Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m



Benzer belgeler
Proje Yönetiminde Toplumsal Cinsiyet. Türkiye- EuropeAid/126747/D/SV/TR_Alina Maric, Hifab 1

B E Y K E N T Ü N İ V E R S İ T E S İ S O S Y A L B İ L İ M L E R E N S T İ T Ü S Ü İ Ş L E T M E Y Ö N E T İ M İ D O K T O R A P R O G R A M I

Meriç Uluşahin Türkiye Bankalar Birliği Yönetim Kurulu Başkan Vekili. Beşinci İzmir İktisat Kongresi

nsan Kaynaklar Geli imi

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MECBURİ MESLEK KARARI

KURUL GÖRÜ Ü. TFRS 2 Hisse Bazl Ödemeler. Görü ü Talep Eden Kurum : Güreli Yeminli Mali Mü avirlik ve Ba ms z Denetim Hizmetleri A..

SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME H.Ömer Gülseren > ogulseren@gmail.com

ÇEVRE KORUMA KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK

Halkla İlişkiler ve Organizasyon

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır.

İ.Esenyurt Üniv.2016 Yüksek Lisans / Bahar Dönemi Yönetimde Yeni Gelişmeler Sunum 02. Hazırlayan; Erkut AKSOY

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MESLEK KARARI

HEMŞİRE İNSANGÜCÜNÜN YETİŞTİRİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ

DEĞERLENDİRME NOTU: Mehmet Buğra AHLATCI Mevlana Kalkınma Ajansı, Araştırma Etüt ve Planlama Birimi Uzmanı, Sosyolog

SGB Ç KONTROL S STEM ALTYAPISININ OLU TURULMASI KAPSAMINDA SÜREÇLER ÇALI MASI STRATEJ GEL T RME BA KANLI I

İÇ KONTROL. ç Kontrol Dairesi. I lda Arslan. 2 ubat 2009 / ISPART A

Üniversitelerde Yabancı Dil Öğretimi

Performans Yönetimi Hakkında Ulusal Mevzuatın Avrupa Standartlarıyla Uyumlaştırılmasına Yönelik Tavsiyeler

1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ

Firmadaki Mevcut Öğrenme Faaliyetleri 2.2. Aşama

MUŞ ALPARSLAN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

ARCHİ DANIŞMANLIK VE GAYRİMENKUL DEĞERLEME A.Ş. KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ, GÖZDEN GEÇİRME RAPORU. Sayfa 1 / 7

MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK İŞBİRLİĞİ PROJE DANIŞMANLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

SİİRT ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç

KARMAŞIK YAPILARDA TEŞVİK MÜDAHALESİ. Metin Durgut, TEPAV 5. Bölgesel Kalkınma ve Yönetişim Sempozyumu, Ocak 2011

Dijital ve küresel bir dünyada yaşıyoruz

SİRKÜLER. 1.5-Adi ortaklığın malları, ortaklığın iştirak halinde mülkiyet konusu varlıklarıdır.

Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı Değerlendirme Notu Sayfa1

BÜTÜNSEL KAL TE VE SÜREÇ Y LE T RME

GLOBAL YATIRIM HOLDİNG ANONİM ŞİRKETİ İNSAN HAKLARI POLİTİKASI

Giresun Üniversitesi Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Uygulama Yönergesi

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ)

Transfer fiyatlandırma:maliyet dağıtım anlaşmalarıve grup içi hizmet giderleri paylaşımı

ÖNSÖZ. Sevgili MMKD üyeleri,

GÖKTAŞ İNŞAAT TİCARET LİMİTED ŞİRKETİ 2012 YILI FAALİYET RAPORU

KİŞİSEL GELİŞİM VE EĞİTİM İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞÇİ SAĞLIĞI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ENGELLİLER DANIŞMA VE KOORDİNASYON YÖNETMELİĞİ (1) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

SİRKÜLER 2009 / İşsizlik Ödeneği Almakta Olan İşsizleri İşe Alan İşverenlere Yönelik Sigorta Primi Desteği

ÇEVRE KORUMA TEMEL ALAN KODU: 85

Pazarlama ve Reklamcılık Bölümü Pazarlama Programı Öğr. Gör. Cansu AYVAZ GÜVEN

YEDİNCİ KISIM Kurullar, Komisyonlar ve Ekipler

Sürdürülebilir sosyal güvenli in önündeki zorluklar

BÜRO YÖNETİMİ VE SEKRETERLİK ALANI HIZLI KLAVYE KULLANIMI (F KLAVYE) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

Ara rma, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geli tirme Daire Ba kanl na ba

Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, İş Fikri Geliştirme, Yaratıcılık Egzersizleri Gürcan Banger- SANGEM

DOĞAN GRUBU TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ POLİTİKASI

Öncelikle basın toplantımıza hoş geldiniz diyor, sizleri sevgiyle ve saygıyla selamlıyorum.

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ 14 SUNUŞ 16 BİR SEÇİM YAPMA BİLİMİ OLARAK EKONOMİ VE VERİMLİLİK İLKESİ 19 BÖLÜM 1 VERİMLİLİK-KAVRAMSAL ÇERÇEVE

BİT ini Kullanarak Bilgiye Ulaşma ve Biçimlendirme (web tarayıcıları, eklentiler, arama motorları, ansiklopediler, çevrimiçi kütüphaneler ve sanal

Kalite nedir? Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır.

Mant ksal Çerçeve Yakla

1: ÖRGÜTLERDE PERFORMANS DEĞERLEMESİ...

Tasarım ve Planlama Eğitimi Neden Diğer Bilim Alanlarındaki Eğitime Benzemiyor?

Kurumsallaşma Koçluğu Programı

PROJE TEKLİF FORMU. Haydi birlikte harika bir iş çıkartalım.

GİYİM ÜRETİM TEKNOLOJİSİ ÇOCUK DIŞ GİYSİLERİ DİKİMİ (CEKET- MONT- MANTO) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

Amacımız Fark Yaratacak Makine Mühendisleri Yetiştirmek - OAIB Moment Expo

TESİSAT TEKNOLOJİSİ VE İKLİMLENDİRME ÇELİK BORU TESİSATÇISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

TÜRKİYE SERMAYE PİYASALARINDA MERKEZİ KARŞI TARAF UYGULAMASI 13 MAYIS 2013 İSTANBUL DR. VAHDETTİN ERTAŞ SERMAYE PİYASASI KURULU BAŞKANI KONUŞMA METNİ

PORTFÖY ÜRETİM ŞİRKETLERİNİN OLUŞTURULMASI VE ELEKTRİK ÜRETİM ANONİM ŞİRKETİNİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI. Sefer BÜTÜN. EÜAŞ Genel Müdürü ÖZET:

İngilizce Öğretmenlerinin Bilgisayar Beceri, Kullanım ve Pedagojik İçerik Bilgi Özdeğerlendirmeleri: e-inset NET. Betül Arap 1 Fidel Çakmak 2

TÜSİAD Rekabet Çalışma Grubu Toplantısı DEVLET YARDIMLARI. Abdulgani GÜNGÖRDÜ Rekabet Uzmanı

İŞLETMENİN TANIMI

RESMİ ÇÖZÜM ORTAĞI. Resmi Çözüm Ortağı MG GROUP İSTANBUL/ÜSKÜDAR HATAY/İSKENDERUN ADANA/SEYHAN MUĞLA/BODRUM HATAY/ANTAKYA.

ULUSLARARASI BİLGİ TEKNOLOJİLERİ SEMPOZYUMU

SERMAYE PİYASASI KURULU İKİNCİ BAŞKANI SAYIN DOÇ. DR. TURAN EROL UN. GYODER ZİRVESİ nde YAPTIĞI KONUŞMA METNİ 26 NİSAN 2007 İSTANBUL

TÜBİTAK ULUSLARARASI İŞBİRLİĞİ DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI

Tematik Ağ Projesi AEHESIS

1.Proje nedir? Proje benzersiz bir ürünü ya da hizmeti ortaya koyabilmek için gösterilen s n rl süreli / geçici bir u ra t r.

