END 418 Proje Yönetimi Bahar Proje Yürütme Süreçleri -

END 418 Proje Yönetimi Bahar 2016 - Proje Yürütme Süreçleri - Yrd. Doç. Dr. Bülent Gümüş Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 1 Projenin Sınırı ve Proje Yönetim Süreç Grupları Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 2 1

Sayfa 3 Proje Yürütme (İcra) Süreç Grubu Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 4 2

Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 5 Kalite Kontrolleri Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 6 3

Proje Ekibinin Oluşturulması Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 7 Proje Ekibinin Geliştirilmesi Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 8 4

Proje Ekibinin Geliştirilmesi Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 9 Proje Ekibinin Geliştirilmesi Motivasyon Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 10 5

Proje Ekibinin Geliştirilmesi Motivasyon Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 11 Proje Ekibinin Geliştirilmesi Motivasyon Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 12 6

Proje Ekibinin Yönetilmesi Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 13 Proje Ekibinin Yönetilmesi Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 14 7

Bilgilerin Dağıtılması Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 15 Paydaş Beklentilerinin Yönetilmesi Olay günlükleri (Issue Logs) Tutulur. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 16 8

Paydaş Beklentilerinin Yönetilmesi Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 17 Tedariklerin Yürütülmesi/Gerçekleştirilmesi Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 18 9

END 418 Proje Yönetimi Proje İzleme (Monitoring) ve Kontrol Süreçleri Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 19 Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 20 10

İzleme ve Kontrol Süreçleri Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 21 Proje İzleme Proje İzleme: Proje yöneticisinin veya diğer paydaşların, projenin performansı ile ilgili bilmek istedikleri bilgilerin toplanması, kayıt edilmesi ve raporlanmasıdır. Proje izleme, proje kontrolü değildir! Ama, etkin kontrol için bilgi (izleme sayesinde elde edilen) elzemdir! Kontrol İzlemeden elde edilen bilgi ile gerçekleşen performansı planlanana yaklaştırmak Planla İzle Kontrol Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 22 11

Proje İzlemenin Amaçları Birincil amaç proje kontrolüdür! Karar vericilere zamanında bilgi verilmesi ile etkin proje kontrolüne destek vermek İkincil amaçları: Proje teftişi (Audit) Alınan dersler (Lessons learned) Müşteri ve üst yönetime rapor hazırlamak Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 23 Tahmin edip izleyebileceğiniz şeyler Maliyet İşin büyüklüğü Kalite Takvim Güvenilirlik (Reliability) İnsan kaynakları vb. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 24 12

Plan İzle Kontrol Süreci Etkin izleme ve kontrol, iyi bir planlama ile başlar Kritik alanlar nelerdir? İzlemeye değecek kadar önemli olan neler var? İlerleme nasıl ve ne zaman ölçülebilir? Bazıları devamlı bazıları ise sadece kilometre taşlarında ölçülebilir. Bilgileri kim toplayacak ve kime sunacak? Projelerde, plan-izle-kontrol döngüsü proje sonuna kadar devam eder! Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 25 İzleme Sisteminin Tasarımı 1. Kontrol edilecek anahtar faktörlerle başla Tabii ki performans, bütçe ve zaman izlenecek. Ama bunların hangi yönleri ve nasıl izlenecek ve kontrol edilecek? Pareto analizi: proje başarısının büyük bir kısmını göreceli az miktardaki aktiviteler belirlerler İzlenecek kalemleri belirlemede proje planı kullanılır (ör., takvim ve riskler) 2. Ölçme sistemini geliştir Aktiviteleri değil, sonuçları ölç Girdileri değil, çıktıları ölç Takımın ne kadar çalıştığı değil, ne kadar başardığını ölç Kolay ölçülebilirleri değil, önemli olanları ölç Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 26 13

