Zirvenin Yol Haritasý Zirvenin Yol Haritasý Haluk ÜNALDI Bireyden Aileye, Þirketlerden Kurumlara Bu kitabýn tüm yayýn haklarý Haluk ÜNALDI'ya aittir. Yazarýndan yazýlý izin alýnmadan kýsmen veya tamamen alýntý yapýlamaz, hiçbir þekilde kopya edilemez, çoðaltýlamaz ve yayýnlanamaz. Haluk ÜNALDI Birinci Basým: Mart 2006 Ýkinci Basým: Aðustos 2007 ISBN: 975-530-130-5 ISBN: 975-530-130-5 ÖZAL MATBAA ÝSTANBUL Yayýn: ÖZAL MATBAA Davutpaþa Cad. Kazým Dinçol San. Sit. 81/39 Topkapý/ÝSTANBUL Tel: (0212) 565 25 99 pbx 2
Bu kitap, þirket ve kurumlar perspektifinden neden önemli: Sevgili eþim Melda, caným oðlum Öykü ve biricik kýzým Bukle'ye... Lider yönetim danýþmanlýk þirketlerinden Bain&Company'nin onbeþ yýldan beri geleneksel olarak hazýrladýðý Yönetim Araçlarý (Management Tools) Anketinin 2006 yýlý sonuçlarýnda da, bir yönetim aracý olarak stratejik planlama, yüzde 88 kullaným sýklýðý ve 5 üzerinden 3.93 tatmin seviyesi ile birinciliðini korumaktadýr. Bu kitap, birey perspektifinden neden önemli: Bireysel stratejik planlama, bireyin vizyonunu ve bu vizyona giden baþarý odaklý yol haritasýnda adým adým ilerleyebilmesi için ihtiyaç duyduðu stratejilerini oluþturma sistematiði olup, kariyer planlamanýn üst þemsiyesidir. 3 4
ÝÇÝNDEKÝLER: ÖNSÖZ...9 NIN GÝDEREK ARTAN ÖNEMÝ...13 Devletlerde stratejik planlama...15 Þirketlerde stratejik planlama...18 Kamu kurumlarýnda stratejik planlama...21 Ailelerde stratejik planlama...24 Bireylerde stratejik planlama...26 STRATEJÝ NEDÝR?...31 Stratejik bilinç...33 Stratejinin geliþimi ve tanýmlarý...34 Stratejik düþünceyi geliþtiren yaklaþýmlar...37 ARZULANAN GELECEK: VÝZYON...65 Vizyon tanýmý...66 Vizyonun özellikleri...67 Vizyon oluþturma...68 Vizyon örnekleri...70 VARLIK NEDENÝ: MÝSYON...75 Net misyon tanýmýnýn faydalarý...77 Misyon oluþturma...79 Vizyon veya misyondan hangisi önce...81 BÝZÝ KORUYAN DEÐERLERÝMÝZ...83 Deðerlerin özellikleri...84 Þirket deðerini oluþturma...85 Asma köprü üzerinde...86 NEDÝR?...45 Stratejik planlamanýn tanýmlarý...46 Kamuda startejik planlama...47 NIN FAYDALARI VE ÖZELLÝKLERÝ...51 Stratejik planlamanýn faydalarý...52 Stratejik planlama ufku...55 Stratejik planlama takýmý...56 Stratejik planlamanýn gizliliði...56 Stratejik planlama statik midir?...57 NELER ÝÇERMELÝ?...59 Stratejik planlamanýn cevap vermesi gereken sorular...60 Klasik bir stratejik planlamanýn adýmlarý...63 STRATEJÝK AMAÇ VE HEDEFLER...87 Stratejik amaçlar...87 Stratejik amaçlarýn özellikleri...87 Hedefler...89 Hedeflerin özellikleri...89 Vizyon, amaç veya hedef...91 ÝÇÝNDE YAÞADIÐIMIZ ÇEVRE...93 Porter in Beþ kuvvet modeli...93 Yaþanan rekabetin yoðunluðu...95 Çevre Analizi...97 MEMNUN ETTÝÐÝMÝZ KÝTLE: MÜÞTERÝLERÝMÝZ...101 Müþterilerimizi tanýmlama...101 Müþteri þikayeti...103 5 6
REKABETÝN KAYNAÐI: RAKÝPLERÝMÝZ...105 Rakip tanýmý...105 Esas rakip...107 Hangi rakipler önemlidir?...108 Üçlü düello oyunu...109 GÜÇLÜ VE ZAYIF YANLARIMIZ ÝLE FIRSAT VE TEHDÝTLER...111 Güçlü ve zayýf yanlar ile fýrsat ve tehdit analizinin amacý...112 SWOT Analizinin faktörleri...112 BÜTÇE ÝLE STRATEJÝK PLAN ÝLÝÞKÝSÝ...143 Kritik bir hata...145...ve SONUÇ...147 Bireysel tavsiyeler...148 Ailelere tavsiyeler...150 Kurumlara tavsiyeler...151 PERFORMANS AÇIKLIÐI...119 Performans açýklýðý nedir?...119 Performans açýklýðýnýn bulunmasý...121 PERFORMANS KRÝTERLERÝ...123 Girdi kriteri...123 Çýktý kriteri...124 Sonuç kriteri...124 Etkinlik kriteri...125 Mükemmellik (kalite) kriteri...125 Þirketler için performans kriterleri...125 FAALÝYET VE STRATEJÝLER...127 Faaliyetler...127 Stratejiler...129 Ani geliþen stratejiler...134 Stratejik tercih...135 Seçilen stratejilerin irdelenmesi...136 VARSAYIMLAR VE ALTERNATÝF PLANLAR...139 Varsayýmlar...139 Alternatif planlar...140 7 8
ÖNSÖZ Hayat, elinizde hangi kartlarýn olduðu deðil, elinizdeki kartlarý nasýl oynadýðýnýzdýr. Josh Billings Hepimizin yaþam amacý, mutlu olmaktýr. Mutluluðun kaynaðý ise, baþarýdýr. Baþarýnýn tanýmý veya 'çýtanýn yüksekliði' hepimiz için farklý olsa da, baþarýlý olmanýn en etkin yöntemi, stratejiler üretmekten geçer. Strateji üretmenin sistematik yöntemi ise, stratejik planlama yapmaktýr. Yaklaþýk yedi seneden beri sürdürdüðüm stratejik düþünce seminerlerime sürekli olarak ayný soru ile baþlýyorum. Seminere katýlanlara, içinde bir köpek balýðý ve yüzücü olan bir resim göstererek soruyorum: 'içinde bulunduðunuz pazarý veya ortamý resimdeki deniz olarak kabul edersek, böyle bir durumla karþý karþýya kaldýðýnýzda ne yapardýnýz?'. Þirket yöneticisinden, iþadamýna, üniversite öðrencisinden, kamu çalýþanýna kadar hemen hemen tüm katýlanlarýn verdiði cevaplar, genelde, 'sessiz kalýrým', 'dua ederim', 'geriye yüzerim', 'býçaðýmý hazýrlarým' þeklinde ortaya çýkýyor. Oysa, doðru bakýþ açýsý, kendimizi köpek balýðý yerine koymaktan geçiyor. Bireyden, þirketlere kadar her ölçekte rekabetin inanýlmaz ölçüde arttýðý günümüzde, hayatta kalabilmek için, kendimizi köpek balýðý yerine koymaktan baþka alternatifimiz yoktur. Rakiplerini sürekli olarak savunmada býrakan, istediði 'denizde' dolaþabilen, hedeflerine korkusuzca ilerleyebilen, bunun yanýnda 'deðerleri' olan bir köpek balýðý olmak, hepimizin hayali olmalýdýr. Köpek balýðý rahatlýðýnda hareket edebilmek için, ihtiyaç duyduðumuz bir tek davranýþ biçimi vardýr: sürekli olarak strateji üretmek ve onlarý baþarý ile uygulamak. Bu nedenle, stratejik düþünce bilincine sahip olmaya ve strateji üretme süreci olan stratejik planlamaya, çalýþtýðýmýz þirket veya kurumlar kadar, kendimizin, ailemizin, hatta çocuklarýmýzýn bile ihtiyacý vardýr. Bireyden aileye, þirketlerden spor kulüplerine, kamu kurumlarýndan devletlere kadar, her ölçekte ve hepimizi ilgilendiren bir kavram ile daha sýk karþý karþýya gelmeye baþladýk. Kýsaca, 'hayatta kalmak üzere, yaptýðýmýz herþey' olarak tanýmlayabileceðimiz strateji kavramý ve stratejileri oluþturma süreci olarak tanýmlayabileceðimiz 'Stratejik Planlama'. Bu kitap, dünyada en çok kullanýlan yönetim aracý olan stratejik planlamanýn ne olduðunu, ne iþe yaradýðýný ve nasýl yapýlmasý gerektiðini anlatmaktadýr. Büyüklüðü ne olursa olsun, tüm þirket ve kurumlar, dünyada küreselleþme ve bilgi teknolojilerindeki deðiþimin, Türkiye'de ise, buna ilave olarak, politik, ekonomik ve toplumsal krizlerin etkisi altýndadýr. Bunun yanýnda, 1980'li yýllara kadar hemen hemen bütün sektörlerde talebin altýnda olan arzýn, hýzla talebin çok üstüne çýkmasý ile, rekabet, sadece Türkiye'de deðil, bütün dünyada büyük ölçüde artmýþtýr. Bu durumun doðal bir sonucu olarak ortaya çýkan küresel rekabet koþullarýna ayak uyduramayan, özgün stratejiler üretemeyen þirketlerin baþarýlý olmasý, hatta uzun süre hayatta kalmasý, artýk mümkün deðildir. Bu kitabýn amacý, stratejik planlamanýn bütün 'olmaz-ise-olmaz' araçlarýný kaplayan ve kolay uygulanabilen kaynak döküman eksikliðini kapatmak ve þirketlerin yoðun rekabet ortamýnda baþarýlý olmalarýnýn yollarýný göstermek üzere, þirket ve kurumlarýn stratejik planlarýný hazýrlamalarýna yardýmcý olmaktýr. Bu kapsamda, stratejik planlamanýn önemini açýklayarak, bunu uygulamak isteyen þirket ve kurum yöneticilerine yön göstermek üzere, anlaþýlmasý ve kullanýmý kolay bir baþvuru kitabý oluþturulmuþtur. Stratejik planlama çalýþmasý yapmak isteyen þirketler, kamu kurumlarý, spor kulüpleri, okullar, belediyeler ve sivil toplum kuruluþlarý dahil, resmi ve özel tüm kurum ve kuruluþlar tarafýndan baþvuru kitabý olarak kullanýlabilir. Enaz þirketler ve kamu kurumlarý kadar, iþ arzýnýn hýzla yükselmesi sonucu iyice artan bireysel rekabet nedeni ile, üniversite öðrencilerinden, çalýþanlara, orta kademe yöneticilerden, genel müdürlere, küçük þirket 9 10
