olanlar n bir araya getirmeye çal flt k.

Doç. Dr. Yeflim Toduk Akifl Sonuçodakl liderlik Bir liderin baflar s n ölçmek için neye bakars n z? Baflar diplomalarda m d r? Liderin kiflili ine ve davran fllar na bakarak baflar l olup olmad n anlayabilir miyiz? Yönetici gurusu Vince Lombardi flöyle diyor: Her fley söylenip yap ld nda, söylenenler yap lanlardan hep daha çok olur. Bu durumda bir liderin ne söyledi inden çok, söylediklerinin ne kadar n yerine getirdi i bizim için baflar n n ölçüsü olabilir. Belki de, baflar y ölçmenin en iyi yolu liderin elde etti i somut sonuçlara bakmakt r. Liderlik araflt rmalar nda y llard r göz ard edilmifl sonuçlar n önemi, Results-Based Leadership (Sonuç Odakl Liderlik) adl kitapta karfl m za ç k yor. Michigan Üniversitesi flletme Bölümü profesörü Dave Ulrich, kurum ve performans gelifltirme flirketi Provant n baflkan ve liderlik gelifltirme flirketi olan Zenger-Miller n orta Jack Zenger ve bir Provant flirketi olan Result- Based Leadership in CEO su Norm Smallwood, kitapta sonuç odakl liderli i tan ml yorlar. Yazarlar baflar l kabul edilebilecek bir liderin özelliklerini afla daki flekildeki gibi gösteriyorlar. Ulrich, Zenger ve Smallwood, sonuç odakl liderin özelliklerini pek çok farkl araflt rmac n n görüfllerini bir araya toplayarak sunuyor. Bu özelliklerden en önemli Bireysel Ba l l Harekete Geçirmek (di erlerini ifle dahil etmek, gücü paylaflmak) Yön Belirlemek (vizyon, müflteriler, gelecek) Karakterini Ortaya Koymak (al flkanl klar, dürüstlük,güven, analitik düflünmek) olanlar n bir araya getirmeye çal flt k. Yön Belirlemek: Lider de iflim yarat r. Liderin en önemli görevi bu de iflimin yönünü belirlemektir. Lider, kurum için bir gelecek tasarlar ve tasar s n gerçeklefltirmek için gerekli yap y kurar. Pek çok kifli bu gelece e vizyon ad n verir. Lider, flirketin gelece ini belirlerken pek çok fleyi hesaba katmal d r. Yönü belirlerken liderin atmas gereken önemli ad mlar flunlard r: D flar daki olaylar anlamak: Derinlemesine düflünmek ve yeni imkanlar göz önünde bulundurmak. Mevcut imkanlar n ötesinde network ler (a lar) oluflturmak için gerekli olan vizyona, yeteneklere ve kaynaklara sahip olmak. Kuruma tutarl ve net bir yön sa lamak. Gelece e odaklanmak: Yaratt vizyona inanmak. Anlafl l r bir vizyon, de erler ve strateji oluflturmak. Oluflturdu u çekirdek de er ve inançlar do rultusunda hareket etmek. Kurumu Gelifltirmek (tak m oluflturmak, de iflimi yönetmek) Vizyonu gerçeklefltirmek: Ortak bir vizyonu telkin etmek. Bireysel Ba l l Harekete Geçirmek: Liderin baflar elde etmek için takipçilere ihtiyac vard r. Yaln z bafl na vizyonunu hayata geçirmesi imkans zd r. Liderin, takipçilerinin vizyona ve de erlere ba l l kla çal flmalar n sa lamas gerekir. Bunun için takipçileriyle olan iliflkisini güçlendirmesi, onlar vizyona ve de erlere bütünüyle inand rmas son derece önemlidir. Liderin takipçilerinin ba l l n art rmak için yapmas gerekenler flunlard r: flbirli ine dayal