Zorlukla yüzleşmek Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CMO Öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey Pazarlama Yöneticisi (CMO) öngörüleri Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız 23.000'in üzerinde görüşmenin verisi bulunmaktadır. Görüşülen toplam CMO sayısı 524 Japonya 83 Asya-Pasifik 46 Avrupa, Ortadoğu ve Afrika 265 Kuzey Amerika 61 Güney Amerika 69
1 CMO'nun değişen dünyası Şekil 1 Yükselen yıldız: CEO'lar CMO'lardan giderek daha fazla stratejik veri bekliyor Üst düzey yöneticilerin iş stratejisinin geliştirilmesine katkısı CFO CMO CIO CSCO CHRO %37 %35 %42 %63 %72 Gerçekleştirdiğimiz Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4.183 üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük. Bu rapor, görüştüğümüz 524 CMO'nun kuruluşlarının daha "müşterisinden güç alan" hale gelmesine nasıl yardımcı olduğuna odaklanıyor. Hem iyi hem de kötü haberler var. Bir yanda, CEO'ların daha fazla stratejik girdi sağlamalarını beklemesi nedeniyle CMO'ların yönetim kurulundaki etkisi artıyor. Aslında, CEO üzerindeki etkisi açısından CMO'lar şu anda CFO'dan sonra ikinci sırada yer alıyor (bkz. Şekil 1). Ayrıca, CIO'larla yakın işbirliği içerisinde çalışan CMO'ların sayısı giderek artıyor ve bunun kârlılık üzerinde şaşırtıcı derecede olumlu etkileri bulunuyor. CMO ile CIO'nun birlikte iyi çalıştığı kuruluşların gelirler ve kârlılık açısından sıra dışı performans gösterme olasılığı yüzde 76 daha yüksek. Diğer yandan, güçlü bir dijital pazarlama yeteneği oluşturma konusunda kayda değer ilerleme kaydeden CMO'ların sayısı çok az. Örneğin, şirket ile müşterileri arasındaki diyalogda çevrimiçi girdilerin hayati önem taşımasına karşın, müşterilerle etkileşim kurmak için sosyal ağlar oluşturanların oranı yalnızca yüzde 20. Şirketlerinin müşterileriyle farklı kanallar çapında kurduğu etkileşimleri bütünleştiren, müşteri verileri üzerinde veri madenciliği gerçekleştirmek için analitik programları kuran ve müşteri talebindeki değişimlere hızla yanıt vermek için dijital açıdan etkinleştirilmiş tedarik zincirleri yaratan CMO'ların oranı daha da düşük (bkz. Şekil 2).
2 Zorlukla yüzleşmek "Dijital çağda başarıya ulaşmak için, hızla değişen bir ortamda müşterilerinizin davranışlarıyla ve tercihleriyle tamamen uyumlu olmanız gerekiyor. Hızlı olmalı ve uyum sağlayabilmelisiniz." CMO, Perakende, Amerika Şekil 2 Boşlukların öyküsü: Bir dijital stratejinin temel bileşenlerini uygulayan CMO'ların sayısı çok az Sosyal ağlar kullanılarak müşterilerle işbirliği Fiziksel ve dijital kanallar çapındaki tümleşik müşteri temas noktaları Becerileri iş fırsatlarına uyarlanmış olan işgücü ağı Tüm temas noktaları çapında müşteri öngörüsünün yakalanması için ileri düzey analitik Dijital olarak etkinleştirilmiş tedarik zinciri 13% 13% 11% 16% 20% 29% 30% 28% 37% Büyük ölçüde Orta ölçüde Sınırlı ölçüde 38% 52% 46% 51% 59% 59% Durum, son Küresel CMO Araştırmamızı gerçekleştirdiğimiz döneme göre daha kötü. 2011 yılında, görüştüğümüz CMO'ların yüzde 71'i bize veri patlamasıyla başa çıkmak için hazır olmadıklarını hissettiklerini söylemişlerdi. Bugün, tam yüzde 82'si bu şekilde hissediyor. Ayrıca, tüm CMO'ların üçte ikisi, sosyal medya ile başa çıkmaya hazır olmadıklarını belirtiyor ve bu da üç yıl öncesinden yalnızca marjinal oranda daha düşük. Bu durum, CMO'ların teknolojinin sahip olduğu potansiyeli görmezden geldiği anlamına gelmiyor. Aksine, gelecek üç ile beş yıl arasında bazı temel pazarlama teknolojilerinden daha da fazla yararlanmayı planlıyorlar. Tahmine dayalı analitik ile mobil uygulamalar, istek listelerinin en üst sıralarında yer alıyor, müşteri ilişkileri yönetimi ile işbirliği araçları ise bunların hemen ardından geliyor (bkz. Şekil 3). Ayrıca, CMO'ların yüzde 74'ü gelecekte hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olması için daha fazla işbirliği kurmayı planlıyor.
