Tedarik zinciri entegrasyonu

Transkript

1 Tedarik zinciri entegrasyonu Tedarik zinciri yönetimi tedarikçiler, imalatçılar, depolar ve perakendecilerin etkin bir şekilde entegrasyonunu amaçlar. Entegrasyonun amacı, maliyeti azaltmak, hizmet düzeyini arttırmak, kamçı etkisini azaltmak, kaynakları daha iyi kullanmak ve pazardaki değişikliklere etkin bir şekilde cevap verebilmek suretiyle firmanın performansını arttırabilmek amacıyla tedarik zinciri boyunca faaliyetleri koordine etmektir. Bu hususlar sadece üretim, taşıma ve envanter kararlarını koordine ederek değil, genel olarak tedarik zincirinin ön ucu (front end), yani müşteri talebi, ile arka ucunu (back end), yani tedarik zincirinin üretim ve imalat kısmı, entegre ederek başarılabilir. Tedarik zinciri entegrasyonu ile ilgili aşağıdaki stratejiler dikkate alınacaktır: İtme, çekme ve itme-çekme stratejilerini içeren çeşitli tedarik zinciri stratejileri, Bu stratejilere karşılık gelen ürünler ve endüstriler, Talepten doğan (talep yönelimli) (demanddriven) stratejiler, Tedarik zinciri entegrasyonunda internetin etkisi. İtme, çekme ve itme-çekme sistemleri Geleneksel tedarik zinciri stratejileri çoğunlukla itme yada çekme stratejileri olarak iki sınıfta toplanabilir. Bu sınıflandırma 1980 lerde ortaya çıkan imalat sistemi sınıflandırmasından esinlenerek oluşmuş bir ayrışmadır. Son yıllarda hibrid bir yaklaşım olarak itme-çekme tedarik zinciri kavramı ortaya atılmıştır. İtme esaslı tedarik zinciri İtme esaslı tedarik zincirinde, üretim ve dağıtım kararları uzun dönemli tahminlere dayandırılır. Tipik olarak imalatçı, perakendecinin deposundan gelen siparişlere göre yapılan talep tahminlerini esas alır. Bundan dolayı itme esaslı tedarik zinciri için değişen pazar şartlarına reaksiyon göstermek çok daha güçtür ve bu durumda Değişen talep yapısına karşılık verme yetersizliği ve Belirli ürünler için talep bittiğinde tedarik zinciri envanterinin eskimesi gibi durumlar ortaya çıkabilir. 1

2 Ayrıca 5. bölümde incelendiği gibi, perakendeci ve depolardan gelen siparişlerin değişkenliği, kamçı etkisinden dolayı müşteri talebindeki değişkenlikten çok daha fazladır. Değişkenlikteki bu artış, Büyük emniyet stoklarına gereksinim duyulduğundan dolayı, aşırı envanterler (2. bölüm), Daha büyük ve daha değişken üretim yığınları, Kabul edilemez hizmet düzeyleri, Ürün eskimelerine öncülük eder. Kamçı etkisi etkin olmayan kaynak kullanımına öncülük eder. Çünkü bu durumda planlama ve yönetim çok daha güçtür. Örneğin, bir imalatçının üretim kapasitesini nasıl belirlemesi gerektiği açık değildir. Talebin tepe yaptığı noktaya göre belirlenirse, imalatçı zamanın büyük bir kısmında boş duran pahalı kaynaklara sahip olacak, buna karşılık, ortalama talebe göre belirlenirse, talebin tepe yaptığı periyotlar esnasında ekstra ve pahalı kapasiteye ihtiyaç duyacaktır. Benzer şekilde, taşıma kapasitesinin talebin tepe yaptığı noktaya göre mi, yoksa ortalama talebe göre mi planlanması gerektiği de açık değildir. Dolayısıyla itme esaslı tedarik zincirinde, acil üretim değişikliği (changeover) gereksinimlerinden dolayı çoğunlukla artan taşıma maliyetleri, yüksek envanter düzeyleri, yüksek imalat maliyetleri ile karşılaşılacaktır. Çekme esaslı tedarik zinciri Çekme esaslı tedarik zincirinde üretim ve dağıtım talep yönelimlidir (demand driven). Dolayısıyla her ikisi de tahmini talepten ziyade gerçek müşteri talebine göre koordine edilirler. Gerçek bir çekme sisteminde, firma herhangi bir envanter tutmaz ve sadece spesifik siparişlere karşılık verir. Bu durum, çeşitli tedarik zinciri üyelerine müşteri talebi hakkındaki bilgiyi aktarmak için hızlı bilgi akış mekanizmalarının (POS verisi gibi) kullanılmasıyla mümkün kılınabilir. 2

