Performans Yönetimi Selda Bağlan
Selda Bağlan Kimdir? Satış Deneyimi İK ya geçiş Şirketler (Deneyim) Son iş yeri Yöneticilik süreçleri Diğer sorumluluklar Misyon
İK Süreçleri 8 İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞÇİ SAĞLIĞI 9 ÖZLÜK İŞLERİ ve BORDROLAMA 10 ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER 1 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 7 RAPORLAMA SİSTEM VE İŞLEVLER 2 İŞ ANALİZİ VE İŞ TANIMI 6 ÜCRET YAPISI VE İŞ DEĞERLEME 5 PERFORMANS DEĞERLENDİRME 4 EĞİTİM VE KARİYER GELİŞTİRME 3 İŞE ALIM
İyi Performans nedir? İyi performans Nasıl ölçtük?
Performans Nedir? Performans değerlendirme ile ilgili olarak literatürde pek çok tanım bulunmaktadır. Bu tanımlar, biçim yönünden farklılıklar göstermekle birlikte amaç ve içerik yönünden benzerlikler taşımaktadır.
İki tanım, aynı amaç Fındıkçı (2003), örgütteki görevi ne olursa olsun işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirmektir Barutçugil (2002), bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlâk durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç http://www.sayistay.gov.tr/dergi/icerik/der62m3.pdf
Sistem bileşenleri Çalışandan beklenen başarı göstergeleri (KPI) Kurumsal özelliklere ve işin temel gereklerine uygunluk & Prosedürler Yetkinlikler Etik davranışlar Hedefler & Bütçe İş sonuçları Yıl sonu veriler
Faydaları Şirketin çalışandan ne beklediğinin net olması Başarının tanımlanması Hedeflerin tanımlanması Doğru ve adil ölçüm Şirketin başarısı için yol haritası ve yöntem Gelişim için geri bildirim Eğitim ihtiyacı için girdi İletişim için fırsat Terfi için araç Ücret yönetimi için araç
Sistemin sonunda Eğitim ihtiyacı Geri bildirim Prim Ücret Terfi İletişim Planlama İş akdi feshi
Ne Zaman Değerlendirelim? Günlük Haftalık Aylık 3 Aylık 6 Aylık Yıllık
Nasıl Değerlendirelim? 90 Derece Çalışanı sadece yöneticisi değerlendirir 180 Derece Yöneticisi, kendisi ve astı tarafından değerlendirilir 360 Derece Yöneticisi, kendisi, astı ve paralelleri tarafından değerlendirilir AÇIK Yönetici ve çalışan bir arada görüşür KAPALI Yönetici değerlendirmeyi yapar, ancak çalışan sonuçları bilmez WEB TABANLI KAĞIT KALEM
Sistem şirkete özel olmalı! Vizyon Hedefler Bütçe Kurumsal değerler Görev tanımları
Performans Döngüsü KPI / hedeflerin belirlenmesi Eğitim ve gözlem / iş akdi feshi / Terfi /Zam / Prim Değerlendirme öncesi hazırlık Değerlendirm e görüşmesi / yeni hedefler
Değerlendirme ölçeği Sayısal değerler kullanımı 1-5 arası 1-4 arası Başarı ile değerlendirme Başarılı Üstün Başarılı Beklenti ile değerlendirme BÜ B BA
Değerlendirme Skalası Yetersiz: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Yetersiz Performans Göstermesi: Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda ciddi aksamalar olmaktadır. Çok ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden çok daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır. Beklentinin Altında: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Beklentinin Altında Performans Göstermesi: Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda aksamalar olmaktadır. Ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır. Beklentiyi Karşılıyor: Çalışanın Hedeflere Ulaşan Performans Göstermesi : Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede başarılı bir performans göstermiştir. İşinde yaratıcılığını kullanır; zamanını iyi kullanarak iyi nitelikli bir iş çıkarabilir ve düzenli olarak yöneticiye danışır. Beklentinin Üzerinde: Çalışanın Hedeflenenin Üzerinde Performans Göstermesi: Aldığı hedefleri zamanından önce tamamlamış ve yeni hedefler alarak sonuçlandırmıştır. Zamanını iyi kullanarak, yüksek nitelikli iş çıkarır ve bunu başarırken yöneticinin yol göstermesine gerek duymaz. Mükemmel: Çalışanın Hedeflenenin Çok Üstünde Performans Göstermesi: Aldığı hedefleri zamanından önce başarıyla tamamlamış ve yeni hedefler alarak mükemmel bir biçimde sonuçlandırmıştır. İşin içinde öncelik sırasına ilişkin önemli değişiklikleri çok önceden sezer, değişikliklere cevap verir ve bazen kendisi öncelik sıralamasını değiştirir. Çok nitelikli bir bilgi birikimine sahip olduğunu da sergileyebilmektedir. Gözlemlenemedi: Bu yetkinliğe ait bir hareket görülemedi veya süre yeterli değildi.