iliflkiler kurmak: Ortak hedefler belirleyip güven vererek iflbirli ini teflvik etmek. Gücü ve otoriteyi paylaflmak: Takipçilerini, güce ve kontrole ortak etmeye istekli ve yetenekli olmak. Gücünü sayg n bir flekilde göstermek. Takipçileri yapabileceklerinin en iyisini yapmalar için yetkilendirmek. Dikkati yönetebilmek: Takipçileri derinden etkileyecek bir dil kullanmak. Duygular......korkanlar için rahatlama,...karars zlar için kesinlik,...tereddüt durumunda hareket,...zay fl k durumunda güç,...bocalama oldu unda uzmanl k,...korkakl k durumlar nda cesaret,...flüphecilik durumunda optimizm,...ve daha güzel bir gelece e inanc yaratarak harekete geçirmek. 20 CEO s/ 2004/ Say : 9

Kurumu Gelifltirmek: Lider koydu u hedeflere ulaflmak için gerekli altyap y oluflturmal d r. Liderin kurumun gelece ini vizyonu çerçevesinde flekillendirmesi, kurumun geliflmesini sa lar. Vizyon gerçeklefltikçe, hedeflere ulafl ld kça kurum geliflir. Kurumun geliflmesi için liderin üstlenmesi gereken en önemli özellikler flunlard r: Kurumsal alt yap y oluflturmak: Her proje grubu için geçici liderler görevlendirmek. Her çal flan genifl ölçüde bilgilendirmek. Çeflitlili i desteklemek: Alt nda çal flanlar n gücünden korkmamak. Sorunlar diplomatik bir flekilde çözmek ve ortak bir hedef belirlemek. Tak mlar oluflturmak: Çapraz dölleme - yi elemanlar farkl yerlerde çal flt rma. nsan kaynaklar sistemi gelifltirmek: Bir katalizör gibi çal flmak ve kültür de iflimi nin yöneticisi olmak. De iflimi gerçeklefltirmek: De iflimi sa lamak ve bir de iflim arac gibi çal flmak. De iflimden kaç nmak için bahaneler üretmek yerine, de iflimi gerçeklefltirmek için f rsat kollamak. Karakterini Ortaya Koymak: Gerçek bir lider olabilmek için bir lider kendi olmal d r. Lider kendi kiflili inden uzak bir tav rla liderlik etmeye çal fl rsa, takipçileri liderlerine güvenmezler. Gerçek olmayan, liderin sahip olmad halde sanki sahipmifl gibi sergiledi i özellikler takipçiler taraf ndan mutlaka fark edilir. Liderlik ö renilebilir mi? tart flmalar süredursun, kendisi olmay ö renemeyen bir liderin ne ölçüde baflar l bir lider olaca çok flüphelidir. Karakteri vizyonuna ters düflen bir lider, takipçilerini ne vizyonuna ne de kendisine inand rabilir. Peki bir lider karakterini nas l sergiler? Baflkalar na ö ütlediklerini bizzat uygulayarak, savundu u de erleri yaflamak: Takipçilerine örnek olmak. Olumlu bir imaj yaratmak: Kendine inanmak: Alçakgönüllü ünü kaybetmeden kendine güvenmek. yi bir kavrama yetene ine ve çekiçili e sahip olmak: Dürüst olmak. Türkiye de, dünya çap nda baflar kazanm fl her kurumun arkas nda sonuç odakl bir lider bulundu unu iddia edebiliriz. Yap Kredi Bankas eski genel müdürü, kariyerinin her ad m yla asl nda bize sonuç odakl bir liderin portresini çiziyor. Önce, n liderli i nas l tan mlad na bir göz atal m... Lider Kime Denir? Temel Anlamda: Lider, ola anüstü ortamlarda, ola and fl koflullarda insan topluluklar n da harekete geçirerek, temel sorunlara