İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI e-my Programı SAKARYA ÜNİVERSİTESİ 4.HAFTA Yrd.Doç:Dr. Tuba CANVAR KAHVECİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ e-my Programı İçindekiler DERSİN HEDEFİ... 2 GİRİŞ... 2 1. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ (İKP) TANIMI VE KAPSAMI... 2 2. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER... 3 2.1. DIŞSAL VE İÇSEL FAKTÖRLER... 3 3. PERSONEL İHTİYACI ÇEŞİTLERİ... 4 4. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINI SÜRECİ... 5 4.1. BİLGİ TOPLAMA VE DURUM ANALİZİ... 7 4.2. İŞGÜCÜ TALEBİ VE ARZININ TAHMİNİ/BELİRLENMESİ... 7 4.2.1. İŞGÜCÜ TALEBİNİN BELİRLENMESİ... 8 4.2.2. İŞGÜCÜ ARZININ BELİRLENMESİ... 11 4.2.3. İK İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ... 11 4.3. İK İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASINA YÖNELİK EYLEM PLANLARININ GELİŞTİRİLMESİ11 4.3.1. İŞGÜCÜ ARZI İLE TALEBİNİN EŞİT OLMASI... 11 4.3.2. İŞGÜCÜ ARZININ, İŞGÜCÜ TALEBİNDEN BÜYÜK OLMASI... 12 4.3.2. İŞGÜCÜ TALEBİNİN, İŞGÜCÜ ARZINDAN BÜYÜK OLMASI... 12 SORULAR... 12 KAYNAKLAR... 13 1

DERSİN HEDEFİ Bu haftaki derste dersin tanımlı öğrenim çıktılarından birisi olan İşgücü planlaması, tedariği, değerlendirmesi ve geliştirilmesinde kullanılabilecek yöntemleri öğrenmek amacıyla aşağıdaki konular öğrenilecektir: İşgücü planlamasının ne olduğu, neleri kapsadığı ve çeşitleri, İşgücü planlaması sürecinin ne gibi aşamalardan oluştuğu, İşgücü talebinin hangi yöntemler belirlenebileceği, İşgücü ihtiyacına yönelik ne gibi eylem planları geliştirilebileceği. GİRİŞ Planlama her etkinlikte olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de son derece önemli ve belirleyici bir süreçtir. Belirli bir plana ve programa uygun olarak gerçekleştirilmeyen etkinliklerin gelişigüzel olacağı ve çoğu zaman amaca ulaştırmayacağı bilinmektedir. Kurumun kaderini etkileme gücüne sahip olan insan kaynağının seçimi, işe alınması, işe uyumu, kurum içinde başarılı çalışmalar yapılması önemli ölçüde bu konudaki planlamanın başarısına bağlıdır. İnsan kaynaklarının planlanması, kurumun amaçlarına ulaşması sürecinde ihtiyaç duyulan özelliklerde personelin belirlenmesi ile ilgilidir. Her etkinlikte olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de plansızlık, sorunlara ve başarısızlığa yol açar. Öyle ki plansız bir insan gücü kurumda belirli birimlerde yığılmalara, yüksek işgücü devrine, iletişim sorunlarına, bazı birimlerde fazlalık ve bazı birimlerde eksiklik gibi kontrolsüz bir yapıya, sonuçta da hantal bir kurumsal yapıya neden olabilir. 1. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ (İKP) TANIMI ve KAPSAMI İnsan kaynakları planlaması (İKP), işgören sağlama veya kadrolama sürecinin ilk aşamasını oluşturan ve istihdam, işgücü veya işgören (personel) planlaması (kamu kesiminde norm kadro veya kadro planlaması) diye de adlandırılan önemli bir İKY işlevidir. Bu işlev, aslında tüm örgütlerin, bir şekilde yaptığı, ancak biçimsel, sistemli ve başarılı biçimde yapan örgütlerin sayısının az olduğudur. İKP, Doğru sayıda uygun kişinin doğru işte doğru zamanda bulundurulmasını sağlayacak şekilde örgütün insan kaynakları ihtiyacını belirleme; İç ve dış işgücü arzıyla, örgütün belirli bir zaman çerçevesinde öngördüğü işgören açıklarının uyumlaştırılması; Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacının sistemli şekilde değerlenmesi ve bu ihtiyaçları karşılamak için atılması gereken adımların belirlenmesi; süreci olarak tanımlanabilir. Daha dar olarak İKP, işletmede hangi mevkilerin (pozisyonların) doldurulması gerektiğine ve bunun nasıl yapılacağına dair kararların verilmesi süreci olarak da tanımlanır. İnsan kaynağının planlanması işletme içindeki personelin kurum içi ve dışında oluşabilecek gelişmelerde uygun ve etkili bir biçimde kullanılması amacı ile gözden geçirilmesi, yeniden 2

yapılandırılmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını kapsar. Diğer bir ifade ile insan kaynaklarının planlanması, değişen politik, ekonomik, akademik alanlardaki toplumsal ve ticari gelişmelere cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasına, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasını, gerekli uygulamaların yapılmasını içerir. İKP, iki temel boyuta sahiptir. Birincisi, insan kaynakları departmanının gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını tahmin etmesi ile ilgilidir. İkinci boyutu ise bu ihtiyacı karşılayacak kaynakların ve bu kaynakları değerlendirme yöntemlerinin ortaya konması oluşturmaktadır. Genel olarak İKP, uygun sayıda, uygun nitelikte personeli, uygun yerde ve zamanda bulundurma şeklinde değerlendirilebilir. Burada temel amaç, insan kaynağını nicelik ve nitelik olarak doğru biçimde saptamak ve onlardan maksimum verimi almaktır. Planlamadaki amaç işletmenin temel hedeflerini gerçekleştirmek için insan gücünün organize edilmesidir. Bunu yapabilmek için işletmenin ihtiyaç duyduğu personelin belirlenmesi gerekir. Bu personelin sayısı, özellikleri ve diğer özelikleri bu sırada belirlenir. Tüm bunların yapılabilmesi için de kurumdaki mevcut çalışanlara ilişkin detaylı bilgilerin toplanması, iş analizi, görev tanımları, statü ve unvan bilgileri, performans değerlendirmeleri, eğitim programları, ücret ve ödül sistemleri ve benzeri çalışmaların yapılması gereklidir. 2. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Planlama süreci, organizasyon içinden ve dışından, kontrol edilebilir ve edilemez nitelikte birçok faktörün etkisi altındadır. İKP nin uygulanabilirliği, tahminlerin isabetliliği, değişimlere göre revize edilebilme becerisi, yönetim açısından yol gösterici olma niteliği, dolayısıyla planın gerçekleşme oranı bu faktörlerin belirleyici etkisi altındadır. 2.1. Dışsal ve İçsel Faktörler İKP yi etkileyebilecek dışsal faktörler şunlardır: Çevresel belirsizlik: Bir ülkenin büyüme hızı, istihdam oranları, yatırım ve vergi politikaları, siyasal istikrarsızlığı, ekonomik krizleri yaşama sıklığı işletmeler için birinci derecede çevresel belirsizlik alanlarını oluşturmaktadır ve bunların insan kaynakları politikası ve planlaması üzerine etkilerinin göz önünde tutulması gerekmektedir. Rekabet koşulları: Organizasyonun içinde bulunduğu sektör, ürünün ve pazarın özellikleri, rakip sayısı, pazara girme kolaylığı, rakiplerin insan kaynağı yapısı ve politikaları planlama süreci açısından önemlidir. Teknoloji: İş saati başına çıktı miktarını belirleyen ya da değiştiren teknolojik gelişmeler işgücü ihtiyacında azalmalara neden olabilir. Ancak bu durumda niceliksel azalmaya karşılık aranan işgücününü niteliksel özelliklerinde farklılıklar ortaya çıkabilmektedir. Yasalar: Değişen yasalar da işletmeleri İKP yapma zorunda bırakmaktadır. Örneğin, emeklilik yaşı, süresi, kıdem tazminatı veya özürlülerin işe alımında yapılan değişiklikler İKP nın yeniden gözden geçirilmesini gerekli kılabilir. İKP yi etkileyebilecek içsel faktörler ise şunlardır: 3

Örgütsel strateji: Bireysel düzeyde yürütülen insan kaynakları uygulamalarının, başka bir değimle işgören bulma, seçme, eğitim, performans değerleme, ödüllendirme, işten ayırma gibi süreçlerin spesifik örgütsel stratejiler doğrultusunda dizayn edilmesi ve işletilmesi gerekmektedir. İKY, organizasyonun belirlenen stratejik amaçlara ulaşma kapasitesini üç yönden etkiler: maliyetler, çalışanların kapasitesi ve yeni girişimlere ve değişimlere uyum sağlama yeteneği. Coğrafik farklılaşma: İşletme faaliyetlerinin bir ülkenin değişik bölgelerine ya da birden fazla farklı ülkeye yayılması İKP açısından da farklı yaklaşımları gündeme getirmektedir. Ana şirketin kurulu olduğu ülke dışındaki organizasyonlarda izlenecek eleman seçme ve yerleştirme politikası planlamayı doğrudan etkilemektedir. Mevcut işgücünün özellikleri: Organizasyonda süregelen işgören devir hızı, devamsızlık oranları, bunların temelinde yatan nedenler ve bu değişkenlere ilişkin gelecek tahminleri planlamada önemli bir belirleyicidir. İşgücü kalitesi, nitelikleri, bilgi, beceri ve eğitim düzeyleri ile organizasyonel ihtiyaçlara bakış açıları planlamanın etkinliği üzerinde önemli belirleyicidir. Bilgi sisteminin kalitesi: İKP nda yapılan tahminlerin isabetliliğini sağlamak için gerekli verilerin güvenilir olması ve kullanıma hazır içimde işlenmiş olması önemli bir faktördür. Bu açından kurumun sahip olduğu bilgi sisteminin kalitesi de İKP yi etkiler. 