olduğundan eğitim ve okul yöneticiliğinin bir uzmanlık alanı olarak gelişmesi pek kolay görünmemektedir (Taymaz,2011)

Transkript

1 HAFTANIN AMAÇLARI Yönetim kavramının tanımını yapabilme. Eğitim yönetiminin farklarını anlatabilme. Okul yönetiminin özelliklerini söyleyebilme. Okul yönetiminde rol oynayan özellikleri sıralayabilme. Okul yönetiminde etik ilkeleri söyleyebilme. Liderlik ve yöneticilik kavramlarını ayırt edebilme. Öğretim liderliği kavramını açıklama. BÖLÜM I YÖNETİM Yönetimin farklı alanlar için farklı farklı tanımları yapılabilir. Ancak yapılan farklı tanımların ortak yönleri incelendiğinde aşağıdaki gibi tanım elde edilebilir. Yönetim; Örgütü saptanan amaçlara ulaştırma ve amaçlarına uygun biçimde yaşatma, insan ve madde kaynaklarını sağlama ve kullanma, belirlenen politika ve kararları uygulama, işlerin yapılmasını sağlama, örgütün çalışmalarını izleme, denetleme ve geliştirme bilim ve sanatıdır. Yönetim bilimdir çünkü yerine getirilmesinde ilkeler, kurallar ve teknikler vardır. Yönetimin sanat olması ise yöneticinin sahip olması gereken isteklilik, ilgi, algı ve beceriler bulunmasından kaynaklanır. Yönetim, farklı bilim dalları tarafından geliştirilen çözümsel yaklaşımların birleştirilmesini ve uygulanmasını kapsar. Bu nedenle her alanın kendine özgü bir yönetim tanımı vardır. Ancak bu tanımların ortak olan yönleri şu şekilde sıralanabilir (Taymaz, 2011:27): Bir örgütte önceden saptanmış amaçlara ulaşmak üzere gerekli insan ve madde kaynaklarını sağlama ve yönlendirme sürecidir. Bir kurumu amaçları doğrultusunda yaşatmak ve etkili biçimde çalışmasını sağlamaktır. Belirli amaçlara dönük insan faaliyetlerine yön ve bütünlük vermek üzere yapılan etraflı etkinliktir. Eğitim yönetimi ise kamu yönetimin özel bir alanıdır. Eğitim yönetimi, eğitim örgütlerini saptanan amaçlara ulaştırmak üzere insan ve madde kaynaklarını sağlayarak ve etkili bir şekilde kullanarak belirlenen eğitim politika ve kararlarını uygulamaktır (Taymaz, 2011:20). Eğitim sisteminin girdisi, işlediği varlık ve çıktısı insan olması sebebiyle diğer sistemlerden 1

2 farklılık gösterir. Dolayısıyla bu farklılık yönetim alanında da kendini gösterecektir. Eğitim sistemi ve eğitim yönetimi kavramları eğitimin bütünü ile ilgilidir. Eğitim yönetimi sistemi bütün olarak çözümleme ve birleştirmeyi amaçlar (Taymaz,2011:22). Toplumun eğitim ihtiyacını, nitelikli insan gücü ihtiyacını, maliyetleri ve kaynakları belirlemek eğitim yönetiminin görevidir. OKUL YÖNETİMİ Okul yönetimi, eğitim yönetiminin sınırlı bir alanda uygulanmasıdır. Bu alanın sınırlarını genellikle eğitim sisteminin amaçları ve yapısı çizer (Taymaz, 2011:55). Okul yönetiminin görevi okuldaki tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanarak, okulu amaçlarına uygun şekilde yaşatmaktır (Bursalıoğlu, 2011:6). Okul yönetimi eğitim yönetiminin genel kavram ve süreçlerinin okul düzeyinde uygulanmasını konu edinir. Okul yönetimi bir okulun amaç ve politikalarını gerçekleştirmek üzere madde ve insan kaynaklarını örgütler, eşgüdümler ve yönlendirir. (Balcı, 2005) Okul müdürünün bu görevleri başarı ile yerine getirebilmesi, okulu bir roller sistemi olarak görmesine, davranışlarını diğer personelin rol ve beklentilerini de göz önüne alarak ayarlamasına bağlıdır. Ayrıca okul müdürünün hem donanımlı hem de istekli olması başarıyı kolaylaştıracaktır. Okulların geleceğimizi yetiştiren kurumlar olduğu düşünüldüğünde okul yönetimi ve yöneticiliği geleceğimizin şekillenmesi hususunda çok önemli bir konumdadır. Eğitim sistemimizin amaçlarına ulaşması okulun amaçlarına ulaşması ile mümkündür. Okulun amaçlarına ulaşması ise okulun iyi örgütlenmesi ve etkili yönetilmesine bağlıdır. Okul yöneticisinin etkili bir yönetim sergileyebilmesi, okul yönetimi kavram ve süreçlerini ve davranış bilimlerini bilmesi ile olanaklıdır. Okul Yöneticisinin tüm bu süreç ve bilimleri derinlemesine bilmesini beklemek haksızlık olur ama kendine verilen yetkileri kullanabilmesi ve personelini yönlendirebilmesi için bu bilim ve alanlara yabancı olmaması yani kısaca bu alanda akademik eğitim almış olması gerekir. Böyle bir yönetici problemleri deneme yanılma yoluyla çözmek yerine bilim yoluyla çözmeye çalışacaktır. Akademik eğitim almak; yerinde deneme yanılma yoluyla öğrenmekten daha hızlı, daha kolay ve daha az hataya yer veren bir öğrenme olur. Okul yönetiminde deneyim elbette önemlidir ancak eğitimle birleşen deneyim hatayı en aza indirger. Ancak şu an yasalara göre okul yöneticilerinin asıl görevi öğretmenlik 2