çözüm getirmeyi gerçeklefltirebilen, bilgi, beceri, azim, dayanma gücü (stamina) ve cesaret sahibi kiflilere denir. Ticari Anlamda: Lider, içinde yaflad toplumun ihtiyaç ve beklentilerini öngören, bunlar karfl lamak için oluflturdu u vizyona önce kendisini, sonra temsil etti i toplumu inand rabilen, kendisi için yaratt güvenle onlarla birlikte hedefe ulaflabilen ve takip eden aflamada da temsil etti i toplumda, elde edilen yararlardan tatmin duygusunu gerçeklefltirme baflar s n kal c olarak sa layabilen kiflidir. Lider, att ad mlar n sonucunu hesap edebilen ve görebilen kiflidir. Yeflim Toduk Akifl: Lider olma arzusu sizde çocuklu unuzdan beri var m yd? Bu özelli inizin fark na ilk ne zaman vard n z? : Liderlik konusuyla ilk kez Robert Kolej deyken karfl karfl ya kald m. O zaman ne oldu unu tam anlayamam flt m. 1965-66 dönemiydi, lise ikideydim. Okul müdürümüz Mr. Bull bana, Sen do al lidersin. Bu yüzden seni anlamakta zorluk çekiyorlar, demiflti. Mesela bir haks zl k oldu unda herkes tepkisiz kal rken, ben sorunla mücadele ederdim. Bu nedenle cezay da ben al rd m. Hakl oldu uma inand m için cezay düflünmezdim. Ama bütün bunlara ra men liseden sonra Robert Kolej in yüksek okuluna bizim gruptan al nan tek kifli bendim. Sonradan bunun Mr. Bull un deste iyle oldu unu ö rendim. Ancak beni en mutlu eden hadise, Bo aziçi Üniversitesi nden mezun olurken 1972 de ö renciler ad na konuflma yapma flans n n bana verilmesiydi. Biz üniversitenin ilk mezunlar yd k. Peki, evde nas l bir çocuktunuz? Evde çok sakindim. Zaten herkes ortaokulda sakin olan bir çocuk yat l okula gelince niye böyle oldu diye flafl rd. Ortaokulu babam n görevi nedeniyle Tarsus Amerikan Koleji nde gündüzlü olarak okudum. Ama buraya gelince yat l oldum ve çok farkl bir yap yla karfl laflt m. De iflik okullardan gelen gruplar vard. Onlar n aras nda birkaç arkadafl m ve ben fiziki güç aç s ndan ve spor faaliyetlerine olan ilgimizle sivriliyorduk. Hâlâ çok iyi arkadafl m olan Alper Taner in okuldaki prens seçim kampanyas n ben organize ettim. Stratejilerin haz rlanmas, konuflmalar n ve toplant lar n yap lmas gibi görevleri üstlendim. Sonuçta Alper büyük bir farkla kazand. Ancak ailem cezalar konusunda çok korkuyordu. Müdür yard mc s anneme, Al n o lunuzu okuldan, buraya yak flm yor, yapam yor, demiflti. flte o CEO s/ 2004 / Say : 9 21

ORGAN ZASYONU, TOPLULUKTA ORTAYA ÇIKAN B R HT YACIN KARfiILANMASI, B R ARZUYA ULAfiILMASI Ç N GEREKEN OLANAKLARI B R ARAYA GET R P BUNLARI UYGULAMAK OLARAK TANIMLIYORUM. L DER B R NOK- TAYA B R HAD SEY GÖTÜREN NSAN DE LD R. B R HEDEFE G D LEMEYECE DÜfiÜNÜLEN ORTAMDA O HEDEFE NASIL ULAfiILAB LECE N PLANLAYAN NSANDIR. ÇOK SÜRATL KARAR VER R M. ADIM ATMADAN ÖNCE MODEL KURARIM. BULUNDU UM YERLE G D LECEK HEDEF BEL RLER M. O HEDEFE G DECEK EN UYGUN YOLU BEL RLER M. HEDEFE B R KEZ K L TLEND KTEN SONRA K MSE BEN O HEDEFTEN AYIRAMAZ. olaydan sonra Mr. Bull, Seni anlamakta zorluk çekiyorlar. Seninle farkl ilgilenmek laz