sahiplerinden, kamu kurumu yöneticilerine kadar bütün bireylerin kendi stratejilerini üretme ve ürettikleri stratejileri planlayabilme ihtiyaçlarý vardýr. Ýþ dünyasýndaki rekabet, ülkemiz ve dünya ölçeðinde hiç azalmayacak, aksine sürekli artacaktýr. Bu nedenle, bizden çok daha yoðun bir rekabet ortamýnda yaþayacak çocuklarýmýzýn da, bir an önce strateji kavramý ile tanýþmasý ve strateji üretme bilincine ulaþmasý þarttýr. Ebeveynleri olarak, çocuklarýmýza iyi bir eðitim saðlamayý çok arzu ederiz. Ancak, onlara verebileceðimiz en güzel hediye, iyi bir eðitimin yanýnda, güçlü bir vizyon ve hedef belirleme ile strateji üretme bilincidir. Bu kitap ayný zamanda bireysel stratejilerimizin üretilmesi ve planlanabilmesi için de bir rehber niteliðindedir. ABD baþta olmak üzere bir çok lider üniversitede, özellikle yüksek lisans programlarýna giriþ aþamasýnda öðrencilerden ve birçok çok uluslu þirkette iþ müracaatýnda istenen 'Statement of Purpose (SOP)', bireysel stratejik planýn ta kendisidir. Stratejik plan veya stratejik yönetimi sýnýrlý olarak üniversitelerde okuyup, seminerlerde dinleyip, þirket veya kurumunda uygulamakta zorluk çekenler olarak, bireysel stratejik plan yapmanýn çok zor, hatta imkansýz olduðunu düþünebilirsiniz. Bu kitabý sonuna kadar okuduðunuzda, fikrinizin deðiþeceðinden eminim. Haluk ÜNALDI Aðustos, 2007 11 12
NIN GÝDEREK ARTAN ÖNEMÝ Stratejinin baþlangýcý, bir plan ya da bir yatýrým kararý deðil, idealler ile mevcut kaynaklar arasýndaki açýklýðý kapatma isteðidir. Hepimizin öncelikli yaþam amacý, mutlu olmaktýr. Mutluluðun kaynaðý ise, baþarýdýr. Baþarýnýn tanýmý ve baþarý çýtamýzýn yüksekliði hepimiz için farklý olsa da, baþarýsýz bir þekilde mutlu olmak mümkün deðildir. Baþarýlý olmak istemeyen kiþi, aile, þirket veya kurum biliyor musunuz?. Bu soruya 'evet' cevabý vermek çok zordur. Baþarýlý olmanýn tanýmý veya ölçüsü deðiþse de, birey, aile, þirket veya kurumlar olarak belirlediðimiz 'baþarýlý olma' amacýmýz, genelde deðiþmez. Hepimiz daha baþarýlý olmak isteriz, ancak bunu nasýl yapacaðýmýzý bulma konusunda zorlanýrýz. Bir kýsmýmýz baþarýyý daha çok çalýþmakta arar. Çok çalýþmak önemli bir faktördür, ancak yeterli deðildir. Þöyle bir düþünelim isterseniz. Çok çalýþmýyor muyuz? Bu soruya genelde 'evet' cevabý veririz ama, bu çalýþmamýzýn karþýlýðý olarak arzu ettiðimiz baþarý seviyesini yakalayamadýðýmýzý da hemen arkasýndan itiraf ederiz. Baþarýlý olmak, çok çalýþmak yanýnda, öncelikle stratejik düþünceye sahip olmak, rakiplerimizden farklý stratejiler üretmek ve sonra onlarý doðru bir þekilde uygulamaktan geçer. Arzu ettiðimiz baþarý düzeyini, belki de daha fazlasýný, tesadüfen yakalamak mümkün olsa bile, baþarýyý sistematik bir þekilde aramak istiyorsak, strateji üretmek istiyoruz demektir. Ýþte, stratejik planlama çalýþmasý, baþarýlý olmak üzere, sistematik olarak, strateji üretme sürecidir. Þimdiye kadar baþarýlý olmuþ kiþi veya kurumlarý örnek göstererek, onlarýn stratejik planlama yapmadýklarýndan hareketle, 'Peki ama onlar nasýl baþarýlý olmuþ?' diye sorgulayabilirsiniz. Tabii ki, her baþarýlý olmuþ kiþi veya kurumun sistematik anlamada stratejik planlama çalýþmasý yapmýþ olmasý gerekmez. Ancak, adýný koymuþ olmasalar bile, strateji üretebildikleri açýk bir gerçektir. Ayrýca, her baþarýlý olmuþ kiþi veya kurumun sistematik bir stratejik planlama çalýþmasý yapmýþ olmasýný bekleyemeyiz, ama her sektörde rekabetin aþýrý bir þekilde artmasý nedeni ile, kalýcý ve devamlý baþarýyý yakalayanlar, rakiplerine nazaran fark yaratan stratejiler üretenlerden ve dolayýsý ile neden yapýldýðýný bilerek stratejik planlama yapanlarýn arasýndan çýkacaktýr. Stratejik planlamanýn son yýllarda en çok kullanýlan yönetim aracý olmasýnýn nedeni de budur. Çok az kavramýn, bireylerden ailelere, firmalardan þirketlere, spor kulüplerinden sivil toplum kuruluþlarýna, kamu kurumlarýndan devletlere kadar çok geniþ bir kullanýcý kitlesi vardýr. Ýþte, bir düþünce þekli, bir bakýþ açýsý olarak strateji, yönetim aracý olarak ta stratejik planlama, böyle bir özelliðe sahiptir. Genelde, devletlerin, büyük þirketlerin ve büyük kurumlarýn stratejik planý olduðunu veya stratejik planlama yaptýklarýný düþünürüz, ancak kendimize uygulamayý pek aklýmýza getirmeyiz. Oysa, 'Hayatta kalmak için yaptýðýmýz herþey' olarak tanýmlayabileceðimiz stratejinin oluþturma süreci olan stratejik planlamaya, sahibi olduðumuz veya çalýþtýðýmýz þirketin de, birey olarak kendimizin ve hatta ailemizin de ihtiyacý olduðu bir gerçektir. Bütün dünyada ve hemen hemen bütün sektörlerde arz talep dengesinin talep lehine bozulmasý, dolayýsý ile, rekabetin aþýrý derecede artmasý nedeni ile, kalite ve müþteri memnuniyeti, þirketlere rekabet avantajý saðlama özelliðini kaybetmiþtir. Kalite, giderek bir ayrýcalýk deðil, 'olmaz-ise-olmaz' bir standart haline gelmiþ olup, belli bir pazara girmek veya en azýndan sahip olunan pazarý korumak için, enaz rakipler kadar kaliteli olma zorunluluðu vardýr. Kaliteyi iyileþtirmek, bir operasyon becerisidir ve hayatta kalmanýn ancak asgari standardý olabilir. Arz talep dengesinin müþteri lehine bozulmasý sonucu, oyunun kuralýný koyan tarafýn müþteri olmaya baþlamasý ile birlikte, müþteri memnuniyeti de hijyenik bir faktör olmuþtur. Müþteri memnuniyetini saðlamak da yine hayatta kalmak için zorunluluktur, ama yeterli deðildir.küresel rekabet içinde baþarýlý olmak bir yana, en azýndan hayatta kalabilmek için þirketlerimiz özgün stratejiler üretebilmeli, ortaya çýkardýklarý bu stratejileri planlayabilmeli ve rakiplerinden önce hayata geçirebilmelidir. 13 14
Þirket üst yöneticileri, genelde, aþýrý derecede günlük operasyonlarla ilgilendiklerinden dolayý, þirketin geleceðini düþünmeye çok fazla vakit ayýramadýklarýndan þikayet ederler. Bir þirketin hayatta kalabilmesi için günlük operasyonlar þüphesiz son derece önemlidir. Bugün hayatta kalamýyorsanýz, yarýný düþünmenizin hiçbir faydasý yoktur. Ancak, geleceðe dönük stratejiler üretmek, planlar yapmak ve stratejileri baþarýlý olarak hayata geçirmek, þirket ve kurumlarýn baþarýlý olarak hayatta kalabilmesi için, büyük öneme sahiptir. Þirket üst yönetimlerinin de asli görevi budur. Bu prensip aynen bireyler için de geçerlidir. Biz de, genelde, günlük çalýþmalarýmýza o kadar odaklanýrýz ki, geleceðe dönük planlar yapmak, stratejiler oluþturmak için hiç zaman bulamayýz. Oysa, uzun dönemli baþarýlar için bireysel stratejilerimizi oluþturmak, onlarý planlamak ve uygulamak, son derece önemlidir. Bu nedenle, stratejik bilince, strateji üretmeye ve sonra bu stratejileri planlamaya, üniversite sýnavýna hazýrlanan öðrencilerden, devlet memurlarýna, þirket yöneticilerinden ev kadýnlarýna kadar herkesin ihtiyacý vardýr. Stratejik plan, tahminlerin aksine, bireylerden devletlere kadar, belli bir disiplin takip edildiði sürece, her seviyede uygulanabilir, uygulanmalýdýr. Benim çok hoþuma giden güzel bir söz vardýr: 'Elinde sadece çekiç olanlar, herþeyi çivi gibi görürlermiþ'. Ben de elimdeki strateji çekicini gördüðüm her soruna çakýyormuþ gibi görünmek istemem. Ancak ben, muaasýr medeniyet seviyesini yakalayamamýþ, dünya ölçeðinde þirketler yaratamamýþ, bilim ve spor dünyasýnda varlýk gösterememiþ, çok uluslu organizasyonlarda tepe yöneticiliklerini ele geçirememiþ ülkelerin bu baþarýsýzlýklarýnýn en önemli nedenlerini, hem strateji üretme çabalarýnýn, hem de ürettikleri stratejileri planlama becerilerinin yeterli olmamasýna baðlýyorum. Devletlerde stratejik planlama Devletlerde strateji kavramý ele alýndýðýnda, öncelikli olarak bu konuda dünyada söz sahibi ünlü devlet adamý ve stratejist Henry Kissenger'in strateji tanýmýndan baþlamakta büyük fayda vardýr. Kissenger stratejiyi, 'toplumlarýn kendi geleceklerini güven altýna almak üzere 1 yaptýklarýdýr.' þeklinde tanýmlamaktadýr. Gerçekten, bir strateji dehasý Atatürk'ün liderliðinde gerçekleþtirilen Kurtuluþ savaþý, geleceðini kaybetme tehdidi ile karþýlaþan bir ulusun geleceðini kurtarmak ve onu garanti altýna almak üzere yaptýklarýný gösteren, strateji için müthiþ bir örnektir. Bir ülkenin uluslararasý iliþkilerde, diðer ülkelere göre göreceli gücünü belirleme konusunda deðiþik yaklaþýmlar vardýr. Bunlardan strateji kavramýný öne çýkaran bir yaklaþýmý þöyle tanýmlayabiliriz 2: Ülkenin gücü = ( SV + PV ) x SD x SP x SÝ SV olarak özetlenen sabit veriler; ülkenin dünya üzerinde bulunduðu konumunun, tarihinin, coðrafyasýnýn, ekonomik durumunun, insan kaynaðýnýn, finansal gücünün ve kültürünün bileþkesidir. PV olarak özetlenen potansiyel veriler ise, bir ülkenin sahip olduðu, þu anda kullanmadýðý, ancak istediði anda kullanabileceði kaynaklarý tanýmlar. Varlýðý bilinen ancak henüz kullanýlmayan yeraltý kaynaklarý, üretim kapasitesi, ulaþabileceði teknolojik seviye ve askeri potansiyeli, bir ülkenin potansiyel verilerinden birkaçýdýr. Ancak, bir ülkenin sadece sabit ve potansiyel verilerinin yüksek olmasý, o ülkenin güçlü olmasý için yeterli olmamaktadýr. Örneðin; uzun süredir medyada tartýþýlan bor kaynaklarýmýz, ülkemiz için çok önemli bir potansiyel veridir. Ancak bu kaynaklar ülkenin gücüne bugün için çok büyük bir katký saðlamamaktadýr. Ülkenin güçlü olarak kabul edilebilmesi için, sabit ve potansiyel verilere ilave olarak, SD ile ifade edilen stratejik düþünce üretebilme becerisi, SP ile ifade edilen stratejik düþünceyi planlayabilme becerisi ve SÝ ile ifade edilen stratejik planlarý uygulayabilecek siyasi iradesi olmalýdýr. Bu faktörler güç denklemine çarpan olarak girdiði için, devletler 1 'Strategy is the manner which a society secures its future.' 2 Stratejik Derinlik, Türkiye'nin uluslararasý konumu', Ahmet Davutoðlu, KÜRE YAYINLARI. 15 16