3 Çekme sistemleri aşağıdaki hususlara öncülük ettiklerinden oldukça kullanılışlıdır: Perakendecilerden gelen siparişleri daha iyi tahmin etme sayesinde başarılan temin süresi azalması, Envanter düzeyleri temin süreleri ile birlikte arttığından, envanterde azalma (2. Bölüm), Temin süresindeki azalmadan dolayı sistemdeki değişkenlikte, ve özellikle imalatçıların maruz kaldıkları değişkenlikte azalma, Değişkenlikteki azalmadan dolayı imalatçıların envanterlerinde azalma. Örnek 6.1: Dünya çapında önde gelen imalatçılardan biri tedarik zinciri stratejisini çekme esaslı sisteme dönüştürmüştür. Bu imalatçıya perakendeciler yaklaşık olarak ayda bir sipariş vermekte, fakat POS verileri çok daha sıklıkla, örneğin günlük yada haftalık olarak aktarılmaktadır. Bu veri, imalatçının üretim miktarlarını gerçek müşteri talebine göre sürekli olarak ayarlamasına imkân tanımaktadır. Böylece çekme esaslı bir sistemin kendine eşdeğer itme esaslı bir sistemle karşılaştırıldığında, tipik olarak sistem envanter düzeylerinde önemli bir azalma, kaynakların yönetilmesinde artan beceri ve sistem maliyetlerinde bir azalma olduğu görülmektedir. Diğer taraftan, temin süreleri çok uzun olduğunda talep bilgisine karşılık vermek pratik olmadığından, çekme esaslı sistemleri uygulamak oldukça güçtür. Ayrıca sistemler uzun zaman süreleri için planlanamadığından, çekme esaslı sistemler için, imalat ve taşımada ölçek ekonomilerinin avantajlarından faydalanılması çoğunlukla daha zordur. İtme ve çekme tipi tedarik zincirlerinin bu avantaj ve dezavantajları, şirketleri her iki sistemin en iyi yönlerini kullanarak yeni bir tedarik zinciri stratejisi geliştirmeye yöneltmiştir. Bu sistem itmeçekme tipi tedarik zinciri stratejisidir. İtme-çekme tipi tedarik zinciri İtme-çekme stratejisinde, tedarik zincirinin bazı aşamaları, tipik olarak başlangıç aşamaları, itme esaslı olarak çalışırken, kalan aşamalar çekme esaslı bir stratejiyi uygularlar. İtme esaslı aşamalar ve çekme esaslı aşamalar arasındaki ara yüz, itme-çekme sınırı olarak bilinir. 3

4 Bu stratejiyi daha iyi anlayabilmek için tedarik zinciri zaman çizgisini ele alalım. Tedarik zinciri zaman çizgisi, hammaddenin tedariki (zaman çizgisinin başlangıcı) ile müşteriye bir siparişin teslimatı (zaman çizgisinin sonu) arasında geçen zamandır. İtme-çekme sınırı, zaman çizgisi boyunca herhangi bir yerde bulunabilir ve firmanın tedarik zincirini bir stratejiyi kullanarak yönetiminden (tipik olarak itme stratejisi), farklı bir stratejiyi kullanarak yönetmeye (tipik olarak çekme stratejisi) geçtiği zaman noktasını göstermektedir (Şekil 6.8). Hammadde İtme stratejisi İtme-çekme sınırı Çekme stratejisi Tedarik zinciri zaman çizgisi Son müşteri Şekil 6.8 İtme-çekme tedarik zinciri. Stoğa üretim yapan ve dolayısıyla tüm üretim ve dağıtım kararlarını tahminlere dayanarak alan bir PC imalatçısını göz önüne alalım. Bu tipik bir itme sistemidir. Bunun tersi, imalatçının bir aşamasında siparişe göre üretim yaptığı bir itme-çekme stratejisidir. Bu, bileşenlerin (component) envanteri tahmin esaslı olarak yönetilen, fakat son montajı spesifik bir müşteri isteğine yönelik olarak tamamlanan bir sistemdir. Yani imalatçının tedarik zincirinin itme kısmı montaj öncesi kısımken, tedarik zincirinin çekme kısmı montaj ile başlar ve gerçek müşteri talebini esas alarak yerine getirilir. İtme-çekme sınırı, montajın başlangıcındadır. Bu durumda imalatçı, Birleştirilmiş tahminler daha doğrudur. (2. Bölüm) ifadesinin avantajlarından yararlanır. Gerçekten de bir bileşen için talep, bu bileşeni kullanan tüm bitmiş ürünler için oluşan birleştirilmiş talebe eşittir. Birleştirilmiş tahminler daha doğru olduğundan, bileşen talebindeki belirsizlik bitmiş ürün talebindeki belirsizlikten çok daha azdır. Bu durum emniyet stoğunda azalmaya öncülük eder. Dell Bilgisayar firması bu stratejiyi çok etkin bir şekilde kullanmış olup, tedarik zinciri performansında itme-çekme stratejisinin etkisini göstermekte mükemmel bir örnektir. 4

5 Ürün tasarımında erteleme, itme-çekme stratejisine iyi bir örnektir. Ertelemede firma ürünü tasarlar ve hangi spesifik ürünün imal edileceğine dair kararlar alınana kadar, imalat prosesini mümkün olduğunca erteler. İmalat prosesi, talep oluştuğunda belirli bir son ürüne çeşitlendirilecek olan, ortak (genel) (generic) bir bileşeni üreterek başlar. Tedarik zincirinin ürün çeşitlendirme öncesindeki kısmı, itme esaslı bir stratejiyi kullanarak çalıştırılır. Diğer bir deyişle ortak ürün, uzun dönemli (birleştirilmiş) tahmine dayanılarak üretilir ve taşınır. Ortak ürün için talep, onunla ilgili tüm son ürünler için olan taleplerin birleşimi olduğundan, yapılan tahminler daha doğrudur ve böylece envanter düzeyleri azaltılmış olur. Bunun aksine belirli bir son ürün için müşteri talebi yüksek düzeyde bir belirsizliğe sahiptir ve sadece belirli bir talep meydana geldiğinde ürün çeşitlendirme gerçekleştirilir. Dolayısıyla tedarik zincirinin çeşitlendirme anından başlayan kısmı çekme esaslıdır. Uygun tedarik zinciri stratejisinin belirlenmesi Belirli bir ürün için en uygun tedarik zinciri stratejisinin belirlenmesi önemli bir husustur. Şekil 6.9 ürünler ve çeşitli endüstriler için farklı tedarik zinciri stratejilerini göstermektedir. Dikey eksen müşteri talebindeki belirsizliği gösterirken, yatay eksen üretim yada dağıtımda ölçek ekonomilerinin önemini göstermektedir. Diğer şartların eşit kaldığı bir ortamda, daha yüksek talep belirsizliği, tedarik zincirinin gerçekleşen talebi esas alarak yönetilmesine öncülük eder. Bu çekme stratejisidir. Alternatif olarak daha düşük talep belirsizliği, tedarik zincirinin uzun dönemli tahminleri esas alarak yönetilmesine öncülük eder. Bu itme stratejisidir. 5

