Yalın Üretim Uygulamaları

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Yalın Üretim Uygulamaları Hafta 4 Prof. Dr. İbrahim ÇİL Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Her hakkı saklıdır 2011 Sakarya Üniversitesi

YALIN ÜRETİMDE KULLANILAN YÖNTEMLER Giriş Geleneksel üretim anlayışı yerini yalın üretime bırakmaktadır. Firmalar sınıfının en iyi kalite gereklerini karşılamaya daha fazla önem veriyorlar ve müşterilerce ihtiyaç duyulan özellikteki ürünleri rakiplerinden daha hızlı teslim etmeye çaba gösteriyorlar. Bu kapsamda yalın üretim anlayışı süreç mükemmelliğini rekabet üstünlüğü sağlamada stratejik bir silah olarak kullanılmaktadır. Faliyet mükemmelliği yalın düşüncenin üretim dünyasına kazandırdığı çok sayıda iyileştirme yöntemlerine dayanıyor. Bu araç ve teknikler sayesinde yalın üretim fikri gerçekleşme imkânı bulabilmektedir. Yalın üretimin bu araçları kullanmadaki başarısı ise, yalın üretimin insan motivasyonunu kavrayışına dayanan daha derin bir iş felsefesinden kaynaklanır. Yalın üretimin başarısı sorunları çözmede liderlik, takım çalışması ve ekip kültürü geliştirme, strateji üretme, tedarikçi ilişkilerini geliştirme ve sürekli geliştirme ve öğrenen örgüt oluşturma yeteneğine dayanır. Yalın üretim başarısında yalın üretimde kullanılabilecek araçlar ve teknikler önemlidir. Fiziksel anlamda yalın dönüşüm yalın üretim teknikleriyle gerçekleştirilir. Yalın üretime sistem gözüyle baktığımızda bu sistemi oluşturan öğelerin önemli bir kısmının yalın üretim teknik ve araçlarının olduğu görülür. Yalın üretimde kullanılabilecek yalın teknikler tek bir temel noktada birleşir. Bu nokta, israfların belirlenmesi ve ortadan kaldırılmasıdır. Tüm yalın üretim tekniklerinin birincil amacı üreticiye artan karı, müşteriye ise artan değeri ve memnuniyeti sağlayacak üretim yöntemlerini geliştirmektir. Karları artırmak ve müşterileri memnun etmek için işletme tüm üretime yük getiren tutumlardan, faaliyetlerden, malzemelerden, makinelerden, operasyonlardan ve süreçlerden kurtulmalıdır. Buda ancak Yalın üretim teknikleriyle mümkün olmaktadır. Yalın Üretim, görünüşte birbirine bağlı olmayan kavram ve teknikleri içermekte ve çeşitli yollardan bunları birleştirmektedir. Üretim akışını geliştirmek için kullanılmakta olan elliye yakın sayıda yalın araç ve kavram vardır. Tüm yalın araçlar, israfı hemen ve etkili olarak saptamak ve yok etmek, kaliteyi iyileştirmek ve üretim maliyetlerini düşürmek, iletişimi işletmenin tüm düzeylerinde artırmak, iyileştirmelere hemen başlamak ve çalışanların iyileştirmeleri kendi başlarına yapmalarını sağlamak için kullanılır. Bu bölümde Yalın üretimde kullanılan teknikler ve ilgili kavramlar sistematik bir biçimde ele alınıp açıklanmaktadır. Yalın Üretimin Amaçları ve Yapı Taşları Yalın üretim sisteminin amacı, maliyeti arttırmadan küçük miktarlarda üretimi sağlayacak bir yapı oluşturmak ve model değişiminde makine donanımlarının hazırlığı için harcanan süreyi azaltabilmek ve dengeli bir şekilde sürekli akışı sağlamaktır. Yalın üretimin amaçları ve yapı taşları hiyerarşik olarak şekil 1 de görülmektedir. Nihai Amaç Dengeli Sürekli Akış Destek Amaçlar İsrafların yok edilmesi Aksama ve Bozucu etkilerin ortadan kaldırılması Sistemin esnek hale getirilmesi Temel yapı taşları Ürün Tasarımı Süreç Tasarımı Dengeli Üretim Çalışanın Geliştirilmesi Şekil Yalın Üretimin amaçları ve yapı taşları

Destekleyici amaçlar Aksama ve bozucu etkilerin ortadan kaldırılması; Düşük kalite, ekipman bozulmaları, plan değişiklikleri, geç teslimat v.b. Sistemin esnek hale getirilmesi; Ürün çeşitliliğinde ve hacmindeki değişikliklere karşı esnek bir sistem kurma. Süreç zamanları ve hazırlık zamanlarının azaltılması gerekir. İsrafın yok edilmesi ve etkin olmayan kaynak kullanımının önüne geçilmesi; Fazla üretim, stok, beklemeler, gereksiz taşımalar gibi israflar önlenmeli. Monden Toyota Üretim Sistemi ni analiz ettiği çalışmasında TZÜ i sağlamak amacıyla var olan teknikleri Şekil 2 de olduğu gibi özetlemiştir. Yalın üretim sisteminin ana amacı israfları önleyerek ve ortadan kaldırarak maliyetin azaltılması yoluyla kârın arttırılması iken; üretim miktarının kontrolü, kalite güvencesi ve insana saygı diğer 3 alt amacı ifade etmektedir. TZÜ için var olan teknikler sekil 2,2 de olduğu gibidir. Kâr Artışı İnsana Saygı Gelir Artışı İsrafın kurtulma ve Maliyetin Azaltılması Toplam Kalite Kontrol Stokların Azaltılması Çalışanı Güçlendirme Kalite Güvence Talep Değişiklikleriyle Uyumlu Üretim Kontrolü İş Gücünün Azaltılması Tam Zamanında Üretim Jidoka Otonomasyon Kanban Sistemi Esnek İş Gücü Üretimin Dengelenmesi Tek Parça Akışı Hazırlık Süresinin Kısaltılması Standart İş Tezgâh Yerleşimi Fonksiyonel İş Gücü Sürekli İyileştirme Çalışmaları Yalın Üretimin Temel Yapı Taşları; Sekil 2 Yalın Üretim Sistemi Amaçları Yalın Üretimin temel yapı taşları; ürün tasarımı, süreç tasarımı, çalışanın geliştirilmesi ve üretim planlamayla ilgilidir. Ürün Tasarımı Standard parçalar; Daha az tipte üretilecek parça, işlerin daha rutinleşmesi ve verimliliğin artması, süreçlerin standardizasyonu Modüler tasarım; Standard parçalardan oluşmuş küme. Üretilecek parça sayısı sınırlandırıldığından yukarıdaki faydalar, daha basit bir ürün reçetesi (ağacı) kullanılabilir

