EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ EL KİTABI

www.atasen.org.tr T.C MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Personel Genel Müdürlüğü EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ EL KİTABI Ankara, 2005

T.C MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Personel Genel Müdürlüğü EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ EL KİTABI Koordinatör Kadir ÇETİN Hazırlama Komitesi Cevdet VURAL H.Ömer GÜLSEREN Orhan TAN Zehra ADIYAMAN İkram İLBAŞ Mustafa MURAT Ali UÇAR Şükrü UZUNCA İbrahim GÜMÜŞ Ankara, 2005

İÇİNDEKİLER BÖLÜM I MEB İN KALİTE POLİTİKASI 1. Giriş 4 2. MEB inkalite Politikası...6 3. MEB in Vizyonu 6 4. MEB in Misyonu... 7 5. MEB in Değerleri.. 8 6. MEB in İlkeleri. 8 BÖLÜM II TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ 1. Toplam Kalite Yönetimi. 10 2. Toplam Kalite Yönetiminin Tarihi Gelişimi 11 3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri 11 3.1. Müşteri Odaklılık. 12 3.2. Sürekli Gelişme. 14 3.3. Tam Katılım. 15 3.4. Kurum Kültürü 16 3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi 17 3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme.18 3.7. Liderlik.. 19 BÖLÜM III BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME 1. Değerlendirme.. 22 1.1. Değerlendirme Nedir 22 1.2. Birey Değerlendirmesi. 22 1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları..23 1.4. Birey Değerlendirme Türleri..23 2. Değerlendirme İlkeleri. 26 3. Değerlendimenin Aşamaları 27 4. İş Planı 27 5. Kurumsal Performans Değerlendirme 28 BÖLÜM IV STRATEJİK PLANLAMA 1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri... 33 2. Stratejik Plan.. 33 3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci 34 3.1. Çevre Analizi 34 3.2. Değerler ve İlkeler 34 3.3. Misyon...36 3.4. Vizyon 37 3.5. Vizyon Geliştirme Süreci. 38

3.6. Hedefler. 40 3.7. Politikalar. 40 3.8. Stratejiler.. 41 BÖLÜM V TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ 1. Takım Çalışması (İyileştirme Ekipleri-Kalite Çemberleri-Problem Çözme Ekipleri) Tanımı ve Amaçları 44 2. Takım Çalışmasının Yararları.. 44 3. Takım Çalışmasının Faaliyet Alanları..45 4. Problem Çözme Uygulamaları İçin Gerekli Koşullar.46 5. Problem Çözme Ekiplerinin Çalışma İlkeleri..46 6. Problem Çözme Ekiplerinin Oluşturulması ve Çalıştırılması 47 7. Problem Çözme Ekiplerinin Okulda/Kurumda Organizasyon Şeması.47 8. Problem Çözme Ekibi Üyeleri ve Görevleri.48 9. Problem Çözme Ekiplerinin Eğitim Konuları ve Süreleri..49 10. Problemlerin Analizinde ve Çözümünde Bir Yöntem PUKÖ Döngüsü...49 11. Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı 51 12. İyileştirme Planı Örneği.51 13. Problem Çözme Teknikleri 52 14.1. PUKÖ Yönetimi ve Araçları. 54 14.2. Beyin Fırtınası 54 14.3. Kuvvet Alan Analizi... 55 14.4. Çoklu Oylama. 57 14.5. Nominal Gurup Tekniği 57 14.6. Akış Şeması 58 14.7. Sebep Sonuç Diyagramı 59 14.8. Yoklama Kağıtları.60 14.9. Histogram... 61 14.10.ParetoŞeması.62 14.11. Koşu Şeması.64 14.12. Serpme Diyagramı...66 14.13. Yakınlık Diyagramı.67 14.14. İlişki Diyagramı 69 14.15. Ağaç Diyagramı 72 BÖLÜM VI SÜREÇ YÖNETİMİ 1. Süreç Yönetimi Anlayışı... 75 2. Süreç Haritası 76 3. Sürecin Unsurları..77 4. Sürecin İrdelenmesi..80 5. Süreç Tanıtım Kartı..81 BÖLÜM VII ÖDÜL SÜRECİ VE DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN AÇIKLAMALAR 1. Ödül Sürecinin İlkeleri ve Etik Kuralları 82

2. MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi....83 3. Değerlendirme ve Ödül Çeşitleri...84 4. Ödül İçin Başvuru.. 85 5. Görevler...85 5.1. İl TKY Formatörlerinin Görevleri.85 5.2. Okul/Kurum Müdürlüğünün Görevleri.86 5.3. İlçe Millî Eğitim Müdürlüğünün Görevleri...86 5.4. İl Millî Eğitim Müdürlüğünün Görevleri..87 5.5. Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun Görevleri..87 5.6. MEB Personel Genel Müdürlüğünün Görevleri... 88 6. Değerlendiriciler.88 6.1. Seçimi 88 6.2. Eğitimi...89 6.3. Görev ve sorumlulukları.89 7. Raporlamada Dikkat Edilecek Hususlar..90 7.1. Yılın Kaliteli Ekibi rapor Formatı.90 7.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Rapor Formatı..92 8. Ödüle Esas Kriterler ve puan değerleri......102 8.1. Yılın Kaliteli Ekibi Kategorisi...102 8.2. Yılın Kaliteli Okul/Kurumu Kategorisi...103 8.3. Mesleki Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri 108 8.4. Puanlama Matrisleri..114 8.4.1. Girdi ve İşlemler Kriterleri Puanlama Matrisleri..114 8.4.2.Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri..120 9. İl/ilçe Düzeyinde Değerlendirme..127 10. Bakanlık Değerlendirmesi....128 11. Saha Ziyareti ve Son Değerlendirme..128 12. Ödül Töreni... 128 KALİTE KAVRAMLAR SÖZLÜĞÜ.129 KAYNAKÇA.. 137

ÖNSÖZ Kamuda verimliliğin artırılması ve şeffaflığın sağlanması için hizmet birimlerinin, kamuoyuna performans raporu sunmaları yönünde çalışmalar yapılacağı Hükümet Programında Belirtilmiştir. Ayrıca, Acil Eylem Planı nda da Kamuda performans ölçümüne dayalı bir modelin geliştirileceği, şeffaf ve etkili bir yönetim sisteminin uygulanacağı gibi hususlara yer verilmiştir. Bu anlayışa dayalı olarak, Türk Kamu Yönetimi (TKY) için Milli Eğitim Bakanlığı özelinde bir ilk uygulama olacak olan MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Ödül Yönergesi ismi ile kurumsal performansın ve ekip performansının ölçümüne ilişkin bir model geliştirilmiştir. Ölçülemeyen hizmet geliştirilemez ve yönetilemez temel felsefesinden hareketle bu düzenleme sayesinde artık bireysel performansın yanında kurum ve ekip performansının da ölçülmesi mümkün kılınmıştır. Bu modelde gerek ekiplerin, gerekse okul/kurumların çalışmaları geliştirilen kriter ve göstergeler bağlamında değerlendirilecek ve Türkiye çapında ödüle layık görülen kurumlar ve ekipler belirlenerek ödüllendirilmiş olacaktır. Değerlendirmelerin sağlıklı yapılabilmesi için her ilden Toplam Kalite Yönetimi formatörleri bu kapsamda eğitime alınmış ve örnek uygulamalarla ödül için başvuran okul/kurum raporlarının değerlendirmelerinde geçerlilik ve güvenirlik sağlanmaya çalışılmıştır. Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı da Bakanlığımızın misyon, vizyon, değerleri ve kalite politikası açıklanmış olup hem kurumsal performansın ve ekip performansının değerlendirilmesine ilişkin kriterlere, hem de bu kriterlerin puan değerleri ile ödül süreci ve değerlendirmenin nasıl yapılacağına ilişkin olarak değerlendiricilere yol gösterici hususlara yer verilmiştir. Sözkonusu kitap bu teknik bilgilerin yanında eğitim literatürüne uygun olarak kavramsal boyutta Toplam Kalite Yönetimi, Bireysel ve Kurumsal Performans Değerlendirme Stratejik Yönetim, Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri, Süreç Yönetimi, gibi konuları işleyerek el kitabının boyutlarını genişletmiş ve TKY uygulayan kurumlar için önemli bir kaynak kitap olmuştur. Diğer taraftan bakanlığımızca OECD uzmanlarına hazırlatılan raporda OECD uzmanlarının önerileri arasında, Okullara karne verilmesi ve okul performansının ölçülmesi de yer almaktadır. Bakanlığımızın bu düzenlemesi, uluslar arası bir kuruluşun uzmanlarınca getirilen öneriyi de karşılayan bir çalışma olmuştur. Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı nın hazırlanmasında emeği geçen arkadaşları yürekten kutluyor, kitabın eğitim camiamız için beklenen faydayı sağlaması temennisi ile ödül sürecini yürütecek ve değerlendirme yapacak ekiplere başarılar diliyorum.

1. Giriş BÖLÜM I MEB İN KALİTE POLİTİKASI Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra teşkilâtında, Kasım 1999 tarih ve 2506 sayılı Tebliğler Dergisinde yayımlanan MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Yönergesi ile birlikte eğitimde kalite çalışmalarını başlatmıştır. Uygulamalar merkez ve taşra teşkilâtı için ayrı ayarı hazırlanan iki proje kapsamında sürdürülmektedir. TKY uygulamaları, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen Mükemmellik Modeli esas alınarak yapılan özdeğerlendirme çalışmaları ile başlatılmakta, özdeğerlendirme sonuçlarında ortaya çıkan iyileştirme konularının bir plan dahilinde iyileştirilmesi ile sürdürülmektedir. Bugün bir çok okul/kurum ulusal düzeyde diğer kamu kurumlarına örnek gösterilebilecek sonuçlara ulaşmıştır. Ulusal kalite ödülü sürecinde bazı okul ve kurumlarımız ödül almış, bir çok okulumuz da ISO 9000 kalite yönetim sistemi belgesine sahip olmuştur. Gelinen noktada; iyi uygulamaları Bakanlık düzeyinde belirleme, tanıma ve takdir etme ihtiyacı doğmuştur. Bu amaçla hazırlanan MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi 03 Ocak 2005 tarih ve 2706 sayılı Makam onayı ile yürürlüğe girmiş ve kalite çalışmalarının izlenmesi ve değerlendirilmesinde farklı bir aşamaya gelinmiştir. Bu kitapçık adı geçen MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi nin 12 inci maddesinin b fıkrasında yer alan Ödül için yapılacak değerlendirmede kullanılacak formlarda yer alan kriterlerin ağırlıkları, puan değerleri ve ödül süreci ile ilgili diğer açıklamaların yer alacağı ödül el kitabını hazırlamak hükmü doğrultusunda hazırlanmıştır. Kitapta; Yönerge daha detaylı açıklanarak, merkez ve taşra teşkilâtlarındaki kurul ve değerlendiricilere yol gösterici hususlar yer almaktadır. Ayrıca değerlendirme sürecinde ortak bir dil ve anlayış oluşturularak değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliliği sağlanmaya çalışılacaktır. MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi nin hazırlanış amacı: Bakanlığımızda yürütülen TKY çalışmaları düzenli olarak izlenmekte ve değerlendirilmektedir. Bu değerlendirme çalışmalarında TKY uygulamalarının önündeki engeller belirlenmeye çalışılarak bu engelleri ortadan kaldıracak yeni strateji ve uygulamalar geliştirilmeye çalışılmaktadır. Yapılan bu değerlendirme çalışmalarında ortaya çıkan eksikliklerden biri, iyi uygulamalarla öne çıkan okul/kurum ve ekipleri tanıma - takdir eksikliğidir. Bu eksiklik hem Bakanlıkça yapılan değerlendirmelerde hem de Bakanlık dışı