6 Çekme İtme Talep belirsizliği Y D D Çekme I Bilgisayar IV Kitap ve CD II Mobilya III Bakkaliye Y İtme Ölçek ekonomisi Benzer şekilde diğer şartların eşit kaldığı bir ortamda, maliyeti azaltmada ölçek ekonomilerinin önemi arttıkça, birleştirilmiş talebin değeri de artmakta ve böylece tedarik zincirini uzun dönemli tahminleri esas alarak, yani itme esaslı stratejiyi kullanarak, yönetmenin önemi artmaktadır. Eğer ölçek ekonomileri önemli değilse, birleştirme maliyeti azaltmayacak ve dolayısıyla çekme esaslı strateji ön plana çıkacaktır. Şekil 6.9 Çeşitli ürünlere göre tedarik zinciri stratejileri: talep belirsizliği ve ölçek ekonomisinin etkileri. Şekil 6.9 da dört kutu görülmektedir. I. kutu yüksek belirsizlikle ve bilgisayar endüstrisi gibi üretim, montaj yada dağıtımda ölçek ekonomilerinin önemli olmadığı durumlarla karakterize edilen endüstrileri (yada ürünler) gösterir. Çekme esaslı tedarik zinciri stratejisi, bu tip endüstriler ve ürünler için uygundur. Bu, Dell firmasının uyguladığı stratejidir. III. kutu düşük talep belirsizliği ve yüksek ölçek ekonomileri ile karakterize edilen ürünleri içerir. Bira, makarna ve çorba gibi ürünler bu sınıfa aittir. Bu ürünlere talep oldukça sabit olup, tam yüklü kamyonlarla sevkiyat yaparak taşıma maliyetlerinin azaltılması, tedarik zinciri maliyetinin kontrolu için kritik önem taşır. Bu durumda çekme stratejisi uygun değildir. Geleneksel itme esaslı perakende stratejisi uygundur. Çünkü envanterin uzun dönemli tahminleri esas alarak yönetilmesi, envanter bulundurma maliyetlerini arttırmaz, buna karşılık ölçek ekonomilerinin katkısı ile teslimat maliyetleri azaltılır. 6

7 I. ve III. kutular etkin tedarik zinciri stratejilerinin tanımlanmasının kolay olduğu durumları göstermektedir. Kalan iki durum için ise, belirsizlik ve ölçek ekonomilerinin önemine göre belirlenen stratejiler arasında farklılıklar vardır. Bu kutularda belirsizlik tedarik zincirini bir stratejiye doğru çekerken, ölçek ekonomileri tedarik zincirini farklı bir yöne iter. Örneğin IV. kutu, itme esaslı bir tedarik zincirini işaret eden düşük talep belirsizliği ve çekme esaslı bir tedarik zincirini öneren düşük ölçek ekonomileri ile karakterize edilen ürünleri gösterir. Kitap ve CD gibi birçok yüksek hacimli-hızlı dönen ürün bu sınıfa girer. Bu durumda belirli maliyetlere ve belirsizliklere bağlı olarak, geleneksel itme esaslı perakende stratejisi ve daha yeni olan itme-çekme stratejisinin her ikisi de uygun olabileceğinden, daha dikkatli bir analiz yapmak gerekir (Bölüm 6.4). II. kutu ise, talepte belirsizliğin yüksek ve üretim ile teslimat maliyetlerinin azaltılmasında ölçek ekonomilerinin önemli olduğu ürün ve endüstrileri gösterir. Bu duruma en iyi örnek mobilya endüstrisidir. Bir mobilya perakendecisi müşterilerine şekil, renk, malzeme, vb olarak farklılıklar gösteren çok fazla sayıda benzer ürün sunar. Dolayısıyla talep belirsizliği çok yüksektir. Ayrıca bunlar kütle olarak büyük ürünlerdir ve bundan dolayı da teslimat maliyetleri yüksektir. Bu aşamada üretim ve dağıtım stratejileri arasında bir ayrım yapmaya ihtiyaç doğar. Uzun dönemli tahminleri esas alarak üretim kararlarının verilmesi mümkün olmadığından, üretim stratejisi çekme esaslı stratejiyi izlemek zorundadır. Diğer taraftan dağıtım stratejisinin, taşıma maliyetlerini azaltmak için ölçek ekonomisinin avantajlarından yararlanmaya ihtiyacı vardır. Bu, herhangi bir mobilya envanteri tutmayan birçok perakendeci tarafından uygulanan bir stratejidir. Bir müşteri sipariş verdiğinde, imalatçıya iletilir, imalatçı malzeme siparişini verir ve siparişi üretir. Ürün hazır olduğunda tam yüklü taşıyıcıları kullanarak, perakendeciye gidecek birçok diğer ürünle birlikte sevkiyatını yapar ve perakendeciden de müşteriye iletilir. 7

