Bütçe: Bütçeler, beklenen sonuçların sayılarla açıklanmış şeklidir. Bütçeler işletmede hem temel planlama aracı hem de iyi bir denetim aracıdır. Bütçelerde rakamlarla ortaya konulan plan ve program; para, miktar veya benzeri (iş saati-makine saati gibi) birimlerle ifade edilir. Örnek olarak, üretim bütçesi, satış bütçesi, nakit bütçesi, sermaye yatırım bütçesi vb. çeşitleri vardır; belirli bir zaman dilimini kapsarlar (Mucuk, 2005:138). Sürekli planlar ise süreklilik gösteren işletme çalışmalarıyla ilgili olarak düzenlenir. Örneğin, politika, genyöntem (prosedür- usuller) ve kurallar (Efil, 2006: 138; Şimşek, 2002:132). Politika: İşletme yönetiminde politika yöneticilere karar vermelerinde rehberlik eden bir ilke veya ilkeler dizisi şeklinde tanımlanır. Bu ilkeler işletme yöneticilerinin yapacakları günlük faaliyetlerde veya alacakları kararlarda rehber olurlar. Belirlenmiş amaçlara ulaşmak için genel bir yaklaşım ve hareket tarzı oluştururlar ( Ertürk, 2006: 113). Politika yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel plan olarak tanımlanmaktadır. Bu bakımdan uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini kurallar toplamını meydana getirir. İlke ve değerler ise, yoruma olanak tanımadıkları için oldukça katı durumlara uygulanabilecek pratik çözümlerdir. Politika yeterli ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmaktadır. Politika bir kere belirlendikten sonra sık sık değişmez, örneğin fazla mesai ya da hastalık hallerinde personele uygulanan ücret politikası herkese aynı şekilde uygulanmakta ve her ayrı olay için özel bir kararı gerektirmemektir (Akgemci, 2008: 5). Aşağıda belirtildiği gibi işletmede çeşitli fonksiyonel alanlarla ilgili politikaların belirlenmesi mümkündür (Özalp vd, 1997: 68): Satış politikaları; taksitli satış, peşin satış, mal çeşitleri, malın kalitesi, malın büyüklüğü, malın tipi ve eklentileri, müşteri tipleri, müşteri sayısı, müşteri yerleri, dağıtım kanalları, reklam yöntemleri... İnsan kaynakları politikaları; kadın personel tercih etme ya da etmeme işletme dışından boşlukları doldurma, işletme içinden personel bulma, fazla gelen işgörenin işten çıkarılması, işe göre ücret ödeme, ödül sistemi kurma, gerektiğinde tazminat ödeme, işte eğitim yaptırmak Finans politikaları; kısa vadeli kredi bulma, taksitle satın alma, sermaye piyasasından uzun vadeli yararlanma, otofinansmana (işletmenin kârları dağıtmayarak işletmenin finansmanında kullanması) yeni yatırımlarla kâr dağıtımları arasında denge kurma, envanterde sınırlama, müşterilere ne kadar kredi tanınacağı, faaliyetler için hemen gerekli olmayan sermayeden yararlanma Üretim politikası; siparişten sonra 60 gün içinde malı üretme, fabrikaları nüfusu yüz binin üzerinde olan yerlerde kurma, organizasyonda merkezileşmeye gitme, vb. Genyöntem (prosedür-usul): Genyöntem herhangi bir işin nasıl yapılacağını safha safha açıklar (Koçel, 2011: 165). Genyöntem, bir politikayı uygulamak için ayrıntılı olarak yapılması gereken işleri belirten bir hareket tarzıdır. Genyöntemler ayrıntılara ağırlık vererek politikaların nasıl ve ne yoldan uygulanacaklarını gösterir. Genyöntemler bir bakıma politikaların yürütülme biçimlerini belirtirler. Buna göre politika daha genel bir plan türü olurken, genyöntem daha özel bir nitelik gösteren ve politikanın gerçekleştirilmesine hizmet eden bir plan türü olmaktadır. Buna göre hiyerarşik sıralamada genyöntemler politikanın altında yer alırlar. Genyöntemlere duyulan ihtiyaç işletmelerde sık sık yerine getirilen işlerde bir devamlılık istendiği zaman ortaya çıkar. Genyöntem politikaya oranla faaliyetlere daha dar ve daha belirli bir açıdan bakar. Örneğin, bir satınalma faaliyetinin nasıl yapılacağı, müşteri şikâyetlerinin nasıl çözüleceği adım adım açıklanır. Bir diğer örnek ise, elektronik cihazlarının kontrolünde, önce sigortalar kontrol edilir sonra sık sık bozulan parçalar sırasıyla incelenir (Şimşek, 2002: 134). 62

67 Kurallar: Eylemlere ışık tutan çok açık ve ayrıntılı belirlemelerdir. Politika, usul ve yöntemlerden farklıdır. Bununla birlikte usullerle yakından ilişkilidir. Neyin yapılıp yapılmayacağı konusunda faaliyetlere ışık tutar. Sigara içmeyiniz, emniyet politikası içinde yer alan kurallardan birisidir. Politikalarla kurallar arasındaki bir diğer fark da kurallara uymayanların cezalandırılmasında görülür (Can, 2005: 138). Kapsadıkları Zaman Açısından Planlar Zaman boyutuna göre planları; uzun, orta ve kısa vadeli planlar şeklinde sınıflandırmak mümkündür (Şimşek, 2002: ): Uzun vadeli planlar: Genellikle stratejik planlar olarak da anılırlar. Bu grupta örgütün uzun vadede izleyeceği politikaların saptanmasına ilişkin genel hatlarla hazırlanmış planlar yer alır. Bunlar planlama uzmanlarının yardımıyla en yüksek kademe yöneticileri tarafından hazırlanırlar. Uzun dönem planlama ve planlar çağımız iş dünyasını değiştiren faktörlerin bazıları ile neden sonuç ilişkisi içinde bulunan önemli bir plan ve planlama kavramı olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmelerin başarıları artık uzun dönem planlamasında gösterdikleri yerinde çalışmalara bağlı kalmaktadır. Uzun bir geleceği tahmin etmek işletmenin nereye gittiğini gelecek yıllarda faaliyetlerinin nasıl bir seyir göstereceğini sistemli bir biçimde öngörmek uzun dönem planlamayı gerektirir. Gelecekteki olayları tahmin etmek ve işletme kaynaklarını (işgücü, hammadde, makine, teçhizat, sermaye ve benzeri) en uygun şekilde kullanmak için uzun dönemli planlar hazırlanır. Modern işletmecilik anlayışında işletmeler yalnızca kâr amacı güden kısa ömürlü kuruluşlar olarak görülmezler. Kârın dışında işletmelerin büyüme, denge (istikrar), gibi daha dinamik amaçları da vardır. Orta vadeli planlar: Genellikle beş yıldan az dönemi kapsayacak biçimde hazırlanan planlara ise orta vadeli plan adı verilmektedir. Mallarına karşı aşırı talep bulunan işletmenin bu talebi karşılamak amacıyla genişleme yatırımlarına girişip hazırlayacağı planlar orta vadeli planlar şeklinde ortaya çıkar. Kısa vadeli planlar: Bunlar da orta ve alt kademe yöneticilere ana planı uygulamada yardımcı olmak için daha ayrıntılı olarak hazırlanmış ve oldukça kısa zaman sürelerini (genellikle bir yıl) kapsayan planlardır. Bu planlar bazen yıllık faaliyet programları şeklinde de ortaya çıkar. Kalkınma planlarındaki yıllık faaliyet programları bunlara örnek olarak verilebilir. İlgili Oldukları Örgüt Kademesi Bakımından Planlar Bu plan çeşitleri stratejik planlama ve operasyonel (taktik) planlama olarak ikiye ayrılır. Stratejik planlama işletmeyi bir bütün olarak değerleyen, en yüksek yönetim seviyelerinde sistematik olarak işletmenin ulaşmayı düşündüğü amaçların belirlenmesiyle ilgili değerlemelerdir. Stratejik planlama güttüğü amaçlar nedeniyle uzun süreli bir planlamadır. Operasyonel planlama ise, organizasyonun alt kademelerine inildikçe bir bölüm veya bir departmanla ilgili uygulamaya dönük bir planlama niteliği taşır (Efil, 2006: 139). Örgüt kademelerine göre planlama türleri Tablo 3.1 deki gibi sınıflandırılabilir (Can, 2005: 111). Tablo 3.1: Örgütsel Kademelere Göre Planlama Faaliyetleri Örgüt Kademeleri Üst Yönetim Orta Kademe Yönetim İlk Kademe Yönetim İşçiler Düzeyi Planlama Çeşitleri Amaçlar, stratejiler, politikalar, uzun dönem planlar Kotalar, programlar, tamamlayıcı amaçlar, politikalar Projeler, tarifeler, kısa dönemli amaçlar, tamamlayıcı politikalar ve çalışmaya ilişkin planlar Rutin işler ve çok küçük usuller Kaynak: Halil, Can, (2005), Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi, s

68 Buna göre üst yönetim amaç, politika, strateji gibi uzun dönemli planlarla yetkili iken orta kademedeki yöneticiler daha çok program ve kotalarla ilgilenmektedirler. İlk kademe yöneticiler ve işçiler ise kısa vadeli planlar, projeler, rutin işler ve usullerle ilgilenmektedirler. Kapsamı Açısından Planlar Kapsamlarına göre planlar işletmenin tamamıyla ilgili, işletmeyi bir bütün olarak ele alan planlar ve işletmenin bir bölümü veya bir birimiyle ilgili olabilir. İşletmeyi bir bütün olarak ele alan planlara örnek olarak uzun süreli işletme planları ile yıllık işletme programlarını verebiliriz. İşletme bölümüyle ilgili planlara ise satın alma, üretim ve iş gücü planları örnek olarak gösterilebilir (Efil, 2006: 138). PLANLAMA İLKELERİ Planlama faaliyetlerini etkin ve verimli biçimde sürdürebilmek için genel kabul görmüş bazı planlama ilkeleri vardır. Başlıca planlama ilkeleri (Eren, 1993: 105) : Planlama arzusu ilkesi: Planlama yapmak ve buna uymak için her şeyden önce yöneticinin buna inanması ve planı yapmayı arzulaması gerekmektedir. Kuruluş içinde yöneticilerin planlı şekilde çalışmayı arzulamaları ciddi, başarılı ve etkin planlamanın temel ilkesidir. Planlamanın kuruluş koşullarına uygun bir zamanlama ufku veya süresini gerektirmesi ilkesi: Bu ilke her endüstri kolunun ve her işletmenin kendi koşullarının etkin planlama süresini de belirlediğini ortaya koymaktadır. Bu nedenle planlama süresi için 1, 2, 3, 5 yıl ve benzeri gibi bir süreyi standartlaştırmak da doğru değildir. Ayrıca planlamanın kapsadığı faaliyetlerin birbirini izleyen ve tamamlayan sıra dahilinde ne kadar süre içinde (gün, hafta, ay ve benzeri) yerine getirileceğinin çok iyi hesaplanması gerekmektedir. Genel yatay zaman ufku (süresi) yanında bu ufuk içinde kapsanan iç faaliyetlerin de getirecekleri süreler (dikey zaman ufukları) iyi belirlenmelidir. Alternatif planlar geliştirme ilkesi: Bu ilke planlamanın amaca götüren en uygun yol yanında bu belirlenen yolun zaman içinde koşulların değişmesi, tıkanması durumunda alternatif yolların da hazırlanması gerektiğini ortaya koymaktadır. Rakiplerin ne yaptıklarını ve gelecekte ne yapabileceklerini sürekli olarak değerlendirme ilkesi: Bu ilke aynı zamanda rakipler karşısında nasıl bir strateji izleneceği ilkesi olarak da ifade edilebilir. Esneklik ilkesi: Katı bir planlama yerine ve alternatif bir plana veya yola geçmeyi gerektirmeyecek bazı sorunlar karşısında planda bazı değişiklikler ve düzeltmeler yaparak esnek davranma ve bu durumu ilgililere duyurmaya ilişkindir. Ekip halinde çalışma ve haberleşme ilkesi: Bu ilke hiyerarşi kademelerindeki her fonksiyonel bölümün kendi içinde plan taslağını hazırladıktan sonra, tepe yöneticiler, diğer fonksiyonel birim yöneticileri ile varsa planlama kurmaylarının da katılacağı toplantılarda tüm kuruluşun nihai planını entegre bir şekilde oluşturmanın yararlı olacağına işaret etmektedir. Böylece oluşturulacak ekip çalışması, yöneticiler arasında haberleşmeyi sağlayacak ve oluşturulan planların daha benimsenmiş ve gerçekçi bir şekilde belirlenmiş olması olanağını da vermiş olacaktır. Somut rakamlandırılmış ve gerçekçi olma ilkesi: Bu ilke yapılacak şeylerin açık seçik somut sorumlulukları ortaya koyan ve yapılacakların mümkün olduğu ölçüde rakamlandırılmış olmasını gerekli kılar. Böylece yoruma asgari ölçüde imkân verir ve tereddütleri azaltır. Yazılı doküman hazırlama ilkesi: Bu ilke hazırlanan planları yazılı dökümler şeklinde her an bilgisayardan alınabilecek durumda hazırlamayı, gerek kısmi, gerekse bütün ve entegre bir şekilde el altında bulundurmayı gerektirir. Böylece plan yapılması gereken veya olması arzulanan bir doküman olarak daima faaliyetlere yol gösterecek ve yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirme olanağı verecektir. 64

69 PLANLAMANIN ENGELLERİ VE ENGELLERİN AŞILMASI Planlama faaliyetleri söylendiği ve yazıldığı kadar kolay değildir. Çünkü planlama karmaşık ve belirsizliklerle dolu bir çevre içinde kuruluşun gelecekte ne yapacağının kestirilmesidir. Tepe yöneticiler bu nedenle aşağıdaki hataları yapmaktadırlar (Eren, 1993: 106): Planlama faaliyetini bu konuda uzman kurmaylara devretmektedirler. Bu durum komuta yöneticilerini hazırlanan planlara sahip çıkmaktan soğutmaktadır. Bu konuda kurmay-komuta yöneticileri arasında bir denge kurulmalı, komuta yöneticileri de sürece kendi taslakları ile katılmalıdırlar. Planlama çabalarına üst yönetim kademeleri gerekli desteği vermemektedirler. Eğer üst kademe bu konuda gerekli önemi vermez ve zaman ayırmaz ise, orta kademe yöneticileri hiç önem vermeyecek, gereken zamanı ve enerjiyi harcamayacaktır. Komuta yöneticilerinin planlama bilgi yetenek ve uzmanlıklarının sınırlı olması da bir diğer engeli oluşturmaktadır. Bu engeli aşmak için planlama uzmanları (kurmayları) ile sorumlu komuta yöneticilerinin birlikte çalışma, görüş ve bilgi alış veriş imkânı sağlanmalıdır. Ayrıca komuta yöneticilerini teorik ve uygulamalı eğitime göndererek planlama bilgi ve becerileri geliştirilmelidir. Eğer planlama engellerini aşmak istiyorsak özet olarak tepe yöneticiler hem planlama faaliyetlerine destek vermeli hem de sürece bilfiil katılmalıdırlar. Planlama konusunda uzman olan çevre analizi ve işletme değerlemesini yapabilecek kurmay elemanlardan yararlanmalıdırlar. Her fonksiyonel bölüm yöneticisi komutan olarak kendi bölümünün planlaması için taslak hazırlayıp planlama komitesi çalışmalarına katılmalıdır (Eren, 1993: 107). karşılaşmaktasınız? Günlük yaşantınızda plan yaparken genellikle ne tür engellerle PLANLAMANIN YARARLARI VE SAKINCALARI Planlamanın çok çeşitli yararları vardır. Bunların başlıcaları aşağıda belirtildiği gibi sıralanabilir (Mucuk, 2005: 139; Özalp, 2010: 189; Şimşek, 2002: 123): Planlama işletmenin bütün faaliyetlerinin amaca dönük olmasını sağlar. Böylelikle en az giderle amaca ulaşılması kolaylaşır. Plana göre hareket edildiğinden koordinasyon sağlanır ve bunun sonucu olarak lüzumsuz tekrarlar veya gecikmeler olmaz. Planlama ile diğer yönetim fonksiyonlarının gerçekleşmesi sağlanır. Plan olmadan örgüt yapmaya imkân yoktur. İşletmenin durumunu ortaya koyan denetimin yapılması tamamen planlamaya ve planda oluşturulan standartlara bağlıdır. Plan geleceğe dönük olduğu için devamlı olarak gelecek ile ilgilendiğinden gelecekteki olayları tahmin etme bakımından uzmanlaşma sağlanır. Planlama, stratejiler, politikalar ve yöntemler öngördüğü için kararlarda yol göstericidir. Politika ve yöntemlere uygun hareket etmek zorunda olan yönetici karar alırken üste danışmak veya kararsızlık içine düşmek yerine politika ve yöntemlerin yardımıyla daha doğru ve işletmenin çıkarına hizmet eden kararlar verebilir. Planlama belirsizlikleri azaltır. Gelecekteki olayları tam olarak tahmin etme imkânı olmasa bile planlamada başarılı olmak olaylara daha doğru bakmayı sağlayabilir. Dikkatli ve bilinçli bir şekilde pazarları, toplumu, teknolojiyi endüstriyi incelemek suretiyle yapılan planlama gelecekteki belirsizlikleri en aza indirir. Bu tahminler tam doğru olmasa bile belirsizlikleri azaltır. Planlama yöneticileri günlük işlerin ötesine geçirir. 65

70 Planlama işletme kaynaklarının (beşeri ve maddi) en iyi biçimde kullanılmasını ve verimliliğini artırır. Plan çeşitleri ile (program, bütçe, proje) kaynaklar çakışmaya meydan vermeden verimli bir biçimde kullanılır. Planlama uygulama ölçütlerinin geliştirilmesini sağlar. Zaman ve yer bakımından daha belirli ölçüler ortaya çıkar. Planlama yöneticinin daha cesaretli uygulamaya girme ve liderlik özelliklerini artırır. Böylelikle yönetici uzun dönem düşünme alışkanlığı kazanır. Planlama yaratıcılık ve yenilik sağlamayı kolaylaştırır. Koşullar değiştiğinde plan da değiştiğinden yeni koşullar ve çevredeki değişimlere göre planda yapılan değişiklikler örgütün yeni koşullara uymasında yardımcı olur. Planlama yetki devrini kolaylaştırır ve planlamaya katılan çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin karşılıklı olarak sorumluluklarına canlılık kazandırır. Planlama yapmadığınız zaman ne gibi sıkıntılarla karşılaşmaktasınız? Planlamanın yukarıda belirtilen yararlarının yanında bazı sakıncalı yönleri olduğu da sıkça ifade edilir. Bu sakıncaların en önemlileri şöyle sıralanabilir (Şimşek, 2002: 124): İyi bir planın hazırlanması önemli ölçüde zaman ve kaynak harcamasını gerektirir. Planlama yüksek nitelikli işgören ve araçlara ihtiyaç göstereceğinden işletmeye ek maliyetler yükler. Ayrıca pahalı şekilde hazırlanan planların arzulanan biçimde uygulanmamaları işletmeyi daha da sıkıntılı durumlara sokar. Planlamanın eksik olması, gereğinden çok uzun ya da kısa bir süreyi kapsaması ve gerçekleştirilebilir hedeflerden çok dilek ve istekleri içermesi gibi bazı önemli noksanları ve çıkmazları bulunabilir. Planlamada kullanılan sayısal yöntemlerde yapılabilecek bazı hatalar, beklenmedik olumsuz sonuçlara yol açabilir. Planlama geleceğe bakmaktır ilkesine aşırı bağlılık yöneticinin dikkatini gereğinden çok geleceğe çevirmesine ve içinde bulunduğu durumu göz ardı etmesine neden olabilir. Uzun süreli planlarda isabet (doğruluk) derecesi azalır. Kısa süreli planlarda ise planlamadan beklenen yarar çoğu kez sağlanamaz. Bu nedenle planlamada en uygun süre tam olarak belirlenemezse planlamanın etkinliği azalır. Planlama için harcanan zaman da önemlidir. Hızlı, fakat eksik hazırlanmış bir plan mı yoksa daha uzun sürede hazırlanmış eksiksiz bir plan mı daha uygun olacaktır? Planı hazırlayan hız ile isabet arasında kıvamlı (optimum) bir denge kuramazsa planlamadan beklenen yarar sağlanamaz. Planlama ve planların başka bir sakıncası da planı uygulamakla görevli kişilerin girişim ve öncelik tercihlerini engellemesi veya köreltmesi şeklinde ifade edilir. Planlar özellikle sorumluluktan kaçan ve karar almaktan çekinen kişiler için büyük sakıncalar taşıyabilir. 66

71 Özet Yönetim biliminin temelini oluşturan planlama, her şeyin değişken olduğu gerçekliğiyle karşı karşıya kalan örgütlerde hızla değişen teknolojik hayata uyum sağlamak için uygulanan en etkili yöntemlerden biridir. Değişkenliğin karşısında varlık mücadelesi veren örgütler başarılarını muhafaza amacıyla yönetimlerini planlama temeline dayandırmak durumundadırlar. Planlama ile ne yapılacağı, nelerin yapılmak istendiği, kaynaklar ve maliyetler önceden belirlenmiş olur. Planlamayla gerek insan gerekse ekonomik kaynakların en üst düzeyde verimli ve etkin kullanımı sağlanır. Teknolojinin, bilimin, yönetim birimlerinin, hukuk anlayışının, insan haklarının, çalışan haklarının, uluslararası ilişkilerin, doğal kaynak arayışının, demografinin sürekli değişim yaşaması, günümüzde varlığını sürdüren veya gelecekte çıkması muhtemel belirsizliklerin analiz edilmesi ve yönetilmesi için planlamaya ihtiyaç duyulur. Örgüt içerisinde yer alan unsurların ne iş yaptığı ve neler yapacağı, örgüt tarafından yapılacak iş ve işlemler sonucunda nelerin beklendiği planlama çerçevesinde ortaya çıkmaktadır. Böylece örgüt içerisindeki unsurlar arasında eşgüdüm de sağlanmış olur. Bu şekilde hem örgüt içi iletişimsizlik engellenir hem de çalışanların kendilerinden neler beklendiğini bilmeleri sağlanır. Bu sayede çalışanların kendi alanlarında örgüt için en iyi olanın ne olduğunu tespit etmeleri ve karar alma mekanizmasına katkıda bulunmalarına fırsat yaratılır. Planlama bu şekliyle çalışanlar için bir motivasyon aracı olarak da işlev görür. Planlama çeşitlerinden söz etmeden önce planlamaya ilişkin yapılan sınıflandırmaların daha anlaşılır olabilmesi için planlar hiyerarşisinden bahsetmek faydalı olacaktır. Planlar hiyerarşisinin en üst kademesinde amaçlar yer almaktadır. Amaçlar gaye, misyon, hedef ve stratejilerden oluşmaktadır. Stratejiler ise tekrarlanan ve tekrarlanmayan faaliyetlere bağlı olarak sürekli ve süreksiz planlar şeklinde hiyerarşiyi devam ettirmektedirler. Planlama süreci ve bu süreç sonucu ortaya çıkan planlar çeşitli açılardan sınıflanabilir. Aslında planın devletten bireylere kadar geniş bir kullanım alanı bulunmaktadır. Planları aşağıdaki unsurlara göre sınıflandırmak mümkündür. Kapsamı açısından planlar, Tekrar edilme durumlarına göre planlar, Kapsadıkları zaman açısından planlar, 67 İlgili oldukları örgüt kademesi bakımından planlar. Örgüt varlığının sürdürülebilmesi için önemli bir unsur olan planlama, aynı zamanda örgüt çalışanlarına, liderlerine, yöneticilerine de fayda sağlar. Öncelikli olarak planlama ile yöneticiler uzun süreli bakış açısına sahip olur ve çalışmalarını bu bakış açısına göre, belirleyerek kaynak kullanımını bu çerçevede seçer. Ayrıca planlama, yöneticilere inisiyatif kullanma ve örgüt çalışmaları için taktik kullanım yeterliliğinin elde edilmesini sağlar. Örgüt çalışanları örgütteki konumlarını iyi bilirler ve kendilerinden neler beklendiğinden haberdar olurlar. Bu şekilde, belirsizliğin insanlar üzerinde yaptığı baskı yok edilmiş olur. Planlamanın yukarıda belirtilen yararlarının yanında bazı sakıncalı yönleri olduğu da sıkça ifade edilir. Bu sakıncaların en önemlileri şöyle sıralanabilir: İyi bir planın hazırlanması önemli ölçüde zaman ve kaynak harcamasını gerektirir. Planlama yüksek nitelikli işgören ve araçlara ihtiyaç göstereceğinden işletmeye ek maliyetler yükler. Ayrıca pahalı şekilde hazırlanan planların arzulanan biçimde uygulanmamaları işletmeyi daha da sıkıntılı durumlara sokar. Planlamanın eksik olması gereğinden çok uzun ya da kısa bir süreyi kapsaması ve gerçekleştirilebilir hedeflerden çok dilek ve istekleri içermesi gibi bazı önemli noksanları ve çıkmazları bulunabilir. Planlamada kullanılan sayısal yöntemlerde yapılabilecek bazı hatalar, beklenmedik olumsuz sonuçlara yol açabilir. Planlama geleceğe bakmaktır ilkesine aşırı bağlılık yöneticinin dikkatini gereğinden çok geleceğe çevirmesine ve içinde bulunduğu durumu göz ardı etmesine neden olabilir. Uzun süreli planlarda isabet (doğruluk) derecesi azalır. Kısa süreli planlarda ise planlamadan beklenen yarar çoğu kez sağlanamaz. Bu nedenle planlamada en uygun süre tam olarak belirlenemezse planlamanın etkinliği azalır. Planlama için harcanan zaman da önemlidir. Hızlı, fakat eksik hazırlanmış bir plan mı yoksa daha uzun sürede hazırlanmış eksiksiz bir plan mı daha uygun olacaktır? Planı hazırlayan hız ile isabet arasında kıvamlı (optimum) bir denge kuramazsa planlamadan beklenen yarar sağlanamaz.

72 Kendimizi Sınayalım 1. Bir karar ya da kararlar toplamına ne ad verilir? a. Plan b. Yönetim c. Denetim d. Amaç e. Hedef 2. İlk yönetim işlevi aşağıdakilerden hangisidir? a. Organizasyon b. Yöneltme c. Planlama d. Koordinasyon e. Denetim 3. Aşağıdakilerden hangisi planlamanın özelliği değildir? a. Geleceğe dönük düşünme b. Geleceğe dönük değerleme c. Geleceğe dönük araştırma d. Geleceğe dönük inceleme e. Geleceğe dönük denetleme 4. Aşağıdakilerden hangisi planlamanın bir seçim ve tercih faaliyeti olduğunu gösterir? a. Planlama faaliyeti örgütte bütün yönetim basamaklarını ve yöneticileri ilgilendirir b. Planlama devamlı olarak yapılan ve sona ermeyen bir faaliyettir c. Planlama ilk olarak ele alınması gereken bir yönetim fonksiyonudur d. Planlama ileriye dönük olduğu için hareket tarzı ile ilgili çeşitli seçeneklerden en uygun olanını belirlemektir e. Plan yapılırken amaçlardan hareket edilir 5. Aşağıdakilerden hangisi, planlama sürecinin evrelerinden değildir? a. Ana ve alt amaçların belirlenmesi b. Amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi c. Alternatiflerin karşılaştırılması d. İşletme kaynaklarının değerleme dışı bırakılması e. En uygun alternatifin seçimi Aşağıdakilerden hangisi işletme amaçlarından biri değildir? a. Sermaye sağlama b. Mal ve hizmet üretme c. İyi bir kamuoyu oluşturma d. Yenilik e. İşletmeyi büyütme 7. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin nereye ulaşmak istediğinin elle tutulur, gözle görülür hale sokulmuş hali kavramının karşılığıdır? a. Misyon b. Gaye c. Strateji d. Amaç e. Hedef 8. Bir amacın gerçekleştirilmesi için gerekli olan aşama ve adımları, bunların her birinden sorumlu olan kişileri ve her bir aşamanın süresini belirleyen plan aşağıdakilerden hangisidir? a. Strateji b. Program c. Politika d. Bütçe e. Genyöntem 9. Beklenen sonuçların sayılarla açıklanmış hali aşağıdakilerden hangisinin karşılığıdır? a. Proje b. Bütçe c. Politika d. Amaç e. Genyöntem 10. Aşağıdakilerden hangisi üst yönetimin yapacağı planlar arasında yer almaz? a. Amaçlar b. Politikalar c. Uzun dönem planlar d. Stratejiler e. Rutin işler

73 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Planlamanın Anlamı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise Planlamanın Anlamı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise Planlamanın Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Planlamanın Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Planlama Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Planlama Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Planlama Çeşitleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Planlama Çeşitleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise Planlama Çeşitleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Planlama İlkeleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Her insan, kendi geleceğini şekillendirmek için; yaşamına ilişkin eğitim planlarını, iş yaşamına ilişkin planlarını, özel yaşamına ilişkin planlarını yapmaktadır. Sıra Sizde 2 Kişiler günlük yaşamlarında birçok konuda plan yapmak ve karar vermek durumunda kalmaktadırlar. Birçok konuda öncelikle amaçlarımızı belirleriz, sonra belirlediğimiz amaca nasıl ulaşacağımızı belirler ve amaca ulaştıracak yolları saptarız. En uygun yolu seçtiğimizde hem planımızı yapmış hem de karar vermiş oluruz. Sıra Sizde 3 Plan yapmak söylendiği kadar kolay bir olay ve faaliyet değildir. Günlük yaşantımızda da plan yaparken birçok güçlüklerle karşılaşılabilir. Örneğin; plan yapacağınız bir konu veya iş hakkında bilginiz yoksa o işe ilişkin planlarınız 69 bilgisizlikten kaynaklandığı için amaca uygun olamayabilir. Sıra Sizde 4 Plan yaparken birçok engellerle karşılaşılabilir. Plan geleceğe dönük olduğu için, gelecekteki olayları tahmin etmek, belirsizlikleri azaltmak, doğru tahminler yapmakta güçlükler yaşanabilir. Yararlanılan Kaynaklar Akdemir, A. (2008), Vizyon Yönetimi: Birey, Kurum, Kent Ve Ülke Düzeyinde. Bursa: Ekin Basın Yayın Dağıtım Ltd. Akgemci, T. (2008). Stratejik Yönetim. 2. Baskı. Ankara: Gazi Kitabevi. Aydemir, M. (2008). İşletmecilik Kuram ve Uygulamaları. (Edi. M. K. Demirci). Ankara: Detay Yayıcılık. Can, H. (2005). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. Efil, İ. (2006). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 8. Baskı, Bursa: Alfa Akademi. Eren, E. (1993). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Ertürk, M. (2006). İşletme Biliminin Temel İlkeleri. 6. Baskı, İstanbul: Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş. Genç, N. (2004). Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Seçkin Yayıncılık. Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik, Modern, Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar. 3. Baskı, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Mucuk, İsmet. (2005). Modern İşletmecilik. İstanbul: Türkmen Kitabevi. Özalp, İ. (2010). İşletme Yönetimi. 5. Baskı, Eskişehir: Nisan Kitabevi. Özalp, İ., Koparal, C., Berberoğlu, G. (1997). Yönetim ve Organizasyon. Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 951, 2. Baskı Eskişehir: Anadolu Üniversitesi. Özgen, H. Ve Yalçın, A. (2006). Temel İşletmecilik Bilgisi. Adana: Nobel Kitabevi. Şimşek, M. Ş (2002). Yönetim ve Organizasyon. 7. Baskı, Konya: Günay Ofset. Şimşek, M.Ş. ve Çelik, A. (2011). İşletme Bilimlerine Giriş. 18. Baskı, Konya: Eğitim Kitabevi.

74 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Örgüt kavramını tanımlayabilecek, Örgütleme işlevinin adımlarını sıralayabilecek, Örgüt yapılarını açıklayabilecek, Küçük işletmelerde örgütlemenin önemi ve karşılaşılan sorunları tartışabilecek, Küçük işletmelerin örgüt yapılarını anlatabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Örgüt Örgütleme Örgüt Yapısı Biçimselleşme İşbölümü Uzmanlaşma Bölümlendirme Küçük İşletme Girişimcilik Girişimci İçindekiler Giriş Örgüt Kavramı Örgütleme İşlevi İşletmelerin Örgüt Yapıları Küçük İşletmelerde Örgütleme Küçük İşletmelerin Örgüt Yapıları 70

75 Küçük İşletmelerde Örgütleme GİRİŞ 1970 lerin sonlarından itibaren tüm dünyada küçük işletmeler giderek yaygınlaşmaya başlamıştır. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler ve bilgi ekonomisinin yükselişi bu eğilimi daha da güçlendirmiştir. Bu bağlamda başta gelişmiş ülkeler olmak üzere, diğer gelişmekte olan ülkelerde de küçük işletmelerin yaygınlaştığı bilimsel araştırmalarla da ortaya konulmaktadır. Özellikle gelişmiş ülkelerde küçük işletmelerin artan önemi iki temel nedene dayandırılmaktadır. Bunlardan birincisi, küreselleşmeyle birlikte dünya ekonomisinde rekabetin ve belirsizliğin artmasıdır. İkincisi ise, teknolojik gelişmelerdir. Özellikle bilgi teknolojilerinin üretim sürecinde kullanımı küçük işletmelerin büyük işletmelerle rekabet edebilmesine imkân sağlamakta ve bu işletmeleri daha verimli hale getirmektedir. Küçük işletmeler bir yandan esnek ve dinamik yapılarıyla ekonomik canlanma, yapısal değişim ve teknolojik uyum sağlama konusunda önemli ekonomik birimler şeklinde piyasada yer alırken, diğer yandan, bölgeler arası eşitsizliği önlemedeki ve sosyal kalkınmadaki rolüyle sosyal bir araç niteliği taşımaktadır. Dolayısıyla küçük işletmeler hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde ekonomik ve sosyal kalkınmanın önemli sacayaklarından birini oluşturmaktadır. Küçük işletmelerin hem toplumsal hem de ekonomik açıdan yarattığı katma değer bu işletmelerin etkin bir şekilde yönetilmesine bağlıdır. Etkin bir yönetim ise öncelikle başarıyla gerçekleştirilmiş bir planlama ve amaca yönelik bir örgütlemeyle mümkündür. İşletmenizde ne kadar kalifiye çalışanınız olursa olsun örgütü amaçlarına ulaştıracak, piyasada rekabet üstünlüğü kazandıracak nitelikte bir örgüt yapınız yoksa istenen başarıya ulaşmak mümkün değildir. Bu anlamda örgütleme başarılı bir yönetimin ön koşuludur. Dolayısıyla bu ünitede öncelikle örgüt kavramı, işletmelerde örgütleme işlevi ve örgüt yapıları ele alınacaktır. Daha sonra küçük işletmelerde örgütleme işlevinin önemi ve küçük işletmelerin kendilerine özgü örgüt yapıları üzerinde durulacaktır. ÖRGÜT KAVRAMI Örgüt (organizasyon), belirli amaçları gerçekleştirmek amacıyla birden çok kişinin koordineli bir şekilde çalıştıkları yapıdır. Örgüt, iki veya daha fazla kişinin tanımlanan bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelerek işbirliği yapmaları ve bu işbirliği sonucunda ortaya çıkan sistem olarak ifade edilmektedir. Aynı zamanda örgüt, üretim için gerekli olan maddi ve maddi olmayan araçları, belli bir düzen içinde bir araya getirme çabasının bir sonucu olarak ortaya çıkan yapı veya iskelettir. Bir örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup halinde gerçekleştirilebilmesidir. Bu bağlamda örgüt, bu grubun faaliyetlerini koordine eden, birbiri ile uyumlu hale getiren mekanizmadır. Diğer bir deyişle örgüt, yöneticinin koordinasyon sağlamada kullandığı bir araçtır. Bu aracın en önemli özelliği insan unsuru olduğundan, faaliyetleri koordine edilecek kişilerin özelliklerine, yapılacak işin niteliğine, ortam ve çevre şartlarına uygun olarak düzenlenmesi gerekmektedir. İnsan gibi örgüt de bir kişiliğe sahiptir. Örgütün kişilik özellikleri; yasallık, toplumsallık, biçimsellik, açıklık, öz yeterlilik, düzgün işlemek, büyüme isteği, kendini korumak ve belirli bir amaca sahip olmaktır. Örgütlerin bu kişilik özellikleri yine insanlar gibi içinde bulunduğu kültürden ve toplumsal özelliklerden etkilenir. Örgütler çevresel değişkenlerin etkisiyle şekillendiği gibi kişilik özellikleriyle de 71

76 çevreyi etkileyebilir. Aynı zamanda bir örgüt dönemin şartlarına bağlı olarak belirli standartlar çerçevesinde oluşturulur. Bu standartlar bazı teknik ve yöntemlerin yanında ekonomik, sosyal, kültürel, hukuki kurallara bağlı olarak oluşturulur. Bu yapı oluşturulurken çağın ihtiyaçları dikkate alınır ve belirlenen amaçlara ulaşılabilmesi için örgütün kurumsallaşması ve sürdürülebilir olması hedeflenir. Bu değişkenleri göz ardı ederek kurulacak bir örgütün uzun dönemde varlığını sürdürmesi oldukça zordur. Bir örgütün kuruluş amacına ulaşmasında bireysel ve örgütsel çıkarlar nasıl dikkate alınmalıdır? Örgüt mimarisini oluşturan birtakım unsurlar ve değerler vardır. Bunlardan bazıları; yapı, kültür, vizyon, stratejik amaçlar, stratejik yön olarak sıralanabilir. Bu değerlerdeki farklılıklar örgütlerin işleyişlerinde de farklılıkları beraberinde getirmektedir. Aynı zamanda bu değerlerden herhangi birinde meydana gelecek bir aksama örgütsel çıktıların istenen düzeyde elde edilememesine yol açacaktır. Yukarıda da ifade edildiği gibi örgütlerin kuruluş nedeni genel anlamıyla belirlenen amaca bireysel olarak ulaşılamaması ve bir grup halinde çalışmayı gerektirmesidir. Bununla birlikte örgütlerin kurulma nedenlerinden bazılarını şu şekilde sıralamak mümkündür: Bazı işlerin tek bir kişinin gerçekleştiremeyeceği özellikte ve kapsamda olması, Çoğu insanın sosyal iletişim ihtiyacı duyması, Bazı insanların bir grubun parçası olduklarında çalışmaktan daha fazla tatmin sağlamaları, Gruplar için bireylerin uzmanlaşmalarına olanak sağlanması, Örgüt yapılarının bireylerin verimliliğinin artmasına olanak sağlaması. Sonuç olarak insanların ortaklaşa çabalarını bir amaç etrafında toplayan örgüt; ekonomik, sosyal, kültürel, siyasi tüm alanlarda değişen ihtiyaçlar çerçevesinde ortaya çıkmakta ve ilgili paydaşlarının çıkarlarını asgari düzeyde de olsa karşılamaya çalışmaktadır. Örgütün kapsamı ve işlevi, birey ve toplum adına yarattığı katma değerle daha genişlemektedir. Bu genişleme işletmelerde de kendini göstermekte ve rekabet üstünlüğü sağlamada önemli bir paya sahip olmaktadır. ÖRGÜTLEME İŞLEVİ Örgütleme ya da organize etme, amaçlara ulaşmak için yapılacak işlerin tanımlanması ve gruplanması, işleri yapacak bireylerin, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi, insanların bir arada en etkin şekilde çalışabilmesi için gerekli ortamın sağlanmasıdır. Örgütleme hem bir yapıyı, hem de bir işleyiş düzenini ifade etmektedir. Diğer bir deyişle örgütleme, belirli bir amacın gerçekleştirilebilmesi için işlerin yatay, dikey ve mekânsal olarak farklılaştırılmasıdır. Bu farklılaştırma beraberinde koordinasyonu gerektirecektir. Örgütlemeyi, farklılaştırma ve koordinasyonun sağlanması olarak anlamak mümkündür. Örgütleme, planlama sonucu belirlenen amaçlara ve bunlara ulaşmak üzere belirlenen yollara uygun bir örgüt yapısı oluşturmak veya planlanan hedeflere en kısa zamanda ve en düşük maliyetle ulaşmak için yapılan faaliyetler bütünüdür. Dolayısıyla örgütleme, planlamanın hayata geçirilmesi için oluşturulan yapılanmadır. Örgütleme ile planlar hayata geçirilme imkânı bulur. Yöneticilerin, işletmelerde amaç ve hedeflere ulaşmada doğru bir yapı oluşturabilmeleri için çeşitli örgütleme ilkeleri ve kavramlarını ele almak ve söz konusu örgüt yapısını bunları inceleyerek ve değerlendirerek belirlemeleri gerekmektedir. Çünkü işletmenin arzu ettiği sonuçlara ulaşabilmesi, yani başarısı doğru bir yapılanmayla çok yakından ilişkilidir. Planlama ne kadar iyi olursa olsun iyi bir örgüt yapılanması yoksa başarısızlık kaçınılmazdır. Örgütleme ve planlama işlevleri arasındaki ilişkiyi açıklayınız. 72

