Bölüm 5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı

Transkript

1 Bölüm 5 İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı

2

3 Plan ve Planlama Plan nedir? Bir şeyin gerçekleştirilmesi için alınan sistematik kararlar topluluğudur. Planlama nedir? Bir amacı gerçekleştirebilmek için nelerin yapılması gerektiğinin tasarlanması ve kararlaştırılması sürecidir.

4 Planlama Yapılırken Sorulacak Sorular Ne yapılacaktır? Neden yapılacaktır? Nasıl yapılacaktır? Ne zaman yapılacaktır? Nasıl yapılacaktır? Kim tarafından yapılacaktır?

5 Planlamanın Aşamaları 1. Amaçların ve başarı kriterlerinin belirlenmesi, 2. Amaçlara ulaştıracak varsayımların yani eldeki mevcut koşulların belirlenmesi, 3. Seçeneklerin karşılaştırılması, 4. En uygun seçeneğin seçilmesi ve 5. Alt planların hazırlanması

6 İyi bir plan Anlaşılır, açık, kesin ve mantıklı, Değişen koşullara uyabilecek esnekliğe sahip, Rasyonel olmalı ve uygulamaya konulduğunda uygun maliyetli, Optimal bir sürede hazırlanmalı ve uygun bir süre için geçerli olmalıdır.

7 Stratejik Planlama ile Planlama Arasındaki Farklar Nelerdir?

8 İnsan Kaynakları Planlaması İşletmenin çalışan ihtiyacının tahmini ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli faaliyetlerin belirlenmesidir.

9 İnsan Kaynakları Yönetimi nde Planlama Olmazsa? Gereksinimlere uygun olmayan istihdam doğabilir: Yetersiz performans Kabul edilemez davranışlar (İşe geç kalmalar ve devamsızlıklar gibi) Personel arasında çatışmalar ve anlaşmazlık Manevi tatminsizlik İşgören devir hızının artması (İşten çıkarmaların ve istifaların artması) sonuçlarını yaratır.

10 İnsan Kaynakları Yönetimi nde Planlama Olmazsa? Yeterli düzeyde personele sahip olamama durumu oluşabilir: Aşırı iş yükü ve aşırı çalışma Stres ortamında olma Küskünlük İşin gereklerini yerine getirememe sorunları İşletmede personel fazlalığı durumu oluşabilir: Aşırı işgücü maliyetleri Küçük işler kovalayan çok sayıda personel Mesleki gelişim için fırsat yetmezliği sorunları ortaya çıkar.

11 İnsan Kaynakları Planlaması Mevcut insan kaynağı ve gelecekte ihtiyaç duyulabilecek olan insan kaynağına dair konuların tümünün planlanmasıdır.

12 İnsan Kaynakları Planlama Süreci 1. İhtiyaç duyulacak tüm bilginin toplanması sürecidir. Mevcut insan kaynağına dair bilgiler ve Gelecek insan kaynağının tahmin edilmesine yönelik bilgiler 2. Toplanan bilgilerin analiz ve değerlendirilmesidir. 3. Analiz sonucunda geleceğe dair tahmin (kestirmelerin) yapılması ve 4. Son aşamada elde edilen sonuçların uygulamaya geçilmesi

13 İnsan Kaynakları Yönetimi Analiz Yöntemleri İnsan kaynağı envanterleri, İşgören devir oranı (değişim hızı) Devamsızlık oranı

14 1. İnsan Kaynakları Envanteri Envanter, belirli bir dönem sonundaki varlıkların niceliklerinin ve değerlerinin ayrıntılı tablosudur. İnsan kaynakları envanteri, işletmenin insan kaynağının anlık fotoğrafıdır.

15 İnsan Kaynakları Envanterinin Kullanım Amacı Çalışanların özelliklerine istenildiği zamanda ulaşılabilmesini sağlamak. İnsan kaynakları maliyetinin denetim altına alınabilmesini sağlamak. Hangi pozisyonlar boşalıyor? Kimler emekli oluyor? Yerine kimler alınacak? sorularına cevaplar bulmak.