3 olduğundan eğitim ve okul yöneticiliğinin bir uzmanlık alanı olarak gelişmesi pek kolay görünmemektedir (Taymaz,2011) OKUL YÖNETİMİNDE ROL OYNAYAN ÖĞELER Bir okulun yönetiminde rol oynayan öğeler iç ve dış olmak üzere ikiye ayrılabilir. İç öğeler okulu meydana getiren ve onun yapısında yer alan öğelerdir. Yöneticiler, öğretmenler, öğrenciler ve diğer personel bunlar arasındadır. Dış öğeler ise okulun yapısında olmayıp onu etkileyerek yönetimde rol oynarlar. Ana-baba, baskı grupları, yönetim yapısı, iş piyasası ve merkez örgütü dış öğeler arasındadır (Bursalıoğlu,2011:39) Okul Yönetiminde Rol Oynayan İç Öğeler Okul Yöneticisi Okul yöneticisi yerine okul müdürü ifadesi daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Okul müdürü okulu yöneten kimsedir. Yani okulun amaçlarını gerçekleştirecek, amaçları gerçekleştirebilmek için gerekli planlama organizasyon kontrol ve denetimi sağlayan, okulun kaynaklarını kullanan, karşılaşılan sorunları çözen veya çözmesi beklenen kişidir (Bursalıoğlu,2011:39-42) Öğretmenler Öğretmenlik alan bilgisi, meslek bilgisi ve genel kültür gerektiren özel bir uzmanlık alanıdır. Öğretmen okulun en temel ve en önemli ögelerinin başında gelmektedir. Çünkü okulda verilen eğitimin kalitesi öğretmenin kalitesiyle yakından ilgilidir. Öğretmen mesleki ve kişisel olarak ne kadar donanımlı ve bu niteliklerini ne kadar kullanabiliyorsa öğrencileri de bundan o denli yararlanabilir. Öğretmenlerin okul içinde öğreticilik dışında, liderlik, temsilcilik, yargıçlık, arabuluculuk, rehberlik gibi rolleri vardır. Öğretmen bu rolleri yerine getirme biçimiyle de okul ortamını etkilemektedir (Bursalıoğlu,2011:42-46). 3

4 Öğrenciler Öğrenciler okulun var oluşunun temel sebebidir. Öğrenci davranışları okul iklimini etkileyen en önemli faktörlerden biridir. Öğrencilerin çevre ve ailelerinden gördükleri davranış biçimleri, olaylara yaklaşımları ve bakış açıları okuldaki olayları doğrudan etkilemektedir. Okulda olumlu bir havanın hâkim olması öğrenci davranışlarının yanında öğretmenlerin duruma yaklaşımlarına da bağlıdır (Bursalıoğlu,2011:48-50). Eğitimci Olmayan Personel Yönetici ve öğretmenlerin dışında kalan, memur, hizmetli, kaloriferci gibi görevlilerdir. Meslek bakımından eğitimci olmayan bu kişilerin dolaylı olarak eğitim görevleri vardır. Bu yüzden dikkatle seçilmeli ve çalıştırılmalıdırlar. Görünüş ve davranışları ile bu personel okul içi ve dışındaki öğeler üzerinde olumlu veya olumsuz etkiler bırakabilir. Örneğin bir hizmetlinin okul müdürü ile konuşma tarzı veya odasına girerken kapıyı çalıp çalmaması öğretmenler, öğrenciler ve dışarıdan gelenler bakımından büyük önem taşır (Bursalıoğlu,2011:47,48). Okul Yönetiminde Rol Oynayan Dış Öğeler Anne-Baba Okul yönetiminde çok önemli olan bu öğenin hem yönetim ile hem de öğretmen ile olmak üzere iki yönlü ilişkisi vardır. Çoğu zaman okul yöneticisi veli ile öğretmen arasına girmek durumunda kalır. Veli ile öğretmen arasındaki diyaloğu, bunların etkileşimini ve bu etkileşimin neden ve sonuçlarını okul yöneticisi yakından izlemelidir. Anne baba ve öğretmen arasındaki anlaşmazlıklarda çocuk her iki taraftan daha fazla zarar görür. Ayrıca çocuğun anne babasından öğretmeni hakkında duyduğu yanlış bir ifade çocuğun öğretmenini yanlış bir rolde algılamasını ve böylece ona uyumunun zorlaşmasını sağlayabilir (Bursalıoğlu,2011:50-52). Baskı Grupları 4

