Bölüm 1: Kalite kavramý

Transkript

1 Bölüm 1: Kalite kavramý A. Kalitenin tanýmý Ýnsanoðlu her zaman daha iyisini yapmak için çalýþan bir yapýya sahiptir. Karanlýk çaðdan bilgi çaðýna uzanan geliþme sürecine göz attýðýmýzda insanlarýn yaþam düzeyinin sürekli olarak iyileþtiðini görürüz. Ýnsandaki daha iyisini yapma dürtüsü uygarlýðý doðurmuþtur. Eðer bireyler varolanla yetinmiþ olsaydý belki bugün hâlen daha maðarada yaþýyor olacaktýk. Özellikle 20. yüzyýlýn ikinci yarýsýndan sonra hýzlanan bilimsel buluþlar üretimin katlanarak artmasýna yol açtý. Ayný malý üreten iþletmelerin sayýsýnýn çoðalmasý rekabeti artýrýcý etki gösterdi. Ýþletmeler rakipleriyle rekabet edebilmek, ürünlerini satabilmek için daha kaliteli mal yapma yoluna girdiler. Örneðin bugün dünyada televizyon üreten bir çok iþletme vardýr. Ancak pazarýn büyük bölümünü elinde tutan firma sayýsý bir elin parmaklarýný geçmeyecek miktardadýr. Çok satýþ yapan iþletmelerin yapýsýna göz attýðýmýzda kaliteli üretim yaptýklarýný görürüz. Müþterilerin beklentilerine tam cevap veremeyen, sýk arýza yapan, kullanýmý kolay olmayan, görüntüsü net olmayan ürünlerin yoðun talep görmesi mümkün deðildir. Müþteri beklentilerini en üst düzeyde karþýlamaya kalite denir. Mal ve hizmet üreten iþletmelerin amacý her zaman daha iyiye ulaþma üzerine kurulu olmalýdýr. Kalite ile ilgili olarak þu tanýmlar da yapýlmaktadýr: Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçlarý karþýlayabilme kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamýdýr (ISO 8402). Kalite, bir mal ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Organizasyonu). Kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliði karþýlayabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerinin toplamýdýr (Amerikan Kalite Derneði). Kalite, bir ürünün gereklere uygunluk derecesidir (P. Crosby). Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduðu minimal zarardýr (G. Taguchi). Kalite, müþteriyi tatmin etmektir. Kalite, verimliliktir. Kalite, önlem almaktýr. Kalite, esnek olmaktýr. Kalite, yatýrýmdýr. Kalite, sonu olmayan bir süreçtir. Kalite, kusursuzluk arayýþýna sistemli bir yaklaþýmdýr. Kalite, gelecektir. Kalite önlemdir. Sorunlar ortaya çýkmadan önleminin alýnmasýný saðlar. Kalite etkili olmaktýr. Kalite bir programa uymaktýr. Kalitenin çeþitli þekillerde tanýmlanabilmesinin nedeni, çok boyutlu bir kavram olmasýdýr. D. Garvin 1984 yýlýnda kalitenin sekiz boyutunu aþaðýdaki gibi tanýmlamýþtýr: Performans boyutu: Üründe bulunan birincil özellikler Diðer unsurlar boyutu: Ürünün çekiciliðini saðlayan ikincil özellikler Uygunluk boyutu: Spesifikasyonlara, standartlara ve belgelere uygunluk 1

2 Güvenilirlik boyutu: Ürünün kullaným ömrü içerisinde performans özelliklerinin sürekliliði Dayanýklýlýk boyutu: Ürünün kullanýlabilirlik özelliði Hizmet görürlük boyutu: Ürüne iliþkin sorun ve þikâyetlerin kolay çözülebilmesi Estetik boyutu: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneði Ýtibar boyutu: Ürünün ya da diðer üretim kalemlerinin geçmiþ performansý Kalite, bir ürün ya da hizmet hakkýnda müþteri ya da kullanýcýlarýn yargýsý olup, beklentiler ve ihtiyaçlarýn karþýlanmasýna olan inançlarýn ölçüsüdür. Kalite mutlak anlamda en iyi demek deðildir. Çok boyutlu olmasý kaliteyi bir bileþim (sentez) hâline getirmektedir. Kalite, gelecekte hangi kuruluþlarýn var olacaðýný belirleyecektir. Ýþletmelerin baþarýlarý kaliteyi nasýl algýladýklarýna baðlýdýr. Toplam kalitenin geliþmesine ve yaygýn bir þekilde kabul edilmesine önemli katkýlarý olan W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum ve Philip B. Crosby nin görüþ ve deðerlendirmeleri aþaðýda kýsaca özetlenmiþtir. Dr. Edwards Deming'in görüþleri: Deming in tezine göre kalite verimliliði ve rekabet koþullarýný iyileþtirir. Ona göre kalite, tasarým kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesi olarak tanýmlanýr. Deming in amacý kaliteyi sürekli olarak iyileþtirerek verimlilik düzeyini artýrmak, firmanýn uzun vadede yaþamasýný saðlamak ve rekabet durumunu güçlendirmektir. Kusurlu ürünlerin tüketiciye satýlmasýnýn maliyeti en büyük kalitesizlik maliyeti unsurudur ve hiçbir þekilde doðru olarak hesaplanamaz. Bütün üretim süreçlerinde sapmalar olacaktýr, kalite iyileþtirmenin amacý bu sapmalarý azaltmak olmalýdýr. Deming in yaklaþýmý istatistik aðýrlýklýdýr. Her iþçi istatistiksel teknikler konusunda eðitim programlarýna katýlmalýdýr. Kalite yönetimi ve iyileþtirme sorumluluðu iþletmenin bütün çalýþanlarýndadýr. Üst yönetim bu yeni kalite anlayýþýna uyum saðlamalý, iyileþtirme çalýþmalarýna öncülük yapmalý ve programýn bütün aþamalarýna katýlmalýdýr. Dr. Deming, kalite konusundaki yaklaþýmýný aþaðýda verilen on dört ilkede özetlemiþtir. Rekabet gücü saðlayacak, iþletmeyi sürdürecek ve istihdam yaratacak bir plân ile hizmet ya da ürünün iyileþtirilmesi konusunda amaç sürekliliði yaratýn. Kalite konusundaki yeni felsefeye uyun. Yeni bir ekonomik çaðdayýz. Belirli oranlarda kusur, gecikme, hata, kusurlu malzeme ve kusurlu iþçilik ile yaþayamayýz. Kümesel kalite kontrole baðlýlýðý durdurun. Kalitenin kümesel kalite kontrole gerek duyulmaksýzýn elde edilebileceðini istatistiksel olarak kanýtlayýn. Fiyat etiketi esaslý olarak iþletme deðerlendirmesi iþlemini durdurun. Onun yerine kalitenin fiyatla birlikte anlamlý göstergelerini kullanýn. Maliyetleri azaltmak, kalite ve verimliliði iyileþtirmek için üretim ve hizmet süreçlerini sürekli olarak iyileþtirin. Modern eðitim yöntemleri geliþtirin. Eðitimi iþletme yaþadýðý sürece mutlaka gerçekleþtirin. Modern gözetim yöntemleri oluþturun. Herkesin kuruluþ için etkili olarak çalýþmalarýný saðlamak için organizasyonel korku ve kaygýlarý yok edin. Organizasyondaki engelleri ortadan kaldýrýn. Kuruluþtaki herkesin sorunlarý belirlemesi ve çözmesi için ekipler hâlinde çalýþabilecekleri ortamý yaratýn. Yöntem belirlemeden verimlilik artýþý saðlamak için iþgücüne rasgele belirlenmiþ sayýsal hedefleri, slogan ve afiþleri ortadan kaldýrýn. 2

3 Ýþ standartlarý ve sayýsal kotalarý ortadan kaldýrýn. Ýþ görenlerin iþçiliklerinden gurur duymalarýný engelleyen faktörleri ortadan kaldýrýn. Güçlü bir eðitim ve öðretim programý oluþturun. Her gün yukarýdaki 13 ilkeye önceliðin verileceði bir ortam yaratýn. Joseph M. Juran'ýn görüþleri: Juran kalite yönetimi literatürüne diðer bütün profesyonel kalitecilerden daha fazla katkýda bulunmuþtur. Onun tezinin bir parçasý kalite maliyetlerinin azaltýlmasý gerekliliðidir. Burada Deming in yaklaþýmýndan farklýlýk gösterir. Kalite maliyetleri; önleme maliyetleri, deðerlendirme maliyetleri ve baþarýsýzlýk maliyetlerinden oluþur. Önleme maliyetleri, baþarýsýzlýk ve deðerlendirme maliyetlerinin en aza indirilmesi maliyetleridir ve aþaðýdaki unsurlardan oluþur: Kalite yönetimi maliyetleri (kalite sistem dokümantasyonunun hazýrlanmasý ve güncelleþtirilmesi, yan sanayi deðerlendirmeleri, sistem kurma danýþmanlýðý, sistemin belgelendirilmesi, kalite sisteminin iç denetimi, kalite derneklerine üyelik ve kitap, dergi aboneliði), Kalite eðitimi maliyetleri, Ölçme ve test ekipmaný maliyeti (Ölçme aleti tasarým ve geliþtirmesi, kalibrasyon ve bakýmý), Prototip ürün geliþtirme maliyeti, Süreç kontrol yatýrýmlarý, Kalite iyileþtirme çalýþmalarý Deðerlendirme maliyetleri ürünün gereklere uygunluðunun saðlanmasý için yapýlan çalýþmalarýn maliyetidir ve aþaðýdaki unsurlardan oluþur: Girdi kalite kontrolü, Süreçte yapýlan kalite kontrolleri, Numûne üretimindeki düzeltme iþlemleri, Baþarýsýzlýk maliyetleri iç ve dýþ olmak üzere iki grupta deðerlendirilir. Ürünün iþletmeden müþteriye gönderilmesi öncesinde üründe ortaya çýkan kalite uygunsuzluklarý nedeniyle oluþan iç baþarýsýzlýk maliyetleri aþaðýdakilerden oluþur: Üretim kayýplarý (hurda, yeniden iþleme, kurtarma), Düzeltici faaliyetler, Boþta geçen zamanlar Ürünün iþletmeden müþteriye gönderilmesinden sonra malda ortaya çýkan kalite yetersizliðinin oluþturduðu maliyetler olan dýþ baþarýsýzlýk maliyetleri aþaðýdakilerden oluþur: Ret kayýplarý (taþýma ve kalite kontrol, hurda, yeniden iþleme), Hata / kusur nedenlerinin araþtýrýlmasý, Tazminatlar Juran, Crosby ve Feigenbaum gibi iþletmenin ana hedefinin maliyetlerin azaltýlmasý olmasý gerektiðini iddia eder. Kaliteyi kullanýma uygunluk olarak tanýmlar. Kalite programýnýn hedefi uygunluðun artýrýlmasý ve kalite maliyetlerinin azaltýlmasýdýr. Program hedefleri yýllýk olarak belirlenir. Programý arada sýrada ortaya çýkan sorunlarý giderecek bir program, kronik sorunlarý çözecek bir program ve üst düzey yönetimin katýlacaðý ve politikalarý deðiþtireceði ya da rafine edeceði yýllýk bir kalite programýnýn bileþiminden oluþur. Juran, kalite yönetimini kronik sorunlarý 3

4 çözecek yaklaþým (iyi þeylerin olmasýný cesaretlendirmek) ve arada sýrada oluþan sorunlarýn çözümünün kontrolüne yönelik bir yaklaþým (kötü þeylerin olmasýný önlemek) olarak üzere iki ana kalite yönetimi tanýmlar. Juran iþgücünün sorumluluðunu Deming den farklý bir þekilde ortaya koyar. Birincil sorumluluk profesyonel kalitecilerdedir. Profesyonel kaliteciler, programý tasarýmlar ve iþin önemli bir bölümünü yapar. Juran, üst düzey yönetimin desteðinin önemini yadsýmaz. Ancak kalite sorumluluðunu daha çok orta düzey yönetime ve profesyonel kalitecilere verir. Ýþgücünün rolü en alt düzeydedir. Juran, üst düzey yönetimin ilgisini çekebilmek için kalitenin parasal boyutunu vurgular. Her iþletmede kalite maliyetlerinin hesaplanmasýný önerir. Mevcut yönetim kültürünü baþlangýç noktasý olarak ele alýr ve kalite sistemleri ile iyileþtirme programlarýný o temel üzerine inþa eder. Armand V. Feigenbaum'un görüþleri: Feigenbaum yönetsel düzeyde kalite bilinci yaratmayý önemsemez. Ona göre kalite, organizasyonlarý yönetmenin yolu dur. Kalitede anlamlý iyileþtirmeler yalnýzca herkesin katýlýmý sonucunda elde edilebilir. Bu nedenle yönetim personele ne yapmak istediðini açýk bir þekilde açýklamalýdýr. Kalite ile ilgili konularda yapýlacak çalýþmalar, insanlarýn daha iyi anlayabileceði ve katýlýmlarýnýn saðlanabileceði açýk bir müþteri odaklý kalite yönetimi sürecine dönüþtürülmelidir. Feigenbaum a göre toplam kaliteyi baþarýlý olarak uygulamak isteyen yönetimin, kalite iyileþtirme çerçevesindeki konularý ve kaliteyi kendi yönetim uygulamalarýna dâhil etmeleri gerektiðini anlamasý çok önemlidir. Yöneticiler kýsa süreli motivasyon programlarýndan geçirilmeli ve kalite iyileþtirmenin müþteri sorunlarýnýn daha hýzlý bir þekilde saptanmasý anlamýna geldiðinin bilincine sahip olmalarý saðlanmalýdýr. Kalite liderliði, bir þirketin pazardaki baþarýsýný büyük ölçüde etkiler. Kalite maliyetleri kategorize edilmeli, mevcut düzey saptanmalý ve daha sonra kalite maliyetlerini azaltacak iyileþtirme programlarý hazýrlanmalýdýr. Feigenbaum a göre iyileþtirme programý baþlatmak isteyen iþletmenin yönetimi aþaðýdaki konularda baðlýlýðýný açýk bir þekilde kanýtlamalýdýr: Kalite iyileþtirme sürecinin desteklenmesi, Kalite iyileþtirme çalýþmalarýnýn alýþkanlýk hâline getirilmesinin saðlanmasý, Kalite ve maliyetlerin bütünleþik amaçlar olarak yönetilmesi Philip B. Crosby'nin görüþleri: Crosby, üst yönetimi ikna ederken kalite iyileþtirme çalýþmalarýnýn en önemli sonucunun kârlýlýk artýþý olacaðýný vurgular. Onun tezine göre kalite düzeyinde iyileþtirmeler sonucunda maliyetler azalýr ve kârlýlýk düzeyi artar. Kaliteyi saðlamak için aþaðýdaki dört temel prensibi çok iyi kavramak gerekmektedir: Kalite, gereklere uygunluk olarak tanýmlanýr. Kalite, ürün veya hizmetin durumunu tanýmlamak amacýyla iyi kalite ya da kötü kalite olarak kullanýlmamalýdýr. Gereklere uygunluk, ölçülebilir bir kavram olmasýna karþýn iyi ya da kötü ölçülemez. Ýhtiyaçlar yanlýþ anlamaya yol açmayacak açýklýkta tanýmlanmalýdýr. Kalite sistemi önlemeye dönük geliþtirilmelidir. Geleneksel kalite giderlerinin en kolay ölçülebilen bölümü deðerlendirme maliyetleridir. Deðerlendirme iþlemleri pahalýdýr ve kaliteyi güvence altýna almak için güvenilir bir yol deðildir. Yapýlmasý gereken þey önlemeye dönük olmalýdýr. Önleme þikâyetlerin izlenmesini, müþteriden bilgi alýndýktan sonra önleyici çalýþmanýn gerçekleþtirilmesini ve potansiyel sorunlarýn belirlenmesi için erken uyarý sistemlerinin kurulmasýný içerir. Performans standardý sýfýr hata dýr. Kabul edilebilir kalite düzeyi gibi uygulamalar, belirli bir oranda uygunsuzluðun önceden kabul edilmesi anlamýna gelir. 4