kişi ve kurumlarca yapılan değerlendirmelerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca il TKY formatörleri ile yapılan değerlendirmelerde de ödüllendirme sisteminin olmayışı bir eksiklik olarak dile getirilmiştir. Bu Yönerge nin yürürlüğe girmesi en azından kurum ve ekip düzeyindeki tanıma ve takdir eksikliğini giderecektir. Ancak bireyler için var olan ödüllendirme sisteminin de bu anlayışa uygun olarak kullanılması her türlü ödüllendirmede performansın ön plana çıkarılarak, çalışan ile çalışmayanın ayırt edilmesi önemli bir husus olacaktır. Yeni yönetim yaklaşımları bireylerin performansı kadar ekip ve kurumun performansının da ölçülmesi üzerinde hassasiyetle durmaktadır. Kamu kurumlarında birey performansını ölçen ve değerlendiren bir sistem bulunmakla birlikte ekip ve kurumların performansını ölçen, değerlendiren bir sistem bulunmamaktadır. Bu Yönerge ile Türk kamu yönetiminde bir ilk uygulama yani ekip ve kurum performansının, bir başka ifade ile kalitesinin ölçülebileceği bir sistem getirilmiş olmaktadır. Bakanlığımızda yürütülen TKY çalışmaları kapsamında bazı iller ekip ve kurum performansını ölçen, değerlendiren ve bu kapsamda ödüllendiren bir sistem tasarlayarak uygulamaya koymuşlardır. Bir birinden bağımsız yürütülen bu çalışmalar Yönergeyle disipline edilmiş ve ülke genelinde değerlendirmede aynı kriter ve göstergeler kullanılarak, değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliği de bir anlamda sağlanmış olmaktadır. Aynı zamanda, Yönerge ekinde yer alan değerlendirme formaları ve hazırlık çalışmaları sürdürülen Ödül El Kitabı nda açıklanacak puanlandırma sistemi ile ülke geneli için bir değerlendirme sistemi geliştirilmiş olmaktadır. Bakanlığımız 2001-2005 Çalışma Planının 5/10 sıralı çalışma konusu ile Personel Genel Müdürlüğüne, Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtı ile bağlı birimlerin özdeğerlendirmesinde ve kurumsal performansın ölçülmesinde kullanılacak, uluslar arası kabul görmüş model ve tekniklerden de yararlanarak, bir özdeğerlendirme modelinin geliştirilmesi ve geliştirilen modelin sisteme uyarlanması görevi verilmiştir. Bu Yönerge kapsamında geliştirilen değerlendirme formları, başta Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen Mükemmellik Modeli olmak üzere, uluslar arası kabul gören ve dünya genelinde yaygın kullanılan model ve standartlar esas alınarak geliştirilmiştir. Bu çalışma ile Bakanlık Çalışma Planında Personel Genel Müdürlüğüne verilmiş bir görev de yerine getirilmiş olmaktadır.

2. MEB in Kalite Politikası MEB in eğitim-öğretim ve yönetime ilişkin kalite politikalarını aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür. Eğitimin paydaşları olan öğrenci, veli, öğretmen, diğer eğitim çalışanları, bir üst eğitim kurumu, işverenler, meslek kuruluşları ve genel anlamda toplumun mutluluğunu hedefleyen bir eğitim-öğretim ve yönetim yaklaşımını uygulama, Eğitimin paydaşlarının eğitimde karar alma süreçlerine katkı ve belirli esaslar çerçevesinde katılımını sağlayarak toplumda demokrasi bilincini ve kültürünü geliştirme, Dil, din, ırk, cinsiyet ayırımı gözetmeksizin eğitimde fırsat ve imkan eşitliği sağlayarak herkesin bilgi ve becerisini eğitim yoluyla geliştirme, Eğitimde insani değerleri ön planda tutarak yüksek karakterli insan yetiştirme, İnsanlığın karşı karşıya bulunduğu ekonomik, kültürel ve sosyal problemlerin çözümünde, iş yapma heyecanımızın kaynağı olan kültürel müktesabıtımızdan paydaşlarımızı haberdar etme, İnsanlığın bilgi ve kültür birikimini ortak akıl ve eğitim yoluyla değerlendirerek, insanlığın ihtiyacı olan barış ve huzur ortamına kavuşmasına katkıda bulunma, Eğitim-öğretim ve eğitimin yönetiminde süreçlere odaklanarak mükemmele doğru sürekli gelişimi sağlama, Başta insan kaynağı olmak üzere eğitime ayrılan kaynakları etkili ve verimli kullanma, Çağdaş medeniyetin ortağı bireyler yetiştirme, Yetişen insanımızın; iyi insan, iyi vatandaş ve iyi meslek adamı olmasına katkı sağlama, Yaşanabilir ve sürdürülebilir bir çevre oluşturmaya saygı ve katkıda bulunma, Toplumun düşünce ve ahlaki temizliğine katkıda bulunma, İnsanların öğrenme ve kendilerini gerçekleştirmelerinin önündeki tüm engelleri ortadan kaldırma, İş dünyasının ihtiyacı olan nitelikli bir işgücünün oluşumuna katkıda bulunma, Eğitimde evrensel ilkeleri gözetme. 3. Millî Eğitim Bakanlığının Vizyonu Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye de eğitim görmeyi herkes için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemini oluşturma.

4. Millî Eğitim Bakanlığının Misyonu (Misyon Üçgeni) Ne? Yüksek karakterli ve nitelikli insanlar yetiştirmek; bunun için politikalar geliştirmek, eğitim ve öğretim programları hazırlamak, ilgili standartları, öğretmen niteliklerini belirlemek ve bunlarla ilgili ARGE çalışmaları yapmak, eğitim ortamını hazırlamak, eğitim-öğretim yapmak, rehberlik, denetim ve değerlendirme sistemleri oluşturmak, NEDEN? Türkiye Cumhuriyeti Devleti'nin bekası ve milletin mutluluğu için, bireyin ve toplumun sürekli eğitimini ve gelişmesini sağlamak; NASIL? NE İÇİN? Fırsat ve imkan eşitliği sağlayarak, Milletin bütün fertleri için Evrensel ilkeleri gözeterek, Hayat boyu her ortamda eğitim yaklaşımı ile, Çağın gerekleri ve toplumun ihtiyaçlarına uygun olarak, kişilerin ilgi ve yetenekleri doğrultusunda, Ülke genelinde eğitim, öğretim ve bununla ilgili yönetim hizmetlerinde birlik ve beraberlik sağlayarak.

5. MEB in Değerleri Atatürk milliyetçiliğine ve Atatürk ilke ve devrimlerine bağlıyız. İşlerimizde ve davranışlarımızda; açıklık, dürüstlük, objektiflik ve tolerans esastır. Yeniliklere açığız. Vatanımızı, milletimizi sevmenin, bireysel anlamda, verimli ve kaliteli mal ve hizmet üretmekten geçtiğini biliriz. Bilgiye ve bilimsel düşünceye önem veririz, Yüksek nitelikli bilgi çağı insanını yetiştirmeyi hedefleriz. Aklın ve bilimin önderliğinde pozitif düşünürüz, Çağdaş uygarlığa katkıda bulunmayı ve çağa ortak olmayı görev biliriz, Zamanın değerini biliriz, Başarıyı takdir eder, yetenekleri geliştiririz, Eğitime yapılan yatırımın yarınımıza yapıldığının bilincindeyiz, Öğrenmenin yenilik ve gelişme için fırsat olduğunu biliriz, Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz, Sağlıklı bir çalışma ortamının önemini biliriz, İş başarımımızı (performansımızı) katılımcılığımızla ölçeriz. Yanlış iş sonuçlarında insanları sorgulamaktan ziyade, iş süreçlerimizi sorgularız. Dinlemesini biliriz. Sabırlıyız, Çağa ve çevreye karşı duyarlıyız, Ben yerine, biz kavramını kullanır, başarının birlikte yakalanacağına inanırız. Kurumun başarısı da başarısızlığı da bizim sorumluluğumuzdadır, En iyi olmak için çalışırız. 6. MEB in İlkeleri Türk Milli Eğitiminin Temel İlkeleri: Genellik ve eşitlik Ferdin ve toplumun ihtiyaçları Yöneltme Eğitim hakkı Fırsat ve imkan eşitliği

Süreklilik Atatürk İnkılap ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliği Demokrasi eğitimi Laiklik Bilimsellik Planlılık Karma eğitim Yaşam boyu öğrenme Üretime dönük eğitim

BÖLÜM II TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ Bilim ve teknolojide meydana gelen gelişmeler, insanoğlunun artan yeni taleplerini en kolay yoldan ve mükemmel diyebileceğimiz bir biçimde karşılamaya yönelik olarak büyük bir hızla sürmektedir. Globalleşen dünyadaki yeni gelişmeler, bir zamanların popüler yönetim anlayış ve yaklaşımlarını bir tarafa bırakarak, yönetimde yeni anlayışları ve yeni bakış açılarını gündeme getirmiştir. Yönetim konusunda özellikle 1990 lı yıllarda diğer yönetim yaklaşımlarına göre daha bir popülerlik kazanan ve kristalleşen Yeniden Yapılanma (Reengineering), Stratejik Yönetim ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımlarının kurumlar için daha çekici ve yer yer de kullanımının moda haline geldiği görülmektedir. Bu bölümde TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri üzerinde durulacaktır. 1. Toplam Kalite Yönetimi Özellikle 1990 lı yıllar dünya ülkelerinin, sorunlarına birlikte çözüm arama isteklerini ve bunun sonucu olarak da globalleşme veya küreselleşme diye adlandırılan bir noktaya geldiklerini görüyoruz. Birlikte çözüm aranan konuların başında çevre kirliliğinin önlenmesi, barışın korunması, insan ve çocuk hakları vb. gelmektedir. Bununla birlikte ticari alandaki pazar kapma, pazar payını genişletmeye yönelik rekabet alabildiğine acımasız ve yok edici bir dozda devam etmektedir. İşte bu rekabette başarılı olan ve pazar paylarını her geçen gün artıran kuruluşların ortak özellikleri yönetim anlayışlarındaki değişimdir. Yani bu ortamda başarılı olan kuruluşların, Stratejik Yönetim, Yeniden Yapılanma (Reengineering), ve Toplam Kalite Yönetimi gibi yönetim yaklaşımlarını benimsemiş oldukları gerçeğini görüyoruz. Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp yukarıda da belirtildiği üzere çağdaş bir yönetim yaklaşımıdır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışını benimseyen kuruluşlar ürettikleri mal ve hizmetlerde kaliteyi yükselttikleri gibi verimliliği arttırmakta ve maliyeti de düşürmektedirler. Bu durum tabii olarak kuruluşa rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Oysa Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilmeyen kuruluşların kaliteyi yakalayabilmeleri ancak maliyetleri artırarak mümkün olmakta, bu da rekabet etme gücünü zayıflatmaktadır.