5 Dernek federasyon sendika gibi toplum kuruluşları okul ve yöneticiler üzerindeki etkileri bakımından baskı grupları arasında sayılabilir. Bunların görevleri değişik ortamlarda üyelerinin yararlarını savunmak ve artırmaktır. Aslında daha da önemli görevleri merkez yürütme organlarının çalışmaları zerinde bilimsel inceleme, eleştiri ve yayın yapmak olmalıdır. Böylece eğitim sistemine katkıda bulunmuş olurlar. Ancak bu tür sivil toplum kuruluşlarının böyle çalışmalara fazla yer vermedikleri, genellikle görüşleri çerçevesinde baskı kurmaya çalıştıkları görülmektedir (Bursalıoğlu,2011:52-54). Bir diğer baskı grubu ise özellikle köy veya kırsal kesimdeki toplum liderleridir. Bu kişiler zaman zaman menfaatleri doğrultusunda halkı kışkırtabilmekte okul yöneticisi üzerinde baskı kurabilmektedirler. Okul yöneticisinin baskı gruplarını iyi tanıması bu tür grupları okulun yararı için kullanabilmesi okul ortamının huzuru için önemlidir. Yönetimin Yapısı Okul yönetimini etkileyen faktörlerden bir diğeri okulun bulunduğu toplumdaki kamu yönetiminin yapısıdır. Yasalar ve yönetmelikler içinde güncelliğini yitirmiş veya birbiriyle çelişen uygulamalar olabilmektedir. Böyle durumlarda yönetici üstleriyle karşı karşıya gelebilmekte olumsuz olaylar yaşandığında ise sahip çıkılmamaktadır (Bursalıoğlu,2011:54,55). İş piyasası Eğitim planlamalarının yapılırken göz önünde bulundurulması gereken faktörlerden biri ülkenin ihtiyaç duyduğu insan gücünün yetiştirilmesidir. Eğitim kurumları mezunlarının iş piyasasında ne kadar yer aldıkları ve tercih edilip edilmedikleri eğitim yönetimini etkilemektedir. Tabi bu durum daha çok mesleki okullar ile üniversiteler için söz konusudur (Bursalıoğlu,2011:55-56). Merkez Yönetimi 5

6 Merkez örgütündeki sıkıntılar okul yöneticisini zor durumlara sokmaktadır. Merkez yönetimindeki iletişim eksikliği ve karmaşık yapı nedeniyle alınan karar ve uygulamalar birbiriyle çelişebilmekte hatta bazen aynı karar organından gelen emirler bile birbirine ters düşebilmektedir. Bu da eğitimin asıl uygulayıcıları olan okul yöneticilerini sıkıntıya sokmaktadır (Bursalıoğlu,2011:71-73). OKUL YÖNETİM BİÇİMLERİ Bir okul ne kadar iyi donatılmış olursa olsun yöneticinin yönetim şekli okul çalışanlarını etkileyerek okulun öğrenme ve çalışma ortamında olumlu veya olumsuz değişikliklere uğratır. Okul yöneticisinin okulu yönetim biçimleri ve bunların okula etkileri dört ana başlık altında incelenebilir. Başaran a (2000) göre okul yönetim biçimleri yetkeci yönetim, koruyucu yönetim, destekçi yönetim ve birlikçi yönetimdir. Yetkeci Yönetim Yetkeci diğer bir değişle otoktarik yönetim baskıcı bir yönetim şeklidir. Bu anlayışa göre tüm güç yöneticide toplanmalıdır. Çalışanlar tüm emirleri koşulsuz ve sorgulamadan yerine getirmelidir. Tüm kararlar yönetici tarafından verilir. Çalışanlar kararlara katılamaz yalnızca uygulayıcıdırlar. Ayrıca çalışanlar görevlerini yerine getirmezlerse ağır bir şekilde cezalandırılırlar. Yetkeci yönetimde yönetici gücünü yasalardan ve bulunduğu makamdan alır (Memduhoğlu&Yılmaz, 2011:179) Bu yönetim tarzında çalışanlar çalışıyor gibi görünürler ve yapılanları gerçek değerinden yüksek gösterme eğilimdedirler. İnsancıl görülmemekle birlikte Türk toplumu gibi ataerkil yapıdan gelen çalışanların bu ortamda daha başarılı oldukları görülmüştür. Koruyucu Yönetim Bu yönetim biçimi insan ilişkileri kuramının bir ürünüdür. Ürünün niteliğini artırmak için çalışanların güven içinde olmaları, işten doyum sağlamaları gerektiği görüşüne dayanır. Koruyucu yönetime göre çalışanların verimliliğini artırmak için öncelikle yaptığı işten doyum 6