m, demiflti. lkokulda s n f n en iyisiydim ama k r c dökücü de ildim. Ama tabii lisede bir erkek okulunda fiziksel güç ön plana ç k yor. Üniversitede iflletme okumufltunuz. Sonras nda kariyerinizi tesadüfler mi yoksa bilinçli seçimler mi flekillendirdi? Kariyerimde iki kifli önemli rol oynam flt r. Biri Prof. Özer Ertuna, di eri de stanbul Üniversitesi nde finans profesörü olan enifltem Çetin fiaml idi. Bo aziçi Üniversitesi nde ö renci hareketleri s ras nda bizim oluflturdu umuz sosyal demokrat grup, Ö renci Birli i ne seçildi. 12 Mart a kadar ifl bafl ndayd k. Tam da Robert Koleji nin Bo aziçi Üniversitesi ne dönüfltü ü dönemdi. Ö renci Birli i olarak bu konuda çok önemli bir rol oynad k. O dönemde derslerimle ilgilenemedim Derse gitme al flkanl m yoktu, spora ve birli e gidiyordum. 12 Mart 1971 de Ö renci Birli i kald r l nca benim zaman m boflald. Derslere gitmeye bafllad m ve çok iyi bir ö renci oldum. O dönemde üçüncü s n ftayd m. 3.50 nin üzerinde ortalama getirdim. Özer Ertuna o dönemde maliyet muhasebesi dersimize geldi. Çok sert bir hoca oldu unu söylediler. Normalde s navlara bir gün çal fl rken tesadüf eseri onun dersine bir hafta çal fl p maliyet muhasebesi mant n çözdüm. S n f çok kötü notlar al rken ben o s navdan A ald m. Daha sonra Özer Abi ile çeflitli projelerde yer alacak kadar yak nlaflt m. Onun referans yla o zaman Türkiye den eleman almaya bafllayan Arthur Andersen a girdim. Asl nda Milli E itim Bakanl bursuyla iflletme master da kazanm flt m. Ancak Özer Abi akademisyenli in beni tatmin etmeyece ini söyledi. stanbul Üniversitesi nde finans profesörü olan enifltem Çetin fiaml da ayn görüflteydi. Yapt m iflin gelece inin parlak oldu unu, çünkü Türkiye de yabanc sermayeyle piyasalar n çok geliflece ini düflünüyorlard. Böylece Londra ya Arthur Andersen a gitmeye karar verdim. lk mesleki e itimimi oradan ald m. Giderken konunun muhasebe oldu unu bile bilmiyordum Yaln zca bu mesle in Türkiye de gelece inin oldu unu biliyordum. Londra da 3 y l kald m. 1975 te dört arkadafl Arthur Andersen n stanbul ofisini açt k. 1979 da Türkiye de yaflanan ekonomik s k nt lardan dolay pahal bir eleman haline geldi im için Londra ya transferimi istedim. ngiltere de iki y l kald m. htilalden sonra Türkiye deki de iflimi gördüm. ngiltere de, buradaki geliflmelerin uza nda kalaca m düflünerek Türkiye ye dönmeye karar verdim. O y l babam da kaybetti im için Türkiye ye döndüm. Çukurova Holding de Pamukbank Genel Müdür Yard mc s oldum. Bankac l seçmeniz tesadüf mü? San r m finans yönüm oldu u için eninde sonunda bankac l seçecektim. Bankac l k benim özelliklerime sahip insanlar n pek tercih etti i bir alan de ildi. Asl nda bankac l k bizim dönemimizde çok kapal ve muhafazakar bir yap dayd. 1983 ten sonra hareket kazanmaya bafllad. Bir e itim program için Chicago ya gitti imde, otelde benden kredi kart istediler. Kredi kart m olmad n söyledi imde çok flafl rd lar. Türkiye de kredi kart uygulamas n n olmamas yüzünden lobide