77 Örgütleme insanların birlikte iş görme ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlayan bir yapı oluşturma sürecidir. Bir kişinin kendi işlerini düzene sokması örgütleme olarak değil, daha ziyade iş programlaması şeklinde ifade edilebilir. Örgütleme sadece işletmeler için gerekli olan bir süreç değildir. Birlikte yaşayan ve grup halinde sosyal veya ekonomik amaçları gerçekleştirmek amacıyla kurulan her insan topluluğu için gerekli olan bir süreçtir. Bu bağlamda insanları örgütlemeye yönelten faktörleri iki başlık altında toplamak mümkündür. Bu faktörler şunlardır: a. Amaç Birliği: Belirli bir amacı gerçekleştirmede ortak çıkarı olan bireyler genellikle o amaç etrafında bir araya gelme eğilimi göstermektedir. Bu durum örgütsel bağlamda bir ihtiyacın ürünü olabileceği gibi toplumsal bir ihtiyacı da ifade edebilir. Ortak çıkar devam ettiği sürece bireylerin bir arada olması da devam edecektir. b. En Az Emek Kanunu: Bireyleri örgütlenmeye yönelten nedenlerin ikincisi olan bu kanun, minimum çaba ile ortak amaca ulaşmak üzere uyumlu ilişkiler bütünü oluşturma isteğini yansıtmaktadır. Her rasyonel birey en az çaba ile en fazla faydayı elde etme eğilimindedir. Ortak çaba ile bir araya gelenler, bireysel olarak elde edeceklerinden daha fazla katma değere sahip olabileceklerine inanmaktadır. Örgütleme işlevinin gerçekleştirilmesi belirli aşamalardan oluşur. Bu aşamaları arttırmak ve azaltmak mümkün olmakla birlikte temel aşamalar şöyle sıralanabilir: 1. Örgütsel yapının kurulması: Örgütleme fonksiyonunun bu aşamasında işler belirlenir, çeşitli ölçütlere göre bölümlere ayrılır ve örgütün yapısal düzeni oluşturulur. 2. İlişkilerin belirlenmesi: Örgütlemenin ikinci aşamasında yönetim birimleri arasında haberleşme kanalları kurulur, eşgüdümü kolaylaştırmak amacıyla ilişkiler belirlenir. 3. Görev tanımlarının yapılması: Bu aşamada mevkilerin temel işleri, yetki ve sorumlulukları belirlenir, yönetim alanları ayarlanır, işletme içi ve dışı iş ilişkileri oluşturulur. 4. Görevin gerektirdiği niteliklerin tanımlanması: Örgütlemenin son aşamasında her görevden sorumlu olan kişinin eğitim durumu, iş tecrübesi ve kişisel özellikleri tanımlanır. Örgütleme, örgütün varlığını sürdürme, girişimcilik ve gelişme gereksinimlerini karşılayacak bir yapıyı oluşturabilmelidir. Böyle bir yapı, amaçları gerçekleştirmeye, işgörenlerin niteliğine ve yönetime katılmasına, alt sistemler arasında denge oluşturmaya uygun, az basamaklı ve çevresine uyumlu olmalıdır. Bu nedenle işletmeler büyüklükleri, faaliyet alanları ve sektörlerine göre farklı örgütleme ölçütlerini benimseyebilmektedir. Bu ölçütler şunlardır: a. Fonksiyon Esasına Göre Örgütleme: İşletmelerde en çok gerçekleştirilen örgütleme türüdür. İşletme, örgütsel etkinlik ve verimliliğini arttıracak şekilde aynı veya benzer işleri belirli fonksiyonlar çerçevesinde örgütleyerek bir yapı oluşturur. Bu yapıda ihtiyaca göre pazarlama, üretim, insan kaynakları, satın alma, finansman gibi fonksiyonlar yer alır. Şekil 4.1: Fonksiyon Esasına Göre Örgütleme Kaynak: Plunkett,W.R., R.F.Attner ve G.S.Allen.(2008). Management. Canada: Thomson-South Western. 73

78 b. Bölge Esasına Göre Örgütleme: Bu örgütlenme biçimini geniş bir coğrafyada faaliyet gösteren ve fiziksel olarak yayılması gereken işletmeler tercih etmektedir. Özellikle işletmelerin yerel veya ulusal pazardan uluslararası pazarlara açılmasıyla birlikte bölge esasına göre örgütlenme bir ihtiyaç haline gelmektedir. Bölge esasına dayalı örgütlenmeyle işletmeler faaliyet gösterdiği her bölgenin tercihlerine ve yapısına daha kolay ulaşabilmekte ve pazar payını arttırma imkânı bulabilmektedir. Şekil 4.2: Bölge Esasına Göre Örgütleme Kaynak: Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım. c. Ürün Esasına Göre Örgütleme: Bir işletmenin örgüt yapısının ürettiği ürün kategorilerine göre şekillendirilmesidir. Birden fazla ürün imal eden işletmeler bu örgütlenme biçimini kullanabilmektedir. Böylece her ürün ayrı bir bölümde ve ayrı bir kâr merkezi olarak ele alınacaktır. Ayrıca ürünler konusunda uzmanlaşmaya gidilerek koordinasyonun daha etkin olması sağlanacaktır. Şekil 4.3: Ürün Esasına Göre Örgütleme Kaynak: Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım. d. Müşteri Esasına Göre Örgütleme: Burada temel esas ürün veya hizmet sunulan müşteri gruplarıdır. Farklı müşteri kitlelerine hitap eden bir işletme, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına en etkin bir şekilde hitap edebilmek için müşteri esasına göre örgütlenmektedir. Örneğin bir hazır giyim mağazasının kadın, erkek, çocuk gibi bölümlere ayrılması bu örgütlenme biçimine örnektir. e. Sayı Esasına Göre Örgütleme: Özellikle tarım örgütlerinde, askeri örgütlenmelerde karşımıza çıkan bu örgütlenme biçiminde temel ölçüt sayıdır. Teknolojiden daha çok insan gücünün öne çıktığı faaliyet alanlarında rastladığımız bu örgütlenme ölçütünün kullanımı teknolojideki gelişimlerin artmasıyla birlikte azalmaktadır. 74

79 f. Süreç ya da Donanım Esasına Göre Örgütleme: Üretim faaliyetleri fazla ve değişik olan işletmeler üretim işlemlerine veya donanıma göre örgütlenebilmektedir. Bir iplik fabrikasının fitil, iplik, boya gibi bölümlere ayrılması bu örgütlenme biçimine örnektir. g. Zaman Esasına Göre Örgütleme: Vardiya sistemi olarak da bilinen bu ölçütü kullanan işletmelerde zaman unsuru üretimin verimliliği açısından oldukça önemlidir. Eğer işletmede normal çalışma süresini aşacak şekilde çalışmak gerekiyorsa bu durumda vardiyalar şeklinde bir örgütleme zaruri hale gelmektedir. h. Karma Örgütleme: Bazı işletmeler yukarıda sıraladığımız örgütleme biçimlerinden birkaçını birden kullanabilmektedir. Örneğin bir işletme farklı ürünler ürettiği için hem ürün esasına göre hem de zaman esasına göre örgütlenebilir. Aynı zamanda uluslararası alanda faaliyet gösteriyorsa bölge esasını kullanabilir ve temel faaliyetini fonksiyonel esasa göre şekillendirebilir. Dolayısıyla bu örgütleme ölçütleri başta da belirtildiği gibi işletmenin ihtiyacına göre kullanılmakta, kimi işletmelerde bir kimilerinde ise birden fazla tercih edilebilmektedir. İşletmelerin başarıyla yönetilmesinde planlamadan sonra gelen ikinci yönetim işlevi olan örgütleme, işletmeyi örgütsel amaçlara en etkin şekilde ulaştırmada büyük bir role sahiptir. Böylesine önemli bir işlevi gerçekleştirmenin bazı zorlukları da söz konusudur. Dolayısıyla örgütleme yaparken yöneticiler şu hususlara özellikle dikkat etmelidir: Yönetici işletmeyi örgütlerken işleri ne dereceye kadar bölmeli ve uzmanlaşmayı hangi ölçüde teşvik etmelidir? Oluşturulması gereken yönetim mevkilerindeki yetki ve sorumluluklar nasıl belirlenmelidir? İşletmede yazılı kurallar ne dereceye kadar konulmalıdır? Karar verme hangi ölçülerde merkezi olmalı, hangi ölçülerde merkezi olmamalıdır? Elbette örgütleme bir defa yapılan bir işlem değildir. Dönemin ve işletmenin değişen şartlarına göre örgütleme de süreklilik gösterecektir. Ancak burada önemli olan yukarıdaki sorulara cevap ararken profesyonel bir yaklaşım sergilemek ve işletmenin misyonuna ve vizyonuna uygun bir örgütleme yapmaktır. İŞLETMELERİN ÖRGÜT YAPILARI Örgütleme işlevinin gerçekleştirilmesi sonucunda oluşan yapı biçimsel bir örgüt yapısıdır. Biçimsel yapı, önceden belirli bir amaca yönelik bilinçli bir şekilde oluşturulan ilişkiler topluluğunu ifade etmekte ve genellikle bir örgüt şeması şeklinde ortaya konulmaktadır. Bu yapıyı oluşturan iş, görev ve yetki gibi unsurlar ve ilişkiler örgüt el kitabı adı verilen yazılı bir belge ile açıklanmaktadır. Biçimsel olmayan örgüt yapısı ise biçimsel örgüt yapısındaki düzey ve mevkilerin çalışanlarca doldurulması sonucu oluşan ve herhangi bir ön çalışma, planlama ve bilinçli bir düzenlemeyi içermeyen, daha ziyade kişilerarası ilişkiler sonucu ortaya çıkan yapı olarak ifade edilebilir. Eğer biçimsel örgüt tarafından öngörülen ilişkiler ile biçimsel olmayan örgüt yapısındaki ilişkiler arasında çelişki ve çatışma yoksa biçimsel yapı belirlenen plan çerçevesinde işleyebilir aksi takdirde örgütün işleyişi ve etkinliği olumsuz şekilde etkilenebilir. Burada yönetsel başarı biçimsel olduğu kadar biçimsel olmayan örgüt yapısının etkin bir şekilde yönetilmesi ve yönlendirilmesinden geçmektedir. Örgüt yapıları konusunda temelde iki model geliştirilmiştir: 1. Mekanik Örgüt Yapısı: Bu örgüt yapısı klasik yönetim anlayışının ilkelerini yansıtmakta ve yapısal özellikleri itibariyle de maksimum üretimi ve verimlilik elde etmeyi amaçlamaktadır. Mekanik örgüt yapısı aşırı işbölümüne ağırlık vermekte, yetki ve hesap verme ilkesine odaklanarak merkeziyetçiliği artırmakta, bölümlendirme işlevlerini ön planda tutarak aşırı biçimselleşmektedir. 2. Organik Örgüt Yapısı: Bu model, değişen ve gelişen çevre koşullarına uymayı ve hatta çevre koşullarını etkilemeyi amaçlar. İnsan potansiyelinden daha fazla yararlanmak için motivasyona, 75

80 bireysel gelişim ve sorumluluğa önem verir. Organik örgüt yapısı esnekliği ve uygulanabilirliği en üst düzeye çıkarmayı hedefler. Bu nedenle uzmanlaşmayı, yerinden yönetimi ve aşırı biçimsellikten uzak bir örgütsel tasarımı öne çıkaran bir yapı söz konusudur. Her iki örgüt yapısı da halen çeşitli sektörlerde ve işletmelerde kullanılmaktadır. Bu bağlamda mutlak olarak mekanik modelin geçersiz, organik örgüt yapısının tüm işletmeler için en uygun olduğunu söyleyemeyiz. İşletmelerin faaliyet alanları ve işleyişlerine bağlı olarak her iki model de kullanılabilmekte ve örgütün etkin bir şekilde yürütülmesine imkân sağlamaktadır. İşletmeler farklı örgüt yapılarına sahip olmakla birlikte, örgüt yapılarını belirleyen bazı temel unsurlar mevcuttur ve örgüt yapıları bu unsurlar çerçevesinde oluşturulmaktadır. Bunların başlıcalarını şu şekilde sıralamak mümkündür: 1. Amaç: Ulaşılması arzu edilen amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak faaliyetlerin özelliğine bağlı olarak örgüt yapısı da değişecektir. Örneğin rutin ve belirli işlerin sürekli olarak tekrarlanacağı bir durumda bürokratik bir örgüt yapısı daha uygun olabilecekken, her defasında farklı işlerin yapılacağı durumda esnek bir örgüt yapısı daha uygun olacaktır. 2. İşbölümü ve Uzmanlaşma Derecesi: İşlerin küçük parçalara ayrılarak her görevi bir kişinin sürekli ve yetkin olarak yapması anlamındaki uzmanlaşma etkinliği ve verimliliği arttırmaktadır. Bu bağlamda uzmanlaşma örgütsel tasarımla ilgili bir konudur. Gerçekleştirilecek örgüt tasarımıyla uzmanlaşmaya veya genelleşmeye imkân sağlanacaktır. 3. Biçimselleşme Derecesi: Biçimselleşme derecesi bir örgütte işler yürütülürken belirli ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlığı ifade etmektedir. Neyin, ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağının önceden en küçük ayrıntısına kadar belirlenmesi ve bunlara uyulmasının zorunlu hale getirilmesi biçimselleşme derecesinin yüksek olduğu anlamına gelmektedir. 4. Kontrol Alanı: Kontrol alanı, örgütteki her bir üste kaç sayıda astın bağlanacağının belirlenmesidir. 5. Örgütteki Kademe Sayısı: Örgütün basık veya dikey olmasına yol açan bu faktör kontrol alanı ile yakından ilgilidir. Kademe sayısı arttıkça örgüt dikey bir yapıya sahip olurken kademe sayısı azaldıkça örgüt basık hale gelmektedir. 6. Merkezileşme Derecesi: Örgütte karar verme yetkisinin kademeler arası dağıtımı ile merkezileşmenin derecesi belirlenir. Eğer bu yetki alt kademelere doğru kaydırılırsa ademi merkezi, üst kademelerde toplanırsa merkezi bir örgüt yapısı olarak ifade edilecektir. Merkezileşme derecesinin belirlenmesi ile aynı zamanda örgütteki bir mevkiin sahip olacağı otorite de belirlenmiş olacaktır. 7. Çapraşıklık Derecesi: Çapraşıklık veya komplekslik olarak ele alınan bu faktör, örgütün dikey, yatay ve coğrafi olarak yayılma derecesini ifade etmektedir. Örgütlerin faaliyetleri genişledikçe ve içinde bulundukları çevre çapraşık hale geldikçe örgütün çapraşıklık derecesi de artacaktır. Bu durum iletişim, koordinasyon ve kontrol sorunlarını da beraberinde getirecektir. 8. Departmanlaşma: İşbölümü ve uzmanlaşma derecesine bağlı olarak belirli görevler bir araya getirilerek işler, belirli işler bir araya getirilerek mevkiler ve belirli mevkiler bir araya getirilerek departmanlar oluşturulmaktadır. 9. Emir-Komuta ve Kurmay İlişki Zincirinin Oluşturulması: Bir örgütte emir-komuta ilişkisi içinde görev alacak birimler ile kurmay olarak görev alacak birimlerin ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi, örgüt tasarımındaki başlıca unsurlardan biridir. Bu unsura gereken önemin verilmemesi beraberinde birtakım örgütsel sorunları doğurmaktadır. 10. Komite ve Gruplar: Örgütlerde bazen çeşitli konularda komitelerden ve biçimsel olarak oluşturulan gruplardan yararlanılabilmektedir. Bu tür birimler karar verme yetkisini bizzat kullanabildiği gibi yöneticiye yardımcı olma, kurmay görev üstlenme gibi işlevlerde de bulunabilmektedir. Bazı örgütlerde yalnızca belirli ve çok önemli kararlarda komitelerden yararlanılırken, bazılarında ise günlük kararların dahi komitelere bırakıldığı görülebilmektedir. 76

81 11. İletişim Kanalları ve Şekli: Örgütü oluşturan birimler arasındaki haberleşme ilişkileri farklılık göstermekte ve bu farklılıklar örgütü karakterize eden temel unsurlardan birini oluşturmaktadır. Bazı örgütlerde bu ilişkiler yalnızca dikey olarak gerçekleşirken, bazılarında hem dikey hem yatay hem de çapraz ilişkilerin söz konusu olduğu görülmektedir. nedir? Mekanik ve organik örgüt yapısının günümüz işletmelerinde yeri İşletmeler tıpkı canlı varlıklar gibi doğar, gelişir ve ölürler. Ayrıca bu süreç içinde çevreyle etkileşim içindedirler. Dolayısıyla örgütlenmelerinde etkili olan kendilerine özgü faktörler söz konusudur. İşletmelerin örgüt yapısının belirlenmesinde etkili olan temel faktörler şunlardır: a. İşletmenin stratejik amaçları: İşletmelerin yöneldiği iki temel strateji vardır. Eğer işletme maliyeti düşürmeye yönelik bir strateji izlerse maliyet liderliğine, mevcut veya farklı bir pazarda ürün veya hizmet farklılaştırmasını tercih ederse farklılaştırma stratejisine yönelecektir. Stratejilerdeki bu farklılık örgüt yapısına da yansıyacak, mevcudu koruma ve dengeli bir yönetim yaklaşımını benimseyen işletmeler daha çok mekanik örgüt yapısını tercih ederken, daha dinamik ve yenilikçi işletmeler organik örgüt yapısını tasarlayacaktır. b. Örgütün çevresi: Örgüt yapısını etkileyen unsurlardan biri de örgütün çevresidir. Çevresel koşullar belirgin ve durağan ise işletmeler için mekanik örgüt yapısı daha uygun iken, çevresel belirsizliğin, değişim ve gelişimin yoğun olarak yaşandığı bir çevreye işletmelerin uyum sağlayabilmesi için organik örgüt yapısına ihtiyaç vardır. c. Örgütün büyüklüğü ve yaşam evresi: İşletmeler büyüdükçe diğer bir deyişle çalışan sayısı arttıkça mekanik bir niteliğe sahip olmakta, küçüldükçe ise organik yapıya bürünmektedir. Bununla birlikte örgütün ilk kuruluş dönemlerinde bürokratik işlemlerden uzak esnek bir örgüt yapısı var iken, işletme olgunlaştıkça kural ve kaidelerin, prosedür ve yazılı raporların hakim olduğu bir yapıya kavuşarak mekanikleşmektedir. d. Üretim ve hizmet teknolojilerinin niteliği: Teknoloji, girdilerin çıktıya dönüşümünde kullanılan fiziksel ve fikirsel araçlardır. Örgüt yapıları kullanılan teknolojiye uyumlu olarak oluşturulduğundan teknoloji ve örgüt yapısı arasında güçlü bir etkileşim söz konusudur. Üretim ve hizmet teknolojilerindeki rutinlik arttıkça örgüt yapısı mekanikleşmekte, rutin olmayan teknolojiler hâkim oldukça ise esnek ve organik örgüt yapıları ortaya çıkmaktadır. e. Departmanlar arası bağlılık düzeyi: Departmanlar arası bağlılık, iş yaparken kaynaklar ve materyaller bakımından departmanların birbirlerine olan bağlılık düzeyini ifade etmektedir. Departmanlar arası bağlılığın artması örgüt yapısını mekanikleştirebildiği gibi bağımsızlık arttıkça örgüt yapısı daha esnek ve dinamik bir yapıya kavuşacaktır. Örgütleme işlevini ele alınırken ifade edildiği gibi temelde bir örgüt yapısı farklılaştırma ve koordinasyonun sağlanmasıyla oluşur. Dolayısıyla örgüt yapısının başarılı bir şekilde kurulmasında bölümlendirmenin önemi büyüktür. İşletme yönetimi bölümlendirme yaparken şu ilkelere dikkat etmelidir: Yapılacak bölümlendirmeyle oluşturulacak işbölümünün yararları ortaya konulmalıdır. Yöneticinin örgütsel işleri yürütmesinde kolaylık sağlayacak bir bölümlendirme anlayışına sahip olunmalıdır. Önemli işler daha yüksek mevkilerle donatılmalıdır. Birbirine yakın veya benzer işler aynı bölüm altında toplanmalıdır. Yürütme ve denetim birbirinden ayrılacak şekilde bir bölümlendirme yapılmalıdır. İşletmenin kendine özgü şartları dikkate alınmalıdır. Kaynaklar verimli bir şekilde kullanılabilmelidir. 77

82 Yöneticilerin liderlik özelliklerini uygulamaya dönüştürebilmesine yardımcı olacak bir bölümlendirme yapılmalıdır. Bölümlendirme yapmak kadar bu bölümler arasında etkin bir iletişim kanalı oluşturmak da önemlidir. Çünkü örgüt yapıları aynı zamanda birer iletişim sistemleridir. Tıpkı insan vücudundaki kan dolaşımı gibi biçimsel veya biçimsel olmayan iletişim kanallarıyla örgütün dinamik ve sağlıklı olması sağlanabilir. Canlı birer varlık olan örgüt yapıları doğrudan ve dolaylı olarak paydaşlarından etkilenmekte ve paydaşlarını etkilemektedir. İşletme yönetimlerine düşen ise bu yapının oluşturulmasında söz konusu paydaş ağını ve bu paydaşların beklenti ve ihtiyaçlarını iyi analiz etmektir. KÜÇÜK İŞLETMELERDE ÖRGÜTLEME Küreselleşme süreciyle birlikte gelişmiş ülkelerde, üretim süreci ile endüstriyel yapıda meydana gelen önemli değişimlerden biri de kitle üretiminin yerine girişimciliğin ve küçük işletmelerin yükselişi olmuştur. Küreselleşme ve teknolojik gelişmelerle birlikte 1980 lerden itibaren kapsamlı bir endüstriyel yapılanma süreci gerçekleşmiştir. Bu süreç, gelişmiş ülkelerde büyük ve istikrarlı piyasaların ön koşulunu oluşturan kitle üretim sisteminin çöküşü ve onun yerine ileri teknolojiyi kullanan küçük işletmelerin öne çıktığı yeni ve esnek bir işletmecilik sisteminin yükselişi olarak görülmüştür. Böylece küçük işletmelerin iş dünyasındaki rolü ve önemi hızla artış göstermiştir. Peki, bir işletmeye küçük işletme diyebilmemiz için hangi özelliklere sahip olmalıdır? Bu soruya farklı cevaplar verilebilir. Bununla birlikte, ilk ünitede de değinildiği üzere, şu özellikler küçük işletmeleri genel anlamda tanımlamamıza yardımcı olacaktır: Bağımsız yönetilmesi, Bireysel veya küçük bir grup yatırımcının sahipliğinde olması, Geniş bir pazarda hizmet verse de yerel temelde faaliyet göstermesi, Sektör üzerinde egemen bir gücünün olmaması. Dinamizmin ve istikrarsızlığın yoğun olarak yaşandığı günümüz piyasalarında küçük işletmelerle yol almak büyük işletmelere göre birçok avantaj sağlamaktadır. Küçük işletmelerin sahip olduğu şu üstünlüklerde örgütlenme biçimlerinin etkisi büyüktür: 1. Esneklik: Küçük işletmeler köklü değişikliklere büyük işletmelere göre daha çabuk uyum sağlama yeteneğine sahiptir. Esneklik küçük işletmelerin piyasadaki ve ekonomik koşullardaki değişimlere kolayca adapte olmasını sağlar. 2. Niş pazar: Küçük işletmeler, tüketicilerin spesifik taleplerini karşılayabilme becerisine sahiptir. Bu yönüyle küçük işletmeler, büyük işletmeler için kârlı olmayan pazarlara girme olanağını elde etmektedir. 3. Hızlı karar alma süreci: Karar alma sürecinde biçimsel olmayan kanallar daha fazla kullanıldığı için büyük işletmelere oranla kararlar daha hızlı alınmaktadır. 4. Tüketicilerle doğrudan temas: Küçük işletmeler tüketicilere doğrudan ulaştıkları için birincil elden bilgi edinme fırsatına sahiptir. Küçük işletmeleri yalnızca belirli bir grupta toplayarak incelemek sağlıklı sonuçlar vermez. Çünkü küçük işletmeler fabrikalardan el sanatkârlığına, ticarethanelerden hizmet birimlerine kadar çok sayıda ve çeşitte işletmeyi kapsayan heterojen bir yapıya sahiptir. Aynı zamanda küçük işletmeler geleneksel yöntemlerle çalışan firmalardan modern yönetim anlayışının hâkim olduğu işletmelere, bağımsız çalışan işletmelerden uydu firmalara, fason üretim yapan işletmelerden ihracatçılara kadar çok geniş bir yelpazede faaliyet göstermektedir. Küçük işletmelerin yönetimi orta ve büyük işletmelere göre farklılık göstermektedir. Küçük işletmelerde genellikle bölümlere ayrılmış bir yönetim biçimi söz konusu değildir. Üretim, pazarlama, finans, insan kaynakları gibi bölümler çoğunlukla girişimcinin kendisi tarafından yürütülmektedir. Yine 78

83 yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütleme, koordinasyon, yöneltme, denetim görevlerini girişimci gerçekleştirmektedir. Burada girişimci kavramının kullanılmasının nedeni küçük işletmelerin önemli bir bölümünün işletmeyi kuran girişimci tarafından yönetilmesidir. Elbette ki girişimci dışındaki bireylerin de yönetici olarak görev yaptığı küçük işletmeler vardır. Ancak uygulamada girişimcilere daha çok rastlanmaktadır. Emek yoğun çalışan işletmelerden, teknoloji yoğun çalışan işletmelere kadar birçok sektörde küçük işletmelere rastlamak mümkündür. Ekonomiye olan etkileriyle küçük işletmeler, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerin bel kemiğini oluşturmaktadır. Bu denli önemi olan bu işletmelerin başarısı için sürdürülebilir bir yönetsel yaklaşıma ve bunu destekleyecek bir örgütlemeye ihtiyaç vardır. Küçük işletmelerde örgütleme işleviyle özellikle personelin kimlerden emir alacağı, hangi konularda yetkili olacağı, personelden beklenen çalışmalar, makine ve teçhizattan kimlerin sorumlu olacağı gibi konular belirlenir. Küçük işletmelerin başarısında önemli bir payı olan örgütleme sürecinde; bilgi akışı, emir-komuta sistemi, iletişim gibi konular da yer almaktadır. Örgütleme her tür işletmede olduğu gibi küçük işletmelerde de çalışanlardan biçimsel olarak nelerin beklendiğinin açık bir göstergesidir. Bu nedenle işletmeler için büyük önem taşıyan örgütlenmeyle temelde şu unsurların ortaya konması beklenmektedir: 1. Örgütsel Yapı: Çalışanların görev tanımlarının yapılmasını, yapılacak işlerin ve ilişkilerin belirlenmesini, iş ile birey arasındaki uyumun sağlanmasını kapsamaktadır. Bahsi geçen bu yapı, işletmenin örgüt şemasında özetlenmektedir. Bu nedenle bir işletmenin işleyiş biçimi ile örgüt şemasının örtüşmesi gerekmektedir. 2. Planlama, Ölçme ve Değerlendirme Programları: Tüm örgüt faaliyetleri işletmenin var olma amacını açıklayan amaç ve hedefleri yansıtabilmelidir. Küçük işletme sahibi veya yöneticisi bu amaçlara nasıl ulaşılacağını, kullanılacak ölçüm tekniklerini ve bunların nasıl değerlendirileceğini ayrıntılı olarak belirlemelidir. 3. Seçim Ölçütleri: İşletmedeki her bir görev için yapılacak işgören seçiminin etkinliğinin sağlanması adına seçim ölçütlerinin belirlenmesi gerekmektedir. 4. Eğitim: Çalışanların performansını artırmak ve sürdürülebilir kılmak için gerekli eğitim yöntemleri ve programları belirlenmelidir. Küçük işletmelerde görev çeşitlendirmesi ve yapısal farklılaşmalar azdır. Örgüt içinde yoğun olarak yaşanan kişilerarası etkileşim vardır. Bu etkileşim taleplere cevap vermede gerekli bilgilerin toplanmasını büyük işletmelere kıyasla daha kolay kılmakta ve işletmenin daha esnek olmasını sağlamaktadır. Ancak aynı zamanda bölümler arası çatışmalara da yol açabilmektedir. Dolayısıyla biçimselleşme derecesi düşük olan küçük işletmelerin karşılaşacağı başlıca sorunlardan biri, net olmayan görev tanımlarından dolayı görev karmaşası ve çatışmaların yaşanmasıdır. Küçük işletmelerin örgütleme işlevini gerçekleştirmede karşılaşılan sorunlar bununla sınırlı değildir. Bu işletmelerin başlıca örgütleme sorunları şu şekilde sıralanabilir: Küçük işletmelerde işbölümü ve uzmanlaşma konusunda biçimsel yapıya gereken önemin verilmemesi, Küçük işletme yöneticilerinin örgütleme konusundaki bilgi eksikliği, Küçük işletmelerde örgüt şemasına gereken önemin verilmemesi, Küçük işletmelerde yetki, görev ve sorumlulukların tam olarak belirlenememesi, Küçük işletme sahibinin ve/veya yöneticisinin tüm yetkileri kendinde toplaması ve yetki devri yapmaması. Küçük işletmeler örgütleme konusunda karşılaştığı bu sorunların yanı sıra birtakım fırsatlara da sahiptir. Bilgi teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte küçük işletmeler sanal örgütleme yoluna giderek küresel piyasalara açılma fırsatı bulmuştur. Bilgi teknolojilerinden etkin bir şekilde yararlanan küçük işletmeler oluşturduğu ağlar sayesinde doğrudan dış yatırım yapmadan küresel ölçekte üretim 79

84 yapabilmektedir. Sanal örgütlenme, küçük işletmelerin büyük işletmelere göre zayıf olduğu yönleri onarmakta ve hatta onlara rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Bugün birçok küçük işletme bu fırsatları kullanarak adını dünya çapında duyurma ve piyasalarda etkin olma imkânı bulmaktadır. nelerdir? Küçük işletmelerin örgütlemedeki muhtemel sorunları ve fırsatları KÜÇÜK İŞLETMELERİN ÖRGÜT YAPILARI Küçük işletmelere yönelik kesin olarak tanımlanmış bir örgüt yapısından bahsetmek pek mümkün değildir. Genellikle ilişkiler gayri resmi olup samimiyet temeline dayalıdır. Hatta birçoğunda görev tanımları tam olarak belirlenmemiştir. Az sayıdaki çalışanlar birbirlerinin görevlerini gerçekleştirebilmektedir. Küçük işletmeler örgütsel yapıları gereği örgüt içi ilişkilerin farklı bir platformda yer aldığı oluşumlardır. Bu işletmelerde, çalışanların yönetimle ve kendi aralarında ve işletme ile müşteriler arasında büyük ölçüde doğrudan ilişkiler sistemi hâkimdir. Yine yoğun bir şekilde yaşanan gayri resmi ilişkiler küçük işletmelere birçok avantaj sağlamaktadır. Bu işletmelerin çalışanlarıyla ve müşterileriyle olan yakın ilişkileri, pazarlama, üretim, hizmet konularında daha geniş bir esneklik sağlamaktadır. Küçük işletmelerde örgüt yapısı çoklu kademelerden oluşmaz. Üretime bağlı olarak en fazla üç veya dört hiyerarşik kademe söz konusudur. Tek ürün üreten küçük bir işletme basit örgüt yapısına sahipken, aynı pazarda birden çok ürün üreten bir küçük işletme bazı birimler oluşturabilmekte ve bunlar nadiren resmi niteliğe sahip olmaktadır. Küçük işletmelerin kendilerine özgü üretim sistemleri, örgüt yapıları açısından da büyük işletmelerden ayrılmalarına yol açmaktadır. Küçük işletmelerin üretim sistemlerine bakıldığında şu özelliklerin öne çıktığı görülmektedir: Büyük işletmelerdeki büyük partiler şeklinde üretimin aksine küçük işletmelerde daha ziyade atölye tipi üretim gerçekleştirilmektedir. Büyük işletmeler seri üretim yaparken, küçük işletmeler sipariş üzerine üretim yapmaktadır. Küçük işletmelerde çalışanlar siparişle ilgili özellikleri bildikleri için siparişin tamamıyla ilgilenmektedir. Büyük işletmeler fiyat ve kalite konusunda avantajlı olduğu için küçük işletmeler siparişi erken teslim etme, özel sipariş koşullarına dikkat etme gibi hususlarda esneklik gösterirler. Kararlar işletme sahibi veya yöneticisi tarafından alınır ve merkezi bir yapı mevcuttur. Tepe yöneticisi hemen hemen işletmedeki bütün fonksiyonlarla aktif olarak ilgilenir. Haberleşme yapısı çok yönlü, arkadaşça ve gayri resmidir. Bununla birlikte işletmenin mali durumu ve işletme ile ilgili önemli bilgiler çalışanlardan gizli tutulabilmektedir. Küçük işlemelerin örgütsel yapılarına bakıldığında işletme fonksiyonlarının yürütülmesi açısından orta ve büyük ölçekli işletmelerden farklılıklar taşıdığı görülmektedir. Küçük işletmelere ait bu özellikler şu başlıklar altında ele alınabilir: a. Yönetim işlevine yönelik özellikler: Küçük işletmeler daha çok işletme sahipleri tarafından yönetildiği için büyük ölçüde aileden birine devredilmekte, bu da yönetim anlayışında pek fazla bir değişmenin yaşanmamasına yol açmaktadır. Bu bağlamda yöneticiler işletmede güçlü bir pozisyona ve ortaya çıkabilecek sorunlara müdahale etme yetkinliğine sahiptir. b. Finansman işlevine yönelik özellikler: Küçük işletmelerde ayrı bir finansman bölümü yoktur. Finansal işler genellikle işletme sahibi tarafında yürütülmektedir. Bazı küçük işletmeler sadece ödeme ve tahsilatı takip etmek için bu konuda eğitim görmüş bireyleri istihdam edebilmektedir. 80

85 c. Pazarlama işlevine yönelik özellikler: Küçük işletmelerde genellikle alanında uzman bir pazarlama elemanı istihdam edilmez. Bu işler de yine işletme sahibi tarafından gerçekleştirilir. Dolayısıyla işletmenin pazarlamadaki başarısı işletme sahibinin bu konudaki yetkinliğine ve tecrübesine bağlıdır. Ayrıca maddi yetersizliklerden dolayı reklam ve satış sonrası hizmetlerde de pazarlama araçlarından yeterince yararlanamamaktadırlar. Ancak kitle pazarlamasının mümkün olmadığı, talebin sürekli değiştiği piyasalarda küçük işletmelerin daha esnek olması bir avantaj sağlamakta ve küçük işletmeler bu piyasalarda başarılı olabilmektedir. d. Tedarik (Satınalma) işlevine yönelik özellikler: Küçük işletmelerin sipariş hacmi genellikle düşük seviyede olduğundan tedarik alımlarında yeterli fiyat indirimi sağlanamamaktadır. Ayrıca sipariş usulü çalıştıkları için tedarik alımı siparişe göre değişkenlik gösterebilmekte ve satış hızının düşüklüğü depolama maliyetlerini arttırabilmektedir. e. Üretim işlevine yönelik özellikler: Küçük işletmeler daha çok emek-yoğun çalıştıkları için atölye tarzı üretimler yaygındır. Az önce ifade edildiği gibi bu işletmeler büyük ölçüde sipariş üzerine üretim yapmaktadır. Küçük işletmelerin yoğun rekabet ortamında sürdürülebilir olması esnekliğini arttırabilmesine, esnekliği ise üretim faktörlerinin kolayca sağlanabilmesine, kalitesine ve çalışanlarının bilgi ve beceri düzeylerine bağlıdır. f. İnsan kaynaklarına yönelik özellikler: Küçük işletmelerde ast-üst ilişkisi yüz yüze gerçekleşmekle birlikte yöneticilerin otoritesi büyük işletmelere oranla daha fazladır. Ayrıca gerçekleştirilen faaliyetlerin etkinliği, çalışanların becerilerine bağlı olduğu için nitelikli eleman ihtiyacı duyulmaktadır. Ücretlendirme konusunda ise küçük işletmelerde çalışanların ücreti büyük işletmelere göre düşüktür. Bu çelişki küçük işletmelerin yetkin personelini elinde tutamamasına ve büyük işletmelere kaptırmasına yol açmaktadır. Esnek örgüt yapıları, küçük işletmelere iç ve dış piyasalardaki değişmelere eş zamanlı tepki verebilme becerisi yanında teknolojik alandaki yeniliklere hızlı ve kolay adapte olabilme, ürün çeşitliliği sunabilme, az girdi ile çok çıktı elde edebilme gibi avantajlar sağlamaktadır. Böylece esnek örgüt yapısı küçük işletmelerin ekonomide önemli bir yer edinmesinin ve zengin bir kaynak oluşturmasının yanı sıra sürdürülebilirliklerine imkân sağlamaktadır. Küçük işletmelerin farklı örgüt yapıları ve kendilerine özgü özelliklerinden dolayı işbölümünün gerçekleştirilmesi daha kolay olabilmektedir. Küçük işletmelerde işbirliğine dayalı çalışmaya imkân sağlayan ve işletmelerde işbirliğini arttıran bu özellikler şunlardır: Bürokratik-hiyerarşik olmayışı, Personel arasında net bir statü farklılığının bulunmayışı, Çalışanların inisiyatif alarak örgütsel etkinliği arttırabilmesi, Ücretlendirmede işin değil çalışanın esas alınması, İşletme sahipleri ile çalışanların sürekli temas halinde çalışması, İşletme çalışanlarının birbirlerini iyi tanıması, İşletme çalışanlarının ekip ruhuyla çalışması, İşçi-işveren arasında dengesizliğin olmaması. İnsanların beklenti ve ihtiyaçlarının sürekli değiştiği günümüzde dinamik ve esnek örgüt yapılarıyla küçük işletmeler önemli bir boşluğu doldurmaktadır. Bu işletmelerin küçük olması vizyonlarının da küçük olduğu anlamına gelmez. Bugünün birçok büyük şirketi küçük bir işletme olarak kurulmuş ancak büyük fırsatların takipçisi olmuştur. Bu bağlamda mevcut kaynak ve kapasitesi ölçüsünde etkin örgütlenmeyle yola çıkacak olan küçük işletmeler, attığı adımlara uygun şekilde yeniden örgütlenmeye gitmeli ve kendine özgü örgüt yapısını avantaja dönüştürmelidir. Küçük işletmeleri büyük işletmelere göre avantajlı kılan örgütsel yapılarındaki hangi farklılıklardır? 81

86 Özet Örgüt, belirli amaçları gerçekleştirmek amacıyla birden çok kişinin koordineli bir şekilde çalıştıkları yapıdır. Örgüt, iki veya daha fazla kişinin tanımlanan bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelerek işbirliği yapmaları ve bu işbirliği sonucunda ortaya çıkan sistem olarak ifade edilmektedir. Aynı zamanda örgüt, üretim için gerekli olan maddi ve maddi olmayan araçları, belli bir düzen içinde bir araya getirme çabasının bir sonucu olarak ortaya çıkan yapı veya iskelettir. Bir örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup biçiminde gerçekleştirilebilmesidir. Bu bağlamda örgüt, bu grubun faaliyetlerini koordine eden, birbiri ile uyumlu hale getiren mekanizmadır. Diğer bir deyişle örgüt, yöneticinin koordinasyon sağlamada kullandığı bir araçtır. Bu aracın en önemli özelliği insan unsuru olduğundan, faaliyetleri koordine edilecek kişilerin özelliklerine, yapılacak işin niteliğine, ortam ve çevre şartlarına uygun olarak düzenlenmesi gerekmektedir. Örgütleme insanların birlikte iş görme ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlayan bir yapı oluşturma sürecidir. Bir kişinin kendi işlerini düzene sokması örgütleme olarak değil, daha ziyade iş programlaması şeklinde ifade edilebilir. Örgütleme sadece işletmeler için gerekli olan bir süreç değildir. Birlikte yaşayan ve grup halinde sosyal veya ekonomik amaçları gerçekleştirme amacını taşıyan her insan topluluğu için gerekli olan bir süreçtir. Örgütleme işlevinin gerçekleştirilmesi sonucunda oluşan yapı biçimsel bir örgüt yapısıdır. Biçimsel yapı, önceden belirli bir amaca yönelik bilinçli bir şekilde oluşturulan ilişkiler topluluğunu ifade etmekte ve genellikle bir örgüt şeması şeklinde ortaya konulmaktadır. Biçimsel olmayan örgüt yapısı ise biçimsel örgüt yapısındaki düzey ve mevkilerin çalışanlarca doldurulması sonucu oluşan ve herhangi bir ön çalışma, planlama ve bilinçli bir düzenlemeyi içermeyen, daha ziyade kişilerarası ilişkiler sonucu ortaya çıkan yapı olarak ifade edilebilir. Eğer biçimsel örgüt tarafından öngörülen ilişkiler ile biçimsel olmayan örgüt yapısındaki ilişkiler arasında çelişki ve çatışma yoksa biçimsel yapı belirlenen plan çerçevesinde işleyebilir aksi takdirde örgütün işleyişi ve etkinliği olumsuz şekilde etkilenebilir. 82 Küçük işletmelerde örgütleme işleviyle özellikle personelin kimlerden emir alacağı, hangi konularda yetkili olacağı, personelden beklenen çalışmalar, makine ve teçhizattan kimlerin sorumlu olacağı gibi konular belirlenir. Küçük işletmelerin başarısında önemli bir payı olan örgütleme sürecinde; bilgi akışı, emir-komuta sistemi, iletişim gibi konular da yer almaktadır. Küçük işletmelerin örgütleme işlevini gerçekleştirmede birtakım sorunlar yaşadığı görülmektedir. İşletmelerde karşılaşılan örgütleme sorunları şunlardır: Küçük işletmelerde işbölümü ve uzmanlaşma konusunda biçimsel yapıya gereken önemin verilmemesi, Küçük işletme yöneticilerinin örgütleme konusundaki bilgi eksikliği, Küçük işletmelerde örgüt şemasına gereken önemin verilmemesi, Küçük işletmelerde yetki, görev ve sorumlulukların tam olarak belirlenememesi, Küçük işletme yöneticisinin tüm yetkileri kendinde toplaması ve yetki devri yapmaması. Küçük işletmelere yönelik kesin olarak tanımlanmış bir örgüt yapısından bahsetmek pek mümkün değildir. Genellikle ilişkiler gayri resmi ve samimiyet temeline dayalıdır. Hatta küçük işletmelerin birçoğunda görev tanımları tam olarak belirlenmemiştir. Az sayıdaki çalışanlar birbirlerinin görevlerini gerçekleştirebilmektedir. Esnek örgüt yapıları küçük işletmelere iç ve dış piyasalardaki değişmelere eş zamanlı tepki verebilme becerisi yanında teknolojik alandaki yeniliklere hızlı ve kolay adapte olabilme, ürün çeşitliliği sunabilme, az girdi ile çok çıktı elde edebilme gibi avantajlar sağlamaktadır. Böylece esnek örgüt yapısı küçük işletmelerin ekonomide önemli bir yer edinmesinin ve zengin bir kaynak oluşturmasının yanı sıra sürdürülebilirliklerine de imkân sağlamaktadır. Küçük işletmelerin kendilerine özgü örgüt yapılarından dolayı işbölümünün gerçekleştirilmesi daha kolay olabilmektedir. İş bölümünün bu işletmelerde kolay olmasında işletme çalışanlarının birbirlerini büyük işletmelere göre daha iyi tanımalarının ve ekip ruhuyla çalışabilmelerinin büyük rolü vardır.