7 elde etmesi sağlanmalıdır. Gerilimsiz bir ortamda çalışmaları için gerekli tedbirler alınmalıdır. Ayrıca başarılar ödüllendirilmeli, personele yapılacak ödemeler aksatılmamalıdır. Koruyucu yönetim ekonomik yararlar sağlanarak çalışanların okula bağlanacağı varsayar. Ancak insanın sağladığı ekonomik yararlar mesleki doyum açısından önemli olmakla birlikte tek başına yeterli değildir. (Memduhoğlu&Yılmaz,2011:180) Destekçi Yönetim Destekçi yönetim biçimi ikinci dünya savaşından sonra ortaya çıkmıştır. Bu yönetim biçimine göre yönetimin temel görevi çalışanlarını örgütsel amaçları gerçekleştirmek için desteklemektir. Bu görüşe göre çalışanlar kendilerine değer verildiğini, önemsendiklerini hissederlerse örgütsel amaçlar için daha sıkı çalışırlar. Bu nedenle yönetici çalışanlarının özgeçmişlerini, beklentilerini hatta sıkıntılarını bilmeli ve buna uygun davranış göstermelidir. Destekçi yönetimde çalışanlar aktif, örgüt amaçları için çalışan, sorumluluk alan bireylerdir. Bu yönetim biçimi için çalışanların eğitim düzeylerinin yüksek olması gerekir. (Memduhoğlu&Yılmaz,2011:180,181) Birlikçi Yönetim Meslek ve bilim adamlarının çalıştığı örgütlerde görülen ve son yıllarda yayılan bir yönetim biçimidir. Yüksek düzeyde uzmanlaşmış personel çalıştıran üniversite gibi örgütler çalışanlarının yaratıcılıklarından maksimum fayda sağlamak için bağımsız bir çalışma ortamı yaratabilmelidir. Birlikçi yönetim takım çalışmasına dayanır. İş ve işlemlerin yapılmasında ortak karar alınır ve bu işler takım çalışmasıyla yürütülür. Takım çalışmasının gereği takım liderini kendi içinden seçmelidir. (Memduhoğlu&Yılmaz,2011:181) Birlikçi yönetimde her çalışan kendini denetlemekte ve yönetmekte yetkin olmalıdır. Bu yönetim biçiminde çalışanların alt düzey ihtiyaçlarından çok, kendini gerçekleştirme gibi üst düzey ihtiyaçlarının karşılanması hedeflenir. Mesleğinde üst düzeyde uzmanlaşmış bir kimse mesleki coşkuya ulaştığında işindeki yaratıcılığı ve işe katkısı artar (Memduhoğlu&Yılmaz,2011:181). Sonuç olarak okul yönetiminde bu dört yönetiminden en uygunu destekçi yönetim gibi görülmektedir. Birlikçi yönetimin ise daha çok üniversitelerde uygulanabilirliği söz 7

8 konusudur. Ancak okullarımızda diğer 3 yönetim anlayışının da zaman zaman kullanılması uygun olabilir. Örneğin bir proje çalışmasında konu hakkında en iyi yetişmiş personel bir araya getirilerek bir takım çalışması yapılabilir ya da personelin yetiştiği ortama bağlı olarak yetkeci yönetim de kullanılabilir. Bu durumda yönetim biçimleri biraz da çalışanların eğitimi ve değer yargılarına bağlı olarak değişebilmektedir. Yani diğer bir değişle insanlar hak ettikleri şekilde yönetilirler. OKUL YÖNETİMİNDE ETİK İLKELER Mesleki ve toplumsal değişmeler yöneticileri sürekli olarak etik sorunlarla yüz yüze getirmektedir. Yönetici davranışlarından bazıları yasalara uygun ancak etik anlamda doğru olmayabilir. Eğitim yöneticilerinin mevcut yasalara uygun davranması kadar etik davranması da okul ortamının huzuru açısından önemlidir (Taymaz,2011:23). Aşağıda etik ve etik olmayan davranışlar sıralanmıştır (Pehlivan,1998:57-71) Uyulması Beklenen Etik İlkeler 1. Adalet 2. Eşitlik 3. Dürüstlük 4. Tarafsızlık 5. Sorumluluk 6. İnsan Hakları 7. Bağlılık 8. Hukukun Üstünlüğü 9. Sevgi 10. Saygı 11. Hoşgörü 12. Tutumluluk 13. Laiklik 14. Demokrasi 15. Hak ve Özgürlükler 16. Emeğin Hakkını Verme 17. Olumlu İnsan İlişkileri 8