3. İŞGÖREN İHTİYACI ÇEŞİTLERİ İşgücü ihtiyacı değişik biçimde kendisini gösterebilir. Bunlar; gerçek, yedek, ek ve yeni işgücü ihtiyacı biçiminde sınıflandırılabilir. Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı: İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için çıkarılması gereken işi fiilen gerçekleştiren işgücü, gerçek personel ihtiyacı olarak tanımlanır. Burada olan personel miktarı ile olması gereken personel miktarı birbirine denk düşmesi amaçlanmaktadır. Gerçek personel ihtiyacını belirlemek için kullanılabilecek yöntemler sonraki başlıkta detaylı olarak anlatılmaktadır. Yedek İşgören İhtiyacı: İşletmede devamsızlık, hastalık, kaza, izin ve benzeri durumlarda ortaya çıkacak işgücü boşluğunun doldurulması amacıyla ortaya çıkan ihtiyacı ifade eder. Bu durumda uygulamada, yedek personel ihtiyacını karşılayacak miktar, çalışmakta olan gerçek personel miktarı arasında serpiştirilir. İhtiyaç olduğunda bu personel hemen gereken yerlere kaydırılarak işin aksaması önlenir. Devamsızlık, kısaca, işgörenlerin planlanan zamanda iş başında bulunmamalarını ifade eder. Devamsızlık; işe hiç gelmeme, geç gelme, erken çıkma, mesai saatleri arasında iş başında bulunmama vb. şeklinde olabilir. Devamsızlık analizleri, sayısal ve nitel olarak iki kısımda incelenebilir. Sayısal analizler; devamsızlık oranının bulunmasına yöneliktir. Nitel analizler ise; devamsızlığın nerede, ne zaman, kimler tarafından, hangi gerekçelerle yapıldığının ortaya çıkarılmasına yönelik olup devamsızlığın azaltılmasına ve önlenmesine ilişkin önlemlerin geliştirilmesi için yararlanılabilecek incelemeleri kapsar. Devamsızlık oranları şu formülle hesaplanır: Devamsızlık Oranı = Devam Edilmeyen Süre (saat) Devam Edilmesi Planlanan Toplam 4

Devamsızlık oranı; birey, birim veya örgüt düzeyinde hesaplanabilir. Devamsızlığın yol açtığı işgücü kaybını telafi için gerekli olan işgücü miktarına, yedek işgören ihtiyacı denir ve devamsızlık oranlarını kullanarak şu formülle hesaplanır: Yedek İşgören İhtiyacı= Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı x Devamsızlık Oranı Ek İşgören İhtiyacı: Yedek personel olgusu genellikle işe devamsızlıktan kaynaklanırken, ek personel ihtiyacı işten çıkmalar nedeniyle ortaya çıkar. Ek işgören ihtiyacının belirlenmesinde, işgücü devir oranlarından yararlanılır. İşgücü devri (dönüşümü/turnover); belli bir dönemde, bir işletme veya bölümde meydana gelen işgören işe giriş-çıkış (işe alma ve işten çıkarma/ayrılma) hareketlerinin oluşturduğu bir olgudur. İşlerin planlandığı biçimde yürütülmesi için işgücü devrinin (işten ayrılmaların) yol açacağı bu kayıpları telafi edecek ilave bir işgücüne gerek duyulacaktır ki buna ek işgören ihtiyacı denmektedir. Örneğin bir işletmede son dönemin başında 85 kişi bulunduğunu, dönem içinde 10 kişinin işe alındığı ve 5 kişinin de işten ayrıldığını kabul edersek; Dönemsonu İşgören Sayısı= (85+10) -5 = 90 kişi Ortalama İşgören Sayısı= (85+90)/2=87,5 kişi İşgücü devir oranı=5/87,5= 0,057 (yaklaşık %6) olarak hesaplanır. İşgücü devrinden kaynaklanan ek işgören ihtiyacını ise, gerçek işgören ihtiyacı ile işgücü devir oranının çarpılmasıyla bulunur; Ek İşgören İhtiyacı = Gerçek İşgören İhtiyacı x İşgücü Devir Oranı İK ihtiyacı açısından, dönem içi çıkışları, işten ayrılma ve çıkarmaların toplamı olarak almak gerekir. Ancak duruma göre, çıkış nedenleri veya türlerine göre farklı oranların hesaplanması da söz konusu olabilir. Çıkışlar yerine, girişler veya giriş ve çıkışların ortalaması nın da kullanıldığı formüller vardır. Ancak en çok kullanılan, çıkışlara dayalı formüldür. Yeni İşgören İhtiyacı: Bir işletmede yeni ya da ek yatırımların yapılması sonucu üretim ve satıştaki artışlar, organizasyon yapısındaki değişimler gerek teknik gerekse idari yeni personelin işe alınmasını gerekli kılabilir. 4. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINI SÜRECİ İKP sürecinin başlıca aşamaları şunlardır: 1. Bilgi toplama ve (durum) analizi, 2. İşgücü talebi ve arzının tahmini/belirlenmesi; İK ihtiyaçlarının belirlenmesi, 3. İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik eylem planlarının geliştirilmesi, 5