87 Kendimizi Sınayalım 1. Belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup biçiminde gerçekleştirilebilmesi aşağıdakilerden hangisinin varlık nedenidir? a. Biçimselleşme b. Planlama c. Koordinasyon d. Örgüt e. Üretim 2. Aşağıdakilerden hangisi örgütün kişilik özelliklerinden biri değildir? a. Toplumsallık b. Öz yeterlilik c. Açıklık d. Biçimsellik e. Kapsamlılık 3. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin örgütlemede esas aldığı ölçütlerden biri değildir? a. Zaman b. Bölge c. Tedarikçi d. Donanım e. Sayı 4. Aşağıdakilerden hangisi örgütlemenin aşamalarından biri değildir? a. Görevin tanımlanması b. Motivasyonun sağlanması c. İlişkilerin belirlenmesi d. Görevin gerektirdiği niteliklerin tanımlanması e. Örgütsel yapının kurulması 5. Uzmanlaşmayı, yerinden yönetimi ve esnekliği öne çıkaran örgüt yapısı aşağıdakilerden hangisidir? a. Organik b. Mekanik c. Biçimsel d. Biçimsel olmayan e. Fonksiyonel 6. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmelerin üstünlüklerinden biri değildir? a. Tüketicilerle doğrudan temas b. Esneklik c. Niş pazar d. Hızlı karar alma e. Yüksek biçimselleşme düzeyi 7. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmelerde işbirliğini artıran özelliklerden biri değildir? a. Bürokratik-hiyerarşik olmayışı b. Personel arasında net statü farklılıklarının bulunmayışı c. Kalifiye işgücünün yoğun olması d. Ücretlendirmede işin değil çalışanın esas alınması e. İşletme sahipleri ile çalışanların sürekli temas halinde çalışması 8. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmelerin örgüt yapılarının özelliklerinden biri değildir? a. Az sayıda çalışanın olması b. Genellikle görev tanımlarının net olmaması c. Gayri resmi ilişkilerin yoğun olması d. Uzmanlaşmanın yoğun olması e. Çalışanların birbirlerinin görevlerini gerçekleştirebilmesi 9. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmelerin örgütleme işlevini gerçekleştirirken karşılaşılan sorunlardan biri değildir? a. Küçük işletme yöneticilerinin girişimci yönünün eksikliği b. Küçük işletme yöneticilerinin örgütleme konusundaki bilgi eksikliği c. Küçük işletmelerde örgüt şemasına gereken önemin verilmemesi d. Küçük işletmelerde yetki, görev ve sorumlulukların tam olarak belirlenememesi e. Küçük işletme yöneticisinin tüm yetkileri kendinde toplaması 83

88 10. Küçük işletmelere yönelik aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Genellikle ayrı bir finansman bölümü yoktur b. Sipariş hacmi düşüktür. c. Atölye tarzı üretim yapılır d. Büyük ölçüde işletme sahipleri tarafından yönetilir e. Nitelikli işgücüne ihtiyaç duyulmaz Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Örgüt Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Örgüt Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Örgütleme İşlevi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Örgütleme İşlevi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise İşletmelerin Örgüt Yapıları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Örgütleme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Örgüt Yapısı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Örgüt Yapısı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Örgütleme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Örgütleme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Örgüt onu kuranların amaçlarıyla, ona ücret karşılığı emek verenlerin amaçlarının aynı anda gündemde olduğu ve her iki tarafın da kendi payını almayı arzuladığı bir sistemdir. Çalışanlar kendi amaçlarına ulaşmak isterken örgütün amaçlarını da dikkate almak zorundadır. Aynı şekilde örgüt de kendi amaçlarına ulaşmaya çalışırken, çalışanların amaçlarını da göz önüne almalıdır. Dolayısıyla örgüt, bireysel çıkarlarla örgütsel çıkarların maksimumum düzeyde karşılanabildiği ölçüde istediği amaca en etkin bir şekilde ulaşabilecektir. Sıra Sizde 2 Örgütleme, planlama sonucu belirlenen amaçlara ve bunlara ulaşmak üzere belirlenen yollara uygun bir örgüt yapısı oluşturmak veya planlanan hedeflere en kısa zamanda ve en düşük maliyetle ulaşmak için yapılan faaliyetler bütünüdür. Dolayısıyla örgütleme, planlamanın hayata geçirilmesi için oluşturulan yapılanmadır. Örgütleme ile planlar hayata geçirilme imkânı bulur. Planlama ne kadar iyi olursa olsun iyi bir örgüt yapılanması yoksa başarısızlık kaçınılmazdır. Sıra Sizde 3 Mekanik örgüt yapısı, klasik yönetim anlayışının ilkelerini yansıtmakta ve yapısal özellikleri itibariyle de maksimum üretimi ve verimlilik elde etmeyi amaçlamaktadır. Mekanik örgüt yapısı aşırı işbölümüne ağırlık vermekte, yetki ve hesap verme ilkesine odaklanarak merkeziyetçiliği artırmakta, bölümlendirme işlevlerini ön planda tutarak aşırı biçimselleşmektedir. Organik örgüt yapısı ise, değişen ve gelişen çevre koşullarına uymayı ve hatta çevre koşullarını etkilemeyi amaçlar. Organik örgüt yapısı esnekliği ve uygulanabilirliği en üst düzeye çıkarmayı hedefler. Bu nedenle uzmanlaşmayı, yerinden yönetimi ve aşırı biçimsellikten uzak bir örgütsel tasarımı öne çıkaran bir yapı söz konusudur. Her iki örgüt yapısı da halen çeşitli sektörlerde ve işletmelerde kullanılmaktadır. İşletmelerin faaliyet alanları ve işleyişlerine bağlı olarak her iki model de kullanılabilmekte ve örgütün etkin bir şekilde yürütülmesine imkân sağlamaktadır. Örneğin rutin ve belirli işlerin sürekli olarak tekrarlanacağı bir durumda mekanik bir örgüt yapısı daha uygun olabilecekken, her defasında farklı işlerin yapılacağı durumda organik bir örgüt yapısı daha uygun olacaktır. 84

89 Sıra Sizde 4 Bilgi teknolojilerinden etkin bir şekilde yararlanan küçük işletmeler oluşturduğu ağlar sayesinde doğrudan dış yatırım yapmadan küresel ölçekte üretim yapabilmektedir. Sanal örgütlenme, küçük işletmelerin büyük işletmelere göre zayıf olduğu yönlerini fırsata dönüştürmekte ve hatta rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Bugün birçok küçük işletme bu fırsatları kullanarak adını dünya çapında duyurma ve piyasalarda etkin olma imkânı bulmuştur. Bununla birlikte küçük işletmelerde karşılaşılan birtakım sorunlar da mevcuttur. Bunları; Küçük işletmelerde işbölümü ve uzmanlaşma konusunda biçimsel yapıya gereken önemin verilmemesi, Küçük işletme yöneticilerinin örgütleme konusundaki bilgi eksikliği, Küçük işletmelerde örgüt şemasına gereken önemin verilmemesi, Küçük işletmelerde yetki, görev ve sorumlulukların tam olarak belirlenememesi, Küçük işletme yöneticisinin tüm yetkileri kendinde toplaması ve yetki devri yapmaması şeklinde sıralayabiliriz. Sıra Sizde 5 Küçük işletmelerde, çalışanların yönetimle ve kendi aralarında ve işletme ile müşteriler arasında genel olarak doğrudan ilişkiler sistemi hâkimdir. Yine yoğun bir şekilde yaşanan gayri resmi ilişkiler küçük işletmelere birçok avantaj sağlamaktadır. Bu işletmelerin çalışanlarıyla ve müşterileriyle olan yakın ilişkileri, pazarlama, üretim, hizmet konularında daha geniş bir esneklik sağlamaktadır. Küçük işletmelerde örgüt yapısı çoklu kademelerden oluşmaz. Üretime bağlı olarak en fazla üç veya dört hiyerarşik kademe söz konusudur. Ayrıca esnek örgüt yapıları küçük işletmelere iç ve dış piyasalardaki değişime eş zamanlı tepki verebilme becerisi yanında teknolojik alandaki yeniliklere hızlı ve kolay adapte olabilme, ürün çeşitliliği sunabilme, az girdi ile çok çıktı elde edebilme gibi avantajlar sağlamaktadır. Böylece esnek örgüt yapısı küçük işletmelerin ekonomide önemli bir yer edinmesinin ve zengin bir kaynak oluşturmasının yanı sıra sürdürülebilirliklerine imkân sağlamaktadır. Yararlanılan Kaynaklar Aykaç, M., Parlak, Z., Özdemir S. (2009). Küreselleşme Sürecinde Rekabet Gücünün Arttırılması ve Türkiye de KOBİLER, İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yayınları. Başaran, İ. E. (2000). Yönetim, Ankara: Feryal Matbaası. Bolat, T., Seymen, O. A., Bolat, O. İ., Erdem, B. (2009). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yayıncılık. Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Basım. Döm, S. (2006). Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Ankara: Detay Yayıncılık. Eren, E. (2009). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul: Beta Basım. Genç, N. (2001). Başarı Bedel İster, İstanbul: Timaş Yayınları. Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, Ankara: Seçkin Yayıncılık. İlhan, S. (2006). KOBİLER: Sosyo-Ekonomik Bir Perspektif, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:16, Sayı:2, s Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Basım. Koçel, T. (2003). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Basım. Plunkett,W.R., R.F.Attner ve G.S.Allen.(2008). Management. Canada:Thomson-South Western. Şimşek, M. Ş. (2008). İşletme Bilimlerine Giriş, Konya: Adım Matbaacılık ve Ofset. Şimşek, M. Şerif (2010). Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Akademi Yayınları. Tekin, M. (2004). Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Konya: Günay Ofset. Tekin, M. (2005). Hayallerin Gerçeğe Dönüşümü: Girişimcilik, Konya: Günay Ofset. Tutar, H., Küçük, O. (2003). Girişimcilik ve Küçük İşletme Yönetimi, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Yurtseven, R. (2007). Girişimcilik: Küçük Bir İşletme Kurmak ve Yönetmek, Ankara: Detay Yayıncılık. 85

90 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Yöneltme kavramını tanımlayabilecek, Örgütlerde yöneltme işlevini açıklayabilecek, Küçük işletmelerde yönetim biçimlerini örneklendirebilecek, Küçük işletmelerde iletişim ve motivasyonun önemini tartışabilecek, Küçük işletmelerde liderlik ve yöneticilik konusunu yorumlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Yöneticilik Yöneltme İşlevi İletişim Motivasyon Karar Verme Küçük İşletme Yöneticisi Yetki Güç Liderlik İçindekiler Giriş Yöneltme İşlevi Küçük İşletmelerde Yöneltme İşlevi Küçük İşletmelerde İletişim ve Motivasyon Küçük İşletmelerde Liderlik ve Yöneticilik 86

91 Küçük İşletmelerde Yöneltme GİRİŞ İşletmelerde amaç ve hedeflere uygun olarak gerçekleştirilen örgütleme işlevinden sonra işletme çalışanlarının harekete geçirilmesi aşamasına gelinmektedir. Amaçlara uygun olarak belirlenen işlerin yerine getirildiği yöneltme süreci; etkili liderlik yapmayı, çalışanları motive etmeyi, etkin iletişim sağlayarak çalışanları yönlendirmeyi, böylece işletme çalışanlarını harekete geçirmeyi kapsamaktadır. Yöneltme işlevi olmadan planlama ve örgütleme işlevleri yönetimde hazırlık fonksiyonu olarak kalır. Yöneltme, oluşturulan örgütün önceden planlandığı şekilde yürütülmesini ifade etmektedir. Yöneltmede temel amaç, örgütsel kaynakların örgütsel hedefler doğrultusunda etkin bir biçimde kullanılmasını sağlamaktır. Rekabetin her alanda kendini gösterdiği günümüzde yöneltme işlevinin önemi daha fazla öne çıkmaktadır. Çünkü artık sadece örgütsel hedeflere ulaşma, örgütün varlığını sürdürebilmesi için yeterli değildir. Aynı zamanda rakiplerinizden daha etkin ve verimli bir şekilde bu hedeflere ulaşıp, topluma kendinizi kabul ettirmeniz gerekmektedir. Bunu gerçekleştirebilmek ise teknik, beşeri ve kavramsal yeteneğe sahip yöneticilerin yönlendirmesinde, çevresel değişkenlerin etkisini dikkate alarak, örgütsel bütünleşmeyi sağlayarak yapılacak yöneltme işleviyle mümkündür. Peki, farklı kaynak ve kapasiteye sahip farklı büyüklükteki her işletmenin yöneltilmesinde aynı teknik ve yöntemler mi kullanılır? Belirlenen örgütsel hedefler, yönetsel yaklaşımlar ve sahip olunan işgücü potansiyeli yöneltmenin başarısında ne derece etkilidir? Bu sorulara verilecek cevaplar küçük işletmelerdeki faaliyetlerin yöneltilmesi açısından da oldukça önemlidir. Küçük işletmeler kendilerine özgü özellikleri olan, daha esnek ve insani ilişkilerin yoğun olarak yaşandığı örgütlerdir. Dolayısıyla temeli insan yönetimi olan yöneltme işlevi de küçük işletmelerde daha dinamik bir yaklaşımla ele alınmalıdır. Bu bağlamda bu ünitede, yöneltme kavramı, yöneltme işlevinin kapsamı ve küçük işletmelerde uygulamaları üzerinde durulacaktır. Ayrıca yöneltme işlevinde öne çıkan iletişim, motivasyon ve liderlik konuları küçük işletmeler açısından ele alınacaktır. YÖNELTME İŞLEVİ Örgütlenmiş yapıyı harekete geçiren yönetim işlevine yöneltme (yürütme) adı verilmektedir. Yönetsel kararların bir anlamının olabilmesi için bu kararların uygulamaya geçirilmesi gerekmektedir. Yönetici bunu yöneltme işlevi sayesinde gerçekleştirmektedir. Dolayısıyla yöneltme, karar verme ve kararları talimatlarla somutlaştırarak örgütü hedeflere doğru yönlendirmedir. Yöneltme işlevi, bir anlamda işletmeyi amaçlara uygun olarak harekete geçirmek için düğmeye basma aşamasıdır. Planlar yapılıp gerekli örgüt yapısı kurulduktan sonra işi yapacakların harekete geçmesi bu süreçte gerçekleşmektedir. Planlar ne kadar iyi, örgüt yapısı ne kadar başarıyla oluşturulursa oluşturulsun, işletme çalışanları iyi seçilmez ve iyi yönetilemezse istenen verimin elde edilmesi mümkün değildir. Bu nedenle çalışanlarla etkin bir iletişim ağının oluşturulması ve gerekli motivasyonu sağlayarak çalışanların örgütsel amaçlara yönlendirilmesi bu işlevin temel unsurları arasındadır. 87

92 Yöneltme işlevinin temel amacı, çalışan ile örgütün bütünleşmesini ve her iki tarafın amaçlarına maksimum düzeyde ulaşmasını sağlamaktır. Bu özelliği itibariyle yöneltmenin konusu insanlar ve insan davranışlarıdır. Bu durum, yöneltme işlevinin sürekli ve dinamik bir süreç olduğunu göstermektedir. Yöneltme işlevi, işletmede yer alan kişilere, görevlerini en etkin ve verimli bir şekilde yaptırmayı amaçlamaktadır. Örgütün işleyişi süresince meydana gelen olayları dikkate alarak emir verme, yönerge dağıtma ve yol göstermeyi içeren yöneltme işlevi, dinamik özelliğinin yanı sıra sürekli ve karmaşık yapıya sahip bir süreçtir. Bu bağlamda yöneltme işlevinin temel alanı, insanları çalıştırmak, onlara yazılı ve sözlü emir ve yönergeler vermek, yol göstermek, yürütmekte oldukları işlerle ilgili olarak yetki ve sorumluluk devretmek, çalışanların ihtiyaç duyacağı moral ve motivasyonu sağlamaktır. İşletme yönetiminde önemli bir fonksiyon olan yöneltmenin etkin ve amaca yönelik olabilmesi için şu koşulların gerçekleştirilmesi gerekmektedir: İşletmede takım ruhu oluşturularak çalışanlar arasında birlik, özveri ve çalışma ruhunun canlı tutulması sağlanmalıdır. İşletmede görev ve sorumluluk alabilecek çalışanlara yer verilmelidir. Yöneticiler liderlik özelliklerine sahip olmalıdır. Üst, orta ve alt düzey yöneticiler arasında etkin bir iletişim ağı ve düzenli toplantılar oluşturulmalı, bunlardan gerek yazılı gerekse sözlü olarak alınan raporlar işletme amaçları doğrultusunda değerlendirilmelidir. İşletme üst düzey yöneticileri gerektiğinde yetki devrinde bulunmalıdır. İşletme çalışanları çalışma alanları için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere sahip olmalı ve görevlendirilecekleri mevkilerde uzmanlaşmaları sağlanmalıdır. İşletme içinde başarılı bir performans sağlanması için etkin ödüllendirme ve cezalandırma sistemi kurularak, makul düzeyde bir ücret politikası izlenmelidir. Yöneltme işlevinin temel amacını ve diğer yönetim işlevleri açısından önemini nasıl açıklayabiliriz? Yöneltme işlevinin önemi, işletme çalışanlarının örgütün amaçlarını tümüyle benimseyip bunların yanı sıra kendi bireysel amaçlarına öncelik vermelerinden kaynaklanmaktadır. Yönetici, her biri kendi kişisel amaçları peşinde koşan çalışanlarını örgütsel amaçlara yöneltmek zorundadır. Yöneticinin sergilediği liderlik biçimi, astları ile iletişimindeki kalite ve ölçü ve bunu destekleyen motivasyon yöntemleri yöneltmedeki başarıya etki eden başlıca unsurlardır. Dolayısıyla yöneltme işlevinin önemi özellikle temel konusunun insan olmasından kaynaklanmaktadır. Yönetici sadece plan yapmakla kalmaz, ayrıca birlikte çalıştığı insanlara işleri dağıtır ve yapılacak olan işlerin kimler tarafından gerçekleştirileceğini belirler. Hangi işi kim yapabilir veya kimin performansı hangi iş için uygundur gibi sorulara verilecek yerinde cevaplar, yöneltme işlevinin başarısında oldukça önemlidir. Yöneltme işlevinin gerçekleştirilmesinde öne çıkan kavramlardan biri de yetkidir. Yöneticiler sahip oldukları yetki türüne bağlı olarak işletme çalışanlarını örgütsel hedefler doğrultusunda yöneltmektedir. Peki, yetki nedir? Temelde kaç yetki türünden bahsedebiliriz? Yetki, emir verme ve itaat bekleme hakkıdır. Başka bir ifadeyle yetki, belirlenen amaçlar çerçevesinde, belirli işlerin gerçekleştirilmesi noktasında çalışanların eyleme geçmesine yönelik talimat verme hakkıdır. Yetki türleri üç başlık altında toplanmaktadır: 1. Komuta yetkisi: Komuta yetkisi, üstün ast üzerinde doğrudan doğruya emir verebilme yetkisini ifade etmektedir. Bir örgütsel sistem içinde en temel yetki biçimi olan komuta yetkisi, örgütsel basamaklar boyunca yukarıdan aşağıya doğru işlemektedir. Örneğin Pazarlama Müdürü kendi biriminde çalışanlardan rapor, bütçe hazırlama, bilgi toplama, reklam metni yazdırma gibi çeşitli işleri yerine getirmelerini isteyebilir. 88

93 2. Fonksiyonel yetki: Bu yetki, bir uzmanın, konusuna giren durumlarda diğer çalışanlara emir verme yetkisidir. Fonksiyonel yetki türünde uzman kişi, uzmanlık alanına giren konularda kendi bölümü dışındaki bölümlerde çalışanlara iş yaptırma yetkisine sahiptir. Yukarıda sunduğumuz Pazarlama Müdürü örneğini devam ettirelim. Pazarlama Müdürünün İnsan Kaynakları biriminde pazarlama ile ilgili olabilecek işlerdeki yetkisi (örneğin İnsan Kaynakları çalışanlarına ürün kalitesi konusunda seminer vermek) fonksiyonel bir yetkidir. 3. Kurmay yetki: Örgütsel yapı içerisinde komuta görevini yerine getirmekle sorumlu olanlara danışmanlık ve yardımcılık görevi yapanların yetki türüdür. Kurmay personelin doğrudan doğruya komuta kademesine ne yapacakları konusunda talimat verme yetkileri yoktur. Örneğin işletmede çalışan bir hukuk müşaviri, işe alma ya da çıkartma konusunda İnsan Kaynakları yöneticisine çeşitli tavsiyelerde bulunabilir. İşletme yöneticileri yöneltme işlevini gerçekleştirirken bazı güç kaynaklarından yararlanmaktadır. Yöneticiler bu sayede çalışanlarını örgütsel hedefler doğrultusunda çalışabilmeleri için etkilemeye çalışmaktadır. Yöneticilerin kullandığı güç kaynakları şunlardır: 1. Meşru Güç: Yöneticilerin hiyerarşik yapı içindeki konumuna veya rolüne bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güçtür. 2. Ödül Gücü: Yöneticiler ücret, terfi ve takdir gibi ödüllerle astlarını etkileyebilmektedir. 3. Zorlayıcı Güç: Yöneticiler yönlendirmelerine karşı astlarının itaatsizlik göstermesi durumunda rütbe indirme, ücret artışını engelleme, kötü sicil notu verme gibi zorlayıcı güçlerden yararlanabilmektedir. 4. Uzmanlık Gücü: Bu güç, astların ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak yöneticinin sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekleri içerir. 5. Karizmatik Güç: Karizmatik güç, yöneticinin bireysel özelliklerinden kaynaklanan ve astları üzerinde olumlu etki yaratan çekiciliğe dayanmaktadır. Sonuç olarak yöneticilerin insani ilişkilerdeki yönetsel yeteneklere en fazla ihtiyaç duyduğu yöneltme işlevi, işletmelerin etkili ve verimli bir şekilde amaçlarına ulaşmasında bir eylem biçimidir. Birçok işletme benzer kaynaklara sahip olabilir. Ancak yöneltme işlevindeki başarı diğer işletmeler arasından sıyrılarak rekabet üstünlüğü elde etmeye imkân sağlamaktadır. Bu yüzden birçok örgüt elindeki kaynakları en etkin şekilde kullanarak örgütsel amaçlara ulaştıracak başarılı yöneticilere sahip olmak için büyük çaba göstermektedir. KÜÇÜK İŞLETMELERDE YÖNELTME İŞLEVİ Küçük işletmelerde yöneltme işlevini ele alırken öncelikle işletme yöneticileri ve örgüt yapılarını dikkate almak ve iyi analiz etmek gerekmektedir. Çünkü küçük işletmelerin kendilerine has örgüt yapıları ve yönetim anlayışı yöneltme işlevini de etkilemektedir. Büyük ölçüde işletme sahipleri tarafından yönetilen küçük işletmelerin yönetimindeki kurallar, ilkeler ve şartlar işletme sahibinin kafasındadır. İşletme sahibi kendi parası ile faaliyetleri yürüttüğünden zaman ve zemine göre alacağı riskler, öngördüğü kazançlar çerçevesinde kurallarda değişiklikler yapabilmektedir. Genelde kuralları esnektir ve bu kurallar örgüt içinde ve dışında zamana ve kişilere göre değişiklik gösterebilir. Ölçek olarak bakıldığında küçük işletmeler büyük işletmelerin prototipi değildir. İşleyişi, temel dinamikleri, kullandığı araçlarıyla küçük işletmeler büyük işletmelerden farklıdır. Küçük işletme sahiplerinin kişiliği ve özellikleri yönetim uygulamalarını ve karar verme sürecini önemli ölçüde şekillendirmektedir. Bir işletmenin üst yönetimi her işlevde olduğu gibi yöneltme işlevinde de oldukça önemlidir. Küçük işletmelerde bu etkinin daha yoğun olduğu görülmektedir. Küçük işletmelerde üst yönetimin yapısı üç şekilde oluşabilmektedir: 89

94 1. Monografik: İşletmenin bütün politikaları tek başına işletme sahibi veya yöneticisi tarafından belirlenmektedir. Bir anlamda yönetici örgütteki tüm yetkileri elinde bulundurmakta, astlarına yapacakları işleri talimat vererek yaptırmaktadır. 2. Oligarşik: Bu yapıdaki örgütlerde hisselerin çoğunu elinde tutan ortakların desteklediği bir veya iki uzman tarafından tepe yönetimi oluşmaktadır. Genellikle ortaklar arasından seçilen bu yöneticiler daha çok teknik uzman olup, her biri farklı fonksiyonlardan sorumlu olmaktadır. 3. Aristokratik: İşletme sahiplerinin ve aile fertlerinin yönetime katılmadığı ve dışarıdan bir yöneticinin belirlenerek görevlendirildiği bir yönetim yapısıdır. İşletme sahipleri yöneticiyi tayin eder, ancak genel politikaların belirlenmesinde yine kendileri etkindir. Küçük işletmelerin hangi özellikleri yöneltme işlevini gerçekleştirmede büyük işletmelerden ayrılmasına yol açmaktadır? Küçük işletmeler gerekli kaynakları sağladıktan sonra iş planındaki adımları uygulayarak kaynakları harekete geçirmelidir. Aynı zamanda işletmenin büyümesinden kaynaklanan uygulama sorunlarını da çözmelidir. Bunun için küçük işletmelerde bir yönetim yaklaşımı ve yapısının belirlenmesi gerekmektedir. Yönetim yaklaşımını net olarak ortaya koyamayan küçük işletmeler gerek yönetsel anlamda gerekse büyüme noktasında birçok sorunla karşılaşabilmektedir. Küçük işletmelerin yönetim yaklaşımlarını beş başlık altında toplayabiliriz: 1. Geleneksel Yönetim: Küçük işletmelerde en çok görülen yönetim yaklaşımı geleneksel yönetimdir. Bu yaklaşıma göre işletme faaliyetlerini o zamana kadar nasıl yürütüyorsa o şekilde yürütmeye devam etmelidir. İşletmenin karşılaşacağı herhangi bir fırsat veya tehdit bu durumu değiştirmemektedir. Bu bağlamda, işletmenin öncelikli amacı piyasadaki mevcut durumunu korumaktır. Dolayısıyla geleneksel yönetimde zorunlu olmadığı sürece stratejiler geliştirme söz konusu değildir. 2. Kriz Yönetimi: Kriz yönetimi, işletmenin sadece kriz dönemlerinde uygulayacağı yönetim ilke ve teknikleri değil, olağan dönemlerde de muhtemel krizlere ve sorunlara yönelik her an hazırlıklı olan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma sahip küçük işletmeler çok yoğun görünmelerine karşın ortaya koydukları çözümler genelde geçici nitelikte olmaktadır. Küçük işletmelerin sahip olduğu kaynak ve kapasite proaktif (geleceği öngörerek zamanında önlem alma, harekete geçme) çözümlere yeterince imkân vermemektedir. 3. Kantitatif Yönetim: Bu yaklaşıma sahip küçük işletmelerin sahipleri veya yöneticileri genellikle mühendislik ve benzeri alanlarda eğitim almış, büyük ölçüde teknik yapıya ve ölçülebilir karar almaya önem ve öncelik vermektedir. Söz konusu yöneticiler herhangi bir faaliyete başlamadan önce gerekli tüm teknik araştırmaları yapmakta ve planlar sadece üretim birimine yönelik olarak gerçekleştirilmektedir. Bu yaklaşıma göre çalışanlar sadece bir üretim faktörü olarak görülmekte ve stratejik bir kaynak olarak değerlendirilmemektedir. 4. Davranışsal Yönetim: Bu yaklaşımda öncelikle çalışanların motive edilmesi esastır. Bu nedenle çalışanların karar alma süreçlerine katılımı sağlanmakta ve işletmenin verimliliğinin ve performansının büyük ölçüde tatmin edilmiş personelden geçtiği kabul edilmektedir. Dolayısıyla bu yaklaşıma sahip küçük işletmeler çalışanlarla ilişkilere daha fazla önem vermektedir. 5. Süreç Yönetimi: Süreç yönetimine göre yönetim, amaçlara ulaşmak için kullanılan bir süreçtir. Bu bağlamda, birçok rutin iş çalışanlara devredilmekte, işletme sahibi veya yöneticisi rekabet üstünlüğü, yeni pazarlar bulmak, ürün veya hizmet geliştirmek, örgütsel etkinliği artırmak için yapısal değişiklikler yapmak gibi faaliyetleri üstlenmektedir. Yöneltme işlevini başarıyla gerçekleştirmede küçük işletmeler birtakım engellerle karşılaşmaktadır. Bunların başında da profesyonel yönetime geçememe gelmektedir. Yöneltme işlevinin biçimsel bir çerçevede gerçekleşmesinden ziyade büyük ölçüde işletme sahibinin özellikleriyle şekillenmesi ve bunun yarattığı birtakım dezavantajlar bazı sorunları da beraberinde getirmektedir. Bunlar: 90

95 Sınırlı yönetsel yetenek: Küçük işletme yöneticileri değişime hızlı cevap verebilecek kapsamda yeteneklere sahip olmayabilirler. Birçok küçük işletme yöneticisi ilk defa yöneticilik yapmaktadır. Bazıları farklı bir alanda işletmecilik tecrübesine sahip olabilirken, bazıları ise yönetsel yetenekleri olmasına karşın teknik konularda tecrübesiz olabilir. Sınırlayıcı düzenlemeler: Küçük işletmeler, sınırlı sayıda çalışan ve finansal kaynaklara sahip olması nedeniyle, yönetsel kurallar konusunda önemli ölçüde sınırlamalara maruz kalabilmektedir. Birçok küçük işletme, yönetsel kuralları gerçekleştirebilmek için bir uzmandan destek alabilmektedir. Aşırı sorumluluk: Hem küçük işletme sahipliği hem de yöneticiliğini üstlenen girişimcilere işletmeyi kurmada ve yöneltmede önemli sorumluluklar yüklenir. Yöneticiler işletmede uzun saatlerce çalışır ve işletmenin başarılı olması için aşırı sorumluluklar taşır. Bu durum yöneticilerin stres yaşamasına ve olumsuz olarak etkilenmesine yol açar. Müşteri taleplerindeki dinamizm: Küçük işletmelerin müşterilerle ilişkisi daha dinamik olabilmektedir. Çoğu küçük işletmede çalışma saatleri müşteri taleplerine bağlı olmakta ve haftada 40 saatin çok üstünde çalışılabilmektedir. Örneğin ocakta yemeği varken tüpü biten bir müşteri saatin kaç olduğuna bakmaksızın acil olarak tüp isteyebilmektedir. Çalışma saatlerinin uzunluğu ve net olmayışı yöneltmede de önemli bir dezavantaj doğurmaktadır. Küçük işletme yöneticilerinin bireysel özelliklerinin yöneltme üzerindeki etki düzeyi ve bunun yarattığı sorunlara rağmen işletme sahibinin ileri görüşlü, adil, çalışkan, takipçi, bilgili ve piyasa gerçeklerine hâkim olması işletmenin hem gelişmesi hem de profesyonel yönetim adına önemli bir avantaj sağlayabilir. Diğer bir deyişle küçük işletme yöneticisi örgütün profesyonelleşmesinde en temel aktör olabileceği gibi, sahip olduğu yönetsel yaklaşımla profesyonelleşmenin başlıca engeli haline de gelebilmektedir. Küçük işletmelerin yöneltmede karşılaştığı sorun sadece profesyonelleşme değildir. Sahip olduğu bir takım sınırlılıklar da küçük işletmeleri yöneltmede önemli sorunlar oluşturmaktadır. Bu sınırlılıkların başlıcaları şunlardır: Küçük işletmelerin paydaşlar, teknoloji, piyasalar hakkında bilgi alma zorluğu, Çevre ile ilgili maliyetlere katlanma zorluğu, Finansal kaynaklara ulaşmada güçlüklerle karşılaşıldığından yetersiz sermaye ile çalışılması, Kalifiye işgücü bulmada sıkıntılar, Teknolojiden yararlanma olanaklarındaki sınırlılıklar ve düşük teknoloji ile çalışılması, Sınırlı yönetsel beceriler, İletişim ve haberleşme sorunları, Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin biçimsellikten daha ziyade kişisel özellikler temelinde gerçekleşmesi, Küçük işletme yöneticilerinin bilgi ve tecrübe eksiliğinden dolayı personelin motive edilmesinde yaşanan sorunlar, Yöneticilerin kararlarındaki yanlışlıklar, Personelin eğitimine önem verilmemesi nedeniyle oluşan motivasyon ve performans düşüklüğü, Etkin bir performans değerlemenin yapılmaması, Personel ücretlerinin düşüklüğünün yarattığı sorunlar. nasıl aşabilir? Küçük işletme yöneticileri kurumsallaşmada karşılaşılan sorunları 91

96 Tüm bu sorunlar, aslında küçük işletmeleri yönetmenin zorluklarını ve yöneltme faaliyetlerinde profesyonelliğe ne denli ihtiyaç olduğunu açıkça ortaya koymaktadır. Ülke ekonomilerinde önemli bir paya sahip olan küçük işletmelerin yöneltilmesinde söz konusu sorunların stratejik bir yaklaşımla ele alınarak, proaktif bir yönetim anlayışına sahip olunması hem işletme hem de toplum açısından oldukça önemlidir. Bu bağlamda, bu tür işletmelerin başarıyla yöneltilmesi için yöneticiler özellikle iletişim, motivasyon ve liderlik konularına hassasiyetle eğilmeli ve bu unsurlar kurumsal yapı içinde sistematik ve sürekli bir biçimde değerlendirilmelidir. KÜÇÜK İŞLETMELERDE İLETİŞİM VE MOTİVASYON İletişim İletişim bir süreçtir ve bu sürecin başarıyla gerçekleştirilmesi işletme çalışanlarının yöneltilmesinde oldukça önemlidir. Yöneltme işlevini ele alırken iletişim sürecinin işleyişi hakkında yeterli bilgiye ve altyapıya sahip olmak gerekmektedir. Peki, iletişim süreci nasıl işlemektedir? İletişim sürecinde herhangi bir bilgi, düşünce ya da tutum çeşitli yollarla başkalarına aktarılır. Dolayısıyla iletişim sürecini başlatan kaynaktır. Kaynak, mesajı alıcıya gönderen birey ya da işletmelerdir. Kaynağın mesajını alıcıya gönderirken kullandığı araçlara ise kanal denir. Kaynak, mesajı için en etkin olan kanalı kullanarak alıcıya ulaştırır. Alıcının mesajı almasıyla da iletişim süreci tamamlanmış olur. Bu süreçte alıcı, mesajı anlayıp anlamadığına dair geri bildirimde bulunabilmektedir. Bu sürecin her bir aşamasının etkin bir şekilde işlemesi sağlıklı bir iletişim açısından son derece önemlidir. Ancak bu süreçte birtakım çevresel etkenler iletişim üzerinde olumsuz etkiye neden olabilmekte ve iletişimin aksamasına yol açabilmektedir. Bu aksamalar aşılmadığı sürece başarılı bir yöneltme işlevinden bahsetmek söz konusu değildir. İşletmelerdeki iletişimi ikiye ayırabiliriz. Bunlardan birincisi işletmenin örgütsel yapısı kapsamında meydana gelen biçimsel iletişim, ikincisi ise örgütsel yapı tarafından düzenlenmemiş olan biçimsel olmayan iletişimdir. Biçimsel İletişim İşletmedeki biçimsel örgüt yapısına bağlı olarak ve emir komuta zinciri çerçevesinde yapılan iletişime biçimsel iletişim adı verilir. Biçimsel iletişimin dört türü vardır (Mirze, 2010): Aşağı doğru iletişim: Emirler, yönergeler, genyöntemler gibi bilgilerin üstten asta doğru aktarılmasıdır. Yukarı doğru iletişim: İşlerin ve görevlerin yerine getirilmesinde karşılaşılan sorunların, önerilerin ve şikâyetlerin rapor edilmesi gibi, astlardan üstlere aktarılan bilgiler, yukarı doğru iletişimin örnekleridir. Yatay iletişim: İşletme hiyerarşisinde aynı düzeyde bulunan yönetici/çalışanlar arasında çoğunlukla koordinasyon amaçlı olarak gerçekleştirilen iletişimdir. Çapraz iletişim: Faaliyetleri koordine etmek, gerekli bilgileri sağlamak ve ihtiyaç duyulduğunda yardım etmek için işletme yönetim hiyerarşisinde farklı bölüm ve düzeylerde bulunan yönetici/çalışanlar arasında gerçekleşen iletişimdir. Biçimsel Olmayan İletişim İşletmelerde yöneticiler ve diğer çalışanlar; Biçimsel iletişimin etkinliğini artırmak, Aynı düzeylerdeki personelin aracısız olarak birbirlerine bilgi aktarmasını sağlamak ve İşleri hızlandırmak gibi nedenlerle biçimsel olmayan iletişim yönetimini tercih etmektedirler. 92

97 Yöneticilerin zaman zaman işletme içi birimleri dolaşarak, bilgi alışverişinde bulunmak için çalışanlarla biçimsel olmayan bir şekilde etkileşim kurması biçimsel olmayan iletişime bir örnektir. Bu iletişim türü işletme içinde uygun zamanlarda ve gerektiği gibi kullanıldığında, yönetimin kendi mesajlarını işletme içi veya dışına yaymak için yararlanabileceği iyi bir araçtır. Bu yolla yapılan iletişimin zaman zaman çok yararlı sonuçlar verdiği ancak uygun bir biçimde kullanılmaz ve yönetilmezse çok zararlı sonuçlara yol açabildiği bilinmektedir. İletişim, örgüt faaliyetlerinin temelini oluşturmaktadır. Yöneticinin işletme çalışanlarıyla başarılı bir iletişim kurması, çalışanların yeteneklerini, motivasyonlarını ve performanslarını arttırarak, onların problem çözme kabiliyetlerini, yeni fikirler geliştirmelerini ve sorumluluk almalarını olumlu yönde etkileyecektir. İnsan vücudundaki kan dolaşımının rolü ve önemi ile iletişimin örgütlerdeki rolü ve önemi aynıdır. Hatta örgütleri bir iletişim sistemi olarak ele alıp, haber akışını örgütsel sistem içinde incelemek mümkündür. Yönetici, iletişim sayesinde astlarıyla ilişki kurar. Bir örgüt iletişim sayesinde serbest bilgi akışı, karşılıklı güven ve dinamik bir yapı oluşturabilir. Tüm örgütler için büyük önem taşıyan iletişimin küçük işletmeler açısından ayrı bir önemi vardır. Hem yöneticilerin çalışanlarla hem de çalışanların kendi aralarındaki iletişim doğrudan gerçekleşmektedir. Dolayısıyla kişisel ilişkilerin yoğun olarak yaşandığı bir örgüt yapısı söz konusudur. Küçük işletmelere özgü bu iletişim biçimi, yöneltme faaliyetlerinde kullanılacak yönetim teknikleri, ilkeleri ve felsefesinin belirlenmesinde önemli role sahiptir. Motivasyon Çalışanların verimli bir şekilde çalışmasını sağlamak için moral düzeyinin yüksek tutulması ve çalışma isteğinin arttırılması gerekmektedir. Bu nedenle işletmelerde yöneltme işlevi ile ilgili temel unsurlardan biri de motivasyondur. Motivasyon kişiyi davranışa yönlendiren istektir. Kişiler belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere arzulu ve istekli davranırlarsa motivasyon sağlanmış olur. Eğer davranış gerçekleşmiyorsa bu durumda motivasyon eksikliği söz konusudur. İşletmenin başarısı belirlenen amaçlara ulaşma düzeyiyle ölçülür. İşletmenin amaç ve hedeflerine varması için çalışanların kararlı, arzulu ve istekli bir biçimde işlerine yoğunlaşarak yaptıkları çalışmalarda verimlerinin arttığı görülmektedir. Bu bağlamda işletmelerde etkili ve verimli sonuçların alınması için çalışanların motive edilmesi gerekmektedir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak çalışanların davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir. Bireylerin davranış biçimi motivasyonu gösterir. Dolayısıyla yöneticilerin, çalışanların davranışlarını yorumlaması ve bu yorumlar çerçevesinde onları motive edecek teknikler ve uygulamalar gerçekleştirmesi gerekmektedir. Bu bağlamda motivasyon konusunu ele alırken temel özelliğine dikkat edilmelidir. Motivasyonun birinci temel özelliği, kişisel bir olay olmasıdır. Yani bir çalışanı motive eden bir durum veya olay bir başka çalışanı motive etmeyebilir. İkincisi ise, motivasyon ancak insan davranışlarında gözlenebilir. Küçük işletmelerde yöneticilerin çalışanlarla büyük ölçüde yüz yüze çalışması, yöneticilerin örgüt çalışanlarını etkileyen motivasyon faktörlerini daha iyi belirleyebilmesine ve çalışanları motive edebilmesine imkân sağlayacaktır. Küçük işletme çalışanlarının motivasyonları büyük ölçüde yöneticilerin kişilik özellikleri, tutum ve davranışlarından etkilenmektedir. İşletme yöneticileri işletmeyi kurduktan sonra personele ne yapacaklarını ve işletmenin kendilerinden ne beklediğini açıklar ve bu konuda onları motive etmeye çalışır. Küçük işletmeler motivasyon ve iletişim açısından daha avantajlıdır. Personel ile yöneticilerin yakın ilişki içerisinde olması küçük işletmelerde çalışanların örgütsel bağlılığını arttırmaktadır. Küçük işletmelerde daha kolay olan personelin kendi aralarındaki iletişim, motivasyonun gerçekleştirilmesini de olumlu yönde etkilemektedir. Küçük işletmelerde personelin kişisel özelliklerinin bilinmesi ve sorunlarının yakından takip edilebilmesi motivasyon açısından oldukça önemlidir. Küçük işletmelerde kendi sermayesi ile ve kişisel riski ile işini yöneten işletme sahipleri büyük bir dinamizmin de kaynağıdırlar. Özellikle ortaya koydukları uygulamalar adil ve mantıksal bir şekilde yapılırsa örgüt içinde ve dışında işletme ile ilişkili tüm bireyler iyi motive olurlar. Çok daha büyük performans gösterebilirler. Buradaki temel unsur, işletme sahibinin değer yargılarının adil, dürüst ve haklı olmasıdır. 93