Yüksek yetkinlikte bir üretim sistemi; yüksek kalitede ürünler ve süreçler. Sistemde stoklar en azaltıldığından herhangi bir kalite problemi akışta aksamaya yol açacaktır. Eş zamanlı mühendislik; Kaliteye kapsamlı bakış, ürün ve süreçlerin beraber (eş zamanlı) tasarlanması. Standardize ürünler ve süreçler, işlerini ve ekipmanları iyi bilen çalışanlar Süreç Tasarımı Küçük parti üretimi; Talepteki değişkenliklere esnek cevap verebilme, planlama esnekliği, daha kısa parça başı döngü zamanları (sistemde kalış zamanı), daha az ara stoklar ve yer gereksinimi Hazırlık zamanlarının azaltılması; Küçük parti üretimi ancak hazırlık zamanlarının azaltılmasıyla mümkün olur. Buda sırasıyla Hazırlık işlemlerin iç ve dış olarak ayrılması, iç işlemleri dış işlemlere çevirmeye çalışılması ve hazırlık ekipman ve araçlarının tasarımıyla gerçekleşir. Esnek üretim hücreleri; Benzer parçaları işleyecek ekipmanlardan oluşan üretim birimi. Hazırlık zamanlarının azaltılması, ekipman kullanım oranlarının artması, işçilerin değişik işlemleri yapabilmesi için eğitimi. Kalite iyileştirmeleri; Kalite problemleri düzgün akışı aksatacağından elimine edilmelidir. Üretim hatalarının otomatik bulunması ve üretimin durdurulup sorunun çözülmesi esas alınır. Üretimin esnekliği; Azaltılmış hazırlık zamanları, önleyici bakım, çok işte eğitimli işçiler, küçük ama fazla sayıda kapasite, hattan uzakta güvenlik stoğu, rezerv kapasite Dengelenmiş sistem; İş yükünün iş istasyonlarına eşit (dengeli) dağıtımı. Çevrim zamanı (sistemden iki ürünün tamamlanması arası süre) en büyük istasyon zamanına eşit olur. Takt time; talebi hızını karşılayabilecek döngü zamanı. Düşük takt zamanı eşittir(=) daha fazla istasyon demektir. Stok; Stok sistemdeki problemlerin üzerini örtüp maskeleme görevi görür. TZÜ stokları azaltarak problemlerin bulunması ve çözümlenmesini gerektirir. Daha az stok = problemlerin belirlenmesi, maliyetlerin azalması, daha az yer gereksinimi demektir Hata-önleyici metotlar; Süreçteki hataları önleyici metotlar (Poka-yoke) Örn; paketin ağırlığı gerekenden azsa sinyal verilmesi, montaj parçalarının tümünü şekilli kartonlara koyarak eksik montaj sorununu önleme, parçaları sadece doğru pozisyonda monte edilebilir olarak tasarlamak v.b. Personel ve organizasyonel faktörler; İşçileri bir değer olarak görmek ve daha fazla yetki vermek, Çok işte çalışabilecek nitelikte eğitimli işçiler yetiştirme, İşçilerin sürekli gelişmelerine katkıda bulunma ve eğitimi, Maliyet hesaplama şekli; aktivite temelli genel gider maliyet atamaları ve Liderlik/proje yönetimi Yalın Üretimi Anlamada Ev Modeli Analojisi Yalın üretim sistemini anlatmak için Ev modeli analojisinden yararlanılır. Bu benzetme yalın üretimin yapısındaki teknik ve yöntemlerin etki ve konumlarını anlamak için oldukça yararlıdır ve Toyota üretim sistemine dayanır. Evin çatısını en iyi kalite, en düşük maliyet, en kısa tamamlanma süresi oluşturur. Ardından iki temel sütun TZÜ ve otonomasyondur (Jidoka) gelir. Bunlar israfların tamamen ortadan kaldırılmasını hedefleyen yalın üretimin iki temel direğidir. TZÜ ve otonomasyon kitle üretim sisteminin yapısal engel ve sınırlamalarını asmaya yönelik ilkelerdir. Her ikisi de iş süreçlerinde insan faktörünü ön plana çıkarır. TZÜ sisteminin sürekliliğini sağlamak için, hiç hatasız ve kesintiye uğramayan parça üretimini sağlamak önemlidir. Bu da Otonomasyon ile sağlanır. Daha sonra sistemi istikrarlı tutmak için heijunka gerekir. İstikrarlı ve standartlaşmış süreçler ve yalın üretimin diğer araçlarıyla sistem desteklenmiştir. Evin her bir bileşeni büyük önem taşır ama daha önemli olan bu unsurların birbirlerini nasıl güçlendirdiğidir yani birbiriyle olan uyum ve entegrasyonudur. Yalın üretim sistemi ev modeli Şekil 2 de gösterilmiştir (Suzaki, Liker) Evin son seviyesi yani çatısı ise Yalın Üretim Sisteminin hedeflerini ortaya koyar: en iyi kalite, en düşük maliyet, en kısa teslimat süresi, en yüksek iş güvenliği, yüksek moral. Bu amaçlara evin sütunları olarak

sayılan; TZÜ, motive edilmiş ve hat yetkisi elinde olan kalitenin sorumluluğunu tezgâhının başında üstlenen çalışanlarla ulaşılabilir. Bu bağlamda Yalın üretim sisteminin ana elemanlarını aşağıdaki bölüm başlıkları altında sistemin daha iyi anlaşılabilmesi ve Toyota yönetim sistemini kavrayabilmek için ayrıntılı bir şekilde anlatılmıştır. Fireye son vererek üretim akışını kısaltma yoluyla En iyi Kalite- En Düşük Maliyet- En Kısa Tamamlanma Süresi-En iyi Emniyet- Yüksek Moral Tam Zamanında Üretim (JIT) Doğru parça, doğru miktar, doğru zaman İnsana değer verme ve ekip çalışması Kaynağında ve Süreçte Kalite (JIDOKA) Problemleri görünür kılmak Çekme Sistemi / Kanban Sürekli Akış Takt Zamanı Hazırlıkların azaltılması Bütünleşik lojistik Sürekli İyileştirme Kayıpları Azaltma Dengelenmiş Üretim (heijunka) İstikrarlı ve Standartlaştırılmış Süreçler Görsel Yönetim Yalın Üretim Felsefesi Hattı otomatik durdurma Andon İşin ne kadarını insanların ve ne kadarını makinelerin yaptığın belirleme Anormallikleri belirleme Hata önleme Kaynağında Kalite Şekil 4 Yalın Üretim Sistemini açıklamada ev modeli Tam Zamanında Üretim İlk TZÜ tanımları, ideal üretim sistemlerinin tanımlarından çıkarılmıştır. 1981 de Monden şöyle bir tanım yapmıştır: TZÜ, kısa dönemde, gerekli zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmektir. TZÜ, israfları ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmak suretiyle karı arttırmayı amaçlayan bir felsefedir. TZÜ, israfları elimine etmeyi amaçlayan bir felsefedir. Felsefenin hedefleri; israfı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği arttırmak, ürünlerde ve üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Buna göre: TZÜ; israfı sürekli olarak ortadan kaldırmaya dayalı, mükemmelliğe ulaşmaya yönelik bir yaklaşımdır. TZÜ montaj aşamasında, her parçanın üretim hattına tam gerektiği anda ve yalnızca gereken miktarda gelmesidir.(ohno, 1998). Tam zamanında israfı azaltmaya yönelik tedarikçi, taşıyıcı ve müşteri arasındaki ortaklıktır (Christensen, 1996). TZÜ, gereken parçaları gereken zamanda, gereken miktarda, üretim sürecinin her adımında en ekonomik biçimde üretmektir. TZÜ sözcüğü, parçaların istenen zamandan önce gelmesi halinde kayıpları önlemenin imkânsız olduğuna işaret etmektedir. TZÜ sistemi her iş etkinliğinin istenen parçalarla, istenen zamanda ve istenen miktarla beslenmesi temeline dayanan bir üretim yönetim tekniğidir. TZÜ, ÜPK metotları için bir temel teşkil eder. Toyota, General Motors ve Harley Davidson TZÜ sisteminin gerçek uygulayıcılarındandır. TZÜ, her iş etkinliğinin istenen parçalarla, istenen zamanda ve istenen miktarlarla beslenmesi temeline dayanır. Her parça montaj zinciri üzerindeki ilgili iş alanına gelmektedir ve depolama ihtiyacı ortaya çıkmamaktadır. TZÜ kitle üretiminin en önemli sorunu olan yüksek stok maliyetlerini düşürmeyi hedefler ve ürüne katma değer ekleyerek üretim sisteminin faaliyetlerini etkinleştirir. TZÜ bir şirketin üretim sistemini değiştirmek için bazı temel unsurlara dayanır. Bunlar sürekli akış, takt zamanı, hızlı kalıp değiştirme ve çekme sistemidir. Sürekli akış ile tipik olarak hücresel üretimle sağlanır. Ayrıca çalışanlar arasındaki iletişimi iyileştirir ve hata bulmayı artırır. Takt zamanı ise tüm ritmini belirler. Çekme sistemi malzemenin veya ürünlerin stoksuz ya da süreç-içi minimum stok ile akışına olanak sağlar. Hedef zamanı ve stok taşıma maliyetlerini azaltır. Ayrıca % 100 kalitenin önemini güçlendirir.