16 Genel İşgücü Envanteri İşletmenin insan kaynağının anlık fotoğrafıdır. Kullanım alanları nelerdir?

17 Eğitime Göre İşgücü Envanteri Lise Yüksek Okul Lisans Lisansüstü Yaş, cinsiyet, eğitim, medeni durumu, sağlık, ücret, çalışma zamanı vb. değişkenler için de yapılır.

18 İşgücü Beceri Envanteri Beceri (skill), kişinin yatkınlık ve öğrenime bağlı olarak bir işi başarma veya bir işlemi amaca uygun olarak sonuçlandırma yeteneğidir.

19 Her bir çalışan için tek tek hazırlanan ve çalışanın tüm beceri, eğitim vs. bilgilerini içeren envanterlerdir.

20 Her bir çalışanın Yaş, cinsiyet, eğitim durumu, Yabancı dil düzeyi, Katıldığı hizmet içi eğitimler, (Erkekler için) Askerlik hizmet durumu, Kıdem durumu, Bugüne kadar çalıştığı işler (istihdam kronolojisi), Yetkinlikleri, yetenekleri, becerileri, İleride üstlenebileceği işler, Aldığı disiplin cezaları ve ödüller gibi bilgileri yer alır.

21 Ne işe yarar? Çalışanların doğru işlerde çalışmasını sağlar, Gelecekteki insan kaynağının planlanmasında yardımcı olur, Çalışanların becerilerini geliştirmelerine olanak tanır, İşletmenin insan kaynağının güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesini sağlar, İşgücü seçme ve işe almada adaylarda aranılacak yetkinliklerin tespitine olanak tanır, Çalışanları kariyer planlama konusunda motive eder, Çalışanların alacakları eğitim konularının belirlenmesine yardımcı olur, Performans değerlendirme sürecine yardımcı olur, Çalışanlar kendisinden ne beklendiğini bilir ve ona göre motive olur ve performans gösterir.

22 Çalışanların sahip olduğu yetkinlikleri nasıl tespit edilir?

23 Beceri Envanter Listesi Yönetimsel beceriler Amaçları ve öncelikleri belirlemek, planlama, takım oluşturabilme, sorunları algılayabilme vb. Liderlik ile ilgili beceriler Kendi kendini yönetebilme, bağımsız çalışabilme, sorumluluk alabilme, insanları motive edebilme, yönlendirebilme ve koçluk yapabilme vb. Yenilikçilik ile ilgili beceriler Değişim trendlerini fark edebilme, yeni yaklaşımlar geliştirebilme, fikirleri adapte edebilme, yaratıcılık, hayal gücü vb.

24 Envanter Örnekleri Genel işgücü envanteri: Çalışanlarımızın %70'i erkek, İşyerinde ortalama kıdem 12 yıl, Çalışanlarımızın %70 i üniversite, %20 si lise, %10'u yüksek lisans mezunudur. İşgücü beceri envanteri: Ayşe İTÜ Makine Mühendisliği'nden 1995 Haziran'da mezun oldu. İngilizceden YDS'de 85 puan almıştır. A,B,C hizmet için eğitimlerine katılmıştır.

25 2. İşgören Değişim (Devir) Hızı (Turnover) İşgören devir hızı, bir işletmedeki çalışanların belirli bir dönemde (3, 4, 6 ay veya 1 yıl) işten ayrılma yüzdesidir.

26 Uygun değişim hızı yüzde kaçtır? Değişim hızı oranı nasıl yorumlanır? Oranın yüksek olma nedenleri nelerdir?

27 Yüksek Devir Hızının İşletmeye Zararları Çalışan seçme, işe yerleştirme ve oryantasyon eğitimi maliyetlerinin artması, Çalışan hızlı şekilde yerleştirilse bile işe uyum ve alışma süresinin getirdiği iş kazalarının artması, Sürekli işe yeni insan alınmasının çalışanların motivasyonlarını düşürmesi, Sürekli işten ayrılmaların olması kariyer yönetimi uygulamalarını da oldukça olumsuz etkilemesi şeklinde sıralanmaktadır.

28 İşgören Devir Hızının Yüksekliği İşletmenin insan kaynakları politikalarında tutarsızlıklar ya da sorunlar olduğu şeklinde de yorumlanabilir.