98 Yöneltme işlevinin önemli bileşenlerinden olan iletişim ve motivasyon, küçük işletmelerin yöneltilmesinde iyi değerlendirildiği takdirde önemli bir rekabet aracı haline gelebilir. Burada özellikle işletme sahibinin lider özellikleri ve insani ilişkiler konusundaki yetkinliği son derece önemlidir. İletişim ve motivasyonun küçük işletmeler açısından önemini nasıl değerlendirebiliriz? KÜÇÜK İŞLETMELERDE LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK İş yaşamı, değişen yönetici veya liderlerden sonra başarısız olmuş çok sayıda işletme örnekleriyle doludur. Bu nedenle işletmeler etkili lider ve yöneticilere ihtiyaç duymaktadır. İşletmelerde yöneltme işlevi gerçekleştirilirken bu ihtiyaç daha bariz bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Liderlik ve yöneticilik birbirinden farklı kavramlardır. Bu farklılığı daha net bir şekilde görebilmek için her ikisinin temel işlevlerine bakmak gerekir. Liderin temel işlevi, işletmenin misyonunu ve amaçlarını belirlemek ve bu doğrultuda planlar ve stratejiler geliştirmektir. Yöneticinin temel işlevi ise, örgütsel kaynakları etkili ve verimli bir şekilde kullanarak liderin gösterdiği amaçları ve stratejileri gerçekleştirmektir. Dolayısıyla lider misyon ve vizyonu belirleyen, yönetici ise bunları sahip olduğu yetkiler çerçevesinde gerçekleştiren kişidir. Kısaca lider başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidilebileceğini gösteren, yol gösterici kişidir. Yöneticisi ise başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, başkalarının adına çalışan, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, işleri yapan, uygulayan ve denetleyen kişidir. Tablo 5. 1 de lider ve yönetici arasındaki farklılıklar görülmektedir. Tablo 5.1: Lider ve Yönetici Arasındaki Farlılıklar LİDER YÖNETİCİ Yenilikçidir Yöneticidir Farklılık yaratır Düzeni sürdürür Geliştiricidir Koruyucudur Birey merkezlidir Sistem ve yapı merkezlidir Uzun vadeli bakış açısına sahiptir Kısa vadeli bakış açısına sahiptir Ne ve niçin sorularına önem verir Nasıl ve ne zaman sorularına önem verir Çevreye bakar Alt yönetsel kademelere bakar Mevcut durumu sorgulama eğilimi vardır Mevcut durumu kabul etme eğilimi vardır Kendisinin personeli esastır Yerleşik normlara uygun işgören esastır Güveni özendiricidir Kontrol eğilimlidir Doğru işi yapar İşini doğru yapar Diğer işletmeler gibi küçük işletmelerin de başarılı bir şekilde faaliyet gösterebilmesinde liderlik ve karar alma süreci önemli bir rol oynamaktadır. İnsanların çabalarının örgütlenerek işletme amaçlarına ulaşılmaya çalışılması ile ilgili tüm faaliyetler yönetimin temel konuları arasına girmektedir. Yönetim, mevcut sorunları çözmek ve gelecekle ilgili stratejiler geliştirmek için bilimsel yöntemleri kullanır. Ancak küçük işletmelerde büyük ölçüde bilimsel yönetim tekniklerinden daha çok sezgi ve tecrübeler etkilidir. 94

99 İşletme sahibi olarak küçük işletme yöneticileri ile büyük işletmelerde görev yapan yöneticilerin örgüt üzerindeki etkisi karşılaştırıldığında küçük işletme yöneticilerinin başarısının örgüt üzerindeki etkisinin büyük işletme yöneticilerine göre çok daha önemli olduğu görülmektedir. Büyük işletme yöneticisi başarısız olduğunda yönetici işinden ayrılabilir ve yerine yeni bir yönetici görevlendirilebilir. Ancak küçük işletme sahibi olan yöneticinin başarısızlığı işletmenin tasfiye edilmesine neden olabilmektedir. Küçük işletme yöneticileri genellikle teknik ve ticari açıdan yetenekli ve girişken kişiler olarak tanınmaktadır. İşletme sahibi veya yöneticisinin risk yüklenmesi, yenilikçi olması, tecrübesi, teknik ve idari bilgisi, analiz yapabilme yeteneği işletmenin başarıyla yöneltilmesinde önemli faktörlerdir. Yöneticilerin bu özellikleri küçük işletmeleri stratejik yönelimleri bakımından da büyük işletmelerden farklı kılmaktadır. Küçük işletmelerde işletme sahibi neredeyse işletme ile özdeştir ve genellikle işletme sahibi faaliyetleri tek elden yönetme eğilimindedir. Bu nedenle küçük işletmelerde yöneticilikten bahsederken bu işletme yöneticilerinin sahip olduğu farklı özellik, görev ve sorumluluklar üzerinde durmak gerekmektedir. Bu özellikleri şöyle sıralayabiliriz: Küçük işletmelerde genellikle işletme sahibi ve yönetici bütünleşmekte ve işletme sahibi aynı zamanda tepe yöneticisi konumunda yer almaktadır. İşletme sahibi yönetici sıfatıyla bir risk üstlenmektedir. Bu yönüyle profesyonel yöneticiden ayrılmakta ve risk üstlenen yönetici olarak adlandırılmaktadır. İşletme sahibi için işletme yalnızca bir gelir kaynağı değil aynı zamanda yaşamının bir parçasıdır. Dolayısıyla işletme sahibinin yöneticiliği profesyonel yöneticiden farklı olabilmektedir. Küçük işletme sahibi ve yöneticisi zamanının büyük bölümünü işletmede geçirmekte ve işletme çalışanlarından daha fazla mesai harcamaktadır. İşletme sahibi olan küçük işletme yöneticilerinin bu özellikleri birtakım liderlik vasıflarıyla da desteklenirse önemli fırsatları beraberinde getirecektir. Yöneticiler, liderlerde bulunması gereken asgari özellikleri taşımalı, kendini ve yaptıklarını ideal bir liderle kıyaslayabilmelidir. Liderlik özelliklerine sahip, sorumluluklarının farkında olan küçük işletme yöneticileri işletmeyi belirsizlik ve risk koşullarında daha iyi yönetebilecek ve kaynak ve kapasite eksiklerini bertaraf edebilecektir. Bu bağlamda küçük işletme sahipleri/yöneticilerinin yöneltme işlevini gerçekleştirirken şu özelliklere sahip olması gerekmektedir: 1. Uygulamalarda Doğruluk ve Samimiyet: İşletmenin değerleri, misyonu ve vizyonu yöneticinin söyledikleri ile değil uygulamaya koyduklarıyla oluşur. Bu açıdan uygulamalarda yöneticinin yönetim yaklaşımı ve samimiyeti son derece önemlidir. 2. Saygınlık: Yönetici, konuşmasıyla, tutum ve davranışlarıyla saygın bir kişiliğe sahip olmalıdır. 3. Kararlılık: Yöneticinin asıl işi karar vermektir. Rekabetin yoğun olduğu ve proaktif kararların önemli olduğu günümüzde yöneticinin kararlı olması beklenmektedir. 4. Odaklanma: Bir yönetici her şeyi yapamaz. Bu nedenle önceliklerini iyi belirlemesi ve bunları gerçekleştirme noktasında iyi odaklanması gerekmektedir. Aksi takdirde hemen hemen bütün uygulamalarda yer alan küçük işletme yöneticilerinin bir süre sonra dikkati dağılacak ve aldığı kararlar başarısız olacaktır. 5. Kişisel Temas: Küçük işletmelerde yönetici birçok paydaşla birebir temas halindedir. Dolayısıyla işletmenin bu paydaşlarla uzun vadeli, sürdürülebilir ilişkiler ağı oluşturabilmesi büyük ölçüde yöneticinin kişisel çabalarına bağlıdır. Yönetici hem işletme içinde hem de işletme dışında güvenilen biri olmalıdır. 95

100 6. Katı-Yumuşak Dengesi: İşletmenin başarıyla yöneltilmesi için yöneticiler gerçekleştirilen faaliyetlerle ilgili yüksek performans standartları koyabilirler. Ancak bunu dengelemek üzere çalışanlara destek olması, kendilerini iyi hissetmelerini sağlayacak bir iş ortamı yaratmaları gerekmektedir. Bu iki unsur arasındaki denge örgütsel başarı açısından oldukça önemlidir. 7. İletişim: Yöneticileri başarısız kılan unsurlardan biri de iletişimdeki eksiklikleridir. Başarılı yöneticiler dikey, yatay, çapraz, yazılı, sözlü, biçimsel veya biçimsel olmayan anlamda sürekli olarak iletişim halindedir. Küçük işletme yöneticisi daha az çalışanla daha yakın ilişki içinde olduğundan güler yüzlü olması çalışanlar açısından büyük önem taşımaktadır. 8. Adalet: Yönetici çalışanlar arasında ayrımcılık yapmamalı ve adil olmalıdır. 9. Şeffaflık: Yönetici açık bir benliğe sahip olmalı, tutum ve davranışları net ve öngörülebilir olmalıdır. 10. Yeterli bilgi: Yönetici, işletmesini sürdürülebilir ve başarılı kılacak bilgi birikimine sahip olmalı ve öğrenmeye açık olmalıdır. 11. İleri Görüşlülük: Hızlı bir değişimin yaşandığı günümüz iş dünyasında proaktif bir yönetim yaklaşımına sahip değilseniz ve sürekli gelişimi kovalamıyorsanız uzun vadede ayakta kalmanız ve başarılı olmanız mümkün değildir. Liderliğin küçük işletmelerde önemli olmasının nedenlerinin biri de bu işletmelerin kalifiye personel bulma konusunda karşılaştığı sorunlardır. Kalifiye personel sıkıntısı, küçük işletmelerin yönetiminde ve büyümesinde birtakım engeller doğurmaktadır. Sağlıklı bir işletme kültürü ve etkin bir liderlik, nitelikli çalışanların işletmeyi tercih etmesi ve örgütsel aidiyet duygusu açısından oldukça önemlidir. Sonuç olarak küçük bir işletme kuran kişi, girişimci özelliklerinin yanı sıra liderlik özelliklerini de taşıyabilir ve kurduğu örgütü dinamik bir yapıya kavuşturabilirse, hem mevcut kaynaklarını etkin bir şekilde kullanabilecek hem de olası kaynakları örgüte çekme imkânı bulabilecektir. Böylesi bir yönetim yaklaşımı küçük işletmenin yöneltilmesini kolaylaştırırken aynı zamanda diğer işletmelere karşı rekabet üstünlük aracı olarak kullanılabilecektir. Çünkü örgütüne hâkim, çalışanlarıyla iletişimi güçlü ve çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayabilen lider vasfına sahip bir işletme yöneticisi, küçük ölçekli bir işletmenin dezavantaj gibi görülen özelliklerini avantaja dönüştürebilecektir. Özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesi küçük işletmelere birçok fırsat sunmakta ve piyasada önemli bir pozisyon elde etmelerini sağlamaktadır. Burada yöneticilere düşen görev, küçük işletmelerin dinamik ve esnek örgüt yapılarını bu fırsatlardan yararlanabilecek şekilde yöneltmektir. Bugün ulusal ve uluslararası alanda kabul görmüş ve önemli bir pazara sahip birçok küçük işletmenin varlığı, söz konusu fırsatları avantaja dönüştürebilmenin bir ürünüdür. unsurlar nelerdir? Küçük işletme yöneticilerini diğer işletme yöneticilerden farklı kılan 96

101 Özet Örgütlenmiş yapıyı harekete geçiren yönetim işlevine yöneltme adı verilmektedir. Yönetim kararının bir anlamının olabilmesi için bu kararın uygulamaya dönüştürülmesi gerekmektedir. Yönetici bunu yöneltme işlevi sayesinde gerçekleştirmektedir. Dolayısıyla yöneltme, karar verme ve kararları talimatlarla somutlaştırarak örgütü hedeflere doğru yönlendirmedir. Yöneltme işlevinin temel alanı, insanları çalıştırmak, onlara yazılı ve sözlü emir ve yönergeler vermek, yol göstermek, yürütmekte oldukları işlerle ilgili olarak yetki ve sorumluluk devretmek, çalışanların ihtiyaç duyacağı moral ve motivasyonu sağlamaktır. İşletme sahipleri tarafından yönetilen küçük işletmelerin yönetimindeki kurallar, ilkeler ve şartlar işletme sahibinin kafasındadır. İşletme sahibi kendi parası ile faaliyetleri yürüttüğünden zaman ve zemine göre alacağı riskler ve öngördüğü kazançlar çerçevesinde kurallarda değişiklikler yapabilmektedir. Küçük işletmeler gerekli kaynakları sağladıktan sonra iş planını uygulayarak kaynakları harekete geçirmelidir. Aynı zamanda işletmenin büyümesinden kaynaklanan uygulama sorunlarını da çözmelidir. Bunun için küçük işletmelerde bir yönetim yaklaşımı ve yapısının belirlenmesi gerekmektedir. Küçük işletmelerin yönetim yaklaşımlarını beş başlık altında toplayabiliriz: 1. Geleneksel Yönetim: Bu yaklaşıma göre işletme faaliyetlerini o zamana kadar nasıl yürütülüyorsa o şekilde yürütmeye devam etmelidir. İşletmenin karşılaşacağı herhangi bir fırsat veya tehdit bu durumu değiştirmemektedir. 2. Kriz Yönetimi: Kriz yönetimi, işletmenin sadece kriz dönemlerinde uygulayacağı yönetim ilke ve teknikleri değil, olağan dönemlerde de muhtemel krizlere ve sorunlara yönelik her an hazırlıklı olan bir yönetim yaklaşımıdır. 3. Kantitatif Yönetim: Bu yaklaşıma sahip küçük işletmelerin sahipleri veya yöneticileri genellikle mühendislik ve benzeri alanlarda eğitim almış, büyük ölçüde teknik yapıya ve ölçülebilir karar almaya önem ve öncelik veren kişilerdir. Bu yaklaşıma göre çalışanlar sadece bir üretim faktörü olarak görülmekte ve stratejik bir kaynak olarak değerlendirilmemektedir. 4. Davranışsal Yönetim: Bu yaklaşımda öncelikle çalışanların motive edilmesi esastır. Bu nedenle çalışanların karar alma süreçlerine katılımı sağlanmakta ve işletmenin verimliliğinin ve performansının büyük ölçüde tatmin edilmiş personelden geçtiği kabul edilmektedir. 5. Süreç Yönetimi: Süreç yönetimine göre yönetim, amaçlara ulaşmak için kullanılan bir süreçtir. Bu bağlamda birçok rutin iş çalışanlara devredilmekte, işletme sahibi veya yöneticisi rekabet üstünlüğü, yeni pazarlar bulmak, ürün veya hizmet geliştirmek, örgütsel etkinliği artırmak için yapısal değişiklikler yapmak gibi faaliyetleri üstlenmektedir. Küçük işletme çalışanlarının motivasyonları büyük ölçüde yöneticilerin kişilik özellikleri, tutum ve davranışlarından etkilenmektedir. İşletme yöneticileri işletmeyi kurduktan sonra personele ne yapacaklarını ve işletmenin kendilerinden ne beklediğini açıklarlar ve bu konuda motive etmeye çalışırlar. Küçük işletmeler motivasyon ve iletişim açısından daha avantajlıdır. Personel ile yöneticilerin yakın ilişki içerisinde olması küçük işletmelerde çalışanların örgütsel bağlılığını arttırmaktadır. Küçük işletmelerde daha kolay olan personelin kendi aralarındaki iletişim, motivasyonun gerçekleştirilmesini de olumlu yönde etkilemektedir. 97

102 Küçük işletme yöneticileri genellikle teknik ve ticari açıdan yetenekli ve girişken kişiler olarak tanınmaktadır. İşletme sahibi veya yöneticisinin risk yüklenmesi, yenilikçi olması, tecrübesi, teknik ve idari bilgisi, analiz yapabilme yeteneği işletmenin başarıyla yöneltilmesinde önemli faktörlerdir. Küçük işletme yöneticilerine özgü birtakım özellikler vardır. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür: Küçük işletmelerde genellikle işletme sahibi ve yönetici bütünleşmekte ve işletme sahibi aynı zamanda tepe yöneticisi konumunda yer almaktadır. İşletme sahibi sahip yönetici sıfatıyla bir risk üstlenmektedir. Bu yönüyle profesyonel yöneticiden ayrılmakta ve risk üstlenen yönetici olarak adlandırılmaktadır. İşletme sahibi için işletme yalnızca bir gelir kaynağı değil aynı zamanda yaşamının bir parçasıdır. Dolayısıyla işletme sahibinin yöneticiliği profesyonel yöneticiden farklı olabilmektedir. Küçük işletme sahibi ve yöneticisi zamanının büyük bölümünü işletmede geçirmekte ve işletme çalışanlarından daha fazla mesai harcamaktadır. İşletme sahibi olan küçük işletme yöneticilerinin bu özellikleri birtakım liderlik vasıflarıyla da desteklenirse önemli fırsatları da beraberinde getirecektir. 98

103 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi yöneltme işlevinin temel alanlarından biri değildir? a. İnsanları çalıştırmak b. İşleri gruplandırmak c. Yol göstermek d. Yetki ve sorumluluk devretmek e. Motivasyon sağlamak 2. Aşağıdakilerden hangisi etkin bir yöneltme işlevi için gerekli unsurlardan biri değildir? a. Yetkileri üst düzeyde toplamak b. İşletmede takım ruhunu oluşturmak c. Yöneticilerin liderlik özelliklerine sahip olması d. İşletmede sorumluluk alabileceklere yer vermek e. Gerektiğinde yetki devrinde bulunmak 3. Emir verme ve itaat bekleme hakkına ne ad verilir? a. Liderlik b. Motivasyon c. Yetki d. Yöneltme e. Güç 4. Uzman kişinin, uzmanlık alanına giren konularda kendi bölümü dışındaki bölümlerde çalışanlara iş yaptırma yetkisine ne ad verilir? a. Yöneltme b. Komuta c. Kurmay d. Fonksiyonel e. Denetim 5. Yöneticilerin hiyerarşik yapı içindeki konumuna bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güce ne ad verilir? a. Zorlayıcı güç b. Uzmanlık gücü c. Meşru güç d. Karizmatik güç e. Ödüllendirme güc Küçük işletmelerde dışarıdan bir yöneticinin belirlenerek görevlendirildiği yönetim yapısına ne ad verilir? a. Monografik b. Oligarşik c. Aristokratik d. Pragmatik e. Demokratik 7. Öncelikli amacı piyasadaki mevcut durumunu koruma olan küçük işletmeler aşağıdaki yönetim yaklaşımlarından hangisine sahiptir? a. Kantitatif Yönetim b. Kriz Yönetimi c. Davranışsal Yönetim d. Süreç Yönetimi e. Geleneksel Yönetim 8. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletme yöneticilerinin karşılaştığı dezavantajlardan biri değildir? a. Sınırlı yönetsel yetenek b. Esnek örgüt yapısı c. Sınırlı yönetsel kurallar d. Yoğun çalışma saatleri e. Aşırı sorumluluk 9. Başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidilebileceğini gösteren, yol gösterici kişiye ne ad verilir? a. Lider b. Yönetici c. Girişimci d. İşletme sahibi e. Üst 10. Aşağıdakilerden hangisi liderin özelliklerinden biri değildir? a. Yenilikçi b. İşi doğru yapan c. Uzun vadeli bakış açısına sahip d. Geliştirici e. Birey merkezli

104 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Yöneltme İşlevi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Yöneltme İşlevi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Yöneltme İşlevi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Yöneltme İşlevi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Yöneltme İşlevi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Yöneltme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Yöneltme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Yöneltme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Liderlik ve Yöneticilik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerde Liderlik ve Yöneticilik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Yöneltme işlevinin temel amacı, çalışan ile örgütün bütünleşmesini ve her iki tarafın amaçlarına maksimum düzeyde ulaşmasını sağlamaktır. Bu özelliği itibariyle yöneltmenin konusu insanlar ve insan davranışlarıdır. Planlar ne kadar iyi, örgüt yapısı ne kadar başarıyla oluşturulursa oluşturulsun, işletme çalışanları iyi seçilmez ve iyi yönetilemezse istenen verimin elde edilmesi mümkün değildir. Bu nedenle çalışanlarla etkin bir iletişim ağının oluşturulması ve gerekli motivasyonu sağlayarak çalışanların örgütsel amaçlara yönlendirilmesi bu işlevin temel unsurları arasındadır. Sıra Sizde 2 İşletme sahipleri tarafından yönetilen küçük işletmelerin yönetimindeki kurallar, ilkeler ve şartlar işletme sahibinin kafasındadır. İşletme sahibi kendi parası ile faaliyetleri yürüttüğünden zaman ve zemine göre alacağı riskler ve öngördüğü kazançlar çerçevesinde kurallarda değişiklikler yapabilmektedir. Genelde kuralları esnektir ve bu kurallar örgüt içinde ve dışında zamana ve kişilere göre değişiklik gösterebilir. Bu nedenle işleyişi, temel dinamikleri, kullandığı araçlarıyla küçük işletmeler büyük işletmelerden farklıdır. Sıra Sizde 3 Küçük işletmelerin karşılaştığı sorunların başında kurumsallaşamama gelmektedir. Yöneltme işlevinin kurumsal bir çerçevede gerçekleşmesinden ziyade işletme sahibinin özellikleriyle büyük ölçüde şekillenmesi ve bunun yarattığı birtakım dezavantajlar söz konusudur. Küçük işletme yöneticilerinin bireysel özelliklerinin yöneltme üzerindeki etki düzeyi ve bunun yarattığı sorunlara rağmen işletme sahibinin ileri görüşlü, adil, çalışkan, takipçi, bilgili ve piyasa gerçeklerine hâkim olması işletmenin hem gelişmesi hem de kurumsallaşması açısından oldukça önemlidir. Sıra Sizde 4 Tüm örgütler için büyük önem taşıyan iletişimin küçük işletmeler açısından ayrı bir önemi vardır. Hem yöneticilerin çalışanlarla hem de çalışanların kendi aralarındaki iletişim doğrudan gerçekleşmektedir. Dolayısıyla kişisel ilişkilerin yoğun olarak yaşandığı bir örgüt yapısı söz konusudur. Küçük işletmelere özgü bu iletişim biçimi, yöneltme faaliyetlerinde kullanılacak yönetim teknikleri, ilkeleri ve felsefesinin belirlenmesinde önemli role sahiptir. Küçük işletme çalışanlarının motivasyonları büyük ölçüde yöneticilerin kişilik özellikleri, tutum ve davranışlarından etkilenmektedir. İşletme yöneticileri işletmeyi kurduktan sonra personele ne yapacaklarını ve işletmenin kendilerinden ne beklediğini açıklarlar ve bu konuda motive etmeye çalışırlar. Küçük işletmeler motivasyon ve iletişim açısından daha avantajlıdır. Personel ile yöneticilerin yakın ilişki içerisinde olması küçük işletmelerde çalışanların örgütsel bağlılığını artırmaktadır. Küçük işletmelerde daha kolay olan personelin kendi aralarındaki iletişim, motivasyonun gerçekleştirilmesini de olumlu yönde etkilemektedir. 100

105 Sıra Sizde 5 İşletme sahibi olarak küçük işletme yöneticilerinin büyük işletmelere göre örgüt üzerindeki etkisi karşılaştırıldığında küçük işletme yöneticisinin başarısının büyük işletme yöneticisine göre çok daha önemli olduğu görülmektedir. Büyük işletme yöneticisi başarısız olduğunda yönetici işinden ayrılabilir ve yerine yeni bir yönetici görevlendirilebilir. Ancak küçük işletme sahibi olan yöneticinin başarısızlığı işletmenin tasfiye edilmesine neden olabilmektedir. Küçük işletmelerde işletme sahibi neredeyse işletme ile özdeştir ve genellikle işletme sahibi faaliyetleri tek elden yöneltme eğilimindedir. Bu nedenle küçük işletmelerde yöneticilikten bahsederken bu işletme yöneticilerinin sahip olduğu farklı özellik, görev ve sorumlulukları üzerinde durmak gerekmektedir. Yararlanılan Kaynaklar Baraz, B., Besler, S., Tonus, H. Z. (2007). Yönetim ve Yöneticilik, Eskişehir: Eskişehir Ticaret Odası Yayınları. Barlı, Ö. (2010). Davranış Bilimleri ve Örgütsel Davranış, İstanbul: Aktif Yayınevi. Bolat, T., Seymen, O. A., Bolat, O. İ., Erdem, B. (2009). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yayıncılık. Çelik, V. (1999). Eğitimsel Liderlik, Ankara: Pegem. Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Basım. Döm, S. (2006). Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Ankara: Detay Yayıncılık. Erdoğmuş, N. (2007). Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İstanbul: İGİAD Yayınları. Ertürk, M. (2009). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 4. Baskı, İstanbul: Beta Basım. Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Garih, Ü. (2007). Yönetim İlkeleri, İstanbul: Hayat Yayıncılık. Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Basım. Mirze, S. K. (2010). İşletme, İstanbul: Literatür Yayıncılık. Özgen, H., Kılıç, K. C., Karademir, B. (2003). Birlikten Kuvvet Doğar : Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler İçin Bir Örgütlenme Modeli Olarak Ağ Organizasyonları Önerisi Çukurova Üniversitesi SBE Dergisi, Cilt:12, Sayı:12. s Şimşek, M. Ş. (2010). Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Akademi Yayınları. Şimşek, M. Ş. (2008). İşletme Bilimlerine Giriş, Konya. Adım Matbaacılık ve Ofset. Tekin, M. (2004). Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Konya: Günay Ofset. Tekin, M. (2005). Hayallerin Gerçeğe Dönüşümü: Girişimcilik, Konya: Günay Ofset. Titiz, İ., Çarıkçı, H. İ. (2001). Krizlerin İşletmeler Üzerindeki Etkileri ve Küçük İşletme Yöneticilerinin Kriz Dönemine Yönelik Stratejik Düşünce ve Analizleri C.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 2, Sayı:1, s Tutar, H., Küçük, O. (2003). Girişimcilik ve Küçük İşletme Yönetimi, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Ülgen, H., Mirze; S. K. (2010). İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Beta Basım. Yurtseven, R. (2007). Girişimcilik: Küçük Bir İşletme Kurmak ve Yönetmek, Ankara: Detay Yayıncılık. 101

106 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Denetim kavramını açıklayabilecek, Denetim ilkelerini sıralayabilecek, Denetim türlerini ayırt edebilecek, Denetim sürecinin evrelerini listeleyebilecek, Küçük işletmelerde kullanılan temel denetim yaklaşım ve araçlarını betimleyebilecek, Etkin denetimin özelliklerini tartışabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Standart Toplam Kalite Yönetimi İç Denetim Bağımsız Denetim Denetim Alanı Bütçe Finansal Tablolar Hedeflere Göre Yönetim İçindekiler Giriş Denetim Kavramı ve Denetim İlkeleri Denetim Türleri Denetim Süreci Küçük İşletmelerin Denetiminde Kullanılan Temel Yaklaşımlar ve Araçlar Denetim Fonksiyonunun Etkinliği 102

107 Küçük İşletmelerde Denetim GİRİŞ Yönetimin temel fonksiyonlarından biri olan denetim, örgütlerin başarısı açısından kritik bir önem taşır. Denetim fonksiyonu, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme fonksiyonlarından sonra gelmekle birlikte, esas itibariyle bu fonksiyonların uygulanmasıyla ortaya çıkan sonuçlar üzerinde bir değerlendirme yapılmasını sağlar. Ayrıca; yeni stratejilerin, politikaların ve hatta yeni bir yönetim felsefesinin belirlenmesi açısından, hem yönetim faaliyetinin geribildirimini sağlayan, hem de mevcut örgüt yapısının dinamik bir yapıya kavuşmasına katkı sağlayan önemli bir yönetim kontrol aracıdır. Bu bakımdan denetim, üzerinde dikkatle durulması gereken bir yönetim fonksiyonudur. Bu ünitede denetim kavramı ve ilkeleri, denetim türleri, denetim süreci, denetim araçları ve denetim fonksiyonunun etkinliği gibi konular ele alınacaktır. DENETİM KAVRAMI VE DENETİM İLKELERİ Denetim Kavramı Ülkemizde denetim kavramı, daha çok teftiş, kontrol, inceleme ve soruşturma sözcüklerinde kendini bulmaktadır. Genellikle eş anlamlı kullanılan bu sözcüklerin tanımı yapıldığında, kavramların aynı anlama gelmedikleri görülmektedir. Türkçe sözlükte denetim kavramı; bilginin önceden belirlenmiş ölçütlere uygunluğunu saptamak ve raporlamak amacı ile bir uzman birim tarafından kanıt toplama ve değerlendirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Kontrol kavramı ise Türkçede Batı Kökenli Kelimeler Sözlüğüne göre, bir işin doğru ve usulüne uygun olarak yapılıp yapılmadığını inceleme, denetim, denetleme olarak tanımlanmakta, Genel Türkçe sözlüğüne göre ise, bir şeyin gerçeğe ve aslına uygunluğuna bakma, denetleme olarak tanımlanmaktadır. Denetim; gerçekleşen sonuçları önceden belirlenmiş amaçlar ve standartlara göre tarafsız bir şekilde analiz etmek ve ölçmek suretiyle, kanıtlara dayandırarak değerlendirmek ve gelecekteki hataların önlenmesine yardımcı olmaktır. Başka bir ifadeyle denetim; hataların ve aksaklıkların tespit edilmesi, mevcut olanın ortaya konularak olması gereken ile karşılaştırılmasıdır. Denetim aynı zamanda standartlara uygunluğun belirlenmesi yoluyla hata ve aksaklıkların önlenmesidir. Diğer bir ifadeyle denetim bir kurum veya kuruluşun ya da belirli bir plan, program veya projenin yapısı, işleyişi ve çıktılarının önceden belirlenmiş standartlara uygunluk derecesinin araştırma, gözlemleme, sorgulama gibi yöntemlerle tespit edilmesi ve elde edilen bulguların objektif ve sistematik bir biçimde değerlendirilerek ilgili taraf veya taraflara iletilmesidir. Denetim, yönetimin öteki aşamalarına bağlı olan bir süreçtir. Diğer görevlerinde bilimsel yönetim ilkelerine uygun davranmayan bir yöneticinin, yönettiği kişiler ve bu kişilerin çalışmaları üzerinde etkili bir denetim sağlaması beklenemez. İyi düşünülmüş bir program, uygulanabilir politikalar ve metotlar, kaynakların düzenlenmesi, personelin eğitilmesi, sonuçları etkileyen unsurlardır. Dolayısıyla, bu işler ne kadar iyi yapılırsa denetim de o kadar kolay olur. 103

108 Denetim örgütsel yaşam üzerinde iki tür etkiye sahiptir (Çakır, 2011): Denetimin tek başına varlığı bile çalışanların davranışlarını sürekli olarak düzeltmelerini sağlamaktadır. Denetim sonrasında oluşan raporlarda biçimsel ve yaptırıma yönelik sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, denetim gerek kamu gerekse özel kurumlarda sorumluluk duygusunu arttıran ve canlı tutan bir rol üstlenmektedir. Mevcut olanı ortaya koyup, olması gerekenle karşılaştırma yapmayı temel amaç kabul etmesinden dolayı, denetim bir tür standartlara uygunluk arayışı dır. Geleneksel yaklaşımda, denetimin ilk işlevi hata ve yolsuzlukların önlenmesi olarak değerlendirilir. Günümüz yaklaşımı ise, denetimi bir meslek olmaktan çok kalkınmanın, çağdaşlaşmanın, toplumsal refaha ulaşmanın vazgeçilmez bir halkası, ülkeyi geliştiren girişimcilerin itici gücü, kalkınmayı sağlayan unsurların birbiriyle pekişmesi ve kaynaşması için gerekli olan bir harç olarak değerlendirmektedir. Denetim İlkeleri Denetim fonksiyonunun uygulanmasında uyulması gereken genel ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler şunlardır: Bağımsızlık Yasallık Nesnellik Dürüstlük Bağımsızlık İlkesi Denetim sırasında denetçinin bağımsız olarak hareket etmesi oldukça önemli bir konudur. Bağımsızlık, yönetim ve denetim kavramlarının birbirine karışmasını önleyen ve denetimin etkinliğini arttıran bir olgudur. Bağımsızlık için de, öncelikle tarafsızlık sonra da dürüstlük gereklidir. Denetçinin denetlenen kimselerle menfaat birliğinin olması ise bağımsızlığı yok eden bir unsurdur (Doğruel, 1991). Yasallık İlkesi Yasallık ya da hukukilik, yasallığın denetlenmesi ve denetimin hukuka uygun yürütülmesi olmak üzere iki şekilde ele alınabilir. Yasallığın denetlenmesi denetimin konusu veya denetleme normları kapsamında ele alınabilir. Hukuka uygunluk denetimi, denetim ve denetleyen açısından özellikle kamu denetimleri için önemli bir ilkedir. Denetim alanında yasallık ilkesi bağlamında, yapılan denetim faaliyetlerinin mevcut düzenlemelere uygun olarak yürütülüp yürütülmediği tespit edilmektedir. Hukuka uygunluk denetimi olarak adlandırılan bu denetim türünde, yönetim faaliyetlerinin yasal ilkelere göre değerlendirilmesi yapılmaktadır. Nesnellik İlkesi Denetim faaliyetlerinde uyulması gereken ilkelerden biri olan nesnellik; denetçinin denetleme yaparken olanı dikkate alması ve olması gerekenle karşılaştırarak sonuca varmasıdır. Denetçinin değerlendirmede sahip olduğu takdir yetkisinin dışına çıkmaması, görevini yerine getirirken taraf tutmaması, etki altında kalmaması, duygularına kapılmadan karar vermesi gerekir. Denetimde bir takım ölçütlerin bulunması da nesnellik açısından denetimin ön koşulunu oluşturur. Denetimin ölçütünün önceden belirlenmesi, denetlenenin faaliyetlerini nasıl yapması gerektiği noktasında denetçiye yardımcı olmakta ve denetimin nesnelliğini sağlamaktadır. 104

109 Dürüstlük İlkesi Denetim faaliyeti, denetlenen kişilerin görevlerini gereğine uygun olarak yapıp yapmadığını tespit etmeye yönelik olduğu için, bir bakıma mesleki dürüstlüğü de ölçmektedir. Denetim faaliyetinin dürüst bir şekilde tamamlanması gerekmektedir. Denetçilerin de görevlerini yerine getirirken etki altında kalmadan, objektif davranmaları, denetim faaliyetini, yasallık, etkinlik, verimlilik, yerindelik ve benzeri noktaları dikkate alarak gerçekleştirmeleri gerekmektedir. DENETİM TÜRLERİ Denetim türleri, denetim faaliyeti yoluyla ulaşılmak istenen amaca göre üç başlıkta sınıflandırılabilir: Finansal tablolar denetimi Uygunluk denetimi Faaliyet denetimi Finansal Tablolar Denetimi Finansal tablolar denetimi, bir işletmeye ait finansal tabloların önceden saptanmış ölçütlere uygun olarak hazırlanıp hazırlanmadığının incelenmesi amacıyla yapılan denetimdir. Finansal tablolar denetiminde amaç, finansal tabloların genel kabul görmüş muhasebe ilkeleri ve muhasebeleştirme üzerinde etkisi olan yasal mevzuata uygun olup olmadığını ve finansal tabloların bir bütün olarak işletmenin gerçek durumunu yansıtıp yansıtmadığını araştırmaktır (ismmmo.org.tr.). Uygunluk Denetimi Bir işletmenin finansal işlemlerinin ve faaliyetlerinin, işletme yönetimi, yasama organı ya da diğer yetkili kişi ve kuruluşlarca belirlenmiş yöntemlere, kurallara ve mevzuata uygun olup olmadığının incelenmesi sürecine uygunluk denetimi denir. Uygunluk denetiminde örneğin bir işletmedeki muhasebe bilgilerinin belirli bir otorite tarafından konulmuş kurallara uyularak gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin incelenmesi işlemi yapılır. Mesela devlet, işletmenin vergi kanunlarının gereklerini yerine getirip getirmediğini inceleyebilir. Bu durum vergi mevzuatına uygunluğun denetimidir. Diğer taraftan, işletme üst yönetimi, üst yönetim tarafından konulmuş kurallara uygunluğu inceleyebilir. İşletme içinde tayin edilmiş bir ödeme prosedürüne uyulup uyulmadığının veya belirlenmiş politikalara ne ölçüde uyulduğunun, işletmenin muhasebe kayıtlarının, dosyalama sistemin, ödeme sisteminin incelenmesi işlemleri uygunluk denetimine örnek olarak verilebilir (ismmmo.org.tr.). Faaliyet Denetimi Faaliyet denetimi, işletmenin önceden belirlemiş olduğu amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını ve aynı zamanda işletmenin verimli çalışıp çalışmadığını tespit etmek amacıyla, işletme politikalarını ve politikaların uygulama sonuçlarını değerleme ve ölçmeye yarayan denetim türüdür. Faaliyet denetimi, yönetimin amaç ve hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirdiği tüm faaliyetlerin sayısal ve sayısal olmayan bilimsel yöntemlerle gözden geçirilerek değerlendirilmesi, işletmenin tüm faaliyetlerinin sonucunda ortaya koyduğu performansın saptanması, sorunların belirlenmesi ve öneriler geliştirilmesidir. Faaliyet denetimi, performans denetimi ile eş anlamlı olarak da kullanılmakta ve muhasebe denetiminin ekonomik yönüne karşılık gelmektedir. Bu aşamada, sadece uygunluk denetimi ile yetinilmemekte, işletmenin amaçlarına ulaşma derecesini ve ekonomikliğini saptamaya yönelik olarak, politikaları ve bunların uygulamaya ilişkin sonuçları değerlendirilmekte, öneriler geliştirilmektedir. 105

110 Faaliyet denetimi, işletmenin organizasyon yapısını, iş akışlarını ve yönetim performansını tespit etmeye yönelik geniş kapsamlı bir inceleme faaliyetidir. İşletmenin finans, pazarlama, satın alma, araştırma geliştirme ve insan kaynakları gibi bölümlerinin işletme politikalarına ne düzeyde uygun davrandığının incelenmesi de faaliyet denetiminin konusunu oluşturur. Faaliyet denetiminin amaçları aşağıdaki gibidir (ismmmo.org.tr): İşletmenin performansını incelemek, Hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini saptamak, Verimli çalışılıp çalışılmadığını incelemek Performans denetimi, kaynakların verimlilik, etkinlik ve tutumluluk ilkeleri doğrultusunda yönetilip yönetilmediğini ve hesap verme sorumluluğunun gereklerinin karşılanıp karşılanmadığını görmek için bir kurumun, kuruluşun, programın ya da faaliyetin değerlendirilmesidir. Bu kavramlardan verimlilik performansın en önemli ölçütü olarak değerlendirilmektedir. Verimlilik Şekil 6.1: Faaliyet Denetiminin Çerçevesi Kaynak: Verimlilik, üretilen mal ve hizmetlerin (çıktılar), bunları üretmek için kullanılan kaynaklara (girdiler) oranıdır ve etkinliğin doğal bir sonucudur. Etkinlik, işin parçalarında ve bölümlerinde söz konusu olan bir durumdur. Verimlilik ise, elde edilen sonuçlar üzerinde duran bir kavramdır. Bir yönetim, en uygun kaynak kullanımını sağladığı oranda verimlidir. Etkinlik Belli amaçlara ya da çıktılara en az maliyetle ulaşma anlamına gelen etkinlik, çıktılar ve amaçlar arasındaki karşılıklı etkileşimi göz önünde bulundurmaktadır. Bütün örgütsel faaliyetlerde temel koşul olan etkinlik; işlevlerin hızlı, zamanında ve tam anlamıyla yerine getirilmesi olarak tanımlanmaktadır. Verimlilik kavramından daha geniş bir içeriğe sahip olan etkinlik kavramı, örgütlerin tanımlanmış amaçlarına ve stratejik hedeflerine ulaşmak amacıyla gerçekleştirdikleri faaliyetlerin sonucunda, bu amaçlara ve hedeflere ulaşma derecesini belirleyen bir performans boyutudur. Kaynak kullanımında tutumluluk ve verimlilik sağlanmış olsa da eğer kurum hedeflerine ulaşamamışsa, varlık nedenine uygun hareketi sağlayamadığından denetim sonucu olumlu olmayacaktır ki bu da performans denetiminde etkinlik kavramının önemini daha anlaşılır kılmaktadır. Performans denetiminde beklenen sonuçlara ulaşmak için uzmanlaşmayı sağlayacak bir organizasyona ihtiyaç vardır. Nitekim uzmanlaşma etkin denetim faaliyeti için önemli bir unsurdur. Uzmanlaşmanın bulunmaması, denetimin etkinliğini azaltarak bilgi birikimini ve aktarımını zorlaştırmakta, denetimi bireysel bir faaliyet haline getirmekte, performans denetimi için önemli bir yeri olan makro sonuçlara ve konsolidasyona ulaşmayı imkânsızlaştırmaktadır. 106