3 Sorun daha çok, isteklerle eylemler arasında çok büyük bir uçurum bulunmasından kaynaklanıyor. Ayrıca, CMO'ların ticaret ortamının gelişimine ayak uydurmak için yeterince hızlı hareket edip etmedikleri ya da bir turbo desteğine ihtiyaçları olup olmadığı bir soru işareti oluşturuyor. Şekil 3 Bu iş için kullanılan araçlar: CMO'lar gelecekte belirli teknolojileri daha fazla kullanmayı planlıyor Gelişmiş (tahmine dayalı) analitik %66 %94 "Ne yapmak istediğimizi biliyoruz. Karşı karşıya olduğumuz en büyük zorluk veri altyapısını oluşturmak." CMO, Sigorta, Yeni Zellanda Mobil uygulamalar Müşteri ilişkileri yönetimi %80 %81 %89 %94 İşbirliği araçları %68 %87 İçerik yönetimi %73 %81 Arama motoru optimizasyonu İtibar yönetimi %62 %63 %80 %79 E-posta pazarlaması %47 %46 2013 2011
4 Zorlukla yüzleşmek Üç farklı profil Şekil 4 Pazarlama üçlüsü: CMO'lar üç kategoriye ayrılıyor Ancak tüm CMO'lar aynı değil! Araştırmamız sırasında, her biri dijital teknolojinin zirvesine ulaşma yolunda farklı bir aşamada bulunan üç farklı CMO türü tanımladık (bkz. Şekil 4). %30 CMO profilleri %37 Gelenekselciler daha yeni başlıyorlar. Veri patlaması, sosyal medyanın büyümesi ve sayısız yeni kanal ile aygıt onları zorluyor; henüz dijital ve fiziksel satış ve hizmet kanallarını bütünleştirmediler; müşterilerle sosyal ağlar aracılığıyla nadiren etkileşim kuruyorlar; ve topladıkları müşteri verilerinden öngörüler elde etmek için analitiği nadiren kullanıyorlar. %33 Dijital Öncüler Sosyal Stratejistler Gelenekselciler Sosyal Stratejistler, ilk birkaç aşamayı geride bırakmış durumdalar. Sosyal medyanın müşterilerle etkileşim kurmayı sağlayan bir araç olarak potansiyelini kabul ediyorlar ve sosyal arenada faaliyet göstermek için gereksinim duyacakları altyapıyı oluşturuyorlar. Ancak, Gelenekselciler gibi bunlar da veri patlamasının ve gelişmiş analitiğin yarattığı fırsatları değerlendirmeye henüz başlamadılar. Dijital Öncüler ise yolun çok daha ilerisinde bulunuyor. Veri patlaması için yeterince hazırlıklılar ve giderek genişleyen aygıt yelpazesinden kaynaklanan ve hızla artan sosyal ve mobil trafiğini karşılamak için çok uygun bir konumdalar. Ayrıca, tamamen bütünleşmiş bir fiziksel-dijital kuruluş olarak faaliyet göstermek için gerekli olan kaynakları etkin bir biçimde devreye alıyorlar. Ayrıca, müşteri verilerinden öngörü elde etmek için gelişmiş analitiği düzenli olarak kullanıyorlar.