8 Bunları gerçekleştirebilmek için imalatçı sabit bir teslimat çizelgesine sahip olmalıdır ve bu da aynı bölgedeki perakendecilere teslim edilen tüm ürünleri birleştirmek (risk azaltma) için kullanılır. Böylece ölçek ekonomilerinden dolayı taşıma maliyetleri de azalır. Buna göre mobilya imalatçısı tarafından izlenen tedarik zinciri stratejisi, bir çekme-itme stratejisi olu burada üretim gerçekleşen talebi esas alarak, yani çekme stratejisine göre, yapılırken, teslimat sabit bir çizelgeye göre, yani itme stratejisine göre yapılır. Otomobil endüstrisi II. kutuya bir diğer örnektir. Tipik bir otomobil imalatçısı, fonksiyonalite, motor gücü, şekil, renk, kapı sayısı, lastik tipi gibi özelliklerle birbirinden ayrışan çok sayıda birbirine benzer ürünü müşteriye sunar. Bunun doğal sonucu olarak da belirli bir konfigürasyon için talep belirsizliği çok yüksektir. Ayrıca teslimat maliyetleri de oldukça yüksektir. Bu endüstri geleneksel olarak dağıtım sistemleri için envanter oluşturan (bulunduran), itme esaslı tedarik zinciri stratejisi uygular. Dolayısıyla otomobil endüstrisi, Şekil 6.9 da ifade edilen modeli halihazırda kullanmamaktadır. Bununla birlikte önemli bir örnek olarak, son zamanlarda GM kendi ürünlerinin tasarımı, üretimi ve satışında bir yeniden yapılanmaya gitmiştir. Amaç müşterilerin otomobilleri online olarak kişiselleştirebilmelerine (customize) ve sipariş vermelerine izin vermek ve otomobilleri müşterinin kapısına 10 günden daha kısa sürede teslim edebilmektir. Bu durumda, GM siparişe göre üretim (build-toorder) stratejisine doğru yönünü çevirmektedir. Buna karşılık otomobil endüstrisinde halen temin süreleri ortalama olarak gündür. Bu vizyonu başarabilmek için GM in tedarik zincirinin tamamını yeniden tasarlaması gerekir. İtme-çekme stratejinin uygulanması Önceki bölümde geliştirilen yapı, farklı ürünler için uygun çekme ve itme düzeylerini belirler. Örneğin çekme sistemi için yüksek derece, I. kutuya ait ürünler için uygundur. Bir çekme sisteminin tasarlanabilmesi için ürün kompleksliği, imalat temin süreleri ve tedarikçiimalatçı ilişkilerini de içeren birçok faktörü göz önüne almak gerekir. Benzer şekilde itme-çekme sınırının yerine bağlı olarak, bir itme-çekme stratejisini uygulamanın da birçok yolu vardır. Örneğin Dell in itme-çekme sınırını montaj noktasında yer alırken, mobilya imalatçılarının itme-çekme sınırı üretim noktasındadır. 8

9 Örnek 6.2: Uzun teslimat (taşıma) temin sürelerine sahip olunduğu bilinen otomobil endüstrisini göz önüne alalım. Bu endüstride siparişe göre üretim stratejisinin uygulanmasına geçilmeden önce, itme-çekme stratejisini uygulama girişimleri bulunmaktaydı de GM, içerisinde yaklaşık olarak 1,500 Cadillac lık bir envanterin bulundurulduğu bölgesel bir dağıtım merkezinin oluşturulduğunu bildirdi. Perakendeciler bu dağıtım merkezine, herhangi bir kısıtlama olmaksızın otomobil siparişi verebilecekler ve otomobiller 24 saat içerisinde teslim edilebilecektir. Böylece GM bir itmeçekme stratejisi uygulamaya başlamış olup, oluşturulan bölgesel dağıtım merkezindeki envanter uzun dönemli tahminleri esas alarak yönetilirken, perakendecilere yapılan teslimatlar gerçekleşen talebi esas almaktadır. Bu durumda itme-çekme sınırı imalatçının dağıtım merkezinde yer almaktadır. 12. Bölümde de tartışıldığı gibi, iki önemli husus bu stratejideki aksaklıkları ortaya çıkarır. Birincisi, bölgesel depo envanter maliyetlerinin perakendecilerde azalıp, GM de artmasına neden olmaktadır. Çünkü bölgesel depo perakendecilerin mevcut envanter düzeylerini azaltmalarına izin vermektedir. İkincisi, bölgesel dağıtım merkezinin küçük ve büyük perakendecileri eşit hale getirmesidir. Eğer tüm perakendeciler bölgesel depoya ulaşma şansına sahip iseler, büyük ve küçük perakendeciler arasında hiç bir fark kalmamaktadır. Bu durumda büyük perakendecilerin böyle bir düzenlemeyi paylaşmayı arzu etmelerinin nedenini anlamak oldukça güçtür. Buraya kadar anlatılanlardan da anlaşılacağı gibi, itme stratejisi tedarik zincirinin talepteki belirsizliğin nispeten az olduğu kısmına uygulanır. Bu durumda zincirin bu kısmının, uzun dönemli tahminleri esas alarak yönetilmesi uygun olur. Diğer taraftan çekme stratejisi tedarik zincirinin belirsizliğin yüksek olduğu kısmına uygulanır. Bundan dolayı, bu kısmı gerçek talebi esas alarak yönetmek uygun olur. Tedarik zincirinin itme kısmındaki belirsizlik nispeten az olduğundan, hizmet düzeyi önemli bir husus teşkil etmez, dolayısıyla maliyet minimizasyonuna odaklanılabilir. Ayrıca zincirin bu kısmı sadece düşük talep belirsizliği ve üretim yada taşımadaki ölçek ekonomileri ile değil, aynı zamanda uzun temin süreleri ve çeşitli düzeylerde ürün montajlarını içeren kompleks tedarik zincir yapıları ile de karakterize edilir. Böylece maliyet minimizasyonu; üretim ve dağıtım kapasiteleri gibi kaynakları daha iyi kullanırken, envanter, taşıma ve üretim maliyetlerini minimize ederek başarılabilir. 9