TZÜ ile ilgili ana başlıklar şunlardır; Takt Zamanına göre üretim Çekme Sistemi / Kanban Hızlı kalıp değiştirme/hazırlıkların azaltılması Sürekli akış Tam-zamanında üretim şu şekilde yapılır: Hangi alanların bu felsefeden yararlanacağını belirlemek için önce bir takımı kurulur. Tüm çalışanların sistemin etkin olmasına katılmaları sağlanır. Yöneticiler tam-zamanında üretim felsefesini anlamalı ve uzun dönem başarılı olması için sürekli destek sağlamalıdır. Takt zamanı dikkate alınarak üretim süreçleri bu çerçevede düzenlenmeli. Çekme sistemi, ürünün kanban kartları aracılığıyla doğru yere ve doğru miktarda ulaşmasını sağlar. TZÜ Şu temel ilkelere dayanır: Zaman israfının ve gecikmelerin önlenmesi: Üretim miktarı, zamanı ve işlemleri dengelenerek zaman israfı önlenebilir. Böylece üretim gerekli olan optimum zamanda gerçekleşir. Üretimdeki beklemelerin önlenmesi: Üretim sürecinde esnek işgücü ve esnek ekipman kullanılarak iş istasyonları zaman yönüyle dengelenir ve böylece beklemeler önlenir. Tasıma sisteminin iyileştirilmesi: Üretim sisteminin içinde ve dışında yapılan taşımaların en kısa sürede ve en iyi şekilde olması için, tesis yerleşimi bu amaca uygun planlanmalı. Böylece tasıma sırasında meydana gelebilecek kayıplar önlenir. Üretim işlemlerinin iyileştirilmesi: Üretim sürecindeki bir parçaya uygulanan işlemin, en iyi işlem olması ve sırasının doğru olması gerekir. Üretim işlemleri bu amaca yönelik olarak iyileştirilmeli ve en küçük işlem birimlerine ayrılmalıdır. Stokların dengelenmesi: Üretim sürecindeki stoklar, iş istasyonları arasındaki iş akısı dengelenerek, gecikmeler önlenerek ve işgücü eğitimi yapılarak dengelenir. Üretim için gerekli hareketlerin dengelenmesi: Üretim sürecinde üretime yönelik hareketlerin, düzenli ve ekonomik olması gerekir. Mekanik ve otomatik sistemler hareketlerin verimli ve ekonomik olmasını sağlar. Böylece gereksiz, yanlış ve tehlikeli hareketler önlenir. Kalitesiz ve hatalı üretimin önlenmesi: Üretim işlemlerinin hatasız parça, hatasız üretim amacını gerçekleştirmek için yapılması üretimin kalitesini yükseltir. TZÜ Felsefesinin uygulanmasının sonuçları: Üretim çevrim zamanının kısalması, kuyrukta bekleme ve gecikmelerin azalması İsrafların azalması ve kalitenin artması Maliyetlerin azalmasıyla ürün satış fiyatlarında düşmeler Proses değişkenliğinin azalması, müşteriye daha hızlı cevap verebilme Yeniden düzeltme, onarım çalışmalarının azalması Tüm bunlar sonucu müşteri siparişlerinin artması ve rekabetçi avantajın sağlanması. TZÜ bir sürekli iyileştirme olarak görülmelidir. TZÜ bir yatırım projesi olarak ele alınmak ve işletme bazında; yatırım giderleri, olası yararları ile birlikte değerlendirilmelidir. TZÜ in uygulanmasıyla elde edilecek yararlar: Ürünün üretimi ve sonrasında bekletme az olacağından yer ihtiyacı azalır. Malın kalitesi artar ve atık maliyetleri azalır. Küçük miktarda üretimler sayesinde hem üretilen malın, hem de stoklanacak hammadde ve malzemenin bakım ve benzeri maliyetleri düşük olur. Takım çalışması canlanır. Merkezi üretim şekli sayesinde, üretim sorunları ve üretim esasları çabuk halledilebilir. Üretim maliyetleri azalır, işgücü verimliliği artar ve ürün kalitesi gelişir. Tüketici hizmetlerinde gelişme olur. Üretim tesislerinde esnek üretim sistemlerinin devreye sokulması ve satış, üretim, satın alma fonksiyonlarının entegrasyonu işletmenin ürün,

servis dolayısıyla rekabet gücünü arttırır. İşçiler büyük partiler yerine küçük partilerle çalıştığında, mamuldeki hatayı görmeleri kolaylaşır. TZÜ in esasları başarılı birçok ülkede ve firmada kullanılmıştır. Firmalar bu metod sayesinde dünya standartlarında rekabete ulaşmayı başarmıştır. Bu başarılar bazen hiç yatırım yapmadan ve stoksuz üretimle ve stok yapmadan elde edilmiştir. Toyota basta olmak üzere günümüzde pek çok Japon firması ve Xerox, GE, Whirlpool, HP gibi Amerikan şirketleri yakın zaman içinde TZÜ sistemini uygulayarak stok seviyelerini düşürmeye çalışmışlar ve bunda başarılı olmuşlardır. TZÜ denemeleri ve elde edilen sonuçlar TZÜ ortamında sürekli gelişme sistemleri ile Amerika ve Avrupa uygulamalarında sağlanan ortalama sonuçların bazıları şunlardır: Envanterlerde %90 azalma, maliyette %15-40 azalma, İmalat ön sürelerinde %90 azalma, İşgücü sayısında %10-30 azalma, İmalat hazırlık zamanlarında %75 azalma(acar,1995:153). Toyota Motor Fabrikası nda (ABD de) TZÜ in uygulanması ile yarı mamul stoklarında %45, ham madde stoğunda %24, malzeme depolama maliyetinde %30 oranında azalma olmuştur. Ortalama hareket süresi ve uzaklıkların azaltılmasıyla taşıma ve kontrol maliyetleri azalmış, forklift sayısı %30,işgücü sayısı %20 oranında küçülmüştür. İki yıldan daha az bir sürede her vardiyanın üretim miktarı %40 oranında artmıştır(meredith,1992:536) General Electric,Westinghouse ve RCA işletmelerinde TZÜ in beş yıldan fazla süren uygulaması sonucunda verimlilik %30 oranında artarken yarı mamul stokları %60 oranında azaltılmıştır. Keza Westinghouse %95 oranına, yarı mamul stokları ise %45 oranına; Generel Electric Pontiac bölümü ise yarı mamul stokları %30 oranına indirdiklerini belirtmişlerdir. Sürekli Akış -Tek Parça Akışı Sürekli akış, ürünlerin ham maddeden bitmiş ürüne kadar, belli bir tempoda, hiç duraksamadan aktığı üretim şeklidir. Bunu sağlamak, tüm üretim proseslerinin, ürünün imalat aşamalarına göre, doğru boyutlarda ekipman kullanarak sıralanmasını gerektirir. Ürüne değer katan adımları birbiri ardına öyle sıralanmalı ki, ürünler hızla bu adımlardan aksın. Akış tipi üretimdeki prosesler, mutlaka aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdırlar: 1. Kalite: İlk seferde doğru üretme. 2. Kullanıma hazır: İhtiyaç olduğunda kullanıma hazır (Total Productive Maintenance) ve çabuk değiştirilebilen ekipman 3. Yeterli kapasite: Darboğazları ve gereğinden fazla yatırımı engelleyen, uygun boyutlarda ekipman. 4. Esnek işgücü: Gerektiğinde farklı operasyonlarda çalıştırılmak üzere eğitilmiş operatörler 5. Görsel yönetim: Şeffaf iş istasyonları, ilk bakışta anormalliklerin anlaşılması, her şeyin bir yeri var, her şey yerli yerinde, bulması kolay, kullanması kolay, yerine koyması kolay, hareketi azaltan vs. Sürekli akış, malzemenin operasyondan operasyona gecikme olmadan akmasıdır. Sürekli akış ürünü değer akışı boyunca stok tutmadan ve israfsız olarak belli bir zamanda tek parça taşımaktır. Sürekli akış prensipleri, süreçleri dengeli çevrim zamanları ile birbirine bağlar. Böylece ürünler sabit bir hızda üretilir. U-şekli hücreler bunu gerçekleştirmede kullanılır. Hareketli montaj hatları: Bilindiği üzere Henry Ford ilk olarak Otomobillerin sabit durup çalışanların hareket ettiği sistemden çalışanların sabit durup otomobillerin bir hat boyunca aktığı, hareketli montaj hatlarını geliştirmiştir (Sekine, 1992). Sistemi oluşturan bant sistemi, bir birim ürünün montaj hattından çıkma süresini esas alan bir zaman aralığına uygun olarak çalışır. Bu hatlarda, her süreçteki işlem ve geçiş süreleri toplamının eşitlenmesi gerekmektedir. Sonuç olarak, bu montaj hatlarının, her istasyondaki işlem süresini eşitleyecek şekilde bölünmesi, her istasyondaki işlemlerin aynı zamanda başlayıp aynı zamanda bitmesi, diğer taraftan istasyonlar arası iletim sürelerinin de eşitlenmesi ve geçişlerin tüm istasyonlar için aynı zamanda bitmesi gerekmektedir. Ford Sistemi nde, süreçler arası iletim sürelerini eşitleyebilmek için hareketli bant kavramından yararlanılmıştır. Günümüzde talep yapıları oldukça düzensiz hale gelmiştir. Sistemin bu şartlara ayak uydurabilmesi için, talebe hızlı yanıt verecek şekilde yeniden düzenlenmesi gerekmektedir. Hızlı yanıt vermek için üretim sisteminin temin süresinin düşürülmesi gerekir. Bunun için tek parça akışının gerçekleştirilmesi önem arz eder. Miltenburg (2001a) a göre tek parça akışı üretimin uygulanabilmesi için bazı hususların dikkate alınması gerekmektedir. Bunlar: U-Tipi hatların kullanımı, çok fonksiyonlu işgücü kullanımı, bir çevrim zamanında sadece bir adet ürün üretilecek Şekilde çalışılması, işçilerin belirli aşamalardaki süreçlerde hareketli bir Şekilde çalışmaları ve küçük, ucuz ve işlemlere özel makinelerin kullanımıdır.