5 Kalite ölçüsü, uygunsuzluðun bedelidir. Kalite bir yönetim fonksiyonu olarak deðil, teknik bir konu olarak kabul edilir. Kaliteye diðer konularda olduðu gibi finansal göstergelerle bakýlmaz. Kalite, yönetimin anlayamayacaðý þekilde kusur oranlarý, çeþitli endeksler ile ölçülür. Gerçekte kalitenin en iyi ölçüsü paradýr. Kalite, uygunsuzluðun, bir baþka anlatýmla iþleri yanlýþ yapmanýn bedeli olarak ölçülmelidir. Corsby nin ilk seferinde doðru yap sloganý geliþtirmiþ olduðu prensiplerini öz olarak açýklamaktadýr: Gereklere uygunluðun, sýfýr hatalý ve ilk seferinde doðru olarak karþýlanmasý. Dünyada yaklaþýk 6,5 milyar insan yaþýyor. Bunun 70 milyonu Türkiye de. Yani Türkiye nüfusu dünya nüfusunun % 1 i kadar. Nüfusumuz % 1 lik dilimi oluþtururken üretimdeki payýmýz % 0,2 düzeyindedir. Refah seviyesi yüksek bir toplum olmak için þu anki üretimimizi 5 kat artýrmamýz gerekmektedir. Yýllýk ihracat (dýþ satým) rakamýmýz milyar ABD dolarý seviyesindedir. 35 milyonluk nüfusa sahip Güney Kore nin 2002 yýlý ihracat tutarý 160 milyar ABD dolarýdýr. 70 milyon nüfusa sahip ülkemizin ihracatýný 300 milyar dolar seviyesine çýkarmasý için her türlü potansiyeli mevcuttur. B. Kalitenin hedefi Ürettiði mal ya da hizmeti dünyanýn tüm ilkelerine satmak isteyen iþletmeler sadece ülke standartlarýný deðil dünya standartlarýný hedeflerler. Bilim ve teknolojide her gün yeni geliþmeler yaþanýyor. Araþtýrmacýlar her iþi makinelere yaptýrmak için durmadan çalýþýyorlar. Sadece iç pazara satýþ yapmayý amaçlayan kuruluþlarýn büyüme þansý yoktur. Çünkü tüm dünya ülkeleri ticareti kolaylaþtýrma yolunda yasal düzenlemeler yapmaktadýr. Gümrük vergilerinin kaldýrýlmasý, giriþimcilerin her ülkede yatýrým yapmaya baþlamasý gezegenimizi küçük bir köy hâline getirmektedir. Ekonomik anlamda her ülke diðerine muhtaçtýr. Hiç bir devlet her ürünü ben üreteceðim, ithalât yapmayacaðým diyememektedir. Dýþa kapalý ekonomik büyüme modelleri geçerliliðini yitirmiþtir. Dünya coðrafyasýnýn her parçasý ayrý bir özelliðe sahiptir. Kimi yerde tarým kârlýyken, kimisinde turizm ön plâna çýkmaktadýr. Geliþmekte olan bir ülke olan Türkiye nin dünya pazarlarýna yönelik bir çok potansiyeli vardýr. Bunlarý sýralayacak olursak: Tarým, Hayvancýlýk, Turizm, Tekstil, Otomotiv, Beyaz ve kahverengi ev eþyalarý, Gýda, Ýnþaat sektörlerinin güçlü olduðu görülür. Bunlarýn yanýnda ülkemiz son derece genç nüfusludur. Ýstatistiklere göre Türkiye nüfusunun yarýsý 30 yaþýn altýndadýr. Geliþmiþ Batý ülkeleri hýzla yaþlanýrken bizim genç olmamýz ileriye dönük iyimser beklentileri artýrýcý bir unsurdur. 20. yüzyýlýn baþýnda kurulan Türkiye Cumhuriyeti nin felsefesi çaðdaþ uygarlýk seviyesine ulaþma üzerine kuruludur. Uygar (modern) bir ülke yapýsýna ulaþmanýn baþta gelen koþulu her alanda en üst kaliteyi hedeflemektir. 5

6 C. Kalite bilinci Bir ülkenin üretici ve tüketicileri kalite bilincine ulaþmadan kalkýnma tamamlanmýþ olmaz. Kalite bilincine sahip bir iþletmenin temel özellikleri þu þekilde özetlenebilir: Her zaman daha kaliteli üretim hedeflenir. Çevreye verilen zarar en alt düzeye indirilir. Ýþ kazalarý ve meslek hastalýklarý sektör ortalamalarýnýn altýna indirilir. Her çalýþana hak ettiði kadar ücret ödenir. Üretilen malýn dünyanýn her tarafýna satýlacaðý varsayýlýr. Yerel ve uluslararasý standartlara tam uyum amaçlanýr. Ben yerine biz anlayýþý egemen olur. Kalite bilincine sahip bir tüketici (alýcý, müþteri) nin temel özellikleri þu þekilde özetlenebilir: Neye ihtiyacý olduðunu bilir. Gereksiz tüketimden kaçýnýr. Saðlýklý toplumun saðlýklý bireylerden oluþacaðýný bilir. Çevreye zarar vermez. Tükettiðinden çok üretmeyi amaçlar. Çok reklâmý yapýlan ürünün en kaliteli olduðuna inanmaz. Ürün tercihi yaparken önce yerli mallarý inceler. Yanýltýldýðýnda hukuksal yollardan hakkýný arar. Ç. Kalite yönetimi Mal ve hizmet üreten iþletmelerde kalite yönetimi tüm personelin katýlýmýyla baþarýya ulaþýr. Sadece bir kaç kiþinin yapalým, edelim demesiyle sonuca ulaþýlamaz. Kaliteye ulaþmada ilk basamak nitelikli bir eðitim sürecinden geçmektir. Ýþletme müdüründen güvenlik görevlisine kadar kaliteli üretimin iþletme ve ülke için ne kadar önemli bir husus olduðu algýlanmadan aþama kaydedilemez. Ülkemizde 1980 li yýllardan sonra dýþa açýk, rekabetçi büyüme modeli uygulanmaktadýr. Bu sistem kalitesiz üretim yapanlarýn batmasýna yol açarken diðer yandan en geliþmiþ ülkelere bile mal satabilen firmalarýn (Arçelik, Beko, Brisa, Vestel, Teba, Alarko, Eczacýbaþý vb.) ortaya çýkmasýný da saðlamýþtýr. Toplam kalite aþaðýdaki gibi çeþitli þekillerde tanýmlanýr: Bir kuruluþta üretilen mal ve hizmetlerin iþletme süreçlerinin ve personelin sürekli olarak geliþtirilmesi ve iyileþtirilmesi yolu ile en düþük maliyet düzeyinde ve tüm çalýþanlarýn katýlýmý ile önceden belirlenmiþ olan müþteri ihtiyaç ve beklentilerinin karþýlanarak iþletme performansýnýn iyileþtirilmesi stratejisidir. Herkesin katýlýmý ile ulaþýlmasý plânlanan en üst düzeydeki kârlýlýktýr. En basit anlamýyla yapýlmasý gerekenlerin yapýlmasýdýr. Toplam kalite süreci ürün ya da hizmetlerin geliþtirilmesi ve müþteriye satýþ sonrasý hizmetlerin sunulmasý için kullanýlan sistematik bir yöntemdir ve müþteri ihtiyaç ve beklentilerinin yeterince anlaþýlmasý ilkesine dayandýrýlýr. Toplam kalite kuruluþ mensuplarýnýn kaliteyi deðerlendirirken ve iyileþtirirken istatistiksel süreç kontrolü ve diðer kusur önleme tekniklerini kullanmalarýný gerektirir. Toplam kalite yalnýzca bir kalite çemberleri ya da verimlilik iyileþtirme programý deðildir. Kuruluþ genelinde toplam olarak müþteri odaklýlýðý kültürünü oluþturan bir yönetim sistemidir. En ekonomik düzeyde tam bir müþteri tatmini saðlayacak ürün ya da hizmet üretebilmek için 6

7 bir organizasyondaki çeþitli gruplar tarafýndan yürütülen kalite geliþtirme, kalite koruma ve kalite iyileþtirme çalýþmalarýnýn bütünleþtirilmesi için etkili bir sistemdir. Tepe yönetimin liderliði ve tüm çalýþanlarýn aktif katýlýmý ile tüm süreçlerin sürekli olarak iyileþtirilerek ve etkenleþtirilerek müþterilerin, çalýþanlarýn, hissedarlarýn, tedarikçilerin ve toplumun mevcut ve olasý beklentilerinin tam ve ekonomik olarak karþýlanmasýdýr. Yukarýda yer alan tanýmlarýn ortak noktasýnýn herhangi bir organizasyondaki çalýþmalarýn verimlilik ve müþteri odaklý bir þekilde yürütülmesi gerektiði olduðu söylenebilir. Toplam kalitenin aþaðýda verilen beþ temeli vardýr: Üst düzey yönetimin baðlýlýðý, Liderlik, Müþteri odaklýlýðý, Toplam katýlýmcýlýk, Sistematik analiz Üst düzey yönetimin baðlýlýðý: Teknolojik ortamýn sürekli olarak geliþmesi ve deðiþmesi organizasyonlarýn sürekli olarak bu deðiþikliklere uymasýný zorunlu kýlmaktadýr. Ýþletmelerin deðiþime uyma becerileri, deðiþimi finanse edecek kaynaklarýn tahsisi, personelin deðiþimi destekleme isteði ve organizasyonun deðiþimi yönetme becerilerine baðlýdýr. Bu nedenle deðiþimi destekleyici deðerler kümesi ve uygun bir yatýrým stratejisine baðlýlýk, iþletmenin geleceði açýsýndan önem taþýmaktadýr. Ýþletmeler ve çalýþanlarý karþýlýklý baþarýlarý için birbirlerine baðlýdýr. Ýþletmeler satýþ ve kârlýlýk oranlarýnda artýþlar elde etmek için çalýþanlarýnýn bilgi ve becerilerini tam olarak kullanmalarýna, personel ise iþ güvencesi, ücret ve kariyer eþitliði saðlanmasý için iþletmenin baþarýlý olmasýna ihtiyaç duyar. Baðlýlýk, iþletmedeki en üst düzey yönetimden, en alt düzeydeki iþ görene kadar herkesten beklenmelidir. Ýþ görenlerin baðlýlýðý þu anlama gelmektedir: Personel iþletmenin ana prensiplerine uyacaklarýný taahhüt eder ve iþletmenin kendileri için doðru olan þeyleri yapacaklarýna inanýr. Bu inançlara baðlý olarak personel, iþletmenin baþarýlarý kendileriyle paylaþacaðýna ve iþletmenin darboðaza girdiðinde kendilerini yüzüstü býrakmayacaklarýna güvenme ihtiyacý duyar. Günümüzde baþarýlý olmak ve baþarýlarýný sürdürmek isteyen kuruluþlar, birey için onur, müþteri tatmini, ekip çalýþmasý ve hizmet sunuþ ya da ürün teslimat süresine yönelik olarak deðerler oluþturmaya çalýþmaktadýr. Birey için onur, insanlarýn yaptýklarý iþlerden gurur duymalarýna izin verilmesi anlamýna gelmektedir. Gurur duyulacak iþlerin yapýlmasýnýn temel koþullarý ise yapýlan iþe eþdeðerde ücret verilmesi, çalýþma koþullarýnýn temizlik, ýsýnma, gürültü bakýmlarýndan uygunluðu, meslek içi nitelik geliþtirmeye yönelik eðitim desteði verilmesi ve çalýþmalara yardýmcý olacak araç - gereçlerin saðlanmasýdýr. Ýþ görenler yaptýklarý iþlerden bireysel olarak onur duymalarýna izin verilen bir ortamda, deðiþimden daha az korkar ve iþletmenin uzun vadede kendilerine iþ güvencesi saðlayacaðýna olan güvenleri artar. Otomasyon ya da diðer verimliliði artýrýcý çalýþmalarýn sonucunda iþlerinden olmayacaklarýný bilen insanlar, iþletmenin hedeflerine daha çok baðlanýr. Finansal olarak dar boðaza girildiðinde personel çýkartmayý tek yol olarak gören iþletmelerin, birey için onur ve baðlýlýðý oluþturmada baþarýsýzlýða uðramalarý kaçýnýlmazdýr. Müþteri tatmini konusuna baþarýlý ve önde gelen iþletmelerde ayný derecede önem verilmektedir. Müþteriye baðlýlýk çoðunlukla farklý þekillerde açýklanmaktadýr. Müþterilerin, iþletmenin temel varlýk nedeni olduðu unutulmamalý ve bu baðlamda deðerler oluþturulmalýdýr. Ekip çalýþmasý, önde gelen iþletmelerin inançlarý arasýnda sürekli olarak yer almýþtýr. Toplam 7