10 Diğer taraftan tedarik zincirinin çekme kısmı, yüksek belirsizlik, basit tedarik zinciri yapısı ve kısa bir çevrim zamanı ile karakterize edilir. Dolayısıyla odak noktası hizmet düzeyidir. Yüksek bir hizmet düzeyi, esnek (flexible) ve çabuk yanıt veren (responsive) bir tedarik zinciri oluşturarak başarılabilir. Bunun anlamı, tedarik zincirinin müşteri talebindeki değişikliklere hızlı bir şekilde adapte olabilmesidir. Bu, tedarik zincirinin farklı kısımlarında farklı proseslerin kullanılmasına ihtiyaç duyulması anlamına gelir. Tedarik zincirinin çekme kısmında hizmet düzeyine odaklanıldığından, tipik olarak sipariş kapama (order fulfillment) prosesleri uygulanır. Benzer şekilde tedarik zincirinin itme kısmında maliyet ve kaynak kullanımına odaklanıldığından, burada ilerideki birkaç hafta yada ay için etkin bir strateji geliştirmek için tedarik zinciri planlama prosesleri kullanılır. 3. Bölümde tedarik zinciri planlaması detaylı olarak incelenmişti. Tablo 6.2, tedarik zincirinin itme ve çekme kısımlarının karakteristiklerini özetlemektedir. Amaç Komplekslik Odak Temin süresi Prosesler Tablo 6.2 Tedarik zincirinin itme ve çekme kısımlarının karakteristikleri. İtme Çekme Maliyet minimizasyonu Hizmet düzeyi maksimizasyonu Yüksek Düşük Kaynak tahsisi Çabuk yanıt verme (Responsiveness) Uzun Kısa Tedarik zinciri planlama Sipariş kapama Burada vurgulanması gereken husus, tedarik zincirinin itme kısmı ile çekme kısmının sadece itmeçekme sınırında bir araya gelmesidir. Bu nokta tedarik zinciri boyunca iki tedarik zinciri stratejisinin koordinasyonuna ihtiyaç duyulan tek yerdir ve genellikle bu koordinasyon tampon (buffer) envanteri yardımıyla sağlanır. Buna karşılık bu envanter her kısım için farklı bir rol oynar. İtme kısmında taktik planlama prosesi tarafından oluşturulan çıktı iken, çekme kısmında sipariş kapama prosesine girdiyi ifade eder. Tedarik zincirinin itme kısmı ile çekme kısmı arasındaki bu arakesit aslında tahmini taleptir. Çekme kısmından elde edilen geçmiş veriye göre yapılan bu tahmin tedarik zincirinin planlama prosesini yönetmek için kullanılır ve tampon envanteri belirler. 10

11 Temin süresinin etkisi Talep belirsizliği Temin süreleri uzadıkça, itme esaslı bir stratejinin kullanılmasını gerekli hale getirir. Gerçekten de temin sürelerinin uzun olduğu, dolayısıyla da talebe reaksiyon göstermenin zor olduğu durumlarda çekme stratejisinin uygulanması oldukça güçtür. Şekil 6.10 da tedarik zinciri stratejisi üzerindeki temin süresi ve talep belirsizliği etkileri göz önüne alınmıştır. Çekme İtme Y D D Çekme A Çekme C Sürekli yenileme D Envanter konumlandırma B İtme Y İtme Temin süresi Şekil 6.10 Temin süresi ve talep belirsizliğinin etkisi A kutusu mümkün olduğunca fazla bir şekilde çekme stratejisinin uygulanmak zorunda olduğu, kısa temin süreleri ve yüksek talep belirsizliğine sahip ürünleri gösterir. Bu tip ürünlere en güzel örnek PC endüstrisidir. B kutusu ise, uzun temin süreleri ve düşük talep belirsizliğine sahip ürünleri içerir. Bakkaliye endüstrisindeki birçok ürün bu sınıfa girer. Bu durumda en iyi strateji itme esaslı olanıdır. C ve D kutularının karakteristiklerine sahip olan ürünler için durum biraz daha değişiktir. Örneğin C kutusu kısa temin süresi ve yüksek oranda tahmin edilebilir talebe sahip ürünleri içerir. Bakkaliye endüstrisindeki ekmek yada günlük ürünler gibi kısa ömür çevrimine sahip ürünler bu sınıfa girerler. Perakendeciler ve süpermarketler bu tür ürünler için sürekli yenileme olarak adlandırılan bir strateji kullanırlar. Bu stratejide tedarikçiler POS verisini alırlar ve bu veriyi önceden belirlenen aralıklarla sevkiyatlarını hazırlamak için kullanırlar (Bölüm 8). Bu tür tedarik zincirinde müşteri talebi üretim ve dağıtım kararlarını yönlendirdiğinden dolayı, bu strateji üretim ve dağıtım aşamalarında çekme stratejisi ve perakende outletlerde itme stratejisidir. 11