Toplam Kalite Yönetiminin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin sebebi, kuruluşun tüm faaliyetlerinde kalitenin yükseltilmesi hedefinin her aşamada oluşması muhtemel hataları önlemesidir. Bir üretim yerinde hataların önlenmesi hataların önlenmesi ile kayıplar azalır, fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler vb. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır. 2. Toplam Kalite Yönetimi nin Tarihi Gelişimi Toplam Kalite Yönetiminin önce endüstride Kalite Muayene ile başlayan tarihsel serüveni, ardından Kalite Kontrol, daha sonra da Kalite Güvencesi dönemi ile devam etmiştir. Bütün bu uygulamaların ardından rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentileri gibi dış faktörler Yönetim Bilimi literatüründe Toplam Kalite Yönetimi kavramının yer almasına zemin hazırlamıştır. Bilindiği üzere II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde ve uygulanmasında Amerikalı Kalite Uzmanı DEMİNG, JURAN ve Japon ISHIKAWA nın rolleri büyük olmuştur. Bunlardan DEMİNG in TKY ile ilgili 14 temel kuralı, JURAN ın Kalite Yönetimin Sorumluluğudur ilkesi ve ISHIKAWA nın Kalite Herkesin İşidir diyerek Kalite Kontrol Çemberleri ni oluşturması ve CROSBY nin Üretimde Sıfır Hata yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY felsefesinin temellerini oluşturan fikirlerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı olarak biçimlendirilmiş olan TKY de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının ortaya koydukları teknik ve unsurların bir hamulesinden (toplamından) ibarettir. 3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri Yönetim, bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek iş yapmalarını, aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünü olarak tanımlanır. Diğer bir popüler yönetim tanımı ise, Belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtası ile iş görmektir. şeklindedir. Burada dikkat edilecek olursa yönetim bir karar alma sürecidir ve insan odaklıdır. Teorik olarak yönetimin yukarıda verilen tanımlar ışığında bir diğer tanımı ise Kaynakları (insan, para, zaman, araç-gereç vb.) etkili ve verimli kullanarak iş yaptırma ilim ve sanatı diyebileceğimiz yalın bir tanımı da yapılabilir. Ancak bu yalın tanım pratikte bu kadar yalın ve her zaman kolayca uygulanabilir olmamıştır. Hele günümüzde 21.yüzyılın organizasyonu olma çabasında bulunan mal ve hizmet üretiminde söz sahibi olan kuruluşların

yöneticileri için bu durum daha da zorlaşmıştır. Küçülen ve doğal kaynakları her geçen gün azalan dünya koşulları, örgütlerin her tür ve kademede görevli yöneticilerini insanı her yönüyle tanıma, yönetim tekniklerini daha iyi bilme ve bunları uygulama zorunluluğunu getirmiştir. Yöneticileri yönetimi bütün yönleriyle bilmeye zorlayan unsurların başında; yukarıda da belirtildiği üzere, rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentilerine olumlu cevap verebilme gelmektedir. İşte bu dört dış faktör TKY nin ortaya çıkmasında en önemli unsurlar olarak belirtilebilir. Yönetim tanımlarının istisnasız hepsinde belirlenmiş amaçlar ibaresi yer alır. Çağdaş yönetim anlayışlarında ise amaçların tümünde kalite ve kalitenin sağlanması ağırlıklı önem taşır. TKY de hem süreç, hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve kalite ye ulaşmaktır. Kalite burada geleneksel anlamının dışında yeni bir ifadeye sahiptir. Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade ile TKY, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir. Diğer bir tanımlama ise, TKY bir kuruluşun tüm faaliyetlerinin sürekli olarak değerlendirilmesi ve geliştirilmesini öngören yaklaşımdır. Yani kuruluşun faaliyetlerinde kaliteyi yükseltirken her aşamada oluşması muhtemel hataları önleyerek kalitenin yükselmesini hedefler. Bu düşüncenin temelinde katılımcılık vardır ve amaca ulaşmada bireylerin birbirlerine iyi niyetle yardım etmeleri esastır. Burada liderlik karakteristiği bile fikir alış verişi temeline dayanır. Yukarıda verilen tanımlar ışığında genel bir ifade ile TKY; insan unsurunu en değerli kaynak olarak ön plana çıkaran, yönetim dahil her türlü faaliyette katılımcılığı, ekip çalışmasını, zamanla birlikte diğer bütün kaynakların (insan, malzeme vb.) etkin ve verimli kullanılmasını ve işin ilk seferde doğru yapılmasını esas alan, eğitimi sürekli gelişmenin temeli olarak gören ve örgüt politikalarına kalite olgusunun yön vermesini benimseyen kültürün hakim olduğu bir yönetim şeklidir. Bu tanımda TKY nin temel özellikleri de bir anlamda ortaya konmuş olmaktadır. TKY nin temel ilkelerini 7 başlık altında toplamak mümkündür. 3.1. Müşteri Odaklılık Toplam Kalite Yönetimi daha önce de belirtildiği üzere, müşteri isteklerinin tam olarak, zamanında, en hızlı bir şekilde, kaliteli ve ucuz olarak, sürekli karşılanması temeline dayanır. 1960 lı, hatta 1970 li yılların başında üreticiler açısından bakıldığında, ne üretirlerse üretsinler alıcı buluyordu. Bu sebeple de üreticiler en kolay kar elde edecekleri şekilde

üretimlerini planlıyorlardı. Kalite için zaman ayırmak ve yatırım yapmak, yeni masrafta bulunmak gibi bir anlayışı üreticiler lüks gibi değerlendiriyorlardı. Bugün rekabet ortamında artık üreticiler kendi arzu ettiklerini değil, müşterinin arzu ettiklerini ve istediklerini üretmek durumunda kalmaktadırlar. Son 20 yıldır rekabet; kalite, düşük maliyet, hızlı üretim ve hızlı servis üçgenine endekslenmiş durumdadır. Bu durum doğal olarak satılabileni üretmek anlayışını gündeme getirmektedir. Satılabilen mal veya hizmet ise kaliteyi çağrıştırmakta ve dolayısıyla kaliteyi bir noktada müşteri belirlemektedir. Müşterinin bilinen ve bilinmeyen arzularını tespit eden üreticiler rekabette şanslarını artırmaktadırlar. Özellikle insanın psikolojik (kişilik, algılama, inanç, motivasyon ve yenilikçilik özellikleri) ve sosyo - kültürel (kültürel yapısı, aile ve toplumdaki sosyal statü vb) yönünü hesaba katan mal ve hizmet üreticileri bunları hesaba katmayanlara göre rekabette bir adım öndedirler. Bu sebeple üreticiler artık tüketicilere daha yakın olmanın gereğine inanmışlardır. Bu anlayışla kuruluşların ARGE birimleri sürekli araştırmalar yapmakta, müşteri istek ve beklentilerini değişik araç ve yöntemlerle tespit etmektedirler. Bu tespitleri üretici kurum ve kuruluşlar, üretimi gerçekleştiren kuruluşun çalışanları ile sürekli paylaşmakta ve müşteri memnuniyetine dönük çalışma ortamı hazırlamanın gayreti içinde bulunmaktadırlar. Eğitim açısından bakıldığında müşteri kavramı yerine paydaş odaklılık veya hizmetten yararlananların memnuniyeti kullanılabilir. Kamu hizmetlerinin tamamı için vatandaş odaklılık müşteri kavramının yerini alabilecek bir kavram olabilir. Kaldı ki burada geçen müşteri sözcüğü, bizim basit olarak anladığımız anlamda para karşılığı mal ya da hizmet alan kişi olmaktan çok öte anlamlar taşımaktadır. Kalite konusunda; müşteriler hizmetin tasarlanmasında kaynak kişiler ve değerlendirilmesinde ise doğal denetçiler konumuna gelmektedir. Bir ilköğretim okulunun ortaöğretim sistemini tanımadan, bu okula gidecek öğrencilerin temel yeterliliklerini belirlemeden başarılı olması mümkün değildir. Aynı ilişki ortaöğretim kurumları ile yükseköğretim kurumları içinde geçerlidir. Okul içerisinde alt sınıf üst sınıfı, öğretmen öğrenciyi, rehberlik servisi öğretmen, öğrenci ve okul idaresini bu gözle değerlendirmeli, iş ve işlemlerini bu kesimlerin beklentilerine cevap verecek şekilde tasarlamalıdır. Hatta günümüzde beklentileri karşılamak bile yeterli görülmemekte sürekli gelişim için beklentileri aşma kavramı üzerinde durulmaktadır. Eğitimden beklentileri olan kesimler müşteri olarak kabul edilecekse, müşteri portföyü en geniş kurumların başında hiç şüphesiz eğitim kurumları gelir. Genel anlamda toplumun tamamının bu sistemden büyük beklentileri vardır. İş dünyası genelde tüm eğitim sisteminden

özelde mesleki eğitim sisteminden beklentiler içerisindedir. Bu beklentilerin karşılanması sadece eğitim sisteminin değil ülkenin de başarısı olacaktır. 3.2. Sürekli Gelişme Yapılanı yeterli bulmamak insanın ileri gitmesindeki ilk adımdır. G.Bancroft Toplam Kalite Yönetimi mükemmeli yakalamak değildir. Zira mükemmeli yakalamak demek, sona ulaşmak demektir. Oysa TKY de iyinin düşmanı daha iyidir prensibinden hareketle bir mükemmeliyeti yakalamak yerine daha iyiye ulaşmak için sürekli bir yolculuk söz konusudur. Çok iyi işleyen bir kuruluşta bile geliştirilecek bir çok hususun olabileceği bir gerçektir. Zira bilim ve teknolojinin sürekli gelişmesi kalite ve verimliliğin çıtasının da sürekli yükselmesine sebep olmaktadır. Bu durum kuruluşun bütün üretim süreçlerini sorgulayarak daha iyi olmak için kendini yenileme ihtiyacını hissetmesine zemin hazırlamaktadır. Aksi durumda, çıtanın sürekli yukarı çekildiği bir ortamda kuruluş rakipleri ile mücadele etme şansını yitirecek ve ayakta kalma şansını kaybedecektir. Bu sebeple her kuruluş faaliyet alanında sürekli kendini geliştirmenin yol ve yöntemlerini canlı tutmak durumundadır. İşte TKY sürekli gelişmeyi, bir kuruluşun varlığını devam ettirmesinin olmazsa olmaz koşulu olarak ortaya koymaktadır. Sürekli gelişme anlayışı kuruluşun sürekli büyümesine, imkanlarının artmasına, çalışanların hayat standartlarının yükselmesine, birimler arasında etkin ve verimli bir koordinasyona, faaliyetlerinde canlılığa ve yönetimle çalışanlar arasında daha sağlıklı ilişkiler kurulmasına imkan sağlamaktadır. Bir kurumda çalışanların katılımı ile sağlanan sürekli gelişme ilkesi, TKY nin temel felsefesi olan kaizen in kurum bünyesinde uygulanmasıdır. Bu anlayışın kurumda hayata geçirilmesi kurum bünyesinde büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir. Ancak bu değişim küçük fakat sürekli bir iyileşme yolculuğundan ibarettir. Her ne kadar sürekli gelişim için kurumda çalışanların tümünün sorumluluğu söz konusu ise de, burada yöneticilerin sorumluluğu esastır. Sürekli gelişimde yönetimin üzerine düşen görevler; politika ve hedefler oluşturmak, politikaların bölümler arası faaliyetler ile yayılımını ve yürütülmesini organize etmek, kaynak ayırmak, operasyonel faaliyetlerde sürekli gelişim düşüncesi ile hareket etmek, standartlar oluşturmak, bunları geliştirmek, eğitim programları ile çalışanlara sürekli gelişim bilincini aşılamak, yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardımcı olmak hep yönetim kademelerinin sorumluluğu altındadır.

