Giriş. Bölüm 8. Hangi durumlarda stratejik işbirliği yapılmalı? Olumsuz Yönleri. Stratejik İşbirlikleri Türleri

Transkript

1 Giriş Bölüm 8 Stratejik İşbirlikleri Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Beykent Üniversitesi İş dünyasındaki karmaşa artıyor Yönetim için gerekli kaynaklar gittikçe daha da azalıyor İşletmeler, birçok fonksiyonlarını dış kaynak kullanarak yapmak zorunda kalıyorlar Bu bölümün hazırlanmasında faydalanılan temel kaynaklar, 1. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E., Designing and Managing the Supply Chain, 3rd edition, McGraw-Hill, IL. Herhangi bir işi tamamlamanın dört temel yolu var Kendi kaynaklarımızı kullanarak Temel Yetkinliklerimiz olan faaliyetlerin bu şekilde yapılması gerekli Şirket satın alarak Zor ve maliyetli bir süreç (Kültürel vb. farklılıklar) Kısa dönemli ve işe dayalı anlaşmalar yaparak İşlerin büyük çoğunluğu bu şekilde yapılır. Herhangi bir işin bitirilmesine yönelik kısa dönemli yapılan anlaşmalardır Stratejik İşbirlikleri kurarak Çok yönlü, hedef odaklı, uzun dönemli stratejik anlaşmalardır Risk ve kazanım paylaşılır. Uzun dönemli fayda sağlayan Hangi durumlarda stratejik işbirliği yapılmalı? Ürünümüze değer kattığı, Pazara ulaşmamızda yardımcı olduğu, Operasyonel verimliliğimizi arttırdığı, Teknolojik gelişimize yardımcı olduğu, Büyüme sağladığı, Örgüt becerilerimizi arttırdığı, Finansal gücümüzü arttırdığı, Olumsuz Yönleri Temel yetkinliklerimiz riske atılmamalı Rekabet avantajına sahip olduğumuz alanlardaki becerilerimizi kaybettirmemeli Stratejik İşbirlikleri Türleri Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Perakendeci-Tedarikçi Anlaşmaları (RSP) Distributor Integration (DI) 1

2 1. Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Bir işletmenin, tedarik ve dağıtım süreçlerinin yönetiminin tamamını veya bir kısmını, o alanda uzman başka bir firmaya yaptırması işlemidir 2004 yılı verilerine göre, 85 milyar dolara ulaşan bir endüstri Bütün lojistik maliyetlerin %8 i 3PL firmalarında oluşuyor 3PL Nedir? Stratejik ortaklık Uzun süreli yapılan bir anlaşma Birden fazla lojistik fonksiyonu içerir Süreçler entegrasyonunu gerektirir Daha çok büyük işletmeler tarafından 3PL hizmeti alınıyor 3PL nin Avantajları İşletmelere Temel Yetkinliklerine Odaklanma İmkanı Verir İşletmelere, lojistik faaliyetleri, lojistik uzmanlığı olan firmalara bırakarak, kendi uzmanlık alalarına yoğunlaşma imkanı sağlar 3PL nin Avantajları Teknolojik Esneklik Sağlar Üçüncü Parti Lojistik firmaları, lojistikle ilişkili teknolojik gelişmeleri daha hızlı ve daha ekonomik bir şekilde hayata geçirebilirler Müşterilerimizin birbirinden farklı ihtiyaçlarına uygun çözümleri sağlama esnekliğine sahip olabilirler 3PL nin Avantajları Başka tür esneklikler de sağlar Coğrafik esneklikler, Hizmet sunumundaki esneklikler, Kaynak ve işgücü esneklikleri, 3PL nin Dezavantajları İşletmelerin, lojistik faaliyetlerdeki kontrol güçlerini kaybetmelerine neden olabilir 3PL firmalarının çalışanları bizim müşterilerimizle karşılaşırlar 2