111 Tutumluluk Tutumluluk, verimlilik ve etkinlik kavramlarıyla ilişkilidir. Tutumluluk, tasarruf, ekonomik davranma, kaynak israfının olmaması, dışsallıkların ve üretim ölçeklerinin dikkate alınması anlamına gelmektedir. Tutumluluk, kaynakların ne şekilde kullanıma hazır hale geldiğini yani denetlenen kuruluşun personel, mal ve hizmet şeklindeki kaynaklarını hangi şartlar altında elde ettiğini ifade etmektedir. Dolayısıyla, tutumluluk bir amaç olmayıp diğer bazı amaçların gerçekleşmesiyle ilgili bir kavramdır. Bu nedenle, tutumluluk diğer amaçlarla değerlendirilmeli, amaçları gerçekleştirmede gerekli olandan fazlasını harcamamak olarak düşünülmelidir. Bu unsurların yanında kalitenin korunması da göz ardı edilmemelidir. DENETİM SÜRECİ Denetim fonksiyonu aşağıdaki dört evreden oluşan faaliyetlerle yerine getirilir. Bu evreler: 1. Standartların belirlenmesi, 2. Mevcut durumun belirlenmesi ve yorumlanması, 3. Standartlar ile mevcut durumun karşılaştırılarak sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması, 4. Sapmaların nedenlerin bulunup düzeltici önlemlerin alınmasıdır. Şekil 6.2: Denetim Süreci Kaynak: Bovée, C. L., Thill, J.V, Mescon, M. H. (2007). Excellence in Business. (3. basım). New York: Prentice Hall, s.244. Standartların belirlenmesi, gerçekleşmiş durumun saptanması, incelenmesi ve yorumlanması, sapmaların belirlenmesi, yorumlanması ve değerlendirilmesi ile bunların nedenlerinin ve düzeltici ya da önleyici önlemlerin neler olacağının belirlenmesi, sanıldığının tersine, kolay bir iş değildir. 1. Standartların Belirlenmesi Standartların belirlenmesi, kurumda neyin, nasıl, kimler tarafından, ne zaman, nerede, ne gibi araç, gereç ve yöntemlerle yapılacağının belirlenmesi olup, zor olduğu kadar stratejik önemi olan bir iştir. Bu başlık altında standartları hangi organların oluşturdukları, işletme faaliyetlerinin hangi noktalarında uygulanmaları gerektiği, standartların hangi düzeyde belirlenmesinin uygun olacağı, başlıca standart türlerinin neler olduğu gibi sorunlar üzerinde duracağız. Standartları Yapan İşletme İçi Organlar Standartların işletme içi kaynakları belli başlı olarak üç grupta toplanabilir: 107

112 1. Planlar (bütçe, program vs. dâhil). Planlar, neyin, niçin, hangi yollardan gidilerek yapılacağını içerirler. 2. Örgüt el kitapları (her türlü tüzük ve yönetmelikler dâhil), kimlerin, hangi işleri, hangi yetki ve sorumluluklarla yapacaklarını belirtirler. 3. Emirler ve yönergeler ise, planın uygulanması ile ilgili ayrıntıları belirtirler. Standartları kapsayan planlar, organizasyon el kitapları ve emirler doğrudan doğruya yöneticiler tarafından hazırlanabileceği gibi, bu organlar bu konudaki yetkilerini astlarına da devredebilirler. Bu durumda üç ayrı grup oluşur: Planlamacılar Organizasyonun oluşturulmasıyla ilişkili kişiler Kendilerine emir komuta yetkisi devredilenler Bir kuruluşu amaçlarına ulaştırma sorumluluğu olan bir yönetici, denetim işlerini yerine getirme yetkisini de başkasına devrederse, görevi sırf denetim olan ayrı bir kontrolörlük (teftiş) organı meydana gelir. Standart belirleme işlevi, girişimci veya yönetici tarafından doğrudan doğruya yapılabileceği gibi, bu konuda uzman olan kişilere de devredilebilir. Planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim yetkilerini başkalarına devreden bir yöneticinin, yöneticilik niteliği zayıflamaz ya da yok olmaz. Sözü geçen yönetici, böyle bir durumda, ancak uzaktan bir gözetim ve denetim aracılığıyla belli ölçüde bir koordinasyon işlevi uygular. Standartları Yapan İşletme Dışı Organlar Standartlar, şimdiye kadar açıkladığımız üzere, işletme-içi organlar tarafından belirlenebilecekleri gibi, işletme dışı organlar tarafından da belirlenebilir. Başta devlet olmak üzere, çeşitli kamu kuruluşları, mesleki ve bilimsel kuruluşların belirlediği ve işletmelerce uyulması zorunlu olan birçok standart vardır. İş hayatını düzenleyen yasalar ve her türlü mevzuat, üretilecek mal ve hizmetlere ilişkin kalite standartları işletme dışı standartlara birer örnek sayılır. Türk Standartlar Enstitüsünün belirlediği standartlar da bu sınıf içinde ele alınmalıdır. Bir de işletme dışı kurumlar tarafından belirlenip, işletmeler için zorunlu nitelik taşımayan, yani uyulması istemli olan standartlar vardır. Ticaret ve Sanayi Odaları gibi mesleksel kurumlar ile çeşitli bilimsel kurumlarca belirlenip yayınlanan standartlar da istemli bir nitelik taşır. Stratejik Denetim Noktalarının Belirlenmesi Stratejik denetim noktalarının seçilmesinde ve standartların belirlenmesinde şu konuları özellikle dikkate almak gereklidir: Denetim noktaları öyle yerlerde belirlenmelidir ki plan ve programlardan sapmalar, ya oluşmadan veya oluştuktan kısa bir süre sonra ortaya çıkarılabilsin. Böylece fazla zararın oluşması önlenebilir. Denetim, tamamen geçmişe dönük değildir. Bu bakımdan, geçmiş olayları kaydetmekten ibaret olan bir muhasebe, tek başına iyi bir denetim aracı sayılamaz. İyi bir denetim mekanizması, sapmaları oluşmadan haber verir. Bu niteliği ile denetim planlamaya benzer, onun gibi geleceğe yönelmiştir. Denetim olup bitmiş olayları planla karşılaştırır ve sapmaları belirlemeye imkân verir. Denetimde asıl amaç, sapmaların veya kayıpların sürekliliğini önlemektir ve bu da geleceğe yönelmiş önlemlerin alınmasıyla olur. Plandan veya standartlardan sapmaları düzeltici önlemler alınmasına olanak verecek zamanı yakalamaya dikkat etmek gerekir. Bu yüzden, stratejik denetim noktalarının buna uygun belirlenmesi gerekir. Denetim, olağan bir çalışma akışını geciktiren zaman kayıplarına neden olmamalıdır. 108

113 Denetim noktaları, ayrıntıları kavrayıp, üstlere özet raporlar hazırlanmasını sağlamalıdır. Denetim noktaları, dengeli bir denetim sağlamalı, yani çalışmaların bir bölümü üzerinde fazla, diğer bölümleri üzerinde eksik dikkat ve ilgi ile durulmasına imkân vermemelidir. 2. Mevcut Durumun Belirlenmesi ve Yorumlanması Yönetici olan biteni ya kendisi denetleyerek ya da başkalarına denetim yaptırmak suretiyle öğrenebilir. Başkalarına denetim yaptırdığı zaman, onların sözlü veya yazılı raporlarına dayanmak zorundadır. Gerçek durumu saptamak ve belirlemek, önce bir gözlem, çözümleme ve yorum işidir. Bakmak ve hatta görmek yetmez; anlamak, düşünmek, değerlendirmek gereklidir. Hatta denetimi başkaları için yapanların, ayrıca, değerlendirme sonuçlarını etkin ve verimli bir biçimde ilgililere bildirebilecek nitelikte de olmaları gerekir. Denetimin bu evresi ya da yönü, haberleşme ile yakından ilgilidir. Gerçek durum, ya oluşmuş ya da oluşmak üzere olan bir olayı doğrudan doğruya incelemek yoluyla ya da bu olaya ilişkin kayıtları inceleyerek saptanır. Bu iki yöntemin kendilerine özgü üstün ve zayıf yönleri vardır. Olayın gözlemlenmesi yoluyla yapılan denetimde, dikkatli, anlayışlı ve hatta sabırlı olmak, acele yüzeysel gözlem ve yorumdan kaçınmak gerekir. Kişisel gözlem, bizzat üst (amir) tarafından yapıldığında, yerinden ve tek elden bilgi edinilmiş ve işin nasıl, hangi koşullar altında ve kimler tarafından yapıldığı anlaşılmış olur. Bu dolaysız (doğrudan doğruya) denetimin, yöneticiyi ve hatta iyi çalışanları tatmin eden bir niteliği de vardır. Kişisel gözlem, çok zaman alabilir. Kapsamı dar ve uygulanması pahalı olan bu gerçek durumu belirleme yönteminin, uygulama hayatında abartılmış bir ölçüde değerlemeye tabi tutulduğuna ve birçok tepe yöneticilerin bu yönteme özendiklerine rastlamaktayız. Aslında, bu uygulama, en çok daha önemli işlerin geciktirilmesi veya yöneticinin zaman ve enerjisinin gereksizce harcanması pahasına gerçekleşebilmektedir. 3. Standartlar ile Mevcut Durumun Karşılaştırılarak Sapmaların Belirlenmesi ve Yorumlanması Denetim sürecinin üçüncü evresi, birinci ve ikinci evrelerde belirlenmiş bulunan standartlar ile gerçek durumun karşılaştırılması ve bu ikisi arasındaki farkların (sapmaların) belirlenip, yorumlanması işlerinden oluşur. Buna göre olması gereken ile olanı karşılaştırınca, önce iki olasılık ile baş başa kalınabilir: İlk olasılığa göre, olması gereken ile olan arasında bir fark yoktur, uyum söz konusudur. Bu durumda, herhangi bir sorun yok demektir; her şey istendiği şekilde oluşmuş ve amaca varılmıştır. Ancak, böyle rahat bir biçimde davranabilmek için, standartların doğruluğundan ve mevcut durumun net olarak belirlenmiş olduğundan kuşkuya yer bırakmayacak şekilde emin olmak gerekir. İkinci olasılık, standartlar ile gerçek durum arasında bir fark bulunması durumudur. Bu fark (sapma), ya olumlu ya da olumsuz olur. Olumlu fark, gerçek durumun standarttan daha iyi olmasını, olumsuz fark ise, gerçek durumun standarttan daha kötü olmasını ifade eder. Sapmaların, var olup olmadığı, varsa, olumlu mu yoksa olumsuz mu oldukları belirlendikten sonra, ikinci bir adım atmak ve bunları yorumlama yoluna gitmek gerekir. Sapmaların yorumlanmasındaki amaç ne olabilir? 4. Sapmaların Nedenlerinin Bulunup Düzeltici Önlemlerin Belirlenmesi Farklar, önlem alma, masraf ve zahmete katlanmayı gerektirecek kadar önemli ve geniş kapsamlı bulunursa, düzeltici önlemlere başvurmak gerekir. Düzeltici önlemlerin tür ve derecesi, sapmanın türü (olumlu veya olumsuz), sapmanın büyüklüğü, farkın fazlalığı, sapmanın nedenleri gibi etmenlere göre değişecektir. Burada en önemli sorun sapmanın nedenlerini bulmaktır. Çünkü önlemler, bu nedenlere göre seçilecektir. Alınacak önlemlerin etkin ve verimli olması gerekir. Önlemin etkin olması için önlemin ilgili nedeni ortadan kaldıracak nitelik ve güçte olması gerekir. Dolayısıyla, neden ile önlem arasında neden-sonuç ilişkisi bulunması gerekir. Düzeltici faaliyetler arasında standartların yeniden değerlemesinin yapılması da söz konusudur. 109

114 KÜÇÜK İŞLETMELERİN DENETİMİNDE KULLANILAN TEMEL YAKLAŞIMLAR VE ARAÇLAR Küçük İşletmelerin Denetiminde Faydalanılan Yaklaşımlar Küçük işletmeler, denetim sürecinde genellikle şu iki yönetim yaklaşımından faydalanmaktadır: Hedeflere Göre Yönetim Toplam Kalite Yönetimi Şimdi bu yaklaşımları kısa kısa açıklayalım. Hedeflere Göre Yönetim Hedeflere göre yönetim yaklaşımı, özellikle planlama ve denetimde kullanılan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yaklaşımla: Hedefler, ast ve üst tarafından ortak belirlenmektedir. Bireylerin performansı dönemsel olarak değerlendirilmekte ve geri bildirim sağlanmaktadır. Hedeflere ulaşan bireyler ödüllendirilmektedir. İşletmenin hedeflerinin açık bir şekilde ortaya konması ve çalışanların hedefleriyle birleştirilmesi sayesinde hedeflere göre yönetim yaklaşımı uygulamaya konmaktadır. Bu yaklaşım, hedefler konulduğunda planlama aracı olarak; sonuçlar değerlendirildiğinde ise denetim aracı olarak işlev görmektedir. Hedeflere Göre Yönetimin temel aşamaları şunlardır: Şekil 6.3: Hedeflere Göre Yönetimin Temel Aşamaları 110

115 Hedeflere göre yönetimin denetim döngüsü ise aşağıdaki gibidir: Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Şekil 6.4: Hedeflere Göre Yönetimin Denetim Döngüsü Toplam kalite yönetiminin temelinde sürekli geliştirme prensibi yatmaktadır. Sürekli gelişme ve iyileştirme müşterilerle ve tedarikçilerle daha iyi ilişkiler geliştirilerek, üretim süreleri kısaltılarak ve çalışanlardan daha fazla katkı sağlanarak gerçekleştirilmektedir. Toplam kalite yönetimi, işletmenin hedeflerine ulaşılabilmesi amacıyla çok sayıda küçük iyileştirme adımının uygulanmasını gerektirmektedir. Küçük İşletmelerin Denetiminde Kullanılan Temel Araçlar Yöneticiler, işletmelerindeki türlü sorunlarla baş edebilmek için çeşitli denetim araçları kullanmaktadır. Denetim fonksiyonunu yerine getirirken küçük işletmelerin yöneticilerine yardımcı olan temel denetim araçları şunlardır: Gözlem Yönetici, çalışanları ve yapılan işleri doğrudan gözlemleyebilir. Yöneticiler çalışanlarla doğrudan temas kurarak, sorunların gözlem sırasında çözülmesine yardımcı olabilir. Gözlem sayesinde yöneticiler ilk elden bilgi edinir ve çalışanları daha iyi anlayabilir. Finansal Tablolar Gelir tablosu ve bilanço başta olmak üzere, finansal tablolar, işletmenin denetiminde kullanılan araçlardır. İşletmenin belirli bir dönemdeki gelirlerini ve giderlerini gösteren gelir tablosu ve belirli bir dönem sonunda finansal durumunu özetleyen bilanço işletmeler tarafından hazırlanmaktadır. Finansal tablolarda yer alan cari yılın rakamları, bir önceki yılın rakamları ile karşılaştırılabilir. Finansal tablolardaki rakamlar, rakip işletmelerle karşılaştırma yapmak amacıyla da kullanılabilir. Finansal tabloların analizinde, genellikle oran analizi tekniği kullanılmaktadır. Oran analizi, işletmenin karlılığının, likiditesinin ve borç ödeme gücünün anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. Bütçe Denetimi Plan türleri arasında ele alınan işletme bütçesi, hem planlama hem de denetim amacıyla kullanılan bir araçtır. Bütçe denetimi, bütçelerle gerçekleştirilen yönetim denetim tekniğidir. Bütçe denetimi işletme ile ilgili çeşitli alanlarda kullanılmaktadır. Bunlardan en çok kullanılanları şunlardır: 111

116 Gelirler Giderler Üretim Sermaye Kâr Başabaş Analizi Başabaş analizi ile başabaş noktası, yani işletmenin gelirlerinin maliyetlerine eşit olduğu nokta hesaplanmaktadır. Örneğin, bir işletmenin başabaş noktası adet ürün olarak hesaplanmışsa, işletme adedin altında ürün satması durumunda zarar edecek, başabaş noktasından daha fazla sayıda ürün satması durumunda ise kâra geçecektir. Basit bir analiz yöntemi olan başabaş analizi, denetim aracı olarak kullanıldığında, işletmenin gelecekteki performansını arttırmaya yönelik önlemler almasına yardımcı olmaktadır. Yatırım Getirisi İşletmeler faaliyetlerini sürdürebilmek için duran varlıklara ve çalışma sermayesine yatırım yapmaktadır. İşletmelerin aldığı riskin karşılığında getirileri kârdır. Eğer işletmenin yatırımlarının getirisi yüksekse, işletmenin finansal performansının iyi olduğu söylenebilir. Yatırımların getirisi finansal performansın geliştirilmesine yardımcı olan bir araçtır. Bu araç, işletmenin mevcut performansının geçen yılın performansı ile karşılaştırılmasına ve iyileştirilmesi gereken alanların saptanmasına olanak vermektedir. Bu araçla, farklı işletmeler de karşılaştırılabilir. Yönetim Denetimi Yönetim denetimi, yönetimin genel olarak değerlendirilmesidir. Yönetimin etkinliğinin belirlenebilmesi için, yönetim denetiminde, yönetimin tüm süreçleri, işletmenin planları, hedefleri, politikaları, prosedürleri dikkatle incelenmektedir. Yönetim denetimi, uzman bir ekip tarafından gerçekleştirilmektedir. İşletmenin geçmişe dönük kayıtlarından, yönetimdeki bireylerden, müşterilerden ve çalışanlardan veriler toplanmakta, veriler analiz edilmekte ve yönetimin performansı ve etkinliğine ilişkin sonuçlar çıkarılmaktadır. Yönetim Bilgi Sistemleri İşletmeyi denetlemek için yöneticiler doğru bilgiye ihtiyaç duyar. İhtiyaç duyulan bilgiler işletmenin iç işleyişinin yanı sıra dış çevresi ile de ilgilidir. Sorunların saptanması ve çözümler geliştirilmesi için sürekli olarak bilgi toplanması gerekir. Yönetim Bilgi Sistemleri, verileri toplar, işler ve yöneticilerin kullanımına sunar. Yönetim Bilgi Sistemleri denetim zayıflamadan yönetimsel yetki devrine olanak vermektedir. DENETİM FONKSİYONUNUN ETKİNLİĞİ Öngörülemeyen olayların meydana gelme olasılığı yüzünden denetim fonksiyonunun kusursuz olması mümkün değildir. Denetim fonksiyonunun etkin olması için bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir: Denetim geleceğe dönük olmalıdır. Gelecekte istenmeyen sürprizlerle karşılaşılmaması temel amaç olmalıdır. Denetim çok boyutlu olmalıdır. Birden fazla hedefe hizmet eden faaliyetlerin denetiminde tüm performans boyutları dikkate alınmalıdır. Örneğin, üretim bölümünün denetiminde kalite, etkinlik ve varlık yönetimi gibi farklı boyutların denetimi göz önüne alınmalıdır. Denetim ekonomik olmalıdır. Denetim araçları genellikle yüksek maliyetlidir ve bu yüzden beklenen faydalar maliyetlerden fazla ise uygulanmalıdır. 112

117 Denetim Alanı Örgütler büyüdükçe ortaya çıkan sorunlardan birisi de, yöneticinin etkin olarak gözetebileceği kişi sayısıdır. Yöneticinin etkin şekilde gözetebileceği kişilerin sayısı sınırlıdır. Denetim çevresi ya da denetim alanı olarak ifade edilen bu durum yönetsel hiyerarşinin tüm kademelerinde karşımıza çıkmaktadır. Yöneticilerin etkili olarak denetleyebileceği ast sayısı sınırlıdır. Ancak, bir yöneticinin denetleyebileceği kişilerin sayısını yani denetim çevresini sayı ile belirlemeye çalışmak doğru değildir. Çünkü bu çevrenin genişliğini etkileyen çeşitli faktörler bulunmaktadır. Bazı yöneticiler sadece kendisine doğrudan bağlı 3 ya da 4 kişiyi komuta edebilirken, bazı yöneticiler 10 ya da 12 kişiyi komuta edebilmektedir. Bir kişinin verimli olarak çalışabileceği belirli bir saat vardır. Yönetici görevi başında kalmaya istekli olsa da, enerjisi sınırlı olduğu için yoğun bir çalışma programı sonrasında denetimdeki başarısının azaldığı gözlenecektir. Ayrıca, her yöneticinin işine verebileceği zaman ve enerji farklılıklar gösterecektir. Denetim faaliyetinden gerekli yararın elde edilebilmesi için, denetimin başarısında bire bir etkisi olan denetçilerin her birine, bu özellikler dikkate alınarak, belirli bir iş yükü verilmelidir. Ayrıca kurumun ve durumun şartlarına göre de denetimin başarısı değişebilmektedir. Denetim alanı ilkesi, verimli bir sorumluluk dağıtımının sağlanması sorununu çözmeye çalışmaktadır. Bu ilke kimi kez hiyerarşide üstün konumu arttıkça kendisine rapor verecek astların sayısının azalması önerisini içerecek biçimde de değerlendirilmiştir. Üst düzeylerde bulunan bireyler arasındaki her etkileşimin aşağı düzeylerdekinden daha çok istem yaratacağı tartışılmıştır. Bunun sonucunda, üst düzeylerde daha az etkileşim olması yani daha az sayıda astın denetlenmesinin gerekli olduğu sonucuna varılmıştır. Denetim alanı ne kadar dar olursa denetlenen astların sayısı o kadar az olacak ve yöneticilerin de astlar üzerindeki denetimi, o derece etkin ve ayrıntılı olacaktır. Ancak denetim alanının dar olması, örgütte hiyerarşik basamakların sayısını arttıracak, orta düzey yöneticinin çok olduğu uzun bir örgüt yapısı oluşacaktır. yol açabilir? Denetim alanının dar olması ne gibi potansiyel denetim sorunlarına Denetim alanı geniş tutulduğunda ise hiyerarşik basamaklar azalacak, iletişim gecikmelerinin ve bilgi kaybının önüne geçilecektir. Çalışanların üzerindeki denetim baskısı hafiflediği için de personelin morali yüksek olacak, daha yenilikçi ve yaratıcı yeteneklerin gelişebileceği bir ortam oluşturulacaktır. Yukarıda da belirtildiği gibi dikey hiyerarşik yapılanmanın söz konusu olduğu yönetimlerde alanın dar tutulması hiyerarşik basamakların artışına neden olmakta, alan geniş tutulduğunda hiyerarşi azalmakta ancak iş yükü artmaktadır. 113

118 Özet Denetim; gerçekleşen sonuçları önceden belirlenmiş amaçlar ve standartlara göre tarafsız bir şekilde analiz etmek ve ölçmek suretiyle, kanıtlara dayanarak değerlendirmek ve gelecekteki hataların önlenmesine yardımcı olmaktır. Denetimde genel olarak uyulması gereken ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkelerden başlıcaları; bağımsızlık, yasallık, nesnellik ve dürüstlüktür. Denetim faaliyetini yürüten denetçiler çeşitli unvanlar altında çalışabilirler. Denetçilere taşıdıkları unvanlara göre bağımsız denetçi, iç denetçi ve kamu denetçisi denir. Denetim faaliyeti ile ulaşılmak istenen amaca göre denetim türleri; finansal tablolar denetimi, uygunluk denetimi ve faaliyet denetimi olarak sınıflandırılabilir. Denetim süreci temel olarak şu dört evreden oluşur: 1. Standartların belirlenmesi, 2. Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması, 3. Standartlar ile gerçekleşmiş durumun karşılaştırılarak sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması, 4. Sapmaların nedenlerinin bulunup düzeltici önlemlerin belirlenmesi. Denetim fonksiyonunu yerine getirirken küçük işletmelerin yöneticilerine yardımcı olan temel denetim araçları şunlardır: Gözlem, finansal tablolar, bütçe denetimi, başabaş analizi, yatırım getirisi, yönetim denetimi, yönetim bilgi sistemleri Denetim fonksiyonunun etkin olması için bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir: Denetim geleceğe dönük olmalıdır, denetim çok boyutlu olmalıdır, denetim ekonomik olmalıdır, denetim sistemi işletmenin planlanan hedeflerine dayanmalıdır, denetim sistemi düzeltici eylemlerin gerçekleştirilebilmesi için sapmaları yeterince hızlı bir şekilde saptamalıdır, denetimin etkisinin azalmaması için yöneticilerin denetleyeceği personelin belli bir sayıyı aşmamasına dikkat edilmelidir. 114

119 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi denetimin temel ilkelerinden biri değildir? a. Bağımsızlık b. Yasallık c. Nesnellik d. Dürüstlük e. İyi niyet 2. Denetim süreci aşağıdaki faaliyetlerden hangisiyle başlar? a. Standartların belirlenmesi b. Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması c. Sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması d. Düzeltici önlemlerin belirlenmesi e. Çalışanların ödüllendirilmesi 3. Denetim süreci aşağıdaki faaliyetlerden hangisiyle biter? a. Standartların belirlenmesi b. Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması c. Sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması d. Düzeltici önlemlerin belirlenmesi e. Çalışanların ödüllendirilmesi 4. Aşağıdakilerden hangisi standartların işletme içi kaynaklarından biridir? a. Türk Standartları Enstitüsü b. Planlar c. Tedarikçiler d. Rakipler e. Müşteriler 5. Aşağıdakilerden hangisi Hedeflere Göre Yönetimin denetim döngüsünün unsurlarından biri değildir? a. Hedeflere ilerlenmesi b. Düzeltici eylemlerin belirlenmesi c. Eylem planının uygulanması d. Üst yönetimin sonuçlara ilişkin geri bildirimi e. Hedeflerin çalışanlar tarafından belirlenmesi 6. Aşağıdakilerden hangisi denetim alanının geniş tutulmasının beklenen sonuçlarından biri değildir? a. Hiyerarşik basamaklarda azalma b. İletişim gecikmelerinin ve bilgi kaybının önüne geçme c. Çalışanların üzerindeki hafif denetim baskısı nedeniyle personelin moralinin yüksek olması d. Daha yenilikçi ve yaratıcı yeteneklerin gelişebileceği bir ortam e. Çok sayıda orta düzey yöneticinin olması 7. İşletme gelirlerinin maliyetlere eşit olduğu noktayı aşağıdakilerden hangisi belirler? a. Yatırımın karlılığı b. Finansal tablolar c. Başabaş analizi d. Gelir tablosu e. Bilanço 8. İşletmenin kârlılığının, likiditesinin ve borç ödeme gücünün anlaşılmasına yardımcı olan finansal analiz tekniğine ne ad verilir? a. Başabaş analizi b. Bütçe analizi c. Oran analizi d. Yatay analiz e. Dikey analiz 9. Aşağıdakilerden hangisi Hedeflere Göre Yönetim yaklaşımının özelliklerinden biri değildir? a. Çalışanların performansı dönemsel olarak değerlendirilir b. Çalışanlara geri bildirim sağlanır c. Hedeflere ulaşan çalışanlar ödüllendirilir d. Hedefler üst yönetim tarafından belirlenir e. Hedefler belirli dönemlerde gözden geçirilir 115

120 10. Aşağıdakilerden hangisi etkin bir denetim fonksiyonunun özelliklerinden biri değildir? a. İşletmenin hedefleriyle tutarlı olmalıdır b. Ekonomik olmalıdır c. Geçmişe dönük olmalıdır d. Çok boyutlu olmalıdır e. İşletmenin planlanan hedeflerine dayanmalıdır Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Yorumlamada amaç, sapmaları değerlendirme ve önem derecelerini belirlemeye çalışmaktır. Gerçekten, buna gerek vardır; çünkü soyut olarak fark belirlenmesi yeterli olmaz, bu farkın anlam ve önemini belirlemek gerekir ki, ne cins ve derecede bir önlem alınması gerekli olduğu ortaya konabilsin. Sıra Sizde 2 Böyle bir yapının bulunduğu örgütte, aşağıdan yukarı ve yukarıdan aşağı şekilde işleyen dikey iletişim, birçok hiyerarşik basamaktan geçeceği için zaman ve bilgi kaybı oluşturacaktır. Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Denetimin İlkeleri, İşlevleri ve Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Denetim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Denetim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Denetim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Denetim Araçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Denetim Fonksiyonunun Etkinliği başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Denetim Araçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Denetim Araçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Denetim Araçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Denetim Fonksiyonunun Etkinliği başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Yararlanılan Kaynaklar Akpınar, E. (2006) Kamu Yönetiminde DenetimOlgusu ve Türkiye de Kamu Yönetiminin Denetlenmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Bovée, C. L., Thill, J.V, Mescon, M. H. (2007). Excellence in Business, (3. basım). New York: Prentice Hall, s.244. Küpçü, H. (2011) İç Denetim ve Kurumsal Yönetim, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Doğruel, E. (1991). Bağımsız Dış Denetimde Kalite, Denetim Dergisi, Yıl: 6, Sayı Pınar, H. A. (2005) Bir Rekabet Stratejisi Olarak Sinerjik Yönetimin Endüstri İşletmelerinde Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ar/130/2%20denetim%20turleri.pdf summer/2344/the-control-function-ofmanagement/ 116

121

122 7 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Strateji ve ilişkili kavramları açıklayabilecek, Stratejik yönetim yaklaşımını özetleyebilecek, Stratejik yönetimin özelliklerini sıralayabilecek, Stratejik yönetim sürecinin adımlarını gerçekleştirebilecek, Küçük işletmelerin uygulayabileceği stratejileri sorgulayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Strateji Stratejik Yönetim Süreci Vizyon Misyon İç ve Dış Çevre Analizi Stratejilerin Seçimi Stratejilerin Uygulanması Stratejik Değerlendirme İçindekiler Giriş Strateji ve Stratejik Yönetim Kavramı Stratejik Yönetimin Özellikleri Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Yönetim Sürecinin Uygulanmasına Yönelik Örnekler 118

123 Küçük İşletmelerde Stratejik Yönetim GİRİŞ Günümüzde hayatın hemen her alanında görülen hızlı kültürel, ekonomik ve teknolojik değişimler işletmeleri de derinden etkilemekte ve onları uzun vadeli önlemler almaya zorlamaktadır. Küreselleşen dünyada teknolojilerdeki gelişmeler, değişen ve yeni oluşan pazarlar, tüketici beklentilerindeki farklılaşmalar gibi nedenlerden dolayı, gün geçtikçe artan rekabet ortamında işletmeler daha stratejik düşünmek durumundadırlar. Etkili bir işletme yönetimi, birbiri ile tutarlılığı sağlanmış yönetim yaklaşımlarının uygulanmasını gerekli kılmaktadır. Bugünlerde dünya ekonomisinde yaşanan hızlı değişimden en fazla etkilenen ekonomik birimlerden birisi de küçük işletmeler olmaktadır. Küçük işletmeler hem değişimin hızıyla ve hem de kendi yapısal problemleriyle mücadele etmek zorunda kalmaktadırlar. İş dünyasının yoğun rekabet ortamı ve sürekli değişen koşulları bu işletmelerin değişik bir yaklaşımla yönetilmeleri gereğini ortaya koymaktadır. İşte stratejik yönetim, özellikle küçük işletmelerin değişim ve belirsizliklere uyumunu kolaylaştıran ve rekabet ortamında onlara rehberlik eden bir yönetim yaklaşımı olmaktadır. Stratejik yönetim küçük işletmelerin etkili ve verimli yönetilmelerini de amaçlamaktadır. Bu, yönetim işlevlerine (planlama, örgütleme, yöneltme, denetim) dış çevre ve rekabet üstünlüğü açılarından bakılmasını öngörmektedir. Stratejik yönetim üst düzey yönetimi ilgilendirmekte olup işletmenin teknoloji, insan kaynakları gibi yapısal unsurlarının değişimini içermektedir. Bu nedenle stratejik yönetim konusu küçük işletmeler için ayrıca ele alınıp incelenmesi gereken bir konu olmaktadır. Çünkü bu işletmeler büyük işletmelerin küçültülmüş halleri değillerdir. Küçük işletmelerin stratejik yönetim süreçleri, süreçteki öncelikleri ve geliştirdikleri rekabet stratejileri (büyüme, uzmanlaşma, esneklik, yenilik, ihracat, tasarruf ve birleşme) farklı olmaktadır. Bu sebeple stratejik yönetimin küçük işletmeler açısından ne kadar uygulanabilir olduğu da önemli bir konu olmakla birlikte; stratejik yönetimi işletmelerinde uygulamaya çalışan ve rekabet stratejileri geliştiren küçük işletmelerin başarılı olma olasılıkları yüksektir. Stratejik yönetimin işletme açısından bir başka önemi ise, kaynakların daha etkin ve verimli kullanılmasını sağlamasıdır. Derinlemesine yapılmış bir stratejik analiz ve geleceğe yönelik belirlenmiş amaçlar işletmenin, hem maddi kaynaklarını hem de insan kaynağını etkin kullanabilmesinin yolunu açar. Stratejik planlama ve stratejik karar alma süreçleri günümüzde büyük küçük tüm işletmelerde kullanılan bir yönetim tekniği haline gelmiştir. İşletmelerin geleceğe yönelik amaçlarının belirlenmesinde stratejik yönetim önemli bir yer tutmaktadır. Bir işletmenin amaçlarının ve varlık sebebinin açıkça ortaya koyulmasında ve bunun hem işletme içinde hem de işletme dışında açıkça kavranmasında stratejik yönetim olmazsa olmaz bir olgudur. Nereye gideceğine karar veremeyen, okyanusta oradan oraya savrulan, dümensiz bir gemi misali günümüz yıkıcı rekabet ortamında kaybolmamak için, amaçlarını açıkça ortaya koymak ve bu yönde amaca doğru etkin bir biçimde yürüyebilmek işletmeler açısından stratejik yönetim süreçlerini daha da önemli kılmaktadır. Stratejik yönetim, yönetimsel etkinliklerin en üst basamağında yer alır. İşletme stratejileri, işletmeyi yöneten üst düzey yöneticileri tarafından belirlenir ve işletme ile çevresi arasında uyumlu bir birliktelikle gerçekleştirilir. İşletme yöneticilerinin önemli bir görevi, hem işletmedeki insan kaynaklarını ortak bir amaç etrafında toplamak ve onları amaçları gerçekleştirmeye yönelik motive etmek hem de işletmenin çevresiyle bu ortak amaçları uyumlaştırmaktır. 119

124 STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI Strateji Kavramı Strateji kavramının kökeni eski Yunancaya dayanır ve stratos (ordu) ile ago (liderlik) kelimelerinin bileşiminden oluşur. Temelde askeri bir terim olan strateji, bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara en fazla desteği vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatıdır. Strateji kavramının farklı alanlarda kullanılması, kavram kargaşasına neden olmuştur. Stratejiyi daha iyi kavramak adına yapılan farklı tanımlamalara göz atmak faydalı olacaktır. Ülgen ve Mirze ye (2005) göre strateji, rakiplerin faaliyetlerini inceleyen, uzun dönemli, nihai sonuca odaklı, amaçlara varmak için belirlenmiş dinamik kararlar topluluğudur. Stratejiyi bir yenilenme süreci olarak ele alan Dinçer e (2007: 21) göre strateji, işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlamaya hizmet edecek amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir. Stratejiyi rekabet açısından değerlendiren Porter a (2007) göre strateji, pazardaki rekabetin düzeyine ve pazar fırsatlarına göre rakiplere üstünlük sağlayacak bir konum belirleyip, karar ve faaliyetleri konuma göre ayarlamaktır. General Motors un başarılı yöneticisi Welch e (2005) göre strateji, nasıl rekabet edileceğine yönelik kesin ve açık kararlar almaktır. Strateji sayılar arasında boğulmak ve detaylarla boğuşmak değil, yaşamın kendisi olan dinamik bir oyundur. Yapılan tüm tanımlamalardan da anlaşılacağı üzere strateji, uzun bir dönemi kapsayan, tüketici taleplerine hızlı karşılık vermeyi amaçlayan, rakip hareketlerine karşı esnek yapıyla rekabet üstünlüğü kazandırmayı hedefleyen, çevreyi sürekli olarak analiz eden ve nihai sonuca odaklı olarak işleyen bir süreçtir. Strateji geleceğe yöneliktir ve en önemlisi, değişimi gerçekleştirir. Değişimi yaratıp ona hükmetmek, geleceği şekillendirmek ve geleceği yönetmek, fırsat ve tehditleri önceden saptayabilmek stratejinin temel dayanaklarıdır. Stratejinin pek çok alanda kolayca uygulanması ve benimsenmesinin başlıca nedenleri stratejinin, her zaman için daha ileriye gitme olgusunu içinde barındırması ve geleceğe yönelik olmasıdır. bulundurursunuz? Yaşamınıza ilişkin stratejiler oluştururken hangi konuları göz önünde Stratejik Yönetim Kavramı İşletmenin amaçlarını gerçekleştirme sürecinde; insan kaynakları, doğal kaynaklar, hammadde, donanım gibi üretim kaynaklarını etkili ve verimli kullanabilme yöntem ve süreçlerinin belirlenmesi ve başarıyla uygulanması stratejik yönetim ile mümkündür. Strateji kavramının yönetim bilimi içinde değerlendirilmeye başlaması ve stratejik yönetimin önem kazanması, 20. yüzyılın ikinci yarısına denk gelir. Stratejik yönetim, işletmenin geleceği ve uzun dönemli planlaması için gerekli faaliyetlerle ilgilenir; işletmenin günlük yönetsel işleri stratejik yönetimin alanı içinde değildir. Stratejik yönetim, işletmenin geleceği ile ilgili olduğu için uygulamasında geniş bir vizyona sahip olunmalıdır. Bunun için işletmenin bulunduğu çevreyi çok iyi tanıması ve işletmenin her kademesindeki bilgilerin karşılıklı etkileşim halinde bulunması ve incelenmesi gerekir. Strateji kuramcısı Drucker (1994), öncelikle amaçların önemine vurgu yapar. Drucker açısından amacını açık bir biçimde ortaya koyamayan bir işletme, denizin ortasında dümensiz bir gemiden farksızdır. 120

125 Stratejik yönetim, bir işletmenin rekabet halinde olduğu çevrede, devamlı olarak değişen çevresel güçlere karşı kendini tam anlamıyla değişken çevrenin bir parçası haline getirme yeteneğidir (Olsen vd., 1998). Bir başka yazar stratejik yönetimi bir işletmenin uzun vadeli amaçlarına ulaşmada kullanacağı işlevler arası kararların biçimlendirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesi sanatı ve bilimi; herhangi bir işletmenin vizyon, misyon ve amaçlarına yönelik plan ve politikalar geliştirme becerisidir şeklinde tanımlamaktadır (David, 2011). Stratejik yönetimin amaçları şu şekilde özetlenebilir (Thompson ve Strickland, 2001: 6): İşletmeyi yönlendirecek bir vizyon oluşturmak, Bu vizyona dayalı amaçlar belirlemek, Amaçlara ulaşmak için bir strateji belirlemek, Seçilen stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak. STRATEJİK YÖNETİMİN ÖZELLİKLERİ Stratejik yönetim işletme kaynaklarının en etkili biçimde tahsisi ile ilgilidir. İşletmenin temel amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynakları mamul/pazar bileşimlerine uygun bir şekilde tahsis eder. Stratejik yönetimin karar vermede kullandığı bilgilerin kaynağı ve yapısı da farklılık gösterir. Yönetime temel oluşturan bilgiler; hem dış çevreye hem de işletmenin iç yapısına ait olup sürekli değişen bir yapıya sahiptirler (Boseman ve Phatak, 1989:14-16; Ülgen ve Mirze, 2004; Güçlü, 2003). Stratejik yönetim, işletmenin bir bütün olarak dikkate alınmasını gerektirir. Bu süreçte elde edilen bilgiler, yöneticilerin ve çalışanların işletmenin amaçlarını ve bu amaçların gerçekleştirilmesinde kendilerine düşen işlevleri anlamalarına yardımcı olarak, kurumsal iletişimi ve aidiyet duygusunu güçlendirir. Stratejik yönetim, işletmeyi oluşturan birimlerin faaliyetlerinin uyumlaştırılmasına yardımcı olur ve seçilen stratejilerin kalitesini arttırır. Çalışanların yetkilendirilmesine ve kurum içinde değişime karşı oluşabilecek direncin kırılmasına yardımcı olur. Stratejik yönetimin diğer bir özelliği işletmenin uzun vadedeki amaçlarıyla ilgili olması ve uzun vadeli kararların alınmasını ve performansın ölçülmesini zorunlu kılmasıdır. İşletme, uzun dönemde varlığını sürdürebilmenin ancak rekabet üstünlüğü sağlayacak işler ve faaliyetlerle başarılacağının bilinciyle, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve dolayısıyla ortalama kâr üzerinde getiri elde edilebilecek iş ve faaliyet konularını inceleyerek işletme için bunları sağlamaya yönelik hareket eder. Stratejik yönetim, gelecek yönelimli ve tepe yönetiminin bir işlevi olması nedeniyle, organizasyonu birbiriyle etkileşim ve iletişim içerisinde bulunan parçaların toplamı olarak görür, işletmenin dış çevre ile olan etkileşimini ve sosyal sorumluluklarını dikkate alır, alt kademe yöneticilere rehberlik eder, ekip çalışmasına dayanır, stratejik düşünmeye yardımcı olur ve karar sürecinde farklı bilgilerin kullanımını gerektirir. Stratejik yönetim, işletmeyi bir sistem olarak görür, açık sistem olarak tanımlar ve işletmenin bütününe ilişkindir. Bu nedenle, kararlar alınırken, bu kararların işletmeyi oluşturan alt sistemler üzerindeki etkileri de göz önünde bulundurulur. Stratejik yönetim, uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek için, kendisini tehdit eden çevre unsurlarını inceleyerek uygun önlemler almaya yöneliktir. Stratejik yönetim, işletmenin gelecekte yer alacağı pozisyonu belirlemeye yönelik süreci kapsadığından; sürekli iyileştirme ve kaliteye yönelik çabalar, bütçeleme, kaynak planlaması, program değerlemesi, performans gözlemleme ve raporlama faaliyetlerini bütünsel hale getirir. Stratejik yönetim stratejik düşünmeye yardımcı olur. Bu çerçevede en doğru strateji ve taktikler belirlenmeye çalışılır ve bunlar uygulanır. Stratejik yönetim ekip çalışmasına dayalı olarak işletmenin hedeflere ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. Stratejik yönetim, organizasyondaki problemlerin en etkin bir şekilde belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur. 121