29 Tavistock Enstitüsünün Araştırma Sonuçları Personelin yaşı arttıkça işten ayrılma oranı azalmaktadır. Personelin kıdemi arttıkça işten ayrılma oranı azalmaktadır. Personelin becerisi ve yüklendiği sorumluluklar arttıkça işten ayrılma oranı azalmaktadır. Erkek personele kıyasla kadın personelde işten ayrılma oranı daha yüksektir. Genel işsizlik düzeyi yükseldiğinde işten ayrılma oranı azalmaktadır. Ayrıca evli personel bekarlara göre daha mı güvenilirdir?

30 En uygun devir oranı kaçtır? İçsel ve dışsal devir oranı olarak ikiye ayrılır? Değişim oranının yüksek ya da düşük olmasının maliyet farkı var mıdır?

31 3. İşe Devamsızlık (Absence Rate) Örgüt çalışanlarının önceden yapılan planlar doğrultusunda işe gelmemesi İşe Devamsızlık= Kaybedilen İşgücü Saati X 100 Planlanan İşgücü Saati Bu oran işletmelerde genellikle aylık hesaplanmakla birlikte üç aylık, altı aylık, yıllık olarak da hesaplanabilir.

32 Devamsızlık Oranları Nedenleri Hastalık, Çocuk bakımı, Trafik, Düşük ücret, Ağır çalışma koşulları, İşin monotonluğu, İş tatminsizliği, Yöneticiler ya da iş arkadaşları ile anlaşmazlık ve huzursuzluk Devamsızlık oranını ortadan kaldırmak mümkün değildir. Amaç devamsızlık oranlarını en aza indirgemektir.

33 İşe devamsızlığın maliyeti nedir? Nasıl hesaplanır?

34 İnsan kaynakları yönetiminin yapması gerekenler arasında devamsızlığın nedenlerini araştırmak ve bunu engelleyecek çözümler üretmektir. Devamsızlığı en aza indirmedeki çözüm önerileri nelerdir?

35 İnsan Kaynağı Talebi ve Arzı İnsan kaynakları planlamasında her ikisi de gerekli verilerdir. İnsan kaynağı talebi İşletmede ihtiyaç duyulan/duyulacak olan işgücüdür İnsan kaynağı arzı İşgücü piyasasında mevcut ve olası emek gücüdür. Mevcut ve olası insan kaynağı talep/arz

36 İnsan Kaynağı Talebi Mevcut talep Şu anda yeteri kadar çalışanımız var mı? Gelecekteki olası talep (tahmini talep) Seneye, 2 sene sonra vs. kaç çalışana ihtiyacımız olacak?

37 İnsan Kaynağı Arzı Mevcut arz / Beklenen arz (tahmin) İşletme içi: Mevcut çalışanların beceri ve verimlilik düzeyleri İşletme dışı: Yeni mezunlar, işsizler, başka işletmede çalışanlar, nüfus değişimleri, işsizlik oranları vs.

38 Tahmin Yöntemleri Öngörülmüş işletme verileri Basit-çoklu regresyon ve korelasyon analizleri Trend extrapolasyonu Hareketli ortalama Ağırlıklı hareketli ortalama Oran analizi Doğrusal programlama Simülasyon Delfi tekniği

39 Öngörülmüş İşletme Verileri İşletmenin geleceğine yönelik tüm planlardır. Bu planlar neler olabilir? Kriz anlarında bu planlar işe yarar mı?

40 Korelasyon Analizi

41 Korelasyon Analizi +1 ile -1 arasında değer alır. İlişkinin gücüne ve yönüne dair bilgi elde edilebilir.

42 Basit Regresyon Analizi Y= a +bx denklemiyle tahmin kestiriminde bulunulur. X= öngörülen satış miktarı (6000) a= kesişim değeri b= X değeri Belirginlik katsayısı ise (r 2 ) ise 0,73'tür. Çalışan sayısındaki değişimin 0,73'ünü satışların değişimi açıklamaktadır. y= a + bx y = 46,60 +0,010*6000 şeklinde olmaktadır. y =105

43 Çoklu Regresyon Analizi X 1 : öngörülen satış miktarı (6000) X 2 : öngörülen kar (120) Y= a +b 1 x 1 + b 2 x 2 denklemiyle tahmin kestiriminde bulunulur. Analiz sonucu katsayıları formülde yerine konulursa denklem, Y = 27,3 +0,0014* ,61*120 şeklinde olur.