ne kadar yüksek sabit ve potansiyel verilere sahip olursa olsun, stratejik düþünce üretemeyen, onu planlayamayan veya planladýðý stratejileri uygulama iradesine sahip olamayan ülkelerin gücünün çok yüksek olamayacaðý bir gerçektir. Strateji üretemeyen bir ülkenin stratejik planlama yapmasýnýn da bir anlamý yoktur. Planlanmýþ stratejilerin olmamasý halinde ise, siyasi irade tek baþýna bir iþe yaramaz. Bir ülkenin güçlü sayýlabilmesi için, stratejiler üretebilmesi, onlarý planlamasý ve siyasi irade ile uygun bir þekilde hayata geçirmesi, sahip olduðu sabit ve potansiyel kaynaklardan çok daha önemlidir. Bu nedenle, petrol gibi çok önemli yeraltý kaynaðýna sahip olduðu halde dünya üzerinde güçlü kabul edilmeyen ülkeler olduðu gibi, çok küçük yüzölçümü ve düþük nüfusu olduðu halde, güçlü kabul edebileceðimiz ülkeler de vardýr. Örneðin; Ýsviçre ve Ýsrail, sýnýrlý sabit ve potansiyel verilerine raðmen, strateji üretme, planlama ve uygulama güçleri nedeni ile, dünyanýn güçlü ülkeleri arasýnda sayýlabilir. Çin ise, hýzla ikinci gruptan birinci gruba geçme çabalarý içindedir. Bu eþitliði ülkemize de uygulamak mümkündür. Gerçekten de, coðrafik konumumuz da dahil olmak üzere, yeterinden fazla sabit ve potansiyeler verilere sahip olduðumuz konusunda hepimiz ayný fikirdeyiz. Ancak, dünya politikalarýna yön verme konusunda güçlü olduðumuzu söylemek mümkün deðildir. Nedeni açýkça, strateji üretmek ve uygulamakta zorlanmamýzdýr. Sahip olduðumuz stratejik konumumuz, doðal kaynaklarýmýz, tarihsel zenginliðimiz, doða harikasý bölgelerimiz ve geleneksel mutfaðýmýzý dikkate alarak stratejiler üretemediðimiz sürece, bu güçlü yanlarýmýz sadece sabit ve potansiyel verilerimiz olarak kalacaktýr. Turistlere sunduðumuz olaðanüstü güzellikleri, sadece ucuz fiyat politikasý izleyerek, ülkemize yýllýk 20-30 milyar dolarlýk turizm giriþini baþarý saymak mümkün deðildir. Baþarý, her biri binlerce dolar býrakan milyonlarca turisti aðýrlamaya baþladýðýmýz zaman gelecektir. Bu da, ancak, özgün stratejiler üretmekten, onlarý planlamaktan ve hayata geçirmekten geçer. Belki çok küçük bir örnek ama; Amerika'da birçok kamu kurumunu gezdiðinizde, size 17 ömrünüz boyunca saklayabileceðiniz sertifika verirlerken, biz ise Ýstanbul'a gelen turistlere 'Yürüyerek bir kýtadan baþka kýtaya geçmiþtir' sertifikasý bile veremiyoruz. Güvenlik nedeni ile büyük kitleleri dünyada baþka bir benzeri olmayan eþsiz bir manzara eþliðinde Boðaz Köprüleri üzerinden yürütemiyorsak, belli sayýda pul yayýnlamak gibi, sayýsýný sýnýrlý tutarak, sertifikalarý çok daha kýymetli hale getirebiliriz. Unutulmamalýdýr ki, strateji üretebilen devletler, kaynaklarý bol olan ama onlarý etkin bir þekilde kullanamayan devletlerden daha güçlüdür. Þirketlerde stratejik planlama Danýþmanlýk yaptýðým þirketlerde gözlemlediðime göre, þirketlerimizin iyi bir üretim becerisi, ancak çok düþük strateji üretme becerisi var. Birçok þirket yöneticisinin 'Ben bu konuda babamýn yanýnda ve çekirdekten yetiþtim, üretimin bütün özelliklerini biliyorum, ancak geçen yýllardaki baþarýlarým devamlý geriliyor ve daha çok sýkýntýya giriyorum' dediðini duyuyorum veya hissediyorum. Giderek artan rekabet ortamýnda, sahip olduðumuz üretim becerisinin üzerine, strateji üretme becerisini katamadýðýmýz sürece, bu görüþ, giderek daha yaygýn hale gelecektir. Strateji üretme gücünü, þirketlerinin temel yetkinliði haline getiremeyen þirket yöneticileri de, þirketlerinin avuçlarýnýn içinden kaybolup gitmelerini üzülerek seyredeceklerdir. Þirketler de ülkeler gibidir; strateji üretmeden, ürettiði stratejileri planlamadan ve onlarý hayata geçirmeden baþarýlý olduklarý kabul edilemez. Strateji üretmeyen þirketlerin de, sadece günlük operasyonlarý baþarý ile gerçekleþtirerek sonsuza kadar hayatta kalmasý mümkün deðildir. Þirketin gücü = ( SV + PV ) x SD x SP x SÝ Devletlerin güç denklemi aynen þirketlere de uygulanabilir. Burada SV olarak ifade edilen þirketin sabit verileri; þirketin alt yapýsý, makina parký, insan kaynaðý, müþterileri, bilgi birikimi ve kültürünün bileþkesidir. PV olarak ifade edilen potansiyel veriler ise; þirketin finansal gücünün, teknoloji kullanabilme becerisinin ve rekabet gücünün bileþkesi olarak 18
kabul edilebilir. SD ifadesi, þirketin strateji üretebilme becerisini, SP ifadesi, üretilen stratejilerin planlanabilme becerisini temsil eder. SÝ olarak kýsaltýlan siyasi irade de, þirketin planlanan stratejileri uygulayabilme iradesini ve becerisini ifade eder. Bir þirket; ne kadar baþarýlý bir geçmiþe, uygun alt yapý ve araç parkýna, iyi bir insan kaynaðýna, güçlü bir kültüre, yüksek üretim kapasitesine, yüksek teknoloji kullanabilme becerisine ve yüksek rekabet gücüne sahip olursa olsun, bu faktörlerlere ilave olarak, kýsaca 'fark yaratmak' olarak tanýmlanabilecek strateji üretebilme becerisine sahip olamadýðý sürece, bir güç oluþturamaz. Tabii ki, üretilen bu stratejiler planlanabilmeli ve baþarý ile uygulanabilmelidir. Burada akla þöyle bir soru gelebilir: 'Strateji üretemeyen birçok þirket geçmiþte nasýl baþarýlý olabilmiþtir?'. Geçen yüzyýlýn sonlarýna kadar, bütün sektörlerde arz talep dengesi arz lehine idi. Yani, hemen hemen her sektörde arz talebin altýnda idi ve ne üretilirse satýlabiliyordu. Üretme becerisine ve sýnýrlý bir finans gücüne sahip olmak, baþarýlý olmak için yeterli idi. Oysa, günümüzde arz talep dengesi talep lehine bozulmuþtur. Artýk bütün sektörlerde, arz talebin çok çok üzerindedir ve rekabet inanýlmaz ölçüde artmýþtýr. Bu nedenle, strateji üretme becerisi, üretim becerisinin önüne geçmiþtir. Unutulmamalýdýr ki, strateji üretemeyen, onlarý planlayamayan veya planlanan stratejileri uygulamaya koyamayan þirketler, sadece günlük operasyon becerileri ile ancak durumu idare ederler. Bu durum, sahip olduklarý pazar payýna göz diken güçlü bir þirket ortaya çýkana kadar sürer. Bu kapsamda, strateji üretmenin yöntemlerinden biri olduðu kabul edilen stratejik planlama, bütün dünyada giderek yükselen trende baðlý olarak, Türkiye'de de popüler hale gelmekte ve vazgeçilmez bir yönetim aracý olmaya, sadece þirketlerin deðil, ayný zamanda kamu kurumlarý yöneticilerini de giderek daha fazla ilgilendirmeye baþlamýþtýr. ABD'nin lider yönetim danýþmanlýk þirketlerinden Bain&Company'nin, on beþ yýldan beri geleneksel olarak hazýrladýðý Yönetim Araçlarý (Management Tools) Anketi'nin sonuçlarý, her yýl internet sitelerinde yayýnlanmaktadýr. 2006 yýlýnda, beþ kýtadan 1221 büyük þirket üzerinde yapýlan ve þirketlerin en fazla kullandýklarý yönetim araçlarýný belirlemeye yönelik bu araþtýrmanýn bu yýl ulaþýlan en çarpýcý sonucu, artýk bütün sektörlerde oyunun kuralýný müþterilerin koyduðu ve þirketlerin en önemli mücadelesinin yaratýcýlýk olduðudur. En çok kullanýlan yönetim araçlarý listesinde, yönetim aracý olarak stratejik planlamanýn yüzde 88 kullaným sýklýðý ile ve 5 üzerinde 3.93 kullanýmdan duyulan tatmin ile birinciliði, baþka bir yönetim aracýna son 3 ankette de býrakmadýðý, þirketin internet sitesinden açýkça görülmektedir. Yönetim araçlarý anketinde birkaç sene geriye doðru baktýðýmýzda ise, stratejik planlamanýn son senelerde hep birinci sýrada olduðunu ve kullaným sýklýðýnýn da giderek arttýðýný görebiliriz. Anket sonuçlarýna bakýldýðýnda, ön sýralarda þirketin genel yönünü bulmaya ve müþterilere yönelik yönetim araçlarýný görüyoruz. Bu kapsamda, CRM ikinci sýrada, müþteri segmentasyonu üçüncü sýrada, kýyaslama dördüncü sýrada ve þirket vizyon belirleme çalýþmasý beþinci sýradadýr. 