126 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ Stratejik yönetim süreci ilk olarak stratejik bir bilince sahip olmayı gerektirir. Bu nedenle, stratejik düşünmek sistematik olarak işletmenin tüm kademelerinde özendirilmelidir (Day, 1994). Eğer stratejik düşünme işletme içinde kabullenilir ve herkes tarafından desteklenirse, bundan sonraki aşamaların uygulanması daha kolay olacaktır. Bu nedenle öncelikle işletme çalışanlarına stratejik şekilde düşünüp karar almaları benimsetilmelidir. Stratejik yönetim süreci Şekil 7.1 de gösterilmektedir. Şekil 7.1: Stratejik Yönetim Süreci Kaynak: David, Fred R. (2011) Strategic Management: Concepts and Cases, 13. Baskı. New York: Pearson. Stratejik yönetim sürecinde, mevcut kaynaklar, hizmet talepleri, talepteki değişim ve hizmet önceliklerine uygun bir değerlendirme yapılmak suretiyle sunulacak hizmetlerde etkinlik ve kalitenin arttırılması yolları aranır ve bir taraftan da mevcut kaynakların geliştirilmesine çalışılır (Torlak ve Uzkurt, 1999:249). Stratejik yönetim süreci ayrı bir dikkat, özen ve kontrollü bir çaba gerektirir. Strateji uygulamalarındaki başarı, yöneticinin, yönetim kontrolünü esas alan faaliyetleri uygun bir şekilde yerine getirmesidir (Marşap, 2000:250). Liderliğin, vizyon sahibi olmanın, stratejik yönetimin başarısındaki payı, uygulama ve çalışanları motive etme konusunda kendini gösterir. Stratejik yönetim ile yöneticiler ve liderler stratejik düşünme yeteneği kazanırlar. Kendi bireysel vizyonunuzu nasıl belirlersiniz? Stratejik yönetim süreci, işletmenin vizyon ve misyonunun saptanmasıyla başlar. İç ve dış faktörler analiz edildikten sonra sıra uzun dönemli amaçların saptanmasına gelir. İşletmenin uzun dönemli amaçlarına bağlı olarak hangi stratejik seçeneklerin söz konusu olabileceği araştırılır. Çeşitli ölçütler kullanılarak hangi stratejilerin işletme için en iyi sonuçları vereceği saptanır ve o strateji seçilerek uygulamaya konulur. Stratejilerin uygulanması sırasında işletme birimleri kendi üzerine düşen faaliyetleri gerçekleştirirler. Örneğin pazarlama departmanı hangi ürünlerin, hangi fiyata satılabileceğini, hangi niteliklere sahip olması gerektiğini belirler. Üretim departmanı, özellikleri ortaya çıkan ürünleri üretmeye 122

127 başlar. İnsan kaynakları departmanı, üretim, pazarlama, ar-ge hedefleri doğrultusunda gerek duyulan personeli planlar, onları bulur, işe alır, eğitimler sunar. Seçilen stratejinin uygulanması neticesinde öngörülen sonuçların değerlendirilmesi gerekir. Bu aslında bir geribildirimdir. Elde edilen sonuçlara göre süreç üzerinde bir takım değişiklikler yapılacak ve döngü devam edecektir. Şimdi yukarıda kısaca değindiğimiz noktaları daha ayrıntılı olarak ele alalım. Vizyon ve Misyonun Hazırlanması Vizyon Bildirgesi İşletmenin vizyonu bir bakıma işletmenin ufkudur. Nasıl ki ufuk çizgisinin ötesini görmek mümkün değilse, vizyon da ancak ona yaklaştıkça beliren çevresel etkenlerle tekrar tekrar tasarlanması gereken hedeflerdir (Eren, 2003). Yöneticiler açısından vizyon, yöneticinin zihnindeki, başında bulunduğu birimin gelecekteki konumu ve görünümü ile ilgili hayali ifade eder (Koçel, 2011: ). Vizyonun belirlenmesi ile işletmeler gelecekle ilgili hayallerini, hedeflerini, amaçlarını bir bütün halinde ortaya koyarlar. Böylelikle bir işletmenin amacı net bir şekilde ortaya çıkar. Özellikle işletme çalışanları ve işletme ile ilişkide bulunan diğer kişi ve kurumlar işletmenin varmak istediği noktayı anlamış olurlar. Vizyon/misyon bildirgeleri işletmenin ulaşmak istediği amaç ve hedefleri çok açık bir şekilde ifade etmelidir. Hazırlanacak olan bildirgelerde işletmedeki başlıca değerler ve inançlar ortaya konulmalıdır. Yine vizyon/misyon bildirgelerinde başarıyı tanımlayan ifadelere yer verilmeli ve başarının ne ile ölçüleceğini açıklayan görüşler yer almalıdır. Tüm bunların yanı sıra, vizyon/misyon bildirgeleri işletmede heyecanı, kararlılığı, çalışma azmini ve çalışma ahlâkını önemseyen ifadeleri içermelidir. Bildirge, bir şeyi yapmak ve bundan haz duymak konusunda çalışanlara hırs ve istek verebilmelidir. Vizyonun belirlenmesi işletmelere pek çok fayda sağlamaktadır. Vizyon ile işletme üyelerinin birlikte çalışmasına dair ilk adım atılmış olur; çalışanların amaçlarını yükseltir, işletmeyi daha iyiye ve ileriye taşıyacak coşkuyu yaratır. Vizyonun belirlenmesi ile stratejik yönetimin temeli de oluşturulur. Yönetim süreci, belirlenen vizyona göre oluşturulur. Vizyon ne yaratmak istiyoruz? sorusunun cevabıdır (Senge, 1998:227). Genel olarak vizyonlar yazılı olarak ifade edilmektedirler. Vizyonlar yazılı olarak ifade edildiklerinde, çalışanlarca daha kolay kabul edilir, sürekliliği anlaşılır ve vizyona bağlılık artar. Vizyon bildirgeleri kuvvetli, hatırlanmaya değer, teşvik edici, anlamlı ve kısa olmalıdır (Doğan, 2002:146). Ancak uzun vizyon bildirgeleri de görülmektedir. Önemli olan vizyonun herkesçe açıkça anlaşılmasıdır. Vizyon bildirgeleri bazen tek bir beyanda da belirtilebilir. Güçlü bir vizyon bildirgesi, işletmelerin esas yeteneklerini, faaliyette bulundukları alanı, gidecekleri stratejik yönü tanımlamaya yardımcı olur (Doğan, 2002:146). Vizyonun oluşturulması kimi zaman yöneticilerin veya liderlerin emellerini gerçekleştirmekten çok onları açıklamalarına neden olan bir araç olabilmektedir. Vizyon oluşturulması sürecine ne kadar büyük bir katılım sağlanırsa vizyona bağlılık da o kadar yüksek olacaktır (Dalbay, 1999:97). Etkin bir vizyon belirlemenin temel ilkeleri şu biçimde sıralanabilir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2008): Amaçların açık ifadesi ve anlam belirsizliklerinin azaltılması Durumun açık ve anlaşılır biçimde ortaya konması Parlak bir geleceğin tanımlanması Akılda kalıcı ve hoş ifadelerin kullanılması Amaçların gerçekçi bir biçimde ifade edilmesi Vizyonun işletme kültürü ve işletme değerleriyle uyumluluk göstermesi 123

128 Çeşitli İşletmelere Ait Vizyon Örnekleri Walt Disney: Milyonları mutlu etmek için hayal gücümüzü kullanmak. Intel: Her yıl, bir önceki yılın fiyatına ama bir önceki yılın iki katı performansta mikro-işlemciler yapmak. General Electric: Bulunduğumuz pazarlarda bir veya iki numara olmak. Hewlett-Packard: İnsanlığın ilerlemesi ve refahı için teknik katkılarda bulunmak. Koç: Dünyanın en büyük 200 şirketi arasında yer almak Nike: Rekabet, kazanma ve rakiplerini ezme duygusunu yaşamak. Misyon Bildirgesi İşletmenin misyonu; işletmenin ne iş yaptığını, ne için yaptığını, kim için yaptığını ve nasıl yaptığını açıklar. İşletmenin var oluş amacını ve var oluş nedenini tanımlar; şu ana odaklanır ve işletme açısından tüketicinin kim olduğunu tanımlar. Ayrıca arzulanan performans düzeyi hakkında bilgi verir. Bir işletmenin misyonunun nasıl ifade edilmesi gerektiği konusunda belirli bir standart yoktur. Öte yandan birçok işletme kendi misyonunu aşağıdaki ifadelerle dile getirmektedir (Eren, 2003): İşletmenin ürettiği temel mal ya da hizmetlerin neler olduğu, İşletmenin hangi tüketici kitlesi ya da pazara hitap ettiği yani hedef pazar, İşletmenin kullandığı temel teknolojilerin neler olduğu, İşletmenin genel iş yapma felsefesi, İşletmenin kendisini nasıl gördüğü. Misyon belirleme, başarılı bir iç ve dış değerlendirme gerektirmektedir. İç değerlendirme, işletme üyelerinin kendi içlerinde misyonu ne kadar benimsediklerinin ve bunu dışarıya nasıl yansıttıklarının anlaşılması açısından önemlidir. Dış değerlendirme ise, işletmenin bütün çevresini de içine alan bir alanda misyonun nasıl algılandığını ortaya koyma ve farklı bakış açılarının kavranmasını sağlama bağlamında stratejik yönetim açısından önemlidir. Bir işletmenin açık ve anlaşılır bir misyona sahip olmasının stratejik yönetim açısından birçok önemli işlevi vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir (Eren, 2003): Bütün yönetici ve personelin benzer amacın gerçekleştirilmesi için bir arada olmasını sağlar. Tüm işletme güçlerini bir araya toplar, motivasyon sağlar. İşletmenin akılcı kaynaklar bulmasına ve bunların belirlenen stratejiler doğrultusunda tahsisine yardımcı olur. İşletmenin sorumluluğu ve yöneticilerin iş sorumluluğunu anlamasına yardımcı olur. İşletme amaçlarının ve stratejilerinin belirlenmesine yardımcı olur. Çeşitli İşletmelere Ait Misyon Örnekleri Beko: İnsan hayatını kolaylaştıran ürünleri mükemmel hizmet anlayışı ile sunmak 3M: Çözümlenmemiş sorunları yaratıcı bir biçimde çözmek. Hewlett-Packard: İnsanlığın mutluluğu ve gelişmesi için teknolojik yardımlarda bulunmak. Merck: İnsan yaşamını korumak ve geliştirmek. Sony: İnsanlık yararına teknolojiyi geliştirmek ve uygulamak. Wal-Mart: Sıradan halka, zenginlerin aldığı şeyleri satın alma fırsatı vermek. Walt Disney: İnsanları mutlu etmek. 124

129 Vizyon ve misyon bildirgelerine örnekler veriniz. Stratejik yönetimde stratejik planların oluşturulması ve uygulanmasından önce vizyon ve misyon bildirgelerinin oluşturulması büyük önem taşımaktadır. Stratejik Yönetimde İç ve Dış Çevre Analizi Stratejik yönetimin en önemli konularından birisi, işletmenin iç ve dış çevresinin analizinin (SWOT analizinin) yapılmasıdır. SWOT analizi, bir işletmenin iç çevresinde güçlü ve zayıf unsurların ve dış çevresinde fırsat ve tehditlerin analizlerinin yapılmasına ve değerlendirilmesine imkân sağlayan bir analiz tekniğidir. SWOT, aşağıdaki İngilizce kelimelerin baş harflerinden oluşturulmuş bir kısaltmadır: S (Strength): İşletmenin güçlü/üstün olduğu yönleridir. W (Weakness):İşletmenin güçsüz/zayıf olduğu yönleridir. O (Opportunity): İşletmenin sahip olduğu fırsatları ifade eder. T (Threat): İşletmenin karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade eder. SWOT analizinde içsel durum değerlendirmesi yapılarak, işletmenin güçlü ve zayıf olduğu yönler; dışsal durum değerlendirmesi yapılarak da, karşı karşıya bulunulan fırsat ve tehditler tespit edilmeye çalışılır. SWOT analizi, işletmenin hem kendi iç durum değerlendirmesine, hem de organizasyon dışındaki pazar yapısının ve rakiplerin durumunun analiz edilmesine imkân sağlar. İşletmelerde SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. Birincisi, SWOT analizi yapılarak işletmenin mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile işletmenin karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. İkinci yararı, SWOT un bir gelecek durum analizi olmasıdır. SWOT analizi yakını ve uzağı görmeyi sağlayan bir gözlük olarak algılanabilir. SWOT analizinde çevre kavramı demografik, teknolojik, ekonomik ve devlet vb. gibi kişi ve kurumlar ile olan ilişkilerin analizi şeklinde ele alınır. SWOT analizi, en geniş anlamda iç ve dış çevrenin analiz edilmesine imkân sağlayan bir yönetim tekniğidir. İşletmenin kendi iç çevresi denildiğinde bundan organizasyon sahip ve yöneticilerinin, çalışanların, örgüt kültürünün analiz edilmesi anlaşılır. Faaliyet çevresi ise, işletmenin faaliyette bulunduğu sektörde ilişkide bulunduğu kişi, kurum ve kuruluşlar yer alır. Örneğin faaliyet çevresi, tüketiciler, tedarikçiler, rakip firmalar, devlet vb. gibi kişi ve kurumları kapsar. Dış çevre ise, işletmenin kendi iç çevresi ve faaliyet çevresi dışında kalan alanı kapsar. Makroekonomik ortam, uluslararası çevre, kültürel çevre, teknolojik çevre, demografik çevre dışsal çevrenin kapsamına girer. SWOT analizinin en önemli yönü işletmenin hem iç, hem de dış durum değerlendirmesine imkân tanımasıdır. İşletmenin başarısı için, organizasyondaki yapı ve sistemin, çalışanların durumunun, çevre ve çalışma ortamının, teknoloji yapısının, tüketici profilinin, organizasyon kültürünün, performans göstergelerinin, bilgi akışının vb. tüm unsurların dikkate alınması gerekir. SWOT analizi bu tür bir değerlendirmeye imkân sağlar. Bir organizasyonda başarı için aşağıdaki içsel ve dışsal durum faktörlerinin bütünsel olarak analizi önem taşımaktadır (Janov, 1994: 69). İşletmelerde başlıca içsel ve dışsal durum faktörleri açısından (faktörlere ilaveler yapılması da elbette mümkündür) şöyle değerlendirmeler yapılabilir: İşletmenin potansiyel içsel güçlü ve üstünlük faktörleri olarak; iyi bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip olma, yeni ve etkin teknolojileri kullanma, yeni ürünler geliştirebilme, bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip olma vb. gibi faktörler başlıca içsel güçlülük ve üstünlük faktörleri arasında sayılabilir. İşletmelerde potansiyel içsel güçsüzlük ve zayıflık gösteren faktörler arasında ise şu konular sayılabilir: İşletmede stratejik bir amacın mevcut olmaması, lider eksikliği, yetenekli yönetici ve çalışanların bulunmaması, araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi, kurum kültürünün oluşmamış olması, pazarlama ve satış yeteneğinin sınırlı olması, kalite ve verimliliğin düşük olması vb. gibi. Dışsal faktörler ise, potansiyel dışsal fırsatlar ve tehlikelerden oluşur. 125

130 Bir işletmede başlıca potansiyel dışsal fırsatlar şu şekilde sayılabilir: Yeni tüketiciler edinme fırsatı, yeni piyasalara girme fırsatı, ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı, pazar payının arttırılması fırsatı vb. gibi. İşletmelerde potansiyel dışsal tehlikeler arasında ise, başlıca şu faktörler sayılabilir: Daha düşük maliyetle mal ve hizmet üretme gücü olan rakip firmaların pazara girme tehlikesi, rakiplerin ikame ürünler pazara sunması ve satışlarını arttırması tehlikesi, pazardaki büyümenin yavaşlaması tehlikesi, devletin piyasaya olan müdahalelerinin artması, enflasyon tehlikesi, tüketicilerin istek ve beklentilerinin süratle değişmesi, yeni buluşların ve teknolojik yeniliklerin çok süratli olması vb. gibi. Tüm bu faktörler işletmede değerlendirilmesi gereken dışsal durum faktörleridir. Stratejik yönetimde durum değerlendirmesi yapılırken çeşitli analizlerin yapılması gerekir. İşletmenin kendi iç durumunu tespit için performans analizi, stratejik alternatiflerin belirlenmesi vb. gibi analizleri yapması önem taşımaktadır. Bunun yanında, tüketici istek ve beklentilerinin belirlenmesi için tüketici analizi, pazardaki rekabet yapısını ve rakiplerin gücünü tespit etmek için rekabet analizi, pazar yapısını öğrenmek için piyasa/pazar analizi, demografik yapı ile devletin ekonomideki yeri ve önemini tespit etmek için ise çevre analizi vb. gibi dışsal durum analizlerinin yapılması gerekir. Uzun Dönemli Amaçların Belirlenmesi Uzun dönemli amaçlar, işletmenin uzun dönemde başarmak istediği sonuçları ifade eder. Genellikle işletmenin kârlılık ile ilişkili amaçları, rekabette gelmek istediği pozisyon, verimlilik açısından ulaşmak istediği durum, çalışanlarını ve topluma katkısını getirmek istediği yer olarak ifade edilir. Uzun dönemli amaçlar, misyonla ilişkili ancak misyondan daha somut amaçları ifade eder. İşletmenin pazardaki payını arttırmaya niyetlenip, gerekli kaynakları ayırarak çalışması uzun dönemli amacı ifade eder. Bu türden amaçlar da üst düzey yöneticiler tarafından belirlenmelidir. İşletmenin vizyon ve misyonu belirlendikten sonra amaç ve hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Çünkü bu amaç ve hedefler strateji geliştirme, uygulama ve ölçme ve değerlendirmeye yardımcı olmakta ve stratejik yönetim sürecine katkıda bulunmaktadır. Amaç, vizyonun spesifik bir zaman süresi için rakamsal olarak belirtilmiş şeklidir. İşletme amaçları açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılması zor amaçlar çalışanların motivasyonunu azaltmaktadır. İşletme amaçları belirlenirken aşağıdaki özelliklere sahip olması beklenir: Spesifik (amaçlar açık olarak tanımlanmalı, ne, ne zaman, nerede, nasıl sorularını cevaplamalıdır.) Ölçülebilir (amaçlarda rakamsal ölçütler olmalıdır.) Erişilebilir (amaçlar çalışanlar için ulaşılabilir boyutta olmalıdır.) Gerçekçi (amaçlar işletme öncelik ve sorunlarını dikkate almalıdır.) Süre (amacın ulaşılması için bir zaman süreci tanımlanmalıdır.) Amaçlar bu özellikleri ile başarının ölçülmesinde ve çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde bir ölçüt olmaktadır. Stratejik amaçlar işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçlar olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, stratejik amaçlar işletme vizyon ve misyonu ile uyumlu olmalıdır. İşletmenin misyonunu ifade etmesine katkıda bulunmalıdır. Stratejik yönetim sürecinin bundan sonraki aşamalarına ışık tutmalıdır. İşletmenin öncelikleri ve mevcut durum analizine göre geliştirilmelidir. Stratejik amaçlara aşağıdaki örnekler verilebilir: Rakiplerden daha fazla pazar payına sahip olmak, Rakiplerden daha hızlı ürün geliştirmek ve tasarım, Rakiplerden farklı ürün üretmek, Rakiplere göre daha az maliyet ile faaliyette bulunmak, Pazarda teknoloji lideri olmak. 126

131 Stratejilerin Oluşturulması ve Seçimi İşletmenin var olmak için dış çevreyle bütünleşmesi gerektiği kaçınılmaz bir gerçektir. Dış çevrede umulmadık şekilde oluşan değişikliklere ayak uydurabilmek için, işletmenin daha önceden belirlediği stratejisinde değişiklik yapılması veya tamamen değiştirilmesi gerekebilir. İşletmenin iç ve dış çevre analizinden sonra, stratejik seçeneklerini belirlerken öncelikle şu sorulara cevap araması gerekmektedir (Akdemir, 1992:149): Hangi işle ilgileniyoruz? Mevcut işimizi sürdürecek miyiz? Eğer sürdürmeyeceksek hangi yolu seçmeliyiz? Mevcut işimize yeni iş ekleyecek miyiz? Eğer ilave edeceksek mevcut etkinliğimizi arttırarak büyümeyi planlıyor muyuz? Bu soruların cevapları ile işletme, var olan stratejisinin devamının gerekip gerekmediğini veya yeni stratejiler geliştirmeye ihtiyacı olup olmadığını ortaya koyar. Genellikle, stratejik bir hareket, karşı bir stratejik hareketi uyarır. Bu durumda yapılan strateji değiştirilerek karşı stratejiye uyulur ya da gelecekteki her türlü sonuç göz önüne alınarak halen yürütülen stratejinin uygulanmasına devam edilir (Çoban, 1997:116). İşletmelerde esas olarak benimsenen, stratejinin değişen çevre koşullarında da işletme amaçlarına hizmet etmesi, etmiyorsa derhal yeni stratejiler üretme yeteneğine sahip olunmasıdır. Elbette ki alternatif strateji üretmek için, yoğun bir bilgi kaynağına ve dinamik olmaya gerek vardır. İşletmenin uygulayacağı stratejilere üst yönetim karar verir. Ancak alt düzeyde çalışanların fikirlerinin alınması, stratejileri üretmede ve stratejiye karar vermede başvurulması gereken bir yöntemdir. Bu şekilde işletme çalışanlarının stratejiyi daha kolay benimsemesi sağlanır. Küçük İşletmelerin Uygulayabileceği Strateji Türleri Genel olarak küçük işletmelerde uygulanabileceği kabul edilen stratejiler şöyle sıralanabilir: Büyüme Stratejileri Büyüme stratejileri topluma, paydaşlara ve stratejistlere beklentilerinin gerçekleştirilmesine yardım edebilecek, refahı artıracak bir strateji olup, her zaman arzu edilen, kabul edilen ve piyasa koşullarına bağlı olarak işletmenin kârlılık ve piyasa payını artırmaya yöneliktir (Ülgen ve Mirze, 2004:201). Büyüme stratejisi dendiğinde akla işletmenin sayısal olarak büyümesi ve gelişmesi, satış ve üründe gelişme sağlanması veya kaliteyle ilerleme sağlanması gelmektedir. İşletmeler dış çevrede olan değişimlere karşı kendini daha da kuvvetlendirmek, çevreyle olan uyumunu arttırmak, yeni hedefler ortaya koymak, araştırma ve geliştirme alt yapısına dayalı olmak için büyüme stratejilerini seçebilirler. İşletmeler büyüme stratejilerini uzmanlaşma, yatay farklılaşma, dikey farklılaşma, yığışım ve türdeşlik şeklinde gruplayarak oluşturabilirler (Eren, 1990: ). Uzmanlaşma ile işletme, belli bir pazarda ya da bir ürün çeşidinde liderliği ele almak için işletme yapısında, çalışanlarında, faaliyetlerinde geliştirme politikası izler. Bu strateji ile işletmeler diğer pazarlara girmeyi ikinci plana atarken, kendisine daha iyi bildiği daha sağlam bir yolda strateji belirler. Yatay farklılaşmada, üretilen bir ürün çeşidine veya çeşitlerine bağlı sanayi kollarına girerek genişleme hedeflenir. Bu şekilde işletme teknolojik gelişmelere paralel olarak kendi ürünlerinin talebine bağlı olan ürünlerin üretimine yönelir. Dikey farklılaşmada üretim faaliyetleri; üretim faktörleri kaynaklarına veya nihai ürünlere doğru genişletilir. İşletme, üretim sürecine giren hammadde ve yarı mamullerin üretimiyle ilgilenir ve onları kendisinin üretmesinde bazı ekonomik yararlar sağlamayı amaçlar. Tek yönlü farklılaşmada ise işletme, belirli ürünlerin bir çeşidi için benzer veya yeni bir takım tüketiciler arar. Böylece farklılaştırma yönü itibariyle pazarlar, ürünler üzerinde yoğunlaşılır veya işletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan bir takım farklı ürünler alışılmış tüketicilere sunulur. Bu şekilde ise farklılaştırmanın yönü ürünlere yönelik olur. Bu şekilde yapılan bir 127

132 stratejik plan işletmeye geniş gelişme olanakları sağlar. Yığışım, üretilen mamuller açısından birbirinden ayrılmış birçok faaliyetin bir arada yapıldığı çok geniş olarak farklılaştırılmış gruplar şeklindeki gelişme planlarıdır (Eren, 1990:212). Yığışım türündeki stratejiyi izleyen işletmeler, başlangıçlarındaki ana faaliyet konularından tamamen koparak daha kârlı alanlara yayılabilirler. Gelişmeyi ve büyümeyi hedef alan işletmeler için uygun olan yığışım stratejileri sermaye piyasasındaki durumlara göre bazı yasal engellerle karşılaşabilir. Devletin, sermayenin belirli zümrelerin elinde toplanmasını engellemek için çıkardığı anti-tröst kanunlar bu engellerin temelini teşkil eder. Yenilik Stratejisi Yenilik stratejisi oldukça risk taşıyan bir strateji biçimidir. Çünkü işletmenin yeni bir alana girmesi, henüz denenmemiş bir hizmet veya ürün sunması ve de kendini kabul ettirmesi gerekmektedir. İşletme, mevcut ürünlerine veya stratejik iş birimlerine ilave olarak yeni bir takım ürünleri piyasaya sürebilir veya eski ürünleri tamamen piyasadan çekerek o güne kadar hiç bilinmeyen denenmemiş bir takım ürünleri piyasaya sunarak köklü bir değişikliğe gidebilir (Eren, 1990: ). Her iki olayda da yeni bir strateji izleme durumu vardır ve her iki durum da risk taşımaktadır. Yenilik stratejisi ile işletmeler yalnızca ürün veya hizmetlerinde bir değişime gitmezler. Bir işletme yenilik stratejisi belirleyerek işletmede kullanılan teknolojinin boyutunu, işletme yönetim tarzını hiyerarşik yapıyı, hatta işletme dışı görünümü dahi değiştirebilir (Eren 1990:220). Yenilik stratejisi her zaman için bir adım ileriye gitmeyi hedefler. Tasarruf Stratejileri İşletmelerin tasarruf stratejilerine gitmelerindeki temel neden faaliyetlerin kötüleşmesi veya takip edilen önceki stratejiler sonucu başarısızlık elde edilmesidir. Tasarruf stratejilerinde genellikle maliyetlerin azaltılması, gelirlerin arttırılması, faaliyet alanının daraltılması, personel sayısının azaltılması, harcamaların kısılması ya da bazı menkul veya malzemelerin satılması ile tasarruf sağlanmaya çalışılır. Tasarruf stratejisini benimsemiş bir işletme, işletme verimliliğini arttıracak çabalar üzerine yoğunlaşabilir. Bunun için de giderlerini azaltma gelirlerini arttırma yollarına gidebilir. Bunun dışında, işletme tasarruf stratejisine uygun olarak, alt kısımlarından birinin faaliyetine son verebilir. Eğer işletmenin gelir arttırma ve gider azaltma çabası bir cevap vermiyorsa, bu yola başvurulur. Bu yolla da bir sonuç alınamazsa, işletme son verme stratejisi de denilen yola gidilebilir. Son verme stratejisinde işletmenin bir tek birimi değil, tamamının satılması söz konusu olur. Bu yola işletmeler çok fazla başvurmazlar ancak iflas etmekten başka seçenek yoksa bu stratejinin uygulanması daha mantıklıdır (Eren, 1990: ). Tasarruf stratejisine bağlı bir strateji de küçülme stratejisidir. Yönetim literatüründe küçülerek iyileşme kavramı son yıllarda yaygın olarak kullanılmaya başlamıştır. Bu terim, doğru büyüklüğe erişmek kavramıyla ifade edilmesine rağmen, genellikle işletmelerin küçülmesi gerektiği anlamıyla kullanılır (Kırım, 2005: 70). Ekonomik durgunluk ve yüksek enflasyon, maliyetlerin artması, kaynak yetersizliği, talep azlığı, teknolojik gerilik gibi durumlar küçülme stratejilerine yönelmeye neden olur. Eğer işletmeler mevcut durumlarını sürdürmede sıkıntı yaşıyor, rekabet üstünlüklerini kaybediyor, kaynak bulmada zorlanıyorsa küçülme stratejisine başvururlar. Karma Stratejiler İşletmeler her zaman için tek bir strateji izleme yoluna gitmezler. Özellikle işletmeler büyüdükçe ve geliştikçe, hem ürün hem de hizmet farklılıkları ve çeşitleri artmaktadır. Bu durumda, işletmeler bulundukları her pazar için farklı stratejilere başvurabilirler. Örneğin; işletmeler sürekli olarak aynı stratejiyi izlemezler. Özellikle büyüme, yenilik stratejilerini benimsemiş bir işletme daha sonra küçülme veya tasarruf stratejisine yönelebilir. 128

133 Stratejilerin Uygulanması Stratejik yönetimin en can alıcı noktası, stratejilerin en verimli şekilde uygulanmasının sağlanmasıdır. Stratejilerin uygulanmasındaki başarı stratejik yönetimin de başarısını göstermektedir. Bu aşama stratejilerin seçilmesi aşamasından çok daha zorlu bir aşamadır. İşletmenin tüm çalışanları en iyi stratejiyi seçmeye odaklansa da veya bunun için çeşitli analiz teknikleri geliştirilse de uygulama aşamasında bir başarı sağlanamıyorsa, en iyi strateji seçilmiş olsa dahi bir işe yaramayacaktır. Stratejik yönetim üst yönetimin sorumluluğunda gerçekleşen bir yönetim şekli olsa da stratejilerin uygulanması aşamasında sorumluluk büyük çoğunlukla orta ve alt kademe yöneticilerine dağılır. Ancak bu durum sorumluluğun üst yönetici tarafından alt ve orta kademedeki yöneticilerle paylaşıldığı anlamına gelmez, sorumluluk yine üst yöneticidedir. Stratejik yönetim sürecinin uygulama aşaması, işletme kaynaklarını harekete geçiren aşamadır. Bu kaynaklar hem maddi hem de insan kaynaklarıdır. Eğer üst yönetim, çok iyi bir strateji belirlemiş ama maddi ve insan kaynağı yönünü düşünmemiş veya bu kaynakları oluşturmamışsa, strateji yalnızca belirlenmiş olarak kalır. Çünkü stratejinin başarısı, uygulanma aşamasının başarısı ile paralel seyreder. Stratejilerin uygulanması aşamasında, çalışanların stratejik planlama ve stratejik yönetimin yararları konusunda bilgilendirilmesine dikkat edilmesi gerekir. Çünkü hazırlanan stratejik yönetim planlarını uygulayacak olanlar çalışanlardır. Bu yüzden her işletmede, her düzeyde ve her birimde bulunan çalışanların kendi stratejilerini geliştirmede bir fayda olduğunu görmeleri ve ona göre hizmet etmeleri sağlanmalıdır. Bu ise işletme kültürünün değişmesini ve işletmenin böyle bir sürece girmesini gerekli kılmaktadır (Çevik, 2001:316). Yönetim kendiliğinden oluşan bir süreç olmadığı için, çalışanların stratejik yönetim konusunda bilgilendirilmeleri, gerekirse eğitilmeleri gerekir. Stratejik yönetim uygulamaya ve eyleme odaklıdır. Bu yüzden stratejilerin uygulanması için yönetimin her kademesinde faaliyetler planlanır, uygulamaya yönelik programlar ve projeler ve de en önemlisi bütçeler hazırlanır. Bütün bunların eşgüdümünün sağlanması için güçlü bir haberleşme sistemi oluşturulur ve kontrol mekanizması harekete geçirilir. Stratejilerin oluşturulması aşamasında bilgi toplama, değerlendirme, stratejileri belirleme gibi aşamalarda yer alan yöneticiler, çalışanlar, stratejistler veya plancılar uygulama aşamasında da yer almalıdırlar. Çünkü uygulama aşamasına kaynak oluşturdukları için çıkacak sorunları en iyi şekilde halletme yollarını da oluşturmaya yardımcı olurlar. Stratejilerin uygulanması aşamasında şu konulara odaklanılır (Ülgen ve Mirze, 2004:72): Radikal bir değişim gerekiyorsa yeni bir misyon tanımının yapılması, amaçların yeniden belirlenmesi, Stratejilere uygun örgütsel yapının kurulması ve her türlü kaynağın ve sistemin harekete geçirilmesi, Kurulan örgütsel yapıda görev alacak nitelikli insan kaynaklarının seçimi, atanması ve eğitimi, Stratejilerin uygulanmasını sağlayacak ve stratejileri gerçekleştirebilecek nitelikte yönetim biçimlerinin veya liderlerin tayini, Uygun örgütsel iklimin oluşturulması. Stratejik yönetim anlayışı, planların uygulanması, aksayan yönlerin görülmesi ve düzeltici önlemlerin alınmasını gerektirir. Bu süreç içerisinde yakalanan başarı, stratejik yönetimin de başarısını göstermektedir. Her ne kadar stratejik yönetim işletmenin üst yönetimi tarafından oluşturulan bir süreç olarak algılansa da, başarı, ancak bu stratejileri uygulayacak orta ve alt kademe yöneticilerin uygulama becerileriyle ortaya çıkacaktır. Stratejilerin kolayca benimsenmesi ve uygulanabilirliğinin artması ancak stratejileri uygulayacak kişilerin strateji oluşturma süreçlerine katılımlarına bağlıdır. Stratejik planlama süreci içerisinde katılımın sağlanması, stratejik yönetimin uygulanmasını da o derece kolaylaştıracaktır. İşletme içerisinde uygulanacak proje ve faaliyetlerin kimler tarafından, ne zaman ve nasıl yapılacağındaki belirlilik stratejik yönetimin uygulanabilirliği için çok önemlidir. Çünkü görev dağılımındaki belirsizlik işletme içerisinde fonksiyon karmaşasına neden olacaktır. Bu ise görevlerin 129

134 kabullenilmesini ve uygulamalardaki tutarlılığı yok edecektir. Böyle bir sıkıntıya neden olmamak için işletme içinde kimin, hangi işi, ne kadar sürede yapacağı konusunda netliğin sağlanması gerekmektedir. Bu sayede gerek yöneticiler gerekse işletmede çalışanların, yapacakları iş ve işlemleri kabullenmesi daha kolay olacaktır. Stratejik yönetimin uygulanabilirliğinin sağlanabilmesi en başta stratejik yönetimin gerekliliğinin ve bu yönetim tarzına işletmenin ihtiyacı olduğu fikrinin, gerek yöneticiler tarafından gerekse işletme içerisinde belirlenen faaliyet ve projeleri uygulayacak kişiler tarafından taşınıyor olmasında yatmaktadır. Ancak herkes tarafından kabul görmüş ve ortak kanaat haline gelmiş yönetim teknikleri uygulanabilecektir. Stratejileri Değerlendirme ve Kontrol Stratejilerin değerlendirilmesi, iç ve dış çevre analizi sonunda elde edilen stratejilerin, işletmenin amacına ulaşmada ne derecede başarılı olacağının analiz edilmesidir. İşletme için en iyi strateji, işletmenin iç ve dış durumunun çok iyi karşılaştırılmasının ve eşleştirilmesinin yapıldığı stratejidir (Thompson, Strickland, 2001:55). Strateji işletmenin vizyonuna, misyonuna, amacına, kapasitesine, yeteneklerine uygun olmalı, bunları yansıtmalıdır. Hızla değişen dünya şartlarına uyan bir yönetim şekli olarak ortaya çıkan stratejik yönetim, işletme uygulamalarını kontrol tekniği yönünden de farklı bir yapı göstermektedir. Klasik yönetim tekniklerinin içerisinde değerlendirme, uygulamaların sonuçlarını kontrol etmeye ve bu sonuçlar neticesinde görülen eksikliklerin giderilmesi olarak tanım bulmaktadır. Stratejik yönetimde değerlendirme; işletme uygulamalarında geriye yönelik olarak uygunluk ve yerindelik şeklinde değil, süreç boyunca stratejik amaç ve hedefler doğrultusunda uygulanan faaliyetlerin ölçülmesi şeklindedir. Stratejik yönetim anlayışında sürekli izleme, toplam kalite uygulamaları, hataları öngörüp meydana gelmeden veya hemen giderme çabaları ön plana çıkar. Stratejilerin değerlendirilmesinde etkinlik, verimlilik ve anlamlılık analizleri öne çıkar. Stratejilerin etkinliğinin değerlendirilmesinde işletmenin amaçlarına ulaşmada ne derece faydalı olacağı, amaçlara ulaşmada doğru bir yol gösterici olup olamayacağı, başarılı olmanın veya başarısızlığın nedenleri, işletme amaçlarını gerçekleştirmede faaliyetlerin öncelik sırası göz önünde bulundurulmalıdır. Bir stratejinin etkinliği onun başarısını ve faydasını gösterir. Bu şekilde değerlendirilen stratejiler yeniden uygulama imkânı bulabilir. Bir stratejinin verimliliğinin değerlendirilmesinde de öncelikle dikkate alınması gereken konu, stratejinin uygulanması ile elde edilecek kârın, sarf edilen çabaya ve maliyete değip değmeyeceğidir. İşletmenin amacına daha az maliyetle ve daha fazla verimli yollarla ulaşma seçeneklerinin, stratejilerin değerlendirilmesinde göz önünde bulundurulması gereklidir. Stratejinin anlamlılık bakımından değerlendirilmesinde ise, stratejilerin işletme için bir anlam ifade edip etmediği önemlidir. Uygulamaya konulan bir stratejinin bir süre sonra işletme için bir anlam ifade etmemesi, amaca hizmet etmemesi, işletme vizyonu ve misyonu ile bağdaşmaması stratejinin anlamlılığı ile ilgilidir. Stratejik yönetimde kontrol işlevi, uçakları kalkış ve inişe hazırlayan ancak havadayken de sürekli kontrol edip onlara rehberlik eden uçuş kontrol kulelerinin işlevlerine benzetebilir. Uçuş kontrol merkezleri uçaklara uçuşları sıralarında nasıl yardımcı oluyorsa, onlara yön veriyor, yanlış rotada gitmelerini, yanlış iniş yapmalarını engelliyorsa, stratejik yönetimdeki kontrol anlayışı da stratejilerin uygulanması aşamasından itibaren onları denetler ve yanlış uygulanmasını, yanlış yöne gidilmesini engeller (Ülgen ve Mirze, 2004:402). Stratejik yönetim sürecinde, belirtilen amaçlara ne derece yaklaşıldığı konusundaki başarı veya başarısızlık işletmenin performans düzeyini göstermektedir. Stratejik plan çerçevesinde oluşturulan faaliyetler ve öngörülen sürelere bağlı olarak belirlenen performans kriterleri, stratejik yönetimde işletmenin denetlenmesi ve değerlendirilmesine yarayacak ölçüm noktalarıdır. 130

135 İşletme yönetiminde verimlilik, tutumluluk, etkinlik ve şeffaflığı sağlama, hesap verme sorumluluğunu geliştirme gibi ilkeleri yaşama geçirmeye doğru yönelişler; küçük ama etkin, düzenleyen ve kontrol eden bir yönetim anlayışını temel almıştır. İşletme faaliyetleri, programları veya organizasyonlarının verimlilik, kaynakların örgüte maliyeti, etkinlik ve tutumluluklarının, işletmenin amaçlarına göre belirlenen kriterler kullanılarak yapılan denetimine performans denetimi denir. Performans denetimi, işletmenin kurumsal yapısını iyileştirme ve güçlendirme amacıyla süreç içerisinde faaliyetlerin denetlenmesi ve değerlendirilmesidir. Performans denetiminin kapsamı; verimlilik, tutumluluk ve etkinlik kavramlarıyla çizilmektedir; Verimlilik denetimi: İşletme faaliyetleri gerçekleştirilirken kullanılan girdiler ile elde edilen çıktılar arasındaki olumlu ya da olumsuz fark verimlilik denetiminde baz alınan kriterdir. Kaynakların kullanımında en üst düzeyde fayda sağlanması stratejik yönetim içerisinde denetim ve değerlendirmede temel dayanak noktasıdır. Stratejik yönetimde eldeki kaynaklar ve bu kaynaklardan elde edilecek verim düzeyinin doğru tahmin edilebilmesi, performans ölçülmesi bakımından çok önemlidir. Tutumluluk denetimi: İşletmenin sahip olduğu ya da ihtiyaç duyduğu kaynakların yerinde ve yeterli miktarda kullanımı anlamına gelmektedir. İşletme amaçlarını gerçekleştirme yönünde kaynak kullanımı sırasında, ihtiyaç fazlası tüketime yer verilmemesidir. İşletme için tutumluluk denetiminde belli başlı dayanak noktaları vardır. Bunlar; faaliyetlerde gereksiz tekrarların olup olmadığı, işletme çalışmalarında hantal ve maliyet yükseltici teknolojilerin kullanılıp kullanılmadığı ve işletmenin amaçlarına ulaşılmada işe yaramayacak faaliyetlerin terk edilip edilmediğidir. Etkinlik denetimi: İşletmenin amaçları doğrultusunda yürütülen faaliyetlerinde istenilen zamanda, istenilen oranda başarı elde edilip edilmediği etkinlik düzeyini göstermektedir. Yürütülen faaliyetin istenilen amaca ulaşma yönünde ne kadar fayda sağladığı etkinlik değerlendirmesinde dikkate alınmaktadır. Hesap verme sorumluluğunu geliştirmek, işletme faaliyetlerinin performansının geliştirilmesini desteklemek, işletme yapısını güçlendirmek ve objektif performans bilgisi oluşturmak performans denetiminin amacıdır. Bu amaçları gerçekleştirme doğrultusunda performans denetimlerinde aşağıdaki konular başta olmak üzere birçok konu öncelik kazanır: İşletme kaynaklarının en ekonomik biçimde kullanılıp kullanılmadığı, Yönetim faaliyetlerinin, doğru yönetim ilkeleri ve iyi yönetim politikalarına uygun olarak yerine getirilip getirilmediği, İşletme faaliyetlerinin belirlenen amaçlara ulaşma yönünde yerinde olup olmadığı, Amaçlara ulaşmada izlenen yolun etkin ve etkili olup olmadığı, İşletme faaliyetlerinin açık ve tutarlı olup olmadığı, Faaliyetlerin uygulanmasına yönelik kurumsal yapı, karar alma süreci ve yönetim sisteminin etkinliği, Faaliyet ve programların etkinliğini ölçen, izleyen ve raporlayan sistemlerin yeterliliği, Performansı düşüren ya da amaçların yerine getirilmesini engelleyen faktörlerin belirlenmesi. STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNİN UYGULANMASINA YÖNELİK ÖRNEKLER Şimdi stratejik yönetim sürecinin nasıl işlediğini somutlaştırabilmek için iki örnek üzerinde çalışalım. İlk örneğimiz, stratejik yönetim sürecinin daha iyi anlaşılabilmesine olanak sağlamak üzere işletmelerle değil insan hayatıyla ilişkilendirilmiştir. Tablo 7.1 de, Londra maratonunda koşma vizyonu olan bir insanın faaliyetleri stratejik kavramlarla açıklanmaktadır. Tablonun sol sütununda stratejik yönetimde kullanılan temel kavramlar yer almaktadır. Ortadaki sütun ise bu kavramların açıklamalarını vermektedir. Son sütun bize temel stratejik kavramlara yönelik örnekleri sunmaktadır. 131