9 18. Açıklık 19. İnsancıl Çabalar 20. Yasalara uyma Etik Dışı Davranışlar 1. Ayrımcılık 2. Kayırma 3. Rüşvet 4. İhmal 5. Sömürü 6. Bencillik 7. Yıldırma-Korkutma 8. İşkence-Eziyet 9. Şiddet 10. Yaranma 11. Yolsuzluk 12. Savurganlık 13. Saldırganlık 14. Hakaret 15. Bedensel Taciz 16. Yetkiyi Kötüye Kullanma 17. Dedikodu 18. Zimmet 19. Dogmatik Davranış 20. Yobazlık-Bağnazlık Eğitim yöneticisi yukarıda sıralanan etik ilkelere uygun davranarak etik dışı davranışlardan kaçınabilir ve aşağıdaki davranışları göstererek başarılı olabilir. (Pehlivan, 2001:158). 1. Eğitim felsefesine uygun bir vizyon geliştirilmesi 2. Güçlü bir etik liderlik uygulaması 3. Ayrımcılığın ortadan kaldırılması 9

10 4. Etkili öğretimin bir ödev olarak görülmesi 5. Toplumla ilişkilerin geliştirilmesi 6. Bütün grupların hakları arasında denge kurulması 7. Problemleri çözecek kararların zamanında verilmesi 8. Kararların sistemin amacını gerçekleştirmesi 9. Etik konularda gerekli cesaretin gösterilmesi 10. Etik davranış, doğruluk ve ahlaki eylemlerin bütünleşmesi Ayrıca tarih ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanan Kamu Görevlileri Etik Davranış İlkeleri ile Başvuru Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik ile tüm kamu personelinin uyması gereken etik şartları aşağıdaki gibi sıralanmış olup tüm kamu personeline imzalatılarak özlük dosyalarında bulundurulması sağlanmıştır. Kamu hizmetinin her türlü özel çıkarın üzerinde olduğu ve kamu görevlisinin halkın hizmetinde bulunduğu bilinç ve anlayışıyla; * Halkın günlük yaşamını kolaylaştırmak, ihtiyaçlarını en etkin, hızlı ve verimli biçimde karşılamak, hizmet kalitesini yükseltmek ve toplumun memnuniyetini artırmak için çalışmayı, * Görevimi insan haklarına saygı, saydamlık, katılımcılık, dürüstlük, hesap verebilirlik, kamu yararını gözetme ve hukukun üstünlüğü ilkeleri doğrultusunda yerine getirmeyi, * Dil, din, felsefi inanç, siyasi düşünce, ırk, yaş, bedensel engelli ve cinsiyet ayrımı yapmadan, fırsat eşitliğini engelleyici davranış ve uygulamalara meydan vermeden tarafsızlık içerisinde hizmet gereklerine uygun davranmayı, * Görevimi, görevle ilişkisi bulunan hiçbir gerçek veya tüzel kişiden hediye almadan, maddi ve manevi fayda veya bu nitelikte herhangi bir çıkar sağlamadan, herhangi bir özel menfaat beklentisi içinde olmadan yerine getirmeyi, * Kamu malları ve kaynaklarını kamusal amaçlar ve hizmet gerekleri dışında kullanmamayı ve kullandırmamayı, bu mal ve kaynakları israf etmemeyi, * Kişilerin dilekçe, bilgi edinme, şikâyet ve dava açma haklarına saygılı davranmayı, hizmetten yararlananlara, çalışma arkadaşlarıma ve diğer muhataplarıma karşı ilgili, nazik, ölçülü ve saygılı hareket etmeyi, * Kamu Görevlileri Etik Kurulunca hazırlanan yönetmeliklerle belirlenen etik davranış ilke ve değerlerine bağlı olarak görev yapmayı ve hizmet sunmayı taahhüt ederim. 10

11 BÖLÜM II ÖĞRETİM LİDERLİĞİ Öğretim liderliği, 1970 li yıllarda başarılı ya da etkili okullar üzerinde yapılan araştırmalarla gündeme gelen bir konudur. Etkili okulla ilgili literatür ve araştırmaların hemen tümünde vurgulanan temel değişkenlerden ilk sırada yer alanı, etkili okulların yöneticilerinin yönetim stilleridir ve bu yöneticiler birer öğretim lideri olarak ifade edilmektedir (Balcı, 1993:7-8). Okul liderliği alanında oldukça popüler hale gelen öğretim liderliği, okul yöneticisinin asıl yerinin geniş makam odası değil, sınıf ve koridorlar olduğu görüşünü yaygınlaştırmaktadır. Bu görüşün okul yönetimine getirdiği anlayış, okul yöneticisinin asıl işinin, öğretim sürecine liderlik etmek olduğudur (Özden, 1998:147). Okul yöneticisi, öğretim liderliği yapabilmek üzere bazı yönetsel iş ve ayrıntıları astlarına devreder. Okuldaki tüm etkinlikleri öğretim ve öğrenimin geliştirilmesine dönük olarak bütünleştirir (Balcı, 1996:128). Öğretim liderliğini diğer liderlik türlerinden ayıran en önemli özellik, hiç kuşkusuz, öğrenme ve öğretme süreçleri üzerinde yoğunlaşmış olmasıdır. Eski liderlik kuramlarında okul yöneticisinin bir takım yönetsel rolleri ön plana çıkarken, öğretim liderliğinde öğretimi geliştirme ağırlık kazanmış; bu yaklaşım klasik rol ve liderlik anlayışını köklü bir şekilde değiştirmiştir. Öğretim liderliğinin temel hareket noktası, öğretimin geliştirilmesidir (Çelik, 1999:183). Öğretim liderliği, sadece okul müdürleriyle ilgili bir kavram olmayıp, müdür yardımcısı, öğretmen, müfettiş gibi görevlilerle de birlikte düşünülen bir kavramdır. Gümüşeli ye (2001) göre, genel olarak tanımlandığında öğretim liderliği, okul müdürü, öğretmen ve denetçilerin, okulla ilgili bireyleri ve durumları etkilemede kullandıkları güç ve davranışları ifade etmektedir. Bu tanımlar incelendiğinde öğretim liderliği, okul yönetimi açısından yaklaşıldığında okul müdürünün, okulda beklenen sonuçlara ulaşabilmek için hem kendisinin yerine getirmek durumunda olduğu, hem de kendisi dışındaki insanları etkileyerek onlar aracılığıyla yerine getirilmesini sağladığı davranışları kapsamaktadır (Şişman, 2002:58). 11