yorgun bir halde iki saat bekletildim. O zamanlar böyle bir duruma neden düflüyoruz, s k nt çekiyoruz, neden Türkiye de kredi kart uygulamas yok diye çok düflünmüfltüm. T pk lisede haks zl klara karfl tak nd n z tav r gibi... Aynen öyle... Pamukbank ta ilk yapt m fleylerden biri kartl çek uygulamas n bafllatmakt. O zaman Türkiye de çek kullan lm yordu. Pamukbank tan sonra bankac l k sektörünü daha genifl bir flekilde görmem gerekti ini düflündüm ve 1984 te Egebank Genel Müdürü oldum. Banka, Özakat Ailesi nin kotrolündeydi. Küçük ama itibarl bir bankayd. 3 y l içinde zmir standartlar na göre çok h zla büyüdü ve dikkat çekti. Egebank la kontrat m bitince Yap Kredi yle temas m oldu. Çukurova Holding den ayr l rken zaten bir sorunum yoktu. Mehmet Bey beni tekrar ça rd. Kendisiyle, önce Almanya da yeni ald klar bir bankan n organizasyonunu yapt k. Ard ndan 1987 de Yap Kredi Genel Müdürlü üne atand m. Orada düflündüklerimi gerçeklefltirebilme f rsat buldum. Mümtaz lider diye bir tan m var. Mümtaz liderler, vizyonlar, ilham verme yetenekleri, takipçileriyle sözlü olmayan iletiflim yollar yla anlaflabilmeleri, takipçilerini yetkilendirmeleri ve yönettikleri kurulufla vizyonlar n ve ahlaki amaçlar n afl layarak çal flanlar n flirkete ba l l klar n art rmas yönünden s radan liderlerden ayr l rlar deniyor. Sizin de yapt klar n zda farkl bir fleyler var ki, takipçilerinize heyecan veriyorsunuz. Kendinizde gördü ünüz, baflkalar ndan farkl hangi özellikleriniz var? Organizasyon... Ben organizasyonu, toplulukta ortaya ç kan bir ihtiyac n karfl lanmas, 22 CEO s/ 2004/ Say : 9

bir arzuya ulafl lmas için gereken olanaklar bir araya getirip bunlar uygulamak olarak tan ml yorum. Lider bir noktaya bir hadiseyi götüren insan de ildir. Bir hedefe gidilemeyece i düflünülen ortamda o hedefe nas l ulafl labilece ini planlayan insand r. Çok süratli karar veririm. Ad m atmadan önce model kurar m. Bulundu um yerle gidilecek hedefi belirlerim. O hedefe gidecek en uygun yolu belirlerim. Hedefe bir kez kilitlendikten sonra kimse beni o hedeften ay ramaz. Tabii bulundu um noktayla hedefim aras ndaki yol dümdüz bir çizgi de il, k r klar zigzaglar var. Öngörülmemifl olumlu ya da olumsuz olaylar ortaya ç karsa, olaylar planla uyufluyorsa h zl karar veririm. Bu tek kiflinin götürebilece i bir fley de il. Kaz m Taflkent in çok güzel bir sözü var: Önce sen inanacaks n, sonra inand racaks n. Kurdu um model, altyap s, insan gücü ve sistemiyle beraber uygulanabilir ve gerçekçidir. nsanlarla iletiflimi, onlar n anlayaca flekilde kurarak onlara model için güveni ve inanc veririm. Olay bu flekilde bütünleflir, hedefe beraberce gidersiniz. Bana göre iki tür liderlik var. Birincisi liderlik pozisyonlar, ikincisi kendi pozisyonlar n yaratan liderler. Liderlik pozisyonuna oturan herkes lider olarak görülmüyor. Her flirketin genel müdürü liderdir. Ama benim liderlik tan m m biraz daha farkl. Topluma bakt n zda da görürsünüz. Liderlik özellikleri insanlarda