1980'li yýllarýn popüler yönetim araçlarýndan toplam kalite yönetimi ise, en çok kullanýlan yönetim araçlarý sýralamasýnda kendine ancak onbeþinci sýrada yer bulabilmiþtir. Buradan hareketle, toplam kalitenin bir yönetim aracý olarak önemini kaybettiði sonucunu çýkaramayýz. Aksine, toplam kalite þirketlerde hijyenik bir faktör haline gelmiþtir. Büyük þirketler, toplam kaliteyi bir yönetim aracý olarak kullanmayý tamamlamýþ, onu kendilerine mal etmiþ ve baþarýlý olmak üzere, yeni stratejiler üretmenin önemini ortaya çýkarmaya baþlamýþlardýr. Ülkemiz þirketleri tarafýndan son yýllarda çok yoðun bir þekilde toplam kalite çalýþýlmasý yapýlmakta ve kalite belgeleri alýnmaya çalýþýlmaktadýr. Toplam kaliteyi bir yaþam felsefesi haline getirmek ve kaliteyi 'olmaz-ise-olmaz', hijenik bir faktör haline dönüþtürmek þirketler için çok önemlidir. Ancak, bu çalýþmalar, þirketlerimize dünya standardýnda rekabet avantajý saðlayacaðýný düþünmemiz halinde, hüsran ile sonuçlanýr. Öyle olsa idi, duvarlarýnda toplam kalite belgesi olan þirketler iflas etmezdi. 3 www.bain.com 19 20
TUSIAD'ýn Temmuz 2002'de yayýnlanan 'Yeni Rekabet Stratejileri ve Türk Sanayi' raporunda, özgün stratejilerin önemi þöyle vurgulanmýþtýr: Bir þirketin baþarýsýný en fazla etkileyen husus uyguladýðý Strateji'dir. Sonuç olarak, bir firmanýn kendisi için yön tayin edebilmesi, rekabette farklýlaþabilmesi, üstünlük saðlamasý ve deðer yaratabilmesi, uyguladýðý strateji ile mümkün olacaktýr. TUSIAD'ýn dökümanda, günümüz þirketleri için baþarý göstergeleri yýllara göre sýralanmýþtýr. 1960'lý yýllara kadar verimliliði arttýrmak olan baþarý göstergesi, 1970'lerde daha ucuza üretmek, 1980'lerde ürün kalitesi, 1990'larda ise sürat ve esneklik haline gelmiþtir. 2000'li yýllarýn baþarý göstergesi ise, benzersiz olmaktýr. Bu baþarý göstergesi; hýzlý, farklý, yaratýcý çözüm üretme becerisi olarak tanýmlayacaðýmýz strateji kavramýnýn deðiþik bir þekilde ifade edilmesidir. Kar amaçlý þirketlere benzer þekilde, spor kulüpleri ve sivil toplum kuruluþlarý da, sistematik bir þekilde baþarýlý olabilmek için, strateji üretmek üzere, kurumda stratejik bilinç harekete geçirilmeli, üretilen stratejiler planlayabilmeli ve hýzla uygulanabilmelidir. Strateji üretmek üzere stratejik planý olmayan bir spor takýmýnýn uzun dönemli bir baþarýyý yakalamasý, sadece tesadüflere kalýr. Kar amaçlý olmayan kurum ve sivil toplum kuruluþlarýnda stratejik planlama, hayatta kalmak için kar etmek zorunda olan sirketlere nazaran daha da büyük önem taþýr. Kamu kurumlarýnda stratejik planlama Stratejik planlama konusunda kamudaki geliþmeler de ilginçtir. Strateji üretme ve kaynaklarý en etkin þekilde hedeflere yöneltme aracý olan stratejik planlama, bir yönetim aracý olarak, kamu kurumlarýmýzda da giderek önemli olmaya baþlamýþtýr. Bu kapsamda, kamu kurumlarý da stratejik planlama yapma zorunluðu ile karþý karþýya kalmýþtýr. KAMU MALÝ YÖNETÝMÝ VE KONTROL KANUNU ile baþlayan, ÝL ÖZEL ÝDARE YASASI, BELEDÝYELER YASASI ve KAMU YÖNETÝMÝ TEMEL KANUNU TASARISI ile devam eden çalýþmalardan anlaþýldýðý kadarý ile, stratejik planlamanýn 21 bütün kamu kurumlarýnda zorunlu olarak kullanýlan bir yönetim aracý olmaya baþlamasý, çok uzak görülmemektedir. Kavram olarak stratejik planlama öncelikle 5018 sayýlý KAMU MALÝ YÖNETÝMÝ VE KONTROL KANUNU ile gündeme gelmiþ ve bu kanun 1.1.2005 tarihinde yürürlüðe girmiþtir. Bu kanunun 9 numaralý maddesi aþaðýda olduðu gibidir: Kamu idareleri; kalkýnma planlarý, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceðe iliþkin misyon ve vizyonlarýný oluþturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak,performanslarýný önceden belirlenmiþ olan göstergeler doðrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve deðerlendirmesini yapmak amacýyla katýlýmcý yöntemlerle stratejik plan hazýrlarlar. 2005 yýlý baþýnda kabul edilen 5302 sayýlý ÝL ÖZEL ÝDARELER YASASI, il genel meclisi, encümen ve valiyi, il özel idaresini hazýrlanacak olan stratejik plana göre yönetme zorunluðunu getirmiþtir. Stratejik planlama yapma zorunluðu, KAMU YÖNETÝMÝ TEMEL KANUNU TASARISI ile bütün kamu kurumlarýnda yaygýn hale getirilmektedir. Bu yasa tasarýsýnýn 12.c maddesi aþaðýda olduðu gibidir: Bakanlýklar ile baðlý ve ilgili kuruluþlar, stratejik planlarýna, yýllýk amaç ve hedeflerine baðlý olarak teþkilat yapýsýný, hizmet kalite standartlarýný, yönetim ve hizmet süreçlerini sürekli geliþtirici tedbirleri alýr. KAMU YÖNETÝMÝ TEMEL KANUNU TASARISI henüz yasalaþmadýðý halde, DEVLET PLANLAMA TEÞKÝLATI bazý kamu kurumlarýnda örnek çalýþma olarak, stratejik planlama çalýþmalarýný sürdürmekte olup, bütün kamu kurumlarýnýn ilk stratejik planlarýný 2010 yýlýna kadar hazýrlamasý beklenmektedir. Ancak, ülkemizde stratejik plan hazýrlama bilgisinin akademik düzeyde kalmasý, becerisinin ise yaygýn olmamasýna ilave olarak, kamu kurumlarýnýn bu konuya yeteri kadar 22
hazýr olmamasý nedeni ile, onlarýn gerçek anlamda stratejik yönetimine geçmelerinin kolay olamayacaðýný düþünüyorum. Bu zorluðun en önemli nedenlerinden birisinin de, özellikle yüksek eðitim kurumlarýnýn stratejik yönetim konusunu akademik düzeyden kurtarýp yeteri kadar basite indirememe, kolay uygulanabilir hale getirememe ve tabana yayamamasýdýr. Piyasada bulunan stratejik planlama kitaplarýnýn da özgün olmaktan uzak olduðunu söyleyebilmek zor deðildir. Bir elin parmaklarýndan daha az olan kaliteli stratejik planlama kitaplarý da, temel konularý, çok karmaþýk strateji araçlarý ile karýþtýrarak, stratejik planlama kavramýný kolay anlaþýlýr ve hemen uygulanabilir olmaktan uzaklaþtýrmaktadýr. TOBB Baþkaný'nýn, 2005 yýlý genel kurul açýlýþ konuþmasýnda, kamu kurumlarýnda stratejik planýn ne kadar önemli olduðunu birçok kereler vurgulamýþ ve sadece özel sektörün deðil, kamu yönetiminde de stratejik planlama yapýlmasý ihtiyacýný ortaya koymuþtur. Kamu kurumlarýnda stratejik planlama pilot çalýþmalarý olarak devam ederken, 5272 sayýlý BELEDÝYE YASASI ile belediyelerde stratejik planlama uygulamasý zorunlu hale getirilmiþtir. Yasa, belediye meclisinden belediye baþkanlarýna kadar her seviyede yönetimin yatýrým ve çalýþma programlarýný stratejik plana uygun olarak yapmalarýný öngörmüþtür. Bunun doðal bir sonucu olarak ta, belediyeler hedeflerine baðlý olarak performanslarýný belirleyecek, ölçecek, deðerlendirebilecek, bütçeler çok daha etkin hazýrlanabilecek ve rasyonel harcanabilecektir. Ancak, stratejik planlama hazýrlama ve uygulama konusundaki bilgi eksikliklerimizden dolayý, bu güzel uygulama ileri bir tarihe ertelenmiþtir. Kamu kurumlarý ve belediyelerde, en önemli sorun, stratejik planlamayý, sadece yasal bir zorunluk olarak görmeleri olacaktýr. Oysa ki, bu yönetim aracýnýn gerçek anlamda faydalý olabilmesi için, yasal zorunluluktan ziyade, kurumun strateji üretmesine ve kaynaklarýný etkin kullanmasýna katký saðlayabilmesi için yapýlmasý gerekir. Kurum olarak dün yaptýklarýmýza, stratejik planlama yaptýktan sonra, yarýn da aynen devam ediyorsak, stratejik planlama çalýþmasý bir kaynak israfý olacaktýr. Bu nedenle, benim endiþem, kamu kurumlarýnýn benzer bir kurumun stratejik planýný bir ölçüde taklit etmek sureti ile yasal zorunluðu yerine getirmeleri ve sonra da dün yaptýklarý iþlere yarýn da aynen devam etmeleridir. Kurum liderinin de içinde bulunduðu stratejik planlama çalýþmalarý yapabilen kamu kurumlarý, kaynaklarýný etkin kullanabilecek ve rakiplerine nazaran fark yaratmak sureti ile öne çýkabileceklerdir. Ailelerde stratejik planlama Dünyadaki en küçük kurum, ailedir. Bu gerçekten hareketle, stratejik planlamanýn bu kuruma da rahatlýkla uygulanabileceðini söyleyebiliriz. Ýçinde bulunduðu þartlardan memnun olan veya olduðunu düþünen bir ailenin stratejik planlamaya ihtiyacý olmayabilir. Ancak, sahip olduðu kýt kaynaklar ile aile bireylerinin ortak olarak belirlediði vizyonlarýna ulaþmak isteyen bir aile, mutlaka stratejik planlama yapmalýdýr ve bu çalýþma mükemmel bir þekilde de yapýlabilir. Ayrýca, böyle bir çalýþmanýn aile içindeki iletiþimi de arttýracaðýný söylemek mümkündür. Genelde, 'bir lokma, bir hýrka' kültüründen gelen kaderci toplumlarýn, sahip olduklarý ile yetinen bir kültürü vardýr. Oysa, iletiþimin bu kadar arttýðý bir ortamda, yeni nesilin, bu kültürle yetinemeyeceði aþikardýr. Aile bireyleri giderek, daha iyi bir yaþam standardý aramakta, daha baþarýlý olmayý arzulamaktadýr. Bu bakýmdan, belli aralýklarla bir masa baþýna toplanýp, keyifli bir ortamda stratejik planlama çalýþmasý yapmak, aile bireylerinin ulaþabileceði baþarýlarý ortaya çýkarabilmek için son derece önemlidir. Stratejik planlama çalýþmasý yapan ve bunlara baðlý olarak strateji üretme çabasý içine girebilen bir ailenin mutlaka çok baþarýlý olacaðýný söylemek mümkün deðildir. Ancak, hedeflerine ulaþanlar, gerçek anlamda stratejik planlama çalýþmasý yapan, stratejiler üreten ve baþarý ile uygulayan ailelerden çýkacaktýr. 23 24