12 Öğretim liderliğinin özellikleri ortaya konulmak istendiğinde şunları söylemek mümkündür (Çelik, 1999:184,185) 1. Öğretim liderliği davranışının temelini, öğretim yönelimli davranış oluşturmaktadır. Öğretim lideri, tüm enerjisini okuldaki öğretimin geliştirilmesi doğrultusunda harcamaktadır. 2. Öğretim liderliği yaklaşımıyla birlikte etkili okul araştırmaları hızlanmış, etkili okulun temelinde güçlü bir öğretim liderliği davranışı yattığı sonucuna varılmıştır. 3. Öğretim liderliği, mevcut liderlik yaklaşımları içinde eğitim alanına özgü olarak geliştirilen bir liderlik yaklaşımıdır. 4. Öğretim liderliği, okul ve özellikle de sınıf ortamında öğretimin geliştirilmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. 5. Okul yöneticisi, öğretim lideri olarak yetiştirilebilir. Öğretim liderliği, belli kişisel özelliklere sahip olmaktan çok, bir yetişme biçimini gerektirmektedir. 6. Öğretim liderliği, okulda öğretme ve öğrenmeyi merkeze alan ve güçlü değerlere dayanan paylaşılan bir misyonun geliştirilmesini amaçlar. 7. Öğretim liderliği, okul yöneticisini uzman bir öğretmen rolüne yaklaştırmaktadır. Öğretim lideri, eğitim programlarının hazırlanması, uygun öğretim teknolojileri ve yöntemlerinin seçimi, çocuk ve ergenlik psikolojisi gibi öğretimi doğrudan etkileyen konularda öğretmenlere liderlik yapmaya çalışan kişidir. 8. Öğretim lideri, öğretimde kalite kontrolünü sağlar, öğretim kalitesinin düşüklüğünü önlemeye çalışır. Öğretim liderliğinin, bu anlamda, öğretimin kalitesini izlemeye yönelmiş bir liderlik yaklaşımı olduğu söylenebilir. Okulların yönetimi değişik uzmanlık alanlarına sahip öğretim kadrosuyla birlikte çalışmayı gerektirir. Okul müdürünün ise bütün alanlarda uzman olması beklenemez. Okul yöneticisinin esas görevi, okulun temel işlevleriyle ilgili olmak durumundadır. Okulun temel işlevi öğrenmeyi gerçekleştirmek olarak tanımlanırsa, okul yöneticilerinin temel görevinin de okulun bu işlevine bağlı olarak, öğrenmeyi kolaylaştırmak, öğretim ve öğrenme konusunda liderlik yapmak olduğu söylenebilir (Şişman, 2002:59). Bununla birlikte, okul yöneticisinin öğretim lideri olarak kişi ve olayları etkilemede sahip olması gereken bilgi, beceri ve tutumlarının da olması gerekir. 12