pozisyonlardan ba ms z olarak bulunur. Bazen üst bazen orta kademede bazen de gençlerde görürsünüz. Ben kendi gruplar mda bazen rütbeleri atard m. Kar fl k gruplar bir araya getirirdim. Bu durum ilk bafllarda biraz yad rgand. Bir müdür, müdür yard mc s ya da flefin bulundu u yerde olmak istemez. Tabii bu biraz özgüvenden kaynaklan yor. Benim söyledi im fley de il de, alt mda çal flan kiflinin söyledi i geçerli olursa benim prestijim k r l r m? diye düflünüyorlar. Ama o uygulamadaki amaç farkl... yi fikirlerin hiyerarflik yap dan ç kaca n düflünürseniz zaten böyle bir yola baflvurmazs n z. Ama o hiyerarflik yap y bir tak m olarak, bir kifliyi de orkestra flefi gibi görürseniz, olaya daha farkl yaklafl rs n z. Büyük orkestra fleflerinin, enstrümanlar yönettikleri orkestradaki müzisyenlerden daha iyi çald klar n sanm yorum. Onlar n görevi ses uyumunu yaratabilmektir. Yönettikleri iflleri tek tek çok iyi bilmeleri gerekmiyor. Her toplumun içinde böyle insanlar ç k yor. Onlar bulmak laz m. Yap Kredi de 1987 ile 1992 aras çok gürültülü pat rt l bir dönem geçirdik. Çünkü geçmiflten gelen birtak m idari sorunlar vard. Ben yaln zca sistemsel, operasyonel ve teknik birtak m de ifliklikler yapmad m. Üç senede yedi binin üzerinde eleman ç kard m, 240 flube kapatt m. D flar dan bunlar anlamay p, Yap Kredi bat yor diyorlard. Halbuki bizim çok hantal bir yap m z vard. Bu, Türkiye de de iflmesi gereken bir durum. Bankan n rasyonel büyüklü e getirilmesi, right-sizing edilmesi gerekiyordu. Tabii bu de ifliklikler kolay olmad. Teflkilat bu iflten çok rahats z oldu. Ama biz bu pürüzleri ortadan kald r p geride kalanlar n koflullar n di er rakiplere göre iyilefltirdik. Ben hayat mda bildi im, bana yans yan hiçbir haks zl a sessiz kalmad m. E er biri haks z yere iflten ç kar lm flsa, onu geri al r m ve bu haks zl a neden olan iflinden ç kar r m. Haks zl a karfl çok duyarl s n z. Çal flanlar n za da bunu mu söylersiniz? Benim söylememe gerek yok, çal flanlar bunu bilirler zaten. Bunu nas l sa lad n z? Eskiden yönetim aleyhine konuflan biri olursa iflten at l rm fl. Bunu de ifltirmek, konuflan bir topluluk haline getirmek çok zor oldu. Grup içindeki liderleri teker teker ortaya ç karmak zorunda kald m. Bu çok zaman ald. Pek çok testten geçirmek gerekiyor. Ben çok gezerdim ve çok toplant yapard m. Bankan n yüzde 40 n, yani yaklafl k 5-6 bin kifliyi sima olarak tan rd m, hatta baz lar n n isimlerini de bilirdim. Çal flanlar n z tan mak önemli mi? Tabii ki. simleri unutsam bile nerede görevli oldu unu bilirim. Ama ortalama mesaim 12-15 saatti. K z m n büyüdü ünü bile görmedim. Bunu büyük ölçekte nas l yapt n z? Ekibin tamam n tan y p yetenekleri bir araya getirme projesini nas l gerçeklefltirdiniz? Benim aç mdan Arthur Andersen kökenli olmam n büyük etkisi var. Arthur Andersen da tak mda haftada bir ekip de ifltirirdik. Eleman yetifltirme de iflimizin bir parças yd. Ekipte her zaman iyi elemanlar olmazd. Sab rl biri oldu um için zay f