Böyle bir stratejik planlama çalýþmasýnýn aileye olaðanüstü bir katký saðlayacaðýný garanti edemeyebiliriz. Ancak; pazar sabahlarý kahvaltý masasýnda bütün aile fertlerinin katýlýmý ile yapýlabilecek bu tarz bir çalýþmanýn aile fertlerine birçok faydasý olacaktýr. Bu çalýþmanýn, aile bireylerine keyifli bir ortam sunacaðý, onlarýn ailenin geleceði ile ilgili olarak, birbirlerinin görüþlerini öðrenmelerini saðlayacaðýný ve ailenin bireyleri arasýndaki iletiþimi arttýracaðýný söylemek mümkündür. Çevremizde, adýný stratejik planlama olarak koymasalar bile, arzu ettikleri geleceði tanýmlayan, bu geleceðe ulaþmak üzere hedeflerini belirleyen ve bu hedeflere ulaþmak üzere mücadele eden birçok aile vardýr. Aileler, genelde bu fikir jimnastiðini, zora girdikleri zaman yaparlar. Strateji üretmenin önündeki önemli engellerden biri de, iþlerin iyi gitmesidir. Bu çalýþmalarýn, stratejik planlama süreci içinde sistematik olarak yapýlmasýnýn, geliþi güzel yapýlan fikir jimnastiðine göre, çok daha faydalý olacaðýný söylemek mümkündür. Sevgi temeli üzerine kurulan ailenin, bu ve buna benzer kavramlarý, stratejik planlama içinde mükemmel bir þekilde iþlemesi mümkündür. Örneðin; misyonlarýný 'aile fertlerinin mutlu ve saðlýklý bir þekilde yaþamalarý' olarak belirleyen ve 'birbirlerini çok sevmeleri' ile 'birbirlerine hiç yalan söylememeyi' deðerlerinden iki tanesi olarak kayýt altýna alan aile fertleri, gün içinde artýk daha fazla 'seni seviyorum' demeye baþlayacak ve birbirlerine her zamankinden daha fazla güvenebileceklerdir. Ailelerde stratejik planý, bir örnek ile açýklayalým. Düþük gelirli olduklarý halde 'Bir yuva sahibi olmak' vizyonuna sahip anne ve baba, bu vizyonlarýný çocuklarý ile paylaþamaz ve aile tabanýna yayamaz ise, dar gelirli bu aile, bir taraftan ev sahibi olmak için küçük tasarruflarýný biriktirmeye çalýþýrken, ailenin diðer bireyleri yaz tatilinde nispeten daha lüks bir tatilin özlemini çekecektir. Hatta, ailenin üniversiteye giden oðlu, okuldaki sýra arkadaþýnýn ailesinin çok uygun fiyata ev satmaya hazýrlandýðýný duyduðunda, doðal olarak, ilgisiz kalacaktýr.ülkelerin güç denklemini, þirketlere uygulayabildiðimiz gibi, mükemmel bir þekilde, ailelere de uygulamak mümkündür. Ailenin gücü = ( SV + PV ) x SD x SP x SÝ Aileler de, SV ile tanýmlanan sabit verilere sahiptir. Ailenin gelir düzeyi, mal varlýðý, saðlýk düzeyi, yaþam standardý o ailenin sabit verilerinin bir kýsmýný oluþturur. Ailenin sahip olduðu, ama yeterince kullanmadýðý, daha çok çalýþma kapasitesi, iletiþim becerisi, hatta henüz deðerlendirilememiþ 'güçlü dostlarý' gibi veriler de potansiyel verileri oluþturur. Ancak, bu veriler o ailenin birlikte oluþturduklarý ortak vizyonuna ulaþmasý için yeterli deðildir. Baþarýlý olabilmek için, o aile strateji üretebilmeli, ürettiði bu stratejileri planlayabilmeli ve planladýðý stratejileri de hayata geçirecek siyasi iradesi, diðer bir ifade ile cesareti, olmasý gerekir. Benzer gelir düzeyine sahip olduðu halde, akýlcý stratejiler üreterek benzerlerine nazaran çok farklý baþarýlar yakalamýþ birçok aile vardýr. Bunun yanýnda, çevremizde, kendilerine göre müthiþ stratejiler ürettiði, hatta onlarý planlayabildiði halde, hayata geçirecek cesareti olmadýðý için baþarýlý olmayan ailelerin sayýsý da az deðildir. Bireylerde stratejik planlama Küresel ve ulusal düzeydeki bireysel rekabetin de hýzla artmasý nedeni ile, en az þirketler ve kamu kurumlarý kadar bireylerin de stratejiler üretmeye ve bunlarý planlamaya ihtiyaçlarý vardýr. Üniversite öðrencilerinden, þirket çalýþanlarýna, orta kademe yöneticilerden, genel müdürlere, küçük þirket sahiplerinden, kamu kurumu yöneticilerine kadar bütün bireylerin strateji üretme, ürettikleri stratejileri planlayabilme ve baþarýlý þekilde uygulayabilme zorunluluðu vardýr. Ýþ dünyasýndaki rekabet, ülkemiz ve dünya ölçeðinde hiç azalmayacak, aksine sürekli artacaktýr. Bu nedenle, bizden çok daha yoðun bir rekabet ortamýnda yaþayacak çocuklarýmýzýn da bir an önce strateji kavramý ile tanýþmasý ve strateji üretme bilincine ulaþmasý þarttýr. Ebeveynleri olarak, çocuklarýmýzýn baþarýlý olmalarýný isteriz. Çocuklarýmýzýn baþarýsý, iyi bir tahsile ilave olarak 25 26
güçlü bir stratejik düþünce üretme ve stratejik planlama bilinci kazanmasýndan geçmektedir. Birçoðumuz, stratejik planlama veya stratejik yönetimi üniversitelerde okuduk, öðrenci psikolojisi içinde benimsemek ve kendimize mal etmek yerine, sadece sýnavdan geçer not almayý baþarý saydýk, daha sonra iki - üç günlük seminerlerde dinleyip, þirket veya kurumunda uygulamakta ise zorluk çektik. Bu nedenlerle, strateji bilincini çocuklarýmýza kazandýrmanýn çok zor, hatta imkansýz olduðunu düþünebilirsiniz. O halde, bir akþam yemeðinden sonra, enaz lise çaðýnda olan çocuklarýnýza biraz bireysel vizyondan, biraz stratejik amaçtan, biraz performanstan bahsedin. Tahmininizin çok üzerinde ilgi gösterdiklerini hayretle izleyeceksiniz. Çocuklarýmýz dahil, herkes hayatta baþarýyý yakalamak ister. Baþarýlý olmanýn yolunu uygun þekilde anlatmaya baþladýðýnýzda, onlarýn ilgisiz kalmasý da mümkün deðildir. Burada en önemli konu, birey ve aile deðerlerinin stratejik planlama sürecine nasýl dahil edileceðidir. Zekasý sayesinde stratejik bilincin ne olduðunu hýzlý bir þekilde anlayan ve benimseyen bir genç, sahip olduðu deðerleri stratejik planlama sürecine dahil edemez ise, ileride çevresinin üzebilecek çözümlere ulaþabilir. Stratejik planlama, þirketlerde olduðu gibi, bireylerde de, her ne þartlarda olursa olsun deðil, deðerleri içinde kalmak þartý ile baþarýlý olmayý öðretir. Yaþamýn her alanýnda rekabet vardýr. Bir yarýþta birçok yarýþan, ancak tek birinci vardýr. Bir þirkette birçok müdürlük ama bir tek genel müdür pozisyonu vardýr. Bir yönetim kurulunda birkaç yönetim kurulu üyeliði ancak bir yönetim kurulu baþkaný vardýr. Bir okulda birçok öðrenci, ancak bir okul birincisi vardýr. Bu nedenle, en tepede olmayý planlayan bir sporcunun, bir öðrencinin, bir çalýþanýn, stratejik amacýna ulaþabilmesi için, strateji üretmesi gereði açýktýr. Ancak, üretilen bu strateji de planlanabilmeli ve doðru þekilde uygulanabilmelidir. Güç denklemini, þirketlere uygulayabildiðimiz gibi, ailelere ve hatta bireylere de mükemmel bir þekilde uygulamak mümkündür. Bireyin gücü = ( SV + PV ) x SD x SP x SÝ 27 Bireyler de, SV ile tanýmlanan sabit verilere sahiptir. Bireyin yaþý, eðitim seviyesi, saðlýk durumu, ekonomik durumu ve çevresindeki dost ve arkadaþlarý, bireyin sabit verilerini oluþturur. Bireyin sahip olduðu, ama yeterince kullanmadýðý, daha çok çalýþma kapasitesi, eðitimini arttýrma kapasitesi gibi veriler de potansiyel verileri oluþturur. Ancak, bu veriler o kiþinin baþarýlý olmasý için yeterli deðildir. Baþarýlý olabilmek için, strateji üretebilmeli, ürettiði bu stratejileri planlayabilmeli ve planladýðý stratejileri de hayata geçirecek siyasi iradesi, diðer bir ifade ile cesareti olmasý lazýmdýr. Seçkin üniversitelerden alýnmýþ diplomalarý, birkaç yabancý dili, gerekirse gece yarýlarýna kadar çalýþma isteði olduðu halde, arzu ettiði standardý yakalayamayan bireylerin, strateji üretemediklerini veya üretse dahi planlayamadýðýný söyleyebiliriz. Oysa, sýnýrlý bilgi ve becerisi olduðu halde, tahmin edilenin çok üstünde baþarýlý olan bireyler de mevcuttur. Bu bireylerin, strateji ürettikleri, ürettikleri bu stratejileri iyi planladýklarý ve hayata geçirmek üzere hýrslarý olduðu da bir gerçektir. Bu yaptýklarýnýn adýný stratejik planlama çalýþmasý koymamýþ olsalar bile. Seminerlerim sýrasýnda tanýþtýðým sevgili dostum Ahmet, yaþadýðý þehirdeki en büyük çiçekçinin sahibi idi. Sohbetlerimiz sýrasýnda hayretle öðrendim ki, kendisi ilkokul mezunuymuþ. Ancak, sahip olduðu çalýþma potansiyelini, strateji üretme gücü ile birleþerek, baþarýnýn yolunu açmýþtý. Þimdi de, keyifle bulunduðu bölgedeki çiçekçilere liderlik etmektedir. Ýyi diplomalara sahip olmak, birkaç dil bilmek, bilgisayarý çok iyi kullanmak gibi sabit veriler ile, daha çok bilgiye sahip olma isteði, çok çalýþma azmi gibi potansiyel veriler, baþarýlý olmak için tabii ki önemlidir. Ama enaz bunlar kadar önemli olan husus, bu becerileri deðerlendirecek stratejik düþünce üretme gücü, üretilen stratejileri planlama becerisi ve bunlarý hayata geçirme konusunda irade sahibi olmaktýr. Sadece yeni diplomalar almaya çalýþmak, yeni lisan öðrenmek veya kiþisel becerileri arttýrmak, strateji üretemedikten sonra, baþarý konusunda çok da belirgin olamayacaktýr. 28