3 3PL Anlaşmalarında Dikkat Edilecek Hususlar Kendi maliyetlerimizi bilmemiz lazım Bu sayede dış kaynak kullanımındaki maliyetle, içsel kaynakları kullanarak oluşan maliyetleri karşılaştırma imkanı buluruz. Faaliyete Dayalı Maliyetleme yöntemi kullanılmalıdır 3PL firmasının müşteriye (anlaştığı firma) yaklaşımı Anlaşma yapan firmanın ihtiyaçlarını anlayabilmesi ve bunlara uygun yöntemler geliştirebilmesi Güvenirlik Müşterinin değişen ihtiyaçlarına karşılık verebilmesi (esneklik) Bu sıralamada, maliyet unsuru çok aşağılarda geliyor 3PL Anlaşmalarında Dikkat Edilecek Hususlar 3PL firmasının uzmanlık alanı incelenmeli Bazı firmaların kökenleri depolama faaliyetlerine dayanırken, bazı firmaların kökenleri küçük paket taşımacılığına dayanabilir. Bu faktörleri dikkate alarak, ihtiyaç duyduğumuz alanda uzmanlaşmış firmaları seçmemiz gerekli 3PL Anlaşmalarında Dikkat Edilecek Hususlar Duran varlıkları olan firmalar Kararların yavaş alındığı, bürokratik bir yapı ile karşılaşabiliriz Duran varlıkları olmayan firmalar Daha fazla esneklik sunabilirler Farklı özelliklere sahip firmaların hizmetlerini birleştirme yeteneğine sahip olabilirler Bu tür firmalar, genel giderleri az, belirli bir alanda uzmanlaşmış firmalardır Uygulama Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Unsurlar Hizmet Alan Firma Açısından İlk 6-12 ay arası kritik bir öneme sahip, bu sürede mümkün olduğunca sabırlı olunmalı Uygulamanın başarılı olabilmesi için hangi unsurların gerekli olduğu net bir şekilde ifade edilmeli Performans kriterlerinin belirlenmesi gerekli Uygulama Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Unsurlar 3PL hizmeti veren açısından: Hizmet satın alan firmanın gereksinim ve beklentilerin tartışılması ve bu gereksinim ve beklentilerin ne kadar gerçekçi olup olmadığı açık ve net bir şekilde ifade edilmelidir Her iki firma açısından: Zaman ve çaba sarf edilmeli Karşılıklı fayda sağlayan bir işbirliği kurulduğu unutulmamalı Geleneksel, işe dayalı ücret ve hizmet, mantalitesinden uzaklaşılmalı Dikkat edilmesi gerekli diğer unsurlar Veri güvenliği önemli Taşeron firmalar için gerekli kriterlerin belirlenmesi gerekli Hedeflenen performansın sağlanıp sağlanmadığını ölçeceğimiz yöntemlerin müzakere edilip belirlenmesi gerekli İşbirliğini sona erdirilebileceği durum ve şartlar açık bir şekilde ifade edilmeli 3

4 2. Perakendeci-Tedarikçi Anlaşmaları (PTA) Perakendeci ve tedarikçi arasında kurulan ve bilgi paylaşımına olanak sağlayan işbirliği yöntemleridir. Bilindiği gibi; Tedarikçiler, temin süreleri ve üretim kapasiteleriyle ilgili bilgi sahibi Perakendeciler müşteri talebine ilişkin daha fazla bilgiye sahip PTA Türleri: Hızlı Tepki Stratejisi Perakendecideki satış noktası verileri (POS), tedarikçi ile paylaşır, Tedarikçi bu bilgiyi kullanarak talep tahmin sürecini tamamlar ve üretim planını oluşturur Bu stratejide, perakendeci eskiden olduğu gibi tedarikçi firmaya sipariş geçmeye devam eder Paylaşılan POS verileri, tedarikçinin talep tahminini güçlendirdiği ve üretim planlama sürecini kolaylaştırdığı için siparişlerin daha kısa sürede teslim edilmesine neden olur (temin sürelerinin azalması) PTA Türleri: Sürekli Doldurma Stratejisi Hızlı Doldurma olarak da bilinir POS verileri tedarikçiler ile paylaşılır Tedarikçi bu veriler kullanılarak, daha önce anlaşılan aralıklarda, belirlenen envanter miktarını sağlamaya yönelik gönderiler hazırlar Bu İşbirliğinin daha Gelişmiş Türlerinde Tedarikçiler, perakendeci tarafından istenen hizmet düzeyi sağlandığı müddetçe, envanter düzeylerini düşürebilirler PTA Türleri: Tedarikçi Yönetimli Envanter (VMI) Tedarikçi perakendecideki envanterin yönetiminden sorumludur Başlangıçta tedarikçinin kararlarının perakendeci tarafından onaylanması gerekse de Bu stratejideki temel amaç perakendecinin envanter kararlarındaki rolünün ortadan kaldırılmasıdır Wal-Mart ve Procter & Gamble 1985 de başladı Bu işbirliği, P&G nın Wal-Mart a zamanında yaptığı teslimatları arttırırken, envanter çevirim hızını da arttırmıştır Temel Özellikler Kriter Tür Karar Veren Envanter Sahipliği Tedarikçinin kazanımları Hızlı Tepki Perakendeci Perakendeci Talep tahmin yeteneği Sürekli Doldurma Gelişmiş Sürekli Doldurma Anlaşmanın sağlandığı düzeylerde Anlaşmanın sağlandığı düzeylerde ama hizmet düzeyi sağlandığı müddetçe tedarikçi bu düzeyi düşürebilir Her iki taraf da olabilir Her iki taraf da olabilir Talep tahmin ve envanter yönetimi Talep tahmin ve envanter yönetimi VMI Tedarikçi Her iki taraf da olabilir Perakende yönetimi Gereksinimler Gelişmiş bilişim sistemleri Üst yönetimin katılımı ve desteği Firmalar arası bilgi paylaşımının mümkün olabilmesi için Karşılıklı güven Tedarikçi perakendecinin envanterini yönetiyor Perakendeci satış bilgilerini paylaşıyor Azalan envanter düzeyleri, perakendeciye daha fazla boş olan sağlıyor Bu alanların rakip firmalara kullandırılmaması lazım 4