13 Diğer yandan bir okul müdürünün öğretim liderliği alanında yeterli olabilmesi şu davranışları göstermesine bağlıdır (Gümüşeli, 2001: ): 1. Okuldaki tüm ilgililerin katılımı ile öğretimi geliştirmeye ve öğrenci başarısını yükseltmeye odaklanmış bir okul kültürü oluşturmak, 2. Hedeflenen öğrenci başarısına uygun öğretim stratejilerinin uygulanmasına olanak verecek örgüt yapıları ve program modelleri geliştirmek ve uygulamak, 3. Farklı öğrenci ihtiyaçları ve öğretim yöntemlerine cevap verecek nitelikte öğretim malzemesi ve yaşantılarının temin edilmesi ve oluşturulmasını sağlamak, 4. Düşünme ve sorun çözme becerilerini geliştiren, öğrenme yaşantılarına uygulayan öğretimi teşvik etmek, 5. Öğrenci başarısını sürekli ve sistemli olarak ölçmek ve değerlendirmek, 6. Başarı ölçümünde farklı değerlendirme stratejilerini uygulamaya koymak için öğretmenlere destek olmak, 7. Müfredat ve öğretimin geliştirilmesi için başarı değerlemeye yönelik olarak elde edilen verilerden yararlanmak, 8. Eğitimle ilgili yeni teknolojileri izlemek ve okulda kullanılmasını sağlamak, 9. Eğitime yardımcı ders dışı etkinliklerin öğretim programı ile bütünleşmesini sağlamak 10. Okul vizyon ve misyonu ile tutarlı, sürekli gelişime olanak sağlayacak nitelikte personel geliştirme plan ve programları hazırlamak ve uygulamak, 11. Yaşam boyu öğrenmeyi özendirmek ve bu konuda personele model olmak, 12. Okulu başarıya dönük şekilde örgütlemek, 13. Öğrenci ve personelin kendilerine değer verildiğini hissetmelerine olanak sağlayacak bir iletişim yapısını oluşturmak, 14. Kendisi de dâhil tüm çalışanların performansına yönelik yüksek beklenti kültürü oluşturmak, 15. Öğrenci ve çalışanların başarılarını tanımak ve ödüllendirmek, 16. İlgililerin katılımı ile okul kültürü ve iklimini düzenli olarak değerlendirmek, 17. Karar almada mümkün olduğunca çeşitli bilgi kaynaklarından yararlanmak, 18. Öğrenci ve velilerin ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte öğrenci hizmet programları geliştirmek ve uygulamak. Yöneticilik yerine Liderlik 13

14 Öğretmenlik mesleğinde liderlik öncelikle işlevsel değildir. Çünkü öğretmenlik gelenekseldir. Gerçek bir lider öğretmen meslektaşlarıyla yan yana yer alır. Liderler her kademedeki iş arkadaşlarıyla da yan yana, yüz yüze olurlar (Urbanski ve Nickolaou, 2006). Esasen çağdaş eğitim liderliği öğrenme ve kendini geliştirme üzerine odaklanmıştır (Çelik, 1999). Bu anlayış hem okul yöneticisinin hem de öğretmenin kendi davranışlarını ve becerilerini yeniden tanımlamaları gerekliliğini gündeme getirmektedir. Okullar ve diğer kuruluşların nasıl olması ve ne şekilde yönetilmesi gerektiği, Düşünme Sistemleri ve Örgütsel Öğrenme Programı yöneticisi Peter Senge tarafından tanımlanmıştır. Liderlerin Yeni Görevi: Öğretim Kurumları Kurulması adlı makalesinde Senge (1990), geleceğe yönelik tahminlerinden şu şekilde bahsetmektedir: Liderler planlayıcı, öğretici ve aynı zamanda hizmetlilerdir. Bu görevler yeni yetenekler gerektirir. Ortak görüşlerde birleşilmesi, yapılandırma yeteneği, yeni modeller geliştirme, sistematik düşüncenin geliştirilmesi gibi süreçler bunlardandır. Kısacası öğretim kurumlarındaki liderler, insanların sürekliolarak yeteneklerinin geliştirilmesi ile yükümlüdürler. Yani, öğretimden sorumlu olan kişiler liderlerdir (Senge, 1990). Liderliğin bütünüyle kültürel bir oluşum olması sebebiyle Senge liderlik becerisinin örgütün bünyesinde kazandırılması gerektiğini ifade eder. O na göre, bir veya iki kişinin bu yönlerinin geliştirilmesini sağlamaya çalışmak yeterli değildir (Senge, 1990). Liderlik ve yöneticilik birbirinden tamamen farklı kavramlar olarak da düşünülmemelidir. İyi yöneticilerin iyi birer lider, iyi liderlerin ise iyi birer yönetici olabilecekleri gerçeği gözden kaçırılmamalıdır. İdeal olanın liderliğin, yöneticiğin optimum şekli olmasıdır. Ancak tüm bunlara rağmen, yöneticilik ve gerçek liderlik arasında önemli sayılabilecek farklar da mevcuttur (Zaleznik, 1994). Yönetici ve Lider ne yapar? Yönetici Geleneksel süreçle ilgilidir, sonucu görür. Mevcut durumu korumak ve sürdürmek için araştırır; düzeni ve emniyeti tercih eder. Etkililiğini yargılar, sorumluluk hisseder. Beceri ve görevleri dikkate alır. Zaman zaman ihmalkâr olabilir. Güce yönelir ve ödül ve cezaların gereğine inanır. Görevle ilgili olarak konuşur, gerçekçi ve pratiktir. Zirveyi hedefler ve bu konuda emir ve direktifler verir. 14