Stratejik Planlar/Örgüt ve Birim Amaç ve Planları: İK Stratejileri İnsan Kaynakları Planlaması Bilgi Toplama ve Analiz-Tahmin Nitel ve Nicel Tahmin Yöntemleri İş Analizleri İşyükü ve İşgücü analizleri Yönetici talepleri İşgücü Talebinin Belirlenmesi Talep ve Arzı Karşılaştır İşgücü Arzının Belirlenmesi İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi İşgören/Beceri Envanteri Yedekleme Planları/Şemaları İşgücü Talebi>İşgücü Arzı=İşgücü Açığı İşgücü Talebi=İşgücü Arzı İşgücü Talebi<İşgücü Arzı=İşgücü Fazlalığı EYLEM PLANLAMASI İŞGÜCÜ İHTİYACINI KARŞILAYICI ÖNLEMLER Mevcut işgücü arzını artırıcı önlemler: ofazla mesai oçalışma sürelerini artırmak oizin ve tatilleri kısaltmak ovardiyalı çalışma oişgören eğitimi oücretleme, Güdüleme ve verimliliği artırıcı diğer önlemler Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar: oterfi ve nakil odaha az emek gerektirir teknolojiler uygulama ogeçici işgören alımı oişgören kiralama/leasing/ taşeronlardan yararlanması Sürekli statüde yeni işgören DURUMU (Eşitliği) KORU Bölgesel dengesizlikler için işletme içi işgören hareketleri, işgören tatmin, motivasyon, bağlılığı ve performansının sağlanması, geliştirilmesi; işe devam ve işgücü devrinin kontrolü. ŞEKİL 1. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ. İŞGÜCÜ FAZLALIĞINI GİDERİCİ ÖNLEMLER İşe alımları kısıtlamak/durdurmak Çalışma sürelerini kısaltmak İzin ve tatilleri uzatmak İşletme içi işgören hareketleri Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları Erken emeklilik Geçici işten çıkarma Sürekli işten çıkarma 6

İKP yaparken gerçek işgücü gereksinimleri ile işgücü maliyetlerini dengede tutacak optimal işgücü kullanma noktasını çok iyi ayarlamak gerekir. Bu dengenin iki şekilde bozulduğu görülebilir: Birincisi aşırı ölçüde işgören çalıştırılmasıdır ki, giderlerin artacağı ve yetki çatışması dâhil birçok sorunlar yaratacağı açıktır. İkincisi, işletmenin gerçek işgücü gereksinimi karşılanmadığı zaman ortaya çıkar. Bu durumda üretimin düşmesi ya da mevcut işgücünün aşırı zorlanması ve moral düşüklüğü kaçınılmaz olacaktır. Görüldüğü gibi bir işgücü planlaması sözkonusu sorunlarla karşılaşmamak bakımından son derece gerekli olup gerçek işgücü gereksinmesinin nitelik ve niceliği önceden açıkça ortaya konmalıdır. Planlama çalışmaları hazırlanırken yakın ve uzak gelecekteki işletmenin gelişme potansiyeli göz önünde bulundurulur, ortaya çıkacak yeni işler saptanır; ve bu işleri yürütebilecek yeterlikte ve yetenekte işgörenlerin nereden, nasıl ve ne zaman sağlanabileceği belirlenir; işe alma, eğitme, geliştirme, yükseltme, değerleme ve ücretleme programları işletmenin saptamış bulunduğu planlar doğrultusunda hazırlanır. İnsan kaynakları planlaması kapsamında çalışanların ihtiyaçları, özellikle eğitim ve gelişme ihtiyacı, saptanıp karşılanmaya çalışılır. Diğer yandan kurumun istihdam politikasının oluşturulması da insan kaynaklarına yönelik planlamanın sonucudur. 4.1. Bilgi Toplama ve Durum Analizi Örgütün özellikle insan kaynakları yönünden güçlü ve zayıf yönleri ile çevresel fırsat ve tehditlerin belirlenmesi söz konusudur. İKP ye ilişkin araştırma ve analizlerin kapsam ve içeriği; İKP nin kapsam ve düzeyi, diğer planlama faaliyetleri ile eş-anlı olarak yapılıp yapılmadığı, planlama döneminin kısa-orta-uzun vadeli mi olduğu, kullanılacak tahmin yöntemi vb. faktörlere göre farklılaşır. İKP açısından, özellikle aşağıdaki faktörlere ilişkin veri ve analizler önemlidir: 1. Örgütün amaç, strateji ve politikaları 2. Ürün talebi, işletmenin veya bölümün üretim-iş hedef ve planları, 3. Örgüt ve iş yapısı, 4. Mevcut işgücü envanteri, 5. İşgörenlerin performans ve yeterlilik düzeyleri, 6. İşgücü devri ve devamsızlık oranları, 7. Üretim teknolojisi, 8. Üretim araçlarının yeterliliği, 9. İşletmenin finansal imkanları, 10. İşgücü piyasasının özellikleri (işgücü arzı, işsizlik, vb.), 11. Yasal düzenlemeler ve hükümet politikaları, 12. Ekonomik, demografik, siyasal çevre koşulları, 13. Sendikal ilişkiler ve düzenlemeler. Durum analizi çerçevesinde, işletmenin mevcut işgücü/beceri envanteri nin belirlenmesi ve değerlendirilmesi; mevcut işgörenlerin sayı, nitelik, potansiyel ve kullanım bakımından durumlarının ortaya çıkarılması, hem İKP hem de işletme planlaması açısından önemlidir. Ayrıca; örgüt yapısı, iş tanım ve gerekleri, örgütün amaç ve planlarına ilişkin veri ve analizler son derece önemlidir. 4.2. İşgücü talebi ve arzının tahmini/belirlenmesi Amaç gelecekteki bir zaman periyodundaki; (1) işletme içi ve dışı işgücü arzını tahmin etmek; ve (2) Değişik tipte işgörenlere olan örgütsel talebi tahmin etmektir. Arz tahmini, talepten ayrı ele alınmalıdır, çünkü ikisi farklı değişken ve varsayımlara dayanır. İç işgücü arzı; işgücü 7