44 Trend Extrapolasyonu Yöntemi Burada başlangıç değeri 0 olarak kabul edilir. Doğrusal bir değişim olduğu varsayılır. y= a +bx denklemiyle tahmin kestiriminde bulunursak, gelecek 2012 yılı (6.dönem) için ihtiyaç duyulan çalışan sayısı 111 kişi olarak tespit edilmektedir. 7.dönem (2013) 114, 8.dönem (2014) 116, 9.dönem (2015) 119

45 Trend Extrapolasyonu

46 Basit Hareketli Ortalama Tahmin Yöntemi Zaman serilerinde kestirim yapılır ve yıllara göre dağılım incelenir.

47 Ağırlıklı Hareketli Ortalama Tahmin Yöntemi

48 Oran Analizi İnsan kaynağı ihtiyacını belirleyen faktörler ile ihtiyaç duyulan personel sayısının oranlanmasıdır. Örneğin, o bir müşteri ilişkileri yöneticisi günde 75 kişiye hizmet verebiliyorsa o bir günde 750 müşteri talebi varsa o bu durumda yapılan oranla 10 müşteri ilişkileri yöneticisine ihtiyaç duyulduğu hesaplanılmaktadır.

49 Doğrusal Programlama Doğrusal bir amaç fonksiyonunda: X 1, X 2,, X n : Karar değişkenleri C 1, C 2,.., C n : Kar ve maliyet sabit katsayıları Amaç fonksiyonu (amaç denklemi); Z = C 1 X 2 + C 2 X C n X n seklinde tanımlanabilir. Amaç, Z yi maksimum veya minimum yapacak X n değerini bulmaktır.

50 Delfi Yöntemi Delfi tekniği 1950 li yıllarda ABD Hava Kuvvetlerinin sponsorluğuyla RAND Corp. çalışanları tarafından bir tahmin aracı olarak geliştirilmiştir.

51 Yöntemin Avantajları Geleneksel yöntemlerden bazı sınırlandırmaları kaldırmış olmasıdır. Delfi, bir çok etkeni nitel ve nicel analizlerle ölçebilmeye olanak tanıyan bir yöntemdir. Özellikle küresel işletmelerin gelecekteki insan kaynağı talebi ve arzının uzmanlar tarafından tahmin edilmesine yönelik oldukça etkin ve kapsamlı bir yöntemdir.

52 Simülasyon Karar verilmesi gereken durumlarda, tüm değişkenlerin göz önüne alınarak en uygun çözüm modelinin geliştirilmesi genellikle gerçek hayatta mümkün olamamaktadır. Simülasyon, her türlü soruna uyarlanabilir olması açısından çok kullanılan sayısal bir karar verme yöntemidir. Alınan kararların doğruluğunun yapay bir uygulama ortamında test edilmesine olanak tanımaktadır.

53 Yöneticilerin "ya olursa (what if)" sorusuna cevap vermeden önce gerçek dünyadaki sonuçlarını görmelerine olanak tanımaktadır. Örneğin, Çalışanların mesailerini %10 oranında arttırırsak ne olur? Fabrikada iki ya da üç vardiya yapılırsa ne olur? Burada amaç, bir sorunla ilgili olarak yöneticilerin kesin bir karar vermeden önce durumun nasıl olacağı hakkında bir fikre sahip olabilmeleridir.

54

55 Seçme, İşe Alma ve Yerleştirme Süreci Personel açığının tespiti (İKP) Aday bilgi havuzu oluşturma Başvuruların kabulü ve görüşme İş görüşmeleri (mülakat) Referans kontrolü Sağlık kontrolü Son değerlendirme ve İş teklifi İşe yerleştirme ve oryantasyon

56 Aday Havuzunun Oluşturulması İç kaynaklardan çalışan temini Dış kaynaklardan çalışan temini

57 İç Kaynaklar Terfi Yatay geçiş İşletme içi duyurular İş dizaynı çalışmaları

58 İç Kaynaktan Çalışan Temini Avantajları Çalışan motivasyon ve performans artışı, Çalışan kariyer beklentilerini gerçekleştirir, bağlılık artışı, Uygun eleman seçimi, Tecrübeli çalışanlarında işletme içinde kalır, Oryantasyon (uyum) vb. eğitim maliyetlerine katlanılmaz. Dezavantajları Yeni insanlar ve yeni fikirler gelmez. Her açılan pozisyon için uygun eleman bulunamayabilir.