Bu sorumluluk yöneticilerin çalışma zamanlarının en az % 50 ni geliştirme çalışmalarına ayırmalarını gerekli kılmaktadır. Profesyonel yöneticiliğin olmazsa olmaz şartı yönetimi geliştirmeye zaman ayırmaktır. Sürekli gelişmenin aracı elbette eğitimdir. Kuruluşlar, çalışanlarının iş başındaki eğitimini kurumsallaştırmak durumundadırlar. Günümüzde bir mesleğin ömrünün 3,5 yıl olduğu gerçeğini göz önünde bulundurduğumuzda hizmet içi eğitimin önemi kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Çalışanların olduğu kadar yöneticilerin de kendilerini sürekli geliştirme isteğinde olmaları, eğitim faaliyetlerine katılarak yetenek ve tecrübelerini geliştirmeleri gerekir. 3.3. Tam Katılım İnsanların önlerini açın, onlar nasıl yapacaklarını bilirler. Deming Katılımla birlikte işbirliğine dayalı yönetim anlayışı, 1970 li yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu durum örgütlerde TKY gibi yeni yönetim modellerinin uygulanmaya başlanmasına yol açmıştır. Bu yaklaşımla çalışanların bilgilendirilmesi ve kararlara katılması sağlanmış ve verimlilik ile birlikte üretimde kalite yakalanmaya çalışılmıştır. Toplam Kalite Yönetiminin amacı müşteri isteklerinin karşılanması, yöntemi yapılan bütün işlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, öznesi ise başta üst yönetim olmak üzere bütün çalışanlardır. Toplam Kalite Yönetiminin öznesi olan çalışanların yönetime katılımı; yönetimin klasik fonksiyonları olan hedeflerin belirlenmesine, işlerin planlanmasına, uygulanmasına, denetlenmesine, standartlaştırılmasına ve nihayet standartların da geliştirilmesine katkıları oranında sağlanmış olmaktadır. Çalışanların tam katılımı üst yönetimin yaklaşımıyla doğrudan ilgilidir. Üst yönetimle birlikte kurumda görevli ilk amirlerin de çalışanlara rehberlik etmeleri, iletişimi güçlendirip, yüksek moral sağlamaları, grup çalışmalarını ve öneri sistemini desteklemeleri ve en önemlisi takım bilincinin oluşmasını ve paylaşımı sağlamaları büyük önem taşımaktadır. TKY anlayışında yöneticiler antrenör görevini ifa ederken, diğer bütün çalışanlar oyuncu konumundadırlar. Her çalışanın kurumun amaçlarına ulaşmasına katkısı önemlidir. Bu katkı klasik anlamda sadece fiziki bir katkı olmayıp aynı zamanda fikri bir katkıyı da ifade etmektedir. Bu manada çağdaş yönetim yaklaşımları, kuruluşların gelişimi konusunda her

türlü öneri ve tavsiyeyi (kimden gelirse gelsin) değerlendirmekte ve teklif sistemini yaygınlaştırarak, elde edecekleri sinerji ile rekabette öne geçmeyi hedeflemektedirler. W. Churcill Her insanın gönlünde bir hazine saklıdır, önemli olan o hazineyi bulup çıkarmaktır der. Bu gizli hazineyi ortaya çıkaracak olan sistem ise, teklif ve öneri sistemi de diyebileceğimiz Toplam Kalite Yönetimindeki katılımcılığı hayata geçirmekle mümkündür. Çalışma ortamında insanların önerilerini değerlendirecek bir sistemi kurmak ve öneri geliştirmeyi teşvik edecek tedbirleri almak, araştırma ve geliştirme anlayışını bütün çalışanlar sathına yaymak olarak değerlendirilmelidir. Dolayısıyla başarı için sınırlı sayıda insanın veya kadronun düşünmesi yerine, kurumda çalışan bütün personelin düşünerek ortak kafanın sinerjisinden istifade etmenin avantajı yakalanmalıdır. Bir kurumda tam katılım, çalışanlar açısından bir ihtiyaç olarak algılanmalıdır. Maslow un ihtiyaçlar listesinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı, tam katılımın oluşmasında ve gelişmesinde çok önemli etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır. Mal veya hizmet üreten bir kuruluşta tam katılımın olabilmesi, hiyerarşik yapının azalarak, basıklaşması, yatay ve çapraz iletişimin her kademede kolayca kurulabileceği ortamın sağlanması ile mümkündür. Tam katılım için sorumluluk paylaşımı esastır. Tam katılım her ne kadar üst yönetimin oluşturacağı ortam ile ilgili olsa da astların da bu konuda gönüllülüğü büyük önem arz etmektedir. Tam katılım yönetimden ve yönetilenlerden ben bu kuruma nasıl katkıda bulunabilirim, bu kurumu nasıl geliştirebilirim sorusunu sormasını bekler. 3.4. Kurum Kültürü Herhangi bir organizasyon bir konumdan başka bir konuma geçmek istiyorsa, eğitim sistemi, yönetim tarzı, sosyal yapısı ve kullandığı araç ve yöntemler bundan etkilenecek ve bir değişime uğrayacaktır. Bu değişim, kurumun iş yapma biçimleriyle ilgili geçerli olan ilkeler, değerler ve ortak amaçlar manzumesini de etkileyecektir. Görülen ve görülmeyen bu kurallar manzumesi kurumun kültürünü oluşturur. Kurumun kültürü her şeyden önce vizyon sahibi yöneticilerin çalışanlarla birlikte belirledikleri amaç ve hedefler ile görev ve sorumlulukların çok iyi belirlendiği (iş tanımları) çalışma prensipleri çerçevesinde oluşmaktadır. Bu anlamda, kurum kültürü, bir kurumda çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, tutumlar, davranışlar, değerler, inançlar, alışkanlıklar ve iş yapma sistemleri vb. olarak tanımlanmaktadır. Yani kurum kültürü bir dizi sembol, tören ve mitten oluşur. Böyle oluşan kurum kültürü kurumda çalışan herkesin yaşam

biçimi haline dönüşmektedir. Toplam Kalite Yönetiminde bu kültür, kalite ile zenginleşerek iş yerinde sürekli teneffüs edilen yeni bir hava oluşturur. Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile oluşan bu farklı kurum kültürü çalışanlar için kalite kültürü anlamına gelmektedir. Bu kalite kültüründe başarıyı birlikte yakalama ve bunun verdiği onur ve gururu birlikte paylaşma vardır. Kurum çalışanlarının tümünün üretilen mal ve hizmette kalitenin elde edilmesine katılımı esastır. Elbette kalite tasarım sürecinden üretim sürecine kadar olan bütün süreçleri kapsamaktadır. İşte bu da yeni bir kurum kültürü demektir. Diğer taraftan Toplam Kalite Yönetiminde kurum kültürü açıklık, iletişim ve motivasyon gibi kavramların da daha bir anlamlı olarak yaşanmasını sağlayan ortamı hazırlar. Birlikte çalışmanın en önemli şartlarından birisi çalışanların birbirlerine açık, dürüst ve karşılıklı iyi iletişim içerisinde olmaları gerekir. İletişim kuruldukça öğrenme ve karşılıklı anlaşma başlar. Bunun arkasından başarıyı doğrudan etkileyecek olan güven unsuru ortaya çıkmış olur. TKY de, kurum yöneticileri kendilerini çalışanlardan izole eden odalarından çıkar ve çalışanlarla aynı amaç etrafında birleşir ve onlara daha yakın olduklarını hissettirerek motivasyonlarını sağlamış olurlar. Böylece çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitim imkan ve fırsatı verme ve iş zenginleştirme ortamı oluşuyor. Kurum kültürü ile sağlanan bu ortamda, toplantılar, kurum gazeteleri, duvar panoları vb araçlarla çalışanlar sürekli bilgilendirilmektedir. Kısaca değişik eğitim vasıta ve yöntemleri kullanılarak çalışanların bilgi ve becerileri yükseltilmekte ve kalite kültürü oluşturulmaktadır. Kurum kültürü ile bir kurumda çalışanlar işyerine ayrı bir kimlik kazandırmış olmaktadırlar. Bu kimlik, çalışanların o işyerine bağlılıklarını ve bir aidiyet duygusu ile kuruma sahip çıkmalarını sağlamaktadır. Kurum çalışanları artık o işyerinde çalışmanın toplum içinde kendilerine sağladığı avantaj ve statüyü göz önünde bulundurarak kurumlarının başarısı için hep birlikte koşmanın heyecanını yüreklerinde hissetmektedirler. 3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi Her kurum ve kuruluş insanı merkeze koymak ve onun etrafında gelişimi sağlamak durumundadır. İnsanı dışlayan hiç bir kurum başarılı olamaz. Bu sebeple kurumların önce çalışanlarını tatmin etmeleri gerekir. Kaliteyi sağlamak nihai anlamda müşteriyi ve çalışanı tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde de insan kaynakları yönetimi büyük önem kazanmaktadır. Sadece süreçlere odaklanma ve ürün ve yöntemin niteliğine etki edebilecek

unsurlarla ilgili normlar, prosedürler ve teknikler geliştirme, Toplam Kalite Yönetiminin gerçekleşmesini sağlamaz. Bu anlayışla yönetime yaklaşmak gelişimi sürekli kılmaz. Gelişimin sürekli olması, kalitenin yakalanması ancak kurum içinde birey kalitesi nin geliştirilmesi ile mümkündür. Toplam Kalite Yönetiminin en önemli ilkelerinden birisi bir işi ilk seferinde doğru yap ve hata ortaya çıkmadan önlem al dır. İşi ilk seferinde doğru yapacak ve hata ortaya çıkmadan önlem alacak olan ise kurumdaki kaliteli insan gücüdür. Kaliteli insan her şeyden önce sürekli problem çözme yollarını arayan, ilgilerini ve amaçlarını gerçekleştirmede bencil olmayan ve adil davranan, insan ilişkilerinde demokratik davranan, sosyo kültürel konularda esnek ve bütünleyici özellikleri ağır basan bir insandır. Dolayısıyla TKY yi başarı ile uygulamanın temelinde; çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler verme, iş zenginleştirme gibi insan faktörünü sürekli geliştiren sistemler yatmaktadır. Bireyin kalitesinin yükseltilmesi ve gelişiminin sağlanması, doğal olarak kurumun gelişimini de sağlayacak, bu da kurumun etkililiğini ve verimliliğini yükselterek kaliteli mal ve hizmet üretimini getirecektir. Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilen kurum ve kuruluşlarda, öğrenmeyi öğrenmiş ve öğrenmeye istekli çalışanlar ve ekipler sistemde yerini alırken, öğrenen birey ve öğrenen organizasyonun da gerçekleşmesini sağlamış olmaktadırlar. Bu durum bir inancın, bir güvenin ve bir gücün ifadesi anlamına gelmektedir. Çünkü bilgi ile donatılan insan bir güçtür. Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile sağlanan, öğrenen birey ve öğrenen organizasyon, çalışanlar için işlerinin ve geleceklerinin bir teminatı olarak algılanmalıdır. Peter F. Drucker Post-Capitalist Society isimli kitabında eğitimli insanın günümüzdeki konumunu şöyle tarif etmektedir. Yönelmekte olduğumuz bilgi toplumunda birey merkezdedir. Bilgi, para gibi kişilik dışı değildir. Bilgi her zaman bir kişide vücut bulur, bir kişi tarafından taşınır, bir kişi tarafından yaratılır, çoğaltılır ve geliştirilir, uygulanır, bir kişi tarafından düşünülür ve aktarılır, bir kişi tarafından iyiye ya da kötüye kullanılır. Bu sebeple bilgi toplumuna geçiş insanı merkeze getirir. Değişim ve gelişim bilgide, onun içeriğinde, anlamındadır. Bilgiyi tasarlayan, üreten ve kullanan insan; daha doğrusu eğitimli insan olacağına göre değişimin merkezinde de yukarıda da belirtildiği gibi eğitimli ve nitelikli insan yer almaktadır. 3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme TKY nin, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını

öngördüğü yukarıda belirtilmişti. TKY nin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı Süreç Performansını Geliştirme ve Süreç Yönetimi nin özünü oluşturmaktadır. Bugün kalite, maliyet ve hız kuruluşların ulusal ve uluslararası alanda rekabet etmelerini belirleyen unsurlardır. Bu durum doğal olarak kurumları hızlı değişime ve sürekli süreçlerini geliştirmeye zorlamaktadır. Süreç performansını geliştirmede temel amaç, işlem basamaklarının azaltarak, B.Gates in ifadesi ile ışık hızında hizmet üretme yi gerçekleştirmek ve süreç bazında işlemlerdeki hataları ortadan kaldırarak sıfır hataya ulaşmaktır. Bu anlayışta süreçler sürekli sorgulanmakta, tanımlanmakta, değişkenlik ölçülmekte, değişkenliğin normal olup olmadığı saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak süreç geliştirilmektedir. Böylece sonuç odaklı değil, süreç odaklı bir yönetim anlayışını sisteme hakim kılarak sıfır hatalı üretimi gerçekleştirmek mümkün olmaktadır. Süreç geliştirmede takip edilen yol sırası ile analiz, tasarım, uygulama değerlendirme ve geliştirmedir. Yani süreçlerden, geri bildirim yoluyla elde edilen bilgilerin analizi yapılır, bu analiz sonucu ortaya çıkan tablodan tasarım için çıkarımda bulunulur. Bu tasarımlarda, hedefler ortaya konur, ölçme araçları geliştirilir ve bütün bunların alternatifleri üzerinde durulur. Geliştirme aşamasına gelindiğinde yeni süreç tercihi yapılmıştır. Yine bu aşamada araçlar belirlenmiştir. Tercih edilen süreç uygulama aşamasına konulur. Uygulama sonuçları daha sonra tekrar geliştirmek amacıyla analize tabi tutulur ve bu süreç geliştirme döngüsü, Deming in planla, uygula, kontrol et ve önlem al (PUKÖ) döngüsündeki anlayış uygulanır. 3.7. Liderlik Klasik anlamda lider tepe yönetimde bulunan ve kararını genellikle sezgileri ve tecrübeleri ile alan kişi olarak anlaşılırken, TKY de lider; paylaşım, takdir etme, karşılıklı saygı, ben yerine biz anlayışı ve her şeyden önce takım çalışmasına dönük bir felsefeyi benimsemiş antrenör tipinde bir lider anlaşılmaktadır. Diğer taraftan liderlik konusunda araştırmalar yapan Warren Bennis geleceğin iş dünyasında başarı anahtarının liderlik olacağını savunmaktadır. Ona göre lider; -Doğru kararlar alan, -Hedefleri ve stratejiyi düşünen, -Yenilikçi bir yönetimi benimseyen, -Güçlü bir vizyonu olan, -Motivasyon yeteneği olan, -Belirlenen hedeflere ulaşmak için çevresindekilere yol göstererek yardımcı olan,

-Örnekler vererek rehberlik eden, -Takdir etmeyi bilen, -Çalışanlarına danışarak onlardan aldığı görüşleri değerlendiren ve sonra kararını veren -İyi bir ekip şefliği yapan, -Sistematik düşünen, -Yaptığı işten heyecan duyan, -Doğru eleman seçebilen ve ekip oluşturan, -Değerlendirme yapan ve hızlı karar alabilen, -Vizyon +cesaret+disiplin+önsezi, sahibi kişidir. Burada belirtilen lider özelliklerine TKY felsefesinin ilavesi, liderin; -Öğrenen, öğrenmeyi alışkanlık haline getiren, -Bilgiyi paylaşan, -Yönetimde bir antrenör rolünü benimseyen, - Astlarını yetiştirmek için gayret gösteren -Güncel ve örnek olan, -Geleceği tahminde güçlü olan, -Hızlı yapısal değişikliklerin yaşandığı belirsiz ortamları aydınlatan, -Karmaşıklıkları düzenleyen, -Çatışmaları olumlu yöne kanalize eden, -Yenilikleri teşvik eden, -İnsani değerleri koruyan, -Kişilere ve kişiliklere değil verilere dayanan, -İş konusunun dışında sosyal gelişmelerin de iyi takipçisi olan, -İletişim teknolojisine hakim, -Çevresiyle olan ilişkilerinde samimi olan ve güven veren, bir yapı ve anlayışa sahip olmasıdır. Diğer taraftan lider, bir kuruluşta kurumsal kültürün oluşumunda çok önemli bir role sahiptir. Liderin iyileştirme süreçlerine katkı ve katılımı, kuruluş içi ve dışı iletişimdeki yeri, personeli tanıma ve takdir etmedeki rolü Toplam Kalite Yönetiminde çok önemsenen bir husustur. Toplam Kalite Yönetimi anlayışındaki liderin, birlikte çalıştığı insanlarda mevcut

olan olağanüstü bilgi, yetenek ve hazineyi ortaya çıkaracak nitelikte olması beklenmektedir. O halde liderlere düşen görev bu niteliklere sahip olmanın yol ve yöntemini bulma sürecini hemen başlatmalarıdır. Sonuç olarak, TKY üretilen mal ve hizmete ihtiyaç duyanların beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir. Bugün TKY, amacı vatandaş mutluluğunu sağlamak olan kamu yönetimi için çok önemli bir araçtır. Çağdaş gelişmelere duyarlı olan kurumların, iş yapma biçimlerini, çalışma ortamlarını, bütün süreçlerini, kurallarını sorgulayarak, insanileştirmek ve vatandaş memnuniyetine odaklı bir sistemi kurmak gibi öncelikli görev ve sorumlulukları bulunmaktadır. Bu sebeple TKY bütün kamu ve özel sektör için bir şanstır ve bir fırsattır.

BÖLÜM III BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME 1. Değerlendirme Bireysel ve kurumsal anlamda yürütülen her faaliyetin mutlaka bireye, kuruma ve nihai anlamda topluma hangi katma değeri sağladığı sorgulanır. Bireysel olarak biyolojik ve fizyolojik vb. ihtiyaçlar karşılandığında hemen onunla ilgili bir yargıda bulunulur. Bu yargı iyi, hoş veya kötü, güzel veya çirkin gibi sıfatlardır genelde. Yapılan ve yapılacak her işin sonucunu değerlendirmek hayatın doğal seyrinde hep başvurulan bir yöntemdir. O halde her yönetici için önem arz eden değerlendirme nedir? 1.1. Değerlendirme Nedir? Literatürde değerlendirmenin; a) Bir gözlem veya ölçümden, bir ölçüte göre yorum çıkarma, b) Uygulamanın başarı derecesini tarafsız olarak saptama, c) Ölçme sonucunu bir ölçüt ile karşılaştırma ve bu yolla, ölçme sonucuyla belirlenmiş olan özellik hakkında bir karara varma işlemi, şeklinde değişik tanımlarına rastlanmaktadır. Bu tanımlardan değerlendirmenin iki aşamada gerçekleştiği anlaşılmaktadır: Birinci aşama; değerlendirme için gerekli olan verilerle yani çeşitli ölçme araç ve teknikleri kullanılarak elde edilen ölçüm sonuçlarıyla ilgilidir. Bu veriler, uygulamaya ilişkin bulguları ve etkinliğin sonucunu ortaya koyar. İkinci aşama; Ölçme sonucu elde edilen veriler işlenip sonuçları, amaçlarla, beklenen değer ve normlarla karşılaştırılır ve yorumlanarak bir yargıya varılır. 1.2. Birey Değerlendirmesi Yukarıdaki tanımlar ışığında birey değerlendirmesi "çalışanın işindeki başarı derecesi ve kişiliği hakkında bir yargıya varma süreci" şeklinde tanımlanmaktadır. Çalışanlara ilişkin alınacak kararlar sağlıklı bir değerlendirme yapılmasını gerekli kılmaktadır. Çalışanların yeteneklerinin belirlenmesi ve karşılaştırılması geçerli ve güvenilir bir değerlendirme sonucunda yapılabilir. Birey değerlendirmesi temelde birey odaklı, çalışanla kurumun karşılıklı yararlarını en üst seviyeye çıkarmak amacına dönük olarak, geçmişe ve geleceğe yönelik yapılan bir işlemdir.

1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları Birey değerlendirmesi; değerlendirmeyi yapan sicil amirine, iş görene ve kuruma yönelik aşağıda belirtilen yararları sağlar: a) Çalışana ilişkin kararların alınmasında nesnel bir ölçüt sağlar. b) Yöneticiye; astlarını yakından izleme, onlara daha iyi yol gösterme, işlerini daha iyi yapma ve güdülenmelerine imkan sağlar. c) Yükselme yeteneği ve isteği olan çalışanı ve onların eğitim ve gelişim gereksinmelerini belirlemelerine, bu gereksinimlerini karşılamalarına ve kurumun daha verimli ve etkili olmasına olanak sağlar. d) Çalışanın yeterlilik durumuna, başarısına ve kişilik yönünden tanınmasına, daha üst kademelere yükselmesine, başka kadrolara atanmasına ilişkin olarak alınacak kararlara veri tabanı oluşturmayı sağlar. e) Çalışanı, gerektiğinde uyarmak suretiyle mevzuat hükümlerine uygun olarak çalışmasını sağlar. 1.4. Birey Değerlendirme Türleri Birey değerlendirmesinin amacı; çalışanın kişisel gücü ve çalıştığı birime/bölüme katkı düzeyini tespit etmektir. Buna bağlı olarak da birey değerlendirmesinin konusu; kişilik özellikleri, yeterliği ve görevindeki performansın (edimin) değerlendirmesidir. a) Kişilik Değerlendirmesi: Çalışanın kişilik özellikleriyle yaptığı davranışlar arasında ilişki söz konusudur. Bu nedenle örgütler çalışanlarının, önceden saptanan örgütsel davranışları yapabilecek kişilik özelliklerine sahip olmalarını isterler. Çalışanların atama ve yükselmelerinde örgütsel davranışları yapabilecek nitelikte olup olmadıklarını anlamak için kişilik değerlendirmesi yapılabilir. Ancak kişilik değerlendirmesi özel bir takım ölçme araçları gerektirdiğinden kamu kurumlarında pek kullanılmamaktadır. b) Yeterlik Değerlendirmesi: Bireyin ne yapabileceğini tanıma çalışmasıdır. Bireyin sahip olduğu yetenekler özellikle bir işi yapabilmesine ilişkin gücünün olup olmadığının ortaya konulmasıdır. Yeterlik değerlendirmesi, çalışanda var olan niteliklerin görevin gerektirdiği yeterliklere uygun olup olmadığını tespit etmek amacıyla yapılır. Ancak bireyin belli bir yeterliğe sahip olması onun her zaman görevinde aynı başarıyı göstereceği anlamına gelmez. Gösterilen yeterlik çalışanın iş ortamına ve çevrenin özelliklerine göre farklılıklar gösterebilir. Bu nedenle yeterlik değerlendirmesi bireyin görev yerinin coğrafi, ekonomik, sosyal vb. koşulların göz önünde bulundurularak yapılması gerekmektedir. c) Performans (Edim) Değerlendirmesi: Bir çalışanın görevini gerçekleştirmek için