Tek Parça Akışı Sürekli akıştan sonra tek parça akışı yalın üretimin başka bir hedefidir. Tek Parça Akışı Üretim alanındaki süreçler ve makineler arası aktarmaların en aza indirilmesi ve proses içi stok olarak bilinen hat ya da makina yanı stok miktarlarının en alt düzeyi çekilmesini ifade eder. Süreç bazlı yerleşim anlayışına göre üretim alanına yerleştirilen makinelerin işlediği parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmaları prensibinin üzerine kurulmuştur. Tek parça akışında, parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreç için kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi sağlanmaktadır. Tek parça akışı anlayışının temel amacı, üretim faaliyetlerinde gereksiz bekleme ve zaman kayıplarının yok edilmesi veya en az seviyeye çekilmesidir. Yalın üretim sistemi temelde hareketli bant sistemi kavramına dayanmaktadır. Hareketli bant sisteminde her çevrim süresi sonunda bir birim bitmiş ürün üretilmekte ve hat üzerindeki her istasyonda bir birim yarı mamul tamamlanmış olmaktadır. Bu hatlarda çevrim süresi, eşitlenmiş işlem ve iletim süreleri toplamı olarak belirlenmektedir. Toyota sisteminde, bu tür bir üretim akısı tek birimlik üretim ve iletim (Tek Parça Akış- Ikko Nagare) olarak tanımlanmaktadır. Yalın düşünce tek birimlik üretimin gerçekleştirilmediği süreçlerde parti büyüklüklerinin çok küçültülmüş olması, Tek Parça Akışın montaj hattına bağlanan süreçleri de içine alacak şekilde ve bütünleşmiş bir biçimde uygulanmasını amaçlamaktadır. Tek Parça Akışı üretim alanındaki süreçler ve makineler arası aktarmaların en aza indirilmesi ve proses içi stok olarak bilinen hat ya da makina yanı stok miktarlarının sıfır düzeyine çekilmesini ifade eder. Tek parça akışında, parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreç için kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi sağlanmaktadır. Tek parça akışı anlayışının temel amacı, üretim faaliyetlerinde gereksiz bekleme ve zaman kayıplarının yok edilmesi veya en az seviyeye çekilmesidir. Üretim aşamaları arasında parti aktarma büyüklüğünün bir adede indirilmesidir. Bu sayede parçalar üretim süreci boyunca hiç beklemeden hareket ettirilebilecektir. Tek parça akışı sayesinde, her çevrim sonunda üretim sürecinden bir adet ürün elde edilecektir. Tek parça akışı, süreçler arası malzeme transferlerinin birer adet olarak yapılmasıdır. Bunun diğer bir anlamı iki süreç arasında malzeme stokunun bulunmamasıdır. Küçük partilerle yapılan üretim sayesinde süreçler daha yakın hareket edebilirler ve malzeme akışları yüksek partili üretimlere göre daha kolay olacaktır. Ayrıca küçük parti ile gerçekleştirilen üretimler daha az alan ve daha az sermaye ile sürdürülebilir. Bunun dışında kalitesel problemlerin kolay bir şekilde tespit edilebilmesi ve tespiti yapılan problemlere hızlı bir şekilde çözüm bulunması diğer bir avantajdır. Zaman israfının önüne geçmek için tek parça akışı uygulanır. Böylece bir ürünün hammaddeden satılacak ürüne kadar mümkün olan en küçük miktarlar halinde, mümkünse tek tek, akması sağlanır. Örneğin eğer araba üretilecekse tam o anda direksiyonun, şasinin, krank milinin sadece birer tane üretilmesi en ideal durumdur. Tek parça akışı makinelerin üretim aşamalarına göre yerleştirilmesini gerektirir. Bu uyumu sağlamak için ise U tipi yerleşim planı geliştirilir. Böylece kolay ulaşım, çalışanın birkaç makineden sorumlu olması onu iş monotonluğundan kurtarır, işçilikten tasarruf sağlar. Tek parça akışı şu örnekle daha iyi anlaşılmış olacaktır (Şekil 4). Her birinin işlem süresi 1 dakika olan üç makinede işlem gören ve 10 birimlik partiler halinde bir siparişin işlenmesi için kuyrukta beklemelerle birlikte toplam akış süresi 30 dakikadır. İlk parça son makineye gelene kadar 10 birimlik partinin tamamının bitmesini beklediği için son makinada sadece 1 dak. işlem görerek prosesi tamamlanmaktadır. Bu sebeple ilk parça 21 dakikada sistemden çıkmaktadır. Çeşitli parçalar partiler halinde üretime sokulduklarından, her parça kafilesinde ilk üretilen parça, bir sonraki sürece geçebilmek için her parti o kümenin en son üretilecek parçasını beklemek zorundadır. Bu ise bir parçanın toplam üretim süresini çok uzatmaktadır. Aynı sipariş sürekli ve tek parça akış sistemine göre üretildiğinde tüm siparişin akış süresi 10 dakika olurken ilk parçanın akış süresi sadece 3 dakikadır. Üç dakika sonra parça müşteriye teslim edilebilmektedir. Tek parça akışı aynı zamanda yalın üretim felsefesini tamamlayan, yalın üretimin farklı teknikleri arasında bağlantı kuran ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan bir düşüncedir. Parti tipi akış sırasında belli büyüklükteki partinin, bir makineden diğerine geçmesi için partideki tüm parçaların ilgili işleminin tamamlanması gereklidir. Fakat Tek Parça Akışında parçalar, ilk iş merkezinde işlendikten sonra takip eden merkeze gider; ondan sonra gelen parçaları beklemez. Tek Parça Akışında parti tipi akışa göre daha kısa sürede üretimin tamamlanmasının nedeni, parçaların ardışık iş merkezlerinde birbirlerine paralel olarak işlenmesidir. Böylece beklemeler azaltılır.