12 Yönetilmesi en zor tedarik zincirleri, temin sürelerinin uzun ve talebin tahmin edilemediği D kutusu ile ilgili olanlardır. Bu ortamda envanter kritik öneme sahiptir ve envanterin tedarik zinciri boyunca stratejik olarak uygun noktalara konumlandırılmasını gerektirir (Bölüm 3). Tedarik zincirinin farklı aşamaları farklı yollarla yönetilir. Envanterin konumlandığı bu aşamalar itme esaslı olarak yönetilirken, diğerleri çekme esaslıdır. Örnek 6.4: Büyük bir metal parça imalatçısı Çin de bir imalat tesisi ile merkezi bir dağıtım merkezine ve farklı pazarlara hizmet verecek şekilde çok sayıda bölgeye ve ülkeye yayılmış bulunan depolara sahiptir. Müşteriler GM, Ford, Toyota gibi otomobil üreticilerinden oluşmaktadır. Yapılan anlaşmalara göre verilen herhangi bir sipariş en yakın depodan sekiz günden daha kısa bir sürede karşılanacaktır. Bu tedarik zincirinde birçok montajda aynı tür parçalar kullanılmakta olup hammadde ve bitmiş mamuller için temin süreleri (Çin deki dağıtım merkezinden bölgesel ve ülke çapındaki depolara) oldukça uzundur. Bu firma tedarik zincirinin aşırı envanterlerden ve düşük hizmet düzeylerinden dolayı etkin olmadığı kanaatine varmıştır. Müşterilere taahhüt edilen kısa yanıt verme süresinden (temin süresi) dolayı envanterlerin büyük bir kısmı müşterilerin yakınında (bölgesel yada ülkesel depolarda) konumlandırılmıştır. Bu durumda envanter yerel optimizasyon yöntemi yönetilmekte olup, her tesis verdiği kararların tedarik zinciri performansı üzerindeki etkilerini göz önüne almaksızın kendi envanterini doldurmaya çalışmaktadır. Bu stratejinin bir sonucu olarak da tedarik zinciri 3.5 civarındaki düşük bir envanter çevrim oranı ile çalışmaktadır. Bu durumun üstesinden gelmek için imalatçı tedarik zincirindeki envanter posizyonunu değiştirmeye karar vermiştir (Bölüm 3.3 de uygulanan tekniklere benzer teknikler uygulayarak). Sonuçlar Şekil 6.11 de görülmektedir. Şekilde görüldüğü gibi, optimize edilmiş tedarik zincirinde emniyet stoğunun büyük bir kısmı fabrika hammaddesi olarak ve bölgesel depolarda konumlandırılmıştır. Bunun nedeni risk azaltmadır. Gerçekten de hammadde envanteri, aynı parçayı kullanan tüm bitmiş mamullerin talebini birleştirerek risk azaltma kavramının avantajlarından yararlanmaktadır. Bölgesel depolarda, birçok ülke deposundan gelen talebi birleştirerek risk azaltma kavramının avantajlarından yararlanırlar. Bu şekilde doğru şekilde envanter konumlandırmanın etkisi, envanterlerde önemli bir azalma ve yıllık çevrim oranlarında 4.6 ya bir artış şeklindedir. 12

13 6.4 Talepten doğan (talep yönelimli) (demand-driven) stratejiler Şekil 6.11 Envanterleri stratejik olarak konumlandırılmasının etkisi. Esas olarak yapılması gereken talep bilgisi ile tedarik zinciri planlama prosesini bütünleştirmektir. Bu bilgi iki farklı proses uygulayarak elde edilebilir: Talep tahmini: Geçmiş verileri kullanarak beklenen talep için uzun dönemli tahminler oluşturmak. Talep şekillendirme (demand shaping): Promosyonlar, fiyat iskontoları, pazara yeni bir ürün sokma yada ürün çekme gibi çeşitli pazarlama planlarının etkisini belirlemek. Her iki durumda da tahmin tam anlamıyla doğru değildir. Talep tahmini ve talep şekillendirme proseslerinden elde edilen en önemli çıktı, talebin standart sapmasıyla ölçülen ve tahmin hatası olarak adlandırılan tahminin doğruluğunun belirlenmesi işlemidir. Yüksek talep tahmin hatası tedarik zinciri performansında satış kayıpları, envanterlerin modasının geçmesi ve kaynakların etkin kullanılmamasıyla sonuçlanan yıkıcı etkilere neden olur. Tahmin doğruluğunu arttırmak ve böylece de tahmin hatasını azaltmak için hangi tedarik zinciri stratejileri uygulanmalıdır? Bu amaçla aşağıdaki yaklaşımlar uygulanabilir: Talebin aşağıdaki gibi birleştirileceği şekilde itme-çekme sınırını belirle: Talep, ürünler boyutunda birleştirilir. Talep coğrafya boyutunda birleştirilir. Talep zaman boyutunda birleştirilir. Birleştirilmiş tahminler daha doğru olduğundan, sonuçta artan tahmin doğruluğu sağlanmış olur. Talep doğruluğunu arttırmak için pazar analizleri kullan. Aynı pazarda rekabet edebilecek ürün sayısını azaltacak şekilde optimal ürün karışımını belirle. 13

14 Talep planlama prosesinin sonunda firma ürün ve yer bazında talep tahminine sahip olur. Diğer adım tedarik zincirini analiz etmek ve bu tahmini destekleyip desteklemeyeceğini görmektir. Bu proses tedarik ve talebin dengelenmesi olarak adlandırılır ve toplam üretim, taşıma ve envanter maliyetlerini minimize eden yada karı maksimize eden bir stratejinin belirlenmesi olarak tanımlanır. İnternetin tedarik zinciri stratejileri üzerindeki etkisi İnternet ve e-ticaretin genel olarak ekonomiler üzerindeki etkisi oldukça büyüktür. Bu sayede Dell ve Amazon gibi endüstri devleri müşterilerine internet üzerinden sipariş verebilme imkanı sunabilmekte ve ürünlerini üçüncü parti dağıtıcılara gerek olmaksızın satabilmektedirler. Sonuç olarak da tedarik zincirlerinde maliyet azalması meydana gelmektedir. Bu tür yeni teknolojilerin kullanılmasıyla birçok tedarik zinciri problemi de ortadan kalkmaktadır. E-iş (e-business) stratejilerinin uygulanmasıyla maliyette azalma, hizmet düzeylerinde ve esneklikte artış görülmekte ve dolayısıyla karlılıkta da artma meydana gelmektedir. Buna karşılık birçok yeni e-iş girişimi de başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Örnek 6.7: Furniture.com Ocak 1999 da birçok mobilya imalatçısından gelen binlerce ürünü piyasaya sunmak amacıyla kurulmuştur. Firma 2000 yılının ilk dokuz ayında 22 milyon dolarlık bir satış rakamına ve bir ayda bir milyon ziyaretçi sayısına ulaşmıştır. Kasım 2000 de ise etkin olarak yürütülemeyen teslimat proseslerinden dolayı batmıştır. Esas olarak furniture.com ürünlerini merkezi bir depodan müşterilere sevk etmek için nakliyeciler kullanmaktaydı. Taşıma maliyetleri çok yüksek olduğundan dolayı, firma altı bölgesel dağıtım firmasıyla bir ortaklık oluşturmuştu. Fakat bu tür ilişkileri yürütmek çok güçtü ve tamir için yada iadelerden dolayı geri dönen ürünlerin idaresi gibi birçok çözüm bekleyen problem vardı. Örnek 6.8: 1989 da kurulan Peapod Amerika nın önde gelen online bakkallarından biridir. Online bakkaliyede sahip olunan yüksek tecrübenin etkisiyle şirket 130,000 den fazla müşteriye hizmet vermeye başlamıştır da 73 milyon dolarlık satışa ulaşmışken, 29 milyon dolarlık bir zararla karşı karşıya kalmıştır. Peapod un artan zararları ve ilave fon bulmadaki başarısızlığı, Nisan 2000 de hisselerinin çoğunluğunun uluslararası yiyecek firması olan Royal Ahold a satılması ile sonuçlanmıştır. Bu başarısızlığın en büyük nedenlerinden biri yüksek teslimat maliyetleridir. 14