8 kalite yönetimi uygulayan kuruluþlarda kendini yöneten ekipler, katýlýmcý yönetim, kalite çemberleri, iþ görenlerin katýlýmcýlýðý ya da çalýþma hayatýnýn kalitesinin iyileþtirilmesi konularýnda çalýþan ekiplerin yaygýnlaþmasý ekip çalýþmasýna verilen önemin ve deðerin göstergesidir. Ekip çalýþmasý, toplam kalite kültürünün önemli bir parçasý olmuþtur. Ýþlem süreleri, iþletmenin en önemli tasarruf potansiyelini oluþturmaktadýr. Sürekli olarak azaltýlmasý gereken iþlem sürelerinin baþýnda pazara yeni ürün sunma süresi, sipariþin alýnmasý ve teslimatýn yapýlmasý arasýnda geçen süre ve toplam üretim süresi gelmektedir. Bu sürelerin azaltýlmasý için akýþ þemalarý hazýrlanýr ve deðer yaratmayan iþlem basamaklarýnýn ayýklanmasý ve diðer bazý önlemlerin alýnmasý gerekir. Ýþletmelerin toplam kalite anlayýþýna uygun olarak kuruluþ kültürünü de deðiþtirmeleri gerekir. Kuruluþ kültürü bir iþletmenin ve çalýþanlarýnýn bir felsefeler kümesine baðlýlýðýdýr. Her iþletmenin kurucusunun personeline, müþterilerine ve en genel anlamýyla dünyaya karþý olan sorumluluklarý hakkýndaki inançlarýna dayandýrýlan bir kültürü vardýr. Sermaye yatýrýmý eðitim, öðretim ve süreç geliþtirme yatýrýmlarýna olan baðlýlýðýn odak noktalarýdýr. Bu unsurlarýn arasýnda uygun bir denge kurulmadýðý sürece iþletmenin verimliliði olumsuz yönde etkilenir. Teknolojiye sürekli olarak yatýrým yapan bir iþletme, personelinin bu teknolojiye uyum saðlayabilmeleri için gerekli olan eðitimi ihmal ederse, beklediði performans artýþlarýný elde edemeyecektir. Thomas J. Watson bir iþletme geometrik hýzla geliþen teknolojik ortamda yaþamýný sürdürebilmek için personelinin eðitim ve öðretimine gerekli yatýrýmý yapmalýdýr demiþtir. Liderlik: Liderlik herhangi bir organizasyon için gidiþ yönünü belirlemek ve o yöne doðru çalýþanlarýný motive etmek anlamýna gelmektedir. Ýþletme organizasyonu liderliðin çevresindeki deðiþiklik ve fýrsatlarý algýlama becerisi ile yönlendirilir. Bir iþletmede liderler teknoloji, ekonomik ortam ve rekabet konularýnda bilgi sahibi olmalýdýr. Bu alanlardan herhangi birisindeki deðiþikliðin zamanýnda farkýna varýlamamasý iþletmeyi ciddî tehlikelerin içerisine sokabilir. Ýþletme liderleri insanlarýn desteðini saðlayacak ve onlarý heyecanlandýracak yeteneðe de sahip olmalýdýr. Liderler yaþanan an ý kavramalý ve yaþamda bir kez karþýlaþýlan olaylarýn avantajýný kullanabilmelidir. Ýyi liderler, þimdiki durumun analizini gereði gibi yapar ve gelecekle olan baðlantýsýný kurar. Liderler, sürekli öðrenmenin zamanla teknolojik ve ekonomik deðiþimin sürekliliðini saðlayacaðýnýn farkýndadýr. Gelecekte olabilecek deðiþimlerin bazýlarý çevrimseldir ve bu nedenle önceden tahmin edilebilir; bazýlarý geçmiþteki olaylarýn üzerine geliþir ve bir dereceye kadar önlenebilir; deðiþikliklerin çok azý tesadüfîdir ve geçmiþle baðlantýsý yoktur. Liderler, algýlama güçlerini geleceðin ihtiyaçlarý ve fýrsatlarý ile iliþkilendirmek için kullanabilmelidir. Daha sonra liderler diðer güçlerini insanlarý motive etmek amacýyla kullanmalýdýr. Peter Drucker, iyi liderliðin çok çalýþmanýn, amaç ve hedeflerin açýk bir þekilde belirlenmesinin, uygulama standartlarýnýn hazýrlanmasýnýn ve motivasyonun bir sonucu olduðunu belirtmektedir. Liderlik sürecinin plânlama, motivasyon ve inceleme olmak üzere üç temel unsuru vardýr. Plânlama süreci, iþletmede çalýþan insanlar için ortak hedef ve stratejilerinin oluþturulmasýnda kullanýlan bir araçtýr. Etkili bir plânlama süreci, herkesin doðru þeyler üzerinde çalýþmasýný saðlar. Boþa yapýlan iþler için harcanan zaman ve kaynaklarý en alt düzeye indirir. Etkili bir plânlama sistemi herkesin baþarý için önemli birkaç stratejik unsur üzerinde çalýþmasýný saðlar. Plânlama sürecinin ilk adýmý organizasyonun amacýnýn belirlenmesidir. Amaç, iþletmenin hangi müþteri ihtiyaçlarýný tatmin edeceðini belirten ve iþletmenin ilgi alanlarýnýn sýnýrlarýný açýklayan bir görev tanýmý þeklinde ortaya konur. Ýþletmede çalýþan herkes amacý yerine getirmenin bilincinde olursa motivasyon düzeyi artabilir. Amaç, en üst düzeyde geliþtirildikten sonra organizasyondaki her bölüm tarafýndan alt amaçlara dönüþtürülür. Amaç belirlendikten sonra organizasyonun amaca nasýl ulaþýlacaðý konusunda bir vizyona ihtiyacý olacaktýr. Vizyon, organizasyonun gelecekte (örneðin; gelecek beþ yýl içerisinde) varmak istediði yer olarak tanýmlanabilir. Vizyon tüm çalýþanlar 8

9 tarafýndan anlaþýlabilir bulunmalý ve gerçekçi olarak deðerlendirilmelidir. Vizyon belirlendikten sonra vizyona ulaþmayý saðlayacak þekilde en azýndan gelecek üç yýlýn plâný yapýlmalýdýr. Performans göstergeleri saptanmalý ve bir þekilde ölçülebilir hedefler þeklinde ifade edilmelidir. Japonlar, hedeflerin yayýlmasýný hoshin adýný verdikleri plânlama tekniði ile gerçekleþtirir. Hoshin, politika ya da politikanýn yayýlmasý anlamýna gelmektedir. Hoshin, organizasyonun politikasýnýn (hedefler ve strateji) organizasyon geneline yayýlmasý için kullanýlýr. Hoshin hiyerarþik bir sistemdir ve kuruluþun yönetim kurulu baþkaný tarafýndan baþlatýlýr. Baþkan bir ölçü, bir hedef, bir strateji ve stratejinin sahibi konusunda bilgilerin yer aldýðý birkaç önemli hoshin ini açýklar. Baþkanýn hoshin leri organizasyon için en önemli iki ya da üç kritik faktörle kýsýtlýdýr. Üst ve orta düzey yöneticilerle hoshin konusunda uzlaþma saðlandýðýnda her bölüm kendi hoshin lerini geliþtirmeye baþlar. Bu süreç her iþlem için plânlar tamamlanana kadar iþletme genelinde yaygýnlaþtýrýlýr. Hoshin plâný her düzeyde ayrýntýlý bir þekilde hazýrlanýr. Hedefler kiþi - gün bazýna kadar indirgenir. Bölümler her ayýn sonunda hedefler, gerçekleþme durumlarý, hedefe ulaþýlamamasý durumunda nedenleri ve çözüm önerilerini içeren raporlar hazýrlar ve üst düzey yönetime sunar. Amaç, vizyon ve stratejiler uygun bir þekilde tamamlanýp paylaþýldýðýnda motivasyon ile ilgili iþin önemli bir bölümü tamamlanmýþ olur. Ancak, personelin çalýþmak için iletiþim, ödüllendirme ve bireysel çalýþma yetkisi gibi diðer motivasyon unsurlarýna da ihtiyacý vardýr. Bazý organizasyonlarda plânlar yapýlýr. Ancak üst düzey yönetimin dýþýnda hiç kimsenin plânlardan haberi yoktur. Bu durumda organizasyonun çalýþanlarý çevrelerinde olanlardan bilgi sahibi olmadýklarý duygusuna kapýlýr ve yönetime olan güvenleri azalýr. Personel þikâyet eder, yönetim onlarý duymaz, mýrýldanmalar baþlar, yönetim duymazlýktan gelir, iþten ayrýlmalar çoðalýr, yönetim gitmek isteyenlere kapým açýktýr politikasýný izler. Ýþletmenin zararýna olan bu durumun giderilmesinde iletiþimin önemi yadsýnamaz. Ýnsanlar, kendilerine yönelik bilgi akýþý engellendiði zaman olaylar hakkýnda kendi düþünce ve yorumlarýný geliþtirmeye baþlar. Bu süreç, ortamdaki diðer insanlarýn hayal güçlerinden çýkan söylentilerden de etkilenir. Bu durumun sonucunda verimlilik olumsuz olarak etkilenir. Böyle sonuçlarla karþýlaþýlmamasý için iletiþim kanallarý sürekli olarak açýk tutulmalýdýr. Saðlýklý iletiþim yukarýya, aþaðýya ve yanlara doðru olmalýdýr. Ýletiþim kanallarý iyileþtirme ekipleri, çay sohbetleri, çevrede dolaþma, bülten yayýnlanmasý ve açýk kapý politikasý gibi uygulamalarla geliþtirilebilir. Bu iletiþim araçlarýnýn bazýlarý bilginin en iyi þekilde iletilmesini saðlar, bazýlarý da moral ve verimlilik sorunlarýnýn kaynaklarýna iliþkin ipuçlarý verir. Çevrede dolaþarak yapýlan yönetim karþýlýklý bilgi deðiþtirilmesi yöntemidir. Üretim bantlarýnda dolaþmaya ve çalýþanlarla ciddî görüþmeler yapmaya zaman ayýran bir yönetici kendi kurmaylarý ile yapacaðý toplantýlarda elde edeceðinden daha fazla bilgi sahibi olabilir. Ziyaretin amacý, morale iliþkin sorunlarýn, söylentilerin ve verimlilik üzerinde olumsuz etkisi olabilecek diðer konularýn tanýmlanabilmesi için açýk ve içten bir iletiþim kurulmasýdýr. Açýk kapý politikasý ile insanlar amirleri tarafýndan kendilerine iletilen, ancak tam olarak anlayamadýklarý konularý daha üst yöneticiye sormalarý yönünde cesaretlendirilir. Bu þekilde karþýlýklý güven oluþur ve iþ görenlerle yöneticiler arasýndaki engeller azalýr. Açýk kapý politikasýndaki en önemli engel karþýlýklý sýzlanma dýr. Böyle bir ortam oluþursa insanlar yöneticileri istese dahî, açýk kapýdan içeriye girmeyeceklerdir. Ödül yapýsý, liderlik sürecinin en önemli konularýndan birisidir. Ýnsanlar, baþarýlarýndan dolayý ceza almayacaklarýný anlamak ihtiyaç duyar. Çalýþanlarýn performanslarýnýn ölçülmesi ve ödüllendirilmesi onlarýn nasýl davranacaklarýný belirler. Toplam kalite ortamýnda genellikle ödüllendirilmemek en büyük ceza olmalýdýr anlayýþý benimsenir. En üst düzeyde motivasyona, iþ görenlerin kendilerini organizasyonun parçasý olarak hissetmeleri durumunda ulaþýlýr. Ýnsanlara kaderlerini ve saðlýklarýný etkileyecek kararlarý almalarýna izin verildiðinde, onlar hedeflerine ulaþmak için yapacaklarý çalýþmalarda daha üretken ve yaratýcý olurlar. Ýnsanlar kendi süreçleri ile ilgili olarak karar alma yetkisine sahip olduklarýný hissetmelidir. Ýnsanlar, doðru gitmeyen þeyleri yöneticilere söylemekten çekinmeyecekleri bir ortamda çalýþmak, yaþamak ister ve kaliteyi ilgilendiren bir sorun olduðunda iþlerini durdurma yetkisine sahip olmak 9

10 ister. Müþteri odaklýlýðý: Müþteri odaklýlýðý toplam kalitenin en önemli unsurlarýndan birisidir ve müþteri beklentileri ile ihtiyaçlarýnýn anlaþýlmasý ve bu ihtiyaçlarý karþýlayacak ürün ya da hizmetin sunulmasý için gerekli çalýþmalarýn yapýlmasý anlamýna gelir. Dinamik ve rekabet dolu bir ortamda konusunda lider bir organizasyon olabilmek için bir iþletmenin rakiplerinden daha iyi bir durumda olmasý gereklidir. Daha iyinin anlamý, daha iyi ürün ya da hizmetler, daha iyi fiyatlar ve ürünün daha kolay bulunabilmesinin saðlanmasýdýr. Japon baþarýsýnýn anahtarý, iþletme stratejisi açýsýndan birincil derecede önemin müþteri ihtiyaçlarýna verilmesidir. Müþteri ihtiyaçlarý üzerine odaklanma atak bir stratejidir. Müþteriler bir þekilde ödedikleri bedelin karþýlýðýnda bir deðer elde etmek ister. Ýþletme yönetiminin temel amacý, onlara bu deðeri sunmak olmalýdýr. Bir müþterinin satýn alma kararý, satýþtan önce yaratýlan beklentilere dayandýrýlýr. Bu beklentiler, ürün ile ilgili daha önceki tatmin düzeyi, rakiplerin ürünleri ile olan deneyim ve ürün hakkýndaki reklâm ve satýþ ziyaretleri gibi bir çok kaynaktan etkilenebilir. Bir ürünün sipariþinden sonra müþteri ürün ile ilgili olarak hayal kýrýklýðýna uðrama ölçüsünde tatmin olacaktýr. Bu nedenle müþteri tatmini, hayal kýrýklýðý olmamasý ya da tatminsizliðe yol açan unsurlarýn olmamasý þeklinde tanýmlanabilir. Müþteri beklentileri sürekli olarak deðiþmekte ve artmaktadýr. Her organizasyon çevresi kadar hýzlý geliþebilmek arzusundadýr. Ancak ürünü deðiþtirmek ya da ürünü satýþ tarzýný deðiþtirmek için belirli bir süre gerekmektedir. Bu durumda bir organizasyonun yapabileceði en iyi þey, rakiplerinden daha hýzlý geliþebilmek ve daha büyük bir pazar payýný yönetebilmek olmalýdýr. Ürün kalitesinin tanýmlanmasý için müþteri ihtiyaçlarý ve beklentileri ile ürün özellik tanýmlarýnýn çok iyi anlaþýlmasý gerekir. Müþterilerin satýn alma kararý vermelerinde ve bir ürünün kalitesinin deðerlendirilmesinde esas olarak fonksiyonellik, kullanýlabilirlik, güvenilirlik, performans, destek/hizmet, kolay bulunabilirlik ve fiyat gibi özellikler göz önüne alýnýr. Bir ürünün gerekleri tanýmlanýrken bu özelliklerle ilgili olarak en azýndan bir spesifikasyon olmalýdýr. Ürün tasarýmcýlarý bu spesifikasyonlarý baz alarak olasý en düþük maliyet üzerine odaklanmalýdýr. Müþteriler ürünlerini olasý en erken zamanda almak isterler. Ýþletme açýsýndan önemli olan söz verilen tarihte teslimatýn yapýlmasýdýr. Ürün teslimatý yapýldýktan sonraki aþamada müþterilerin tatmin olma düzeyinin ölçülmesi gerekir. Amaç; müþteri memnuniyetsizliðine yol açan faktörlerin belirlenmesi ve gerekli karþý önlemlerin alýnmasýdýr. Müþteri iliþkileri satýþ öncesi ve satýþ sonrasý olmak üzere iki boyutta tasarýmlanmalýdýr. Müþterilere sorunlarýna çözüm geliþtirme yaklaþýmý ile ulaþýlmaya çalýþýlmalýdýr. Satýþ öncesi ziyaretlerden amaç, iþletmenin farklý fonksiyonlarýndan oluþan ekiplerle müþteri beklentilerinin algýlanmaya çalýþýlmasýdýr. Satýþ sonrasý ziyaretlerde ise amaç, ürün/hizmete yönelik deðerlendirme, þikâyet ve önerilerin öðrenilmesi, çözüm yollarý geliþtirilmesi, ürünün kullaným yerindeki koþullarýn gözlenerek iþletme çalýþanlarýnýn bilgilendirilmesinin saðlanmasýdýr. Müþterinin ziyaret edilmesi için mutlaka þikâyet etmesini beklememek gerekir. Bazý sorunlarý müþteri, kendiliðinden, tedarikçisine yansýtmadan çözebiliyordur. Yeni anlayýþta tedarikçi, müþterisi ile birlikte yaþamasýný öðrenmek zorundadýr. Toplam katýlýmcýlýk: Modern organizasyonlarda çalýþan insanlarýn ekip çalýþmasý ve iþbirliði sonucunda oluþan düþünce, davranýþ ve çalýþmalarýnýn deðerli ve önemli olduðu anlaþýlmaya baþlanmýþtýr. Toplam katýlýmcýlýðýn amacý, ekip çalýþmalarý için uygun ortamý yaratarak maksimum sinerjiyi elde etmektir. Ýþletme, bir çok insan ve organizasyondan oluþan büyük bir sistemdir. Kuruluþta çalýþan insanlarýn ortak baðlantýlarý plânlama ile belirlenir. Her ekip iþletmenin vizyonu ve hedefleri doðrultusunda kendi plânlarýný hazýrlar. Baðýmsýz olarak çalýþýlmasý ile insanlar asla en büyük ve en iyi iþlerin yapýlmasý üzerine odaklanamayacaktýr. Ýnsanlar birey olarak çok zeki ve çalýþkan olabilir, ancak ekip çalýþmasý ile sorunlara farklý açýlardan bakma ve daha etkili çözümler geliþtirme fýrsatlarý yaratýlabilir. Ekip çalýþmasýndaki en önemli konulardan birisi uzlaþmadýr. 10