5 Bunlar küçük farklar değil. CMO'ların sergiledikleri dijital zekanın düzeyi ile çalıştıkları kuruluşların finansal performansı birbiriyle yakından bağlantılı: Araştırmamızdaki sıra dışı performans gösterenlerin yüzde 43'ü Dijital Öncülerden oluşuyor, öte yandan Gelenekselcilerin oranı yalnızca yüzde 25 (bkz. Şekil 5). Peki, dijital dünyada nasıl başarılı olabilirsiniz? CMO'lar bize üç ön gereksinim bulunduğunu söyledi: hem bireysel düzeyde hem de topluca olmak üzere müşterilere ilişkin çok daha derinlemesine bir anlayış elde edilmesi için veri analitiğinin kullanılması; tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlanması; ve bu deneyimlerin akıllıca ve verimli bir şekilde sağlanması için yeni teknolojilerin kullanılması. Şekil 5 İyi rakamlar: Dijital Öncüler, şirketlerinin finansal açıdan daha başarılı olmasına yardımcı oluyor Dijital Öncüler Sosyal Stratejistler Gelenekselciler
6 Zorlukla yüzleşmek Derinlemesine müşteri öngörüsü için gelişmiş analitik kullanılması "Yaşadıkları gibi çalışmak isteyen insanlara odaklanıyoruz ve bu çalışma ve yaşama deneyimine olanak sağlıyoruz. Müşterilerin yolculuklarını ve gelecekte insanların ürünleri nasıl satın alacaklarını gerçek anlamda anlamak istiyoruz. Onların gelecekte bulunacakları yerde olmak istiyoruz." CMO, Elektronik Sektörü, ABD İlerlemeye odaklı kuruluşların çoğu, müşterilerin sağladığı tüm ipuçlarına büyük önem veriyor. Satış noktası verileri, sadakat programları ve benzeri belirgin bilgi kaynaklarını takip ediyorlar. Ardından, bu verileri, sosyal ağlar üzerindeki gerçek zamanlı diyaloglar dahil olmak üzere, diğer kaynaklardan elde edilen istihbarat ile bütünleştiriyorlar ve elde ettikleri öngörüleri çok geniş bir etkinlik yelpazesine bilgi sağlamak için kullanıyorlar. Bir başka deyişle, analitiği gündelik rutinlerinin bir parçası haline getiriyorlar. Araştırmamızdaki Dijital Öncüler kesinlikle bu grupta yer alıyor. Müşteri yaşam çevriminin her aşamasında verilerin yakalanmasına ve analiz edilmesine Gelenekselcilerden ve Sosyal Stratejistlerden çok daha fazla yatırım yapmış durumdalar (bkz. Şekil 6). Ayrıca, bu yatırımın karşılığını da özellikle müşteri yaşam çevriminin daha sonraki aşamalarında alıyorlar (Eylem, Avantaj ve Destek): sıra dışı performans gösterenlerin bu alanlara önemli ölçüde yatırım yapmış olması olasılığı düşük performans gösterenlere kıyasla yüzde 26 daha fazla. Şekil 6 Nakit avans: Dijital Öncüler, müşteri yaşam çevrimi boyunca analitiğe daha fazla harcama yapıyor Analitik yatırımı (büyük ölçüde) %80 %60 Destekleme Avantaj %40 Hedefleme %20 %0 Dijital Öncüler Sosyal Stratejistler Gelenekselciler Eylem Farkındalık İstek
7 Dijital Öncüler aynı zamanda, hem dahili hem de harici kaynaklardan elde edilen verileri birleştirerek ve bütünleştirerek elde ettikleri zengin verilerden kullanışlı öngörüler elde etmek için çok daha fazla çaba harcıyor (bkz. Şekil 7). Yeni Zelanda'nın önde gelen bankalarından birinin zeki CMO'su, asıl amacın müşteri yolculuğunun her aşamasında tutarlı, olumlu bir sonuç tasarlanması ve elde edilmesi olduğunu belirtiyor. "Veriyi her şeyi birbirine bağlayan bir zincir gibi kullanarak bütünleştirilmiş müşteri deneyimleri tasarlamak istiyoruz." Şekil 7 İçeriden dışarıya: Dijital Öncüler, müşterileri daha iyi anlamak için tüm kaynaklardan elde edilen verileri bütünleştiriyor CMO, Yeni Zelanda %66