ABD'de bir üniversitenin master programýna veya çok uluslu bir þirkete iþ müracaatýnda bulunursanýz, büyük bir olasýlýkla, sizden özgeçmiþ belgesi yanýnda, 'Statement of Purpose (SOP)', belgesi istenir. Bu belge, bireysel stratejik planýn ta kendisidir. Bu nedenle, çok daha yoðun ve küresel rekabet ortamýnda yaþayacak olan gençlerimizin bireysel stratejik plan hazýrlamaya özellikle ihtiyaçlarý vardýr. Bu bölümü, deðiþik dergilerde yayýnlanan ve çok ilgi çeken 'Sakýn Çalýþmayýn!' baþlýklý yazým ile tamamlamak istiyorum. Sakýn çalýþmayýn! Varlýk nedeninizi sorgulayan ve aileniz için anlamlý bir misyonunuz yoksa, þirketinizin misyonunu belirlemeye sakýn çalýþmayýn... Ailenizin geleceði ile ilgili, güçlü, kýsa, bütün fertlerine heyecan veren ve onlar tarafýndan paylaþýlan bir vizyonunuz yoksa, þirketinizin vizyonunu tanýmlamaya ve onu çalýþanlarýnýza benimsetmeye sakýn çalýþmayýn... Vizyonunuza doðru ilerlerken, ailenin bütün fertleri tarafýndan benimsenmiþ ortak deðerler yaratamadýysanýz, þirketinizin deðerlerini belirlemeye ve bütün çalýþanlarýnýzýn bu deðerler içinde hareket etmelerini saðlamaya sakýn çalýþmayýn... Aile fertlerini, sizi anlayacak yaþa gelmiþ çocuklar da dahil, belli aralýklarla bir masa baþýna toplayýp, ailenizin güçlü taraflarýný, geliþmeye açýk konularýný, fýrsatlarýný ve karþýlaþabileceði muhtemel tehlikeleri konuþamýyorsanýz, þirketinizdeki SWOT analizi çalýþmalarýna baþkanlýk etmeye sakýn çalýþmayýn... Ailenizin belli bir zaman dilimi sonunda, örneðin beþ yýl sonra, muhtemelen ulaþacaðý ve ulaþmak istediði noktalar arasýndaki performans açýklýðýný belirlemeden, þirketinizin performans açýklýðý çalýþmasýný yapmaya sakýn çalýþmayýn... Ailenizin yýllýk, ve tercihen sayýsal olmayan, bir veya iki tane stratejik amacýný belirlemediyseniz, þirketiniz için bir stratejik amaç belirlemeye sakýn çalýþmayýn... Ailenizin zaman içinde ulaþmayý planladýðý sayýsal hedefleri ve onlara ne ölçüde ulaþabildiðini ölçtüðünüz performans kriterleriniz yoksa, þirketinizin sayýsal hedeflerini ve performans kriterlerini belirlemeye sakýn çalýþmayýn... Ailenizin, vizyona ulaþmak üzere, tanýmlanmýþ, benimsenmiþ, ölçülebilen kilometre taþlarýna sahip net stratejileri yoksa, örneðin; ailenin ihtiyacý olan bir yuvaya sahip olma stratejisi mevcut deðilse, çalýþanlarýnýza stratejik yönetimi benimsetmeye sakýn çalýþmayýn... Ailenizin yaþam kalitesini arttýrmak üzere, aile fertlerinin birbirlerine günde enaz bir kere 'seni seviyorum' demesini saðlayamadýysanýz veya eþinize hiçbir neden yokken en son ne zaman çiçek aldýðýnýzý hatýrlamýyorsanýz, þirketinizde toplam kalite felsefesini uygulatmaya sakýn çalýþmayýn... Arkadaþ ve dost iliþkilerinize dikkat edip, bu iliþkilerin kalitesini arttýrmayý baþaramýyorsanýz, hele hele var olan dostlarýnýzý dahi incitiyorsanýz, toplam kalite anlayýþýný çevrenizdekilere anlatmaya ve þirketinize yerleþtirmeye sakýn çalýþmayýn... Çocuklarýnýzý hala 'eski köye yeni adet getirme' veya 'icat çýkartma' anlayýþý ile yönetiyor ve aileniz içinden çýkabilecek olan fikirlerin rahatlýkla söylenebileceði bir ortam yaratamýyorsanýz, iþ yerinizde bireysel öneri sistemi kurmaya sakýn çalýþmayýn... Çocuklarýnýzý, onlara güven, sevgi, saðlýk ve eðitim saðlama açýsýndan, ailenizin 'müþterileri' olarak görüp, onlarýn okul ile ilgili problemlerine bir süreç anlayýþý ile yaklaþmaya ve iyileþtirmeye çalýþmýyorsanýz, þirketinizde müþteri þikayetleri süreci kurup, onu iyileþtirmeye sakýn çalýþmayýn... Ailenizin dost ve akraba çevrenizdeki imajýnýn artmasý için hiçbir çaba göstermiyorsanýz, þirketinizin ismini marka haline getirmeye sakýn çalýþmayýn... Aileniz için, pek de fazla formal olmasý gerekmeyen, bir stratejik planýnýz yoksa, þirketiniz için detaylý bir stratejik planlama çalýþmasý yapmaya sakýn çalýþmayýn... Unutulmamalýdýr ki, yönetim becerilerini baþarýlý olarak uygulamak, aileden baþlar. 29 30
STRATEJÝ NEDÝR? Strateji içermeyen bir stratejik planlama, çekirdeði olmayan bir atom gibidir. Formula 1 yarýþlarý giderek artan oranda seyirci kitlesini ekran baþýna topluyor. Bir çoðumuz Malezya ve Japonya Grand Prix'lerini seyretmek üzere, Pazar sabahlarý uykumuzdan fedakarlýk ederek, erkenden ekran karþýsýna geçiyoruz. Bu ilgi, Ýstanbul yarýþlarý ile daha da artmýþa benziyor. Günlük kullandýðýmýz arabalarýn yarýsý kadar hafif, ancak onlarýn beþ katýndan daha güçlü motorlarý ile, Formula 1 yarýþlarý teknolojinin bir resmi geçidi gibidir. Yaklaþýk iki saat süre ile, araba yarýþý adý altýnda, teknolojinin ulaþtýðý en son noktayý ve bireysel baþarý ile takým çalýþmasýnýn mükemmel uyumunu seyrediyoruz. Gerçekten de, ortalama 200 kilometre sürat yapan pilotlar, yarýþ sýrasýnda geçemedikleri rakiplerini, yaklaþýk sekiz saniye süren ve takým çalýþmasýnýn mükemmel bir örneði olan pit-stoplar esnasýnda geçiyorlar. Bu sonucu bize Ferrari takýmý baþta olmak üzere, BMW ve Renault takýmlarý birçok kez gösterdi. Formula 1 yarýþlarý, yüzyýlýmýzýn sporu olarak görülebilir. 21. yüzyýlýn önceliklerinden biri olan hýz yanýnda, içinde neler yok ki; sürekli en son teknolojilerin kullanýmý, bilginin inanýlmaz bir hýzla toplanmasý, yorumlanmasý ve kullanýlmasý, çok iyi yetiþmiþ ve her biri kendi konusunun en iyisi olan elemanlar, bireysel baþarý ile takým çalýþmasýnýn inanýlmaz ahengi, yarýþýn yeniden baþlatýlmasý ile yarýþma þansýný tekrar elde edebilen pilotlarý takla atan otomobilinden çýkarýp yenisine koþturacak seviyede motivasyon, en üst düzeyde kalite anlayýþý, sürekli yaratýcýlýk, takým disiplini içinde yetkilerini sonuna kadar kullanan pilotlar, her 15 günde bir ülke, hatta kýta, deðiþtirebilecek lojistik destek, süreçlerin sürekli kýsaltýlmasý, vs... Bu liste daha da arttýrýlabilir. Baþarýlý bir ekibin bütün bu konularda, en azýndan, asgari standardý yakalayabilmesi gerekir. Formula 1 ekiplerinin baþarýlý olmasý için gerekli konulara dikkatinizi çekerim. Bütün bu ana baþlýklar, çok uluslu þirketlerden þahýs firmalarýna, kamu kurumlarýndan sivil toplum kuruluþlarýna kadar her boyutta þirket ve kurumun baþarýlý olmasý için de aynen geçerlidir. Bu konularda, yüzyýlýmýzýn bize saðladýðý teknolojinin de desteði ile, istediðimiz kadar kitap, döküman ve bilgiye kolaylýkla ulaþýlabilmektedir. Bunun yanýnda sayýlarý binleri bulan yönetim okullarý da ayný konularda, çalýþanlarý gece-gündüz demeden eðitmektedir. Bütün bu bilgilere ve eðitimlere þirketlerin her seviyedeki yöneticisinin kolayca ulaþabildiðini biliyoruz. O halde, bütün takýmlarýn, ya da þirketlerin baþarýlý olmasý gerekmez mi? Oysa, bazý Formula 1 ekipleri bir yýl içinde topladýklarý 2-3 puan ile yetinirken, bir baþkasý sýralamada her sene hep yukarýlarda oluyor. Ayný iþ dünyasýndaki gibi. Bazý þirketler karlarýný katlayarak arttýrýrken, ayný sektördeki birçok þirket de baþarýsýzlýklarý nedeni ile ya pazardan çekiliyorlar veya zorlukla yaþamlarýný sürdürüyorlar. Yaþadýðýmýz kriz ortamlarý da sizi yanýltmasýn. Her sektörde, birçok þirket baþarýsýz olurken, enaz bir þirket kriz süresi içinde de baþarýlý olmaya devam ediyor. O halde, bütün takýmlar ve þirketler ihtiyaçlarý olan tüm bilgiye ulaþma þansýna sahipken, neden içlerinden sadece bir veya birkaçý daha baþarýlý olmaktadýr. Baþarýlý olaný, baþarýsýzdan ayýran temel faktör nedir?. Ýþte bu temel faktör, stratejidir ve baþarýlý ekiplerin farklý stratejileri vardýr. Geçen yüzyýlýn sonlarýna kadar, bütün dünyada, arz talep dengesi arz lehine iken, son zamanlarda hemen hemen bütün sektörlerde arz talebin üzerine çýkmýþtýr. Bunun doðal sonucu olarak da, þirketlerimiz giderek daha yoðun rekabet ortamýnda yaþamak zorunda kalmaktadýr. Hem lokal, hem de global pazarlarda giderek daha fazla artan bir rekabet ortamý, þirketlerimizin 'ömrünü' tehdit etmektedir. Benzer þekilde, bireyler olarak bizlerin iþ dünyasýnda da arz talep dengesi çalýþanlar aleyhine bozulmuþtur. Bir iþ ilanýna artýk talebin çok üzerinde müracaat yapýlmaktadýr. Bu nedenle, birey olarak bizler giderek daha yoðun bir rekabet ortamýnda çalýþmak zorunda kalýyoruz. Daha da önemlisi, çocuklarýmýzýn içinde yaþayacaðý rekabet ortamý, bu günleri mumla aratacak gibi görünmektedir. 31 32