yaptığı her davranış bir edimdir. Performans, çalışanın verimliliğini anlatan bir kavramdır. Edim değerlendirmesi ise, yapılan katkıyı ifade ettiği için çalışanın ne yapabileceğinden daha çok neler yaptığının değerlendirilmesidir. Edim değerlendirmesinin yapılabilmesinin koşulu çalışanın iş tanımları ve iş planlarının oluşturulmasıdır. İş tanımı ve iş planında bireyin yapacağı iş ve işlemlerin belirtilmiş olması, performans değerlendirmesinin nesnel olmasını sağlar. 360 Derece (Çoklu) Performans Değerlendirmesi Performans değerlendirme çalışmalarında son yıllarda üzerinde en fazla tartışılan konulardan birisi 360 derece performans değerlendirme sistemidir. 360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden toplanan bilgilere dayalı olarak yapılan bir değerlendirme sistemidir. Çalışan performansının ast-üst ve diğer paydaşlar tarafından incelenmesi 360 derece performans değerlendirme sistemlerinin diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır. 360 derece performans değerlendirmede, geri bildirim sistemlerinin bazı avantajları şöyle özetlenebilir: a) Daha Çok Kaynaktan Daha Yoğun Geri Bildirim: Çalışanın arkadaşlarından, astlarından ve yöneticilerinden gelen geri bildirimler, kişi hakkında yoğun bir bilgi trafiği oluşmasını sağlamaktadır. Bu sistem, tek bir kişinin görüşünün baz alındığı sistemlere göre daha sağlıklıdır. Kişinin, yaptığı işle ilgili çalışma arkadaşlarının fikirlerini öğrenmesi o kişi için ufuk açıcı olabilir. Ayrıca, böyle bir sistem, geri bildirim sürecine birçok kişinin katılmasından dolayı yöneticilerin işini kolaylaştıracaktır b) Takım Çalışması Bilincinin Yerleşmesi: Takım üyeleri gelecekte birbirleri hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde davranacaklardır. Bu durum daha verimli bir takım çalışması ortamı yaratabilir. İyi planlanmış bir süreçle çalışanlar arasındaki iletişim iyileştirilebilir. c) Kariyer Gelişimi İçin Sorumluluk Alma: Çeşitli sebeplerden dolayı, birçok kurum çalışanlarının kariyer gelişimi için ayırdıkları kaynakları kısma eğilimindedirler. Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir. Birçok çalışan, 360 derece performans değerlendirmede geri bildirim sisteminin, klasik anlamda sicil amirlerinin yapacağı değerlendirme sonucu sağlayabileceği geribildirimden çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir.

d) Azalan Ayrımcılık Riski: Geri bildirim farklı pozisyonlarda, değişik özellikler taşıyan kişilerden geldiği için; ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörlere dayanarak yapılan değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azalmaktadır. e) İyileşen Hizmetten Yararlanan (Müşteri) Memnuniyeti: Hizmetten yararlananların geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde, her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu bilgiler çalışana ürün ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından yardımcı olacak ve sonuçta geniş kitlelerin memnuniyeti sağlanabilecektir. f) Eğitim İhtiyacını Belirleme: 360 derece performans değerlendirme sistemi sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece birimler arası sorumluluklar ve hizmetiçi eğitim gibi birçok konuda programlar yapılabilir. 360 derece performans değerlendirmenin bu denli avantajlarının olmasına rağmen yeterli hazırlık yapılmadan uygulanması veya uygulamada bazı ilke ve kurallara uyulmaması durumunda kuruma aşağıda belirtilen zararları da verebilir. a) Süreçle İlgili Gerçekdışı Beklentiler: 360 derece performans değerlendirmede geri bildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar, geri bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya düşebilir, bir süre sonra katılımcıların desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden uzaklaşmanın yolu, 360 derece performans değerlendirmede geri bildirim sistemini daha kapsamlı bir performans değerlendirme sisteminin bir parçası haline getirmektir. b) Tasarım Aşamasındaki Hatalar: Tüm yeni programların bir kuruma uygulamaya konma aşamasında olduğu gibi bu değişim de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini başarısızlığa mahkum edecektir. c) Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler: 360 derece geri bildirim sisteminin başarılı olması için, sistem kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer kurum daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz. d) Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi: Performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.

e) Eksik Bilgi: 360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu nedenle geri bildirim sonuçlarını yorumlama konusunda uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok önemlidir. f) Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü: Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir. Sonuç olarak, çoklu performans değerlendirmesinin uygulanması önemli bir hazırlık süreci gerektirmektedir. Kurum kültürünün bu tür değerlendirmeye hazır hale getirilmesi için hazırlık süreci iyi planlanmalı ve bu süreçte yapılacak eğitimlerle, yayınlarla değerlendirmenin amacı, biçimi, önemi tüm çalışanlara aktarılmalıdır. Aksi takdirde kurum içerisinde çatışmaların yaşanmasına, korkuya ve tedirginliğe neden olabilir. 2. Değerlendirme İlkeleri Değerlendirme sürecinde kullanılan yöntem ve formlar nasıl olursa olsun, değerlendirme süreci bir takım ilkeler çerçevesinde yürütülür. Bu ilkeler, aşağıda sıralanmıştır: a) Değerlendirmenin amacı; görevin amacını gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır. b) Değerlendirme konusu; çalışanın özel yaşamı değil, kurumundaki yaşamı ve yönetim etkinlikleri olmalıdır. c) Değerlendirme; biçim ve sonuçlarıyla değerlendirilene baskı aracı olarak değil, geliştirme aracı olarak kullanılmalıdır. d) Değerlendirme; çalışanın mesleğine, kurumuna bağlanmasına ve kurumu için gücünü tam kullanmasına yardım etmelidir. e) Değerlendirmenin sonuçları kurumun gelişmesine katkıda bulunabilmelidir. f) Değerlendirme; çalışanın etkisi altında kaldığı çevre etkenlerini de içermelidir. g) Değerlendirme yapacak yöneticiler, değerlendirme konusunda yeterli ve yetkin olmalıdırlar. h) Değerlendirme, değerlendirilene yaptıkları hakkında bilgi vererek kendi kendilerini kontrol etmeye olanak sağlamalıdır. i) Değerlendirme sistemi, giderek çalışanı öz değerlendirmeye ulaştırmalıdır. j) Değerlendirme; değerlendiren ile değerlendirilen arasında çift yönlü bir iletişim olarak görülmeli ve uygulanmalıdır.

k) Değerlendirmenin; çalışanlarda performans, moral ve motivasyon düşüklüğüne yol açmaması için, değerlendirme ölçüt ve standartları kadar sonuçlarının da değerlendiren ve değerlendirilen tarafından bilinmesi gerekir. l) Etkili bir değerlendirme yapılabilmesi için değerlendiren yöneticinin duyarlılık, olumlu yaklaşım, başkalarına ilgi gösterme, duyguları anlama gibi özelliklere sahip olması ve bu özellikleri kullanması gerekir. m) Değerlendirmeyi yapan ile değerlendirilen arasında karşılıklı güvene dayanan bir ilişkinin oluşması gerekir. n) Değerlendirme, değerlendirileni savunmaya zorlamamalıdır. o) Değerlendirmeyi daha etkin bir hale getirebilmek için, değerlendirme sürecinin bir kayıt sistemini kurarak süreçler arasında bir bilgi akışı sağlanmalı, böylece bir sonraki değerlendirme için veri tabanı oluşturulmalıdır. p) Değerlendirme sürecinde olumlu insan ilişkileri yaklaşımı izlenmelidir. r) Değerlendirme sürecinde sorumluluklar paylaşılmalıdır. 3. Değerlendirmenin Aşamaları I. Aşama: Değerlendirilmek istenen personel özelliklerinden, değerlendirilecek kısmının belirlenmesi ve tanımlanması gerekir. Değerlendirme sürecinde önce neyin değerlendirileceğine ilişkin karar alınmalıdır. Ayrıca değerlendirilen açısından da ortak bir anlayışın oluşması gerekmektedir. II. Aşama: Olgulara dayalı olarak değerlendirmeye dayanak olacak temel varsayımların yada ölçütlerin geliştirilmesidir. III. Aşama: Ölçütle ilgili verilerin belirlenmesi ve toplanmasıdır. Veri toplamanın en iyi yöntemi gereksinim duyulan bilginin en kullanışlı biçimde toplanmasını sağlamaktır. Değerlendirmede esas alınacak veriler; gözlem yoluyla, yapılan iş sonuçlarından, iş arkadaşlarından, astlardan ve karşılıklı görüşmelerden elde edilebilir. IV. Aşama: Verilerin çözümlenmesi ve yorumlanmasıdır. V. Aşama: Değerlendirme sonuçlarının ilgili kurum ve kişilerle paylaşılmasıdır. 4. İş Planı Performans değerlendirmesinin yapılabilmesi için mutlaka iş planlarının olması gerekir. Performans değerlendirmede iş başarımlarına da bakılacağı için çalışanın hangi işleri, ne zaman, ne şekilde, hangi standartta kiminle vb. yapacağının bilinmesi gerekir. Bütün bu unsurlarla ilgili yapılacaklar, iş planlarında yer alır.

Bir iş planı aşağıdaki ilkelere uygun olarak hazırlanmalıdır. a) İş planlarında yapılmasında görev tanımında yazılan görev listesi esas alınmalıdır. b) İş planının hedefi kesinlikle örgütün amaçları ile uyumlu olmalıdır. c) İş planı örgütü bütünüyle ele almalıdır. d) İş planını uygulamak için yapılan eylemler ve işlemler kesinlikle ölçülebilir olmalıdır. e) İş planı, sürekli gelişime açık ve esnek bir yapıda olmalıdır. f) İş planı belirli bir süreyi kapsamalı ve süreklilik göstermelidir. g) İş planı sürecinde doğru bilgiler ve doğru yöntemler kullanılmalıdır. h) İş planı ve planlama süreci ekonomik olmalıdır. i) İş planının hazırlanması ve uygulanmasıyla ilgili sorumluluklar kesin olarak tanımlanmalı ve ilgili kişiler bilgilendirilmelidir. j) Bir iş planının içeriği, kullandığı yöntemleri, uygulanması, izlenmesi, denetimi ve değerlendirilmesi uygulayıcılarca anlaşılabilir olmalıdır. 5. Kurumsal Performans Değerlendirmesi Kurumsal performans değerlendirmesi, bir kurumun bir standart/model çerçevesinde etkinlik ve verimliliğinin belirlenmesi~olarak tanımlanmıştı. Milli Eğitim Bakanlığı olarak kurumsal performans değerlendirmesinde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen Mükemmellik Modeli, ve bu gün için 40.000 den fazla kurum ve kuruluş tarafından kullanılmaktadır. Mükemmellik Modeli 9 ana kriterden oluşmaktadır. Bunlar; 1- Liderlik, 2- Politika ve Strateji, 3- Çalışanlar, 4- İşbirlikleri ve Kaynaklar, 5- Süreçler, 6- Müşteri ile ilgili Sonuçlar, 7- Çalışanlarla İlgili Sonuçlar, 8- Toplum ile İlgili Sonuçlar ve 9- Temel Performans Sonuçları şeklindedir. Modelin ilk beş kriteri girdi kriterlerini oluşturur. Son 4 kriteri ise sonuç kriterleridir. Değerlendirme yapılırken girdi kriterleri için Nasıl? soru kökü kullanılır. Yani kurumda nasıl bir liderlik vardır?, Kurumun Politikaları nasıl belirlenir?, Nasıl hayata geçirilir? gibi. Sonuç kriterleri değerlendirilirken ise Ne? sorusu yöneltilir. Çalışan memnuniyeti nedir? temel performans sonuçları nedir? gibi.