8 Zorlukla yüzleşmek "Belirli bir müşterinin gereksinimlerini anlamak ve ilgili hizmetleri ve ürünleri özelleştirerek sunmak için verileri proaktif olarak kullanma becerisi, anahtar nokta konumunda." CMO, Bankacılık ve Finans Piyasaları, Singapur Sonuç: Dijital Öncüler, tipik olarak diğer CMO'lara kıyasla müşterilerinin çok daha net bir görünümüne sahip (bkz. Şekil 8). Bu da rakamlara yansıyor. Müşterilerine ilişkin derinlemesine bir anlayışa sahip olan kuruluşların finansal açıdan sıra dışı performans gösterme olasılığı yüzde 60 daha fazla. En akıllı CMO'lar bu bağlantıyı gördüler bile. Bir Alman kimyasal madde şirketinin CMO'su, "Pazarlama, veriye odaklı bir bilimdir. İnsanlar bunu genellikle 'sahip olunması iyi' olarak değerlendirir, çünkü şirketin geleceğine yön verdiğini düşünmezler," şeklinde açıklıyor. "Ancak pazarlama aslında, kitleleri hedeflemek ve değer üretmek için verileri kullanmakla ilgilidir. Bir şeyleri paraya dönüştürmekle ilgilidir." Şekil 8 Kulağınızı açın: Dijital Öncüler, müşterilerini diğer CMO'lardan daha iyi anlıyor
9 Harekete geçin CIO'yu kendi tarafınıza çekin Kuruluşunuz içerisinde güvenli ve ölçeklenebilen bir bilişsel analitik yeteneği oluşturmak için CIO ile birlikte çalışın. Analitik şu anda CIO'nun da en önemli önceliği durumunda. Eyleme dönüştürülebilen müşteri öngörüleri elde edilmesini sağlayacak bir altyapı oluşturmak için fırsatı değerlendirin. Analitiğe yatırım yapın Pazarlama organizasyonunuzun olgunluğunu ve müşterilerinizin beklentilerini değerlendirin. Gelecek birkaç yılda müşteri yaşam çevriminin hangi aşamalarının işletmeniz için en önemli olabileceğini belirleyin. Odaklanmayı planladığınız aşamaları desteklemek için analitiğe yatırım yapın ve herkes için her şeyi tek başına yapmaya kalkışmayın. İpuçları için birleştirin Belirgin bilgi kaynaklarını (satış noktası verileri, sadakat programları, vs.) sosyal ağlarda markanızdan, ürünlerinizden veya hizmetinizden bahsedilen gerçek zamanlı diyaloglar gibi diğer kaynaklardan istihbarat ile bütünleştirin. Elde ettiğiniz öngörüleri, kuruluşun bütünü çapında daha iyi müşteri anlayışı oluşturulması dahil olmak üzere çok geniş bir iş ve pazarlama etkinlikleri yelpazesine bilgi sağlamak için kullanın.
10 Zorlukla yüzleşmek Tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlanması Şekil 9 Yakın bağlantılar: Dijital Öncüler, mevcut müşterilerle daha güçlü bağlar kurmaya odaklanıyor Bilgiden öngörü elde edilmesini sağlayacak bir altyapı oluşturulması, müşterinin etkinleştirdiği bir kuruluş inşa etmenin ilk adımını oluşturuyor. İkinci adım, müşteri yolculuğuna odaklanmayı ve tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlamayı kapsıyor. Avantaj Eylem Müşteri yaşam çevriminde odaklanılan alanlar %80 %60 %40 %20 %0 Destekleme İstek Hedefleme Dijital Öncüler Sosyal Stratejistler Gelenekselciler Farkındalık Burada da Dijital Öncüler diğerlerine yolu gösteriyor: yüzde 82'si, gelecek üç ile beş yıl arasında dijital kanalların müşterilerle olan etkileşimlerinde daha büyük bir rol oynamasını bekliyor, oysa Gelenekselciler için bu oran yalnızca yüzde 64 ve Sosyal Stratejistler için yüzde 76. Ayrıca, müşteri yaşam çevriminde dijital kanalların en büyük farkı yarattığı daha sonraki aşamalara etkin olarak yatırım yapıyorlar. Müşteri yaşam çevrimi, geleneksel olarak satış noktasında sona ermekteydi. Ancak çevrimiçi dünyada, bir kuruluş müşterileriyle düzenli olarak iletişim kurarak ve müşterilerini deneyimlerini paylaşmaya teşvik ederek uzun süreli bağlantılar kurabilir. Buradaki sorun, çoğu CMO'nun ilişkinin temellerini oluşturmak yerine halen işlemin tamamlanmasını sağlamaya odaklanmasından kaynaklanıyor. Araştırmamıza katılan Gelenekselciler, özellikle ürünlerine ve hizmetlerine ilgi çekmek konusunda endişe ediyor, Sosyal Stratejistler ise gezginleri alıcılara dönüştürmekle ilgileniyor. Yalnızca Dijital Öncüler pazarlama stratejilerini değişimi yansıtacak biçimde uyarladılar. Genel müşteri deneyimini iyileştirmek ve müşterileri sadık destekçilere dönüştürmek, gelecek birkaç yıl için başlıca hedeflerini oluşturuyor (bkz. Şekil 9).