11 Uzlaþmaya bir grup insanýn bir çalýþmayý ortak olarak desteklemeye karar verdikleri an ulaþýlýr. Bir ekip herhangi bir konuda uzlaþmaya varma becerisine sahip deðilse, o ekip henüz ekip olamamýþ demektir. Çözümlenmemiþ konular herkesin zamanýnýn boþa gitmesine yol açar. Ýnsanlar doðalarý gereði kabul etmediði þeyleri desteklemez. Çözüme ulaþtýrýlmayan konu yýllarca konuþulur. Japonlara göre uzlaþmaya ulaþýlmasý çok zaman gerektirir, ancak uzlaþmaya varýldýðýnda, çalýþmalarýn sonuçlarý çok daha fazla verimli olacaktýr. Uzlaþma olmayan iþletmelerde þüphe, yanlýþ anlamalar ve belirsizlik oluþur. Çözümlenmemiþ konularýn düzeyi yüksekse sistem bir bütün olarak etkisiz olur, gerilim artar ve geliþme durur. Ekipler, ortak bir sonuca ulaþmak için birlikte çalýþmalý ve kararý kendilerininmiþ gibi desteklemelidir. Üzerinde çalýþýlan konu hakkýnda uzlaþmaya ulaþýlmasý her zaman kolay deðildir. Ýlk adým konunun açýk bir þekilde tanýmlanmasýdýr. Gruptaki herkese bu tanýma katkýda bulunmalarý için gerekli fýrsat verilmelidir. Daha sonraki adým, olasý nedenler üzerinde beyin fýrtýnasý oturumu yapýlmasýdýr. Sonraki aþamada muhtemel nedenlerin belirlenmesi için grubun düþünceleri önceliklerine göre sýralanýr. Yeterli ve amaca uygun olmayan veri olmamasý durumunda ekip üyelerinin oylarýna baþvurulur. Her ekip üyesi seçimini yaparken en yüksek öncelik verdiði konu için oyunu kullanýr. Süreci bu þekilde tamamladýktan sonra, herhangi bir ekip üyesinin çalýþmayý desteklememesi için bir neden kalmayacaktýr. Bu aþamalardan sonra ekibe desteðini vermemekte ýsrar eden üye ekipten ayrýlmalýdýr. Toplam kalite ortamýnda ekip çalýþmalarý kalite ekipleri ve kendini yöneten ekipler ile gerçekleþtirilir. Kalite ekibi iyileþtirme çalýþmalarý yapmak için ayný iþ sahasýndaki iþ görenlerin gönüllü olarak oluþturduklarý bir ekiptir. Kalite ekipleri toplam kalite uygulayan baþarýlý þirketlerinin ortak uygulamalarý arasýnda yer almaktadýr. Japonlar kalite ekiplerine kalite kontrol çemberleri demekte, ülkemizde de kalite kontrol çemberleri, sorun çözme ekipleri, iyileþtirme ekipleri gibi deyimler kullanýlmaktadýr. Bazý organizasyonlarda baþlatýlan kalite ekibi uygulamalarýnda arzu edilen baþarý düzeyine ulaþýlamamýþ ve neden olarak bu uygulamanýn Japon kültürüne uygun olmasý gösterilmiþtir. Aslýnda bu görüþ doðru deðildir. Kalite ekipleri, ancak katýlýmcý yönetim ilkesini benimseyen organizasyonlarda etkili olabilir. Çemberlerin baþarýsýz olmasýna etki eden diðer nedenler Amsden tarafýndan þöyle açýklanmýþtýr: Çemberler çoðunlukla operatör düzeyinde kaliteyi iyileþtirmenin bir yolu olarak görülür. Üst ve orta düzey yönetim bu uygulamaya gerçekten inanmaz ve desteklemez. Onlar yalnýzca istatistiksel kalite kontrol tekniklerinin kullanýlmasýnda bir araç olarak algýlanýr. Kalite ekibi çalýþmalarý, organizasyonun iyileþmesine ve büyümesine katkýda bulunmak, insanlar arasýnda karþýlýklý saygýyý geliþtirmek, mutlu ve üretken bir çalýþma ortamý yaratmak ve insanlarýn becerilerini tam olarak kullanmalarýný saðlamak amacýyla gerçekleþtirilir. Kalite ekiplerinin çalýþmalarýndan aþaðýdaki faydalarýn elde edilmesi amaçlanýr: Kalite, verimlilik ve iletiþimde iyileþme, Katýlýmcý iþ görenlerin sorun çözme becerilerinin ve kiþisel becerilerinin geliþtirilmesi, Ýþ görenlerin iþe olan ilgilerinin artýrýlmasý ve iþlerine sahip olmalarýnýn saðlanmasý, Bireyler, gruplar ve bölümler arasý ekip çalýþmasý ve yardýmlaþmanýn geliþmesi, Çalýþan-yönetim iliþkilerinin ve iletiþiminin geliþmesi sonucu ekip çalýþmasýna olan baðlýlýðýn artmasý, Performans ölçülerinin geliþtirilmesine çok sayýda insanýn dâhil olmasý ile nezaretçi ve yöneticilerin daha fazla veriye sahip olmasý, Çalýþanlarýn tanýnmalarý için bir temel oluþturmasý Kendini yöneten ekipler katýlýmcý yönetimdeki ekip kavramýnýn en sonuncusudur. Bu ekipler baþarýlý ekip çalýþmalarýnýn uzantýsýdýr. Kendini yöneten ekipler ortamýnda ekiplere aþaðýdaki konularda karar almalarý için yetki devri yapýlýr: 11

12 Kalite, maliyet ve program hakkýndaki kararlar, Ekip üyelerinin deðerlendirilmesi, Ekip oluþturma kararlarý, Süreç iyileþtirme çalýþmalarý, Ekip hedeflerinin belirlenmesi, Ekip üyelerinin eðitilmesi Bir çok baþarýlý organizasyon, kendini yöneten ekip uygulamasý ile önemli baþarýlar elde etmiþtir. Böyle bir ortamda insanlar düzenli olarak toplanarak daha iyi çalýþma fýrsatlarýný arar. Her düzeyde uzlaþmaya kolayca varýlýr. Yönetimin çalýþanlarýna olan baðlýlýðý da artar. Bazý fabrikalar, satýþlarýn önemli ölçüde azalmasýna karþýn, personelinin iþine son vermeyerek bunu kanýtlamýþtýr. Böyle fabrikalarda satýþlarýn azalmasý eðitim fýrsatý olarak deðerlendirilmiþtir. Katýlýmcýlýðýn saðlanmasýnda kullanýlan bir diðer araç iþ gören öneri sistemleridir. Bu sistem ile personelin tüm potansiyelinin kullanýlmasý amaçlanýr. Uygun bir þekilde yönetilen öneri programý þirkete ve çalýþanlara önemli faydalar saðlar. Yapýlan araþtýrmalara göre öneri programýnda yapýlan her bir birimlik yatýrým karþýlýðýnda 5 ile 6,5 birim arasýnda tasarruf saðlanmýþtýr. Parasal avantajlarýnýn yanýnda baþarýlý bir öneri sistemi aþaðýdaki faydalarý da saðlamaktadýr: Çalýþanlar ve yöneticiler arasýndaki iletiþimin iyileþmesi, Ekip ruhu anlayýþýnýn geliþmesi, Çalýþanlarýn verimlilik üzerine daha duyarlý olmalarý, Çalýþanlarýn süreç iyileþtirme potansiyeline daha duyarlý olmalarý Organizasyonel faydalarýnýn yanýnda bir iþgören öneri sisteminin çalýþanlara aþaðýdaki faydalarý olacaktýr: Daha fazla kazanma fýrsatý, Ýþyerine katkýda bulunma duygusunun artmasý, Ýþ tatmininin artmasý, Baþarýlarýn tanýnmasý, Karþýlýklý olarak gurur duyma Baþlatýlan öneri sistemlerinin büyük bir bölümü ya sürdürülememiþtir ya da baþarýlý olmamýþtýr. Bir öneri sisteminin istenilen sonuçlarý vermesi ve baþarý ile uygulanmasý için aþaðýdaki konulara önem verilmelidir: Üst düzey yönetimin desteði, Nezaretçilerin desteði, Uygun kýlavuzlarýn hazýrlanmasý, Sistem prosedürlerinin hazýrlanmasý, Öneri deðerlendirme iþleminde tutarlýlýk, Çalýþanlarý özendirme programlarý ve açýklýk, Basit formlar hazýrlanmasý, Ýtiraz sürecinin tanýmlanmasý, Ret sürecinin tanýmlanmasý, Ödüllendirme oranýnýn belirlenmesi, 12

13 Önerilere deðer verme, Ýþ güvencesi Toplam kalite sürecine tedarikçilerin de katýlýmýnýn saðlanmasý zorunludur. Bir üretim sürecine giren girdilerin kalitesi ne kadar yüksek olursa, imal edilen malýn kalitesi ve verimlilik o kadar yüksek olacaktýr. Tedarikçilerin kusursuz parça temin etmelerini saðlayacak þekilde yönlendirilmesi, toplam katýlýmcýlýðýn tamamlayýcý unsurudur. Toplam kalite anlayýþýný tedarikçileri ile paylaþan iþletmeler aþaðýdaki faydalarý elde ederler: Sipariþ ettiði parçalar zamanýnda gelir. Parçalar doðru miktarda teslim alýnýr. Parçalarda kusur yoktur. Kullaným öncesi giriþ kalite kontrolünün yapýlmasýna gerek yoktur. Yeniden iþleme operasyonlarýna gerek yoktur. Stok miktarý optimum düzeyde olur. Sevkiyat miktarýnýn doðrulanmasý için partinin sayýlmasýna gerek yoktur. Toplam kalite uygulamayan iþletmelerin tedarikçilerinden kaynaklanan olasý maliyetleri þunlardýr: Giriþ kalite kontrolleri, Kusurlu ürünlerin deðiþtirilmesi ya da kurtarýlmasý için yapýlan ek iþlemler, Uygun olmayan malzemelerin taþýnmasý, Daha fazla güvenlik stokunun bulundurulmasý, Kusurlu parçalar nedeniyle oluþan ürün kusurlarýnýn yol açacaðý müþteri þikâyetleri ve satýþ kayýplarý, Zamanýnda teslimat yapýlmamasý sonucunda bekleme nedeniyle oluþan maliyetler, Sevkiyatýn gecikmesi sonucunda oluþan müþteri tatminsizliði ve satýþ kayýplarý, Süreç içi stoklarýn fazlalýðý, Deðiþik kaynaklardan parça aranmasýnýn yarattýðý ek maliyetler Müþteri firmalarýn tedarikçileri ile ortak kalite ekipleri kurmasýnýn saðlayacaðý faydalar çok fazladýr. Tedarikçi ve müþteri firmalarýn temsilcilerinden oluþan ekipler en önemli sorunlardan baþlayacak þekilde iyileþtirme programlarý geliþtirmelidir. Ülkemizde toplam kalite uygulayan kuruluþlarýn çoðu, tedarikçi geliþtirme programlarý çerçevesinde onlarla ortak iyileþtirme ekipleri oluþturarak iyileþtirme programlarýný baþlatmýþ durumdadýr. Toplam kalite uygulayan müþteri firma, tedarikçilerine ürünlerinin kullanýldýðý süreçleri ve beklenen performanslarýna iliþkin ayrýntýlý bilgileri aktarmalýdýr. Toplam kalite deðiþim demektir. Deðiþim her zaman hoþ bir olay olarak karþýlanmayabilir. Tedarikçilere, toplam kalite konusunda müþteri organizasyonlarý tarafýndan gerekli yardýmlar, eðitim, danýþmanlýk ve uygulama destekleri saðlanmalýdýr. Tedarikçilerin motive edilmeleri çok zordur, ancak imkânsýz deðildir. Kalite müþteriler tarafýndan istenir ve kaçýnýlmaz bir olgudur. Tedarikçiler toplam kalitenin uzun vadeli baðlýlýk getireceðinin bilincinde olmalýdýr. Sistematik analiz: Her bölüm, diðer bölümlerin süreçlerine baðlý olarak çalýþýr. Bir sonraki süreç bir önceki süreçten kaliteli girdi sunulmasýný bekler. Ýþletme bir bütün olarak iç tedarikçi ve müþterilerden oluþur. Her tedarikçinin birincil amacý, müþterilerini tatmin etmektir. Her bölüm ya 13

14 da kiþi bir sonraki sürecin ihtiyaçlarý üzerine odaklanmalýdýr. Bu durum, müþteri odaklý bir süreç analizi yapýlmasýný gerektirir. Süreç analizine toplam kalite çevrimi, Deming tekerleði ya da çevrimi gibi adlar verilmektedir. Süreç analizi çalýþmalarýnda öncelikle aþaðýdaki sorular sorulur: Sürecin müþterileri kimlerdir? Süreçte hangi ürünler ya da hizmetler girdi olarak kullanýlmaktadýr? Müþteri ihtiyaçlarý nelerdir? Sürecin çýktýsý müþteri ihtiyaçlarýný hangi ölçüde karþýlamaktadýr? Sunulan ürünün performansý ve müþteri beklentileri arasýndaki farklýlýk, çözülmesi gereken bir sorun olarak deðerlendirilir. Konu seçildikten sonra süreç analizi yapýlýr. Süreç analizine yapýlan iþin akýþýnýn çýkartýlmasýyla baþlanýr. Mevcut iþ akýþýnýn, olmasý gereken iþ akýþý ile kýyaslanmasý sonucunda faydalý bilgiler elde edilebilir. Ýþ akýþýnda sebep belirlenirse iyileþtirme gerçekleþtirilir. Ýyileþtirme öncesi ve sonrasýnýn kýyaslanmasý için uygun ölçüler geliþtirilir. Süreç çýktýlarý için en ideal hedef, mükemmellik tir. Süreçlerde sorunlarýn nedenlerinin bulunmasý için veri toplama tabelalarý, Pareto analizi, sebep ve etki diyagramlarý, serpilme diyagramlarý ve histogramlar kullanýlýr. Ýyi veri, iyi plânlamanýn sonucunda elde edilir. Öncelikle veri toplamanýn amacý doðru olarak tespit edilmelidir. Elimizde biraz veri olsun, belki ileride kullanýrýz yaklaþýmýndan kaçýnýlmalýdýr. Veri toplarken aþaðýdaki hususlar göz önüne alýnmalýdýr: Ýhtiyaç duyulan verilerin tanýmlanmasý, Operasyonel tanýmlarýn hazýrlanmasý, Süreçte nerede veri toplanacaðýnýn kararlaþtýrýlmasý, Veri miktarýnýn belirlenmesi, Veri toplama zaman aralýðýnýn belirlenmesi, Verinin nasýl kaydedileceðinin belirlenmesi, Veri toplama operasyonundaki iþlemlerin sorumluluklarýnýn belirlenmesi Pareto analizi süreçle ilgili olan faktörlerin grafiksel gösterimidir. Çubuk grafiktir ve çubuklar soldan saða doðru azalacak þekilde düzenlenir. Pareto prensibine göre, sorunlarýn % 20 si, süreç kalitesinin % 80 ine etki eder. Pareto analizi yapýldýktan sonra yaþamsal öneme sahip olan en önemli birkaç konu üzerine odaklanýlýr. Neden ve etki diyagramlarý, herhangi bir etkinin meydana gelmesine yol açan muhtemel tüm sebeplerin sistematik olarak belirlenmesine yardýmcý olur. Histogram, süreç daðýlýmýnýn çubuk grafik þeklinde gösterilmesidir. Histogram ile süreç ortalamasý, daðýlýmýn durumu hakkýnda bilgi sahibi olunur. Sürecin kontrol altýnda iþletilmesi için kullanýlan teknik ise, kontrol þemasý uygulamalarýdýr. Kontrol þemalarýnýn hazýrlanmasý ve üzerinde çalýþýlmasý kolaydýr. Belirli bir sistematiðe göre toplanan veriler kullanýlarak sürecin ortalama deðeri, alt ve üst kontrol sýnýrlarý hesaplanýr ve deðerler üzerine iþlenir. Süreç, istatistiksel olarak kontrol altýnda ise, örnek ölçüm deðerlerinin % ü bu sýnýrlar arasýnda yer alýr. Kontrol þemasý verileri ile süreç yeterliði hesaplamalarý da yapýlýr. Böylece sürecin ihtiyaçlarý karþýlama becerisi ile, (varsa) kusurlu üretim yüzdesi hesaplanabilir. Üretim ya da hizmet sektöründe yer alan ve kâr amacý olan ya da olmayan kuruluþlar için toplam kalite uygulamasý günümüzde bir zorunluluk olmuþtur. Çünkü bu uygulamanýn organizasyonlarýn performanslarýnda saðladýðý artýþlar gerçekten de ihmal edilemeyecek boyutlarda 14