ZA4728. Flash Eurobarometer 196 (Observatory) Country Specific Questionnaire Turkey

Rakamların. Ötesinde. Yönetim Danışmanlığı Kurumsal Finansman Muhasebe ve Mali İşler

MY16 Bulut PBX Benimseme Teklifi Hüküm ve Koşulları

Bölüm 11. Yönetim Stratejilerinin Uygulanmasında Kullanılan Teknikler İŞLETME BİRLEŞMELERİ. (Mergers)

İŞ VE MESLEK DANIŞMANLIĞI DENEME SINAVI

YÖNETMELİK KAFKAS ÜNİVERSİTESİ ARICILIĞI GELİŞTİRME UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

LÜLEBURGAZ BELEDİYESİ İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ NÜN ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK

( /28027 RG) Maliye Bakanlığı İç Denetim Koordinasyon Kurulundan: KAMU İÇ DENETİM STANDARTLARI

Endüstri Mühendisliğine Giriş. Jane M. Fraser. Bölüm 2. Sık sık duyacağınız büyük fikirler

10. Performans yönetimi ve bütçeleme bağlantıları

T. C. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığında Ortak Değerlendirme Çerçevesi ile Özdeğerlendirme

TÜRK ECZACILARI TEMEL ULUSAL YETKİNLİK ÇERÇEVESİ*

İşletme Gelişimi Atölye Soruları

Özet Metin Ekonomik Büyümenin Anlaşılması: Makro Düzeyde, Sektör Düzeyinde ve Firma Düzeyinde Bir Bakış Açısı

YILDIRIM BEYAZIT ÜNİVERSİTESİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KOORDİNATÖRLÜĞÜ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM

KAVRAMLAR. Büyüme ve Gelişme. Büyüme. Büyüme ile Gelişme birbirlerinden farklı kavramlardır.

BURSA DAKİ ENBÜYÜK 250 FİRMAYA FİNANSAL ANALİZ AÇISINDAN BAKIŞ (2005) Prof.Dr.İbrahim Lazol

BİRİNCİ BÖLÜM KAR AMACI GÜTMEYEN ORGANİZASYONLAR VE PAZARLAMA

ifour Modeli: İnkübatör Perspektifi (Incubator Perspective)

Veri Toplama Yöntemleri. Prof.Dr.Besti Üstün

ERASMUS YOĞUN PROGRAMLAR (Intensive Programmes)

İlaca Erişimde Güncel Durum

MERSİN BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ. Genel Sekreterlik. AR-GE ve Projeler Şube Müdürlüğü. Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM

Vaka Çalışması: «Boğaziçi Üniversitesi Girişimcilik Projesi HayalEt» ve Hedeflerimiz

HEM REL KTE KURUMA BA LILI IN ÖNEM

Binalarda Enerji Verimliliği ve AB Ülkelerinde Yapılan Yeni Çalışmalar

EGELİ & CO. PORTFÖY YÖNETİMİ A. Ş YILI FAALİYET RAPORU

Hepinizi saygıyla sevgiyle selamlıyorum.

BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Danışma Kurulu Tüzüğü

Transkript:

YÖNET M VE EKONOM Y l:2004 Cilt:11 Say :2 Celal Bayar Üniversitesi..B.F. MAN SA Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m Yrd. Doç. Dr. Ferit ÖLÇER Mustafa Kemal Üniversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi, letme Bölümü, HATAY ÖZET Baz yöneticiler için, sanal i gücünü yönetmek, yeni bir yönetim yakla m n gerektirirken, di er baz yöneticiler için mevcut etkili yönetim tekniklerinin do al bir geni lemesidir. Ancak, uzaktan yönetim yeni becerilerin ö renilmesini ve yönetim tarz n n ayarlanmas n gerektirir (Fisher ve Fisher, 2001). Bu nedenle, birçok yönetici uzaktan çal anlar yönetme yolunu de i tirme ihtiyac duyabilir. Sanal i gücünün ba ar l yönetimi, öncelikle etkili ileti ime ve güvene ba l d r, bu da gözleme dayal de il, sonuçlara göre yönetimi gerektirir. Ayr ca, yöneticiler sanal i gücünün performans de erlemesi ve ücretlendirilmesi için de yeni yollar kullanmal d r. Bu çal mada, uzaktan yönetim teknikleri tart lmakta ve sanal i gücünün performans de erlemesinde ve ücret yönetiminde kullan lan yöntemler incelenmektedir. Anahtar Sözcükler: Uzaktan yönetim, sonuçlara göre yönetim, sanal i gücü Remote Management: A New Management Approach ABSTRACT For some managers, managing virtual workforce requires a new management approach, while for other managers, it is a natural extension of their existing effective management techniques. But, remote management requires learning new skills and adjusting management style. So, many managers may need to modify the way they supervise remote workers. The successful management of virtual workforce is primarily dependent upon effective communications and trust, which requires managing by results, not by sight. Also, managers should use new ways for performance apprasing and compensating virtual workforce. In this study, remote management techniques are discussed and methods that are used for performance appraisal and compensation of virtual workforce are examined. Keywords: Remote management, management by results, virtual workforce Giri Gelece in (hatta bugünün) lider irketleri; eskinin mü teriden uzak fonksiyonel yap lardan olu an irketleri yerine, art k mü teriyi herkesin hissetti i ve mü teriye de er yarat ld n n fark na var ld ekiplerden olu an irketler olacakt r (Lipnack ve Stamps, 2000). Bu do rultuda, birçok irket mü terilerine rakiplerinden daha yak n olmak için i görenlerinin uzaktan çal mas na izin vermekte ve sanal i gücünü/ekiplerini art rmaktad r (Brewer ve Hensher, 2000: 117-148; Davidow ve Malone, 1992; Blanger ve Collins, 1998: 137-152). Uzaktan çal ma, geleneksel i yeri anlay n yeniden tan mlayarak, i in yap ld yerden ziyade yap lan i üzerinde odaklanan esnek çal ma düzenlemelerinden biridir (Kesmez, 2004). Uzaktan çal ma programlar nda, i yine örgütsel bir rol olma özelli ini korumakla birlikte, yap ld mekan ve zaman de i ikliklere u ram ; art k sadece belirli bir i yeri çat s alt nda yap lan i ler de il, daha k sa zamanda ve farkl saatlerde yap lan i ler sözkonusu olmaya ba lam t r. Bugün ba ta Amerika olmak üzere çok say da geli mi ülkede uzaktan çal ma ola anüstü bir h zla geli mektedir. AT&T nin ara t rmas na göre, 2000 y l nda