11 Bu, bir Fransız tüketici ürünleri şirketinin CMO'sunun işaret ettiği gibi, kolay bir iş değil. "Her tüketici ile olan etkileşimlerimizi birey düzeyinde koordine etmek istiyoruz, bu da hangi mesajları iletmemiz, bunları ne zaman iletmemiz ve hangi kanalları kullanmamız gerektiğini bilmemizi gerektiriyor. Aynı zamanda, şirketimizi duygusal açıdan konumlandırmak istiyoruz, bu da oldukça zor," şeklinde açıklıyor. Ancak, Dijital Öncüler üstün durumdalar. Şimdiden diğer CMO'lara kıyasla müşterilerle çok daha fazla işbirliği yapıyorlar (bkz. Şekil 10). Ve yine, bunu yapmanın finansal açıdan bir avantajı bulunuyor. Müşterilerini izleyecekleri stratejik rotanın, sundukları ürün ve hizmetlerin şekillendirilmesinde bir rol oynamaya davet eden şirketlerin sıra dışı performans gösterme olasılığı yüzde 59 daha fazla. "Sosyal medya, aslında satışları etkilemek ve yeni müşteri deneyimleri yaratmak için farklı bir öykü anlatma biçimi sunuyor." CMO, Turizm Sektörü, Almanya Şekil 10 Ortak çaba: Dijital Öncüler, müşterilerle işbirliği yapmaya daha istekli %59
12 Zorlukla yüzleşmek Harekete geçin Büyük resimden başlayın Başarmaya çalıştığınız şeye ilişkin açık bir vizyon, strateji ve plan oluşturun. Etkinliklerinizi en fazla iyileştirilmesi gereken alanlara odaklı olarak tasarlayın: daha fazla öngörü veya anlayış; müşteri temas noktaları çapında daha tutarlı bir deneyim; müşterilerle daha derinlemesine ilişkiler; veya müşterilerin sadık destekçilere dönüştürülmesi. Değeri ilk sıraya koyun Müşteri yaşam çevriminin nasıl değiştiğini ve müşterileriniz için müşteri yolculuğunun her adımında nasıl değer yaratacağınızı düşünün. Dijital olanaklara sahip müşterilerin ve vatandaşların arzularını ve davranışlarını özellikle göz önünde bulundurun. Müşteri yolculuğu haritanızı buna uygun olarak güncelleyin. Düşüncelerinizi sadece "sosyal" ile sınırlamayın. Müşterileri iş arkadaşlarına dönüştürün Müşterilerle işbirliği yapmayı, müşterilere pazarlama yapmaktan farklı olarak, pazarlama stratejinizin esaslarından biri haline getirin. Müşterilerin deneyimlerini sizinle ve müşteri topluluğundaki diğerleriyle paylaşmasına olanak sağlayın. Amaç karşılıklı bir diyalog oluşturmak bu da markanızın kontrolünü tamamen devretmeniz ve müşteriye kuruluşunuzun yaptığı işe ve bunu nasıl yaptığına ilişkin söz hakkı vermeniz anlamına geliyor.