elemanlar bana verirlerdi. Onlar haz r duruma getirirdik. Tak mda bu da önemlidir zaten. Sizden bir fleyler ö rendiklerini hissederlerse size daha fazla ba lan rlar. fieffaf ve tutarl olmazsan z, koltu unuzu di erlerinin gelece inden daha önemli görürseniz, kimsenin güvenini kazanamazs n z. Kimse o zaman size inanmaz. Yap Kredi den kaç y l nda ayr ld n z? Lider, kendinden sonrakini yetifltirendir derler. Siz kendinizden sonraki lideri yetifltirdiniz mi? 1999 da ayr ld m. Orada pek çok arkadafl vard. ki grup yönetici oluflturdum; senior ve junior fleklinde. Senior lar di er bankalara da ld lar, ancak junior lar n yetiflmesi için zaman kalmad. Benim yerime gelebilecek arkadafllardan ikisi baflka bankalara genel müdür oldu. Türkiye de liderin yerine geçecek kifliyi lider de il patron tayin ediyor. Türkiye de patron ve yönetici aras ndaki fark pek anlafl lm yor zaten. Patron sermayesini, yönetici ise ifli yöneten kifli olmal d r. Patron da ifli yönetmeye kalkt zaman yönetici becerilerini gösteremeyebiliyor. 1999 da ayr ld n zda akl n zda yeni planlar var m yd? Profesyonel olarak çal flmamay planl yordum. Bana verilen ayr l fl kendi zamanlamama göre erkendi. Ancak baflka yol yoktu. Çünkü bir görevde patronunuzla görüflbirli inde oldu unuz ölçüde kalabiliyorsunuz. Bizim jenerasyon için geçerli bir durum daha var. 1980 ihtilalinden sonraki de iflim döneminde bankac l k sektörü insan kayna aç s ndan çok zay ft. Ortam n elveriflli oldu undan lider ve yard mc lider pozisyonlar na çok çabuk geldik. Ben Yap Kredi den ayr ld mda 50 yafl ndayd m. 12 y ld r genel müdürlük yap yordum. Egebank a genel müdür oldu umda 35 yafl ndayd m. Normal koflullarda bu kadar büyük bir sorumlulu u o yaflta alamazd k. Yap Kredi ye ya da Koçbank a girdi iniz ilk günlerde benzer fleyler mi yapt n z? Hay r, Koçbank a gitti imde 12 y ll k Yap Kredi tecrübem vard. Koçbank n da baflka sorunlar vard, küçük ve k s tl yd. Oraya gitti imde ne yapaca m biliyordum. Bütün mesele bunu arkadafllarla paylaflmakt. Koçbank ta tavr n z insanlarla beraber çal flan bir lider gibi miydi, yoksa olaylara daha mesafeli, yukar dan m bakt n z? CEO s/ 2004 / Say : 9 23

Do al liderlik vard. Yeniden yap lanma aç s ndan kadro oluflana kadar iflleri ben yürüttüm. Strateji haz rlama, planlar, bankan n sorunlar n n tespiti için çal flma gruplar kurdum. Bu gruplar farkl alanlardaki sorunlar tespit ettiler, stretijiler oluflturdular. Orada executive konumundayd m. Politikaya, sivil toplum örgütlerine deste inizi biliyorum. Mesela Bo aziçi Üniversitesi ne yurt yap m nda destek verdiniz. Bu konuda en önemli fley kurumlar n kültür ve sanata destek vermesi. Türkiye de flirketler kâr amac gütmeden bilgi ve kültür eksikliklerinin kapat lmas için destek vermeli. Yap Kredi nin sanata verdi i deste i art rmas n n ard ndan, art k flirketlerin kurulufl y l dönümlerinde sanatla ilgili faaliyetler mutlaka oluyor. Yap Kredi yi sosyal sorumluluk aç s ndan örnek bir kurum haline getirdi ime