15 olmaktadýr. Toplam kalitenin bir deðiþim gerektirdiði ve bu deðiþimin kýsa sürede gerçekleþtirilmeyeceðinin bilincinde olunmalýdýr. Toplam kalite mükemmellik yolculuðudur. Mükemmele ulaþmak mümkün olamayacaðý için, bu yolculuk iþletme yaþadýðý sürece sürdürülecektir. Deðiþim üst düzey yönetimden baþlarsa hedefe ulaþmak mümkün olabilecektir. Toplam kalite uygulamak isteyen yöneticiler 3-5 yýllýk bir süreyi kapsayacak deðiþim ve geçiþ plânlarý hazýrlayarak çalýþmalarý baþlatmalýdýr. D. Toplam kalite kontrolü Bir iþletmenin tüm bölümlerinde çalýþanlarýn kalite etkinliklerine katýlýmýyla müþteri memnuniyetinin saðlanmasý ve kuruluþun kârlý hâle gelmesini saðlayan yaklaþýma toplam kalite kontrolü denir. Toplam kalite kontrolü bir grup etkinliðidir. Bu felsefenin benimsendiði iþletmelerde kalite hem sürekli olarak yükselir hem de yeni ürün geliþtirme kanallarý açýlýr. Toplam kalite kontrolü kavramý kalite kontrol edilmez üretilir yaklaþýmýndan etkilenerek toplam kalite yönetimi olarak algýlanmaya baþlamýþtýr. Ýþletmede uygulanacak toplam kalite yönetimi sürecinin basamaklarý þu þekilde özetlenebilir: Toplam kalite yönetimi temsilcisinin belirlenmesi, Çalýþma grubunun (gruplarýnýn) kurulmasý, ISO 9000 eðitimi (orta ve üst kademe yöneticiler için), Çalýþanlara kalite duyarlýlýk eðitiminin verilmesi, Genel sorumluluk ve yetkilerin belirlenmesi, Ýþ tanýmlarýnýn yapýlmasý, Kalite sisteminin kapsamýnýn belirlenmesi, Kontrol süreçlerinin belirlenmesi, Ýzlenecek yol, yöntem ve sorumlularýn belirlenmesi, Ýþ akýþ þemalarýnýn çizilmesi, Kaliteyi düþüren, aksamalara yol açan hususlarýn belirlenmesi, Sorunlarýn giderilme çarelerinin araþtýrýlýp belirlenmesi, Uygulamalar, Yapýlan çalýþmalarýn gözden geçirilmesi (geri besleme, geri bildirim) Toplam kalite yönetimi felsefesinin amaçlarýný þu þekilde özetleyebiliriz: Ýþletmelerin idaresinin çaðdaþ yöntemlerle yürütülmesini saðlar. Ekip çalýþmasýný özendirir. Ýþletmedeki herkesin iþine dört elle sarýlmasýný saðlar. Plânlý çalýþmayý teþvik eder. Üretimin her aþamasýnda en üst kaliteyi hedefler. Eðitimin sadece okulda deðil ömür boyu olabileceðini, olmak zorunda olduðunu vurgular. Önce müþteriyi düþünme fikrini benimser. Ýnsana saygýyý esas alýr. Sürekli geliþmeyi hedefler. 15

16 E. Türkiye deki kaliteyle ilgili çalýþmalar yapan kuruluþlar Ülkemizde kalite ile ilgili çalýþmalar yapan kuruluþlar þunlardýr: Türk Standardlarý Enstitüsü (TSE), Millî Prodüktivite Merkezi (MPM), Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliþtirme Ýdaresi Baþkanlýðý (KOSGEB), Türkiye Sanayici ve Ýþadamlarý Derneði (TÜSÝAD), Kalite Derneði (KALDER) 1950'lerde Deming Japonya'da ilk seminerini verirken, "Eðer beni dinlerseniz beþ yýl içinde dünyayý yakalayabilirsiniz, dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için uðraþýr" derken, olaya ne kadar haklý ve gerçekçi yaklaþtýðýný, Japonlarýn günümüzdeki baþarýlarýyla kanýtlamýþtýr. Japonya, Deming, Feingebaum, Ishikawa, Crosby gibi kalite liderlerini dinleyerek, endüstrisini ve ekonomisini güçlendirip çoðu sektörlerde Batýlý rakiplerini geride býrakmayý baþarmýþtýr. Uluslararasý Ekonomi Forumu adlý kuruluþ bir araþtýrmaya dayalý olarak her yýl OECD ülkelerinin "Rekabet Gücü Endeksi"ni yayýnlamaktadýr. Bu endeksin +10 ile -1.0 deðerleri arasýndaki yelpazede ilk sýrayý uzunca bir süredir Japonya almaktadýr. Türkiye ise bu sýralamada sondan ikinci ya da üçüncü olarak yer almaktadýr. Bu durum Türkiye'nin ödemeler dengesinde gelir-gider farkýný lehine çevirebilmesi için rekabet gücünü geliþtirmesi gerektiðine iþaret etmektedir. Türkiye'nin son 15 yýldaki ekonomik performansý Japonya ile karþýlaþtýrýldýðýnda ilginç bir tablo ortaya çýkmaktadýr. Bilindiði gibi rekabet gücünü geliþtirmeye çalýþan Japonya yýllarý arasýnda ihracatýný 20 yýlda 270 milyar dolara çýkararak tam 17 kat artýrmayý baþarmýþtýr yýllarý arasýnda ihracatýný 4,2 kat artýran Türkiye'nin bu rekoru egale etmek için son 10 yýldaki performansýný tekrarlamasý yeterli olacaktýr. Japonya'nýn büyük baþarýsýnýn altýnda TKY nin yattýðý bilinmektedir. Türkiye bu anahtarý kullanarak rekabet gücünü artýrabilir. Ancak Türkiye'de TKY, birtakým yanlýþ anlamalardan ve hatalý deðerlendirmelerden dolayý kendini güçlendirememektedir. Bunlarýn baþýnda bir tür geliþmemiþ ülke hastalýðý olarak adlandýrabileceðimiz "kopyacýlýk" gelmektedir. Ülkemizde TKY uygulamalarý, Japon uygulamalarýnýn kopya edilmesi þeklinde ortaya çýkmaktadýr. Bu kopyacýlýk ise beraberinde kolaycýlýðý getirdiðinden modelin temel yaklaþým ya da felsefesinin anlaþýlmasýndan daha ziyade, vitrinde göz doldurup beðenilecek araçlarýn alýnmasýna yol açmaktadýr. Gerçekten Türkiye'de 1980 yýlýndan itibaren uygulanmaya baþlanan kalite kontrol çemberlerini uygulayan firma sayýsý 1992 yýlý sonunda 35'e çýkmýþtýr. Çember sayýsý ise 300'e ulaþmýþtýr. Ancak geleneksel yönetim anlayýþýnýn hakim olduðu örgütsel atmosferde birkaç þirket dýþýnda beklenen baþarý yakalanamamýþtýr. Ýkinci husus, yalnýz Türklerin deðil, Amerika ve Avrupalýlarýn da içine düþtüðü bir hatayý ifade etmektedir. Söz konusu hata, Japon baþarýsýnýn altýnda yatan modelin Japon kültürüne dayandýðý ve bu nedenle bu kültürden farklý kültürü olan ülkelerde bu modelle baþarý kazanmanýn imkânsýzlýðýdýr. Bu konuda daha fazla ümitsiz olanlar ise biraz daha ileri giderek gerçek baþarýsýzlýk nedenlerinin kaliteye fazlasýyla önem vermek olduðunu iddia etmiþlerdir. Dünya ülkeleri 21. yüzyýlý kaliteyle karþýlamaya karar vermiþ görünmektedir. Bu nedenle konuya kolaycý yaklaþýmlarla rahatlatýcý açýklamalar getirip kestirip atmak, sorunun çözümü deðildir. Sorun çözülmediði gibi gerçeklerden de uzaklaþýlmýþ olunacaktýr. Oysa gerçekler hiçbir zaman hayal olmayacaðýna göre, TKY'yi anlamaya çalýþmak daha anlamlý olacaktýr. Bu þekilde yaklaþýlan TKY, yaratýlan deðerlerle yaþayan bir felsefe ve yaþam tarzý olarak görülecektir. Toplam kalite yaklaþýmýnýn oluþumuna katkýda bulunan düþünürlerden biri þöyle demektedir: "Kalite zorlu bir iþtir. Sadece zorlu bir iþtir." G.B. Dale ise bu konuda þunu söylemektedir: "Toplam kalite hazýr bir kahve gibi deðildir. Böyle bir kültürü kazanmak 5-10 yýl gibi uzun bir süreyi kapsar." Türkiye'de TKY uygulamalarýnda karþýlaþýlan sorunlarý ve baþarýsýzlýk nedenlerini þöyle sýralayabiliriz: 16

17 Ülkemizde yönetimde amatörlükten profesyonelliðe geçiþ ile TKY anlayýþýnýn ayný dönemlere denk gelmesi dolayýsýyla iki kültür deðiþiminin ayný anda yaþanmasý. Dolayýsýyla bir taraftan kurumsallaþmanýn hýzlanma gerekliliðine firma sahipleri ikna edilirken, diðer taraftan da profesyonel yöneticilere TKY felsefesinin anlatýlmaya çalýþýlmasý. TKY her bir departman ve çalýþanlarýnýn kendinden bir önceki ve bir sonraki sürecin müþterisi olduðu anlayýþýna dayanan çalýþmadaki ekip ruhunun ve ekipler arasý kalite kontrol anlayýþýnýn yerleþtirilememesi. Gerçekten, Türkiye'deki yönetim anlayýþý pek çok firmada klâsik yönetim anlayýþý þeklinde ortaya konmakta, buna baðlý olarak her departman kendini diðer departmanlardan soyutlayarak, baðýmsýz bir krallýk ilân etme isteði taþýmaktadýr. Böyle bir eðilim TKY bütüncül temelini göz ardý ettiði için bu uygulamalarda baþarýsýzlýklara neden olmaktadýr. Diðer bir husus, kalitenin aslýnda kontrol edilemeyeceði, kalitenin ancak üretilebileceði þeklindeki temel anlayýþýn yokluðudur. Bilindiði gibi TKY sadece çýktýlarýn yani ürünün deðil, sürecin yönetimini gerektirir. Bu þekilde örgütte çalýþan her bireyin bu süreçte faaliyet göstermesini ve katkýda bulunmasýný saðlar. Ancak Türkiye'deki uygulama kalite maliyetlerini nihaî çýktýnýn kalitesi ile iliþkili bir biçimde tanýmlamakta, bu þekilde önleme maliyetleri yoluyla toplam kalite maliyetlerini azaltmaya çalýþmaktadýr. Böyle bir çaba, sadece faaliyetleri bir bütün olarak görmeyi engellemekle kalmamakta, ayný zamanda önleme maliyetlerini artýrma yoluyla kalitenin gerçekleþtirilemeyeceðini görmeyi imkansýzlaþtýrmaktadýr. Bu konuda diðer bir sorun, organizasyonlarýn en deðerli kaynaðýnýn insan faktörü olduðu gerçeðinin gözden kaçýrýlmasý nedeniyle "liderlik ve motivasyon" faktörlerine gereken önemin verilmemesidir. Böyle bir durumun iki etkisi vardýr. Bunlardan biri, tüm bölüm ve çalýþanlarýn katýlýmýný gerçekleþtirememek, dolayýsýyla kalite artýrma gruplarý nýn istenen sonuçlarý alamamasýdýr. Ýkincisi ise firmalarýn iç dinamiklerinden kaynaklanan kiþiler arasý çatýþmalarýn, gruplarýn baþarýlarýný olumsuz yönde etkilemesine engel olamamaktýr. Her iki olumsuz etki insan kaynaklarýndan gerektiði gibi tam faydalanmaya imkân vermeyerek, bu en deðerli kaynaðýn etkin olmayan kullanýmýna yol açmaktadýr. Bu konuda önemli olan bir diðer husus, üst yönetimin konuyu tam anlamýyla anlayýp benimseme ve kalite etkinliklerinde aktif rol üstlenmelerinin yetersiz kalmasýdýr. Bu konuda yöneticilerden beklenilen liderlikte önemli eksiklikler görülmektedir. Bu eksiklikler ise çoðunlukla þu konulara dayanmaktadýr. Bunlardan birincisi çevreyi iyi analiz edememe ve geleceði görmedeki yetersizliktir. Ýkincisi, bilgi ve tecrübe eksikliði dolayýsýyla duyulan korku ve endiþenin deðiþimlere girmedeki olumsuz etkileridir. Bir diðeri de kalitenin daha çok kendileri dýþýndaki bölüm ve kiþilerin iþi olduðuna inanmalarý ve kalitenin merkezle, idarî bölümle hiçbir ilgisi olmadýðýný iddia etmeleridir. Sanayi kuruluþlarýmýzýn uluslararasý pazarlarda ayakta kalabilmelerinin þartý son derece çetin geçen rekabet koþullarýna süratle uyum gösterebilmeleridir. Rekabetin son yýllardaki gücü ise, sanayi kuruluþlarýmýzýn kalite yönetim sistemlerinin mükemmelliðine baðlýdýr. Bu mükemmelliðe ulaþmak ise toplam kalite felsefesinin ancak tüm þartlarýnýn oluþturulmasýyla mümkün olacaktýr. Bu þartlarýn oluþumunu saðlayacak ve sanayicimize rekabet gücü kazandýracak hususlar yukarýda belirttiðimiz sorunlarýn giderilmesine yönelik deðiþim ve uygulamalarla gerçekleþecektir. Önemli olan husus, sorunun çözümüne en uygun þekilde, en kýsa zamanda ve en az harcamayla ulaþabilmektir. Toplam kalite modeline yönelik sorunlarý en uygun þekilde, en hýzlý ve en ucuza çözmenin yolu sorunlarýn gerçek kaynaklarýna inmek yoluyla onlarý çözmekten geçmektedir. Bu anlayýþla TKY'ye yönelik sorunlarý kaynaðýnda çözme yollarý esas olarak iki adýmlý bir uygulamaya dayandýrabiliriz: Toplam kalite kültürünü oluþturmak, Bu kültürü oluþturduktan sonra sürekli iyileþtirme yaparak onu yaþatmaktýr. Gerçekten TKY de ilk baþarý þartý, onu bir moda anlayýþýna dayandýrýp "teknoloji transferi" mantýðýyla ele almak yerine, modeli ve kültürel felsefesini özümseyerek deðerlendirme gereðidir. Bu durum ise TKY'yi kültürel bir olgu olarak deðerlendirmeyi gerektirir. Kaizen stratejisinin 17