Tek-parça akışına ne kadar yaklaşılır, parçaların süreçler arasındaki bekleme süreleri ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı da o kadar azalacak. Yani, üretim o kadar daha kısa süreç içinde gerçekleştirilebilecektir. Ayrıca bu sistemde, aynı miktar ürün/parça çok daha kısa sürede üretilebileceği için, işçilik maliyetleri açısından da önemli boyutlarda tasarruf edilebilecektir. Process A Process B Process C 10 dak. 10 dak. Tüm siparişin toplam akış süresi 30 dakika İlk parçanın akış süresi ise 21 dakika 10 dak. a) Parti üretimine göre bir siparişin akış süresi Process A Process B Process C Tüm siparişin akış süresi 12 dakika İlk parçanın akış süresi ise 3 dakika b) Tek parça akışa göre bir siparişin akış süresi Şekil Tek Parça Akışı Tek-parça akışı ile toplam kalite için işçi sorumluluğu artar, işin yeniden dengelenmesine gerek kalmaz, hacim değiştiğinde veya operatör yokluğunda sorunlarla karşılaşılmaz, ürünün ve miktarının belirlenmesi kolaylaşır, katma değer zaman oranlarında artış meydana gelir. Parti Parti Parti Hatanın nerede oluştuğu bilinememekte Zaman Kalite Güvence Hatayı ortaya çıkarma Tek parça akışı Uygun şekilde çalışmakta-uygun şekilde çalışmamakta (Go-No-Go) Tek parça akışı Uygun şekilde çalışmakta-uygun şekilde çalışmamakta (Go-No-Go) Tek parça akışı Uygun şekilde çalışmakta-uygun şekilde çalışmamakta (Go-No-Go) Hatayı ortaya çıkarma Hatayı ortaya çıkarma Hatayı ortaya çıkarma Zaman Şekil Tek parça akışıyla hata daha erken ortaya çıkarılır.

Kaynağında ve Süreçte Kalitenin Sağlanması (JIDOKA) Jidoka yalın üretim sisteminde kalite kontrolü, kalite güvencesi ve kalite ile ilgili tüm faaliyetlerinin temelini oluşturan kavramdır. Jidoka insan dokunuşuyla otomasyondur. Jidoka nın Japoncadaki anlamı zamanında ve kaynağında kalitedir. Jidoka, karar vermek için kendi bağımsız yeteneğini kullanan makineler sağlamak üzere geliştirilen bir kavramdır (Suzaki, 1987). Jidoka, İngilizcede karşılığı otonomasyondur (Autonomation). Jidoka yerine özerkleştirme yada oto aktivasyon ifadeleri de kullanılır. Bir makine veya bir operatör bir kusur algıladığında üretim kesilir. Anormal durumlar doğrudan giderilir ve daha iyisini yapmayı öğrenmek için bir fırsat olarak kullanılır. Jidoka'nın esası dahili kalitedir. Pozitif gelişmenin gerçek başlangıcı buradadır ve her zaman maksimum ürün kalitesini garantiler. (Monden) Otonomasyon, kalite kontrol fonksiyonunu içeren bir tekniktir. Çünkü Otonomasyon üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir. Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim hattının durması, probleme anında müdahale edilmesini, düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer hataların tekrarının önlenmesini sağlayacaktır. Otonomasyon uygulaması ile iş gücündeki azalma sonucunda maliyetlerin azalması, talep değişimlerine uyum sağlama becerisinin artması ve insana saygı kültürünün gelişmesi gibi yararlar da sağlanmaktadır. Otonomasyon aşağıda belirtilen iki temel mekanizmayı içermektedir (Monden, 1983) i) Üretim hatalarını ortaya çıkarmaya yönelik bir mekanizma, ii) Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim hattı ya da tezgâhın otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma. Genelde saptanan bir hata ya da sorun karsısında üretim hattını durdurmak için iki farklı yaklaşım uygulanır; ya otomatik araçlar yardımıyla hatayı saptayıp, otomatik olarak hattı durdurmak yada isçiler tarafından yapılan değerlendirme doğrultusunda sorunları saptayıp hattı durdurmak. Makinelerin üretilen tek bir hatalı parçayı bile yakalayarak, kendilerini anında durdurup yetkililerden yardım istemelerini sağlamak üzere, insan zekâsının otomatik makinelere aktarılması önemli bir yeniliktir. Gerekli müdahale ise tecrübesi olan bir üye ve mühendislik kaynaklı çapraz-fonksiyon takımları tarafından yapılır. Kavramın temeli, yirminci yüzyılın başında, iplik koptuğu zaman, anında duran otomatik dokuma tezgâhlarının tasarımına dayanır. Bu şekilde, tek bir operatörün büyük miktarda hatalı kumaş üretme riski olmadan çok sayıda makineye nezaret etmesi mümkün olmuştur.[5]. Üretim hattında çalışan her isçi üretim işlemlerinin Standart İs Sıralaması na uygun olarak yerine getirilememesi durumunda hattı durdurma yetki ve sorumluluğuna sahiptir. Japon yönetim sisteminin temelini kalite kavramı oluşturur. Japonların kalite anlayışıyla, batılıların kalite anlayışı birbirinden farklıdır. Batılılar kaliteden ürün kalitesini ve bu kalitenin denetlenmesini anlar. Japon yönetim anlayışındaki kalite ise, Toplam Kalite yaklaşımına dayanır. Toplam Kalite iş kalitesi, hizmet kalitesi, iletişim kalitesi, süreç kalitesi; isçiler, mühendisler, değişik yönetim basamağındaki insanların kalitesi; isletmenin kalitesi ve amaçların kalitesini ve bunların yükseltilmesini kapsar. Bu anlayışa göre kalite sonradan ölçülerek temin edilmez, süreçte ve üretim sırasında oluşturulur. Bu bakımdan toplam kalite yaklaşımı, bir felsefe ve bir yasam biçimi olarak hayatın her alanında yaşanan bir olgudur. Jidoka tekniğinin temel ilkesi; her hangi bir işlemdeki hatayı üzerinden süre geçtikten sonra saptamak yerine, hatayı oluştuğu anda ve kaynağında saptayıp önleyerek, hiçbir hatalı parçanın bir sonraki işleme geçmemesini ve hiçbir ürünün hatalı üretilmemesini sağlamaktır. Jidoka tekniğine göre, üretimin herhangi bir sürecinde bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim akışının durması, probleme anında müdahale edilmesi, düzeltici önlemlerin alınması ve benzer hataların tekrarının önlenmesinin sağlanması gerekmektedir. Böylece bir sonraki sürece hatalı parça geçmesi önlenmiş ve kaliteli üretim güvence altına alınmış olacaktır. Jidoka ile ilgili ana başlıklar şunlardır; Kaynağında Kalite Poka Yoke Andon Etkin problem çözme Otonomasyon: Toyota üretim sistemindeki uygulamadan adını alan Jidoka, makineler herhangi bir anormallik halinde kendilerini durdururlar ve bir sinyalle sorunu ilgililere bildirirler. Jidoka hataları bulan ve

bir hata bulunduğunda duran uygun otomasyon seviyesine ulaşmak için kullanılır. Jidoka, makinelerde karşılaşılabilecek olumsuzluklara bağımsız olarak müdahale edebilecek cihazların yerleştirilmesidir. Jidoka nın temelinde hata-önleme cihazları vardır, böylece makineler hataların oluşmasını bulur ve önler. Ayrıca duruş zamanı olmadan doğru ölçümler alınır. Hataların süreç içine geçmesini önler. Otomatik olarak harekete geçme düzenekleriyle yada Oto-aktivasyonla hatalı üretimi önler ve üretim bandında ortaya çıkan tüm anormalliklerin belirlenmesini sağlar (Ohno, 1996).Oto-aktivasyon her türlü anormalliğin belirlenmesine yardımcı olmakta, normal ile anormal olanın birbirinden ayrılmasına olanak sağlamaktadır. Bu da işlemlerin sorumlular tarafından görsel olarak kontrol edilmesi ile üretim planlarına uygunluğunun denetlenmesi ile mümkündür (Ohno, 1996). Otonomasyon ile bir önceki işlem aşamasındaki hatanın bir sonraki aşamadaki üretimi engellenir. Fabrika içindeki makine özerk olarak çalışmakta, böylece bir birimdeki hata tüm sistemi felç etmemektedir. Çalışanlar otonom makinelerde hata meydana gelince, kendi üretim hatlarını durdurup gereken tedbiri almakta ve sistem böylece kesintisiz işlemektedir. Otonomasyon ile otomasyon karıştırılmamalıdır. Otonomasyonda makineler herhangi bir anormallik halinde kendilerini durdururlar ve işçiye bir sinyalle sorunu bildirirler. Bu kapsamda Otonomasyon; Otomasyon + Poka Yoke + Andon + Esnek işgücü (Çok-işlevsel) olarak formüle edilebilir. Otonomasyon sözcüğü otomasyon ve otonomi sözcüklerinin kombinasyonu sonucunda türetilmiş bir terimdir ve ürünlerin doğrudan kalite kontrolünden isçilerin oto-aktivasyonunu ifade eder. Herhangi bir hata ya da aksaklık durumunda her üretim elemanının hattı durdurabilme yetkisi bulunmaktadır. Kitle üretim sisteminin tipik özelliği olarak, hattı hareket halinde tutma prensibinin ortadan kaldırılarak, yerine yalın üretimde isçiye bir hata görüldüğünde ya da iş doğru şekilde gerçekleşmediğinde iş alanındaki hattı durdurabilme yetkisi verilmiştir. Sekil 2.12: Otonomasyon Otonomasyonda, operatörle makinenin işleri birbirinden ayrılmalıdır. Birlikte uyumlu çalışma söz konusudur. Bu yaklaşımda kendi kendine çevrim, uygun parametreler yoksa çevrimin durması, ürün uygun üretilmediyse çevrimin durması, sistemde (makine) veya üründe anormallik durumunda sesli, ışıklı alarm ile uyarı, kendi kendine malzeme besleme, kendi kendine işlenmiş ürünü boşaltma gibi ilkeleri görüyoruz. Üretimdeki hatanın önemine göre değişik tedbirler alınabilmektedir. Makinelerdeki veya üretimdeki hata, sadece zaman kaybına neden olacaksa sarı ikaz ışığı yakılmakta, önemli ve kalıcı bir üretim hatası var ise