59 Terfi Sistemleri Terfi Merdiveni Hızlandırılmış İşe Alma

60 Terfi Sistemi

61 Yatay Geçiş

62 Dış Kaynaklar Eğitim kurumları Rakipler ve diğer işletmeler İşsizler Diğer kaynaklar

63 Dış Kaynaktan Çalışan Temini Avantajları İşletmeye yeni fikirlerin ve bakış açılarının katılmasıdır. Farklı niteliklerde ve nicelikte insan kaynağı temini sağlanır Dezavantajları İlanın verilmesi, çalışanın seçim, oryantasyon ve eğitim süreçleri oldukça fazla zaman kaybı Oldukça maliyetli olması Yeni çalışanların işletmeye uyumsuzluğu gibi.

64 Dış Kaynaklardan Aday Temini Yolları Gazete ilanları, el broşürleri İş ve işçi bulma kurumları Danışmanlık şirketleri Kariyer günleri Staj uygulamaları Şirket çalışanları tavsiyeleri Kendiliğinden yapılan başvurular İnternet üzerinden yapılan başvurular

65 Duyuru Tasarlama Okuyucunun dikkatini çekmelidir.. Okuyucunun işe karşı ilgisini çekmelidir. Amaç, okuyucunun duyuruyu sonuna kadar okumasını sağlayabilmektir. Okuyucu cevap vermeye isteklendirmelidir.

66 Duyurulardaki Başlıklar İşin adı, İşin gerekleri, Çalışma koşulları hakkında bilgi, İşletmenin adı, Kapalı duyurularda, işletmenin adının olmaması okuyucunun dikkatini çekmesini ya da güvenip iletişime geçmesini zorlaştırıcı bir etki yaratabilmektedir. İşyerinin adresi.

67 Duyuruyu Okuyan Okuyucu (i) İşin kendisini ilgilendirip ilgilendirmediği ve (ii) Kendisinin işin gereklerine uygun olup olmadığını kolayca anlayabilmelidir.

68 Kişisel Niteliklerle İşin Gereklerinin Karşılaştırılması

69 Duyuru Aracını Tasarlamak

70 Aday Seçim Süreci

71 Başvuru Formunun Doldurması Başvuru formu görüşmeye temel olacak bilgileri sağlamaktadır. Bazı işletmeler adayların kendi yetkinliklerini ve neden başvurdukları işe uygun olduklarını düşündüklerine dair bir kompozisyon yazmalarını istemektedir. (Cover letter ya da önyazı)

72

73

74 Başvurunun Kabulü ve İlk Görüşme Adayın dış görünüşü, özgüveni ve yetkinlikleri test edilir. Gerekli görülürse yetenek ve kişilik testleri yapılır.

75 İşe Alma Görüşmesinin Amaçları i. Aday hakkında yargıya varabilmek için yeterli bilgi toplayabilmek, ii. Adayın çalışmak istediği iş/işyeri hakkında yeterli bilgisi olup olmadığını saptamak, iii. Adayın sosyal ilişkilerini değerlendirmek.

76 Görüşmeye Dayalı Yöntem Mantığı Alec Rodger "Yedi Nokta Planı 1. Beden (sağlık ve güç, dış görünüş, canlılık), 2. Genel özellikler (genel ve özel eğitim, iş deneyimi), 3. Genel yetenek (karmaşık ve güç sorunlar karşısında çözüm üretebilme yeteneği), 4. Özel yetenek (belli becerilere sahip olabilme), 5. İlgi alanları (toplumsal, düşünsel ya da bedensel çalışmaya ilgi duyma), 6. Kişilik (güvenilirlik gerektiren bir işi üstlenebilme, kendini başkalarına benimsetebilme, başkaları üzerinde etkili olabilme), 7. Koşullar (işin tatmin edebileceği beklenti düzeyi).