1 3 Müşteriye verdiğiniz taahhüdü etkin biçimde yerine getirin Birinci sınıf müşteri deneyimleri sunmak için yeni teknolojilerden yararlanma becerisi, başarının son kriterini oluşturuyor. Genel olarak, CMO'ların başlıca hedefleri halen 2011'deki ile aynı: harika mobil uygulamalar tasarlamak, müşterilerle sosyal medya aracılığıyla etkileşim kurmak ve müşterileri etkin biçimde yönetmek. Ancak, bunlar arasında bazı küçük farklılıklar bulunuyor. Örneğin, Gelenekselciler ile Sosyal Stratejistler ağırlıklı olarak uygulamalar geliştirilmesiyle ilgileniyor, Dijital Öncüler ise kanallar çapında tutarlı müşteri deneyimleri yaratılmasına daha fazla ilgi gösteriyor. Daha şaşırtıcı olan ise her üç grubun da sosyal medyayı ehlileştirmeye çalışmaktan vazgeçmiş gibi görünmesi. Markalarını sosyal ağ oluşturma sitelerinde ve Web günlüklerinde izlemeye 2011'de olduğundan çok daha az zaman ayırıyorlar. Ayrıca, sosyal medyayı paraya dönüştürmek gündemlerinin son sırasına gerilemiş durumda (bkz. Şekil 11). Gelenekselcilerin yalnızca dörtte biri ve Sosyal Stratejistler ile Dijital Öncülerin beşte ikisi sosyal kanallar aracılığıyla para kazanmaya çalışıyor. Geriye kalanlar muhtemelen bunu çok zor buluyor ya da sosyali yalnızca bir farkındalık yaratma ve bağlantı kurma aracı olarak görüyor. Aslında, Gelenekselcilerin önemli bir kısmı halen bir dijital yönergeler kümesi oluşturmak gibi oldukça temel sorunlarla mücadele ediyor. Öte yandan, Sosyal Stratejistler daha çok işlem analizi gerçekleştirilmesiyle ilgileniyor, Dijital Öncüler ise müşteri ilişkisinin yönetilmesiyle ve siparişlerin kısa sürede karşılanması için saydam bir tedarik zinciri oluşturulmasıyla meşgul. Şekil 11 Temel hedefler: Dijital değişimin yönetilmesi konusunda CMO'ların en önemli öncelikleri halen aynı, ancak sosyal medyayı ehlileştirmekten vazgeçmiş görünüyorlar 2011 2013 Tablet/mobil uygulamaları için müşteri deneyimleri tasarlanması Sosyal medyanın önemli bir müşteri etkileşimi kanalı olarak konumlandırılması Potansiyel ve mevcut müşterilerin yönetilmesi için bir tümleşik yazılım paketi devreye alınması Dijital teknolojilerin yatırım getirisinin ölçülmesi Çevrimiçi/çevrimdışı işlem analizi gerçekleştirilmesi Markanın sosyal medya aracılığıyla izlenmesi Sosyal etkileşim yönetişimi, yönergeleri, ilkeleri, vs. geliştirilmesi Tedarik zincirinin kapsamlı bir görünümünün elde edilmesi Sosyal medyanın paraya dönüştürülmesi