136 Tablo 7.1: Stratejik Yönetim Sürecinin İşleyişi Kavram Kavramın Karşılığı Örnekler Vizyon Arzu edilen gelecekteki durum Londra Maratonu nda koşmak. Misyon Paydaşların beklenti ve değerleriyle uyum halindeki temel maksat Sağlıklı ve fit olmak. Amaç Maksadın genel ifadesi Kilo ver ve kasları geliştir Hedef Stratejik Yeterlilik Stratejiler İşletme Modeli Denetim Amacın (eğer mümkünse) sayısallaştırılmış ve daha hassas bir ifadesi Kaynaklar, faaliyetler ve süreçler Uzun dönemli istikamet Ürün, hizmet ve bilginin ilgili taraflar arasında nasıl aktığı Stratejilerin ve faaliyetlerin etkinliğini değerlemek ve Gerektiğinde stratejiler ve faaliyetlerde değişiklik yapmak üzere eylem adımlarının izlenmesi Eylül ayına kadar 5 kilo ver ve gelecek yılki Maratona katıl. Jimnastik salonuna yakınlık, başarılı bir diyet programı. Düzenli olarak egzersiz yap, yöresel maraton yarışmalarında koş, uygun bir diyet programına bağlı kal. Grup çalışmasına dâhil ol (örneğin bir koşu kulübüne kaydol). Kiloyu izle, kilometrelerce koş ve saat tut; eğer gelişim yeterliyse bir şey yapma; değilse diğer stratejileri ve eylemleri dene. Kaynak: Johnson, G., Scholes, K., Wittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy, (8. basım), New York: Prentice- Hall, s. 9. dan uyarlanmıştır. İkinci örneğimizde, Eskişehir merkezli ABCD adlı bir işletmenin Marmara bölgesinde bir yatırım yapmayı düşündüğünü varsayalım. Gerçek hayatta stratejik yönetim sürecinin adımları çok daha karmaşık olmasına rağmen konunun anlaşılırlığını arttırmak için burada temel bazı faaliyetlerden bahsedilmektedir. Hazır yemek sektöründe faaliyet gösteren ABCD, teknolojiye yaptığı büyük ölçekli yatırımla gıdaları iki yıl ilk günkü tazeliğinde saklamayı başarmış ve hazır gıda sektöründe önemli bir pay elde etmiştir. 5 ülkeye ihracatı olan işletmenin yıllık cirosu 1 milyon liradır. Geçtiğimiz yıllarda kapsamlı bir yeniden yapılanmaya giden şirketin Genel Müdürü, şirket olarak 10 yıl içinde Türk insanını dünyanın tüm lezzetleriyle tanıştırmayı arzu ettiklerini ifade etmiştir. En önemli işlerinin ise insanları en zahmetsiz şekilde taze yemekle buluşturmak olduğunu söylemiştir. Eskişehir deki göreceli küçük pazar nedeniyle arzu ettikleri büyüme trendini yakalamayı başaramayan ABCD, yeni büyüme fırsatları ele geçirmek üzere yeni pazarlara açılmak istemektedir. Bu doğrultuda Marmara bölgesindeki potansiyel müşterilerine hizmet etmek için, yatırım maliyetinin, işçilik giderlerinin göreceli olarak düşük olacağı, yatırım riski düşük ve güvenli bir şehirde yatırım yapmak istemektedir. Ulusal bir danışmanlık şirketi ile yürütülen ekonomik, sosyal, kültürel analizler sonucu Türkiye de genç, çalışan nüfusun artmaya devam ettiği, organik gıdalara ve sağlıklı hazır yemeklere talebin arttığı ve insanların bunlara her geçen gün daha fazla bütçe ayırdığı ortaya çıkmıştır. Ayrıca yapılan analizlerden ekonomik konjonktürün yeni yatırımlar için uygun olduğu, Tekirdağ ın yatırım için en uygun şehir olduğu sonucu ortaya çıkmıştır. Yapılan işletme içi analizler ise takım çalışmasına uygun, yeniliklere açık bir örgüt kültürünün varlığına dikkat çekmiştir. Teknolojik açıdan rakip işletmelere göre önde olan şirketin önemli bir sermaye birikimine de sahip olduğu düşünülmektedir. ABCD bu yatırımıyla ulusal ölçekteki pazar payını 3 yıl içinde yüzde 5 den yüzde 20 ye çıkartmayı hedeflemektedir. Pazar payını ilk yıl sonunda yüzde 10, ikinci yıl yüzde 15, üçüncü yıl ise yüzde 20 ye ulaştırmayı hedeflemektedirler. Daha önce Eskişehir dışında yatırım yapmamış olan şirket, Tekirdağ merkezli bir yatırımcı ile işbirliğine gitmenin ve ortak bir girişim oluşturmanın daha avantajlı olduğu 132

137 sonucuna varmıştır. Tekirdağ merkezli şirket, kritik birkaç üst düzey yöneticisi hariç tüm çalışanlarını Tekirdağ da ikamet eden kişilerden bulmayı tercih etmiştir. İki yıl önce bir Tekirdağ firmasıyla üretime başlayan ABCD, pazar payı öngörülerinin hiç tutmadığını, Tekirdağ firmasıyla doku uyuşmazlığı yaşadığını düşünerek ortaklığı bozmuş ve yoluna tek başına devam etme kararı almıştır. Sunulan bu bilgilerden sonra, örnekte yer alan stratejik yönetim sürecinin unsurlarını şu şekilde yerine yerleştirebiliriz: Strateji Oluşturma Vizyon: Türk insanını dünyanın tüm lezzetleriyle tanıştırmak. Misyon: İnsanları en zahmetsiz şekilde taze yemekle buluşturmak. Dış Çevre Analizi: Genç, çalışan nüfus artmaya devam ediyor; organik gıdalara ve sağlıklı hazır yemeklere talep artıyor ve insanlar bunlara her geçen gün daha fazla bütçe ayırıyor; konjonktür yatırım için uygun; Tekirdağ yatırım için en uygun şehir. İç Çevre Analizi: Takım çalışmasına uygun, yeniliklere açık bir örgüt kültürü; teknolojik üstünlük; sermaye birikimi. Uzun Vadeli Amaçlar: Ulusal ölçekteki pazar payını 3 yıl içinde yüzde 5 ten yüzde 20 ye çıkartmak. Strateji Seçimi: Tekirdağ merkezli bir firma ile ortak girişim oluşturma. Strateji Uygulama Yıllık Hedeflerin Seçimi: Pazar payını ilk sene sonunda yüzde 10, ikinci sene yüzde 15, üçüncü sene ise yüzde 20 ye ulaştırmak hedeflenmektedir. Politikaların Oluşturulması: İnsan kaynaklarına ilişkin bu politika kapsamında, kritik birkaç üst düzey yönetici hariç tüm çalışanların yatırım yapılacak bölgede ikamet eden kişilerden bulunması tercih edilmiştir. Strateji Değerleme ABCD, pazar payı öngörülerinin yanlış çıktığını ve Tekirdağ firmasıyla doku uyuşmazlığı yaşadığını düşünerek ortaklığı bozmuş ve yoluna tek başına devam etme şeklinde stratejisini değiştirmiştir. 133

138 Özet Günümüzde bir organizasyon için en temel konu teknoloji, rekabet, kanuni zorunluluklar gibi değişen dış faktörler ışığında hedeflerini belirlemek ve bu hedeflere etkili ve verimli bir şekilde ulaşmaktır. Stratejik yönetim organizasyonun bir stratejik plana dayanılarak yönetilmesidir ki stratejik plan da kısaca organizasyonun değişen dış faktörleri hesaba katarak ne yapmayı ve bunu nasıl yapmayı planladığını açıklayan doküman olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim bir organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için doğru stratejiler geliştirmesini, bu stratejileri etkin bir şekilde uygulamasını ve sonuçlarını değerlendirerek hedefine doğru gidip gitmediğini belirlemesini sağlayan yönetim sürecidir. Stratejik yönetim süreci organizasyonun her alt birimi bazında farklılık göstermez. Organizasyonun geneli için belirlenen bir stratejik yönetim uygulaması vardır ve bütün alt birimler üst yöneticilerin sorumluluğundaki bu stratejik yönetim uygulamaları doğrultusunda üzerlerine düşeni yaparlar. Stratejik yönetimin kullandığı araç stratejik plandır. Stratejik plan da stratejik düşünmeyi desteklemektedir. Dolayısıyla stratejik yönetim aslında organizasyonun yönetiminde stratejik düşüncenin uygulanması olarak da tanımlanabilir. Organizasyonun ve çevresinin net bir resmi elde edildikten sonra organizasyonun hedeflerine yönelik spesifik stratejiler geliştirilebilir. Farklı organizasyonların kendi durumlarına göre farklı alternatif stratejileri olabileceği gibi birçok organizasyon için uygulanabilecek stratejiler de vardır. Ancak stratejilerin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için organizasyonun fonksiyonel birimleri tarafından anlaşılabilecek şekilde detaylı politikalara dönüştürülmeleri gerekir. Stratejik yönetim sürecinde en önemli aşamalardan biri de uygulanan stratejilerin değerlendirilmesi aşamasıdır. Stratejiler uygulamaya konulduktan sonra organizasyonun ve belirlenen stratejinin durumuna göre ne uzun ne de kısa olacak periyotlarla değerlendirilmelidirler. Bu nedenle bu değerlendirmeyi yapabilmek için belirli kontrol sistemleri geliştirilmeli ve uygulamaya alınmalıdır. Performans ölçütleri belirlenmeli, bu ölçütlere göre performans ölçülmeli ve başarıya ulaşmak için uygun önlemler alınmalıdır. Stratejik yönetim süreci dinamik ve süreklilik arz eden bir süreçtir. Bir bileşendeki değişiklik stratejinin tamamında bir değişikliğe neden olabilir. 134

139 Kendimizi Sınayalım 1. Ordu ile liderlik kelimelerinin bileşiminden oluşan kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Strateji b. Politika c. Amaç d. Misyon e. Vizyon 2. Aşağıdakilerden hangisi belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenilen yol veya genel bir plandır? a. Strateji b. Politika c. Taktik d. Amaç e. Plan 3. Aşağıdakilerden hangisi belirli bir amaç doğrultusunda fırsatların ve kaynakların en iyi biçimde kullanılabilmesi için değişen koşulların gerektirdiklerinde karşılayabilecek en kısa dönemli kararlardır? a. Strateji b. Politika c. Taktik d. Amaç e. Vizyon 4. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin gelecekte olmak istediği noktayı belirtir ve ya işletmenin hayal edilen geleceğidir? a. Vizyon b. Misyon c. Plan d. Amaç e. Karar 5. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin ne iş yaptığını, ne için yaptığını, kim için yaptığını ve nasıl yaptığını açıklayarak var oluş amacını ve var oluş nedenini tanımlar? a. Vizyon b. Misyon c. Strateji d. Politika e. Plan Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin rekabet halinde olduğu çevrede devamlı olarak değişen çevresel güçlere karşı kendini tam anlamıyla değişken çevrenin bir parçası haline getirme yeteneğidir? a. Stratejik yönetim b. Misyon c. Vizyon d. Yönetim e. Denetim 7. Aşağıdakilerden hangisi stratejik yönetim süreci aşamalarından değildir? a. Vizyon ve misyonun hazırlanması b. Dış çevre analizi c. İç çevre analizi d. Kısa dönemli amaçların belirlenmesi e. Stratejiler oluşturulması, değerlemesi ve seçimi 8. Aşağıdakilerden hangisi SWOT analizinde göz önünde bulundurulmaz? a. İşletmenin güçlü ve üstün yönleri b. İşletmenin güçsüz ve zayıf yönleri c. İşletmenin fırsatları d. İşletmenin karşı kaşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeler e. Çalışanlara değer verip vermediği 9. Aşağıdakilerden hangisi küçük işletmenin uygulayabileceği stratejilerden değildir? a. Büyüme b. Küçülme c. Yenilik d. Tasarruf e. Karma 10. Aşağıdakilerden hangisi iç ve dış çevre analizi sonunda elde edilen stratejilerin, işletmenin amacına ulaşmada ne derecede başarılı olacağının analiz edilmesidir? a. Stratejilerin değerlendirilmesi b. Etkinlik c. Verimlilik d. Kârlılık e. Üretkenlik

140 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Strateji Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Strateji ve Politika başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Strateji ve Taktik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Strateji ve Vizyon başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise Strateji ve Misyon başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Stratejik Yönetim Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise Vizyon ve Misyonun Hazırlanması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Stratejik Yönetimde İç ve Dış Çevre Analizi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise Küçük İşletmelerin Uygulayabileceği Strateji Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Stratejileri Değerleme ve Kontrol başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Kişiler kendi yaşamlarına ilişkin eğitimlerini, yaşlarını arkadaşlarını, ailesini, sosyal ve kültürel çevresini göz önünde bulundurarak stratejiler oluşturmalıdırlar. Sıra Sizde 2 İşletmelerde olduğu gibi kişiler de gelecekle ilgili hayallerini, hedeflerini, amaçlarını bir bütün olarak ortaya koyup kendi vizyonlarını belirleyebilirler. Sıra Sizde 3 Vizyon ve misyon bildirgeleri, işletmelerin ulaşmak istediği amaç ve hedefleri açık bir şekilde ifade etmesi gerekir örneğin 3 yıl sonra Avrupa nın 5. büyük işletmesi olmak gibi. Yararlanılan Kaynaklar Akdemir, A. (1992). AT İşletmeleriyle Bütünleşmede Teknolojinin Stratejik Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Akyüz, O. F. (2001). Değişim Rüzgârında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, İstanbul, Sistem Yayıncılık Bircan, İ., (2002). Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon DPT Planlama Dergisi, Özel Sayı. Bosemann, G. ve Phatak, A., (1989). Strategic Management: Text And Cases, Second Edition, John Wiley&Sons Inc., New York. Bryson, J.M. (1988). A Strategic Planning Process for Public and Non-profit Organizations, Long Range Planning, Vol. 21, No. 1. Çevik, H. H. (2001). Organizasyonlarda Stratejik Yönetim, Nobel Yayın, Ankara. Çoban, H. (1997). Bilgi Toplumuna Planlı Geçiş, İnkılap Kitabevi, İstanbul. Dalbay, Ö. (1999). Kamu Yönetiminde Müşteri Odaklı Misyon ve Vizyon, Kamu Yönetiminde Kalite 2. Ulusal Kongresi, Ankara: TODAİE Yayın No:296. David, Fred R. (2011) Strategic Management: Concepts and Cases, 13. Baskı. New York: Pearson. Day, S.G. (1994). Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, Ninth Edition, West Publishing Company, Minnesota, Dess Gregory G., Lumpkin G.T. ve Eisner A. B. (2008). Strategic Management. 4th. Ed. Boston, Mass.: McGraw-Hill/Irwin. Dinçer, Ö. (2007). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 8. Baskı, Alfa Yayınları, İstanbul. Doğan, S. (2002), İşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:35, Sayı:1, Ankara. Drucker P. (1994). Etkin Yöneticilik. Çeviren; Ahmet Özden, Nuray Tunalı. İstanbul : Eti Kitapları. Eren, E. (1990). İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Cilt 1, Yenilenmiş 3. Baskı, İşletme Fakültesi Yayın no: 234, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın no. 127, İstanbul. 136

141 Eren E. (2003). Stratejik Yönetim. T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını no:1491. Eskişehir. Eren E. (2005). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları, Beta, Ankara. Evans, N., Campbell, D. ve Stonehouse, G. (2003). Strategic Management For Travel and Tourism, Butterworth Heinemann Publications, Oxford. Fitzroy, P. ve Hulbert, J.M. (2005). Strategic Management: Creating Value in A Turbulent World, John Wiley&Sons Inc., U.K. Güçlü, N. (2003). Stratejik Yönetim, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt:23, Sayı:2, Jain, S. C. (1994). Marketing Planning and Strategy, 4. Baskı, South Western Pub. Co. Cincinati, Ohio. Janov, J. (1994). The Intervene Organization - Hope and Daring at Work Jossey-Bass Oubl, San Francisco. Johnson, G. ve Scholes, K. (1993). Exploring Corporate Strategy, Third Edition. Simon & Schuster, Prentice Hall Inter=national, U.K. Kırım, A. (2005). Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, 7. Baskı, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği, B.13, Beta Basım A.Ş., İstanbul. Küçük, F. (2005). Örgütsel Değişim ve Stratejik Yönetim Bağlamında Stratejik Liderliğin Önemi, Yüzüncü Yıl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:8, Marşap, A. (2000). Yönetsel Sistem: Yeni Bin Yılın Özgüncü Açılım ve Politikaları, Gazi Kitabevi, Ankara. Mintzberg, H. Quinn, J.B. ve Ghoshal, S. (1998), The Strategy Process, Prentice Hall, New York. Olsen, D.M., Tse, E.C. ve West, J.J., (1998). Strategic Management In The Hospitality Industry, Second Edition, John Wiley and Sons Inc., New York. Porter, M.E. (2007). Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri, Çev. Gülen Ulubilgen, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Senge, P. (2007). Beşinci Disiplin. Çev. Ayşegül İldeniz-Ahmet Doğukan, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul. Steiner, G.A. (1997). Strategic Planning, Free Press, New York. Şimşek, M.Ş. (2002). Yönetim ve Organizasyon, 7. Baskı, Günay Ofset, Konya. Torlak, Ö. ve Uzkurt, C. (1999). Belediyelerde Hizmet Anlayışı ve Stratejik Yönetime Geçiş, Kamu Yönetiminde Kalite 2. Ulusal Kongresi, TODAİE Yayın No:296. Ankara Thompson A. ve Strickland, A. J. (2001). Strategic Management, McGraw Hill Companies, 12.Ed., New York. Tümer, S Neden Stratejik Yönetim,Verimlilik Dergisi, Ankara. Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, İstanbul. Welch, J. ve Welch, S. (2005). Winning, Harper Business. 137

142 8 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Aile işletmesi kavramını açıklayabilecek, Aile işletmelerinin özelliklerini sıralayabilecek, Aile işletmelerinin gelişim evrelerini listeleyebilecek, Aile işletmelerinin yönetimindeki kritik konuları tartışabilecek, Aile anayasası ve aile konseyini tanımlayabilecek, Aile işletmelerinde geleceğin yöneticilerinin özelliklerini sayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Aile İşletmesi KOBİ Aile Sistemi İşletme Sistemi Kurucu Yönetici Aile Anayasası Aile Konseyi Rol Çatışması İçindekiler Giriş Aile İşletmeleri Kavramı Aile İşletmelerinin Özellikleri Aile İşletmelerinin Gelişim Evreleri Aile İşletmelerinin Yönetimi Aile İşletmelerinin Yönetiminde Karşılaşılan Belli Başlı Sorunlar Aile İşletmelerinde Aile Anayasasının ve Aile Konseyinin Oluşturulması Aile İşletmelerinde Yönetimin Devri Aile İşletmelerinde Geleceğin Yöneticilerinin Özellikleri Dünyada ve Türkiye de Aile İşletmeleri 138

143 Aile İşletmelerinin Yönetimi GİRİŞ Aile işletmeleri, kurucu girişimcinin yönetiminde faaliyetlerine devam eden, genel özellikleri bakımından küçük ve orta boy İşletme (KOBİ) niteliğinde işletmeler olarak kabul edilmektedir. Türkiye deki aile işletmelerinin çoğunluğunun KOBİ durumunda olması, küçük işletmelerin yönetimi açısından aile işletmelerinin kendilerine özgü yapılarının bilinmesini gerekli kılmaktadır. Aile işletmeleri, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye de de ülke ekonomisine katkıları bakımından çok büyük öneme sahiptir. Türkiye de faaliyet gösteren işletmelerin % 95 i aile işletmelerinden oluşmaktadır. Ancak bu oran sonraki kuşaklara geçişte ciddi oranda düşmektedir. Aile işletmeleri, girişimci özellikleri olan aile bireyleri tarafından kurulan, sahipliği aile bireylerinin elinde olan, bu ailenin bireyleri tarafından yönetilen, yönetimi aile bireyleri içinde kuşaktan kuşağa geçen, stratejik kararları aile tarafından verilen, yönetimi aile tarafından kontrol edilen veya en azından aile tarafından etkilenen ve yönlendirilen işletmelerdir. Aile işletmeleri incelenirken, aile sistemi ve işletme sistemi ayrımı yapılmaktadır. Aile, duygu temelli, aile bireyleri arasında bağlılığın önemli olduğu, değişimin daha az yaşandığı bir sistemdir. Buna karşılık işletme, görevlerin tamamlanması temeli üzerine bina edilen, ilişkilerin sözleşmeye bağlı olduğu, performans ve verimliliğin önemli olduğu ve değişimin daha fazla yaşandığı bir sistemdir. İki sistem arasındaki etkileşim, aile işletmelerini diğer işletmelerden ayıran en önemli boyut olarak belirtilmektedir. Aile işletmelerinin yönetiminde; aile ve işletme sistemlerinin arasındaki etkileşimlerin veya karışmaların nedenleri, yararları ve sakıncaları, yarattığı sorunlar, iki sistemin kültürleri arasındaki ilişkiler, çözüm veya sorunları hafifletme yolları, işletmelerin ve ailelerin büyümesi ile ortaya çıkan sorunlar, ekonomik yaşamdaki değişmeler karşısında bu iki sistem arasındaki ilişkilerin niteliğinin yarattığı sorunlar vs. gibi konular incelenmekte ve araştırılmaktadır. Girişimcinin kurduğu işletmenin, ailesinin bir yatırımı olduğu ve aile bireylerinin ekonomik refah ve gücünü arttırdığı bir gerçektir. Bu nedenle, aile bireylerinin işletmenin faaliyetlerine ilgi duymaları, yönetimde yer almak istemeleri, işletme kararlarını kendi bekleyiş ve çıkarları doğrultusunda etkilemeye çalışmaları da doğaldır. Aile bireyleri, yalnızca aile bireyi oldukları için işletme yönetiminde söz sahibi olmak istiyorlarsa ya da kurucu girişimci aile içi ilişki ve dengeler nedeniyle aile bireylerini yönetici düzeylerine getiriyorsa, aile sistemi ile işletme sistemi arasındaki girift ilişkilerin olması kaçınılmazdır. Eğer aile bireylerinin bilgi, yetenek ve becerileri, işletmenin gereksinim duyduğu bilgi, yetenek ve becerilerle uyuşuyorsa, aile bireylerinin işletme yönetiminde yer almasını doğal karşılamak gerekir. Yeter ki, işletme gerçekleri yöneticinin değişmesini gerektirdiğinde, ailenin bir bireyi olma özelliğine bakılmaksızın yönetimdeki aile bireyi de görevinden ayrılabilsin. AİLE İŞLETMELERİ KAVRAMI Aile işletmelerinin sayısı ya da oranı konusunda, hem dünyada hem de Türkiye de oldukça farklı rakamlardan söz edilmektedir. Aile işletmelerinin sayısı ya da oranı hakkındaki rakamların net rakamlar olmadığını dikkate almak gerekmektedir. Örneğin, Amerika Birleşik Devletlerinde işletmelerin % 90 ının aile işletmesi olduğu, ülkemizdeki özel mülkiyet işletmelerinin büyük çoğunluğunun aile işletmesi veya aile etkisindeki işletme olduğu belirtilmektedir. Günümüzde işletmelerin büyük çoğunluğu ailelerce 139

144 yönetilmektedir. Bazen de bu işletmeler, dünyanın veya ülkenin en büyük işletmeleri arasında yer almaktadırlar. Amerika da Ford, Türkiye de Koç ve Sabancı gibi. Farklı türdeki aile işletmelerinin var olması nedeniyle, aile işletmesini tanımlamak oldukça güçtür. Bir yanda ailenin oldukça fazla bir biçimde işletmenin içinde olduğu ve sahiplik ile yöneticiliği birlikte yürüttüğü aile işletmeleri; diğer yanda ailenin doğrudan işin içinde çok az yer alarak yalnızca işletmenin stratejik yönünü kontrol ettiği aile işletmeleri görülmektedir. Aile işletmesi, sahipliği ve yönetimi bir kişi veya aileye ait olan işletmelerdir. Aile işletmeleri, sahiplik ve kontrolün çoğunluğunun bir ailenin elinde olduğu, iki veya daha fazla aile üyesinin doğrudan işin içinde olduğu işletmelerdir. Bir işletmeye aile işletmesi diyebilmek için, aşağıdaki koşulların sağlanması gereklidir. Nesiller arası geçişin gerçekleşmesi, Hisse sahipliğinin % 50 den fazlasının ailenin elinde olması, Aile üyelerinin % 50 sinden fazlasının günlük yönetim işlerinin içinde olması, İşletmenin kendisini aile işletmesi olarak ifade etmesi, İşletmenin ününün aileyle birlikte gelişmesi, En az iki neslin işletme yönetimiyle ilgilenmesi. Aile işletmesi, ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim düzeylerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki neslin kurumda istihdam edildiği işletmedir. Çevrenizde aile işletmesi diyebileceğiniz işletmeler var mıdır? Aile işletmelerinin kurulma şekli, girişimci liderin kişilik özellikleri, ailenin kendisine has kültürel değerleri, ailenin genişliği, işletmenin içinde yer aldığı sektör gibi birçok faktör, aile işletmesinin yapısını, oluşumunu ve gelişimini etkilemektedir. Bu nedenle, aile işletmelerini bir standarda sokmak ve bir tanım etrafında toplamak zordur. Dolayısıyla ne kadar aile işletmesi var ise, o kadar da tanım yapmak mümkündür. Pek çok aile işletmesi yöneticisi, işletmenin kendine has özellikler gösterdiğini, işletmeyi kurup bugüne kadar gelmesinde kendi düşünce, inanış ve iş yapma yöntemleri olduğunu düşünmekte ve işletmenin kendi kararları olmadan var olamayacağına inanmaktadır. Aile işletmelerinde, nesiller arasında risk alma eğilimi ve başarı gereksinimi açısından da farklılık görülmektedir. Genç nesiller, deneyimli aile üyelerinin riskten kaçındıklarını düşünürken, daha yaşlı ve deneyimli nesiller ise, gençlerin riskli stratejileri çok çabuk benimsediklerini düşünürler. AİLE İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ Aile işletmelerini diğer işletmelerden ayıran özellik, sahiplik ve kontrolün aile üyelerinde olması ve böylece ailenin işletme faaliyetlerine katılması, karışması ve etkilemesi potansiyelinin olmasıdır. Aile işletmelerinin ayırt edici bir başka özelliği ise, bu işletmelerde eski olaylar ve deneyimlerden oluşan ve bugünkü faaliyet ve ilişkileri etkileyen uzun bir tarih ve bilgi birikiminin var olmasıdır. Aile işletmeleri, şeref, sadakat, güven ve bağlılık gibi bazı aile özelliklerinden dolayı, diğer işletmelere göre bir rekabet üstünlüğüne de sahiptirler. Ayrıca aile işletmesi olmayan işletmeler dışa dönük, aile işletmeleri içe dönük özelliktedirler. Aile işletmelerinde; Girişimcilik dürtüsü işin en önemli parçasıdır, Sahiplik ve yöneticilik aynı eldedir, 140

145 Nakit akışı iyidir, Niş pazarlar oluşturulabilir. Aile işletmelerinin genel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz: Aile işletmeleri genel olarak girişimcinin egemenliği ve yönetimi altındadır; aile işletmeleri patrona dayalı işletmelerdir. Aile işletmelerinde işletmecilik faaliyetleri ile aile faaliyetleri iç içedir. Karar vermede işletmecilik ilke ve kuralları yerine, aile içi dengeler daha fazla gözetilmektedir. Aile işletmelerinde kurucu ve yönetici girişimci, yönetimden kolay kolay çekilmek istemez. Bu nedenle, aile işletmelerinde yönetimin sonraki nesillere devri çok önemli sorun olmaktadır. Aile işletmeleri büyük ölçüde kurucuya bağımlı olduğu ve biçimsel olmayan bağlar etrafında toplanıldığı için kurumsallaşma yeteri kadar sağlanamamıştır. Aile işletmelerinde güven uzmanlıktan önce gelmekte ve buna bağlı olarak özellikle yöneticilik pozisyonları için profesyonel kişilerin istihdamı yerine aile bireylerine öncelik verilmektedir. Aile dışı bireylere ve danışmanlara güvensizlik olmaktadır. Aile işletmelerinde profesyonel yönetim anlayışını yerleştirmek zor olmakta ve profesyonel düşünme ile duygusallık arasında sıkışma söz konusu olmaktadır. İşletme politikası çoğunlukla aile çıkarları ile uyumludur. Aile üyesinin davranışlarının işletmenin itibarını yansıttığı düşünülmektedir. Aile işletmelerinde yükselme, seçim ve performans değerleme gibi insan kaynakları yönetimi işlevlerini işletmecilik ilke ve kurallarına göre uygulamak oldukça zor olmaktadır. İşlerdeki sorumluluk ve yetki sınırları net bir biçimde belirlenememektedir. Akrabaların işletmede çalıştırılmasından vazgeçilememektedir. Profesyonel yardım almada isteksizlik veya profesyonel yardımdan sonraki başarıyı küçük görme, görmemezlikten gelme eğilimi vardır. AİLE İŞLETMELERİNİN GELİŞİM EVRELERİ Aile işletmeleri belirli bir yaşam evresinden geçerek büyürler. Aile işletmeleri yaşam eğrisinin her bir evresinde farklı özellikler göstermektedir. Kurucunun işletme üzerinde oldukça belirleyici bir etkiye sahip olduğu bilinmektedir. Özellikle aile işletmelerinin kuruluşu ve ilk evrelerinde bu etki daha da belirgindir. Aile işletmelerinin yaşam evreleri tanımlanırken, aile üyelerinin kimler olduğu, aile üyelerinin işe başlama, yönetim ve işi devretme uygulamaları belirleyici olmaktadır. Aile işletmelerinin ilk evreleri başarıyla geçip yaşamına devam etmesinde; işletmelerin mülkiyet, organizasyon yapısı, karar alma biçimi ile iletişim ve işletmedeki etkin değerler süreci etkileyen faktörlerdir. Aile işletmeleri yaşam evreleri açısından şöyle sınıflandırılabilir: Girişimcinin sahip olduğu ve yönettiği birinci nesil aile işletmeleri Büyüyen ve gelişen aile işletmeleri Kompleks aile işletmeleri Sürekli olmayı başaran aile işletmeleri Girişimcinin Sahip Olduğu ve Yönettiği Birinci Nesil Aile İşletmeleri Aile işletmelerinin birinci evresinde kurucunun inançları, iş zekâsı, karar verme yöntemleri ve değerleri, işletmenin temel yapısının parçasıdır ve örgütün kültürü üzerinde büyük bir etkisi vardır. Kurucu; tutum ve değerleriyle işletme kültürünü etkilemekte, işletmenin yönetimi ve kontrolünü hemen hemen tamamen elinde tutmakta, işletmenin tüm işlevlerinin sorumluluğunu üstlenmekte ve tüm faaliyetlerde neredeyse 141

146 tek karar verici durumda bulunmaktadır. Bu dönemde uygun bir örgüt yapısı oluşturmak ve aileye az zaman ayırmak sık karşılaşılan sorunlardır. Bu evrede kardeşlerin ortaklığı söz konusu olup, onlar da işletmenin yönetimi ve kontrolünde yer almaktadır. Aile üyelerinin bu evrede işletmede görev alma isteğinin oluştuğu ve yavaş yavaş işletmede çalışmaya başladığı görülür. Bu evrede aile üyelerinin sayısının artması, kalabalık aile sorununu ortaya çıkarabilmektedir. Aile üyelerinin kalabalıklaşması, gereksinim ve beklentilerin farklılaşmasına neden olmakta; bu durum ise, çatışmalara neden olabilmektedir. Bu evrede aile, yönetimde yetersiz kalmakta ve profesyonel yönetime gereksinim duymaktadır. Büyüyen ve Gelişen (Kardeşlerin Sahip Olduğu ve Yönettiği İkinci Nesil) Aile İşletmeleri Gelişim sürecinin ikinci aşamasını, büyüyen, gelişen ve mülkiyeti kardeşler arasında paylaşılan kardeş ortaklıkları oluşturur. Bu aşama, varlığını sürdüren ve başarı sağlayan aile işletmeleri için kritik bir aşamadır. İşletmenin ölçek olarak büyümesiyle, daha fazla aile üyesi hissedar veya çalışan olarak işletmeyle bağ kurmaya başlar. İşletme, aile kimliğinin temel bir bileşeni haline gelmektedir. Bu aşamadaki işletmeler, önemli örgütsel, stratejik ve psikolojik sorunlarla karşı karşıya kalmaktadırlar. Tek kişinin kontrolünde olan bir işletmeden birçok kişinin yönettiği daha karmaşık bir organizasyona geçişi sağlamaya çalışan bu aşamadaki işletmeler, en kırılgan aile işletmeleridir. Bu aşamanın ana teması, işbirliğidir ve hem psikolojik açıdan hem de sözlük anlamıyla işletme bir ortaklıktır. Kardeş sahip yöneticilerin, işletmeyi bir arada tutacak yöntemler bulmaları ve genç çocuklarıyla yapıcı çalışma ilişkileri geliştirmeleri gerekmekte ve aile üyesi olmayan çalışanlarla işbirlikçi ve güvenilir ilişkiler kurmaları gerekmektedir. İşletme takım çabasına dayanmaktadır; bireysel çabalar ancak kısa vadede başarıyı sağlamaktadır. İşbirliği, iletişim ve planlama bu aşamadaki işletmelerde yönetici ve aile üyelerinin sahip olmaları gereken çok önemli becerilerdir. İşletmenin artan karmaşıklığı, çoğu kural ve politikanın biçimselleştirilmesini gerektirir. Herkese adil davranılmasını sağlamak, çatışmaları yönetmek ve üçüncü neslin aileye katılmasına ilişkin beklentileri netleştirmek için benzer değişim aile içinde de yararlı olmaktadır. Bu dönemde birinci evrede olduğu gibi aile değerleri, iş değerlerinden daha önemli görülmektedir. İşletme büyüdükçe, işletmede çalışmak ve hissedar olmak isteyen aile üyelerinin sayısı artar. Kardeşlerin işbirliği içinde ve samimiyetle işletme çıkarlarına odaklanmak yerine, kendi eş ve çocuklarının çıkarlarını ön plana almalarıyla çıkar çatışmaları yaşanabilmektedir. İşletme yönetiminde ve yükselmede kişilerin performanslarından çok ailenin üyesi olma ölçütlerinin ön plana çıkması, tarafsızlık ve adalet duygularına zarar vermektedir. Güvenin yaratılamaması, örgüt iklimini, iş tatminini, motivasyonu ve performansı etkilemektedir. Ayrıca, başarılı ve yetenekli yöneticileri işletmede istihdam etmek zorlaşmakta ve işletmenin geleceği tehlikeye atılmaktadır. Kardeş ortaklığı evresi, büyümeyle birlikte ailenin işletmede yetersiz kalmasının büyük ölçüde hissedildiği, profesyonel yönetime geçişte önemli ilk adımların atılmasının gerekli olduğu ve işletmenin geleceğinin belirlendiği en önemli aşamadır. Kompleks (İkinci ve Üçüncü Nesil) Aile İşletmeleri Gelişme sürecinin üçüncü evresinde, kuzenlerin de yönetime dahil olduğu ve önemli kararları aldığı kompleks aile işletmesi yer almaktadır. Kompleks aile işletmesi terimi, iş ile aile ilişkisinin çok yönlü ve karmaşık hale geldiği, işletmenin büyümesiyle birlikte standartlara ve prosedürlere gereksinim duyulduğu bir yapıyı ifade etmektedir. İşletmede birden fazla nesil istihdam edilmekte (üçüncü hatta dördüncü nesil dahil), farklı yaşta, bilgide ve kariyerde çok sayıda aile üyesi yer almakta, bunun yanı sıra çok sayıda profesyonel yönetici bulunmaktadır. İşletmelerin büyük çoğunluğunun grup veya holding olduğu bu evrede, işletmede çalışan ve çalışmayan hissedarlar ayrımı daha net olarak ortaya çıkarken, çatışmalar da belirgin olarak hissedilmeye başlar. Ailenin ve işletmenin büyümesi, çok sayıda aile üyesinin çalışması, işletme-aile dengesinin kurulması konusunda sorunlar ortaya çıkarabilmektedir. Aynı aileye mensup olan kişilerin birbirlerini rakip olarak görmeleri, işletmenin çıkarlarıyla değil, işletmenin hisseleriyle ilgilenmeleri, vârislik için çok sayıda aday olması da aile içi çatışmaların yaşanmasını körükler. Aile dışından ortakların da işletmeye katıldığı durumlarda ise, holding ya da gruba bağlı her bir işletmenin başına geçecek kişinin saptanması ve bu ortakların işletmeye ilişkin kararlarda aktif rol oynamak istemeleri gibi sorunlar ortaya çıkmaktadır. 142

147 Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri Gelişme evresinin son aşaması olan bu evrede, sürekli olmayı başarmış aile işletmeleri vardır. Bu evre, kurumsallaşma öğelerinin yoğun şekilde işletmede yer aldığı, iş değerlerinin aile değerlerinden daha önemli hale geldiği, profesyonel yönetimin hâkim olduğu bir evredir. Faaliyetlerin yerine getirilmesinde kan bağından ve güvenilirlikten çok, işler ön plana çıkar. İşlerin yürütülebilmesi için, işi yürütecek kişilerde bulunması gereken özellikler, işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için gereksinim duyulan yetki ve sorumluluklar, çalışma koşulları açık bir şekilde belirlenir. Yapılan bu uygulamalar, işgören seçme ve yerleştirme, terfi, performans değerlendirme ve ücret belirleme gibi sistemler için kullanılarak iş değerlerinin uygulandığı bir ortam yaratılmasını sağlar. Misyon belirleme, vizyon geliştirme, strateji ve uzun vadeli planlamayla ilgili çalışmaların yapıldığı, iç ve dış müşteri memnuniyetine odaklanıldığı, toplumsal içerikli hedeflerin gerçekleştirilmeye çalışıldığı bir yapıdır. Bu evredeki aile işletmeleri de bir takım sorunlarla karşılaşabilmektedirler. Örneğin; kurumsallaşma öğelerini yüksek oranda bünyelerinde barındıran aile işletmelerinin en önemli sorunlarından biri katılıktır. Kurumsallaşmanın getirdiği bu katılığın bir sonucu, yenilikler karşısında kuralların, ilke ve standartların değişmemesi veya kurallara körü körüne bağlılık olmaktadır. AİLE İŞLETMELERİNİN YÖNETİMİ Aile işletmelerine özgü yönetim ilkeleri; paylaşılan değerler, paylaşılan güç, paylaşılan faaliyetler, gelenekler, öğrenme ve büyüme isteği, yeni fikir ve yöntemlere açık olmak, samimi ilişkiler, aile ilişkilerini koruma çabası, karşılıklı saygı, yardım ve destek, özel hayata saygı duymak, kişiler arasındaki sınırları tanımlamak şeklinde özetlenebilir. Aile işletmelerinde dikkat çeken iki boyut; sahiplik ve yönetimdir. Bu iki boyut; nesiller arası yedekleme, işletmenin büyümesi ve gelişmesi yanında, değişen yönetim önceliklerini anlamakta da oldukça önemlidir. Daha sonra aile boyutunun da eklenmesiyle bu model üç boyutlu hale getirilmiştir. Aile, işletme ve sahiplik. Aile işletmelerinde birbiriyle etkileşim halinde olan işletme sahipliği, işletme yönetimi ve aile boyutları ilişkisi Şekil 8.1 de görülmektedir. Şekil 8.1: Aile İşletmelerinde Sahiplik, Yöneticilik ve Aile Arasındaki İlişkiler 143

148 Ailesel yönetimde işletme sahipleri aynı zamanda işletme yönetiminde bulunmaktadır. Ekonomik gelişme ve yönetimin bir meslek haline gelmesiyle birlikte, işletmenin sahibi olmadan işletmenin yönetiminde söz sahibi olan profesyonel yöneticiler ortaya çıkmıştır. İşletme sahipliğiyle yöneticilik birbirinden ayrılınca, özellikle aile işletmelerinde patronluk kavramı ortaya çıkmıştır. Patronluk işletmenin yönetiminden çok aile servetinin yönetimiyle ilgilidir. Bu iki kimlik bazen aynı kişide birleşebilmektedir. Sermaye sahibinin aynı zamanda yönetici olması sistemin denetlenmesi noktasında zayıflık doğurmaktadır. İşletme hiçbir zaman saltanat zihniyeti ile yönetilmemelidir. Saltanat rejimlerinin yıkılması gibi işletmenin de yok olmasını önlemek için işletmenin iç yönetim rekabetine açılması gereklidir. Aile işletmelerinin uzun yıllar yaşamlarını sürdürebilmelerinde en önemli faktörler sizce nelerdir? (Aile İşletmeleri ve Girişimcilik Uygulama ve Araştırma Merkezi) Aile işletmeleri, kurucu ile özdeş ve kurucu merkezli bir konuma sahiptir. Aile işletmelerinin başında bulunan kurucularda, işletmelerini koruma ve sürekli kılma konusunda güçlü bir istek ve motivasyon vardır. Aile işletmelerini koruma ve devamını sağlama isteğinin arkasında yatan nedenler, aileden aileye farklılık göstermekle birlikte, aşağıdaki özellikler bakımından benzemektedir: Bir nesilden diğerine yönetimi devrederek işi ailenin elinde tutmak, ailenin zenginliğini ve uzun dönem güvenliğini sağlamanın en etkili yolu olarak görülmektedir. Aile üyelerinin iş dışında başka ilgileri de olabileceği veya aile üyelerinin kendi yoluna gidebileceği ve bunların sonucu aile birliğinin zayıflayabileceği korkusu vardır. İşletme; ailenin değerlerini koruyan bir gardiyan gibi görülür; bu yüzden işletmenin varlığı, güçlü aile değerlerini ve geleneklerini korumanın bir yolu olarak kabul edilir. İşletmenin başkasına devri, yıllardır işletme için bağlılıkla çalışan kilit işgörenin geçiminin riske atılabileceği korkusuna neden olur. İşletme, kurucu veya aile tarafından ortaya konulan çok önemli bir eser olarak görülür. Aile işletmelerinin kurucuları yönetim tarzlarına göre belli sınıflara ayrılmaktadır. Aile işletmeleri, kurucuların yönetim tarzları açısından üç başlıkta toplanmaktadır: Merkeziyetçi: İşletme sahibi kurucu, her konuda tek söz sahibidir. Katılımcı: Kurucu, sahip olduğu yetki ve sorumlulukları başkalarıyla paylaşır. Profesyonel: İşletme sahibi ve diğer aile üyelerinin işlerin yürütülmesinde yer almamalarıdır. Aile işletmelerinde kurucuların yönetim tarzları ve yönetimin sonraki nesillere devri konusundaki davranışları bazı farklılıklar göstermektedir. Ailede olduğu gibi, işletme sisteminde de belli rol, görev ve sorumluluklar vardır. İşletme sistemindeki roller; patron, yönetim kurulu başkanı, müdür, işgören gibi sıralanabilir. Her rol sahibi tanımlanmış görev ve sorumluluklarını yerine getirmeye çalışır. İşletme ortamının da kendine has ilişki, karar verme ve sorun çözme tarzı oluşmaktadır. Aile sistemi ve işletme sisteminin kendi içinde tutarlı birer yapısı oluşmaktadır. Ancak bir sistemdeki rol diğer sisteme taşınırken gerekli uyarlamalar yapılamazsa sorun çıkmaktadır. AİLE İŞLETMELERİNİN YÖNETİMİNDE KARŞILAŞILAN BELLİ BAŞLI SORUNLAR Aile işletmeleri tüm dünyada, sayısal olarak bakıldığında çok büyük önem arz etmelerine rağmen genellikle çok kısa ömürlü olmaktadırlar. Aile işletmelerinin çoğunluğu birinci nesilde yok olmakta, üçüncü nesil yaşayan aile işletmesi sayısı çok az olmaktadır. Bu durumun işin ve ailenin nakit gereksinimleri arasındaki çelişki, aile bireylerinin çoğalması, işin getirisinin aile bireylerine yetmemesi, profesyonel kişiler ile aile bireyleri arasındaki sürtüşme, aile içinde maddi rekabetin başlaması gibi birçok 144