İzleme Sisteminin Tasarımı (devam) 3. Veri Toplaması: Ne zaman toplanacak? Belirli olaylarda mı, periyodik olarak mı? Özel formlara gerek var mı? Verileri 5 kategoriye ayırabiliriz: Frekans sayısı (Frequency counts): belirli periyotlarda kaç kere gerçekleştiği; şikayet sayısı, kazasız gün sayısı, vb. Ham sayı (Raw numbers): tarih, maliyet, yüzde, vb. Nitel reyting (Subjective ratings): sayısal reyting veya kırmızı-sarı-yeşil değerlendirmesi Gösterge (Indicators): Esas ölçülmek istenen ölçülemediği durumlarda Endirekt ölçüm yapmak. Mesela, takım etkinliğini, değişiklik önerilerinin işlenme süresini ölçerek değerlendirmek gibi. Sözel ölçümler (Verbal measurement): Takımın moral ve motivasyon durumu, müşteri memnuniyeti gibi kalemleri ölçmek için. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 27 İzleme Sisteminin Tasarımı (devam) 4. Toplanan Verinin Raporlanması: Veriden bilgi çıkartmak için anlamlandırılması gerekir: Raporların zamanında hazırlanmalı Veriler analiz edilmeli: Eğilimler: Daha iyiye veya kötüye gidiyor? Karşılaştırmalar: İsterlerle, geçiş performansla veya standartlarla karşılaştırmalar İstatistiksel analizler Sebepler ve düzeltmeler Raporlar sadece email veya posta ile gönderilmez, bazen toplantılarda yüz-yüze konuşulur. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 28 14

İzleme Sisteminin Davranışsal Yönleri Etkin izleme (kötü/iyi) sürprizleri azaltır, böylelikle güven ve morali artırır Raporlamalarda tam tarafsızlık sağlanamayabilir ancak dürüst olmamak kabul edilemez! Elçinin kellesini almak ilerde büyük sorunlara sebep olabilir! Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 29 Proje İzleme - Problem Belirtileri Takvimin 3 ay gerisindeymişiz ama kimse bilmiyordu! Fark etmemiz niye bu kadar zaman aldı? Ocak Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 30 15

İzleme Örneği Standart (Tarihsel veri): C++ ile yazılım geliştirmede: Kodlama safhasında günde 25 satır kod yazmanız lazım, Yazılan kodun testinde 1000 satırda en fazla 3 hatanızın olması lazım Gerçekleşen: Günde 40 satır kod 1000 satırda 0.5 hata Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 31 İyimser Yorum Artık çok daha verimli çalışıyoruz! Bu farkı açıklayan sağlam sebepleriniz var mı? Niye daha iyiyiz? Süreç mi değişti? Çalışanlar daha mı iyi? Kullanılan araçlar mı daha iyi? Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 32 16

Kötümser Yorum Testimiz o kadar iyi değil, belki çok acele ettik Gerçekten ne oldu? Testlerin hepsi yapıldı mı? Testlerin kapsamı yeterli miydi? Teslimattan sonra müşteriden ne kadar şikayet aldık? Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 33 İzleme ve Ölçümün Püf Noktaları Toplanan bilginin nasıl yorumlanacağını belirtiniz! Bilginin nerede, nasıl ve kimin tarafından kullanacağını belirtiniz! Ölçmenin ölçüleni etkileyeceğini unutmayın! Ölçmenin yaratacağı olumlu ve olumsuz etkileri hesaba katın! İzlemenin maliyetli olduğunu unutmayın ve sadece bu maliyete değecek olanları izleyin! Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 34 17

A Less Common Measure That May be Very Effective Metric: Productivity Measure 3: Number of customer complaints Use: Reward those who produce the code that is responsible for the fewest customer complaints Result: Developers may pay particular care to the customer s need, resulting in future sales and business success Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 35 Good and Not So Good Measures Goal: Produce software more efficiently Metric: Efficiency Measure 1: tests completed per week Result: easy tests done first; corners cut in testing; hard problems ignored or deferred Measure 2: rework Result: process and methods are improved to reduce rework, resulting in more efficient software development Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 36 18