14 Zorlukla yüzleşmek "Dijital dünyada başarı için en önemli etken nedir? Bağlantılı verilerin bir mobil cihaz üzerinde zahmetsiz, güzel ve kalıcı olacak şekilde sunulması." CMO, Perakendecilik Sektörü, İngiltere Bu farklar, farklı CMO'ların dijital rotada kaydetmiş olduğu mesafeler arasındaki farkı yansıtıyor. Dijital Öncüler ile Sosyal Stratejistler, bütünleştirilmiş bir fiziksel-dijital strateji uygulanması konusunda çok daha fazla ilerleme kaydetmiş durumda (bkz. Şekil 12). Dijital Öncüler aynı zamanda herhangi bir yerde, herhangi bir cihazı kullanarak iş yapma konusunda çok daha iyi donanıma sahip (bkz. Şekil 13). Şekil 12 Şekil 13 Birleşik cephe: Dijital Öncüler ve Sosyal Mobil liderliği: Dijital Öncüler, herhangi bir Stratejistler, bir tümleşik fiziksel-dijital strateji yerde, herhangi bir şekilde iş yapma geliştirilmesinde Gelenekselcilerin çok daha konusunda daha başarılı ilerisinde bulunuyor
15 Her üç grup da oldukça benzer nedenlerden kaynaklanan farklı zorluklarla karşı karşıya bulunuyor (bkz. Şekil 14). Gelenekselciler, halen dijital kum havuzunda nasıl oynayabileceklerini öğrenmeye çalışıyor. Hem Sosyal Stratejistler hem de Dijital Öncüler, kaynakların sınırlı olması nedeniyle her zaman bir sorun teşkil eden rakip öncelikler arasında denge kurmaya çalışıyor. Ancak Sosyal Stratejistler aynı zamanda, doğru teknolojileri bulmanın bazen zor olduğunu söylüyor, Dijital Öncüler ise genel olarak bu aşamayı geride bırakmış durumda ve yatırımlarının getirisini hesaplamak onları daha fazla endişelendiriyor. Şekil 14 Engeller: CFO'lar dijital yolda ne kadar ilerledikleriyle ilgili olarak zorluklarla karşılaşmaktadır "Başarının anahtarı 'ön uca odaklı düşünmedir': Bütünleşik bir müşteri deneyimi tasarlanması, tasarımdan sorumlu olan insanlara gerekli kaynakların sağlanması ve bu insanların yaptıkları iş için hesap verebilir olmasının sağlanması." CMO, Bankacılık ve Finans Piyasaları, Yeni Zelanda
16 Zorlukla yüzleşmek Harekete geçin Mobiliteye öncelik verin Sunduğunuz mobil deneyimlerin de sunduğunuz çevrimiçi ve fiziksel deneyimler kadar tatmin edici, ikna edici ve kalıcı olmasını sağlamak için ciddi ölçüde zaman ve çaba harcayın. İşe akıllı telefonlardan başlayın ve ardından tablet bilgisayarlara ve diğer mobil cihazlara geçin. Hızlı bir şekilde geleceğe ilerleyin Değişime giden yolu hızlandırın. Mükemmel müşteri deneyimleri sunmak için yeni teknolojilerden ve yeni iş ortaklıklarından yararlanın. Analitik (özellikle) ve aynı zamanda pazarlama otomasyonu, müşteri işbirliği ve ilişkileri yönetimi araçları gibi diğer etkinleştirme teknolojileri açısından güçlü temeller oluşturun. Noktaları birleştirin Mevcut ve potansiyel müşterilerle olan ilişkilerinizi yönetmek ve kullandıkları kanallar fark etmeksizin bu müşterilerle sürekli olarak etkileşim kurmak için tümleşik yazılımlara yatırım yapın. Dijital olanaklara sahip olan müşteriler, etkileşim kurdukları kuruluşların kendilerini tanımasını, bireysel gereksinimlerini anlamasını ve kendilerine buna uygun biçimde hizmet sunmasını bekler.