Tablo-1: EFQM Mükemmellik Modeli Modelde girdi ve sonuçlar arasında bir ilişki kurulmuştur. Girdi kriterleri bağlamında yapılan işlerin başarısı sonuçlarda gözlenmektedir. Bir başka ifade ile iyi sonuçlar iyi uygulamalardan elde edilebilir temeli üzerine kurulmuştur. İyi uygulamaların neler olması gerektiği girdi kriterlerinde sıralanmış bu uygulamaların sonuçları da sonuç kriterinde göstergeler halinde belirlenmiştir. Kalite çalışmaları kapsamında geliştirilen ve kurumların kalitesini ölçmede kullanılan başka modeller aşağıda sıralanmıştır. Malcolm Baldridge Modeli: Amerika da kullanılan bir modeldir. Modelin eğitime uyarlanmış hali aşağıda yer almaktadır.

Tablo-2 : Malcolm Baldridge Modeli PERFORMANS MÜKEMMELİYETİ İÇİN BALDRIDGE EĞİTİM ÖLÇÜTLERİ YAPISI: SİSTEM YAKLAŞIMI Öğrenci ve Paydaş Odaklı BÖLÜM Strateji III ve Eylem Planları 2 Strateji Planlama % 8,5 5 İKY odaklılık % 8,5 1 Liderlik %12,5 7 İş Sonuçları % 45 3 Öğrenci ve Paydaş Odaklılık % 8,5 6 Eğitimsel ve Destek Süreç Yönetimi % 8,5 4 B i l g i v e A n a l i z i %8.5 almaktadır. Deming Ödülü Modeli: Japonya da kullanılan Modelin ana kriterleri aşağıda yer Tablo-3: Deming Ödülü Modeli 10 Gelecek Planları 1 Politika Sistem 2 Organizasyon 3 Bilgi 4 Standartlaştırma 5 İnsan Kaynağı 6 Kalite Güvencesi 7 Bakım 8 İyileştirme Faaliyet 9 Sonuçlar

ISO 9001 (2000) Kalite Yönetim Sistemi: Dünya genelinde ve ülkemizde de yaygın kullanılan ISO serisinden ISO 9001:2000 standardının ana başlıkları aşağıda yer almaktadır. 0. Giriş 1. Kapsam 2. Referanslar 3. Terimler ve Tanımlar 4. Kalite Yönetim Sistemi Gereklilikleri 5. Yönetimin Sorumluluğu 6. Kaynak Yönetimi 7. Süreç Yönetimi 8. Ölçme, Analiz, İyileştirme CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli: Meslek okulları için tasarlanan modelin ana kriterleri aşağıda yer almaktadır. Tablo-4: CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli Amaç ve Plan Geri Bildirim ve Değişim Süreçleri Metodoloji Uygulama Ölçme ve Değerlendirme Bu modellerin dışında ulusal düzeyde yapılan değerlendirmelerle verilen kalite ödülleri de vardır bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir: İngiltere Kalite Ödülü (UKQA= United Kingdom Quality Award),

Yeni Zelanda Ulusal Kalite Ödülü (NZQA= The New Zealand National Quality Award), Rajiv Gandhi Ulusal Kalite Ödülü (RGNQA= The Rajiv Gandhi National Quality Award), Singapur Kalite Ödülü (SQA= Singapore Quality Award), Kanada Mükemmellik Ödülü (CAE= The Canadian Model for Excellence)

BÖLÜM IV STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planlama, bir kurum için bulunulan konumdan görülen ufku içine alan bir planlama süreci olduğu halde uzun vadeli bir plan değildir. Bu plan, organizasyonun gelişim hedeflerine ulaşması için izlenecek hareket yönüne bir açıklık kazandırır. Stratejik planlama ayrıca, organizasyonunun zayıf yönlerini saptayarak bunların giderilmesine, güçlü olduğu yönlerinin de değerlendirilmesine olanak verir. 1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri Stratejik planlama ile; Organizasyonun vizyonu, hem içte hem dışta geniş bir kitle tarafından paylaşılıp kabul görür, Organizasyonun misyonu açıklık kazanır, Hizmet verilen hedef kitlenin özellikleri belirlenir, Organizasyonun yapısındaki güçlü ve zayıf yönler açığa çıkar, Organizasyonun iç kaynakları saptanır, Değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkacak fırsatlar önceden dikkate alındığı için, bu durum en iyi şekilde değerlendirilir, Planlamaya hem içerden hem dışarıdan katılım sağlanacağı için, planlanan çalışmaların kabul görmesi ve uygulamadaki başarısı artar, Gelecekte meydana çıkacak olası gelişimlere uygun stratejiler geliştirilebilir, Yapılan çalışmalar sürekli olarak değerlendirilip sonuçları geleceğe yönelik çalışmalarda dikkate alınacağı için gelişimin sürekliliği sağlanır. 2. Stratejik Plan Stratejik Plan, okul/kurumun gelişim hedeflerini belirleyen, bu hedeflere ulaşmada izlenecek yol/yöntemleri ortaya koyan ve okul/kuruma vizyon kazandıran bir plandır. Stratejik planlama ile okul/kurum gelecekte ne yapacağını belirlemiş olacaktır. Bu özellikleri ile stratejik plan, yapılacak çalışmalara yön verecek ve önceliklerin saptanmasına yardımcı olacaktır. Stratejik planı operasyonel planlamadan ayıran temel özellik gelecekle ilgili olmasıdır. Operasyonel planlama, şu anki veya yakın gelecekte okul/kurumun neyi, ne zaman, nasıl, neden, nerede ve kiminle yapacağını kapsar.

3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci Okul/kurumun stratejik planını hazırlama bir süreçtir. Bu sürecin iyi planlanması ve bir stratejik planın alt yapısını oluşturan çalışmaların yapılması gereklidir. Bu plan hazırlama sürecine liderlik edilmesi ilk önce yapılacak iş olarak düşünülebilir. Stratejik plan hazırlama sürecindeki diğer işlemleri şu şekilde sıralamak mümkündür: 3.1. Çevre Analizi Çevre analiz süreci, okul/kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlardan yararlanma durumu ve aldığı risklerin değerlendirilmesini kapsar. Bütüncül bir yaklaşımla bakılacak olursa çevre analizi, örgütü etkileyen örgüt içi ve dışı faktörlerin, problemlerin, potansiyellerin, eğilimlerin ve beklentilerin genel bir değerlendirilmesidir. 3.2. Değerler ve İlkeler Değerler, vizyona temel oluşturan ve okul/kurumu misyonu çerçevesinde, diğer okul/kurumlardan ayırt edici özelliklerini ortaya koyan, yol gösterici olarak işlev gören ifadelerdir. Ayrıca okul/kurumun değerleri; açık ve özlü biçimde ifade edilmeli, anlamlı, sürekli, ulaşılabilir olmalı ve sayısal olmaktan çok niteliksel ifadeleri içermelidir. Okul/kurumun değerleri, üyelerini kendi düzeni, ilkeleri ve gelişimine uygun davranışlara yönlendiren araçlardır. Aynı zamanda değerler, bir organizasyonda çalışanların, kendilerini adadıkları amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak duygularını hareketlendirir. Bununla birlikte değerler ve ilkeler; organizasyonun bütününde kabul gören ve reddedilen davranış ve tutumları ifade eder. Okul/kurum değer ve ilkelerin belirlenmesinde: Temel inançlarımız nedir? Ahlak kurallarımız nedir? Davranış kurallarımız nedir? Özen gösterdiğimiz amaçlar nedir? İdeallerimiz nedir? Aldığımız kararların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz? Yaptığımız davranışların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz? Hangi kriterleri esas alırız? sorularının cevapları aranmalıdır.

Değer ve İlkelere; Dürüstlük Yansızlık ve güven, Sevgi ve hoşgörü Önerilere açık olmak İletişime açık olmak gibi tutum ve davranışlar örnek olarak verilebilir. Örnek Değer İfadeleri Okulun Değerleri Atatürk ilke ve inkılaplarını esas alırız. Öğrencilerimizin geleceğinin bizim geleceğimiz olduğuna inanırız. Okulumuzda her öğrencinin gelişmesi için ortam hazırlarız. Başarının takım çalışmasıyla yakalanacağına inanırız. Değişimin ve sürekli gelişmenin önemine inanırız. Öğrenci, veli ve toplum beklentilerine odaklı çalışırız. Ortak aklı kullanarak kararlar alırız. Fırsat eşitliğini okulda yaşatırız. Eğitimde kaliteyi ön planda tutarız. Kurumun Değerleri Anayasamızda ifadesini bulan Atatürk ilke ve inkılaplarına aykırı iş yapmayız. Hiçbir şey bu ilkelere aykırı iş yapılmasının gerekçesi olamaz. Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz. Sağlıklı bir çalışma ortamının önemine inanırız. Çalışanları tanır, yeteneklerini geliştirir, fikirlerine değer veririz. Her işimiz önemlidir, ihmal edilemez. Eğitime yapılan yatırımı kutsal sayar, her türlü desteği veririz. İnsanları suçlamaz, süreçleri sorgularız. İnisiyatif kullanmaktan çekinmeyiz.

3.3. Misyon Misyon, bir kurumun varoluş amacını yansıtan ve bunu açıklayan ifadelerdir. Bunu misyon üçgeniyle ifade edecek olursak: Biz şu anda ne yapıyoruz? Neden yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz ve niçin yapıyoruz? Sorularının cevabı misyonu ortaya koyar. Misyon, aynı zamanda niçin varız? Neye inanıyoruz? sorularının da cevabıdır. Böylece belirlenen misyon süreçlerin yönetilmesini kolaylaştırır ki bunlar ilkelerin pratiğe dönüştürülmesidir. Bu anlamda okul/kurum misyonunun belirlenmesinde: Bu gün ne durumdayız? Ne yapmaktayız? Görevimiz nedir? Kim için yapmaktayız? Nasıl ve neden yapmaktayız? Neden varız? Asli yeterlilik alanımız nedir? Okul/kurumu başka kurumlardan ayıran özellikler nelerdir? Okul/kurumumuzun ayırt edici özelliklerini ne belirlemektedir? Gelecek için arzularımız nedir? Okul/kurumun amacına ulaşması nasıl sağlanacaktır? sorularının cevabı aranmalıdır. Misyon; a) Okul/kurumun görevini, ilişki içinde bulunduğu çevrelere tanıtır. b) Okul/kuruma yön ve amaç belirlemede ışık tutar. c) Okul/kurumun politika ve stratejisinin belirlemesinde esas alınır. d) Okul/ kurum kültürünü oluşturmaya ve geliştirmeye yardım eder. e) Okul/kurumun hizmet alanlarını belirler. f) Okul/kurumun çalışanlarını motive eder. g) Okul/kurumun süreçlerinin belirlenmesi ve geliştirilmesini sağlar. Belirlenen ve açıklanan misyon, okul/kurumun yaptığı planlarda ve karar verme süreçlerinde temel unsur olur. Okul/kurum misyon ifadesini oluştururken mevzuatla kendine verilen görevleri ve değişen çevre faktörlerini göz önünde bulundurur.