devri, emeklilik, transfer, işgören alımı gibi örgüt içi faktörlere bağlıdır. Talep tahminin ise; satışlar, üretim miktarı gibi işgücü ihtiyacıyla ilişkili bazı işletme faktörlerine dayalıdır. Arz tahminin aksine talep tahminleri; müşteri davranışlarına, teknolojiye, genel ekonomik koşullara ilişkin birçok belirsizliği içerir. Bu yüzden talep tahminleri daha güçtür ve bu tahminlerdeki hata payı göreli olarak daha yüksektir. İK ihtiyaçlarının tahmini şu adımlardan oluşur; a. İşgücü talebinin tahmini, b. Mevcut-beklenen işgücü arzının belirlenmesi-tahmini, c. İşgücü talep ve arzını karşılaştırarak net işgücü/ik ihtiyaçlarının belirlenmesi. 4.2.1. İşgücü Talebinin Belirlenmesi Ürünler için beklenen talebe göre üretim veya iş planları, bu planları gerçekleştirmek için de İK planlaması yapılır. İKP açısından ürün talebinden ziyade üretim veya iş hedeflerinin bilinmesi daha önemlidir. Genel olarak bakıldığında, örgütün işgücü talebi, çevresel (ekonomik, teknolojik, sosyal, politik ve yasal gelişmeler, rekabet, ürün talebi, işgücü arzı...), örgütsel (örgüt stratejileri, finansal plan ve olanaklar, üretim ve satış hedefleri, reorganizasyon, yeni yatırımlar ve ürün kalitesini artırma gibi stratejik kararlar, verimlilik artışına yol açan teknolojik vb. değişiklikler ) ve işgücüne ilişkin (işgörenlerin nitelikleri ve kalitesi (işgücü arzı/beceri envanteri), işgücü devri, devamsızlık, üretkenlik gibi) faktörlerin etkisiyle şekillenecektir. O nedenle, işgücü talebi (sayı ve nitelik olarak) belirlenirken sözü edilen iç ve dış faktörlere ilişkin durum ve gelişmeler de analiz edilmelidir. İşgücü talebini belirlerken cevabı aranan sorular şöyledir: 1.Sayı: Kaç işgörene gerek vardır? 2. Nitelik: Bu işgörenlerin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler nelerdir? 3.Yer: Bu işgörenlere, nerede, hangi işlerde ihtiyaç vardır? 4. Zaman-Süre: İşgücü talebi ne zaman ve ne kadar bir süre için söz konusudur? İşgücü talebinin sayısal olarak tahmini; genellikle, örgütün üretim, satış vb. miktarı ve çalışma zamanı olarak tanımlanan üretim/iş amaçları (iş yükü) ve belirli tipte bir işgörenin arz edebileceği emek veya yapabileceği iş miktarı üzerinden gerçekleştirilir. Kullanılan yöntem ve verilere göre, yapılan tahminlerin isabet derecesi de farklılaşabilir. Örneğin, işyükü ve işgücü analizlerinde, her işgörenin belirlenen yer ve zamanda işinin başında bulunacağı varsayımına göre hesaplanan gerçek (temel) personel ihtiyacına; devamsızlık ve işgücü devri ile ortaya çıkan işgücü açığını kapatmak için gereken yedek ve eş işgücü gereksinmesinin de ilave edilmesiyle, olması gereken işgören miktarı bulunur. Nitelik gerekleri ise, genellikle iş analizleri ne dayalı olarak hazırlanan iş tanım ve gereklerinden çıkarılır. Buna karşılık, çoğu yargısal yöntemde, fazlaca ayrıntıya girilmeden kabaca bir tahmin yapılası söz konusudur. İnsan kaynağı talebi veya ihtiyacını tahmin etmeye yönelik yöntemler; (1) Yargısal ve (2) Sayısal yöntemler olarak ikiye ayrılabilir. Yönetici tahmini, delphi tekniği ve senaryo analizi gibi yöntemler yargıya dayalıdır. Zaman serisi/trend analizleri, personel ve verimlilik oranları, regresyon analizleri de matematiksel yöntemlerdir. Bu yöntemler genellikle, uzun dönemli işgören ihtiyacını genel olarak veya kabaca tahmin etmek için kullanılan yöntemlerdir. Bunlar dışında, genellikle kısa dönemli İK ihtiyacını belirlemek için kullanılan ve ayrıntılı yöntemler olarak adlandırılan metotlar da vardır. İşyükü, işgücü analizleri ile yer planlaması, bu yöntemlere örnek olarak verilebilir. İşletmeler, işgücü girdi ihtiyacı farklı olan birden fazla ürün üretebilir. Bu gibi durumlarda, işletmenin bütünü için işgücü tahminleri 8