18 mimarý Masaaki Imai Japonya'nýn Batý karþýsýndaki üstünlüðünü bu anlayýþa baðlayarak durumu þöyle ortaya koyar: Japon yönetici önceliðini kâr için deðil, kalite için kullanýr. Kültür kavramý oransal (nispî) belirsizliðine raðmen esas olarak endüstriyel yapýnýn ana faktörleri ve þirketin tüm gücünü belirleme psikolojisi olarak kullanýlmaktadýr. Eðer yönetim þirket kültürünü iyileþtirme konusunda baþarýlýysa, þirket daha verimli, daha rekabete yönelik, uzun dönemde daha kârlý olacaktýr. Yönetimde þirket kültürünü iyileþtirmek için zaman ve enerji harcamayan yöneticiler ise uzun dönemde rekabet edebilme yeteneðini kaybedeceklerdir. TKY kültürünün oluþturulmasý, geliþtirilmesi ve yayýlýmý bir süreçtir. Bu süreçte herkese iþ düþmektedir. "Kalite herkesin iþidir" anlayýþýnýn hakimiyetinde, bu kültürün geliþimine bütün þirket çalýþanlarýnýn katýlýmýnýn saðlanmasý ve bu modelin özünü oluþturan ilke ve anlayýþlarýn þirket kültürüne kazandýrýlmasý gerekir. Kalite kültürünü geliþtirip iyileþtirmede önemli bir diðer husus merkeziyetçilikten uzaklaþarak yalýn ve yatay örgüt yapýsýnýn oluþturulmasýdýr. Yalýn (sade) yönetim kavramýnýn temelinde, kararlarý kuruluþun gerçek sahibi olan çalýþanlara aldýrmak, problemleri onlara çözdürmek, kuruluþa ortak olduklarýný hissettirmek, kýsaca kuruluþu gerçek sahiplerine terk etmek anlayýþý vardýr. Bu þekilde yalýn yönetim iyi eðitilmiþ üretim sürecini gerektiði þekilde anlayan, çok becerikli elemanlar aracýlýðýyla kaliteyi gerçekleþtirirken, ayný þekilde þirket etkinliðini de garantilemektedir. Japonlarýn baþarýyla uyguladýðý TKY'nin en temel ögesi olarak kabul edilebilecek bu ögenin uygulamasýna geçildiðinde hýzlý bir geliþme temposu saðladýðýna dikkat çekenler, yalýn yönetimi ülkemizin diðer ülkeleri (OECD ülkeleri vb.) geçmede bir sýçrama þansý olarak deðerlendirmektedirler. Gerçek þu ki, yetki - sorumluluk - yeterlik denklemi ni gerçekleþtirmeye çalýþan, tüm yetkileri bilfiil yapanlara veren, yetkinin tabanda oluþmasýný saðlayan bir örgütlenme, yalnýz Türkiye'nin deðil, rekabet ortamýnda baþarýlý olmak isteyen bütün ülkelerin yapýlanma modelidir. Türkiye'nin bu konuda bir baþlangýç yaptýðý ve bazý baþarýlý þirketlerin (ÞÝÞECAM, ARÇELÝK, BRÝSA vb.) varlýðý umut vericidir. TKY baþarýsý için önemli bir diðer husus, TKY'nin üç önceliði olarak belirttiðimiz unsurlardýr. Bunlar TKY'de yönetime, gruba ve insana öncelik tanýyan deðiþiklikleri hýzla gerçekleþtirmektir. Böyle bir deðiþikliðin yönetimin etkin liderlik ve yönlendirme çabalarýna girmesini baþlangýç olarak almasý gerekir. Bu þekilde ancak örgüt yöneticileri zamanlarýnýn çoðunu yeniden yapýlanmaya, kalite hedeflerini oluþturup örgüt içinde yaymaya, bu konuda ödüllendirme ve teþvik sistemleri geliþtirmeye ayýrabilecektir. Ayný þekilde gruplarýn çalýþmalarý, grup üyelerinin sadece sorunlarý belirleyenler olmasýný deðil, sebepleri belirleyip analiz edenler, karþý önlemler geliþtirenler, yani standart ya da prosedür oluþturanlar þekline dönüþtürülmelidir. Kalýcý bir yaklaþým için bu konudaki son halka ise bireydir. "Bütün faaliyetler insan ile baþlar, insan ile biter". Bu nedenle TKY'de baþarý, önemli ölçüde çekirdeði oluþturan bireyden tam faydalanmaya dayandýrýlmalýdýr. Bunun için bireyi daha çok deðil, daha akýllýca çalýþtýrmak esas alýnmalýdýr. Öneri sistemleri vb. uygulamalarla bireyleri hem modelin temel parçasý yapmak hem de "düþünen kiþiler" durumuna getirerek daha iyi çalýþma yollarýný bulmalarýna yardýmcý olmak gereklidir. Bu þekilde ayrý ayrý güçler olan "yöneticiler, gruplar ve kiþiler" birbirine karþý taraflar olarak deðil, birbirini tamamlayýp güçlendiren unsurlarý olarak yerlerini alacaklardýr. 18

19 Bölüm 2: Kalite güvence (kalite yönetimi) A. Kalite güvence (yönetim) sisteminin tanýtýmý Ürettiði malý dünya pazarlarýna satmak isteyen iþletmeler ayakta kalabilmek için uluslararasý standartlara göre üretim yapmak zorundadýr. Günümüzde ülkeler arasý ticaret kolaylaþmýþ ve rekabet artmýþtýr. Ýsteyen giriþimci istediði ülkede iþletme açabilmektedir. Sermayenin vataný olmaz felsefesi çok yaygýnlaþmýþtýr. Yabancý müteþebbisler ülkemizde firma açabildiði gibi, Türk iþadamlarý da dýþ ülkelerde iþletme kurabilmektedir. Giriþimcinin amacý koyduðu sermayeyi çoðaltmaktýr. Hiç kimse zarar edeceðini bildiði bir sektöre yatýrým yapmaz. Sadece bina, makine, iþçi temin etmekle iþletme kurulmuþ olmaz. Bilimin geliþmesiyle ortaya çýkan ilkelere uymadan üretim yapan iþletmeler uzun ömürlü olmaz li yýllardan sonra dýþ pazarlara açýk ekonomik büyüme sisteminin uygulandýðý ülkemizde kaliteye verilen önem artmýþtýr. Ekonomik büyüklük olarak dünyanýn 17. ülkesi olan Türkiye nin firmalarýnýn uluslararasý kalite sistemlerini benimsemekten baþka seçeneði yoktur lý yýllardan sonra kamuoyunun gündemine yerleþen kalite güvence sistemi oyunu kurallarýna göre oynama felsefesini dayatmaktadýr. Giriþimciler eskiden olduðu gibi gümrük vergisi duvarlarýnýn arkasýna saklanarak ayakta kalma þansýný kaybetmiþtir. Kaliteye giden yolda ilk engel insan gücünün eðitim düzeyinin düþük olmasýdýr. Nüfusumuzun okur yazarlýk oraný % düzeyine yükselmiþtir. Ancak okumayý bilen her insanýn iþ becerisinin mükemmel olduðu söylenemez. Özellikle ileri teknolojiye dayalý üretim iþletmelerinin kurulmasý bilgili, yetiþmiþ insan gücünün yeterli olmasýna baðlýdýr. Meslekî ve teknik öðretim okullarýnýn altyapýsýnýn geliþen teknolojiye ayak uyduramamasý giriþimcilerin kaliteli eleman bulmasýný imkânsýz hâle getirmiþtir. Bir iþletmenin kalite yönetimi sistemine geçmesinin faydalarý þu þekilde özetlenebilir: Ýþlemler ve iþler tanýmlanýr. Yapýlan her iþ belgelere (dokümanlara) geçirilir. Kuruluþta ben kavramý yerine biz kavramý ön plâna çýkar. Herkesin sorumluluk ve yetki çerçevesi net olarak belirlenir. Çalýþanlarýn iþlerini severek yapmasý saðlanýr. Müþteri þikâyetleri azalýr. Girdilerin kullaným oraný yükselir. B. Kalite yöntem ve teknikleri Yüksek kaliteyi hedefleyen iþletmeler amaca ulaþmak için önce durum tespiti yaparlar. Kurumun genel görünümü ortaya çýkarýldýktan sonra yapýlacak iþlerin yöntem ve teknikleri belirlenir. Örneðin bir iþletmede kaliteyi önleyen makinelerse yeni makine alým çareleri ele alýnýr. Ýþçilerde kusur varsa meslekî eðitim verme yollarý araþtýrýlýr. Sonuç olarak her iþletmenin kaliteye ulaþma yöntemi kendi koþullarýna göre belirlenen bir husustur. 19

20 C. Toplam kalite yönetimi (TKY) 20. yüzyýlýn ikinci yarýsýndan bu yana sanayi ve ticarette yeni bir dönem baþlamýþtýr. Bu dönemi globalleþme (küreselleþme) olarak adlandýrýyoruz. Devletlerin kendi sanayilerine yönelik korumacý tutumlarýnýn önemli oranda ortadan kalkmasý, gümrük vergisi oranlarýnýn düþürülmesi ya da kaldýrýlmasý, yabancý sermayeye kolaylýklar saðlanmasý ve diðer pek çok geliþme son yýllarda hýzlanmýþtýr. Yukarýda bir kýsmý sýralanan düzenlemeler nedeniyle giriþimciler dünyanýn her tarafýna yayýlmýþtýr. Bu yönüyle bakýldýðýnda küreselleþme, geniþ bir ekonomik yayýlým olarak tanýmlanabilmektedir. Küreselleþmenin en belirgin sonuçlarýndan birisi, rekabetin giderek sertleþmesidir. Artýk dünyanýn çeþitli ülkelerinde faaliyet gösteren iþletmeler için kolay satýþ yerini yoðun bir rekabete býrakmýþtýr. Ýþte bu yeni ortamda ayakta kalabilmek ve baþarýlý olabilmek için modern yönetim ve iþletme yapýsý arayýþlarý ortaya çýkmaya baþlamýþtýr. Bu çerçevede toplam kalite yönetimi, benchmarking, öðrenen örgütler gibi yönetim ve organizasyon teknikleri uygulama alanýna girmiþtir. Ekonomi, bilim ve teknolojide ortaya çýkan geliþmeler, giderek artan rekabet ortamý, iþletmeleri deðiþime zorlamakta, ayakta kalabilmeleri için uygulanan TKY felsefesi giderek önem kazanmaktadýr. Kalite denildiðinde bundan sadece mal ve hizmet kalitesi deðil, organizasyonda, ürünün ortaya çýkmasýnda etkili olan tüm faktörler (liderlik kalitesi, yönetim kalitesi, insan kalitesi, iletiþim kalitesi vb.) anlaþýlýr. Kalite bir tek alanda deðil, tüm alanlarda ulaþýlmasý gereken temel hedeftir. Bu yaklaþýma göre TKY, organizasyonun her alanýnda kaliteye ulaþýlmasýný amaçlayan çaðdaþ bir yönetim felsefesidir. Kalitenin bazý boyutlarý þunlardýr: Güvenilirlik: Müþteri güvenilir bir ürün ister. Güvenilir olmayan ürünler alýcý açýsýndan zaman ve para kaybýna neden olur. Ürünün düzeltilmesi iþletmeye ilave zaman kaybý ve maliyet getirir. Baþka bir deyiþle güvenirlik faydalý ömrü içinde ürün performansýnýn sürekliliðidir. Zamanýnda teslim: En önemli müþteri beklentilerinden biridir. Gerçekçi yapýlan plân ve programlar ile zamanýnda teslim baþarýlý bir biçimde saðlanabilir. Uygunluk: Ürün, tasarým sýrasýnda belirtilen teknik özelliklere, belge ve standartlara uygun olarak üretilmelidir. Dayanýklýlýk: Ürünün kullanýlabilirlik özelliðidir. Malýn dayanýklýlýðýný, çalýþtýðý ortamýn koþullarýnda deðerlendirmek gerekir. Servis olanaklarý: Müþteri ürünün arýza yapmamasýný ister. Ürünün onarýmý gerekiyorsa, çabuk ve basit bir þekilde sonuca ulaþýlmalýdýr. Ürüne iliþkin sorun ve þikâyetler en kýsa sürede çözümlenmelidir. Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneði olan estetik özellikler, iþletmenin rekabet þansýný ve müþterinin üründen elde edeceði memnuniyeti artýracaktýr. Uygun fiyat: Ürünün müþterinin satýn alma gücüne hitap edebilmesidir. 20

21 1960 lý yýllarda rekabet gücünün temel ögesi, üretim üstünlüðüydü. Bu yýllarda þirketler kitle üretim ve ölçek ekonomisiyle rakiplerine üstünlük saðlayabiliyorlardý. Buna paralel olarak ayný zaman sürecinde ne üretirsen satýlýr mantýðý egemendi. Talep fazlasý ve arz açýðý söz konusuydu. Arz (sunu) açýðýnýn olduðu bu dönemlerde rekabet üstünlüðünün üretim odaklý olmasý normaldi. Yani talep edileni üretebilen kazanýyordu. Daha çok üretim daha çok kâr getiriyordu li yýllarda teknoloji tüm dünyada ülkelerin paylaþtýðý ortak bir kültür olmaya ve geliþmemiþ ülkelere de girmeye baþladý. Teknolojik liderlik birkaç ülkenin tekelinde olmaktan çýktý. Her ülkenin fertleri ayný teknolojik ürünleri kullanmaya baþladý. Arz ile talebin nispeten dengelenmeye baþladýðý dönemde rekabet maliyet odaklý olmuþtur. Baþka bir deyiþle ayný malý daha ucuza üreten iþletme rekabet üstünlüðünü elinde tutmaya baþladý li yýllarda yerli sanayiye yönelik korumacýlýðýn azalmaya baþlamasý, ekonomilerin liberalleþmesi (serbest pazar ekonomisine geçmesi) ve uluslararasý ticaretin yaygýnlaþmasýyla büyük þirketler küresel stratejiler izlemeye baþladýlar. Önceki dönemlerde þirketler uluslararasý rekabete ne ölçüde gireceklerine kendileri karar verirken bugünün ortamýnda acýmasýz rekabete maruz kalmaya baþladýlar. Artýk amaç yüksek kâr deðil, rakipleri yok etmek olmuþtur. Bu nedenle bugünkü rekabet anlayýþý imhacý olarak adlandýrýlmaktadýr. Tüm bu sayýlan nedenlerle tüketici ucuz ve bol ürüne doymuþ, artan bilgi ve kültür düzeyi sayesinde yükselen yaþam kalitesiyle yeni bir ölçü arar oldu. Bu yeni ölçü (kriter) kalite kavramýydý lý yýllarda hýz üstünlüðü rekabet üstünlüðünü saðlamada kalite ve maliyet ögelerine eklenmiþtir lý yýllarda baþlayan yeni süreçte her yeni rekabet üstünlüðü bir öncekini yok etmemiþ, aksine üstüne eklenmiþtir. Toplam kalite yönetimi (TKY) felsefesi insanlýðýn yaþadýðý deðiþim ve geliþmeler paralelinde her geçen gün daha yaygýn bir kabul görmektedir. TKY nin sürekli iyileþtirme ve geliþmeyi gerekli kýlmasý bu felsefenin zaman içinde gündemden kalkmasý bir yana yeni üretim felsefelerinin geliþimine de önderlik edeceðini düþündürmektedir. TKY, müþteri ihtiyaç ve beklentilerini iþletmenin (örgütün) hedefi olarak gören bir anlayýþtýr. Müþterilerin mevcut ve gelecekteki beklentilerinin tespiti, bunlarýn tam ve ekonomik bir þekilde karþýlanmasýný saðlayan, sürekli geliþmeyi amaçlayan bir felsefedir. TKY nin verimli bir þekilde uygulanabilmesi için iþletmede mevcut olan kültürün, kalite kültürüne dönüþtürülmesi gerekir. TKY ayný zamanda bir kültürel deðiþim ve mükemmellik arayýþýdýr. Bu düþünce sistemi etkinlik ve verimliliði artýrarak, müþteri memnuniyetinde üst noktayý yakalamayý hedefler. Özet olarak TKY, Müþteri odaklýlýðý temel alan, Sürekli geliþme ve yenilik düþüncesine dayanan, Ekip çalýþmasý ve çalýþanlarýn katýlýmýný öngören, Ýnsana saygý, güven ve onurlandýrmayý esas alan, Ýþin görüldüðü yere ve kiþilere yetki, sorumluluk veren sürekli öðrenme sürecidir. Toplam kalite yönetimi felsefesindeki toplam sözcüðü TKY nin örgütsel ölçekte uygulandýðýný, tüm basamak, iþlev ve bireyleri kapsadýðýný vurgulamaktadýr. Diðer bir deyiþle toplam sözcüðü, kalitenin tüm süreçlere, tüm iþlerde ve tüm çalýþanlarýn katýlýmýyla saðlanabilir olmasýna iþaret etmektedir. Kalite sözcüðü müþterinin istek ve beklentilerini karþýlama görüþ açýsýyla iþletmenin tüm boyutlarýnda mükemmelliðe ulaþmayý yansýtmaktadýr. Yönetim sözcüðü ise yalnýzca insanlarýn yönetimini deðil, tüm faaliyetler için uygulanan ilke, yöntem ile eylemleri kapsamaktadýr. TKY bir kuruluþun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aþamada 21