Genel Dağılım ÇOK AZ AZ ÇOĞUNLUK AZ ÇOK AZ Yetersiz Beklentinin Altında Beklentiyi Karşılıyor Beklentinin Üstünde Mükemmel
Hedefler nasıl olmalı? Ölçülebilir: Nicel veya nitel olabilir, ancak karşılaştırmak için somut olarak tarif edilmelidir. Ciro, Kar, Görüşme sayısı vb.. Spesifik: Hedeflerin gerçekleşebilmesi için gerekli belirli koşullar, kaynaklar net olarak tanımlı olmalıdır. Beklenen sonuçların nasıl olacağını tanımlar. Ulaşılabilir/erişilebilir: Hem çalışan açısından hem de çevre ve koşullar açısından gerçekçi olmalıdır. Zamanla tanımlı: Hedefe ulaşma konusunda sürenin belirlenmesi gereklidir. Anlaşılır: hedeflerin açık ve net tanımlanması gereklidir. İyi bir ciro? 10.000 TL Ciro mu? Taraflarca mutabık kalınmış: Yönetici ve çalışanın beraber karar vermesi gereklidir.
KURUM HEDEFLERİ Ürün / Üretim Satış Pazarlama Mali İşler İnsan Kaynakları
Hedef odaklı KPI Şirket hedefi Bölüm / Kişi hedefi
Çağrı Merkezi KPI örneği GÜNLÜK PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ Telefon Raporları 45 puan Ses Kayıt Analizi 55 Puan a) Mola i) Toplam Mola Süresi 90 dk 3 ii) Mola Süresi max. 2x15 3 iii) Yemek Süresi 60 dk 4 85-100 60 b) İşe Giriş ve Çıkış i) 9 Saat (540 dk) çalışma 3 75-85 40 ii) İşe Giriş/Çıkış Saatleri 5 c) Konuşma Süresi 60-75 15 i) Genel Ortalama (Skill değerlendirmesi) 6 d) no answer 3 e) Alınan Çağrı Adedi 6 - Shift Ortalaması ile değerlendirilir 40-60 10 0-40 0 f) Operasyonel İşlemler(meeting) 7 - Polemik, tartışma, yanlış bilgi verme - Günlük Ortalama ile değerlendirilir gibi hatalarda o konuşma 0 olarak g)verimlilik 5 Toplam Konuşma Süresi Toplam Çalışılan Zaman - Molalar (Shift Bazında değerlendirme) değerlendirilir
Hedefler
Yetkinlik nedir? YÖNETSEL Yönetim ekibinin başarısında kritik rol oynayan ve tüm yöneticilerde bulunması gereken özelliklerdir. İŞLEVSEL İlgili bölümde çalışan kişilerin o göreve özel sahip olması gereken özelliklerdir. FONKSİYONEL KURUMSAL Kurumun stratejik planları doğrultusunda hedeflediği başarıya LİDERLİK ulaşması için kritik olan ve tüm çalışanların sahip olması gereken özelliklerdir. Problem Çözme, Örnek olma, Excel bilgisi, tasarım bilgisi vb.. Etik İlkelere Bağlılık, Mülteri odaklılık
Yetkinlikler / Bilgi beceri
Örnek Formlar benchmark
Neden geri bildirim verelim? Hedefin neresinde olduğumuzu anlamamıza yardımcı olur; Beceriyi onurlandırır, geliştirmek istediğiniz davranışı güçlendirir; Beklentilerle öncelikleri aynı doğrultuya getirir; Bilgi eksikliklerini giderir; İnsanlara nerede iyileştirme yapmaları gerektiği hakkında net bir fikir verir; Bilinmezlikleri azaltır, ilgili korkuları hafifletir.