yanıltıcı olabilir; işletmenin değişik bölümleri ve işgücü grupları için farklı yöntemler kullanmak gerekebilir. Sayısal olarak özellikle kısa ve orta vadeli İK ihtiyacını belirlemede kullanılan başlıca yöntemler, aşağıda öz olarak anlatılmıştır. a. İşyükü ve İşgücü Analizleri İşyükü (workload); belirli bir dönemde, birey, birim veya örgüt düzeyinde yapılması gereken iş ve işlemler toplamını veya iş miktarını ifade eder. İşyükü analizlerinde, planlanan toplam işyükü (toplam çıktı, ürün, gerekli toplam çalışma süresi) ve planlanan dönemde belirli nitelikte bir işgörenin gerçekleştirebileceği bireysel işyükü belirlenir ve toplam işyükü bireysel işyüküne oranlanarak gerekli işgören sayısı bulunur. Gerekli işgören sayısı = Toplam İşyükü Bireysel İşyükü Toplam veya bireysel işyükü, planlanan çıktı miktarı veya toplam çalışma zamanı olarak alınabilir. İş-zaman etüdleriyle belirlenen standart zamanlar dan hareketle planlanan toplam üretimi veya işi gerçekleştirmek için gerekli çalışma süresi belirlenir. Bu şekilde belirlenen işyükünün kişi başı beklenen bireysel çalışma zamanına bölünmesiyle, gerekli işgören sayısı bulunur. Örneğin; Dolmakalem üreten bir işletmede, başka bir bölümde üretilen parçalar, montaj bölümündeki işçiler tarafından elle monte edilmektedir. Zaman ölçümü yoluyla bir adet kalemin standart montaj süresi 4 dakika olarak belirlenmiştir. Gelecek altı aylık dönemde 1.500.000 adet kalem üretilmesi planlanmıştır. Bu dönem içinde bir işçinin günlük 8 saatten 130 gün çalışması planlanmıştır. Bu verilere göre; Toplam İşyükü=Standart süre x Birim sayısı = 4 dk x 1.500.000 ad.= 6.000.000 dak. Kişibaşı dönemlik planlanan çalışma süresi = 130 gün x 8 saat x 60 = 62.400 dak. Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı = Toplam İşyükü/Bireysel İşyükü = 6.000.000/62.400= 96,15 kişi olarak bulunur. İşyükü analizleriyle bulunan, genellikle gerçek veya temel işgören ihtiyacıdır. Bu ihtiyaç; planlanan iş ve faaliyetleri gerçekleştirmek için gerek duyulan ve hiç kimsenin devamsızlık yapmayacağı ve işten ayrılmayacağı ya da çıkarılmayacağı (işgücü kaybı olmayacağı) varsayımıyla hesaplanan işgücü miktarıdır. Bu varsayımın gerçekleşme ihtimali oldukça düşük olduğundan devamsızlık ve işten ayrılmalar dolayısıyla ortaya çıkacak ilave işgücü ihtiyacının da hesaplara dâhil edilmesi gerekir. İşgücü analizleri, devamsızlık ve işgücü devri analizlerine dayalı olarak yedek ve ek işgören ihtiyacının belirlenmesine yöneliktir. Bu analizler sonucunda belirlenen işgücü devri ve devamsızlık oranları da hesaba katılarak olması gereken toplam işgören miktarı bulunur. Örneğin; yukarıdaki örnekte montaj bölümünde geçmiş dönemdeki devamsızlık oranı %5 ve işgücü devir oranı %6 olarak hesaplanmış ve bu oranlarının planlanan dönemde de geçerli olacağı beklenirse; Yedek İşgören İhtiyacı= 96 x 0,05 = 4,8 (~ 5 kişi).ek İşgören Sayısı=96 x 0,06 = 5,76 (~ 6 kişi) olacaktır. 9

İşyükü ve işgücü analizleriyle elde edilen sonuçların, yani Gerçek, Ek ve Yedek İşgören ihtiyaçlarının toplanmasıyla olması gereken toplam işgören miktarı bulunur. Yukarıda verilen montaj bölümü örneği için olması gereken toplam işgören miktarı 96+5+6= 107 kişi olacaktır. b. Yer Planlaması Yer planlaması yöntemi, örgüt yapısının içerdiği yerleri (kadro, pozisyon veya mevkilerin) sayısından hareketle işgören ihtiyacının belirlenmesini içerir. Bu yöntemde de, örgüt ve iş analizleri önemli bir role sahiptir. Örgütte mevcut işler ve bunlara ilişkin iş tanım ve gerekleri ; hem gerekli işgören niteliklerini, hem de doldurulacak yerlerin sayısını belirlemek için kullanılır. Bu yöntem, özellikle işgören talebinin ürün talebi ve üretim düzeyinden bağımsız olduğu veya üretim ya da iş miktarlarına göre işgören sayısının pek değişmediği, üretim miktarı üzerinde işgören kontrolünün sınırlı olduğu durumlar için uygundur. Bu yöntemde dönemlik işgücü talebi, şu formülle hesaplanır; Çalışılacak gün sayısı x Yer sayısı x Vardiya sayısı GİS= Yılda kişi başına çalışılacak işgünü sayısı Örneğin; bir