1 7 Sözden eyleme CMO'lar dünyayı 2011'de olduğu gibi görmeye devam ediyor ve çoğu hedefleri geçmiştekiyle ayını. Halen müşterilere birey olarak muamele etmek, bu müşterilerle dijital kanallar aracılığıyla daha güçlü ilişkiler kurmak ve somut delillere dayanan bilgilerle daha akıllıca kararlar almak istiyorlar. Bir Kanada bankasının CMO'su tarafından çoğu meslektaşının katılacağı kelimelerle belirtildiği gibi: "Müşteriye verilen önemi artırıyoruz: dijital, mobil ve sosyal medyaya ilişkin daha iyi bir anlayış geliştiriyoruz, bilgiden ve analitikten öngörüler elde ediyoruz ve müşteri deneyiminin iyileştirilmesi için teknoloji ortaklarıyla işbirliği yapıyoruz." Ancak, istek ile gündelik gerçeklik arasındaki uçurum her zaman olduğu gibi çok derin. CMO'ların bu uçurumu kapatmaya başlatmasının tek yolu da yönetim kurulu üzerindeki giderek artan etkilerinden yararlanmaktan geçiyor. Brezilya'daki bir profesyonel hizmetler firmasının CMO'su, "Diğer üst düzey yöneticiler, pazarlamaya ilişkin derinlemesine bilgi sahibi değiller, bu nedenle pazarlamanın stratejik bir role sahip olduğunu anlamıyorlar," şeklinde açıklıyor. Ancak bu durum, üst düzey yöneticilerin öğrenmeye istekli olmadığı anlamına gelmiyor. Meksika'daki bir tüketici ürünleri firmasının CMO'su, "Müşterek bir vizyona sahip olmanız gerekiyor ve başarılı bir kuruluş yaratmak için yalnızca kendi alanınıza değil işletmenin bütününün çıkarlarına odaklanmanız gerekiyor," şeklinde açıklıyor. Çoğu üst düzey yönetici de müşteri girdisinin bu vizyonun şekillendirilmesinde hayati bir bileşen olması gerektiğini kabul ediyor; müşterinin bakış açısını yakalamanın önemi, gerçekleştirdiğimiz görüşmelerde sıklıkla öne çıkan konulardan biriydi. Pazarlama ekibinin müşteri ile kuruluş arasındaki hayati bağlantı olarak sahip olduğu özgün işlevi yerine getirmesini sağlamak CMO'lara düşüyor.
18 Zorlukla yüzleşmek Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik? Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın dördüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz. 2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden 4.183 üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), 1.656 Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor. Bu bölüm, dünyanın her yanından araştırmamıza katılan 524 CMO'nun yanıtlarına odaklanıyor (bkz. Şekil 15). Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla olan üst düzey yöneticiler arasından rastgele seçim yapmak için bir kota süreci uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme sağladık.
19 Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CMO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CMO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CMO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CMO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Kuruluşların yüzde on sekizi her iki alanda da çok başarılıydı; yüzde 34'ü her iki alanda da başarısızdı; ve yüzde 48'i de benzer şirketlerle aynı performansı gösterdi. Bu kuruluşları sırasıyla sıra dışı performans gösterenler, düşük performans gösterenler ve eşdeğer performans gösterenler olarak tanımladık. Şekil 15 Sektör dağılımı: 19'dan fazla sektörden CMO'larla görüştük % 17 % 31 % 5 524 görüşme % 19 % 28 İletişim sektörü Enerji ve Kamu Hizmetleri Medya ve Eğlence Telekomünikasyon Dağıtım sektörü Tüketici Ürünleri Yaşam Bilimleri Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri Perakendecilik Ulaşım Seyahat Finansal Hizmetler sektörü Bankacılık ve Finans Piyasaları Sigortacılık Endüstriyel sektör Havacılık ve Savunma Otomotiv Kimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri Elektronik Ürünler Endüstriyel Ürünler Kamu sektörü Eğitim ve Araştırma Sağlık Hizmetleri Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet
20 Zorlukla yüzleşmek Değişen dünya için doğru ortak IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz. IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir. Referanslar 1 "Müşterinin Etkinleştirdiği Kuruluş: Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim 2013. Ekim 2013. www.ibm.com/csuitestudy 2 "Zorlanmadan Güçlenmeye: Küresel Üst Düzey Pazarlama Yöneticisi Araştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim 2011. www.ibm.com/cmostudy
Copyright IBM Corporation 2014 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A. Amerika Birleşik Devletlerinde hazırlanmıştır. Mart 2014 Her Hakkı Saklıdır IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin ABD'deki ve/veya diğer ülkelerdeki ticari markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu ve diğer IBM ticari markalı terimler, bu belgede ilk geçtiği yerde bir ticari marka simgesiyle ( veya TM) işaretlenmişse, bu simgeler, bu bilgilerin yayınlandığı tarihte IBM'in sahip olduğu ABD'de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markaları gösterir. Bu gibi ticari markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markalar olabilir. IBM ticari markalarının güncel bir listesi ibm.com/legal/copytrade.shtml adresindeki 'Copyright and trademark information' (Telif hakkı ve ticari marka bilgileri) başlıklı bölümde bulunabilir. Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları olabilir. Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve hizmetleri faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde pazarlayacağı anlamına gelmemektedir. GBE03593-USEN-01