15 Buna karşılık bazı şirketler karlılıklarını ve pazar paylarını önemli oranda arttırmalarını sağlayan yeni iş modelleri geliştirmede oldukça başarılı olmuşlardır. Örnek 6.9: Amazon.com 1995 de kurulmuş olup, milyonlarca kitap, CD, DVD, video, oyuncak ve elektronik eşyayı satışa sunmaktadır. Amazon.com karının ötesinde mevcut Pazar payıyla da internet şirketleri için önemli bir model olmuştur da şirket 16 milyon dolarlık satışa karşılık 6 milyon dolar zarar, 1999 da 1.6 milyar dolarlık satışa karşılık 720 milyon dolar zarar, 2000 de 2.7 milyar dolarlık satışa karşılık 1.4 milyar dolarlık zarar elde etmiş, 2005 de ise toplam 359 milyon dolarlık kar ile gelirler 8.49 milyar dolara ulaşmıştır. E-iş nedir? İnternetin tedarik zinciri üzerindeki etkisini daha iyi anlamak için e-iş ve e-ticaret kavramlarını incelemekte fayda vardır: E-iş, organizasyonların performanslarının arttırılmasına odaklanan ve internet teknolojileri ile desteklenen iş modelleri ve proseslerinin tümüdür. E-ticaret (e-commerce), temel ticari işleri elektronik olarak yerine getirebilme kabiliyetidir. Aslında e-ticaret, e-iş in bir parçasıdır. Internet teknolojisi bu kavramlar için en büyük itici güçtür. E-iş in odaklandığı hususlar organizasyon içi (intra-organizational), business-to-consumer (B2C) ve business-to-business (B2B) işleridir. B2C, özellikle ürünler, sigortacılık, bankacılık gibi internet üzerinden yapılan perakendecilik faaliyetleri olmak üzere direkt müşteriye yönelik faaliyetleri kapsar. B2B ise, işyerleri arasında internet üzerinden yürütülen işlere karşılık gelir. Bakkaliye endüstrisi Tipik bir süpermarket, depolardaki envanterlerin tahminler esas alınarak belirlendiği, itme esaslı bir strateji uygular. Peapod 1989 da kurulduğunda amaç, envanterin tutulmadığı saf bir çekme stratejisini oluşturmaktı. Bir müşteri siparişi geldiğinde, Peapod en yakındaki bir süpermarketten istenen ürünleri topluyordu. Stoksuz kalma oranları çok yüksek olduğundan (yaklaşık %8-10), bu strateji önemli hizmet problemlerine neden olmuştur da Peapod birçok depo kurarak, iş modelini itme-çekme stratejisine dönüştürmüştür ve bu sayede de stoksuz kalma oranları %2 den daha aza inmiştir. 15

16 Burada itme kısmı Peapod tedarik zincirinin müşteri talebinin karşılanmasından önceki kısmı olup, çekme kısmı müşteri siparişinden itibaren başlar. Bir Peapod deposu geniş bir coğrafyaya hizmet ettiğinden dolayı, daha güvenilir tahminler elde etmek ve envanterlerde azalma sağlayabilmek amacıyla birçok müşteri ve bölge bazında talepler birleştirilmiştir. Online bakkaliye endüstrisinde taşıma maliyetlerinin azaltılması ve çok kısa bir zaman periyodunda (genellikle 12 saat içerisinde) siparişi karşılayabilme gibi hususlara da dikkat etmek gerekir. Esasında daha önceki bölümlerde de belirtildiği gibi, bu endüstri çoğu ürün için düşük talep belirsizliği ve taşıma maliyetlerinde yüksek ölçek ekonomileri ile karakterize edilmektedir ve dolayısıyla itme esaslı bir strateji daha uygun olmaktadır. Kitap endüstrisi Kitap endüstrisi tedarik zinciri stratejilerinin itmeden çekmeye ve daha sonra da itme-çekmeye dönüşünün en iyi örneklerinden biridir. Amazon.com 1995 de kurulduğunda tedarik zinciri, depo ve stoğu bulunmayan saf bir çekme istemiydi. Gerçektende, Ingram Book Group Amazon un müşteri taleplerinin çoğunun tedariğini sağlamaktaydı. Ingram Book birçok müşteri ve tedarikçiyi birleştirerek ölçek ekonomisinin avantajlarından yararlanmaktaydı. Böylece Amazon.com tarafından uygulanan çekme modeli uygun bir strateji olmaktaydı. Fakat satış hacmi ve talep arttıkça iki husus ortaya çıkmaya başladı. Birincisi Amazon.com un hizmet düzeyi Ingram Book un dağıtım kapasitesinden etkilenmekteydi. Çünkü dağıtım sistemi birçok kitap satıcısı tarafından paylaşılmaktaydı. Tatillerde talebin tepe yaptığı periyotlarda, Amazon.com kendi hizmet düzeyi hedeflerini karşılayamamaktaydı. İkincisi ise ilk birkaç yıl Ingram Book u kullanmak, Amazon.com un envanter maliyetlerinden korunmasını sağlamış, fakat buna karşılık da kar marjları ciddi oranlarda azalmıştı. Talep arttıkça, birçok kitap kategorisi için Ingram Book herhangi bir avantaj sağlayamayacak duruma gelmişti. Çünkü Amazon.com un geniş coğrafi bölgeler boyunca talebi birleştirme yeteneği, şirketin herhangi bir dağıtıcı kullanmaksızın belirsizlikleri ve dolayısıyla da envanter maliyetlerini azaltmasına öncülük etmiştir. 16