kırmızı ikaz ışığı yakılmakta ve diğer çalışanlar yardıma çağrılarak sistemin işlemesindeki aksaklık süresi en aza indirilmektedir. Jidoka tekniğinin tam anlamıyla uygulanabilmesi için tüm işçilere, çalışma esnasında bir hatayla karşılaştıklarında çalışmaya devam etmemeleri ve gereken hallerde üretim hattını durdurmaları konusunda güven ve cesaret verilir. Normal iş akışından sapan bir durum yada anormallik saptanır Bir makinede bir problemin farkına varılır. Hat durdurulur İyileştirmeler standart iş akışına dahil edilir Jidoka nın Gerçekleştirilmesi Adımları Yetkililer problemin nedenini ortadan kaldırır Şekil 4 Jidoka nın Temel Fikri Jidoka yı geliştirmede 4 adım vardır ve her adım insanlar ve makineler arasındaki ilişki ile ilgilidir (Tapping, 2003). Bunlar; 1. Analiz Süreci: Çalışın insanlar ne kadar işi yapıyor ve ne kadar işi makineler yapıyor tespit edilir. Analiz aşamasında ilk olarak süreçteki işin ne kadarını insanların ve ne kadarını makinelerin yaptığına dair yüzdeler hesaplanır. Daha sonra bir süreç akış kartı çizilir. 2. Makineleştirme. Elle yapılan işlerin bazı bölümleri bir makine tarafından yerine getirilebilir. Makineleştirmenin anlamı elle yapılan operasyonları bir makineye bırakılır. İş çalışan ve makine arasında paylaştırılır. Birçok makineleştirme seviyesi vardır. Makineleştirme ile ilgili bir örnek aşağıdaki gibidir (Tapping, 2003; 27). Bu olayda, bir ağaç plaka, iş istasyonuna gelmiş ve uygun ölçüde kesilmiştir. Çalışanın işi plakada uygun yerde 4 delik açma ve plakanın içine bir kapak vidalamaktır. Her operasyon için elektrikli el matkabı kullanılmıştır. İş 155 saniye çevrim zamanlı ve aşağıdaki şekildeki gibidir. Delikleri Ölçme 4 delik açma Kapak(4) vidalama İşi Kontrol 25 sn. 65 sn. 40 sn. 25 sn. 155 sn. Şekil 1. Delik Açma ve Vidalama İşi Çevrim Zamanları Makineleştirme ile aşağıdaki iyileştirmeler elde edilir (Tapping, 2003; 28) : 4 delgili bir otomatik matkap satın alındı. Bu matkapla delikler önceden ölçüldü, böylece ölçüm adımı ortadan kaldırıldı ve çevrim zamanı 25 saniye azaldı. Çalışan sadece plakayı matkabın altına yerleştirdi (5 sn.) bir ayak presi bunu çalıştırdı.

4 delik eş zamanlı olarak delindi (10 sn.) Aynı matkap 4 ek delgiye sahipti. Bu delgiler kapakları vidalıyordu. Delgileri değiştirmek sadece 10 sn. alıyordu. 4 vida eş zamanlı olarak vidalanıyordu (5 sn.) Azaltılan hareket çalışanın eski yerinde daha kolaydır. Çalışan incinmeye çok daha az eğilimlidir. Matkap delgileri şimdi daha doğru kullanılıyor ve daha uzun ömre sahiptir. Çevrim zamanı iş için şimdi 30 saniyedir. Makineleştirmeden sonra otomasyon aşaması gelir. 3. Otomasyon. Bu adımda el çalışması bir makine tarafından teslim alınabilir. Fakat herhangi hata olduğunu bilmenin hiçbir yolu yoktur. Bu adımda tüm el işgücü makineler tarafından teslim alınır. Çalışan sadece işi makineye yerleştirir ve işi başlatan düğmeye basar. Çalışan bu noktada yürüyebilir, fakat hata olup olmayacağı bilgisinin olmaması bir problemdir. Yukarıdaki örneği yeniden ele alacak olursak; fabrika delik açma operasyonunu otomatikleştirmiştir. Bu aşağıdakileri içerir (Tapping, 2003; 28) : Plaka kesildikten sonra, bir taşıyıcının üstüne konur ve matkaba götürülür. Çalışan değil makine plakayı matkabın altına otomatik olarak koyar. Makine otomatik olarak 4 deliği deler. Çalışan değil makine delgileri değiştirir. Makine otomatik olarak kapağı taşır, yerleştirir ve vidalar. Makine otomatik olarak tamamlanan parçayı yerine gönderir. Avantaj çalışanı başka bir yere gitmesine izin verilmesidir. Dezavantaj otomasyonun kısmi otomasyon veya makineleştirmeye göre daha pahalı olması ve kaliteyi kontrol edecek birinin etrafında olmamasıdır. 4. Jidoka. Bu aşamada makine bir hata varsa bunu bulacak ve kendini kapatacaktır. Bunun ileri uygulamalarında ise makine problemi düzeltecektir. Son aşamada çalışan işi ayarlar, düğmeleri açar ve kapatır. Bu örnek olayda makine bir hata olursa bunu bulur ve kendini kapatır ya da problemi çözer. Hatayı ziller, ışıklar veya bazı bulma sistemleri ile işaret eder. Makinenin çalışanın yokluğunda hatalı ürün üretme şansı varsa çalışanı makineden ayırmak iyi değildir. Çözüm hata-önleme cihazlarıdır. Kısaca üretim hattını durdurma yetkisinin operatöre verilmesidir. Amaç bir sorun tespit edildiğinde daha fazla israfa neden olmadan hattın durdurulması ve sorunun derhal çözülmesidir. Kalite Güvence ve Teminat Araçları Yerinde Gözlem Yerinde Gözlem (Genchi Genbutsu), problemin kaynağında kişisel gözlem aracılığıyla, veri veya bilgilerin doğrulanarak durumun detaylı anlaşılmasına yönelik bir yalın üretim uygulamasıdır. Bu uygulamayı tüm yöneticiler kullanır. Örneğin, bir problemi analiz eden karar verici, sadece bilgisayar verilerine veya diğer çalışanlardan topladığı bilgilere güvenmek yerine, durumu anlamak ve verileri onaylamak için analiz edilen prosesi gözlemlemek ve çalışanlarla etkileşimde bulunmak üzere sahaya inecektir (Marchwinski and Shook, 2003).Veriler gerçekleri yansıtan bilgilerdir, fakat gerçek durumu görmek için üretim sahasına gidilmesi ve gözlem yapılması gerekir. Bunun sonucunda problemler karsısında daha doğru kararlar verilir, herkesin