54 F. Ölçer / Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m Amerika da i gücünün % 27 si (23.6 milyon i gören) uzaktan çal maktad r. Öte yandan, 1999 y l nda AB ülkelerinde uzakta çal anlar n say s 9 milyon olarak tespit edilmi tir (Ölçer, 2004). Ancak, uzaktan çal ma biçimlerinin ortaya ç kmas, yönetici ve i gören ili kilerinin yeniden tan mlanmas n, yeni yönetim tekniklerinin ve ödül sistemlerinin kullan lmas n gerektirmektedir (Crandall and Wallace, 1997: 27-28). Bu çal mada, ilk olarak uzaktan çal ma ve sanal ekipler hakk nda bilgiler verilmektedir. Daha sonra, örgütün ve yöneticilerin uzaktan yönetime haz r olup olmad klar ve uzaktan yönetim ilkeleri ve teknikleri incelenmektedir. Son olarak, sanal i günün performans de erlemesi ve ücretlendirilmesinde kullan lan yeni yöntemler irdelenmektedir. I. Uzaktan Çal ma ve Sanal Ekipler Uzaktan çal ma (telework/telecommuting), ücretli i görenlerin i yeri merkezinden uzakta bir yerde (telelocation), yeni bilgi ve ileti im teknolojilerini kullanarak i lerini yapmalar esas na dayanan alternatif bir çal ma biçimidir. Uzaktan çal an i görenler, teleworkers olarak adland r lmaktad r. Uzaktan çal mada sanal i gücünün çal t yerlere sanal i yeri/ofis (virtual workplace/office) denmektedir. Uzaktan çal ma modelleri ise; evde çal ma (working at home), uydu ofisler (satellite offices), telework merkezleri (telecenters), yerel çal ma merkezleri (telecottage), teleköy (televillage), mobil telework, s n rötesi (transborder) telework, geçici i istasyonlar (temporary workstations) olarak s ralanmaktad r (Ölçer, 2004). Uzaktan çal mada, sanal i ler (virtual work) ço u kez sanal ekiplerle yürütülmekte ve ekibe kat l m de i kenlik göstermektedir. Sanal ekip (virtual teams), ortak olarak payla lm bir amac gerçekle tirmek için teknolojiyi kullanarak, zaman, mekan ve örgüt s n rlar ndan ba ms z olarak faaliyet gösteren insan grubu olarak tan mlanmaktad r (Powell vd., 2004: 6;Lipnack ve Stamps, 2000: 18; Jude-York vd., 2000: 3; Hagen, 1999: 90). Sanal ekipler organizasyonlar n sadece teknolojiyi kullanarak verimlili i art rmak için kulland klar bir yöntem de il, birçok irketin gelecekte kendilerine ba ar sa layaca na inand stratejik araçlardan biridir (Haywood, 1998: 2). Rekabette s n r tan mayan ve rekabet ortam n geli tirmek isteyen birçok irket, sanal i gücünü, kendilerini daha yetenekli, daha esnek, daha kolay adapte olabilen ve rekabette üstün k lacak örgütsel bir araç olarak görmektedir (Duarte ve Snyder, 2000; Bal ve Teo, 2000: 350). letmeleri uzaktan çal may uygulamaya yönelten ve sanal ekip kullan m n n yayg nla mas na neden olan faktörler unlard r: irket birle meleri ve ortakl klar, küçülme, d kaynaklardan yararlanma, bilgi ve ileti im teknolojilerindeki geli meler, bilgi toplumuna geçi, teknik uzmanl n önem kazanmas (firman n dünyan n uzak bir kö esinde dahi olsa konular nda en iyi elemanlar projeye dahil ederek uzmanl k derecesini art r r), örgütsel esneklik ve adaptasyon sa lama, ba ms z çal ma ko ullar, vas fl çal anlara yerlerini seçme ve zamanlar n düzenleme özgürlü ü sa lama, görevlerini yarat c ve verimli ekilde yerine getirmeleri için çal anlar te vik etme, verimlilik art sa lama (ofisten uzakta çal anlar n verimlilikleri, geleneksel ofis ko ullar nda çal anlardan %15-20 daha fazlad r: Fitzer, 1997: 65-

Yönetim ve Ekonomi 11/2 (2004) 53-67 67), maliyet tasarrufu, masraf çe itlili inin azalmas, ofis alan ve ofis araçlar na olan gereksinimin azalmas, daha geni bir personel aday havuzuna sahip olma imkan, i gücü çe itlili inin artmas, yetenekli i görenlerin cezbedilmesi ve elde tutulmas, çal anlar n tatmininin ve irkette kalma isteklerinin artmas, i görenlerin ihtiyaçlar n n kar lanmas, seyahat harcamalar nda azalma, çevresel/bölgesel ihtiyaçlar, yasal zorunluluklar ve te vikler, mü terilere yak nl k ve mü teri hizmetlerinin iyile tirilmesi (Akdo an ve Oflazer, 2004; Gerker ve Berens, 2003: 2; Johnson vd., 2001: 25; Stough vd., 2000: 375; Jude-York vd., 2000: 8-10; Haywood, 1998: 5). Günümüzde, bütünle ik bilgisayar ve ileti im teknolojilerini kullanan ve irketlerin sadece stratejilerini de il, yönetim biçimlerini de fazlas yla etkileyen sanal i gücünün yönetimi üzerinde önemle durulmaktad r. Çünkü, sanal ekipler, global i planlamas nda, global tasar mda, pazarlamada ve global rekabet ortam nda bir ihtiyaç haline gelmektedir. Global i çevresinde ortakl klar, sanal ortamlarda kurulmaktad r. Sanal i gücünü yönetmede ba ar s zl k, bugünün i yönetiminde ba ar s zl k anlam na gelmektedir (Townsend ve De-Marie, 1998). II. Uzaktan Yönetim Uzaktan yönetim, irketin merkez ofisi d nda, uzaktaki i yerlerinde belli bir projeyi tamamlamak için, bilgi ve ileti im teknolojilerini kullanarak çal an ve i görenlerin/ekibin (sanal i gücününün) yönetildi i bir süreçtir (Williams, 2002: 8). Literatürde; remote management, managing from afar, managing at a distance, telemanagement olarak adland r lan uzaktan yönetim, ofis tabanl geleneksel yönetimden farkl unsurlar içermektedir. Sanal i gününü yönetmek ile merkez ofisteki personeli yönetmek aras ndaki temel fark; yönetici ile i gören aras ndaki etkile im sürecinden kaynaklanmaktad r. öyle ki, geleneksel ofis ortam ndaki çal malarda, yöneticilerin hangi i in yap l p yap lmad n ve kimin i ini yapt n veya yapmad n görmesi mümkündür. Ancak, uzaktan çal mada, yöneticiler sanal i gücünün çal malar n direkt olarak gözleme f rsat na her zaman sahip olamamaktad rlar. Bu nedenle, uzaktan yönetim, sonuçlara göre yönetimi (managing by results) esas almakta ve yeni telekomünikasyon teknolojilerinin yo un kullan m na dayanmaktad r. Uzaktan yönetimde kar la lan sorunlar; yönetim ile sanal i gücü aras nda ileti imin kaybolmas, i görenlere kolay ula abilme imkan n n azalmas, yöneticilerin etkili bir mekanizma olu turamamas sonucu i görenler üzerindeki kontrolün yetersiz kalmas, ortaya konulan performans sonucu sa lanan ödüllendirme ve takdir etme sistemlerinden çal anlar n tatmin olmamas olarak belirtilmektedir (Stough vd., 2000: 376).Bunun için, i letmelerde, etkili bir uzaktan yönetim için öncelikle örgütün ve yöneticilerin bu yeni yönetim yakla m na haz r olup olmad klar ortaya konmal d r. Bir örgütün uzaktan yönetime haz r olup olmad n belirlerken a a daki üç kilit alan n de erlendirilmesi ve örgütün sahip olmas gereken özeliklerin tan mlanmas gerekir: 55

56 F. Ölçer / Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m 1) Performans yönetimi: Ç kt lara ve sonuçlara (aç kça tan mlanm amaçlara) dayal olarak yönetilen i görenlerin say s ; performans n tan mlanm objektif ölçütler kullan larak ölçülme ve izlenme derecesi; i görenlerin kendi performans amaçlar n n belirlenmesine kat lma derecesi; i görenlerin, üzerinde anla lan amaçlara ve beklentilere dayal olarak de erlenme derecesi; yöneticilerin kendilerine ve sanal i gücüne olan güven düzeyi. 2) Yeni teknolojinin kullan m ve destek sa lama: Teknolojik altyap ; i görenlerin teknolojik aç dan kendilerine yetme düzeyi; teknolojinin etkili kullan m derecesi; genel olarak yeni teknolojiye ve yaz l ma cevap verebilirlik düzeyi; i görenlerin i arkada lar ile yüz-yüze görü meden veya e itilmeden yeni teknolojiyi kullanabilme derecesi; teknik yard m n varl. 3) leti im: Örgütün ileti im sürecinin etkilili i; informal olarak ve yüzyüze ileti im arac l yla geribildirim döngüsünde yer alan i görenlerin say s ; i görenlerin iletilen mesajlara cevap verme h z ; i görenlerin e-mail, sesli mesaj gibi ileti im araçlar n kullanma isteklilikleri; i görenlerin günlük yüz-yüze etkile im olmaks z n çal ma yetenekleri; faaliyetleri direkt olarak gözlemeden performans n yönetilme derecesi. Yap lan bu de erlendirmeler sonucunda, örgütün her bir alandaki güçlü ve zay f yönleri ortaya konmal, uzaktan yönetim için gerekli olan alt yap olu turulmal, kaynaklar sa lanmal, politikalar ve prosedürler aç kça belirlenmelidir. Günümüzde i letmeler uzakta çal an sanal ekipleri yönetmek için yeni beceriler kazanm olan ve literatürde, sat yöneticisi, proje ekibi yöneticisi, global i letme yöneticisi, s n r yöneticisi gibi adlarla an lan sanal liderlere ihtiyaç duymaktad rlar (Fisher ve Fisher, 2001). Buna göre, sanal i gücünü yönetecek olan yöneticilerin uzaktan yönetim sürecine haz r olup olmad klar n ortaya koymak için u sorular cevaplamalar gerekir: Uzaktan çal ma politikas nda hangi konular üzerinde durulacakt r? Uzaktan çal ma için do ru i leri ve uygun insanlar nas l tan mlamal y m? Sanal i gücü için güvenli ve verimli bir çal ma ortam n nas l yaratabilirim? Sanal i gücü ile ileti im kurmak için en iyi yollar hangileridir? Sanal i gününün gerçekten çal t n nas l bilece im? Performans n uzaktan yönetimi için en iyi yöntemler hangileridir? Sanal i gücü, hangi donat mlara ve deste e ihtiyaç duyacakt r? Donat mlar, nas l, kim taraf ndan sa lanacak ve korunacakt r? Uzaktan çal ma, ofisteki i görenleri ve ekip çal mas n nas l etkileyecektir? Uzaktan çal ma, kariyer yönetimini nas l etkileyecektir? Lideri oldu um ekibin ba l l n nas l kazanabilirim? Görüldü ü gibi, uzaktan yönetim yakla m nda, temel yönetim becerileri önemini korumakla birlikte, yöneticilerin sanal i gücünü daha az izleme ve denetleme ans olaca ndan yeni yönetim becerileri kazanmalar gerekmektedir (Church ve Waclawski, 1999: 1416-1443). Sanal ekip liderinin yetenekleri alanlar ; planlama-koordinasyon, performans yönetimi ve koçluk, teknolojinin uygun kullan m, çapraz-kültürel yönetim, ekip üyelerinin kariyerini geli tirme, güven olu turma, ebekele me, ekip süreçlerini geli tirme ve adapte olma olarak tan mlanmaktad r (Fenson ve Hill, 2004; Duarte ve Snyder, 2001). Buna göre, sanal i gücünü yönetecek olan