5 Envanter Sahipliği Doldurma kararlarını kim verecek? Envanter satılana kadar kime ait olacak? Bazı VMI ortaklıklarında konsinye söz konusu Mal satılana kadar sahibi tedarikçi Konsinye ile ilgili problemler: Perakendeci envanter maliyetlerini düşürüyor Tedarikçi daha etkili envanter kararları veriyor Tedarikçinin yönetim giderleri ve envanter maliyetleri artıyor Uygulama Performans ölçüm kriterlerinin karşılıklı olarak müzakere edilip belirlenmesi lazım Geleneksel finansal kriterlerin yanında finansal olmayan performans kriterleri de dikkate alınmalı Etkili iletişim ve yardımlaşma ile başlangıçta karşılaşılan problemler çözülmeye çalışılmalı. Tedarikçinin üretim teknolojisi veya kapasite seviyelerinin değiştirilmesi/geliştirilmesi gerekli olabilir: Acil durumlarda daha hızlı dağıtım yapılabilmeli Perakendecideki durumun değişmesi Uygulamada İzlenecek Adımlar Başlangıçta, aşağıdaki konularda müzakere yapılmalıdır: Envanter Sahipliği Kredi şartları Sipariş sorumlulukları Hizmet düzeyi veya envanter düzeyi gibi performans kriterleri Daha sonra aşağıdaki üç temel aşama izlenmelidir: Bütünleşik bilişim sistemleri geliştirilmeli Etkin tahmin yöntemleri geliştirilmeli Envanter yönetimi ve nakliye politikaları arasında koordinasyon sağlama da yardımcı olabilecek Karar Destek Sistemi (DSS) oluşturulmalıdır PTA nın Avantajları Tedarikçi planlamasını yaparken, pazardaki talebi dikkate alır Kamçı etkisi kontrol altına alınır Birçok yan faydalar da vardır Birçok sürecin kontrol edilerek yeniden yapılandırılmasına olanak sağlar PTA nın Dezavantajları Gelişmiş teknoloji kullanımı gerekli; ama teknoloji pahalı Karşılıklı güven oluşturmak çok zor Tedarikçilerin sorumlulukları ve maliyetleri artar Western Yayıncılık- Golden Books Serisi Western Yayıncılık Golden Books Serisinde birçok perakendeci ile VMI uygulamaktadır POS bilgileri ve envanter düzeylerinin paylaşılması sayesinde, Western Yayıncılık perakendecilerdeki envanter düzeylerini takip eder ve bu düzeyler belirli bir seviyeye indiği anda dağıtım planlaması yapar Gönderiler, perakendecilerin dağıtım merkezlerine veya çoğunlukla doğrudan mağazalara ulaştırılır Satış yapılana kadar envanter sahipliği Western Yayıncılığa ait Bazı durumlarda, örneğin, Toys R Us yaptığı anlaşmada, bütün kitap bölümünün envanter yönetimi, başka yayın evlerinin yayınları dahil, Western Yayıncılık tarafından gerçekleştirilmektedir. 5