Bütün bunlardan dolayý, hem þirketler, hem de bireyler olarak, öncelikli görevimiz netleþmektedir: 'Stratejik bilince sahip olmak ve stratejiler üretmek'. O halde, 'hayatta kalmak' için mutlak ihtiyacýmýz olan bu 'stratejik bilinç' ve 'stratejik düþünce' nedir? Stratejik bilinç Birey, aile, þirket veya kamu kurumu; büyüklüðü ne olursa olsun, baþarýlý olmak için öncelikle stratejik bilince sahip olmasý gerekmektedir. Stratejik bilinci kýsaca þöyle tanýmlayabiliriz: Çevremizde birþeyler sürekli deðiþir ve bütün bu deðiþimler de fýrsatlar ve tehditler içerir, Bu fýrsatlarý deðerlendirmek üzere, stratejiler üretiriz, Daha etkin stratejiler üretenler, rekabet avantajýný ele geçirirler. Bireysel veya kurumsal olarak, alýþkanlýklarýmýzdan vazgeçmek istemediðimiz için, deðiþimi genelde tehdit olarak algýlarýz. Oysa, içerdiði tehdit kadar, deðiþim ortamý fýrsatlar da içerir. Önemli olan da, bir deðiþimle karþýlaþýldýðýnda, 'Ben, bu deðiþimin içerdiði tehditlerden nasýl kurtulabilirim' diye deðil, 'Ben bu deðiþimin içerdiði fýrsatý nasýl deðerlendirebilirim' diye sorulmasý gerekir. Deðiþimin içerdiði fýrsat, biz deðerlendirelim veya deðerlendirmeyelim, bir süre ortada durur ve daha sonra ortadan kaybolur veya daha da kötüsü tehdide dönüþebilir. Bu nedenle, ortaya çýkan fýrsatlarý deðerlendirmek, hatta daha da ileri giderek, ortaya çýkan tehditleri fýrsata dönüþtürebilecek stratejiler üretmeliyiz. Daha 'kaliteli' strateji üretenler ise, rakiplerine göre rekabet avantajýný elde ederler. Bu nedenle, benzer bir deðiþim ile karþýlaþýldýðýnda, 'Ben bu deðiþimi bir fýrsata dönüþtürebilir miyim, bunun için henüz deðerlendiremediðim bir becerim var mý?' diye kendimize sormalýyýz. Çalýþtýðýmýz þirkette yeniden yapýlanma çalýþmasý yapýlacaðýný duyduðumuz anda 'Eyvah, benim durumum ne olacak' þeklinde düþünürüz. Evet, birçok deðiþim gibi bu deðiþim de tehdit içerir. Ancak, ayný deðiþim fýrsat ta içerir. Organizasyonel deðiþim sonunda, iþini veya 33 bulunduðu pozisyonu kaybedenler olduðu gibi, terfi edenler veya daha iyi bir konuma gelenler de olur. Deðiþimden baþarý ile çýkanlarýn çoðu, bu deðiþimi bir fýrsat olarak görüp, bu fýrsatý uygun bir þekilde deðerlendirenler arasýndan çýkar. Bu nedenle, giderek artan bir rekabet ortamýnda yaþadýðýmýz için, daha özgün stratejiler üretmek, hayatta kalabilmek için çok daha önemli olmaya baþlamýþtýr. Nedir, o halde, bize rekabet avantajý saðlayacak olan bu strateji? Stratejinin geliþimi ve tanýmlarý Strateji kelimesi 'Stratos' ve 'agein' kelimelerinden meydana gelen Yunanca kökenli bir kelime olup, 'Ordu yönetmek' anlamýna gelir. 'Generallik sanatý' veya 'Liderlik sanatý' gibi tanýmlarýna da rastlanan strateji kavramýna öncelikle MÖ 500 yýllarýnda yaþayan Çinli düþünür Sun Tzu'nun 'The Art of War (Savaþ Sanatý)' adlý eserinde rastlanmaktadýr. Daha sonra, birçok düþünür tarafýndan yeniden yorumlanan strateji tanýmýna, Prusyalý General Carl von Clausewitz (1780 1831)'in 'On War (Savaþ üzerine)' adlý klasik eserinde, muharebelerin savaþýn amaçlarýna hizmet edecek þekilde kullanýlmasýdýr. þeklinde rastlanmaktadýr. Strateji kavramýna Osmanlýlarda da rastlamak da mümkündür. 'Siyasi iktidarýn belirlediði amaca varmak için, askeri kuvvetleri kullanma sanatý' olarak tanýmlanan osmanlýca 'Sevkülceyþ' kelimesi, stratejinin ta kendisidir. Strateji kavramýný askerler, doðal sahibi olarak, yüzyýllarca kullanmýþlardýr. Askerlerde ve sporcularda stratejiyi 'Bir bütün içinde, daha büyük öneme sahip olan' olarak tanýmlama eðilimi vardýr. Bu tanýma örnek olarak, stratejik bir bölge, stratejik bir silah, stratejik bir karar, stratejik bir eleman veya stratejik bir hamle olabilir. Almanya Dýþiþleri Bakaný Joschka Fischer Türkiye'yi ziyaretinde 'Türkiye Avrupa için stratejik öneme sahip' þeklinde beyanat verirken, stratejinin bu tanýmýný kullanmýþtýr. Bir þirket için, stratejik bir ürün, stratejik bir reklam, stratejik bir 34
müþteri veya stratejik bir karar olabilir. Benzer þekilde, üniversite sýnavý da, lise öðrencileri için stratejik bir anlam ifade eder. Çünkü, önlerindeki birkaç sene için, yaþantýlarýnda en büyük öneme sahip bir olay ile karþý karþýya kalmýþlardýr. Fatih Sultan Mehmet'in Ýstanbul'u fethediþi sýrasýnda gemilerini karadan hareket ettirerek Haliç'e indirmesi, stratejik bir karar olarak bilinir. Çünkü, bu davranýþ, sonuç üzerinde en fazla etkisi olan hamledir. Ancak, Fatih Sultan Mehmet, gemilerini karadan Haliç'e indirdiði halde, Ýstanbul'un fethini saðlayamasa idi, bu davranýþý yine stratejik bir hamleye örnek olarak gösterilebilir miydi? Kesinlikle, hayýr. Dolayýsý ile, buradan da görüldüðü gibi, 'Strateji, bir kazanma oyunudur'. Sonunda fark edilebilir bir baþarý getirmeyen hiçbir hamlenin, stratejik bir düþüncenin sonucu olduðu söylenemez. Formula 1'in 2000 yýlýnýn 30 Temmuz günü gerçekleþtirilen Almanya yarýþýnda Ferrari pilotu Baricello, önde götürdüðü yarýþýn bitmesine altý tur kala baþlayan saðnak yaðmura raðmen, bütün rakipleri lastiklerini deðiþtirdiði halde, stratejik bir kararla lastiklerinin deðiþtirmeyerek, çok yüksek bir risk almýþ ama baþarabildiði bu davranýþ biçimi kendisine ilk birinciliðini kazandýrmýþtýr. Bu örnekten hareketle, stratejinin bir baþka tanýmýný yapabiliriz. Bu taným 'Strateji, sahip olana veya baþarabilene rekabet avantajý kazandýran nesne veya davranýþ biçimidir.' Philip SADLER, 'YÖNETÝM DANIÞMANLIÐI (Management Consultancy) adlý kitabýnda stratejiyi, tamamen baþarýya baðlamakta ve 4 'Strateji, baþarýlý olmak için yaptýklarýmýzdýr' þeklinde tanýmlayabilmektedir. Bu taným, oynadýðýmýz her hangi bir oyunda yaptýðýmýz hamleleri 'stratejilerimiz' olarak tanýmlamamýzýn da nedenidir. Stratejinin bilinen tanýmlarýndan birisi de, 'belirlenen bir amaca veya hedefe ulaþabilmek üzere metod geliþtirebilme becerisidir'. Bir 4 'Strategy means what we are doing to do to be successful. 35 amerikan üniversitesinde yüksek lisans yapmak isyiyorsanýz, doðal olarak, derslerinizin ve lisan seviyenizin çok iyi olmasý gerektiði yanýnda, talep yapan binlerce öðrenci arasýndan fark edilebilmeniz, bunun için de çok çalýþmanýz gerekir. Okumak istediðimiz okulun bizi davet etmesi için uygun ortamý hazýrlayabilmek ise, hedefimize ulaþmak üzere, strateji üretme becerisidir. Sabancý Üniversitesinden Ece Kamar, geliþtirdiði proje ile, Harvard üniversitesinden davet ve burs kazanmýþtýr. Bu durum, belirlenen bir amaca ulaþmak üzere geliþtirilmiþ bir metod olmasý bakýmýndan, net bir stratejidir. Bazý kaynaklar ise, strateji kavramýný 'kafalarýmýz içinde oluþan uzlaþýlarý kýrmak sureti ile baþarýyý yakalamaktýr' þeklinde tanýmlamaktadýr. Amerika'lý yüksek atlayýcý Richard Fosbury, 1968 yýlýna kadar yüksek atlayýcýlarýn zihnindeki 'çýtanýn üzerinden yüzükoyun geçilir (Brumel geçiþi)' uzlaþýsýný kýrmayý baþaramasa idi, kendi adý ile anýlan sýrtüstü geçiþi bulamayacak ve kolaylýkla dünya þampiyonu olmayý baþaramayacaktý. Strateji tanýmý, II.Dünya savaþýndan sonra iþ dünyasý tarafýndan da kullanmaya baþlamasýna raðmen, stratejinin tanýmýnda temelde bir farklýlýk ortaya çýkmýþtýr. Ýþ dünyasý stratejiyi uzun dönemli ve büyük sonuçlarý olabilecek olan kararlar dizisi olarak görür. Ýþ dünyasýnda kullanýlan strateji tanýmlarýndan bazýlarý þunlardýr: Strateji, baþarýya ulaþmak üzere, planlama ufku uzun kararlar dizisidir. Strateji, þirketinizin nereye ve nasýl gitmesi gerektiðine karar vermektir. Strateji, amaçlara ulaþmak için belirlenmiþ, sonuç odaklý, dinamik kararlar topluluðudur. Strateji, iþletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçlarý gerçekleþtirebilmek için ihtiyaç duyulan kaynaklarý saðlayarak, uygun faaliyet programlarýný hazýrlamaktýr. 36