Yönetim ve Ekonomi 11/2 (2004) 53-67 yöneticilerin; ekip üyeleri aras nda kar l kl güvene, sayg ya, dürüstlü e ve birlikteli e dayanan ortakl k olu turma, aç k ve payla lm amaçlar ve misyon belirleme, örgüt s n rlar aras nda koordinasyon ve i birli ini sa lama (Thompsen, 2000), mü teri perspektifine odaklanma, aktif olarak sanal ekip etkilili i engellerini kald rma ve ekip üyelerini geli tirme, i görenlere güvenme ve yetkilendirme, örgütün uzaktan çal ma biçimi ile ilgili politika ve ilkelerini bilme, sanal i gücünün ihtiyaçlar n anlama, politikalardan ziyade amaçlara/ilkelere göre yönetme, performans sonuçlara göre ölçme, çal malar planlama ve iyi organize olma, etkili ki ileraras ileti im becerilerine sahip olma, duruma uygun elektronik araçlar n kullanma, zaman nda ve yap c geribildirim sa lama, liderlik/koçluk ve ekip çal mas yapma gibi bilgi ve becerilere sahip olmas gerekir (Johnson vd., 2001: 26; Fisher ve Fisher, 2001: 2). Öte yandan, sanal ekiplerde liderlik konusunda fark yaratan nokta ekipte liderin çal ma s ras nda kendili inden de i ebilmesi, zaman zaman ekipte yer alan herkesin liderlik vasf n üstüne alabilmesidir (Roberts vd., 1998). III. Uzaktan Yönetim lkeleri ve Teknikleri Baz yöneticiler, sanal i gücüne sahip olman n kendilerine ekstra yük getirece ini, kontrolü kaybedeceklerini ve i görenlerin kaytarabileceklerini dü ünmektedirler. Ancak, i görenleri masa ba nda ve çal rken gözlemek onlar n verimli olaca ve kaliteli i ç karacaklar anlam na gelmemektedir (Rotter, 1999). Bunun için, yöneticilerin sanal i gücünün ki isel özelliklerini, becerilerini, güçlü ve zay f yönlerini ve çal ma tarzlar n daha iyi anlamalar gerekir. Bu do rultuda, yöneticilerin ba ar l olmak için uymas gereken uzaktan yönetim ilkeleri unlard r (Ramsey, 1997; Nilles, 1994): nsanlar gözden uzak olsa da kontrol dü üncesini sürdürme. Yüksek düzeyde güven geli tirme ve bunu amaçsal bir araç olarak kullanma. Uzakta çal an i görenlerle ba lant l olmak için teknolojiyi kullanma. Belirli i lerin yap lma eklini yeniden dü ünme ve tasarlama Toplant lar ve di er ekip faaliyetlerini önceden planlama. Ekip üyelerinin, çal ma zaman, süreçleri ve kurallar konusunda anla maya varmas n sa lama (Brenowitz, 2000). Ekip üyelerinin rollerini ve sorumluluklar n aç kça belirleme ve üyeler aras ndaki olas çat malar için çözüm süreci geli tirme (Duarte ve Snyder, 2001: 121). K sa dönemli, proje bazl hedeflere, amaçlara ve beklentilere odaklanma. Sanal i gücünün, farkl zamanlarda ve farkl yerlerde çal ma biçimlerine uygun performans ölçüm teknikleri geli tirme. Ekip çal mas nda daha çok elektronik tabanl i birli ine geçme. Uzaktan çal may sa lamak için i letme süreçlerini modernize etme ve personelin yeni sistemleri ve süreçleri kullanmada uzmanla mas n sa lama. 57

F. Ölçer / Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m Yukar da s ralanan ilkeler çerçevesinde, etkili bir uzaktan yönetim için yöneticilerin kullanabilecekleri teknikler a a daki ekilde incelenebilir: 1) Amaçlara göre yönetim: Etkili bir uzaktan yönetim için, öncelikle i görenden ne beklendi i, hangi amaçlar gerçekle tirmeye çal aca, sonuçlar n kalitesi ve görevlerin tamamlanma zaman (zaman tablolar ) i gören ile birlikte aç k ve seçik olarak belirlenmelidir (Buhler, 1997: 24-26). Yöneticiler, i leri sanal i gücüne etkili bir ekilde da tabilmek için, amaçlar daha küçük parçalara (spesifik görevlere) ay rmal d rlar (Ahmadi; 2000: 84). Amaçlara do ru gidi ler, ilerlemeler ve sonuçlar daha s k olarak belirli zaman aral klar ile gözden geçirilmelidir. Bunlar n yan nda, amaçlara ula mak için gerekli olacak kaynaklar da tan mlanmal d r. 2) Telekomünikasyon araçlar n n kullan m : Uzaktan yönetimde en göze çarpan de i im telekomünikasyon donat mlar n n kullan m n n artmas d r. Yöneticiler sanal i gücü ile, sesli mesaj, telefon, faks, e-mail, telekonferans (audio, computer ve video conferencing) ve intranet arac l yla ileti im kurarlar (Ahmadi vd., 2000: 88; Parkinson, 1996: 46). Sözkonusu ba lant lar n güvenilir ve yüksek h zda olmas sa lanmal d r. 3) Güvenilir ili kiler olu turma ve yetkilendirme: Uzaktan yönetimin ba ar s nda, yönetici ile i gören aras nda kar l kl güven olu turulmas ve yetkilendirme önemlidir (Platt, 1999). Güven ortam n n geli tirilmesi için, ekip liderli inin dönü ümlü hale getirilmesi, amaçlar n aç kça ortaya konmas, sorular ve sorunlara yönelik olarak s k ve detayl görü meler gibi uygulamalar faydal olacakt r (Trina, 2003: 33-46, Morris vd., 2003; Stough vd., 2000: 377; Jude-York vd., 2000: 12-14). Yöneticilerin belirlenen zaman süresi içinde görevlerini tamamlayacaklar konusunda sanal i gücüne güvenmesi, onlara destek olmas ve yetkilendirmesi gerekir (Ventrice, 1999; Coutu, 1998: 20-21). Öte yandan, sanal i gücünün de kariyer, terfi ve proje f rsatlar nda gözard edilmedikleri konusunda yöneticilerine güven duymas gerekir. Yöneticiler ve sanal i gücü aras ndaki bu güven ili kisi; kriz zamanlar nda ba l l n güçlendirilmesini, daha verimli çal ma ortam yarat lmas n sa lar. 4) irket kültürü ile bütünle me: En ba ar l uzaktan yönetim uygulamalar, sanal i gücünün mümkün olan ölçüde irket kültürü ile bütünle mesini (ekip çal mas, sürekli ileti im, sosyal faaliyetler ve düzenli toplant lar yoluyla) sa larken, de erleme ve personel geli imi ile ilgili tüm al lm prosedürleri onlar için geni letir. Bu noktada, ekip çal mas, i görenle temas kaybetmeme ve sosyal yal t mdan kaç nma konular üzerinde durulmal d r. Uzaktan yönetimin etkili olmas nda, ofisteki i görenlerin de pay büyük oldu u için, uzaktan çal an sanal i gücü ile merkez ofiste çal an i görenler aras ndaki ekip çal mas na önem verilmelidir. Bunun için, sanal i gücü alternatif yerlerde çal rken, ofisteki i görenlerin ekstra çabalar göstermeleri beklenmemeli; hem sanal i gücünü hem de ofisteki i görenleri destekleyecek kar l kl stratejiler geli tirilmelidir. Daha aç k ve sistematik olan bu prosedürler, sanal i gücünün irketin ve ofis ekibinin bir parças oldu unu dü ünmesine yard mc olur. le 58