22 oluþmasý muhtemel hatalarý önler. Böylece kayýplar azalýr. Fire, ýskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stok, zaman kaybý, teslimattaki gecikmeler gibi olumsuzluklar ortadan kalkar. Sonuç olarak ürün maliyetleri düþer, müþteri beklentileri en iyi biçimde karþýlanmýþ olur. Toplam kalite yönetimi düþüncesinin geliþmesinde W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby ve Kauro Ishikawa gibi pek çok bilim adamýnýn önemli katkýlarý olmuþtur. W. Edwards Deming e göre kalite kontrol faaliyetleri plânlama, uygulama, kontrol, düzeltme ve iyileþtirme þeklinde tanýmlanan dört aþamalý bir süreçtir. Kalite kavramýnýn bir yönetim sistemi olarak algýlanmasý gerektiðine inanan Deming bu konudaki görüþlerini þöyle özetlemiþtir: Rekabet edebilmek ve ayakta kalabilmek için mal ve hizmetlerin sürekli olarak geliþtirilmesi gerekir. Deðiþim sürecinde liderlik için sorumluluklar öðrenilmeli ve yeni felsefe benimsenmelidir. Kalite temininde kontrole olan baðýmlýlýk azaltýlmalý, bu amaçla kalite, ürünün üretildiði ilk noktada saðlanmalýdýr. Ýþletmenin deðerlendirilmesinde sadece fiyat esasýna dayanan çalýþmalara son verilmeli, maliyetlerin azaltýlmasýna ve satýcý firmalarla uzun dönemli bir güvene dayanan satýn alma iliþkilerinin kurulmasýna çalýþýlmalýdýr. Verimlilik ve kalitenin yükseltilmesi için üretim ve hizmet sistemi sürekli geliþtirilmeli, maliyetler bu yolla azaltýlmalýdýr. Personelin iþ içinde eðitimine önem verilmelidir. Yönetim kadrolarýnda liderlik bilinci oluþturulmalýdýr. Suçlayýcý tutumlar ortadan kaldýrýlmalýdýr. Korku olmadýðý zaman herkes iþletme için etkili olarak çalýþýr. Bölümler arasý engeller kaldýrýlmalý, tüm bölümler sorunlarýn çözümü için bir ekip gibi çalýþmalýdýr. Ýþgücünde sýfýr hata isteyen sloganlar ve buna benzer miktara dayalý hedefler uzak tutulmalýdýr. Bu tip sözler samimiyeti engeller ve sonuçta kalitenin düþmesine neden olur. Ýþ standartlarý ve hedeflerin sürekli deðiþmesi gereklidir. Ýþçinin ve yöneticinin iþinden gurur duymasýný önleyen engeller kaldýrýlmalýdýr. Kendini geliþtirme eðitimi programlarý uygulanmalý ve bunlar sürekli olmalýdýr. Bir deðiþime ulaþmak için iþletmedeki herkesin grup hâlinde çalýþmasý saðlanmalýdýr. Joseph M. Juran a göre kalite, iþletmenin tüm iþlevlerini ilgilendiren bir konudur. Kalite projeleri iþletmedeki herkesin yardýmýyla yürütülmelidir. Joseph M. Juran kalite konusundaki görüþlerini þöyle özetlemiþtir: I. Kalite plânlamasý Müþterilerin kimler olduðunu tespit et. Müþterilerin ihtiyaçlarýný belirle. Müþterilerin ihtiyaçlarýný karþýlayacak ürünler geliþtir. Geliþtirilen ürünlerin üretimini saðlayacak süreçleri oluþtur. Elde edilen sonuçlar doðrultusunda üretim faaliyetine baþla. II. Kalite kontrolü Kalite performansýný kontrol et. 22

23 Kalite amaçlarý ile gerçek kalite performansýný karþýlaþtýr. Elde edilen bulgular çerçevesinde kaliteyi geliþtirme çalýþmalarýný sürdür. III. Kalite geliþtirme Kalite geliþtirmeyi güven altýna almak için gerekli altyapýyý oluþtur. Kalite geliþtirme projelerini oluþtur. Kalite geliþtirme için yapýlmasý gereken iþlemleri belirle. Her proje için görevleri açýk olarak belirlenmiþ bir kalite geliþtirme çalýþma grubu oluþtur. Proje çalýþma grubuna, baþarýya ulaþabilmesi için gerekli kaynaklarý, motivasyonu ve eðitimi saðla. Armand V. Feigenbaum, toplam kalite kontrol ve kalite maliyetleri kavramýnýn öncüsüdür. Toplam kalite kontrolü, en ekonomik seviyede, tam olarak müþteri tatminini saðlamaya yönelik olarak bir iþletme içindeki üretim, pazarlama, insan kaynaklarý, finansman, mühendislik vb. birimlerdeki çeþitli gruplarýn çabalarýný entegre eden bir sistem olarak tanýmlanmýþtýr. Feigenbaum toplam kalitenin uygulanmasýnda baþarýya ulaþma konusunda on ilke belirlemiþtir. Kalite tüm organizasyonu kapsayan bir süreçtir. Kalite müþteri istek ve arzularýný ifade eder. Kalite ve maliyet fark deðil, bir bütündür. Kalite hem bireysel, hem de grup çalýþma ruhunu geliþtirir. Kalite bir idare yöntemidir. Kalite ve yenilik birbiriyle yakýndan ilgilidir. Kalite bir ahlâk felsefesidir. Kalite sürekli geliþmeye yönelik çalýþmalar yapýlmasýný gerektirir. Kalite organizasyonunda verimliliðin saðlanmasý için en az sermaye - yoðun tekniklerin kullanýlmasýný saðlayacak ve maliyet etkinliði getirecek bir araçtýr. Kalite üreticiler ve tüketiciler arasýnda oluþturulacak bir sistem çerçevesinde yürütülür. TKY nin ögeleri: TKY nin beþ temel ögesi vardýr. Bunlar, I. Müþteri odaklý olmak: TKY felsefesinde müþterinin istekleri çok önemlidir. Üreticiler malýn özelliklerini belirlerken müþterinin isteklerine göre hareket ederler. II. Sürekli geliþme ve iyileþme (Kaizen): Sürekli iyileþtirmenin ve geliþtirmenin her alanda ve her zaman uygulanmasýnýn, kaliteyi devamlý geliþtireceði anlayýþýnýn temelini oluþturur. Kaizen Japonca bir terimdir ve sürekli geliþme anlamýna gelir. Kaizen in dayandýðý mantýk þudur: Küçük adýmlarla durmaksýzýn yapýlan geliþmelerin sonuçlarý büyük olacaktýr. Ýþletmelerde sürekli geliþme tüm birimlerde uygulanýr ve her birimde elde edilen küçük baþarýlar, iþletmenin bütünü açýsýndan önemli deðerler ortaya çýkarýr. Kaizen i gerçekleþtirmek için üç temel koþul vardýr: Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir sistem kusursuz bir biçimde çalýþýyor olsa bile, o sistemde geliþtirilecek bir çok faktör bulunabilir. Ýnsan faktörünü geliþtirmek: Her þeyi yapan insandýr. Ýnsan kaynaklarý bir iþletmenin en deðerli varlýðýdýr. Alýþýlagelmiþ yönetim biçiminde bu kaynaðýn ancak küçük bir bölümünden yararlanýlmaktadýr. Oysa her çalýþaný geliþtirme faaliyetlerinin bir üyesi hâline getirmek gerekir. 23

24 Problem çözme tekniklerini yaygýn olarak kullanmak: Ýþletmelerde karþýlaþýlan sorunlarýn çoðunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadýr. Bu teknikleri tüm çalýþanlara öðretmek ve uygulanmasýný saðlamak ise yöneticilere düþen bir sorumluluktur. Sürekli geliþmenin bazý faydalarý þunlardýr: Kuruluþun tüm faaliyetlerinde bir canlýlýk meydana gelir. Tüm personelin ayný amaç doðrultusunda çalýþmasý saðlanýr. Birimler kendi iþlerini daha verimli ve etkin bir biçimde yürütür. Etkileþim içinde olan birimlerin ortak sorunlarý en kestirme ve kalýcý biçimde çözümlenir. Verimlilik ve diðer temel rekabet unsurlarý daha hýzlý bir geliþme gösterir. III. Tam katýlým: TKY felsefesinin temelinde tam katýlým yani kaliteden herkesin sorumlu olmasý mantýðý yatmaktadýr. Tam katýlým, bir iþletmedeki tüm personelin iþlerini daha iyi yapmasý ve müþterilerin isteklerini karþýlayabilmesi için karar verme yetkisinin yaygýn ve etkin paylaþýmý þeklinde tanýmlanabilir. Tam katýlým, personelin yaratýcýlýðý ile iþin kalitesinin artmasýnýn yanýsýra, motivasyona olumlu katkýlar yaparak verimlilik artýþý saðlar. TKY insan odaklý bir yaklaþýmdýr. Kalite çemberleri, kalite geliþtirme gruplarý ve süreç geliþtirme ekipleri bu yöntemlerden bazýlarýdýr. IV. Önce insan anlayýþý: Ýnsan faktörü, çalýþan kiþilerin iþlerine getirdikleri meslekî, eðitsel ve sosyal özelliklerin bir bütünüdür. Ýnsan faktörüne verilen deðer, o iþletme ya da kurumun genel yönetim politikasý çerçevesinde belirlenir. V. Üst yönetimin liderliði ve sorumluluðu: TKY de öncülerin ýsrarla üzerinde durduðu konu yönetimin sorumluluðu kavramýdýr. Özellikle yöneticiler bu kavramý iyi bilmek ve anlamak durumundadýrlar. Zaten TKY nin uygulanabilmesi ve yerleþtirilmesinde öncelikle üst yönetimin inancý þarttýr. Yönetim kademesinde çalýþan bir kiþinin iki temel görevi vardýr: Kuruluþun performansýný artýrmaya yönelik sistemleri kurmak ve geliþtirmek. Mevcut sistemi belirlenen hedefler doðrultusunda çalýþtýrmak. Klâsik ve toplam kalite yönetimi yaklaþýmlarýnýn karþýlaþtýrýlmasý þu þekilde özetlenebilir: Klâsik yaklaþým ile yönetim Muayeneye dayalý kalite anlayýþýný benimser. Yükselen kalite artan maliyete yol açar. Optimum (en uygun) stok tutma gereklidir. Sorunlar çýktýkça çözüm geliþtiren yönetim anlayýþý benimsenmiþtir. Kabul edilebilir hatada üretimi hedefler. Kalite, standartlara uygunluktur. Sistem uzmanlaþma ile geliþtirilir. Kötü kaliteden iþçiler sorumludur. Ürün tasarýmý AR-GE ve pazarlamanýn sorumluluðunda yapýlýr. Ýþi en iyi bilenin o iþi yöneten olduðuna inanýlýr. 24

25 TKY yaklaþýmý ile yönetim Önlemeye dayalý kalite anlayýþýný benimser. Kalitenin artmasý maliyeti düþürür. Sýfýr stok hedeftir. Sýfýr hatayý hedefler. Kalite müþterinin tatminidir. Sistem bölümler arasýnda iþbirliði ile geliþtirilir. Kötü kaliteden yönetim sorumludur. Tüm birimler ürün geliþtirme (AR-GE) sürecine katkýda bulunur. Onurlu çalýþma ve bunun taktir edilmesine dayalý güdüleme sistemi uygulanýr. Sadece birinci kalite ürün yapýmý amaçlanýr. Ýþe en yakýn olanýn o iþi en iyi bildiðine inanan yönetim anlayýþý vardýr. Çalýþanlarýn fikirlerinden yararlanýlarak hatalarý önleyen yönetim þekli benimsenmiþtir. Toplam kalite kontrolü ve kalite çemberleri: Japon iþletme yönetim sisteminin temelinde kalite yatar. Bu ülke iþletmelerinin dünya pazarlarýndaki üstün rekabet gücü ve performansý, kaliteli ürünü ucuz fiyata üretebilmeleriyle mümkün olmaktadýr. Japonya nýn bugüne gelmesi uzun süren sistemli çalýþmalarýn ve hiçbir ülkede olmayan þekilde kalite ve kalite kontrolü sisteminin çalýþanlara etkili bir þekilde benimsetilmesinin sonucudur. Kalite kontrol çemberleri denilen gönüllü kalite geliþtirme gruplarýnýn oluþturulmasý ve toplam kalite kontrolü denilen yaklaþýma geçilmesi 1946 yýlýndan sonraki yýllýk süreçte gerçekleþtirilmiþtir. 2. Dünya Savaþý yýllarýna kadar Japonya da kalite kontrolü, Taylor yöntemiyle iþçilerin uzmanlar tarafýndan belirlenmiþ göstergelere uymalarý esasýna göre yürütülüyordu. Kontrol % 100 muayene ile yapýlmakta, ancak her ürün tam olarak denetlenememekteydi. O nedenle Japonya kalite ile deðil maliyet ve fiyat ile rekabet ediyordu. Bu dönem ucuz ve kalitesiz mallarýn dönemiydi. Savaþta yenilen, tüm sektörleri çok zarar gören, bazý sektörleri yok olan, yoksullaþmýþ Japonya da yeni bir kalkýnma hamlesi baþlatýldý. Yeni süreçte toplam kalite ve kalite çemberlerine çok önem verildi. Fabrikalarýn tüm personeli kurslardan geçirilerek kalite felsefesi öðretildi. Japonya da kalite çemberlerinin ilk çalýþmalarý 1962 yýlýnda baþlatýlmýþtýr. Dr. Ishikawa nýn gönüllü olarak bir araya gelme, kendi kendilerini eðitme, karþýlýklý geliþme ve zaman içinde iþyerindeki tüm iþçilerin katýlýmýný saðlama þeklinde dört noktayý vurguladýklarýný belirttiði grup çalýþmalarý ustabaþýlar için yýlýk kalite kontrol konferanslarý ve kalite çemberi konferanslarýyla desteklenmiþtir. Dünyaca ünlü toplam kalite kontrolü ve kalite kontrol çemberlerinin babasý olarak kabul edilen Japon bilim adamý Dr. Ishikawa ya göre kalite dar anlamda mal kalitesi dir. Geniþ anlamda ise iþ kalitesi, hizmet kalitesi, iletiþim kalitesi, proses (süreç) kalitesi, iþçiler, mühendisler, yöneticiler dâhil insanlarýn kalitesi, sistem kalitesi, firma kalitesi, hedeflerin kalitesi dir. Kalite çemberlerinin toplam kalite yönetimi içindeki yeri ve önemi: TKY bir iþletmede üretilen mal ve hizmetlerin, iþletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileþtirilmesi, geliþtirilmesi yolu ile, önceden belirlenmiþ müþteri ihtiyaçlarý ve beklentilerinin tüm çalýþanlarýn katýlýmýyla en düþük (optimum) maliyet düzeyinde karþýlanmasý, kuruluþ performansýnýn iyileþtirilmesi için stratejiler geliþtirilmesi, bununla ilgili plânlarýn ortaya konulmasýdýr. Toplam kalitenin istenilen sonuçlara ulaþabilmesi için aþaðýdaki temellerin üzerine inþa edilmesi gerekir. 25