149 farklı nedeni bulunmaktadır. Aile işletmelerinin hangi çevre koşullarında faaliyet gösterdiği, stratejik davranıp davranmadıkları, ne tür bir teknoloji kullandıkları, işletmenin nasıl yapılandığı ve bir kültür oluşturulup oluşturulmadığı önemli sorunlar olarak belirirken; asıl sorunun işletmeyi yönetenlerin kişilik ve yaklaşımlarında ve benimsedikleri yönetim tarzlarında ortaya çıktığı bir gerçektir. Aile işletmelerinde kurumsal kültür; gerçek başarıyı takdir etme, çalışanları yaptıkları işe, performanslarına ve işletmeyi geliştirme yönündeki çabalarına göre değerlendirme esasına dayalı olarak değil de, nepotizm adı verilen akrabaları kayırma esası doğrultusunda şekillenirse aile dışı çalışanlar adil olmayan bir ortamda çalıştıklarına inanmaya başlamaktadır. Bu nedenle, organizasyon şeması, görev tanımları, yetki ve sorumluluk dengesi net bir biçimde belirlenmelidir. Aile işletmelerinin kültürel yapılarında karşılaşılabilen bir diğer önemli sorun da aile içi geçimsizliklerin işe taşınması ve bu nedenle de işletme içinde çatışma temelli kültürel değerlerin kök salmasıdır. Aile işletmeleri, çevresel değişimlerin hız kazanması ve işletme faaliyetlerindeki karmaşıklığın artması nedeniyle, değişen koşulların gereklerine cevap vermekte güçlüklerle karşılaşmaktadır. Aile işletmelerinin karşılaştıkları güçlükler; birinci neslin egemen olması, saltanat zihniyeti, lider bağımlılığı, nüfus problemleri, rol çatışması, işin çekirdeğinden gelme nedeniyle eski alışkanlıkların devamı, geleceğe yönelik planlama eksikliği, güç çatışması, söylentiler, profesyonelleşememe, bütçeleme ve raporlama çalışmalarının yapılmaması, yüksek işgücü devir oranı, nepotizm (akraba kayırmacılığı), aile ile işletmede sırların karışması ve kurumsallaşamama şeklinde sınıflandırılabilir. Aile işletmelerinin karşı karşıya kaldığı sorunlar bazı başlıklar altında toplanabilir: Nesil Çatışması Aile işletmelerinde, işletmeye bağlı ve işine gönül vermiş olan kişiler genelde birinci nesil olmakta, işletmeyi genelde miras yoluyla devralan ikinci neslin işini sevmemesi mümkün olabilmektedir. Üçüncü nesilde ise, bu ayırımın daha bir belirginleştiği ifade edilmektedir. Dördüncü nesilde genelde aileden kişiler işletmenin geleceğinden çok kendi kariyer ve çıkarlarını düşünmektedirler. Aile işletmelerinde nesil çatışmasını doğuran nedenler: Aile işletmelerinde doğal organizasyon söz konusu olduğundan, kurucunun sözünden çıkılmaması, kurucunun kendi kültürünü yansıttığı işletmenin değişime açık olamaması Yönetimdeki aile bireylerinin yetki ve sorumluluk sınırlarının belirlenmemesi Kurucunun işletmeyi devredeceği kişilere güvenmemesi, nesiller arası önemli görüş ayrılıklarının olması Aile işletmelerinde hissedarlık ve yöneticilik rolleri çakışabilmekte ve sorunlar oluşturabilmektedir. Özellikle üçüncü nesil kendisini patrondan çok yönetici olarak gördüğünden, patron ve yönetici kimliği çatışabilmektedir. Özellikle ikinci nesil hayatta ise, üçüncü nesil patronluğu dahi hissedememekte, üç nesil bir aradaysa, yönetimde büyük sorunlar yaşanabilmektedir. Aile işletmelerinde geleceğe yönelik yetki devri planlaması etkin bir biçimde yapılamadığından, birinci nesilden sonra yönetimde bir kaos yaşanabilmektedir. Yetki ve sorumlulukların dağıtılmasında, aile bireylerinin yetenek ve başarıları göz önüne alınmayabilmektedir. Aile işletmesinde birinci neslin değişime kapalı ve harcamalarda oldukça cimri davranması, ikinci ve üçüncü neslin yönetim anlayışını işletmede sergilemesini zorlaştırmaktadır. Özellikle yeni teknoloji ve yöntemlerden yararlanma, yeni ürün geliştirme konularında birinci nesil çekingen davranabilmektedir. Aile işletmelerinde nesil çatışmasına neden olan bir diğer unsur ise, patronun işletmeye veliaht yetiştirmede oldukça bilinçsiz davranmasıdır. Nüfus Sorunları İşletmeler başarıyla varlıklarını sürdürebilmişlerse, birkaç nesilden sonra bu kez de nüfus sorunları yaşanmaktadır. İkinci nesilde hissedarların sayısı 4 e, 5 e çıkarken, üçüncü nesilde bu sayı 10 u, 15 i bulabilmektedir. Hissedarların sayısı artmakta, ailenin bir kısmı işletmeyi aktif olarak yönetirken, geri kalan teyzeler, amcalar, kuzenler, yeğenler sabırsızlıkla kendi paylarına düşeni beklemektedir. Bu ayırımlar, işletmenin başarısını da olumsuz etkilemektedir. Aile ağacı gittikçe kalabalıklaşmakta ve parçalanmakta, bu nedenle iletişim sorunları da ortaya çıkmaktadır. 145

150 Rol Çatışması Aile üyelerinin işletme içindeki rollerinin aile içindeki rollerden sıyrılamaması sorun yaratmaktadır. Kişiler aynı anda iki tür ilişkiyi de yönetmeye çalışırlar. Ailede baba, anne, eş, çocuk, gelin, damat, torun gibi roller vardır. Her rol farklı sorumluluk ve görevleri yerine getirmeyi gerektirmektedir. Ailede olduğu gibi işletme sisteminde de belli rol, görev ve sorumluluklar vardır. Örneğin oğluyla çalışan bir anne hem patron hem anne, oğul ise hem çalışan hem evlattır. Aile sistemi ve işletme sisteminin kendi içinde tutarlı birer yapısı oluşmaktadır. Ancak bir sistemdeki rol diğer sisteme taşınırken, gerekli uyarlamalar yapılmazsa çatışma çıkmaktadır. Aile işletmesinde hissedarlık ve yöneticilik rollerinin çakışması da sorun oluşturmaktadır. İşin Çekirdeğinden Gelme Nedeniyle Eski Alışkanlıkların Devamı Aile işletmelerinde kültür, aile bireylerinin duygu, düşünce ve tutumlarının etkisi altında oluşur ve büyük ölçüde bu unsurların bir yansımasıdır. İşletmenin vizyon ve misyonu, iş sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kalmaktadır. Bu nedenle, aile işletmelerini yöneten aile bireyleri, profesyonel yönetim anlayışına ters eski alışkanlıklarını sürdürme eğilimindedirler. Geleceğe Yönelik Planlama Eksikliği Aile işletmelerinde, gelecek nesle geçiş ile ilgili planlama çerçevesinde, aile-işletme liderlerinin hazırlanması, seçimi, otorite ve gücün, zamanında hisselerin devir teslimi ile ilgili gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Aile ile işletme ilişkilerini düzenleyecek aile anayasası, aile meclisi, aile-iş konseyi, bağımsız yönetim kurulu gibi unsurlardan oluşan altyapının düzenlenip işlemesine gereken önem verilmelidir. Bu uygulamalar yapılmazsa ve planlamadaki hatalar nedeniyle, aile işletmelerinde geleceğin yönetimi olumsuz etkilenir. Güç Çatışması Genellikle büyük aile işletmelerinde, patron adaylarının etrafında oluşan çıkar çevreleri, adaylara yakın durarak, onlarla iyi ilişkiler geliştirerek maddi ve manevi çıkar sağlamaya çalışırlar. Aile içi geçimsizlikler de işe yansıtıldığında, bu durum daha sıkça gözlenir. İşletme içindeki profesyonel yöneticiler de, gelecekte güç sahibi olabilmek ve işletmeyi bölmek amacıyla bu tür güç çatışmalarının ortaya çıkmasına zemin hazırlayabilirler. Bazen de aile işletmeleri sahip ve yönetici bireylerinin eş ve çocuklarının da güç elde etme uğruna çatışma zemini oluşturmaya yöneldikleri görülmektedir. Söylentiler Aile işletmelerinde söylentilerin ve dedikoduların pek çok sorunlara neden olduğu bir gerçektir. Bunu önlemek için, aile ile işletme arasında net bir sınır çizilmesi gerekmektedir. İşletmede çalışanlara nasıl davranılıyorsa, aile üyelerine de aynı şekilde davranılmalıdır. Profesyonelleşememe Aile işletmelerinde genellikle insana yatırım yapılmamaktadır. Çalışanlar ve sahipler arasında biz ve onlar ayrımı vardır. Bu durum işgörenlerin davranışlarına da yansımaktadır. Bir takım çalışması yerine, işgörenin kendisini patronun emirlerini yerine getiren kişi olarak hissetmesi, fırsat bulduğunda işletmeden ayrılmasına neden olur. İşletme sahipleri genel olarak kendilerini diğer yöneticilerden daha deneyimli, bilgili ve zeki bulduklarından, kendilerinden daha iyi yöneticilerle çalışmakta zorlanırlar. Yüksek İşgören Devir Oranı İşgören devri, bir işletmede meydana gelen ayrılma ve katılma hareketleridir. Bu hareketler, oransal olarak değerlendirildiğinde, insan kaynakları açısından önemli bir gösterge haline gelmektedir. Aile işletmelerinde iyi bir iletişim ortamının olabilmesi için işgören hem yöneticisiyle hem de çalışma arkadaşlarıyla rahatça iletişim kurabileceği imkânlara sahip olabilmeli, işi ve işyeri ile ilgili bilgilere kolayca ulaşabilmeli, işyerinin amaç, politika, hedef ve sorunları konusunda bilgi sahibi olabilmeli ve işiyle, işyeriyle ilgili fikir ve önerilerde bulunabilmelidir. Eğer işletmede böyle bir iletişim ortamı olursa çalışanların iş tatmini yüksek, devamsızlık oranı ve işgören devir oranı düşük olabilir. 146

151 Nepotizm (Akraba Kayırmacılığı) Aile işletmelerinde görülen en önemli sorunlardan biri nepotizmdir. Özel çaba gösterilmek sureti ile bir kişinin kendi akrabalarını işletmeye yerleştirmesi, bir üst makama terfi ettirmesi, bazı ayrıcalıklardan yararlandırması (lojman, yurt dışı görev vb.), başka bir göreve tayin ettirmesi nepotizm olarak adlandırılır. Nepotizmde, bir kişinin işletmede istihdam edilmesinde ve yükseltilmesinde liyakat (beceri, yetenek, başarı, eğitim düzeyi vb.) ilkeleri dikkate alınmamaktadır. Eğer bir işletmede nepotizm var ise, kayrılan çalışan için işler yolunda giderken, diğer çalışanlar kendilerini kurum içinde ikinci sınıf çalışan olarak hissetmeye başlayabilirler. Bu durumu giderici önlemler üst yönetimce alınmıyorsa, işletme için tehlike oluşmaya başlar. Kendilerini zamanla önemsiz hissetmeye başlayan, motivasyonu düşen, hak ettikleri mevkilere hiçbir zaman gelemeyeceklerini düşünen diğer çalışanlar kendilerini önemli hissedecekleri, haklarını elde edebilecekleri, itibar görecekleri yeni işletmelerde iş arayışı içine girebilirler. Aile işletmelerinde nepotizme bir örnek veriniz. AİLE İŞLETMELERİNDE AİLE ANAYASASININ VE AİLE KONSEYİNİN OLUŞTURULMASI Aile işletmelerinde, sorunları çözmenin ve çatışmaları yönetmenin en başarılı yollarından birisi, aile anayasasının hazırlanmasıdır. Aile anayasası işletmede hissesi olan herkesin aktif katılımı ve yardımı ile oluşturulmalıdır. Aile anayasası, aileye ve ailenin işletmeyle ilişkisine ait yazılı ve yazısız temel kurallardır. Aile anayasası, bir aileye evlilik ya da kan bağı ile katılarak aynı soyadını taşımaya hak kazanan kişilerin, gerek aile ilişkilerinde gerek üçüncü şahıslarla ve gerekse işletmeyle olan ilişkilerinde rehber vazifesi gören, aile üyeleri tarafından kabul edilen, tüm aile bireylerine aynı şekilde uygulanan ve uyulmaması durumunda belirli yaptırımları bulunan kurallar ve değerler manzumesidir. Aile bireyleri arasında ciddi sorunlara yol açabilecek ve aile işletmelerinin sürekliliğini etkileyebilecek temel konuların, ilgili tüm aile bireyleriyle bir araya gelinerek tartışılması ve temel ilkelerin belirlenmesiyle oluşan yazılı metin şeklinde tanımlanan aile anayasasıyla, hem aile üyelerinin temel aile değerleri hem de hissedarlık, emeklilik, vâris belirleme, evlilik, boşanma, ölüm, miras gibi konuların genel ilkeleri belirlenir. Aile anayasası, aile işletmelerine çeşitli yararlar sağlamaktadır. Aile anayasası, Aile üyelerine yön verir, rehber görevini üstlenir, Aile içi iletişimi kuvvetlendirir, Temel aile değerlerinin nesilden nesle aktarılmasını sağlar, İşbirliği ve yardımlaşmayı teşvik eder, Tarafsızdır, güven oluşturur, adalet duygusu yaratır, Üst kademe yöneticilerin, işletme imkânlarından yalnızca kendi lehlerine yararlanmalarını engeller, Ailenin önceliklerini netleştirir, Çalışan tatmini için uygun ortam yaratır. Aile konseyi, öncelikli olarak aile ilişkilerini, bu ilişkilerin işletmeye etkisini düzenlemekle sorumludur ve aile tarafını yönetir. Aile üyelerinin istek ve ihtiyaçlarının, ailenin paylaşılan değerlerinin görüşüldüğü bir konsey olan aile konseyinin amacı, aile üyeleri arasında özgür ve açık bir iletişimi sağlamaktır. Etkin kullanıldığı takdirde, sorunların çözümünü kolaylaştırır. 147

152 Aile konseyinin görev ve sorumlulukları arasında aşağıdaki konular yer almaktadır: Aile anayasasının geliştirilmesine rehberlik etmek, Aile anayasasını uygulamaya koymak, Aile değerlerini gelecek nesillere aktarmak, Fikirlerin paylaşımı için bir aile forumu önermek, Ailenin kararlılığını ve katılımını teşvik etmek, Ailenin hissedarlık eğitim programlarına katılımını desteklemek, Gelecek nesil için aile liderleri geliştirmek, Aile ve işletme arasındaki ilişkileri izlemek. AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN DEVRİ Aile işletmelerinde yönetimin devri, yönetimin kime, nasıl ve ne zaman devredileceğinin yöntem ve ilkelerinin belirlenmesidir. Aile işletmelerinde yönetimin sonraki nesle devri önemli bir konudur. Aile işletmesinin ikinci nesle devrinin başarılması, sonraki nesillere devri de kolaylaştırmakta ve aileye önemli deneyimler kazandırmaktadır. Aile işletmelerinde yönetim devrinin başarılı bir biçiminde gerçekleştirilmesi ve nesiller boyu devamı için önceden bu konuda gerekli ilkeler bir bütünlük içinde belirlenmelidir. Aile işletmelerinde yönetim devri planlanırken, zamanında yapılması ve kurucunun işleri devretmeye istekli olması önemlidir. Aile işletmelerinde yönetim devri planlamasındaki engeller arasında; ölüm endişesi, kimliğin kaybedilmesi endişesi, miras üzerinde endişe, seçim yapma ikilemi, kıskançlık, gücün kaybedilmesi korkusu ve eşin pozisyonunun değişmesi korkusu sayılabilir. Aile işletmelerinde yönetim devri sürecinin aşamaları şunlardır: Cari durumu değerlendirme Aile politikasını kurma ve geliştirme Uygulama İzleme ve kontrol etme Aile işletmelerinde işletme sahipliğinin devredilmesi için yararlanılacak seçenekler arasında aşağıdakiler vardır: Ailenin sahipliği ve yönetimi elinde tutmak için, bir aile üyesini atama Ailenin sahipliği koruyup dışarıdan ya profesyonel ya da koruyucu bir yönetici istihdam etmesi İşletmeyi başkasına satma ya da tamamını veya bölüm bölüm satma İşletmeyi kapatma ya da tasfiye etme Aile işletmelerinde yönetim devrinin başarılı olabilmesi için; İyi yapılandırılmış ve sistematik bir devretme planlaması hazırlanmalıdır. Planlamaya, meslektaşlar ve aile katılarak erkenden başlanılmalı ve dış yardım alınmalıdır. Çocukların işletmede çalışmak istememelerinden memnun olunmalı, eğer başka bir kariyer seçerlerse, onları anlayışla karşılayıp, desteklemelidir. Eğer çocuklar işletmeye katılmak isterlerse, öncelikle dışarıda başka bir işletmede iş deneyimi kazanmaları özendirilmelidir. Çocuklar işletmeye katıldığında, onlara yaparak öğrenebilecekleri ve potansiyellerini ortaya çıkaracakları bir yetiştirme programı uygulanmalıdır. 148

153 İşin devredileceği aile üyesi seçilmeli ve işin devredileceği kişinin planlarını ve hazırlıklarını yapabileceği uzunlukta bir tarih konulmalıdır. Yönetim devri gerçekleştikten sonra, günlük işlerden çekilmeli, ancak işletme strateji ve politikalarının oluşturulmasında katkı sağlanmalıdır. Aile işletmelerinde yönetimin devri ve ikinci neslin yetiştirilmesi işletmeyi kurmak ve büyütmekten daha zor olduğundan, bu sürece hem birinci hem de ikinci nesil psikolojik olarak hazırlanmalıdır. AİLE İŞLETMELERİNDE GELECEĞİN YÖNETİCİLERİNİN ÖZELLİKLERİ Aile işletmelerinde ikinci neslin yetiştirilmesi, uzun bir zaman dilimini kapsayan ve sistematik olarak yürütülmesi gereken bir süreçtir. Gelecekte işletme yönetiminde etkili olacak kişi ya da kişilerin şimdiden hazırlanması gerekmektedir. Bu hazırlık sürecinde, vârislere hangi bilgi ve yeteneklerin kazandırılacağı ve bu bilgi ve yeteneklerin nerede ve nasıl kazandırılacağı en önemli konuların başında gelmektedir. Yönetim devrinin başarıyla gerçekleştirilememesinde, mevcut işletme sahibinin kişiliği ve yönetim tarzı kadar, yönetimi devredecek aile üyesi veya profesyonel yönetici bulamaması da etkili olmaktadır. Bu durum aile işletmelerinin geleceği için oldukça ciddi bir tehdit oluşturmaktadır. Aile işletmelerinde geleceğin yöneticileri sizce nasıl seçilmelidir? Aile işletmelerinin kuruluş ve büyüme aşamalarında, girişimciler öncelikli olarak, üretim, pazarlama ve finans konularına yoğunlaşmaktadırlar. Belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra, işletme yönetimine ve yönetici kadrolarına da yatırım yapılması gerektiği ortaya çıkmaktadır. Bu kadrolara ihtiyaç doğdukça doldurulması, hem kolay olmamakta hem de istenilen nitelikte yönetici bulunamamaktadır. Geleceğin yöneticileri aile üyeleri olabileceği gibi, profesyonel yöneticiler de olabilir. Bu konudaki uygulamalar, profesyonel yönetim yeteneğine sahip aile üyelerinin, aile işletmelerinin yönetiminde daha başarılı olduğunu göstermektedir. Aile işletmelerinin yapması gereken hazırlıklar şöyle sınıflandırılabilir: Gelecekte aile işletmesinde yöneticilik yapacak kişilerin sahip olması gereken niteliklerin belirlenmesi Yönetici adaylarının belirlenmesi Planlı gelişim faaliyetleri yoluyla yönetici adaylarının yetiştirilmesi Gelecekte işletme yönetiminde söz sahibi olacak vârislerin, hem mevcut kaynakların etkin kullanımını sağlayabilme hem de işletmeyi geleceğe taşıyabilme gibi niteliklerinin olması gereklidir. Vâris seçiminde; adayın eğitim düzeyi, finansal becerileri, pazarlama ve satış becerileri, stratejik planlama becerileri, karar verme yeteneği, işe bağlılığı, hızlı ve atak olması, dürüst ve erdemli olması, zekâ düzeyi, yaratıcı olması, işletmede birlikte olduğu aile üyeleri arasında saygınlığı, aile bireylerinin kendisine güvenmesi ve çalışanlar arasında saygınlığı değerlendirilir. DÜNYADA VE TÜRKİYE DE AİLE İŞLETMELERİ Sahiplik ve yönetimin ya da her ikisinin birlikte belirgin bir ailenin elinde olduğu dünyanın en büyük 200 aile işletmesi adlı çalışmada, Dünyadaki aile işletmeleri konusunda önemli bilgiler yer almaktadır. Dünyanın en büyük 200 aile işletmesinin yer aldığı liste incelendiğinde; 22 ülkede farklı alanlarda faaliyet gösteren ve küresel ekonomi içinde oldukça önemli bir yere sahip işletmeler karşımıza çıkmaktadır. Bu 200 işletmeden 99 tanesi Amerikan, 17 tanesi Fransız, 16 tanesi Alman işletmeleridir. Dünyanın en eski aile işletmesi, Japonya da 578 yılında kurulan ve inşaat sektöründe 14 yüzyıl faaliyet gösteren Kongo Gumi isimli işletme iken, söz konusu işletmenin 2006 yılında kapanması nedeniyle Hoshi ilk sıraya yerleşmiştir. Uzun yıllardır faaliyetlerini sürdüren dünyanın en eski aile 149

154 işletmelerinin ortak bazı özellikleri; çalışanlara bir aile üyesi gibi davranmak, aile içindeki anlaşmazlıkların hızlı ve dostane bir biçimde çözülmesi, gerektiğinde kadın aile üyelerinin de işin başına geçmeleri ve çok başarılı performans göstermeleri, iş bilgisi ve yönetim anlayışının gelecek nesle istikrarlı bir biçimde aktarılmasıdır. Bu işletmeleri günümüze taşıyan başarının temelinde değerler, gelenek, ana işe odaklanmak, sürekli arayış ve kurumsallaşma yer almaktadır. Tablo 8.1: Dünyanın En Eski Aile İşletmeleri İşletme Adı Ülke Kuruluş Yılı Nesil Sayısı Faaliyet Alanı Kongo Gumi Japonya İnşaat Hoshi Japonya Otel-Han Château de Goulaine Fransa Bağcılık, Müze, Kelebek Koleksiyonu Barone Ricasoli İtalya Şarap ve Sıvı Yağ Barovier & Toso İtalya Cam Ürünleri Hotel Pilgrim Haus Almanya Otelcilik Richard de Bas Fransa Kağıt Torrini Firenze İtalya Altın İşi Antinori İtalya Şarap Camuffo İtalya Gemi Yapımı Kaynak: William T.O Hara- Peter Mandel, (2002), The World s Oldest Family Companies Tablo 8.2: Dünyanın En Büyük 10 Aile İşletmesi İşletme Adı Ülke Kuruluş Yılı Aile Wal-Mart ABD 1962 Walton Carrefour Group Fransa 1959 Defforey Ford Motor ABD 1903 Ford Samsung Güney Kore 1938 Lee LG Group Güney Kore 1947 Koo Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. İtalya 1927 Agnelli Fiat Group İtalya 1899 Agnelli Cargill Inc. ABD 1865 Cargill/MacMillan PSA Peugeot Citroén S.A. Fransa 1976 Peugeot Koch Industries ABD 1927 Koch Kaynak: Family Business, 2006 ve Fortune, 2010 Türkiye de 1900 yılından önce kurulan ve halen faaliyetlerini sürdüren 18 işletme bulunmaktadır. Türkiye de aile işletmelerinin yaşam süreleri oldukça kısadır. Bilinen en eski aile işletmeleri 4. nesle ulaşmıştır. Türkiye nin en eski 50 aile işletmesinin yönetiminde bulunan nesillere bakıldığında, 20 aile ikinci, 26 aile üçüncü nesilde; yani 50 işletmenin 46 sı ikinci, üçüncü nesilde ve en riskli, en önemli yerde yer alırken, üç tanesi de dördüncü nesle ulaşmıştır. 150

155 İşletme Adı Tablo 8.3: Türkiye deki En Eski Aile İşletmeleri Kuruluş Yılı 1 Cağaloğlu Hamamı Ali Muhittin Hacı Bekir Lokum ve Şekerleme Hatemoğlu İskender Mehmetoğlu-İskender Efendi Ziraat Bankası-Mithat Paşa Hafız Mustafa-İsmail Hakkızade Vefa Bozacısı Hacı Sadık İskender Kebabçısı Kuru Kahveci Mehmet Efendi Karaköy Güllüoğlu-Hacı Mehmet Güllü Sabuncakis-İstiraki Sabuncakis Erden Gıda Sanayi-Mahir ve Kamil Kardeşler Komili- Komili Hasan Çögenler Helvacılık-Rasif Efendi Cemilzade-Şekerci Udi Cemil Bey Güllüoğlu Hacı Şakir-Hacı Ali Abdullah Efendi Lokantası Pera Palas Çukurova Sanayi Teksima Tekstil-H. Mehmet Botsalı Tuzcuoğlu Nakliyat-Fehmi, Mustafa Tuzcuoğlu Konyalı Lokantası - Ahmet Doyuran Alevli A.Ş.-Yuda Levi Arkas Holding-Gabriel Arcas 1902 Türk aile işletmelerini zora sokan nedenler arasında nesil çatışması, güç ve otoritenin devri ve kurumsallaşma altyapısı eksikliği yer almaktadır. Özellikle, aile işletmelerinin başladıkları kurumsallaşma çalışmalarını aile veya kurum içerisine yaygınlaştıramamaları ve sürekliliğini sağlayamamaları önemli bir olumsuzluk nedeni durumundadır. 151

156 Özet Dünyada ve Türkiye de girişimcilerin kurduğu işletmelerin büyük bir bölümü aile işletmesidir. Aile işletmeleri; sahiplik ve kontrolün çoğunluğunun bir ailenin elinde olduğu, iki veya daha fazla aile üyesinin doğrudan işin içinde olduğu işletmelerdir. Aile işletmeleri belirli bir yaşam evresinden geçerek büyürler ve yaşam eğrisinin her bir evresinde farklı özellikler gösterirler. Kurucu, işletme üzerinde oldukça belirleyici bir etkiye sahiptir. Ailede baba, anne, eş, çocuk, gelin, damat, torun gibi roller vardır. Her rol farklı sorumluluk ve görevleri yerine getirmeyi gerektirmektedir. Ailede olduğu gibi, işletme sisteminde de belli rol, görev ve sorumluluklar vardır. Aile sistemi ve işletme sisteminin kendi içinde tutarlı birer yapısı oluşmaktadır. Ancak bir sistemdeki rol diğer sisteme taşınırken gerekli uyarlamalar yapılamazsa çatışma çıkmaktadır. Aile işletmeleri büyüme sürecinde belli bir aşamaya gelince, işletme sahibi yönetimde yetersiz kalmakta ve kurumsallaşma ihtiyacı artmaktadır. Kurumsallaşma yoluyla işletmenin işlevleri arasında koordinasyon eksikliği, organizasyon yapılarının yetersizliği, planlama eksikliği, yürütmedeki yetersizlikler ve nitelikli insan kaynağı eksikliği giderilmeye çalışılır. Aile işletmelerinde yönetimin profesyonelleşmesi sürecinde, aile üyeleri kadar dışarıdan profesyoneller de istihdam edilebilir. Ancak uygulamada aile işletmelerinin dışarıdan profesyonel istihdam etmesi kolay olmamaktadır. Yönetimde aile üyelerine öncelik vererek, aile işletmeleri bu sorunu çözmeye çalışmaktadır. Aile işletmelerinde işletme sahip ve yöneticiliğinin aynı kişide olması, yönetim devrinde oldukça önemli bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetim devrinin başarıyla gerçekleştirilememesinde, işletme sahibinin kişiliği ve yönetim tarzı kadar, yönetimi devredecek aile üyesi veya profesyonel bulamaması da etkili olmaktadır. Bu durum aile işletmelerinin geleceği için oldukça ciddi bir tehdit oluşturmaktadır. Büyüme ve gelişme dönemine girmiş aile işletmelerinin üzerinde durması gereken en önemli konuların başında yönetimi kurumsallaştıracak ve yönetici kadroları hazırlayacak plan ve programların hazırlanması yer almaktadır. İhtiyaç doğdukça yönetici bulma ve boşalan pozisyona onu yerleştirme yerine, yönetici adaylarının yetiştirilerek, şimdiden geleceğe hazırlanması uygulamasının hayata geçirilmesi gerekmektedir. Geleceğin yöneticileri aile üyeleri olabileceği gibi, profesyonel yöneticiler de olabilir. Bu konudaki uygulamalar, profesyonel yönetim becerisine sahip aile üyelerinin, aile işletmelerinin yönetiminde daha başarılı olduğunu göstermektedir. Aile ile işletme ilişkileri birbirine karıştırılmadan sınırlarının iyi çizilmesi gerekmektedir. Özellikle aile ilişkilerinin işletmeye etkisi olabildiği kadar azaltılmalıdır. Aile üyeleri duyguların yönetimi konusunda eğitilmelidir. Sorunlar ağırlaşmadan ve işler yolunda giderken, bir aile anayasası hazırlanmalıdır. Bu anayasada, temel değerler, hisse yapısı, aile-işletme ilişkileri, yönetim organları, aile üyelerinin işletmede çalışması koşulları gibi sorunlar ve çatışma alanları düzenlenmelidir. Aile işletmelerinin sürekliliğini sağlamak için yönetim devri ve ikinci neslin yetiştirilmesi önemsenmelidir. Bu süreç kendi haline bırakılmak yerine, sistematik ve planlı olarak yürütülmelidir. Aile işletmelerinde aile üyelerinin istihdamında liyakat dikkate alınmalıdır. Vârisler için gerekli beceriler belirlenmeli ve bu beceriler zamanla vârislere kazandırılmalıdır. Vârislerin varlık içinde büyüdükleri unutulmamalı, erken sorumluluk verme konusunda dikkatli davranılmalıdır. 152

157 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi, bir işletmenin aile işletmesi olabilme koşullarından değildir? a. Nesiller arası geçişin gerçekleşmesi ve en az iki neslin işletme yönetimiyle ilgilenmesi b. Hisse sahipliğinin % 60 dan fazlasının ailenin elinde olması c. Aile üyelerinin % 50 sinden fazlasının günlük yönetim işlerinin içinde olması d. İşletmenin kendisini aile işletmesi olarak ifade etmesi e. İşletmenin ününün aileyle birlikte gelişmesi 2. Aşağıdakilerden hangisi, aile işletmelerinin özelliklerinden değildir? a. Girişimcilik dürtüsü işin en önemli parçasıdır b. Sahiplik ve yöneticilik aynı eldedir c. Nakit akışı kötüdür d. Niş pazarlar oluşturulabilir e. Aile işletmeleri patrona dayalı işletmelerdir 3. Aşağıdakilerden hangisi, ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim düzeylerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki neslin kurumda istihdam edildiği işletmedir? a. Özel işletmeler b. Kamu işletmeleri c. Sivil toplum kuruluşları d. Aile işletmeleri e. Karma işletmeler 4. Kurumsallaşma öğelerinin yoğun şekilde işletmede yer aldığı, iş değerlerinin aile değerlerinden daha önemli hale geldiği, profesyonel yönetimin hâkim olduğu aile işletmeleri hangi gelişim evresinde yer alır? a. Girişimcinin sahip olduğu aile işletmeleri b. Birinci nesil aile işletmeleri c. Büyüyen ve gelişen aile işletmeleri d. Kompleks aile işletmeleri e. Sürekli olmayı başaran aile işletmeleri 5. Aşağıdakilerden hangisi, aile işletmelerine özgü yönetim ilkelerinden değildir? a. Öğrenme ve büyümeye isteksizlik b. Paylaşılan değerler c. Paylaşılan güç d. Paylaşılan gelir e. Gelenekler 6. Kurucu sahip olduğu yetki ve sorumlulukları başkalarıyla paylaşır ifadesi, kurucuların hangi yönetim tarzını tanımlar? a. Merkeziyetçi b. Katılımcı c. Profesyonel d. Danışmacı e. Otoriter 7. Kurucunun işletmeyi devredeceği kişiye güvenmemesi ve nesiller arası önemli görüş ayrılıklarının olması, aile işletmelerinin yönetiminde karşılaşılan hangi sorunun kapsamına girer? a. Nesil çatışması b. Nüfus sorunları c. Söylentiler d. Yüksek işgören devir oranı e. Kurumsallaşamama 8. Aşağıdakilerden hangisi, bir aileye evlilik ya da kan bağı ile katılarak aynı soyadını taşımaya hak kazanan kişilerin, gerek aile ilişkilerinde gerek üçüncü şahıslarla ve gerekse işletmeyle olan ilişkilerinde rehber vazifesi gören, aile üyeleri tarafından kabul edilen, tüm aile bireylerine aynı şekilde uygulanan ve uyulmaması durumunda belirli yaptırımları bulunan kurallar ve değerler manzumesidir? a. Aile konseyi b. Aile komitesi c. Aile anayasası d. Yönetim kurulu e. Aile kurulu 153

158 9. Aşağıdakilerden hangisi, uzun yıllardır faaliyetlerini sürdüren dünyanın en eski aile işletmelerinin ortak özelliklerinden değildir? a. Çalışanlara bir aile üyesi gibi davranmak b. Aile içindeki anlaşmazlıkların hızlı ve dostane bir biçimde çözülmesi c. Kadın aile üyelerinin işin başına geçmemeleri d. Başarılı performans göstermeleri e. İş bilgisi ve yönetim anlayışının gelecek nesle istikrarlı bir biçimde aktarılması 10. Aşağıdakilerden hangisi, aile işletmelerinde yönetim devri sürecinin aşamalarından değildir? a. Kurumsallaşma b. Cari durumu değerlendirme c. Aile politikasını kurma ve geliştirme d. Uygulama e. İzleme ve kontrol etme Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmeleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmelerinin Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmeleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmelerinin Gelişim Evreleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmelerinin Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmelerinde Kurucu, Yönetici ve Diğer Sorumlular başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmelerinin Yönetiminde Karşılaşılan Belli Başlı Sorunlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmelerinde Aile Anayasası ve Aile Konseyinin Oluşturulması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Dünyada ve Türkiye de Aile İşletmeleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Aile İşletmelerinde Yönetimin Devri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 154

159 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Bir işletmede; karar verme hakkının çoğu, işletmeyi kuran ya da sermayeden hisse alan özel kişiye/kişilere ya da eşleri, ebeveynleri, çocukları ya da çocuklarının mirasçılarına aitse, aile ya da akrabalardan en az bir temsilci işletmenin yönetiminde yer almaktaysa o işletme bir aile işletmesidir ve çevremizde çok sayıda işletme bu şekilde faaliyetlerini yürütmektedir. Ülkemizde büyük küçük çok sayıda aile işletmesi vardır. Örneğin, Koç holding, Sabancı holding gibi büyük işletmelerin yanında, çevremizde yer alan otel, lokanta, ulaşım hizmeti veren işletmelerin çoğu aile işletmesidir. Sıra Sizde 2 Aile işletmelerinde genellikle aile ve işletme arasında güçlü bir ilişki vardır. Aile işletmeleri, diğer işletmelerden farklı olarak kısa dönemli kârdan çok işletmenin uzun dönemli sürdürülebilirliğine, mülkiyeti ve yönetimin nesiller arasında aktarılabilmesine önem verir. Bir aile işletmesinin bir sonraki nesle aktarılması sadece mali varlıkların aktarılması değil, aynı zamanda sosyal ve kültürel sermayenin, işletme tarafından benimsenen değerlerin ve işletmenin içinde yer aldığı ilişkiler ağının aktarılmasıdır. Aile işletmeleri, daha dinamik ve değişken bir yol çizen diğer işletmelerle kıyaslandığında durağan ve düzgün bir eğim çizmektedir. Aile işletmelerinde kârın yeniden işletmeye yatırılması daha yaygındır. Genel olarak işletme sahipleri yatırımlarının getirisini beklemek konusunda daha sabırlıdır. Sıra Sizde 3 Aile işletmelerinde nepotizm ya da akraba kayırmacılığı; kişinin kendi gücünü ve yetkisini kullanarak eşini, dostunu, akrabasını ve aile fertlerini, yeteneklerine bakmaksızın işe alması, onlara yetki vermesi ve onları terfi ettirmesi durumudur. Bir kimsenin yetenekleri, becerileri, başarısı, gayreti, eğitimi gibi faktörleri dikkate almadan sadece akrabalık ilişkisine dayanılarak işe alınması durumu, işletme içinde sıkıntılara neden olabilir. Yeterli niteliği taşımayan birinin yükseltilmesi, aile dışında kalan çalışanlar açısından memnuniyetsizlik yaratabilir. Sonuçta yapılan değerlemeler, kan bağına, yakınlığa dayalı ve sübjektif ölçülere dayanmaktadır. Bu durum işletmenin itibar kaybına da neden olabilir. Sıra Sizde 4 Gelecekte aile işletmelerinin yönetiminde söz sahibi olacak vârislerin veya yöneticilerin; hem mevcut kaynakların etkin kullanımını sağlayabilmesi hem de işletmeyi geleceğe taşıyabilmesi gerektiği için, bugünden belirlenmesi ve yöneticilerin yetiştirilmesine başlanması gereklidir. Vârisin işletme yöneticiliğine hazırlanması için eğitim stratejileri uygulanmalıdır. Aile işletmelerinin kurumsal bir görünüm kazanmaları, işletmeyi bir miras olarak torunlardan torunlara emanet etmeleri ve farklı ve ayırt edici bir kurumsal kimliğe sahip olmaları için girişimcinin sağlığı yerindeyken ve işletmeyi bilfiil başarılı bir şekilde yönetiyorken işletmenin geleceğini dikkate alarak yapısal düzenlemeler yapması ve günün değişim koşullarına göre yapıyı revize etmesi önemlidir. 155

160 Yararlanılan Kaynaklar Adsan, E., Eren Gümüştekin, G., (2006). Halka Açık İşletmelerde Aile Anayasası ve Aile Meclisi Uygulamalarına Yönelik Bir Araştırma, 2. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul: Nisan. Çoban, F., Tarih Gibi Şirketler, Capital, 2002/7 Dil, M., Eren Gümüştekin, G., (2008). Vekalet Teorisinin Aile İşletmelerine Katkıları ve Model Önerisi, 3. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:18-19 Nisan. Erdoğmuş, N. (2004). Aile İşletmeleri: İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi. İstanbul: İGİAD Yayınları. Erdoğmuş, N. (2007). Aile İşletmeleri Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi. İstanbul: İGİAD Yayınları. Eren Gümüştekin, G., (2004). Aile İletmelerinin Yapısal Analizi ve Tokat İli Aile İşletmelerinde Uygulama, 1. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:17-18 Nisan. Eren Gümüştekin, G., Adsan, E., (2006). Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim ve Kurumsal Yönetim İlkelerinin Uygulanmasına İlişkin Bir Araştırma, 2. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:14-15 Nisan. Koçel, T. (2004). 1. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:17-18 Nisan. Koçel, T. (2006). 2. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:14-15 Nisan. Koçel, T. (2008). 3. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:18-19 Nisan. Koçel, T. (2010). 4. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:16-17 Nisan. O Hara, W. T., Mandel, P. (2002). The World s Oldest Family Companies, businessmagazine.com/oldworld.html. Özler, H., Ergun Özler D., Eren Gümüştekin, G., (2006). Aile İşletmelerinde Nepotizme Kuramsal Bir Bakış, 2. Aile İşletmesi Kongresi- Kongre Kitabı, İstanbul:14-15 Nisan. Fortune, 2010 Family Business School,