Yönetim ve Ekonomi 11/2 (2004) 53-67 s n rl olmayan düzenli ileti im ile de sanal i gücünün örgütün normal prosedürleri ve kültürü ile bütünle mesi sa lanarak sosyal yal t mdan korunur. 5) Kariyer ve geli me: Uzaktan çal an sanal ekipler, yöneticiler taraf ndan düzenli olarak görülmedikleri ve uzun süre örgüt kültürü hakk nda bilgi sahibi olamad klar için, birçok irkette terfi ans n n zay f oldu u bir gerçektir. Ancak, uzaktan yönetimin ba ar s için yöneticilerin, uzaktan çal ma uygulamas na kat lan sanal i gücüne, sunulan i f rsatlar, kariyer ve geli me imkanlar aç s ndan herhangi bir de i iklik olmayaca ve kendilerine ofisteki i görenlerle e it davran laca konusunda garanti vermeleri gerekir. 6) Sürekli ileti im ve düzenli telefon görü meleri: yi ileti im güçlü bir ekip ruhu için zorunludur. Bu nedenle, sanal i gücü ile aç k ve s k ileti im kurmaya özen gösterilmeli, sadece bilgi teknolojisi sistemlerine odaklan lmal ve i görenin tüm ofis sistemlerine kesintisiz eri imi sa lanmal d r. Bilgisayar ve telefon kullan m yan nda, yüz-yüze ileti imin gücünden de yararlan lmal d r. leti im hatt n n aç k olmas ; sorun alanlar n n en k sa zamanda tan mlanmas na ve tart lmas na yard m eder ve daha büyük sorunlardan kaç nmak için bir eylem plan geli tirilmesini sa lar. Öte yandan, yöneticiler sanal i gücünün irket mü terileri ile nas l ve ne zaman ileti im kuraca n belirlemelidirler. Bunun için, sanal i gücü standart çal ma zamanlar d nda çal acak ise, bu konuda mü teriler bilgilendirmeli ve mü terilere sanal i gücüne ula abilecekleri telefon numaras verilmelidir (Johnson vd., 2001: 27; Haywood, 1998: 18). 7) Daha fazla geribildirim: Yöneticiler ofiste yap lan sosyal etkinlikler ve mevcut geli melerle ilgili olarak sanal i gücüne sürekli bilgi vererek do al örgüt yap s n n bir parças olmalar n sa lamal d r. Bunun için, sanal i gücünün haftada en az ndan bir kere ofislerini ziyaret etmeleri gerekti i belirtilmektedir. 8) lerleme toplant lar : Uzaktan yönetimde ba ar l olmak isteyen yöneticiler, üyeler aras çat malar çözmek, yüksek performans ödüllendirmek (Brenowitz, 2000), personelin ihtiyaçlar n de erlendirmek, fikir al -veri inde bulunmak, iyile tirmeyi te vik etmek, sanal i gücünü e itmek, geribildirim vermek, proje ve program n ilerleyi ini ve üzerinde durulmas gereken sorunlar aç kça tart mak için düzenli birkaç toplant programlamal ve zaman n önceden sanal i gücüne bildirmeli ve tüm üyelerin kat l m sa lamal d r (Duarte ve Snyder, 2001: 157). IV. Sanal gücünün Performans Yönetimi ve Ücretlendirilmesi Baz irketler çal ma yerinin i görenin performans de erleme, ücret/ödül ve takdir programlar üzerinde bir etkisi olmad n dü ünmekte ve sanal i gücünü (di er i görenler gibi) ayn prensipler ve programlarla yönetmektedirler (Klayton, 1995). Ancak, ço u uzaktan çal ma ortamlar nda yöneticilerin sanal i gücünün performans n direkt olarak izlemesi mümkün de ildir. Bu nedenle, sanal i gücünün performans yönetiminde ve ücretlendirilmesinde farkl yakla mlar benimsenebilir. A. Sanal gücünün Performans De erlemesi: Örgütlerin sanal i gücünün e itim ihtiyaçlar n n tan mlanmas na yönelik olarak sistematik 59

F. Ölçer / Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m a amalar n yer ald uygun de erleme planlar yapmakta zorland görülmektedir. Bir öneri olarak, sanal i gücünün performans de erleme sürecinin a amalar öyle s ralanabilir (Rotter, 1999): 1) Performans planlar n n yap lmas : Bu a amada, yönetici ve i görenler birlikte, i görenin neyi ba armas gerekti ini yani amaçlar aç kça tan mlamal, önceliklendirmeli ve örgütsel amaçlarla ili kili olan ve destek sa layan performans unsurlar n belirlemelidirler. Performans amaçlar n n belirlenmesi ve sonraki gözden geçirmeler; geleneksel i davran ve performans ndan ziyade, ölçülebilir sonuçlara/ç kt lara (verimlilik, sa lanan ba ar lar, ürünler ve hizmetler, zaman nda tamamlanan proje say s, i in kalitesi gibi) odaklanmal d r (Cascio, 2000). Performans planlar, ölçülebilir performans standartlar n / kriterlerini de içermelidir. Örne in, i görenin düzenli olarak irketi aramas, personel toplant lar na kat lmas gibi. Bu a amada, sonuçlar ölçmeye yarayacak yöntem de amac n bir parças olarak belirlenmelidir. 2) Performans n izlenmesi: Performans n izlenmesi; performans n ölçülmesini ve geribildirim sa lanmas n içerir. Performans n uzaktan yönetiminde, yöneticinin rolü; emir-komuta ve denetim de il, iyi tan mlanm sonuçlar n gerçekle tirilmesine yönelik olarak i görenleri desteklemek ve onlara yol göstermektir (Parkinson, 1996). Bunun için yöneticinin, i görenlerin faaliyetlerini (i esnas nda gösterdikleri davran lar n ) direkt gözlemlemesinden daha çok; ölçülebilir performans ölçütleri/kriterlerini belirlemesi ve i görenin gösterdi i çabas n n/performans n n sonuçlar n s k s k ölçmesi daha verimli ve etkili olabilir (Gerke ve Berens, 2003:23-28). Nicelik, nitelik, zamanl l k ve maliyet etkilili i yöneticinin gözden geçirebilece i 4 genel ölçüttür. Sanal i gücünün göstermi oldu u performans ile ilgili olarak sürekli geribildirim sa lanmal, bu konuda mü terilerden de bilgi al nmal d r. 3) Sanal i gücünün becerilerinin geli tirilmesi: Yöneticiler, sanal i gücünün e itim ve geli me ihtiyaçlar hakk nda bilgi sahibi olmal d rlar. Bunun için, yöneticiler, i görenin performans n, performans planlar nda belirlenen beklentilerle kar la t rmal ve ba ar l çal malar yapmak veya beklentileri a mak için i görenin ihtiyac olan geli imsel f rsatlar (uzaktan e itim, kendi kendine çal ma e itimi gibi) analiz etmelidir. 4) Performans n de erlenmesi:yöneticiler, sanal i gücünün performans n performans planlar nda belirlenen boyutlara ve standartlara göre, grup çal mas ile birlikte bireysel çal malar da dikkate alarak de erlemelidir. Sanal i gücünün performans n n sonuçlara göre de erlenmesinde, karizma ve cazibe gibi sübjektif faktörler yer almad için de erleme daha objektif olabilir. 5) gören ba ar lar n n takdir edilmesi: Sanal i gücünün ofisin bir parças olduklar n hissetmeleri için ileti imi sürdürmek ile birlikte, iyi performans n takdir edilmesi gerekir. Tüm i görenler, ba ar l olduklar nda çal malar n n takdir edildi ini hissetmek isterler. Bu nedenle, i görenlerin kurumun ba ar s na katk da bulunma yönündeki çabalar do rultusunda iyi performanslar n n ödüllendirilmesi amac yla uygulanan takdir programlar 60