sınır koruma birliğinin görev alanı içinde, yılın 365 günü 20 yerde 24 saat boyunca birer askerin nöbet tutması gerektiğini varsayalım. Bir asker günde 6 saat nöbet tutması (günde 4 vardiya), yılda da 300 gün görev yapması planlanmış ise gerekli personel sayısı şöyledir; Gerekli İşgören Sayısı = 365 gün x 20 yer x 4 vardiya 300 gün = 292200/300= 97,33 kişi Bu durumda, planlanan çalışma sürelerinde hiç sapma veya işgücü kaybı olmadığında yaklaşık 97 kişi gerekecektir. Öngörülemeyen devamsızlık vb. nedeniyle 2,66 kişi daha gerekebileceğini varsayarsak söz konusu görevin aksamadan yürütülmesi için 100 kişilik bir kadro gerekecektir. Eğer kişi başı çalışma süresi, beklenen işgücü devri ve devamsızlıklar dikkate alınarak belirlenmişse bulunan sayıya, ayrıca bir ilave yapmak gerekmeyecektir. Yer planlaması yöntemine göre işgören talebi, işyükü düzeyinin düzensiz olduğu alanlarda; en az (minimum), ortalama veya en çok (maksimum) işyükü düzeyine (veya kapasite kullanım oranına) göre de hesaplanabilir. Alternatif bir yaklaşım, yer planlamasıyla en düşük işyüküne göre istihdam edilmesi gereken asgari işgören sayısını daha uzun dönem için belirlemek, bunun üzerindeki kısa vadeli değişken işgören talebini ise işyükü analizi vb. yöntemlerle belirlemek şeklinde olabilir. c. Kariyer Planlaması Kariyer Planlaması, bir personelin sahip olduğu bilgi, beceri ve davranışlarının geliştirilmesiyle işletme içinde ilerlemesinin ve yükselmesinin planlaması sürecidir. Bireysel kariyer planlamaları işletmeye olan işgücü takibini daraltabilir veya arttırabilir. Kariyer özelliklerinin iyi tespit edilmesi ve buna göre işgücü piyasasındaki yapıya göre planlama yapılması insangücü ihtiyacının belirlenmesinde etkili olacaktır. 10

Örneğin; kolay bulunan özelliklerin ağırlıkta olduğu bir personel ihtiyacına yönelik ilana başvuranlar daha çok olacaktır. Acil ihtiyaç olan konularda kariyer özelliklerini işgücü piyasasına göre planlamak daha akılcı bir yol olacaktır. 4.2.2. İşgücü Arzının Belirlenmesi İşletme içi işgücü arzını; mevcut veya beklenen beceri ve verimlilik düzeyi ile geçerli çalışma koşulları altında, işletmenin çalışmakta olan/olacak personeli oluşturur. Dış işgücü arzını ise; iş piyasasındaki çalışma istek ve gücüne sahip kişiler oluşturur. Arz analizleri, mevcut iç arzın belirlenmesini ve gelecekteki iç ve dış arzın tahminini içerir. Bu analizler, işgücü talebinin ne ölçüde eldeki işgörenlerle ve dış kaynaklardan karşılandığını/karşılanabileceğini ortaya çıkaracaktır. Burada, özellikle mevcut ve gelecekteki işletme içi işgücü arzının yani olan ve olması beklenen işgören miktarının belirlenmesi önemlidir. İşgücü arzının belirlenmesinde insan kaynakları bilgi sistemi, nitelik envanteri, insan kaynakları envanteri ve yedekleme planları önemli araçlardır. İşgücü arzının analizinde, markov analizi gibi sayısal; yönetici ve uzman yargısı gibi nitel (yargısal) yöntemlerden yararlanılabilir. Dış işgücü arzının analizi, işletmenin gerek duyduğu nitelikteki işgörenlerin ne ölçüde piyasadan sağlanabileceğini tahmine yöneliktir. Bu konuda, işgücü piyasasındaki emek arz ve talep düzeylerine, işsizlik oranlarına, işletme ve piyasa ücret düzeylerine, ekonomik konjonktüre, yasal düzenlemelere, hükümet politikalarına, belirli işlere ilişkin toplumsal tutumlara, nüfus ve işgücü hareketlerine vb.ye ilişkin analiz ve tahminler yapılır. Bu tahmin ve değerlendirmeler; hangi işler için nereden, hangi yollarla aday araştıracağımızı, iç ve dış kaynaklara ne ölçüde önem ve öncelik vereceğimizi vb.ni belirlemede yardımcı olacaktır. 4.2.3. İK ihtiyaçlarının belirlenmesi Planlanan döneme ilişkin işletmenin tahmin edilen işgücü talebi ile işletme içi işgücü arzı (olması gereken ve olması beklenen işgücü/işgören miktarı ve nitelikleri) karşılaştırılarak, net işgücü veya İK ihtiyaçları belirlenir. İşgücü talebi ile beklenen işgücü arzının karşılaştırılması sonucunda üç durum ortaya çıkabilir; 1. İşgücü talebinin arzdan büyük olması: İşgücü eksikliği (ihtiyacı) 2. İşgücü talebinin arzdan küçük olması: İşgücü fazlalığı 3. İşgücü talebinin ve arzının eşit olması: Hedeflenen denge durumu Net İK ihtiyaçları belirlendikten sonra, istenen sonuçlara ulaşmak için eylem planlaması yapmak gerekir. Eylem planlaması, duruma göre, işgücü açığını kapatmak veya işgücü fazlalığını gidermek suretiyle emek arz ve talebini eşitlemeyi; eğer eşitlik varsa bunun devamını sağlayacak eylemleri veya önlemleri kararlaştırmayı içerir. 