What Should We Measure? Process determines quality of Product determines success of Project root causes Process Metrics Effectiveness of the process How well are we following the process? Risk monitoring root causes Product Metrics Project Metrics Performance and The state of the quality project How well is How are we doing the product relative to cost, meeting its schedule, staffing, requirements? etc.? Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 37 What Attributes Can We Measure? We want attributes that relate to our goals time, resources, performance, quality etc. The following type of matrix can help: Attributes Time Resources Performance Quality What Process What Is our Cycle Time? What is our Productivity? Does it Work? In-process Defects? Product How Fast can we Manufacture? What will it Cost? Meets Perfor- mance Goals? Post-release Defects? Project Are We On Schedule? Expenses vs. Budget? Meets Mgt. Goals? Customer Satisfaction? Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 38 19

Selecting Metrics Goal/Question/Metric Mapping to the Process Tying to Risks Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 39 Selecting Metrics: The Goal-Question-Metric Paradigm (1) GOAL (deciding what do we want to accomplish) QUESTIONS (determining what we want to know questions the answers tell us whether we are meeting the goals or help us understand how to meet them) METRICS (selecting measurements that answer the questions) (1) Victor Basili & David Weiss, A Methodology for Collecting Valid Software Engineering Data, IEEE Transactions on Software Engineering, Vol SE-10, no. 6, Nov., 1984, p728. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 40 20

Steps of the GQM Paradigm 1 Determine your goals -- and prioritize them Don t select too many Make sure they are your real goals 2 For each goal, determine what questions would help you understand whether you are achieving the goal or how to achieve it Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 41 Steps of the GQM Paradigm 3 For each question, determine if it can be answered by measurement If so, determine what can be measured And what it would cost to measure And the side effects of the measurement 4 Select the measures that best match your goals/questions and that have the best payoff Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 42 21

Forms of Payoff for Metrics i.e., Which Measures to Use Low cost of collection and storage Minimal impact of collection (morale, disruption, etc.) High information communicated One metric answers multiple questions One metric supports multiple goals Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 43 Look for Questions and Measures That Do Dual Duty Goal 1 Goal 2 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 44 22

Other Attributes of a Good Set of Measures Completeness - addresses all issues of concern Value is high relative to cost of collection, storage and analysis There is an organizational framework for understanding the importance of metrics I.E., People do not sabotage the metrics collection effort And people do not draw wrong conclusions All parts of the organization benefit Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 45 Example: GQM Approach Goal: Improve Efficiency by Reducing the Cost of Rework Question 1: What does rework cost us? Question 2: How many defects are in the software when we release it? Question 3: What are the sources of defects and rework? Note that no single question is sufficient. Each addresses different things that one would like to know regarding the goal Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 46 23

Possible Measures for Question 2 How many defects are in the software when we release it? Number of defects in product -- this is impossible to know -- But we can approximate it with other metrics Number of known defects at release -- incomplete, but perhaps correlated to the total Number of defects detected after release Total defects over the life of the product Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 47 Analyzing Defect Data Total Defects in Product Life Total Defects Known at Release Known after 12 Months Release 12 Months Retirement Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 48 24

Tie Metrics to the Process -- Measures for Every Phase Metric Phase Plannin g Requiremen ts Design Coding Test Integration Staffing X X X X X X Requirements Stability X X X Design Complexity X Code Complexity X Etc. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 49 Tie Metrics to Risks Any risk may result in measures for monitoring Choice depends on anticipated causes of risk Risk: Running out of memory space Possible Measures: Predicted memory space used (update each week or month, depending on risk) Size of code produced by compiler Level of experience of average staff Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 50 25

Another Example of a Risk Measure Risk: Not meeting schedule Cause: Not enough experienced staff Possible Measures: Staffing level Unplanned turnover Average staff experience, etc. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 51 Recommended Metrics Problem Reports Customer Satisfaction Requirements Stability Rate Charts Resource Use Defects Rework Earned Value (next module) Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 52 26