Yönetim ve Ekonomi 11/2 (2004) 53-67 (recognition program) her zaman yöneticilerin performans yönetim araçlar ndan biri olmal d r (Nelson, 2000: 5-52). Performans düzeyini sürdürmek ve iyile tirmek uzaktan çal ma anla malar nda tan mlanan bir zorunluluktur. Bu zorunlulu un yerine getirilmesi için yöneticiler ve i görenler birlikte çal mal ; en üst düzeyde performans yönetim becerilerini kullanmal d rlar. Öte yandan, amaçlar belirlenirken ve performans geribildirimi verirken, u noktalar dikkate al nmal d r: Sanal i gücünün kat l m yöneticilerin gözlemlerinin benimsenme oran n art r r fikirlerini söyleme f rsat verilen sanal i gücü geribildirimden daha memnun olacakt r. Genelden ziyade, sanal i gücünden ne beklendi ini tam olarak aç klayan spesifik performans amaçlar belirlenmelidir. E er problem alanlar do ru bir ekilde tart l rsa verimlilik art daha fazla olacakt r. Ele tiri, savunucu tepkilere neden olacakt r. Sanal i gücünün çal malar n n aksak yönleri üzerinde çok zaman harcamaktansa, nas l iyile tirilece i konusunda konu mak daha verimli olabilir. Sanal i gücünün performans n gerçekte oldu undan daha yüksek de erlendirmemeye (fazla/a r ho görü) ve her görevin kantitatif terimlerle de erlenemeyece ine dikkat edilmelidir. Sanal i gücü iyi çal malar ndan dolay ödüllendirilmelidir -i görenler ele tiriden ziyade ba ar lar ödüllendirilerek ve olumlu geribildirim verilerek daha iyi motive edilebilirler. E er sanal i gücünün beklenen çal may gerçekle tiremedi i anla l rsa, uzaktan çal ma düzenlemelerinde ayarlamalar yap lmal d r. yile tirilmesi gerekli alanlar n en iyi ekilde belirlenmesi için düzenlemenin hem ki iler aras hem de teknolojik yönünün incelenmesi gerekir. Bu do rultuda, grup etkile iminin ve ileti im kalitesinin art r lmas yollar ara t r lmal d r. Ayr ca, uzaktan çal ma politika ve prosedürlerinde gerekli de i iklikler yap larak örgüt kültürüne uyumlu hale getirilmeli; gerekli görülürse, uzaktan çal ma uygulamas na son verilmelidir. Sanal i gücünün performans yönetimi ile ilgili olarak geli tirilen ve ekip yap s n n stratejik amaçlar, i özellikleri ve kavramsal k s tlamalarla olan etkile imini gösteren model ekil 1 de görülmektedir (Wong ve Burton, 2000). 61

F. Ölçer / Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m ekil 1: Global Sanal Ekip Performans Modeli Stratejik Amaçlar *Yeteneklerin ve becerilerin gücünden yararlanma * Yenilik * Esnek kaynaklar yönetimi * Maliyet Tasarrufu * görenlerin istekleri Global Sanal Ekip Yap s * Sanall n Derecesi Performans Performans K s tlar * Ekip Süreçleri * Geleneksel Ölçüler * Maliyet de i kenli i tolerans * Mekanizmalar n * Program de i kenli i tolerans De i imi * Bilgi Yaratma * Hata tolerans * Artan çaba tolerans * Tutumsal Görü ler * gören Tatmini Özellikleri * ak belirsizli i * Görev belirsizli i * Karma kl k ve zorluk Kaynak: Prasad ve Akhilesh, 2002: 109. B. Sanal gücünün Ücret Yönetimi: Geleneksel ücretlendirme planlar ; temel ücret, temel ücret art, de i ken ücret, ek faydalar ve di er parasal olmayan (dolayl ücret ödeme unsurlar ndan) sosyal yard m ve hizmetlerden (istihdam güvencesi, sa l k hizmetleri, ya l l k-emeklilik planlar, hizmet programlar, sosyo-kültürel programlar, iyi çal ma ko ullar n n sa lanmas ve çal ma hayat n n kalitesinin art r lmas gibi) olu maktad r. Bu k deme dayal ücret sisteminde, i görenlere yapt klar i lere göre (i in miktar, kalitesi ve nitelikleri gözönüne al nmaks z n) ücret ödenmektedir. Ancak, ücret yönetimin yeni ekonomiye ve de i en i yapma ekillerine göre (uzaktan çal ma gibi) de i tirilmesi gerekmektedir. Bu bak mdan, merkezde çal an i görenlerin ve sanal i gücünün beklentilerini ortak bir noktada kesi tiren, sonuçta verimlilik ve kaliteyi art ran bir ücret yönetimi sistemi kurulmal d r. Bu konudaki yakla mlardan birinde, sanal i gücünün ücretlendirilmesinde, i görenin yapt i lerinden ziyade becerilerinin veya yeteneklerinin dikkate al nmas gerekti i belirtilmektedir (Crandall ve Wallace, 1997: 27-36). Buna göre, uzaktan yönetim çerçevesindeki ücret planlar nda, temel ücret art n n bir i görenin belirli bir zaman süresinde gerekli olan becerileri veya yetenekleri kazanmalar na göre belirlenebilece i ileri sürülmektedir. Ancak, uzaktan çal ma ortam ; yöneticinin i görenin beceri düzeyinin sürekli izlemesine f rsat vermedi i için bu sistemin 62