onayı alınmış olur ve hızlı bir şekilde amaçlara ulaşılır (May, 2006). Genchi Genbutsu, Japoncada esas olarak git ve gör anlamına gelir. gerçek yer ve gerçek olay olarak da ifade edilir. Hata Önleme (Poka Yoke) Hata Önleme (Poka Yoke), Endüstri Mühendisi Shigeo Shingo tarafından, 1960 larda Toyota da geliştirilmiş bir yöntemdir. Amacı, prosesi hiç hata olmayacak şekilde dizayn etmek yada hataları en aza indirmektir. Poka- Yoke, Japonca da hatayı önlemek anlamına gelir. Poka Yoke, emniyet tertibatı olarak ta ifade edilirler Poka-Yoke düzenekleri hatayı zamanında bildiren, uygulanması kolay ve ucuz, üretim kalitesinde büyük bir etkisi olan, sesli ve ışıklı uyarı aletleridir. Prosesteki hataları gidermede isçiler tarafından bulunan pokayoke, mühendisler ve dizayn ekibinin işbirliğiyle üretim araçlarına yerleştirilir. Poka-Yoke unutkanlık, dikkatsizlik yüzünden oluşabilecek hataların önlenmesidir. Burada amaç; uyarı panoları, sayaçlar, şablonlar, sensorlar ve diğer uyarıcılarla insandan kaynaklanan hatalar minimize edilir. Poka-Yoke; operatörler tarafından önlenemeyen hataların, sensorlar veya diğer aletlerin kullanılarak elimine edilmesi. Bir poka yoke aracı, hatanın sürekli oluşmasını önleyecek ve yok edecek şekilde dizayn edilmiş bir araçtır: Bu tip sistemler genellikle az bir hayal gücü gerektirir ve gayet ucuz olabilir. Belirli tip yanlışlıklardan meydana gelen hataları bir daha oluşmalarını imkansız kılarak yok ederler. Hatalar ve Nedenleri; Poka-Yoke yi anlamak için önce neler hataya yol açar onları görelim Farkında olma, davranış, uyarı, ödüllendirme gibi kültürel faktörlerdeki değişiklikler ve bireysel karar verme seviyesindeki değişkenlikler Tesadüfî değişiklikler ve proses çıktılarına has değişkenlikler arası farklar Ayrı bölümlerde çıkan hataları numaralandırma gibi karmaşık faktörlerdeki değişimler Doğru yapılmayan davranışlardan kaynaklanan insan hataları ya da makine hataları Poka Yoke, operatörlerin kolay çalışmasını sağlar, aynı zamanda kusurlu ürün, güvenlik, işlemde hata ve benzerinden kaynaklanan aksamaları operatörün aşırı dikkat göstermesine gerek kalmadan ortadan kaldırır. Üretim süreci hatalara imkan vermeyecek ya da hataları keşfedecek ve düzeltecek şekilde dizayn edilmelidir. Poka-Yoke tekniğinin temel felsefesi, hata kaynaklarının gerçekte yanılgılardan ve yanlışlıklardan ileri geldiği yaklaşımından oluşmuştur. Söz konusu yanılgı ve yanlışlıklar şu şekilde örneklenebilir; Unutmak, Karıştırmak, Değiştirmek, Yanlış anlamak, Okuma hatası, Bilgi ve iletişim eksikliği Poka-Yoke hatalar ortaya çıkmadan önlemeyi hedefler. Poka-Yoke hataları azaltarak fire oranlarını düşürür bu sayede verimliliği artırır. Üretimin satış, pazarlama, dağıtım, Ar-Ge, Üretim, müşteri hizmetleri gibi her bölümünde Poka-Yoke araçları kullanılarak hatalar elimine edilmelidir (Pepsan, 1998). Bir operatör hata yapsa bile, Poka Yoke kusurlu ürünleri önleyecek ya da makine duracaktır. O nedenle, %100 kaliteye ulaşmanın anahtarı, kusurları kaynakta önlemek ve kusurlu bir ürünü bir sonraki sürece teslim etmemektir. Poka-Yokenin uygulamaya geçirilmesi oldukça basittir. Tüm yapılan makinelere yerleştirilen ve hatayı anında anlayıp makineyi otomatik olarak durduran cihazların yerleştirilmesidir. Makina durduktan sonra bir zil çalar, ya da bir ışık yanar. Böylece makinanın kendisi çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu noktada yapılan işçi ve mühendislerin birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamaları ve hemen gerekli düzeltmeleri yapmalarıdır. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi önlendiği gibi, hata nedeni de ortadan kaldırılarak bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur. Bu, denetleme zamanını önemli ölçüde kısaltacaktır, çünkü denetçiler zaten garanti edilmiş bir ürünü muayene etmeye zaman harcamak zorunda kalmaz. Poka-yoke, işçiyi makinaların çalışma süreleri içinde hata var mı yok mu diye kontrol etme zorunluluğundan kurtararak, işçiye birden fazla makinadan sorumlu olabilmesi için gerekli zamanı da kazandırır. Dolayısıyla U hatlarda üretkenliğin yüksek tutulması içinde poka-yoke şarttır. Poka Yoke uygulamasından yarar sağlamak için, Poka Yoke fikirlerinin birçok kişi tarafından, özellikle de benzer işlemlerde çalışanlarca paylaşılması yerinde olur. Fikirler yalnız fabrika içindeki kişilerce değil, ürün