6 VF Inc. nin Sistemi Wrangler, Lee ve Girbaud gibi birçok markanın sahibi olan VF, 1989 yılında ilk VMI uygulamasını başlattı Şu anda üretiminin %40 nı VMI vb. türde perakendeci-tedarikçi işbirlikleri ile gerçekleştirmektedir Bu durum, 350 farklı perakendeci, den fazla mağaza ve 15 milyondan fazla izlenmesi gereken envanter düzeyi anlamına geliyor VF nin sistemi tekstil sektöründeki en başarılı uygulamalarından birisi olarak gösterilmektedir Spartan Mağazacılık VMI uygulamasına başlamasından bir yıl sonra programı sona erdirmiştir En önemli problem, Spartan Mağazacılığın hala envanter kararları için eskisi kadar zaman harcamasıydı Bu durum, tedarikçilerin verdiği kararların dikkatle takip edilmesi ve izlenmesinden kaynaklanıyordu. Spartan Mağazacılık (devam) Aslında problem, tedarikçilerin planlamalarını yaparken promosyonları dikkate alamamasından kaynaklanıyordu. Promosyonlar dikkate alınmadığında da, bu dönemlerde tedarikçiler zamanında ve istenen miktarda teslimat yapamıyorlar 3. Distribütör Entegrasyonu Distribütörlerin tedarik zincirinde oldukça önemli bir yeri vardır Müşteri gereksinim ve istekleri hakkında geniş bilgileri vardır Başarılı üreticiler bu bilgileri yeni ürün geliştirme sürecinde kullanılırlar Distribütörler genellikle gerekli parça ve uzmanlık gereksinimleri için üreticilere başvururlar Distribütör Entegrasyonu Güçlü ve etkili dağıtım ağları bile her zaman sorunsuz işlemezler, Acele siparişleri envanterden karşılamak mümkün olmayabilir Müşteriler distribütörlerin sahip olmadıkları teknik uzmanlık gerektiren isteklerde bulunabilirler Geçmişte bu problemler, fazla envanter ve personel bulundurarak çözülüyordu Modern bilişim teknolojileri yeni bir çözüm sunuyor Distribütör entegrasyonu Herhangi bir distribütörün sahip olduğu uzmanlık ve envanterin diğer distribütörlere de açık olması Türleri Hem hizmet düzeyiyle hem de envanter düzeyi ile ilgili problemlere çözüm olabilir Bütün dağıtım ağı boyunca envanter havuzu oluşturma Gereksinim olduğunda diğer distribütörlerin envanterleri kontrol edilir Anlaşılan fiyatta envanter değişimi konusunda distribütörler arasında bir anlaşma yapılır Envanter maliyetlerini düşürür Hizmet düzeyini arttırır Müşterinin özel uzmanlık gerektiren teknik hizmet gereksinimini karşılamada kullanılabilir Müşteri, bu gereksinimlere en iyi yanıt verebilecek distribütörlere yönlendirilir Büyük bir Hollanda holdingi olan Otra nın Mükemmeliyet Merkezleri 70 adet Toptan Elektrik Malzemeleri Satış Firması mevcut Bu toptancılardan bazıları Mükemmellik Merkezi olarak tasarlanmış Diğer toptancılar veya müşteriler gereksinim olduğunda bu merkezlere yönlendiriliyor 6

7 Problemler Distribütörler böyle bir işbirliği içerisine girmenin kazanımları hakkında şüphe duyabilirler Başarılı distribütörler, kendi uzmanlıklarını ve becerilerini daha az başarılı olan distribütörlere sunduklarını düşünebilirler Katılım gösteren distribütörlerden haklarında fazla bilgi sahibi olmayabilecekleri diğer distribütörlere, güven duymaları beklenir Belirli alanlarda uzmanlaşarak ve diğer alanları başka distribütörlere bırakmak, bazı distribütörlerin pek hoşuna gitmeyebilir. Distribütör entegrasyonunun gereksinimleri: Üreticinin çaba göstermesi ve yeterince kaynak ayırması gerekli Uzun dönemli bir işbirliği olduğu benimsenmeli Karşılıklı güven çok önemli ÖZET Etkin bir tedarik zincirini yönetimi için farklı türlerde stratejik işbirlikleri mevcut Üçüncü Parti lojistik hizmeti almak oldukça yaygın Lojistikte dış kaynak kullanımının avantaj ve dezavantajları mevcut Üçüncü Parti Lojistik firması seçilirken ve uygulama esnasında dikkat edilmesi gereken unsurlar var Tedarikçi-perakendeci arasındaki işbirlikleri Türleri, gelişim süreci ve uygulamadaki sorunlar Distribütör Entegrasyonu Risk havuzu oluşturma olanağı sağlar Her bir distribütörün farklı bir alanda uzmanlaşmasını sağlar 7