26 Üst yönetimin baðlýlýðý, Liderlik, Müþteri odaklýlýk, Toplam katýlýmcýlýk, Sistematik analiz Kalite tüm süreçlerde, tüm iþlerde ve herkesin katýlýmýyla saðlanabilir. Kalitenin iyileþtirilmesinden herkes sorumludur. Katýlýmcýlýk düzeyi güçlenmiþ kuruluþlarda yönetim ve personel arasýnda amaç birliði saðlanýr. Çalýþanlar iþletme amaçlarý doðrultusunda kendi iþlerine iliþkin hedeflerini belirleyebilirler ve hedeflere ulaþma performanslarýný deðerlendirerek kendi iyileþtirme plânlarýný yapabilirler. Personel katýlýmýnýn az, iletiþimin yetersiz, üretim süreçlerinin katý, monotonluðun fazla, ilerleme fýrsatlarýnýn az, süreçlerde boþta geçen sürelerin çok olduðu iþyerlerinde iþgörenlerin tatmin olma düzeyi düþük olur. Tatmin olmayan iþgören olumsuz davranýþlar gösterir ve devamsýzlýk yapar, iþten ayrýlýr, esnekliðini yitirir, morali bozulur, kaza oraný artar, kalite bozulur. Yöneticiler personeli motive edemedikçe iþletme çalýþanlarý olumlu davranýþlar sergilemezler. Katýlýmcýlýðýn saðlanmasý yeni bir kurum kültürü ve yöneticilerde önemli bir bilinç deðiþikliði gerektirir. Güvensizlikten güven kültürüne, dýþarýdan yönetimden yarý otonom (baðýmsýz) organizasyona, þeflikten liderlik kavramýna geçilir. Modern yönetim anlayýþýnda ekip çalýþmasý ve ekipler arasý rekabetin baþarýyý, yaratýcýlýðý motivasyonu artýrdýðýna inanýlýr. Çalýþanlar birey olarak çok zeki ve çalýþkan olabilirler. Ancak ekip çalýþmasý ile sorunlara farklý açýlardan bakma, etkili çözümler üretme imkânlarý yaratýlabilir. Bütünün, bütünü oluþturan unsurlarýn toplamýndan daha büyük olmasý þeklinde tanýmlanan sinerji etkisi ekip sisteminin güçlülüðünü artýran önemli bir unsurdur. Toplam katýlýmcýlýðýn amacý, ekip çalýþmalarý için uygun ortamý yaratarak maksimum sinerji elde etmektir. Toplam kalite ortamýnda sürekli iyileþtirme, ekip çalýþmalarý (kalite çemberleri, gönüllü yönetim gruplarý ve problemleri çözmek için çeþitli istatistiksel araçlar kullanan diðer küçük grup faaliyetleri) ile gerçekleþtirilir. Ekipteki üyeler sorunlarý belirlemekle kalmaz, sebeplerini de belirleyerek analiz eder, karþý önlemler geliþtirip dener, yeni standartlar ve prosedürler oluþturur. Bir baþka deyiþle ekipler plânla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) döngüsünü uygular. Üyeler problem çözme ve karar alma süreçlerinden geçerler. Bu nedenle PUKÖ döngüsünün uygula bölümü kendi içinde bir PUKÖ döngüsü daha içerir. Þekil 1: PUKÖ döngüsü 26

27 Ekiplerin baþarýsý üst yönetimin ekipler oluþturma konusundaki istekliliðine baðlýdýr. Baþka bir deyiþle bu tür ekipler katýlýmcý yönetim ilkelerini benimseyen kuruluþlarda etkili olabilir. Kalite çemberleri toplam kalite anlayýþýnýn, özellikle insanî açýdan bakýldýðýnda önemli bir temel taþýdýr. Kalite çemberleri katýlýmcý yönetim anlayýþý doðrultusunda geliþtirilen tek yöntem deðildir. Uygulamada ve literatürde ayný ya da benzer iþlevleri gören baþka ekip çalýþmasý teknikleri de vardýr. Kalite çemberlerinin belirgin özellikleri, yöntem ve teknikleri vardýr. Bir çok yönetici, kuruluþlarýnda kalite çemberi kuruyorum düþüncesiyle sýradan çalýþma gruplarý oluþturabilir ve sonuçlarýndan memnun kalmayarak, kalite çemberlerini baþtan baþarýsýz bir yöntem olarak deðerlendirebilir. Baþlangýçta kalite sorunlarýný gidermek amacýyla uygulanan kalite çemberleri daha sonra hem Japonya da hem de diðer ülkelerde iþe baðlýlýðý artýrmak, maliyetlerde düþüþ saðlamak, sorun önleme bilinci oluþturmak, daha etkin bir grup çalýþmasý önermek gibi amaçlar için de kullanýlmýþtýr. Kalite çemberleri, çalýþanlarýn kendi deneyimlerine dayanarak yapýlan iþin kalitesinin yükseltilmesi, aksaklýklarýn giderilmesi yönünde yaratýcýlýk becerisinden ve beyin gücünden faydalanýlmasýný kapsamaktadýr. Uygulama alanlarýnýn çok geniþ olmasý nedeniyle kalite çemberlerine kalite kontrol gruplarý, sorun çözme gruplarý, verimlilik geliþtirme gruplarý, yaratýcý ekipler, inisiyatif sahibi çemberler gibi adlar da verilmektedir. Bir yönetim ve organizasyon tekniði olan kalite çemberlerinin temelinde çalýþan insaný geliþtirme felsefesi yatar. Buna ek olarak, insanlarýn yeterliliklerini sýnamak, onlardaki potansiyeli ortaya çýkarmak, insana saygý gösterilen iþletmeler yaratmak vb. amaçlanýr. Kalite çemberi uygulamalarýnda özendirme, geliþtirme, olgunlaþtýrma ve ödüllendirme esastýr. Kalite çemberleri uygulamasý kuruluþlarda ekonomik etkinliði ve sosyal geliþmeyi birlikte gerçekleþtiren bir yöntemdir. Kalite çemberlerinin yönetim tarzý, insanî ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý (motivasyon) ve iþin gereklerinin yerine getirilmesine iliþkin olmak üzere üç temel unsuru vardýr. Çemberlerin büyümesi ve geliþmesi için yönetim iþgörenleri makinelerin uzantýlarý olarak deðerlendirme anlayýþýný deðiþtirmelidir. Kalite çemberleri herhangi bir iþyerinde ayný iþi yapan ya da ayný bölümde çalýþanlarýn gönüllü olarak, yapýlan iþle ilgili çeþitli sorunlarýn kaynaklarý ve nedenlerini, sorun çözme teknikleri konusunda eðitildikten sonra, birlikte çalýþarak ve periyodik toplantýlar yaparak, araþtýrmak, bulmak, çözmek ve idareye sunmak amacýyla oluþturduklarý bir gruptur. Kalite çemberlerine kuruluþun, hedef aldýklarý sorun ya da sorunlarýn nedenlerini araþtýrabilecek, çözüm önerileri geliþtirip uygulayabilecek gönüllü tüm yönetim kademeleri ve çalýþanlarý üye olabilirler. Uzun dönemdeki amaç, bir kuruluþtaki yöneticiler de dahil herkesin kalite çemberi üyesi olmasýdýr. Üyelerde bulunmasý gereken en önemli özellik, ayný ya da benzer iþleri yapmalarýdýr. Böylece grubun çözmek üzere belirlediði sorun bütün grup üyelerinin ilgi alanýna girer ve problemin çözülmesinde herkesin katkýda bulunmasý mümkün olur. Çemberdeki üye sayýsý hedef alýnan sorunun niteliðine göre 5-15 kiþi arasýnda deðiþebilir. Gruptaki üye sayýsý azaldýkça fikir üretme açýsýndan verim düþecek, artýðýnda ise toplantýlarýn yönetimi zorlaþacaktýr. Ýdeal üye sayýsý 7-10 arasýndadýr. Çemberdeki üyeler gönüllü kiþilerden oluþur. Kiþiler katýlmaya zorlanmaz, katýlmaya davet edilir. Katýlmak isteyen hiç kimse dýþarýda býrakýlmaz. Katýldýktan sonra vazgeçmek ve tekrar katýlmak serbesttir. Çemberlere yeterli sayýda gönüllünün baþvurmasý için öncelikle çalýþanlarýn sistem hakkýnda bilgilendirilmesi gerekir. Ýncelenen sorun ne olursa olsun, çember üyeleri ayný kalýrlar. Çember varolduðu sürece üyeler birlikte çalýþýr ve çözümleri beraber üretirler. Üyelerin sürekliliði kiþilerin birbirini tanýmalarýna, ekip birliðinin ve ortak bir dilin oluþmasýna 27

28 sebep olur. Üyelerin fikirlerinden sürekli olarak yararlanmak ve belli konularda çözümler üretebilmek için çemberin düzenli olarak toplanmasý gerekir. Toplantýlar genel olarak haftada bir kez yapýlýr. Her toplantý 1-1,5 saat sürer. Kalite çemberleri uygulamasýnda grup çalýþmasý esastýr. Grup faaliyetlerinde baþarýnýn anahtarý ekip çalýþmasýdýr. Çember üyelerinin sorunlarý çözmek için gerekli teknik bilgi ve beceriyle donatýlmasý gerekir. Bu nedenle üyeler lider tarafýndan toplantýlarda eðitilirler. Bu eðitim 8-10 hafta ve yaklaþýk olarak saat sürebilir. Eðitim programý sorun çözme teknikleri, veri toplama, grup kararý alma vb. gibi konularý içerir. Ýþletme (kurum) çalýþanlarýnýn katkýda bulunmaya, sorumluluk almaya, becerilerini kullanmaya ve tanýnma fýrsatlarýna ihtiyaçlarý vardýr. Ýþgörenler çalýþtýklarý kurumla gurur duymak, katkýda bulunmak ve kurumun baþarýlý olmasýný saðlayan etkin bir parçasý olmak isterler. Bu hususlar bir kalite çemberi faaliyetinin en önde gelen unsurlarýdýr. Kalite çemberleri bir yönetim uygulamasý olarak katýlýmcýlýðýn saðlanmasýna iliþkin diðer uygulamalardan aþaðýda belirtilen özellikler bakýmýndan farklýlaþýr. Üyeler tek baþýna bireyler olarak deðil ekip olarak çalýþýr. Ekibin baþarý ya da baþarýsýzlýðýndan herkes sorumludur. Çözülecek problem çember üyeleri tarafýndan seçilir. Ekibin tüm üyeleri problem seçme ve çözme aþamalarýna katýlýr. Çember, problem çözme faaliyeti sýrasýnda kendi kendini yönetir. Çember seçtiði problemi çözdüðünde yönetime sunum yaparak idareyle iletiþimi saðlar. Proje sorumlularý (rehberler) bölümlerindeki kalite çember faaliyetlerinin genel anlamda organizasyonunu ve izlenmesini üstlenir. Uygulama baþlamadan önce çember üyeleri ve liderleri bir eðitimden geçirilerek grup hâlinde davranma alýþkanlýklarý geliþtirilir. Ekip üyeleri kiþileri deðil düþünceleri eleþtirir. Üyeler iletiþim kurma ve karþýsýndakini dinleme becerilerini geliþtirir. Çember çalýþmalarý ya mesai saatleri içerisinde ya da mesai saatleri dýþýnda yapýlýr. Kalite çemberleri ilk olarak üretim alanýnda uygulanmýþ ve en büyük geliþmeyi bu alanda kaydetmiþtir. Daha sonra diðer alanlara da yayýlmýþ ve uygulama alaný artmýþtýr. Ürün ya da hizmet üreten her kurum personeline kalite bilincini aktarmak için kalite çemberi faaliyetlerine baþvurabilir. Bu anlamda tüm çalýþanlarýn yönetime katýlmasýndan kurum kazançlý çýkacaktýr. Kalite çemberlerinin faaliyet konularýnýn üyeler için motive edici, üzerinde rahatlýkla çalýþýlabilecek, üyelere hitap eden, bölüm hedefleriyle çeliþmeyen, en çok 3-4 ay içinde çözüm önerisi hazýrlanabilecek türden olmasý gereklidir. Kalite çemberlerinin faaliyet alanýna giren konular þunlardýr: Ürün kalitesi ve normlara (standartlara) uygunluk, Hizmette kalite, Ürün/hizmet sunuþlarýnýn deðiþtirilmesi, Hatalarýn azaltýlmasý, Ýþ ve görev düzenlemelerinde deðiþiklik, Enerji tasarrufu, Aletlerin geliþtirilmesi, Ham madde tasarrufu, 28

29 Tedarik geliþtirme, Ara stoklarýn azaltýlmasý, Mal/hizmet üretim plân ve þemalarýnýn geliþtirilmesi, Mal/hizmet üretimiyle ilgili izleme panolarýnýn hazýrlanmasý, Ýþlerin otomasyonu, Koruyucu ve önleyici bakýmýn iyileþtirilmesi, Çok yönlü çalýþma düzenleri, Eðitim, Çevre geliþtirme, Çalýþma ortamýnýn iyileþtirilmesi, Hiyerarþik iliþkilerin geliþtirilmesi, Kaza risklerinin azaltýlmasý Kalite çemberlerinin faaliyet alanýna girmeyen konular þunlardýr: Personel politikalarý, Ücretler, Kiþisel olaylar, Çalýþma düzenleri, Temsil örgütleri (sendikalar vb.), Bir baþka bölümün çözüm getirmek istediði ve yetkili olduðu konular, Daha önce çözüm önerileri getirilmiþ konular, Büyük kutuplaþma ve ikiliklere sebep olan sorunlar, Sözleþmeler Kalite çemberleri geleneksel (ben bilirimci) yönetim tarzýndan uzaklaþýlarak daha etkili bir yönetim anlayýþýnýn benimsenmesini gerektirir. Geleneksel yönetim sisteminin uygulandýðý kurumlarýn yöneticilerinin özellikleri: Beraberindeki çalýþanlara amaçlarý ve bunlara ulaþabilmesi için izlenecek yollarý dikte eder. Kalite ve üretim ile ilgili standartlarý bildirir. Beraberindeki çalýþanlara iþ yaptýrabilmek için onlarý zorlar ve baský yapar. Çalýþanlarýn performansýný kontrol eder, deðerlendirir ve buna göre baþarýlý ya da baþarýsýz þeklinde yargýya varýr. Çalýþtýrdýðý yetenekli kiþiler rekabete sokar ve bunlarýn arasýndan baþarýlý olanlarý yükseltir. Kendisi tutum ve davranýþlarýyla bizzat örnek olma yoluyla çalýþanlarýnýn kurallarý bozmasýný ve üretimi düþürmesini önlemiþ olur. Ýþlerin görülmesiyle ilgili yeni yöntemler geliþtirir ve uygular. Kýsaca yenilikleri kendisi geliþtirir ve uygulanmasýný saðlar. Kalite çemberleri (KÇ) sisteminin uygulandýðý kurumlarýn yöneticilerinin özellikleri: Ýþ ile ilgili sorunlarý görebilmek ve bunlara çözüm yollarý bulabilmek için beraberindeki personelle birlikte çalýþýr. Standartlarýn ve amaçlarýn saptanmasýnda onlara yön verir, yardým eder. Çaba gerektiren türden amaçlarý saptayabilmeleri için çalýþanlara yardýmcý olur. 29

30 Çalýþanlarýný, kendi performanslarýný kendilerinin deðerlendirebileceði tarzda eðitir ve bu yoldan kiþilerin kendi kendilerini deðerlendirebilmelerine imkân saðlar. Baþarýya ulaþabilmeleri için çalýþanlarýný özendirir, eksik yönlerini giderebilmeleri için onlara yardýmcý olur. Geliþme ve yenilikleri izleyebilmeleri ve bunlarýn gerisinde kalmamalarý için çalýþanlarýna imkân saðlar. Kurallarý rasyonel (akýlcý) yönden ele alýr. Faydalarýný ve gereðini açýklar. Bunlara uyulmadýðý zaman ortaya çýkabilecek olumsuz sonuçlarý anlatýr. Personelin yeni yöntemler bulup geliþtirebilmelerine yardýmcý olur ve onlarý teþvik eder. 30