Proje Kontrolü KONTROL: Gerçekleşen ile planlanan arasındaki farkın azaltılması Plan Uygula İzle Kontrol döngüsünün son aşaması Proje izlemeden elde edilen bilgilerin kullanımı ile projenin planlara uygun yürütülmesi Performans Bütçe Zaman Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 53 Performans Teknik problemler çıkabilir Kalite ile ilgili problemler olabilir Müşteri değişiklikler isteyebilir Teknolojide değişiklik ve yenilikler olabilir Takım içi problemler çıkabilir Piyasada değişiklikler olabilir Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 54 27

Maliyet Sorunlarla uğraşmak için ekstra kaynağa ihtiyaç vardır Kapsam büyüyebilir İhale teklifiniz çok düşük olabilir Durum raporlama ile ilgili problemler olabilir Bütçe yetersiz olabilir Girdi fiyatları değişebilir Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 55 Zaman Sorunları çözmek zaman alır Planlama aşamasındaki tahminlerin çok iyimser olabilir Aktivite sıralamaları (öncüllük ilişkileri) doğru tahmin edilememiş olabilir Kaynaklar zamanında bulunamayabilir Aktiviteler zamanında bitmeyebilir Müşteri değişiklikler Kanun, mevzuat veya standartlar değişebilir Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 56 28

Proje Kontrol Süreci 1. Önemli başarım alanlarını (key performance areas) belirleyin 2. Standartları belirleyin (Set standards) 3. Performansı ölçün 4. Ölçüm sonuçlarını inceleyin (Standart ile karşılaştırın) 5. Düzeltici müdahaleler yapın Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 57 İzleme ve Kontrol Süreçleri Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 58 29

Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 59 Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 60 30

Kazanılan Değer Yönetimi Earned Value Management Amaç: Toplam proje performansını objektif olarak ölçebilmek! Kazanılan değer: İşin gerçekte ne kadarının bittiği = Bitme Yüzdesi * Planlanan Değer Kazanılan Değer Yönetimi: Toplam proje performansını hem takvim hem de bütçe boyutunda analiz edebilen bir proje yönetim tekniği. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 69 Kazanılan Değer Yönetimi Kazanılan değer hesaplaması: 50-50 kuralı: İş başladı %50; iş bitti %100. En çok kullanılan kural! % 0 - %100 kuralı: İş başladı %0; iş bitti %100. Proje hep biraz geriden gidiyor, ta ki proje bitene kadar. Kritik girdi kullanımı kuralı (Critical input use rule): Girdinin kullanım yüzdesine göre. Ancak, makine kullanılıyor ise ve makine işin başında alındığında, ilerleme yansıtılmamış oluyor. Oran kuralı (The proportionality rule): Gerçekleşen zaman veya maliyetin planlanan zaman veya maliyete bölünmesi ile bulunur. Ancak, bu durumda kazanılan değer bağımsız olarak tahmin edilmiyor. Bu kurallar projenin tümü için değil her bir aktiviteye uygulanır! Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 70 35

Kazanılan Değer Yönetimi 71 Kazanılan Değer Yönetimi Planlanan İşin Bütçelenen Maliyeti (PİBM) - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) Plan: Takvime göre ne kadar işin bitmesi planlanmıştı? Yapılan İşin Gerçeklesen Maliyeti (YİGM) ACWP (Actual Cost of Work Performed) Gerçekleşen: Ne kadar harcandı? Yapılan İşin Bütçelenen Maliyeti (YİBM) BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) Kazanılan Değer: Gerçekte yapılan iş için ne kadar harcanması planlanmıştı? Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 72 36

Kazanılan Değer Yönetimi Bu güne kadar, current, to date - CTD değerler güncel değerlerdir. Tamamlandığında Bütçe, budget at completion - BAC değeri proje bitimi için planlanan/bütçelenen değerdir Tamamlanma Tahmini, estimate at completion - EAC değerleri proje bitimi için şu anda yaptığınız tahmin değerleridir Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 73 EVM Birimi Bütçe (Budget) ve iş (work) parasal olarak (ör. TL) ölçülebileceği gibi efor (ör: adam-saat, adam-ay, vb.) olarak da ölçülebilir. Efor cinsinden ölçmek bazı durumlarda kullanımı kolay olabilir (işgücü yoğun projeler) Ancak, parasal olarak ölçtüğümüzde, genel gider ve işgücü harici maliyetleri de hesabımıza dahil ederiz. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 74 37