Yönetim ve Ekonomi 11/2 (2004) 53-67 uygulanmas n zorla t rabilir. Buna ba l olarak, uzaktan istihdamda yeni bir ücretlendirme yakla m olarak, performans /ç kt y esas alan ücretlemenin zamanla artt görülmektedir. Bu aç klamalar çerçevesinde, irketlerin sanal i gücünün ücret yönetiminde kullanabilecekleri yöntemler u ekilde incelenebilir (Fitzer, 1997: 72-73): Performansa göre ücret: Geçen on y lda, Amerikan i letmelerinin k deme dayal ücretlendirmeden, ba ar l olmaya ve i letme faaliyetlerine katk sa lamaya dayal ücretleme modeline do ru yöneldi i görülmektedir. Özellikle sanal i gücü için önemli ölçüde sonuç tabanl de i ken ücret kullan m sözkonusudur. Performansa dayal bu ücret sisteminde, tan mlanm amaçlar ve spesifik olarak kalite, verimlilik, zaman, çaba ve maliyet kriterleri etraf nda i ler yap land r l r. Bu çerçevede, i görenler sözkonusu kriterleri kar lama derecelerine göre de erlenir ve ücreti performans na/ç kt s na dayal olarak belirlenir. Performansa/ç kt ya dayal ücret sisteminde; niceliksel sonuç ölçüleri olmayan i lerde performans n veya ç kt n n ölçülmesinin zor olmas ve ücretlerin bir inip bir ç kt planlara uyum sa lamada i görenlerin endi eleri dikkate al nmas gereken konulard r. Yeteneklere/becerilere göre ücret: Sanal i gücünün ücret yönetiminde sonuçlar kullan labilirken, baz i letmelerde performans de erleme kriteri olarak beceriler dikkate al nmaktad r. Bu irketler, ücretlemeye esas al nacak kritik yetenekleri ve davran lar saptamakta ve sonra çal anlar n kazand klar her yeni beceri veya ö rendikleri her ek i, ba ka bir deyi le üstlenecek duruma geldikleri her yeni görev için ve gösterdikleri davran lara göre ücret ödenmesini öngörmektedir (Crandall ve Wallace, 1997: 33-35). Dolay s yla, beceriye dayal bu ücret sistemi, performansa dayal ücret sisteminden farkl olarak, çal an n gösterdi i performans de il, çal an n i veren aç s ndan sahip oldu u de eri dikkate almakta; çal anlar n bireysel geli imini ve yeni kazand klar yetenek, beceri, bilgi, i letmeye de er katan özelliklerini ücret art ile ödüllendirmektedir. Yeteneklere/becerilere dayal ücret sistemi, irketin de er verdi i bu yeteneklere yat r m yapmas n sa lamaktad r. Yetenek programlar, geli me f rsatlar sunmas ve motivasyon aç s ndan sanal i gücü için de önemlidir. Bununla birlikte, sanal i gücünün ücretlerine esas te kil edecek becerileri/yetenekleri nas l edinecekleri konusunda yönlendirilmeleri ve e itilmeleri önem ta maktad r. Bu nedenle, irketler verimlilik ve karl l k alanlar nda i letmenin performans n iyile tiren yetenekleri dikkatli bir ekilde tam olarak do ru tan mlamal d rlar. Sorumlulu u te vik etme: Sanal i gücünün performans n n ölçümünde ba ar standartlar n n belirlenme derecesi önemli oldu u için, i görenlerin ve yöneticilerin, performans de erleme kriterlerinin belirlenmesi sorumlulu unu üstlenmeleri gerekir. görenlerin bu sorumlulu u ciddiye almalar için; örne in, uzaktan çal ma ili kilerinin ba ar s ile ücret art n n ili kilendirmesi stratejik bir te vik arac olarak kullan labilir. Rekabeti yerle tirme: Günümüzde i gücü pazar, bir örgütün sadece nakit ücret ödemelerini de il, ayn zamanda önerebilece i cazip faydalar ve çal ma 63

64 F. Ölçer / Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m ko ullar n da dikkate almaktad r. Bu bak mdan, irketler uzaktan çal ma alternatifini sunarak yetenekli personel için tercih edilen i veren olma yönünde rekabet pozisyonlar n iyile tirebilirler. kramiye/te vik uygunlu u: Baz i verenler, ikramiye uygulamalar nda merkezdeki i görenlerle sanal i gücünü birbirinden ayr tutarlar. kramiye planlar temel olarak sonuçlara dayand zaman, böyle bir ayr m n gerekçesiz oldu u görünür. Ancak, sanal i gücünün katk lar n n ölçülebilme sorunundan dolay farkl ikramiye uygulamalar (kalite ikramiyesi, yenilik ikramiyesi, i güçlü ü primi, kotal prim modeli, öneri sistemleri gibi) sözkonusu olabilir (Gibson ve Cohen, 2003: 121-144). Ekip-bazl ücretleme: Sanal i gücünün ekip tabanl olarak ücretlendirilmesi çeli kili olarak görülebilir. Ancak, i birlikçi çal ma bak aç s geni letilmelidir. Ortak amaçlar ve birbiriyle ilgili sorumluklar olan do ru bir ekip var oldu unda (proje odakl /sürekli) sanal i gücü bu ekibin bir parças olarak i görebilir. Bunun için, teknolojinin sundu u uzaktan ba lant lar n yeterli düzeyde anla lmas gerekir. Gerçekten de, davran lar n ve sonuçlar n standartlara uygunlu una ba l olarak ücret almak için sanal i gücünün irketin bütünsel bir parças olmalar kadar etkili bir güdüleyici yoktur. Takdir programlar : Son y llarda, irketler bir motive edici ve ödül olarak takdir etmenin de eri üzerinde daha fazla durarak (kutlama etkinliklerine sanal i gücünün kat l m n sa lanmas gibi) takdir programlar yapmaktad r. leti imin gücünün kullan lmas : leti im önemli bir irket arac d r, ancak ücretleme planlar ve yönetimi için yeterli düzeyde kullan lmamaktad r. Uzman yöneticilerin, birey ve ekip ücretleri ve ek ödeme programlar ile ilgili bilgi veren mesajlar na ek olarak, bölüm sonuçlar ve irketin toplam performans istatistikleri hakk nda çok s k gözard edilen bilgileri de sanal i gücüne sunmalar gerekir. Bu uygulama, sanal i gücünün, bölüm sonuçlar ve irket performans ile ilgili olarak resmi olmayan bilgi kaynaklar ndan yanl bilgilere ula mas na engel olmak aç s ndan önemlidir. Sonuç ve Öneriler Uzaktan yönetim, i görenlerin de il sonuçlar n izlenmesine dayal yeni bir yönetim biçimidir ve örgüt ili kilerinde ve kültüründe bir de i imi gerektirir. Bu nedenle, örgütün uzaktan yönetim yakla m için gerekli alt yap y olu turmas ve yöneticilerin uzaktan yönetimin gerektirdi i (amaçlar belirleme, geli meleri de erlendirme, düzenli geribildirim verme ve sonuçlara göre yönetim gibi) becerileri kazanmalar için e itilmeleri gerekir. Öte yandan, sanal i gücü çok s k ofiste olmayaca ndan ofis ekibi nin bütünsel bir parças olarak muhafaza edilmesi uzaktan yönetimin ba ar s için önemlidir. Bu amaçla, ekip çal mas, ileti im, i görenlere güvenme ve onlar yetkilendirme konular üzerinde durulmal d r. Uzaktan yönetimde, güven iyi sonuçlar elde etmek; yetkilendirme ise i görenin geli mesi için etkili bir stratejik araç olarak kullan labilir. Bunun için, yöneticilerin rolü zorlay c dan ve patrondan, koçlu a veya kolayla t r c ya do ru de i melidir (Vega and Brennan 2000). Bu yöneticiler, sadece insanlar

Yönetim ve Ekonomi 11/2 (2004) 53-67 de il, ekip içindeki ve ekipler aras ndaki ili kileri, çal ma projelerini, bilgi ve teknolojiyi de yönetmelidirler. Bu bilgiler nda, uzaktan yönetimde ba ar l olmak için yöneticilere u öneriler sunulabilir: Uzaktan çal ma için uygun i görenleri seçin. Bunun için; i, kendi kendine yönetim, güven, ileti im, ekip çal mas gibi faktörleri dikkate al n. Sanal i gücünden ne bekledi inizi önceden tart n. Önceliklerine göre ölçülebilir amaçlar tan mlay n ve de erleme kriterlerini belirleyin. Uzaktan çal ma politika ve prosedürlerini aç kça ortaya koyun. Yöneticiler ve i görenler aras nda güven sa lay n. Bunun için, i lerin etkili da t m nda, kariyer ve geli tirme f rsatlar nda, ofiste çal an personel ile sanal i gücüne e it davran n. lerin tamamlanma süreleri ve gerekli olacak kaynaklar anlamalar nda sanal i gücüne yard m edin. Sanal i gücünü yetkilendirin, onlar e itin ve teknik destek verin. Uzaktan yönetim için transformasyonel lider olun; de i im ve ili kilerin yönetimine odaklan n (Church ve Waclawski, 1999). Sanal i gücüne yeteneklerini geli tirmesi için yol gösterin. Olumlu davran hemen güçlendirin ve memnun edici olmayan performans i görenin dikkatine sunun. beklentilerini, teslim tarihini aç klamak, önemli ofis geli meleriyle ilgili bilgi vermek ve sorunlar çözmek için sanal i gücü ile sürekli ileti im kurun. Sanal i gücünün performans n sonuçlara göre yönetin. Bunun için, çal man n kalitesi, zaman nda teslim, verimlilik gibi ölçülebilir sonuçlara odaklan n ve ba ar l sonuçlar ödüllendirin. Sonuçlar ve ilerlemeleri takip etmek ve gözden geçirmek için düzenli programlar haz rlay n. Sanal i gücünü sosyal yal t mdan korumak için, düzenli ileti im kurun, resmi/sosyal tüm ofis/ekip toplant lar na kat lmalar n sa lay n ve toplant lar önceden haber verin. Sorun alanlar n hemen tan mlay n, tart n ve düzeltici önlemler almak için faaliyet planlar geli tirin. Gerekti i zamanda ve yerde de i iklik yapmak için yeterince esnek olun. Sanal i gücüne zaman nda ve sürekli geribildirim sa lay n. Bunun için, mevcut ileti im araçlar n (sesli mesaj, e-mail, telekonferans gibi) kullan n. Farkl kültürlere sahip sanal i gücünü yönetirken, ekip ruhunu ilerleten kültürel normlar üzerinde durun. Sanal i gücünden düzenli durum raporlar isteyin. Gerekti inde, i görenin performans ile ilgili olarak mü terilerden geribildirim al n. Günümüzün bilgi ça nda uzaktan çal ma ve sanal i yerlerindeki art lar gözönüne alarak, yöneticilerin uzaktan yönetim yakla ma adapte olmalar gerekir. Bu amaçla, öneriler do rultusunda yap lacak ayarlamalar ile irketlerin uzaktan yönetim ile ilgili kendine özgü ihtiyaçlar na uyum sa lanmas ; yönetim ve i görenler aras ndaki ili kileri art racak ve herkes için daha kaliteli bir i hayat yarat lmas na yard mc olacakt r. 65