(Kilşilerin iyi yaptığı şeyler) Olumlu (kişilerin zayıf yaptığı şeyler) Olumsuz Geri Bildirimde nedir? Yıkıcı (kişiyi baltalar) Yapıcı (kişiye yardımcı olur) Hakkında bilgi: Kişinin duymak isteyeceği şeyler Yersiz övgüler Pohpohlama Kişinin iyi yaptığı şeyler Başkalarınca takdir edilenler Başarılar Başkalarına yardımcı olan davranışlar Yerin dibine sokma Aşağılama İçeriği olmayan eleştiriller İncitici yorumlar Hakkında bilgi: Kişinin geliştirmesi gereken, zayıf performans gösterdiği işler Başarısızlıklar Başkalarını engelleyen davranışlar
Geri Bildirim Yöntemleri 1 STAR etkili bir olumlu geri bildirim vermenize yardımcı olan basit bir araçtır; Durum Görev Aksiyon Sonuç (Situation) (Task) (Action) (Result) İnsanların verdiğiniz geri bildirimi anlaması ve kabul etmesi için, durumun ve görevin ne olduğuna, onların hangi davranışlar sergilediğini gözlemlediğinize ve sonucun ne olduğuna dair kapsamlı bilgi vermeniz gerekir. Örneğin: Sana yeni proje verildiğinde (durum / görev), ihtiyaç duyulan sonucun ve projenin tamamlanması gereken son tarihin ne olduğunu net bir şekilde açıkladın (aksiyon). Bu durum da ekibin aşamaları iyi planlamasını ve işlerini organize etmesini oldukça kolaylaştırdı (sonuç)
Geri Bildirim Yöntemleri 2 Olumsuz geri bildirim verirken, insanların bazı şeyleri farklı yapmış olsalardı sonuçların nasıl değişebileceği hakkında fikir edinmeleri için fazladan birkaç noktadan bahsetmekte yarar var. Durum Görev Aksiyon Sonuç Önerilen aksiyon ve sonuç (Situation) (Task) (Action) (Result) (Suggested action and results) Örneğin: Sana yeni proje verildiğinde ve ekibinle beraber plan oluşturmanız istendiğinde (durum / görev), onlara zaman çizelgesi vermedin (aksiyon). Bu durum da planın etkili bir şekilde uygulanmasını zorlaştırdı ve uygulama süresini uzattı (sonuç). Eğer onlara bir proje teslim tarihi verseydin (önerilen aksiyon), daha önceden ve gerçekçi bir plan yapabilirlerdi (önerilen sonuç) Böyle bir yaklaşım, insanlara neyi farklı yapmış olabileceklerini sormaktan ve projenin beklendiği gibi gitmediğine dair genel bir açıklama yapmaktan daha yararlıdır.