tasarımcıları tarafından da geliştirilmelidir. Aynı şekilde, Poka Yoke fikirleri yeni makine alımında da göz önünde bulundurulmalı ve yeni süreç tasarımlarına da dâhil edilmelidir (Suzaki, 1987). Poka-yoke son derece etkin bir sistem olmasına karşın ne yazık ki çoğu kez pahalı bir yatırım olarak algılanır, bu yüzden de birçok firma poka-yoke ye geçmekten çekinir. Oysa poka-yoke sanılanın aksine pahalı cihazlarla değil, elektronik gözler ve limit anahtarları gibi son derece basit donanımlarla gerçekleştirilen bir uygulamadır ve bu tür donanımlar mevcut her makinaya takılabilir. Hatta poka-yoke cihazları o kadar basittirler ki herhangi bir firma bile bu cihazları kendi bünyesinde tasarlayıp üretebilir. Poka Yokenin temeli; süreçlerin ve ürünün birlikte tasarlanmasıdır. Poka-Yokenin uygulamaya geçirilmesi oldukça basittir. Tüm yapılan makinelere yerleştirilen ve hatayı anında anlayıp makineyi otomatik olarak durduran cihazların yerleştirilmesidir. Hatalı bir durum olduğu anda makine durur, sonra bir ışık yanar ya da zil çalar. Yani makine operatörüne hatanın oluştuğunu kendi bildirir. Bundan sonra işçi ve mühendisler bir araya gelerek hatanın nedenini saptar ve gerekli düzenlemeleri yaparlar. Böylece hatalı parçanın bir diğer prosese geçmesi %100 önlendiği gibi, hata nedeni de ortadan kaldırılarak bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur (Shingo,1989). Deneyimsiz operatörlerin çalıştığı kısımlar poka-yoke düzenlemeleri için idealdir. Hata Önleme (poke yoke, Mistake-Proofing) faaliyetleri, hataları nasıl tespit edebilir ve bunlara nasıl çözüm alabilir, bunları ayarlamaktadır ve bunları gerçekleştirirken de oldukça maliyetsiz ve kolay metotlar kullanmaktadır. Bu metotların bazıları şunlardır: Malzemelerin ve dokümanların renklendirilmesi veya şekiller ile kodlanması Kritik parçalar için ayırt edici şekiller kullanılması. Örneğin yasal dokümanların normal doküman boyutlarından farklı olması Kolaylıkla ayırt edilemeyen parçaların tanımlanması için sembol veya ikonların kullanılması, önceden standartlaştırılmış formların veya bilgisayar ortamındaki kontrol listelerinin (checklist) kullanılması Her bir prosedürün ve iş akışının dikkatlice takip edilmesi ve hataları artıran veya teşvik eden şartların kırmızı bayraklar la belirlenmesi. Poka yoke, hatanın nedenini anlayan herhangi biri tarafından kullanılabilen kalite teminat aracıdır. İlginç olan, birçok sürekli gelişim (kaizen) programında prosesten etkilenen, poka yoke aracının hatayı düzeltmesini en çok arzulayan kişi olan işçidir. Bir kere hata fark edildiğinde, poka yoke açıklığı ve erişilebilirliği onu çalıştıran kalitelerdir. Örneğin Toyota Motor Şirketinin her makinesi ortalama 12 pokayoke aracı ile donatılmıştır.) Poka-yoke hataların kaynağı doğru anlaşıldığında oluşturulur. Bir poka yoke aracı, hatanın sürekli oluşmasını önleyecek ve yok edecek şekilde dizayn edilmiş bir araçtır: Bu tip sistemler genellikle az bir hayal gücü gerektirir ve gayet ucuz olabilir. Belirli tip yanlışlıklardan meydana gelen hataları bir daha oluşmalarını imkansız kılarak yok ederler. Poka-Yoke basit ve akılcı Poka-Yoke olarak iki türde uygulanabilir. Basit Poka-Yoke, hata olasılıklarını işletmede var olan donanımların, mekanik sistemlerin desteği yardımıyla ortadan kaldırmayı öngörür. Akılcı Poka-Yoke, hata olasılıklarını karar verme yeteneği ile donatılmış işletme donanımlarını kullanarak Poka- Yoke donanımlarına dönüştürmeyi öngörür. Burada söz konusu olan tek bir cihaz değildir, Japon kalite mucizesinin gerçekleşmesini sağlayan yüzlerce hatta binlerce hata yalıtımı cihazının birlikte kullanılmasıdır. Her biri o kadar da basittir ki kendiniz bile üretebilirsiniz. Böylece yüzlerce cihazın birlikteliğini görmenin insanı neredeyse ürküttüğünü söyleyebilirim (Bodek,1988). Örneğin çamaşır makinesi üreten tek bir hatta, her biri daha hata olmadan hattı durdurmak, ya da işçiye potansiyel bir problemi incelemek için sinyal vermek üzere tasarlanmış 300 ün üzerinde cihaz yerleştirilmiştir. İşi %100 kontrol etmek için yan yana dizilmiş bir sürü sensor yerleştirilmiştir. Tek tek her bir operasyon kontrol ediliyordu. Bu kontrollerde çok kez, hataya yol açabilecek durumlar daha hata olmadan saptanabiliyordu ve bu cihazların birçoğu bizzat işçilerin kendileri tarafından tasarlanmış ve işçilerin kendileri tarafından gereken yerlere yerleştirilmişlerdi (Bodek,1988). Poka-yoke bir kere kavram olarak yerleştikten sonra kullanımı neredeyse sonsuza kadar uzatılabilecek bir özelliğe sahiptir. Poka-yoke sayesinde işçinin net aktif çalışma süresinin en etkin şekilde kullanılmasının sağlamada da yararlanılmaktadır. Örneğin birden fazla makinanın çalışmasından sorumlu olan bir işçinin

makinalar arası hareketleri ve her hareketin süresi hesaplandıktan sonra, her iki makina arasına zaman ayarlı bir algılayıcı yerleştirilir. Buna göre işçi örneğin üçüncü makinaya önceden saptanan zamanda gelmezse algılayıcı sistem otomatikman kapanır ve bir zil çalar. Bu durumda yine işçi ve mühendisler işçi hareketlerini standartlaştırmak ve zaman kaybına neden olan hareketleri önlemek için ortak çalışmalar yaparlar. Bu avantajların tedarikçilere de yaygınlaştırılarak, tedarikçiden gelen parçaların kalite kontrolden geçirilmeden direkt üretime alınabilmesi, böylece üretim hızının artmasıdır. Poka yoke araçları 2 kategoriye ayrılırlar: Önleme, engelleme araçları ve keşfetme araçları. Bir önleme aracı hata yapmanın imkansız olduğu bir proses gerçekleştirir. Önleme aracı için klasik örnek kartın cep telefonuna yerleştirilmesidir. Kart doğru olandan başka yönelmeler için yuvaya oturmayacak şekilde bir kenarı kesilerek düzenlenmiştir. Önleme araçları hataları düzeltme ihtiyacını kaldırırlar. Bir keşfetme aleti bir hata yapıldığında kullanıcıya işaret verir ve kullanıcı problemi hızlı bir şekilde düzeltir. Yamada Elektrik fabrikasında kullanılan küçük tabak bir keşfetme aletidir. Keşfetme aletleri genellikle kullanıcıyı bir problem hakkında uyarırlar fakat onları düzeltmeyi sağlamazlar. Günlük hayatımızda bu keşfetme ve önleme poka yoke aletleri ile çevrilmiş durumdayız. Örneğin mikrodalga fırının ve çamaşır makinalarının kapağı açık kalınca çalışmaya başlamaması, bazı arabaların emniyet kemeri takılmadığında çalışmaması gibi. Poka-Yoke İçin Temel Prensipleri 1. Proseslerde kaliteyi oluşturur: Yanlışlıkla yapılsa bile, hatalı parça çıkışını imkansız hale getir. Bu durumda yaklaşım proseslere yerleştirilmiş poka-yoke emniyetlerini kullanarak % 100 kontroldür. 2. Bütün rastlantılı hatalar ortadan kaldırılabilir: Yanlışların kaçınılmaz olmadığını düşünmeliyiz. Güçlü bir iradenin olduğu yerde, hataların yok edilmesi için bir yol bulunabilir. 3. Yanlış yapmayı bırak ve doğru yapmaya hemen başla: Doğru olmadığını biliyoruz ama... gibi ifadelerdeki ama lardan kurtulmalı. 4. Özürler yerine nasıl doğru yapılabileceğini düşün: Özürler üretmekten çok işin nasıl doğru yapılabileceği düşünülmeli. 5. Bir kişinin beyin fırtınası önemlidir, ancak on kişinin çabalarıyla oluşan akıl ve yaratıcılık daha değerlidir. Takım çalışması etkili gelişim fikirleri için. 6. Beş Neden? ve bir Nasıl? kullanılarak gerçek sebebi bul: Bir hata oluştuğunda daha fazla kontrolle uğraşma. Bunun yerine problemin köküne inerek neden hata oluştu? diye sor ve aldığın cevaba tekrar Neden? diye sor. Aklına hemen gelen nedenlerle tatmin olma ve hatanın köküne inebilmek için en az beş kere Neden? diye sor. Ondan sonra Nasıl Yapabiliriz? diye sor ve çözümü uygula. Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol Birbirini takip eden kontrol, önceki proseslerde üretilen hatalı parçaların üzerinde fiziksel olarak işlem yapılmaması için sonra gelen proseslerin dizayn edilmedir. Bütün delikler uygun bir şekilde levha üzerine delinmedikçe, levha bir sonraki makinaya uymayacaktır: Bir parça gerçek uzunluğunda kesilmediği sürece, bir sonraki prosese uygunluk göstermeyecektir. Birbirini takip eden kontrol geri besleme için gerekli olan zamanı kısaltır; işçi işlemden sonra hata oluştuğunu hemen bilir ve bir sonraki prosese geçmeden problemi düzeltebilir. Bu aynı zamanda %100 hata düzeltmeyi garanti eder. Otokontrol, birbirini takip eden kontrolle aynı prensipleri kullanır; ancak operasyonda çalışan işçinin kendi çıktısı kontrol etmesine gereksinim vardır. Bu durumda geri besleme zamanı daha da kısalır. Bir kere daha poka yoke araçları otokontrol süreçleri için büyük önem taşır. Eğer çalışırsa, birinin kendi ürettiğini kontrol etmesini en idealdir. Çünkü ürünün uygunluk kararı organizasyonun en alt seviyelerinde verilir. Fakat bunun başarılı olabilmesi için destekleyici bir iş çevresine sahip olmak büyük önem taşır. Kaynağında kontrol Kaynağında kontrol, yanlışlıklar hataya dönüşür ve eğer yanlışlıklar yok edilirse, hatalar da oluşmaz gözlemini temel alır. Kaynak kontrolün amacı hatanın kaynağına inerek onu yok etmektir. Çıktılardaki