Kazanılan Değer Yönetimi 40 35 30 25 20 15 10 5 0 BCWS BAC ACWP CTD BCWS CTD 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACWP EAC Total Plan Actual Estimate EAC is your current Yrd. Doç. Dr. Bülent estimate GÜMÜŞ, 2016 of actual cost 75 Kazanılan Değer Yönetimi Gerçekleşen maliyeti bütçe ile karşılaştırdığımızda, planladığımızdan az yada fazla harcadığımızı söyleyebiliriz. Ancak, şunlara cevap veremeyiz: Takvimin gerisinde miyiz ilerisinde mi? Proje bütçe bittiğinde bitebilecek mi? Proje verilen süre bittiğinde bitebilecek mi? Kazanılmış değer, harcadığımız para ile ne kadarlık iş bitirdiğimizi (kazandığımızı) gösterir. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 76 38

Kazanılmış Değer Yönetimi Kazanılan Değer Yönetimi ile şu soruları cevaplayabiliriz: İşlerimiz takvime uygun mu yapıyoruz? Bütçeyi aştık mı? Proje sonunda bütçeyi aşacak mıyız, altında mı kalacağız? Proje bitim tarihine ilişkin gerçekçi tahminimiz ne? Bütçe veya proje son tarihini tutturabilmemiz için ne yapmamız lazım? Kazanılan Değer Yönetimi, ilerleme ölçümünü nicel hale getirip, tahmin yapmayı ve yönetimi kolaylaştırır. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 77 Takvim hakkında ne söylenebilir? SV - Schedule Variance / Takvim Sapması SV = BCWP - BCWS Eksi değer takvimde geri olduğumuzu gösterir SPI - Schedule Performance Index / Takvim Başarım Göstergesi SPI = BCWP / BCWS 1 den küçük değer takvimde geri olduğumuzu gösterir Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 78 39

Takvim hakkında ne söylenebilir? 1.5 1.3 1.1 Takvimden İleri 0.9 0.7 Takvimden Geri 0.5 J F M A M J J A S O N D SPI Target Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 79 Bütçe hakkında ne söylenebilir? CV - Cost Variance / Bütçe Sapması CV = BCWP - ACWP Eksi değer bütçenin aşıldığını gösterir CPI - Cost Performance Index / Bütçe Başarım Göstergesi CPI = BCWP / ACWP 1 den küçük değer bütçenin aşıldığını gösterir Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 80 40

CPI: Bütçenin altında veya aşılmış 1.5 1.3 1.1 Bütçe İçinde 0.9 0.7 Bütçe Aşımı 0.5 J F M A M J J A S O N D CPI Target Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 81 Proje Sonu Hakkında Ne Söylenebilir? Bugünkü bilgiler ışığında projenin son maliyetinin tahmini (EAC Estimate Cost at Completion) Bugüne kadarki performans sürecek mi, artacak mı, azalacak mı? Estimated Cost to Complete (ETC) = (BAC BCWP)/CPI Estimate Cost at Completion (EAC) = ACWP + ETC Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 82 41

Proje Sonu Hakkında Ne Söylenebilir? Independently Estimated Cost At Completion (IEAC): Bugüne kadarki performansa dayalı tahmin IEAC = BAC / CPI Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 83 Proje Sonu Hakkında Ne Söylenebilir? VAC - Variance at Completion VAC = BAC - IEAC veya VAC = BAC - EAC Negatif: bütçeyi açığı Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 84 42