Strateji, iþletmenin iç kaynaklarý ve kabiliyetleriyle dýþ çevrenin fýrsat ve tehditleri arasýnda uyum saðlayacak faaliyetlerdir. Deðiþimi giderek artan oranda yaþadýðýmýz günümüzde stratejiyi 'deðiþen koþullara karþý, hýzlý, farklý ve yaratýcý çözümler sergileyebilmek' veya kýsaca, 'Strateji fark yaratarak baþarýlý olmaktýr' þeklinde de tanýmlayabilmek mümkündür. Stratejik düþünceyi geliþtiren yaklaþýmlar Faydalarý inkar edilememesine raðmen, gerek birey, gerek þirket düzeyinde stratejik düþünmek ve stratejiler geliþtirmek zordur. Bu zorluklar sadece toplumumuzun strateji üretme konusundaki kültürel özelliklerinden deðil, ayný zamanda strateji üretmenin evrensel zorluklardan da kaynaklanmaktadýr. Strateji üretebilmek üzere, uygun bir ortam yaratabilirmiyiz. Stratejik düþünceyi geliþtiren yaklaþýmlarý þöyle sýralayabiliriz: Net bir vizyon sahibi olmak Kurum veya þirketlerin net bir vizyonu yoksa, diðer bir ifade ile, bütün üyeler uzun vadede 'arzu ettikleri gelecek' konusunda net bir görüþ ve fikir birliðine sahip deðilse, saðlýklý stratejiler geliþtirebilmek te söz konusu olamaz. Birey olarak ta, benzer sorunla karþý karþýyayýz. Ýçinde bulunduðumuz ortamýn zorluklarýný ve ekonomik sýkýntýlarýný öne çýkararak, bireysel vizyonumuzu belirleme ve sonra bunu gerçekleþtirmek üzere stratejiler üretmeye çalýþmak yerine, içinde bulunduðumuz ortamda elde edebileceðimizin en iyisi ile yetinmeyi tercih ediyoruz. Üniversite çaðýna yaklaþan çocuklarýmýza destek olma konusunda bile ayný yolu seçmiyor muyuz? Çocuklarýmýzýn güçlü bir vizyon sahibi olmalarý konusunda onlarý bilinçlendirme ve sonra da bu vizyonlarýna ulaþmalarýný saðlamak üzere, strateji üretmelerine destek olmak zorundayýz. Oysa biz, onlarýn sahip olduklarý yeteneklere baðlý olarak girebilecekleri en iyi üniversiteyi seçmelerine destek olmaya çalýþýyoruz. Bu destek de önemlidir, ancak bu beceri strateji becerisi deðil, operasyon becerisidir. Günlük iþlere aþýrý odaklanmama Þirketin özellikle tepe yöneticilerinin bütün zamanlarýný günlük iþlere, günlük problemlerin çözümlerine ayýrmasý da strateji geliþtirmenin bir baþka zorluðudur. Günlük problemler þüphesiz önemlidir ve hemen çözülmelidir. Ancak, orta kademe yönetiminin varlýk nedeni de zaten günlük ve kýsa vadeli problemlerin çözümüdür. Þirket misyon ve vizyonunu benimsemiþ bir orta kademe yönetimi, günlük problemlerin çözümünü üstlenerek, tepe yönetiminin zamanýnýn daha fazla bir kýsmýný stratejiye ayýrmalarýný saðlar. Birey olarak ta, bütün zamanýmýzý günlük iþlerimize ayýrdýðýmýzdan, bireysel strateji üretmeye de zaman ayýrmakta zorluk çekeriz. Oysa, günün belli bir zamanýnda, tercihen yalnýz kalarak, bireysel vizyonumuza ve amaçlarýmýza giden stratejilerimizi düþünmeliyiz. Güçlü bir bireysel vizyonumuz ve ona ulaþmak üzere stratejik amaç ve hedeflerimiz yoksa, bizim strateji üretmeye de ihtiyacýmýz yoktur. Ýþlerin iyi gitmesi ve kriz yokluðunun getireceði rehaveti fark etmek Bir þirkette veya kurumda iþler iyi gidiyorsa, kriz yoksa, düþünülen hedeflere kolaylýkla varýlabiliyorsa, strateji geliþtirmeye ihtiyaç duyulmaz ve stratejik düþünce üretme ihtiyacý gündeme gelmez. Bir kriz ile karþýlaþýldýðýnda, kurum bu krizden kurtulmak için strateji üretmeye çalýþýlýr, ancak bütün kurumlarýn krizden kurtulmak üzere strateji üretebilme konunda çok þanslý olmalarý beklenemez. Bu nedenle, þirketler ve kurumlar, bir kriz ile karþýlaþmadan önce, herþey iyi giderken, sürekli olarak strateji geliþtirme konusunda istekli olmalarý gerekir. Birey olarak, iþlerimizin iyi gittiði dönemde pek te fazla vizyon belirlemeye ve strateji geliþtirmeye ihtiyaç duymayýz. Kendisine yeterli bir iþe ve gelire sahip bir kiþinin, genelde, iþini kaybetmiþ bir kiþi kadar kendisini geliþtirme çabasý içinde olmamasýnýn nedeni de budur. Unutmamalýdýr ki, bu gün herþey iyi gidiyorsa, bunun sonsuza kadar böyle gideceði anlamýna 37 38
gelmez. Bu nedenle, herþey iyi giderken stratejiye zaman ayýrmak hayati önem taþýr. Risk almaktan çekinmemek Her stratejik davranýþ, kendi içerisinde belli oranlarda risk içerir. Özellikle bazý þirket sahibi veya tepe yöneticilerinde, mümkün olduðu kadar riskden uzak kalma yönünde bir eðilim olduðundan, strateji de üretmek istemezler. Hiç risk almaya istekli deðilseniz, stratejiniz de olamaz. Bu nedenle, risk almaya istekli olmayan yöneticiler, strateji geliþtirme becerisine de sahip olamazlar. Ancak, zamaný geldiðinde risk almak zorundayýz. Çünkü, hiç risk almadan da mükemmel bir þekilde yok olunabilir. Risk almaya istekli olmayan bireylerin de strateji üretmesi veya üretse dahi hayata geçirmesi son derece zordur. Etrafýmýzda birçok arkadaþýmýz vardýr, hep strateji üretirler, ancak ürettikleri stratejinin risklerini göze alamadýklarýndan, bu stratejilerini hiçbir zaman hayata geçiremezler. Bu tür kimseler, bir vizyonlarý olduðunu düþünseler bile, bu vizyonun sadece bir hayal olarak kalacaðýný bilmelidirler. Stratejik planlama için zaman ayýrmak Þirketler, haftanýn belli günlerinde, planlý olarak strateji toplantýsý yapmadýklarý veya yýlýn belli bir dönemini stratejik planlama çalýþmalarýna ayýrmadýklarý durumda, strateji veya stratejik planlama gündeme gelmez ve stratejilerin ortaya çýkmasý tesadüflere kalýr. Unutulmamalýdýr ki, strateji konuþmak için baþlanan toplantýlarýn birçoðu birkaç dakika içinde operasyonel konular konuþulan toplantýlara döner. Birey ve aile olarak ta, strateji üretmek üzere bir zaman ayýrýp, özellikle strateji üretmeye odaklanamazsak, bizi veya ailemizi baþarýya taþýyacak çözümler, tesadüflere kalýr. Geniþ bir perspektifte düþünebilmek Saðlýklý bir þirket stratejisi oluþturabilmek için, þirket yönetiminde, bütün temel konularý saðlýklý bir þekilde kapsayan geniþ bir bakýþ açýsý gerekir. Bu da ancak, þirket veya kurumlarýn, özellikle konularýný derinliðine bilmesi gereken orta kademe yönetici kadrosunun tamamýna sahip olmak ile saðlanabilir. Birey olarak ta, saðlýklý strateji üretebilmek için konu ile ilgili bilgilerin temelinin yeterli olmasý gerekir. Bu nedenle, saðlýklý stratejiler üretebilmek için kiþisel geliþimi öncelikli olarak dikkate almalýyýz. Sadece kendi konumuza odaklanmamak Sadece yaptýðýmýz iþe odaklanmak, boþ zamanlarýmýzda iþimiz ile ilgili çalýþmalar yapmak ve dýþ dünya ile yeteri kadar ilgilenmemek, stratejik üretme gücümüz önünde ciddi bir engel olarak karþýmýz çýkar. Karmaþýk ve devamlý deðiþen çevreyi fýrsat olarak algýlamak Teknolojinin ateþlediði deðiþimin giderek daha hýzlý bir hale gelmesi, kurumlar için de, bireyler için de saðlýklý bir strateji geliþtirmeyi çok zorlaþtýrmýþtýr. Þirketimizde teknoloji temeline dayalý bir strateji geliþtirdiðimizi kabul edelim. Teknoloji o kadar hýzlý geliþmekte ve deðiþmektedir ki, rakiplerimiz ayný teknolojiyi birkaç ay sonra daha geliþmiþ ve daha ucuza satýn alabilirler. Bu hýzlý geliþme, þirket ve kurum üst yönetimlerinin stratejiye yatýrýmlarýnýnýn zamanlamasýný önemli bir sorun haline getirmiþtir. Ancak, stratejik bilince ulaþan ve bunu yaþam biçimi olarak deðerlendiren þirketler için bu faktör bir fýrsata dönüþebilir. Amaç deðiþimin içindeki fýrsatlarý deðerlendirebilmek ise, çevrenin hýzlý deðiþmesi büyük bir avantajdýr. Liderin bakýþ açýsýný geniþletmek Þirketlerde geliþtirilen bütün stratejiler, tepe yöneticisinin kiþisel yorumuna dayanýr ve 'ona raðmen' saðlýklý bir strateji geliþtirme mümkün olmaz. Bu nedenle, tepe yöneticisinin, bilgi birikimi yada entellektüel seviyesi, o þirketin üreteceði stratejilerin kalitesinde belirleyici olacaktýr. Rakiplerin davranýþlarýný takip etmek Strateji tamamen rekabetle ilgilidir. Bu nedenle, strateji geliþtirme süresi içinde, rakiplerimizin çok da rasyonel olmayan davranýþlarý, strateji geliþtirmenin önünde önemli bir engel olarak karþýmýza çýkar. Oysa, 39 40