Örnek Misyon İfadeleri Okul Misyon İfadesi Okulumuz için belirlenmiş olan eğitim-öğretim programını çevre faktörlerini de dikkate alarak etkili ve verimli bir şekilde uygulamak, öğrencilerin kabiliyetlerine ve ihtiyaçlarına uygun bir eğitim hizmetini sunmak, onların sosyal, kültürel ve ekonomik ihtiyaçlarını karşılayacak yeteneklerini geliştirmelerine ortam hazırlamak ve okulda öğrenmenin kalitesini artırmak temel işlevimizdir. Kurum Misyon İfadesi Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra örgütü yönetiminde etkinlik ve verimliliği sağlamak, kaliteyi artırmak için yöneticilere yönelik inceleme, araştırma, danışmanlık ve eğitim hizmeti vererek yönetimi sürekli değerlendirmek ve geliştirme faaliyetlerini sürekli kılmaktır. 3.4. Vizyon Vizyon gelecekle ilgilidir. Vizyon, bu günden geleceğe köprü oluşturmak, okul/kurum çalışanlarının ve toplumun geleceğe yönelik beklenti ve özlemlerinin bir ifadesidir. Okul/kurumun gelecekte bu günden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ve erişilebilecek bir yol göstermedir. Bir okul/kurumun vizyonu, onun varlık nedeni ve yaşama amacı gibi konulardaki temel kabullenmelerinin çizdiği bir ufuktur. Okul/kurum vizyonunun belirlenmesinde; İsteklerimiz ve ideal geleceğimiz nedir? Başarmak istediklerimiz nedir? Bırakmak istediğimiz miras nedir? Toplum tarafından nasıl bilinmek istiyoruz? Okul/kurumumuzun gelecekte yeri nasıl olmalıdır? Sorularının cevabı aranmalıdır. Vizyon Oluşturma İlkeler, Değerler Misyon Hedefler Uygulama Beklentiler

Okul/kurum, vizyonunu oluşturma sürecinde (okul/kurumun, çalışanların, öğrencilerin, çevrenin, toplumun) beklentilerini, ilke ve değerlerini, misyon ve hedeflerini esas alan bir çalışma yapmalı, vizyonunu gerçekleştirme aşamasına girdiği uygulama sürecinde de bunların ne kadar başarıldığı sorgulanmalıdır. Vizyon sahip olduğumuz değerlere bağlı olarak değişir. Bundan dolayı değerlere bağlı olmayan bir vizyondan söz edilemez. Okul/kurumların vizyonlarını belirlemeleri, orta ve uzun vadeli hedeflerini netleştirmeleri açısından önem taşır. Aynı zamanda vizyon; Mevcut durumu sorun olarak görmek demektir. Gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir. Yaratıcı bir gerilim yaşamaktır. Kendi geleceğini yaratmaktır. Vizyon arayışı, insanın yaşamına anlam verme mücadelesidir. Soyuttan somut bir gelecek görüntüsüdür. Bir vizyonun üç önemli fonksiyonu vardır: İlhâm verme: Vizyonun temel fonksiyonu; okul/kurum mensuplarına ilhâm vermek, heyecanlandırmak ve motive etmektir. Bunu sağlayabilmek için okul/kurum paydaşlarının vizyon geliştirme sürecine katkısı gerekir. Karar zinciri oluşturma: Karar alma süreçlerinde vizyonun ektisi vardır. Vizyon okul/kurumdaki herkese nasıl karar verileceği ve ne yapılacağı konularında yol gösterir. Takım Düzeni oluşturma: Vizyonun üçüncü fonksiyonu; okul/kurumdaki herkesi ortak bir noktada birleştirmek ve takım ruhu oluşturarak gelişmeyi çabuklaştırmaktır. Ortak hedefe ulaşmak için yapılan takım çalışması, vizyona ulaşmada etkili bir araçtır. 3.5. Vizyon Geliştirme Süreci Vizyon belirlemede esas olan, okul/kurum paydaşlarının görüşlerini yansıtmak, bir noktada uzlaştırmaktır. Vizyon oluşturma aşağıda adımlar izlenerek gerçekleştirilebilir. a) Bireysel fikir taslakları : Düşünme ve fikir arama zorluğunu yaşamadan vizyon geliştirilemez. Bu, çalışanların kendi potansiyelini kullanmaya başlamasıdır. İnsan her zaman

kendi içinde tam olarak açıklayamadığı, hatta net bir biçimde algılayamadığı bir şeyler taşımaktadır. Vizyon geliştirme bu fantezilerin düş kurma yoluyla gün ışığına çıkarılmasıdır. b) Grup içinde fikir alışverişi : İnsanların bilinç altlarındaki düşlerinin ortaya çıkması, diğer bir deyişle gönüllerindeki aslanı resimlemeleri ve diğerlerinin de bunları görmelerinin sağlanması gerçekleşir. c) Uzlaşma : Bireysel vizyonlar grup vizyonuna dönüştüğünde okul/kurumun yapılanmasında etkili olabilecektir. Ortak vizyon oluşturma basamağında bireysel vizyonlar genel anlam kazanır. d) Duyu kaybına denge olarak vizyon: Vizyonun, insanlardaki duyarlılığı geliştirdiği bilinmektedir. Paylaşılan bir vizyonu örgüt mensuplarına ideal aşılaması, hedefleri ortaya koyması, çalışanların çağa-çevreye ve işlerine olan duyarlılıklarının geliştirilmesi bakımından önemlidir. e) Vizyon ve yapılanma: Bu basamak ise bir tür stratejik planlama basamağıdır. Burada ortaya çıkan görüşlerin, çizilen tabloların doğurduğu yeni yapılanma teşhisleri, gelişme ve yönlendirme olanakları üzerinde durulur. Gerçekleştirilen adımlarla vizyon ifadesinde uzlaşmanın ardından, Vizyona ulaşmak için ana hedeflerin belirlenmesi; Hedeflerin gerçekleştirilmesi için stratejilerin (yol, yöntem, tekniklerin) ortaya konması, Misyonun gerçekleştirilmesiyle ilgili ana noktaların açıklanması şeklinde stratejik planlamanın gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır. Ayrıca, vizyona ulaşmak için stratejik planlar belirlenmeli, ancak vizyonun hala gelecekte ulaşılması gereken bir yer olarak kalmasına özen gösterilmelidir. Örnek Vizyon İfadeleri Okul Vizyon İfadesi Türkiye yi çağdaş uygarlık düzeyinin üzerine çıkaracak eğitim ve öğretim etkinliğinin bir parçası olarak hizmetin yürütüldüğü çevrede eğitim, bilim ve kültür merkezi olmak Kurum Vizyon İfadesi (Personel Gn. Md.- YÖDGED)

Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye de eğitim görmeyi herkes için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sisteminin oluşumuna yardımcı olacak bir yönetim anlayışını eğitim kurumlarına taşıyan örnek ve önder bir birim olmak. 3.6. Hedefler Hedefler okul/kurumun kısa, orta ve uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak istediklerini belirlemektedir. Örgütler, değerlerle anlayış ve kavrayışlarını; misyonu ile bağlılıklarını; hedeflerle bağlılığın yönünü ortaya koymaktadırlar. Dolayısıyla hedefler misyon ve değerlerden doğmaktadır. Ayrıca hedefler, okul/kurumu vizyonuna taşıyacak somut, ölçülebilir, rakamlarla ifade edilebilen adımlardır. Okul/kurum bu adımları attıkça vizyonuna ulaşacaktır. Hedef Örnekleri; 2005-2006 eğitim öğretim yılında üniversiteye giren öğrenci sayısını bir önceki yıla göre % 15 artırmak 2005-2006 eğitim öğretim yılında sınıfta kalma oranını % 10 azaltmak 2005-2006 eğitim öğretim yılında çalışanlardan gelen öneri sayısını % 25 artırmak vb. 3.7. Politikalar Politika, misyondan kaynaklanan ilke ve değerlerin çizdiği sınırlılıkta hedeflere ve sonucunda da vizyona ulaşmak için belirlenen yol olarak da ifade edilebilmektedir. Politika yol gösteren, ne yapılması gerektiğini ortaya koyan ve çalışanları yönlendiren ifadelerdir. Politikalar, davranışlara ve etkinliklere yön vermek amacıyla oluşturulmakta ve çalışanların amaç ve yönlerini tayin etmelerini kolaylaştırmaktadır. Politika, Stratejik Amaç olarak da adlandırılabilir. İlkeler-Değerler Misyon Politika Strateji Yaklaşım Hedefler Vizyon İlkeler-Değerler

Okul/kurumu hedeflerine ve vizyonuna taşıyacak yolu politikalar, bu yolun sınırlarını ilke ve değerler, yol boyunca atılacak her bir adımı stratejiler ifade ederken, stratejiler çerçevesinde yapılacak her bir faaliyeti de yaklaşımlar olarak görmek gerekir. Politika İle İlgili Örnekler: Eğitim-öğretim politikası Hizmet politikası İşbirliklerini artırma politikası Çevrede tanınma politikası İyi uygulamaları paylaşma politikası Veli memnuniyetini ve okula katkısını artırma politikası Zararlı alışkanlıklarla mücadele politikası Sosyal etkinleri artırma politikası Çalışanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma politikası İletişimde açıklık ve şeffaflık politikası Bilgi paylaşım politikası Katılımcılığı özendirme politikası... 3.8. Stratejiler Strateji, okul/kurumun hedeflerine ulaşması için atacağı adımlardır. Stratejiler, hedeflere ulaşmak için okul/kurumun seçtiği usul/yöntemlerdir. Stratejiler, hedeflerin nasıl elde edileceğini gösteren, ayrılacak edilecek kaynakların miktarını ve çeşitlerini belirten ifadeleri içerir. Her hedef için birden fazla strateji hazırlanacağı gibi, tek bir strateji de birden fazla hedefin başarısını sağlayabilir. Stratejilerde aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır: Uzun dönemdeki hedeflerimize nasıl ulaşacağız? Bu hedefleri nasıl gerçekleştireceğiz? Arzu edilen seviyeye nasıl ulaşacağız? POLİTİKA: Eğitim ve iletişim yoluyla verimliliği ve fırsatları artırma. Strateji: 1. Katılım ve verimliliği geliştir. Strateji: 2. Fırsatları artırmak için eğitim imkânı sağla. Strateji: 3. İletişimi geliştir ve sadakati güçlendir.

Stratejik Planın Uygulanması Stratejik planın uygulanması bir bakıma stratejilerinin uygulanarak sonuçlar alınması sürecini kapsayan faaliyetleri içerir. Planın uygulanmasında sorumlulukların belirlenmesi, okul/kurum içinde bölümlerin/birimlerin çalışma planlarının yapılması ve çalışma planlarının uygulanması işlevleri gerekmektedir. Bu süreçte çalışanların bireysel çalışma planlarını da yapmaları uygulamalardaki verimi artıracaktır. Stratejik planın uygulanması sürecini aşağıdaki şekilde açık bir şekilde görmek ve izlemek mümkündür. Organizasyona Bütüncül Yaklaşım Vizyon ifadesi İlkeler Değerler Uygulama Liderlik Çevre Analizi Misyon Vizyon Politikalar Stratejiler Yaklaşımlar Sorumluluklar Süreçler Sonuç Hedefler Değerlendirme STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planın hazırlanması ve uygulanmasının birçok faaliyetleri içerdiği görülmektedir. Stratejik planlamanın ve stratejik yönetimin çok yönlü bir bakış açısı gerektirdiği de bilinmektedir. Okul/kurum liderlerinin bu süreci iyi yönetmeleri gerekmektedir. Stratejik planın uygulanmasındaki başarı ve başarısızlıkta yönetimin liderliği önemli bir etken olacaktır. Bütüncül bir yaklaşımla stratejik plan hazırlama ve uygulamalarında nelerin önemli ve etkili olduğu aşağıda görülmektedir.

Stratejik plan, gerek hazırlık gerekse uygulama aşamalarında okul/kuruma yeni bir çalışma kültürü kazandırır. Bu çalışma kültürü, okul/kurumu hedeflerini gerçekleştirme yolunda emsal kurum/kuruluşlardan daha avantajlı duruma getirir. Aynı zamanda stratejik planın uygulama sonuçları, okul/kurum performansının belirlenmesi ve bilinmesinde önemli bir veri tabanı oluşturur. Bu sonuçlarla hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı test edilebileceği gibi, bir sonraki planlama sürecine de katkı sağlayacaktır.