Proje Sonu Hakkında Ne Söylenebilir? ISAC - Independent Schedule at Completion Yeni veriler ışığında projenin yeni takvim tahmini ISAC = SCHED / SPI SVAC - Variance at Completion Negatif: Gecikme SVAC = SCHED - ISAC Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 85 Örnek: Bugün 1500 TL ye bitmesi gereken bir iş paketi vardı. Ancak, iş paketi 2/3 bitmiş durumda ve bu iş paketi için şu ana kadar 1350 TL harcanmış. Bu durum için CPI ve SPI yı hesaplayınız. CPI = BCWP/ACWP = $1000/$1350 =.74 SPI = BCWP/BCWS = $1000/$1500 =.67 CSI = CPI X SPI =.74 X.67 =.49 Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 86 43

Örnek (devam) Bu iş paketi için ETC ve EAC değerlerini de hesaplayınız. ETC = (BAC BCWP)/CPI = $(1500 1000)/.74 = $676 EAC = ACWP + ETC = $1350 + $676 = $2026 Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 87 Örnek 2: 10 günlük bir proje ve bugün 7. gün Activity Predecessor Duration (Days) Budget ($) Actual Cost(s) % Complete a - 3 600 680 100 b a 2 300 270 100 c a 5 800 80 d b 4 400 25 e c 2 400 0 Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 88 44

Örnek 2: PERT AON Diagram Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 89 Örnek 2: 50-50 kuralına göre bütçe planı Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 90 45

Örnek 2: 7. gündeki durum Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 91 Örnek 2: EVM Grafiği Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 92 46

MSP Bütçe Görünümü Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 93 Texas Instruments da EVM Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 94 47

EVM Ödev: Projeye 10 ay için 5 full-time çalışan ve 1000 adamgünlük efor planlanmıştır. 4. ay bittiğinde 340 adamgünlük iş planlandığı ancak 370 adam-günlük bir efor harcanarak 320 adam-günlük iş bitirildiği belirlenmiştir. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 99 EVM Ödev: Şu an bütçedeki fark nedir (Cost Variance CV)? Şu anki verimlilik nedir (Cost Performance Index - CPI)? Takvimdeki sapma ne kadardır (Schedule Variance SV)? Takvim takip başarısı ne kadardır (Schedule Performance Index SPI)? Projenin bitimindeki toplam maliyet (Estimate at Completion) ve bitime kadarki maliyet tahmininiz (Estimate to Completion) nedir? Bugüne kadar beklenmedik gelişmeler oldu ancak bundan sonra planlandığı gibi işlerin yürüyeceğini kabul edin. Bugüne kadarki gerçekleşen performansın böylece devam edeceğini kabul edin. Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 100 50

END 418 Proje Yönetimi Proje Kapanış Süreçleri Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 103 Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 104 52

Kapanış Süreçleri Grubu Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 105 Her şeyin bir sonu vardır Proje sonlandırmanın projenin teknik başarısına veya başarısızlığına bir etkisi yoktur Ancak, müşterinin, üst yönetimin ve proje ekibinin proje hakkındaki düşünceleri ve sonraki projelerin başarıları etkilenir. Diğer aktiviteler gibi proje sonlandırmayı da planlamamız gerekir Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 106 53

Projeler ne zaman sonlandırılır? Proje başarıyla bittiği zaman veya Projenin o anki durumuna bakılarak, firma projeyi bitirmek için zaman ve bütçe ayırmak istemiyorsa Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 107 Proje sonlandırmanın başlıca sebepleri 1. Düşük teknik veya ticari başarı olasılığı 2. Düşük karlılık/geri kazanım oranı(roi)/piyasa potansiyeli 3. Zarar uğratacak kadar bütçe aşımı 4. Rekabet faktörlerinde veya piyasa/müşteri ihtiyaçlarında değişiklik 5. Çözülemeyen teknik problemler 6. Başka projelerin daha önemli olması 7. Takvimdeki gecikmeler Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 108 54

Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 111 END 418 Proje Yönetimi THE END Yrd. Doç. Dr. Bülent GÜMÜŞ, 2016 112 56