Geri Bildirim yöntemleri 3 TARİF Beğendiklerinizi söyleyin Beğenmediklerinizi söyleyin Değişmesini istediğiniz konuyu söyleyin Olumlu birşey söyleyin Olumsuza değinin Olumluyla bitirin Neyi beğendim Neyi beğenmedim Şimdi şöyle yapmanı bekliyorum
Geri Bildirimde Ortam Ortam Oturma şekli Görüşme süresi İyi olan yönler & yetkinlikler Gelişmesi gerekenler İyi olan yönler & hedefler
Performans Görüşme Süreci 1. Görüşme Başlangıcı 2. Aktif Dinleme 3. Geri Bildirim 4. Görüşmeyi Sonlandırma 1. Yönetici giriş yapar, görüşme amacı, akışı ve zamanlaması hakkında bilgi verir. 2. Çalışan, performansı hakkında kendi görüş ve yorumlarını yapar. 3. Yönetici kendi görüş ve yorumlarını belirtir. I. Hemfikir olduğu konuları ele alır; başarılı olduğu yanlarını takdir eder. II. Görüş birliğinde olmadığı konular hakkında konuşur, gerekli konularda eleştirisini yapar. III. Çalışanın ele almadığı önemli konular varsa, görüşmede yer verir. IV. Tüm konularla ilgili karşılıklı mutabakat sağlar. V. İyi olduğu konuları tekrar özetler 4. Yönetici görüşmeyi özetleyerek sonlandırır. 5. Sonraki dönemin hedefleri
Geribildirimde neler önemli? Yönetici Açısından Çalışan Açısından Zamanlamayı iyi yapmak Uygun ses tonu ve vücut dilini kullanmak Mesajları açık ve net verebilmek Çalışanı doğru anlamak Sorunları doğru teşhis etmek Olumlu ve olumsuz geribildirim arasında denge kurmak Önyargısız olmak Aktif dinlemek İstekli olmak Kendini geliştirmeye kararlı olmak Aktif dinlemek Sağduyulu olmak Yöneticiyi geribildirime teşvik etmek Yapılanları ciddiye almak
Geribildirimde neler önemli? Hazırlan Paylaş Dinle Diyaloğa Gir Aksiyon Planla Takdir Et Geri bildirim Koçluk Performans Yönetimi
Değerlendirme hataları 1. Halo ve Horn Etkisi: Çalışanın, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısı nedeniyle, genel olarak 'olumlu' değerlendirilmesi veya tersi bir şekilde, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısızlığı nedeniyle, genel olarak 'olumsuz' değerlendirilmesidir. 2. Yüksek Değerlendirme: Değerlendiricinin, tartışma ortamından kaçındığı için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek değerlendirme eğiliminde olmasıdır. 3. Düşük Değerlendirme: Değerlendiricinin, gerçek başarı seviyesini dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha düşük değerlendirmesidir. (Zor beğenen yönetici) 4. Ortalama Değerlendirme: Bazı değerlendiricilerin, bütün çalışanları ortalamada değerlendirme eğiliminde olması; gerçekte performans farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler yapmaktan kaçınmasıdır. 5. Geçmişte Meydana Gelen Olaydan Etkilenme: Değerlendiricinin, performans değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın performansını genel performansını da bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir. 6. Kontrast etkisi: Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin (ranking method) kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. Örneğin, performansı düşük bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan 'çok başarılı' algılanabilir. 7. Pozisyondan Etkilenme: Bazı değerlendiricilerin, değerlendikleri kişinin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğilimde olmasıdır. http://www.ydd.org.tr/tr/makalegoster.asp?makaleid=43
Doğru değerlendirme için 1. Her performans kriteri veya değerlendirilen her boyut, sadece tek bir aktiviteyi içermeli, bir grup aktiviteyi içeriyor olmamalıdır. 2. Her performans kriteri veya her boyut ayrı ayrı değerlendirilmeli, bu değerlendirmeler doğrultusunda genel değerlendirme yapılmalıdır. 3. Değerlendiriciler, çalışanların iş yapış sırasındaki performanslarını, düzenli olarak gözlemleyebiliyor olmalıdır. 4. Değerlendirme skalalarında, farklı algılamalara yol açmaması için, 'ortalama' gibi ifadeler yer almamalıdır. 5. Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanın tümünü aynı zamanda değerlendirmiyor olmamasına dikkat edilmeli, değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması önerilmelidir. 6. Değerlendiriciler, değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmelidir. http://www.ydd.org.tr/tr/makalegoster.asp?makaleid=43
Sistemin sonunda Eğitim ihtiyacı Kariyer yönetimi Atama veya rotasyonlar Terfi İş akdi feshi Yetenek yönetimi
Sorular Eğitim ihtiyacı
Kariyer yönetimi Eğitim ihtiyacı Atama veya rotasyonlar Terfi İş akdi feshi Şirket içi adalet algısı Doğru yönetici ile çalışmak için Sisteme inanç Doğru kişilerin şirkette kalması Adanmışlık Sadakat Başarı
Teşekkürler selda.baglan@gmail.com @BaglanSelda