17 Yukarıda anlatılanlardan sonra Amazon.com mevcut yönetim felsefesini değiştirerek, ülke çapında birçok stok kaleminin depolandığı birkaç depo açmıştır. Bu durumda depolardaki envanter itme stratejisi esas alınarak yönetilirken, talep bireysel istekler esas alınarak karşılanmakta olup, bu bir çekme stratejisidir. Gerçekte Amazon un stratejisi biraz karmaşıktır. Yavaş dönen, düşük hacimli kitaplar ve CD ler Amazon dağıtım merkezlerinde stoklanmamakta, talep geldiğinde Amazon bunların siparişlerini vermektedir. Böylece Amazon hızlı dönen yüksek hacimli ve yavaş dönen düşük hacimli kitapları ayırmaktadır. İkinci durumda şirket çekme esaslı strateji kullanırken, birinci durumda itme esaslı bir strateji kullanmaktadır. Perakende endüstrisi Perakende endüstrisi internet tarafından sağlanan fırsatları kavramada genelde geç kalmıştır. Buna karşılık büyük perakende şirketlerinden çoğu internetin avantajlarından yararlanmaya başlamışlardır. Bu şirketler halen dağıtım ve depolama ağlarına sahiptirler. Bunlar tarafından kurulan sanal perakende dükkanlarına bu mevcut depo ve dağıtım yapıları tarafından hizmet verilmektedir. Uzun dönemli tahminleri esas alarak taleple tedariğin doğru bir şekilde dengelenebildiği yüksek hacimli hızlı dönen ürünler dükkanlarda stoklanırken, düşük hacimli yavaş dönen ürünler online satış için merkezi olarak stoklanır. Düşük hacimli ürünler oldukça yüksek belirsizliğe sahip talep düzeylerine sahiptir. Dolayısıyla yüksek düzeylerde emniyet stoklarına gereksinim duyarlar. Merkezi stoklama coğrafi bölgeler boyunca talebi birleştirerek belirsizlikleri ve dolayısıyla da envanter düzeylerini azaltır. Yapılan analizlere göre bu perakendeciler yüksek hacimli hızlı dönen ürünler için itme stratejisini ve düşük hacimli yavaş dönen ürünler için itme-çekme stratejisini kullanmaktadırlar. Internetin taşıma ve sipariş kapama (fulfillment) üzerindeki etkisi Internet ve onunla ilgili yeni tedarik zinciri paradigmaları sipariş kapama stratejilerinde değişikliğe öncülük etmiştir: kutularla ve büyük miktarda sevkiyatlardan, tek birimli ve daha küçük hacimli sevkiyatlara ve az sayıda dükkana sevkiyattan, coğrafi açıdan geniş bir alana yayılmış müşterilere hizmet sunmaya. Bu değişiklik aynı zamanda tersine lojistiğin önemini ve karmaşıklığını da arttırmıştır. 17

18 Tablo 6.3 Internetin sipariş kapama stratejileri üzerindeki etkisini özetlemektedir. Çekme ve itme-çekme sistemleri, büyük miktarlardaki sevkiyatlardan ziyade bireysel (paket) sevkiyatlara dayanır. Bu özellikle B2C alanında geçerlidir. Burada e-sipariş kapama (e-fulfillment) terimi devreye girer. Taşımacılık endüstrisi üzerinde e-sipariş kapamanın bir diğer etkisi, tersine lojistikte önemli bir artışın meydana gelmesidir. Gerçektende B2C de e-sipariş kapama, tedarikçinin her biri küçük bir sevkiyattan ibaret olan çok sayıda iadeyle başa çıkmak zorunda olması anlamına gelir. E-sipariş kapama lojistiği kısa temin sürelerine, global olarak dağılmış müşterilere hizmet verebilme kabiliyetine ve B2C den C2B ye tersine akışı kolaylıkla yapabilme yeteneğine ihtiyaç duyar. Tedarik zinciri stratejisi Sevkiyat Tersine lojistik Teslimat mesafesi Temin süresi Tablo 6.3 Geleneksel sipariş kapama ile e-sipariş kapamanın karşılaştırılması. Geleneksel sipariş kapama İtme Büyük miktarlarda Organizasyonun küçük bir parçası Az sayıda dükkana Göreceli olarak uzun e-sipariş kapama İtme-çekme Paket Önemli ve oldukça karmaşık Coğrafi olarak dağılmış çok sayıdaki müşterilere Göreceli olarak kısa 18