4.3. İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik eylem planlarının geliştirilmesi 4.3.1. İşgücü arzı ile talebinin eşit olması İşgücü arzı ile talebinin eşit olması, İKP ile ulaşılmak istenen temel hedeftir. Bu durumda yapılması gereken, bu eşitliğin korunmasına yönelik planları hazırlamak ve uygulamaktır. Ancak, örgüt düzeyinde böyle bir eşitliğe rağmen, birimler ve işler düzeyinde fazlalık ya da 11

eksiklik olabilir. Bu durumda, belirli iş ve birimlerle sınırlı işgören açığı ve fazlalığı, iç işgören hareketleriyle (terfi, nakil, rütbe indirimi vb.) giderilerek eşitlik sağlanmalıdır. İnsan kaynakları açısından eşitlik veya denge, durağan değil dinamik bir durumdur. Bu nedenle, denge halinin korunması ve sürdürülmesi için yukarıda belirtilenler dışında başka önlemler de düşünmek gerekir. Bu bağlamda, işgören tatmininin ve bağlılığının sağlanması ve sürdürülmesi, eğitim ihtiyaçlarının zamanında tespit edilerek karşılanmasına yönelik faaliyetlerin planlanması ve gerçekleştirilmesi gibi tedbirler de düşünülebilir. 4.3.2. İşgücü arzının, işgücü talebinden büyük olması Bu durumda işletmede işgören fazlalığı var demektir. Bu durumda, fazlalığın büyüklüğüne, niteliğine ve ne zaman, nerede ortaya çıkacağına göre dengeyi sağlayıcı azaltmaya ve küçülmeye yönelik bazı önlemlerin alınması gerekecektir. İşgücü fazlalığını gidermek, işgören miktarını olması gereken düzeye çekmek için, duruma göre şu önlemler alınabilir: Yeni işgören alımlarını durdurmak veya kısıtlamak, Çalışma saatlerini kısaltmak, izin ve tatilleri artırmak, Kısmi süreli, iş paylaşımına dayalı esnek çalışma programları uygulayarak kişi başına düşen çalışma süresini azaltmak, Mümkünse fazlalık olan bölümlerden eksiklik olan bölümlere işgören kaydırmak, İşgörenleri yeniden sınıflandırmak (rütbe indirme gibi) yoluna gitmek, İşten yarılma ve erken emekliliğini teşvik etmek, Geçici işten çıkarmaya gitmek, Sürekli işten çıkarma yoluna gitmek. İşgücü fazlalığını gidermeye yönelik önlemlerden son üçü, işletmeden bazı işgörenlerin geçici veya sürekli olarak ayrılmasını, yani küçülmeyi içermektedir. Diğerleri ise işletme içi emek arzının, işgören sayısında azaltmaya gitmeksizin, kısaltılmasını ifade etmektedir. İşin ekonomik ve sosyal yönleri dikkate alınarak, işten ayrılma ve çıkışla sonuçlanacak önlemlerin sona bırakılmasının, çoğu durumda, uygun bir yaklaşım olduğu söylenebilir. Ayrıca, birimler arası nakil veya yükseltmeler ile geçici ya da sürekli olarak işten çıkarmanın da seçim kararı gerektirdiği ve bu kararların önemli olduğu gözden ırak tutulmamalıdır. 4.3.2. İşgücü talebinin, işgücü arzından büyük olması Bu durumda işgücü açığı veya personel ihtiyacı vardır. İşgücü açığı olması durumunda, gereksinmenin miktarına, zamanına, süresine ve niteliğine göre, alınabilecek belli başlı önlemler şunlardır: Eldeki işgücü ile işgücü eksikliğini karşılamak, Geçici veya sürekli statüde yeni personel istihdamı yoluna gitmek. SORULAR 1. İKP nın tanımını ve kapsamını belirtiniz. 2. İnsan kaynakları ihtiyacı kaç çeşittir? 3. İnsan kaynakları planlaması sürecini açıklayınız. 4. İşgücü talebi hangi yöntemlerle belirlenebilir? 5. İnsan kaynakları ihtiyacına yönelik ne gibi eylem planları geliştirilebilir? 12

KAYNAKLAR 1. Uyargil C., Adal Z., Ataay İ.D., Acar A.C., Özçelik O., Dündar G., Sadullah Ö., Tüzüner L., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, Beta Basım A.Ş., İstanbul 2010. 2. Fındıkçı İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.Şti., 7.Baskı, İstanbul 2009. 3. Gök S., 21.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.,1.Baskı, İstanbul 2006. 4. Sabuncuoğlu Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, 1.Baskı, Bursa 2000. 5. Etçioğlu E., İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları, Sakarya Üniversitesi, e- Mühendislik Yönetimi Tezsiz Yükseklisans Programı. 13