inan yorum. Politikaya girmeyi düflünüyor musunuz? Mesela belediye baflkan olmay? Türkiye de bu mümkün de il. Çünkü Türkiye nin siyasi partiler yasas demokratik de il. Bu yüzden Türkiye de demokrasi oldu una inanm yorum. Türkiye deki yap bunu engelliyor. Burada liderin adam olmak zorundas n z yoksa tek bafl n za hiçbir fley yapamazs n z. Yap Kredi de baflard m, baflka yerde de baflarabilir miyim, diye düflündüm. Ama ayn yap ya ihtiyaç var. E er bir toplulukta insanlar e itimli de ilse, onlarla do ru iletiflim kurulam yorsa, onlardan do ru kararlar vermelerini bekleyemezsiniz. Türkiye nin sorunu bu. Ama bu elitist bir bak fl aç s. Bilgi seviyesi yüksek insanlar yönlendirebilen bir liderim ama daha e itimsiz insanlar yönetemem mi diyorsunuz? Bir aç dan öyle. Ben halka hikayeler anlat p onlar kand ramam. nanmad m bir fleye kimseyi inand ramam. kili oynayamam. Bu bir karakter meselesidir. Söyledi imin arkas nda duramayaca m bir fleyi yapmam. Dürüstlük sizin için çok önemli... Geçici bir süreli ine bile bundan vazgeçmezsiniz, de il mi? Evet, yaklafl m m hep öyleydi. Teflkilat n iyili i için olmayan bir fleyi yapmayaca m bilirlerdi. Çok toplant yapard m, sorular cevaplard m. Bu yüzden bana soru sormaktan çekinmezlerdi. Aç kl k, kat l m, paylaflma bizim slogan m zd. Soru soranlara de il, soru sormak isteyeni engelleyene k zard m. Toplant larda sivrilen insanlar takip eder, neden yükselemediklerini araflt r rd m. Türkiye de baflar l olanlar n yükselmesi engellenir. Üst kademedekiler iyi eleman n performans n düflük gösterip yan nda tutmak istiyor. Birini iflten ç kar rlarsa özgürce gelip, neden diye sorarlard. Ben de olay n peflini b rakmaz, kurunun yan nda yafl da yak yorlarsa bundan sorumlu olan cezaland r rd m. Öyle bir fleffafl k olufltu ki, her haks zl k bana iletiliyordu. Bu nedenle herkes daha dikkatli davranmaya bafllad. Türkiye nin zay f noktalar n belirlemekle de ilgili bu. Böyle fleyler Avrupa da olmaz. Avrupa da da var ama Avrupa da kimsenin bu flekildeki bir olay takip etmesini sa layacak duygusal ba yok. Üstelik orada yüzde bir böyle olaylar yaflan rken, Türkiye de yüzde 60 böyledir. Bir de sandalyeci olmamak önemli galiba... Ben ve onlar de il, biz var... Tabii biz var. Ben o sandalyede onlar için ve kurum için çal fl yorum... SONUÇ: TÜRK YE N N S YAS PART LER YASASI DEMOKRAT K DE L. BU YÜZDEN TÜRK YE DE DEMOKRAS OLDU UNA NANMIYORUM. BURADA L DER N ADAMI OLMAK ZORUNDASINIZ YOKSA TEK BAfiINIZA H ÇB R fiey YAPAMAZSINIZ. E ER B R TOPLULUKTA NSANLAR E T ML DE LSE, ONLARLA DO RU LET fi M KURULAMIYORSA, ONLARDAN DO RU KARARLAR VERMELER N BEKLEYEMEZS N Z. TÜRK YE N N SORUNU BU. Kitaplar n tan mlamaya çal flt baflar l liderleri, belki de en iyi, baflar l liderlerin kendileri tan mlayabiliyor. Burhan Karaçam dan ö renmek daha uzun süre alacak gibi. Kaynak: RESULTS-BASED LEADERSHIP, Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood, Connecting Leadership Attributes to Results, (7-13). 24 CEO s/ 2004/ Say : 9