F. Ölçer / Uzaktan Yönetim: Yeni Bir Yönetim Yakla m KAYNAKÇA AHMADI, M.; M.M. HELMS ve T.J. ROSS (2000), Technological Developments: Shaping The Telecommuting Work Environment of The Future, Facilities, 18 (1/2), 83-89. AKDO AN, A. ve S. OFLAZER (2004), Bilgi Ça nda Fark Yaratacak Yeni Bir Örgütsel Araç: Sanal Ekipler, 1. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Afyon Kocatepe Üni., http://www.ceterisparibus.net/kongre. BAL, J. ve P.K. TEO (2000), Implementing Virtual Teamworking. Part 1: A Literature Review of Best Practice, Logistics Information Management, Vol:13, No:6, s.346-352. BLANGER, F. ve R.W. COLLINS (1998), Distributed Work Arrangements: A Research Framework, The Information Society, 14, 137-152. BRENOWITZ, R.S. (2000), The Design and Management of Geogrhically-Disprsed Teams, Annual Conference of the Northern California Human Resources Association, October. BREWER, A.M. ve D.A. HENSHER (2000), Distributed Work and Travel Behavior, Transportation, 27, 117-148. BUHLER, P. (1997), Managing in the 1990s, Supervision, July, 24-26. CASCIO, W. F. (2000), On Managing a Virtual Workplace, Academy Management Executive. CHURCH, A.H. ve J. WACLAWSKI (1999), The Impact of Leadership Style on Global Management Practices, Journal of Applied Social Psychology, 29 (7), 1416-1443. COUTU, D. (1998), Trust in Virtual Teams, Harvard Business Review, 76, 20. CRANDALL, N. F. ve M. J. WALLACE (1997), Inside the Virtual Workplace: Forging a New Deal for Work and Rewards, Compensation and Benefits Review, January/February, 29 (1), 27-36. DAVIDOW, D.W. ve M.S. MALONE (1992), Virtual Corporation, Harper Collins. DUARTE, D.L. ve N.T. SNYDER (2001), Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools and Techniques That Succeed, John Wiley & Sons, USA. FENSON, B. ve S. HILL (2004), The How-to Bible of Telemanagement, Implementing and Managing Telework: A Guide for Those Who Make It Happen, Grenwood Press, North Augusta. FISHER, K. ve M. FISHER (2001), The Distance Manager: A Hands on Guide to Managing Off- Site Employees and Virtual Teams, McGraw Hill, USA. FITZER, M.M. (1997), Managing From Afar: Performance and Rewards in a Telecommuting Environment, Compensation and Benefits Review, January/February, 29 (1), 65-73. GERKE, S.K. ve L.V. BERENS (2003), Quick Guide to Interaction Styles and Working Remotely: Strategies for Leading and Working in Virtual Teams, Telas Publications. GIBSON, C.B. ve S.G. COHEN (2003), Virtual Teams That Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness, Jossey-Bass, USA. HAGEN, M.R. (1999), Teams Expand Into Cyberspace, Quality Progress, Vol:32, No:6, s.90-93. HAYWOOD, M. (1998), Managing Virtual Teams, Artech House Publishing, Boston. JOHNSON, P.,V. HEIMANN ve K. O NEILL (2001), The Wonderland of Virtual Teams, Journal of Working Place, Vol:13, No:1, s.24-29. JUDE-YORK, D. L.D. DAVIS ve S.L. WISE (2000), Virtual Teaming: Breaking the Boundaries of Time and Place, Crisp Publishings, Inc., USA. KESMEZ, N., N. ÇA ILTAY ve Z. MUTLU (2004), E-Örgütlenme, E-Toplum Çal ma Grubu Taslak Raporu, http://www.bilisimsurasi.org.tr/e-turkiye/docs/e-örgütlenme, Mart 2004. KLAYTON, M.A. (1995), Telemanagement: The New Management Doctrine, AIC-Journal of Business, Spring. LIPNACK, J ve J. STAMPS (2000), Virtual Teams: People Working Across Boundaries With Technology, 2 nd. Edition, John Wiley & Sons, N.Y. MORRIS, S.A., T.E. MARSHALL, R.K. RAINER (2003), Trust and Technology in Virtual Teams, Advanced Topics Information Resources Management, Idea Group Publishing, Hershey, PA. NELSON, B. (2000), Long-Distance Recognition, Workforce, 9 (8), 50-52. 66

Yönetim ve Ekonomi 11/2 (2004) 53-67 NILLES, J.M.(1994), Making Telecommuting Happen: A Guide For Telemanagers and Telecommuters, Van Nostrand Reinhold, New York. ÖLÇER, F. (2004), Telework: 21. Yüzy l n Yeni Çal ma Biçimi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi, Say :22, Haziran. PARKINSON, Mark (1996), Flexible Workforce and the Role of the Personnel Manager, Facilities, 14 (12/13), 45-46. PLATT, L. (1999), Virtual Teams: Is Anybody There?, The Journal of Quality and Participation, September. POWELL, A., G.PICCOLI ve B. IVES (2004), Virtual Teams: A Review of Current Literature and Directions for Future Research, ACN Sigmis Database, Vol:35, No:1, Winter, s.6-36 PRASAD, K. ve K.B. AKHILESH (2002), Global Virtual Teams: What Impacts Their Design and Performance?, Team Performance Management: An nternational Journal, Vol:8, No:5/6, s.102-112. RAMSEY, R.D. (1997), How to Supervise Home Workers, Supervision, 58, 1-5. ROBERTS, K., E.E. KASSEK ve C. OZEKI (1998), Managing the Global Workforce: Challenges and Strategies, Academy of Management Executive, Vol:12, No:4, s.93-106. ROTTER, N. (1999), Management Issues in Telecommuting, Paper Presented at the Annual of the Transportation Research Board, Washington, D.C. STOUGH, S., S. EOM ve J. BUCKENMYER (2000), Virtual Teaming: A Strategy for Moving Your Organization into the New Millenium, Industrial Management and Data Systems, Vol:100, No:8, s.370-378. THOMPSEN, J.A. (2000), Leading Virtual Teams, http://www.qualitydigest.com/sept/teams.html. TOWNSEND, A.M. ve S. DE-MARIE (1998), Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future, Academy of Management Executive, Vol:12, No:3, s.17-29. TRINA, H. (2003), Working Virtually: ManagingPeople for Successful Virtual Teams and Organizations, Styles Publishing, USA. VEGA, G. ve L. BRENNAN (2000), Managing Telecommuting in the Federal Government: An Interim Report, The Price-Waterhouse-Coopers Endowment for the Business of Government, June. VENTRICE, Cindy (1999), Managing From a Distance: Working Effectively with Telecommuters & Virtual Teams, http://www.potential-unltd.com. WILLIAMS, V. (2002), Virtual Leadership, Shadowbrook Publishing, USA. WONG, S. ve R.M. BURTON (2000), Virtual Teams: What Are Their Characteristics and Impact on Team Performance?, Computational and MathematicalOrganization Theory Journal, December,Vol: 6 No: 4, s. 339-60.. 67