77 John Munro Fraser "Beş Katlı Çerçeve 1. Başkaları üzerindeki etki (dış görünüş, konuşma ve davranış, sağlık), 2. Nitelikler (genel ve özel eğitim, iş deneyimi), 3. Yetenekler (zihinsel yeterlilik, belli becerilere sahip olabilme), 4. Güdüleme (başkaları ya da kendisi tarafından belirlenen amaçların düzeyi, bu amaçlara ulaşmadaki tutarlılık ve başarı) 5. Uyum (duygusal baskı içeren görevleri üstlenebilme ve duygusal baskılara dayanabilme yeteneği).

78 Adayın Değerlendirilmesi Adayın yaşı ve deneyimi Görüşme yönteminin doğru belirlenmesi Doğru sürenin ayrılması

79 İş Görüşmesi Türleri Planlanmış (standart) iş görüşmesi Yarı planlanmış iş görüşmesi Planlanmamış iş görüşmesi Grup görüşmesi Ardışık (sıralı) görüşmede Sorun çözme görüşmesi

80 Görüşme Yöntemi Görüşmeyi yapan kişinin vücut dili, konuşma tarzı, karşındaki insanı germeden dostça bir yaklaşım, adayı destekleyen ve cesaretlendiren bir tavır içinde olması gerekir. Örneğin, okulda başarılı mıydınız? Yerine biraz okuldan bahsedelim. Dersleriniz nasıldı?

81 Görüşme Dengesi

82 Görüşmeye Ayrılan Süre Uygun sorularla belirli bir sürede yapılan görüşmede süre dikkatli ayarlanmalıdır.

83 Görüşmede İzlenebilecek Sıra

84 Aday Değerlendirme Süreci

85 İş Görüşmesi Hataları Erken karar verme Önyargılar Halo etkisi Horn etkisi

86 Personel Seçiminde Değerlendirme Görüşmeye dayalı yöntemler Testler Belgeler

87 Testler ve Belgeler Bedensel testler Psikolojik testler Başarı testleri

88 Bedensel Testler El ve göz koordinasyonu için özellikle bedensel işlerde sağlık raporları istenir. Bu raporların istenilmesinin diğer nedenleri nedir?

89 Psikolojik Testler (a) Adayın belli becerilere sahip olup olmadığını saptamayı amaçlayan yetenek testleri: Genel yetenek testleri, Sayısal ve sözel yetenek testleri, Bilgi testleri, zeka testleri (IQ ve EQ) Psikometrik (sayısal) ve projektif (yoruma dayalı) testler, Yalan makinesi, el yazısı analizi, rol yapma, örnek olay vb., (b) Belli psikolojik tiplere yönelen kişilik testleri: Cattell 16PF kişilik envanteri, Thomas kişilik envanteri, Minnesota çok yönlü kişilik envanteri vb.

90 Başarı Testleri Üniversite ve kolej başarı sınavlarına dair belgeler Dil sınav belgeleri

91 İncelenen Belgeler Referans Bon servis (letter of recommandation) Sağlık kontrolü

92 Referans Kontrolü Verilen referanslar telefonla ya da yüz yüze görüşülerek aday hakkında bilgi alınır.

93 Sağlık Kontrolü Çalışanın fiziksel yeterliliğini saptayabilme ve işletmeyi kanunen koruma, olası mevcut rahatsızlıklarının işini ve çalışma arkadaşlarının olumsuz etkileyip etkilemeyeceğini tespit etmek

94 Son Değerlendirme ve İş Teklifi Son değerlendirmeyi çoğunlukla çalışma sırasında personel adayının amiri olacak kişi yapmakta, bazı durumlarda (özellikle yönetim kademeleri için) adaylar ile tekrar mülakat yapılmaktadır.

95 İş Teklifi Aday beğenilirse iş teklifi yapılır, Aday kabul ederse sağlık, savcılık vb. belgeler tamamlanması istenilir, İşin sorumlulukları, ücret, çalışma koşullarını netleştiren hizmet sözleşmesi imzalanır.

96 Uygulama Örneği. Belirli Süreli Hizmet Sözleşmesi

97

98 Son Olarak İşe yerleştirme ve Oryantasyon (İşe Alıştırma Eğitimi)