15 Doğru stratejiyi belirler ve doğru işler yapar. Pozisyonu gereği otoriteyi savunur. Kendisine, başkalarına ve kuruma karşı saygı bekler. Gerçek Lider Uzun dönemle ilgilidir, geleceği görür. Yenilik ve değişimi araştırır, risk almayı ve yaratıcılığı teşvik eder. Kendisini tüm kadro ile beraber değerlendirir, duyarlı olmaya çalışır. Görüşleri, alışkanlıkları, bir durumun belli bir kısmını değil, bütününü vurgular. Şimdi ve gelecekte yapacakları konusunda hırslıdır. Diğerlerini motive eder, mantık ve motivasyonun gereğine inanır. Kalplere hitap etmeyi bilir, iyimser ve umutludur. Seçenekleri çoğaltma eğilimindedir ve ortak paydalarda birleşmeyi hedefler. Stratejik düşünmeyi teşvik eder ve doğru işler gerçekleştirir. İlke ve ideallere bağlılık ve sadakat bekler. Otoritesini, uzmanlığı ve model olma yönü ile kazanır, kabul görür ve seçilir. Bu liste incelendiğinde okul ve sınıf liderlerinden stratejik çalışmalar, grubun doğal üyesi olma, her zaman iyimserlik, tüm seçeneklere açıklık, süreklilik, uzmanlık, içtenlik, model olma gibi düşünce ve eylemler beklendiği anlaşılmaktadır. Öğretim Liderlerinin Rolleri Hallinger ve Murphy ( ) nin okul, program ve öğretim konularıyla ilgili dokümanların taranması yanında, etkili okul konusunda yapılmış araştırmaların sonuçlarından da yararlanarak geliştirdikleri ve konuyla ilgili araştırmalarda bir çok araştırmacı tarafından da yararlanılan araçta söz konusu davranışlar, üç temel boyutta toplamıştır. Bunlar; okul misyonunu tanımlana, eğitim programı ve öğretimi yönetme ve olumlu öğrenme iklimi oluşturma olarak açıklanmıştır (Akt: Gümüşeli, 1996:37). Okul Misyonunu Tanımlama Hallinger ve Murphy e ( ) göre bir okul müdürünün öğretim liderliği rolünün en önemli boyutlarından bir tanesi okulun misyonunu tanımlamadır. Okulun misyonunu tanımlama, okulun tümünde yapılan çeşitli etkinlikleri bir bütün olarak birbirine bağlayan 15

16 paylaşılmış amaçlar duygusu oluşturarak, bu misyonu işgörenlere ve öğrencilere ifade etmeyi gerektirir (Akt: Gümüşeli, 1996:37). Eğitim Programı ve Öğretimi Yönetme Bir eğitim yerinde, öğrencilerin önceden belirlenmiş eğitim amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için planlı yapılan eğitsel etkinliklerin tümüne eğitim programı denir. Eğitim programı kapsamına öğretim programlarının yanında, eğitici kollar (sosyal kulüp ve toplum hizmeti çalışmaları), kutlama ve anma etkinlikleri, sosyal ve kültürel etkinlikler, yetiştirme kursları, eğitim teknolojisi, eğitim araç ve gereçleri, okul-çevre ilişkisi vs. konular girmektedir (Başaran, 2000:82-100). Eğitim programının yönetilmesi uzmanlık gerektiren bir iştir. Bu yüzden yönetici, bu işin daha kapsamlı ve bilimsel olarak yapılması amacıyla okulunda yeni bir yapılanma gerçekleştirmelidir. Bu çerçevede okulda eğitim programlarıyla ilgili bir birim (Program Geliştirme Merkezi) oluşturulabilir (Erdoğan, 2000:167). Öğretim liderliğinin bu ikinci boyutu, özellikle eğitim programı ve öğretimle ilgili alanlarda öğretmenlerle birlikte çalışmayı içerir. Birbiriyle ilişkili, öğretimi denetleme ve değerlendirme, eğitim programını eşgüdümleme ile öğrenci başarısını izleme boyutlarından meydana gelir (Gümüşeli, 1996:8). Olumlu Öğrenme İklimi Oluşturma Okulun öğrenme iklimi, işgören ve öğrencilerin okulda öğrenmeyi etkileyen düzgü ve tutumlarını ifade eder. Klasik okul müdürü olmak yerine öğretim lideri olmak isteyen okul müdürleri öğretim zamanını dikkatli kullanarak, yüksek nitelikli işgören geliştirme programlarını seçerek ve uygulayarak, öğrenci ve işgörenler ile sık sık karşılaşma fırsatları yaratarak, öğrencilerden beklentileri açık ve net olarak ifade eden standartlar belirleyerek ve çabaları ödüllendirerek öğrenci ve öğretmen tutumlarını etkileyebilirler. Bu boyutla ilgili olarak öğretim zamanını koruma, mesleki gelişmeyi sağlama, sürekli görünür olma, öğretmenlere özendirici ödüller verme, akademik ölçünler geliştirme ve uygulama, öğrenmeyi özendirici ödüller verme işlevlerini yerine getirirler (Gümüşeli, 1996:11-15). 16

17 Okul Müdürlerinin Öğretim Liderliğini Sınırlayan Etkenler Öğretim lideri olarak okul müdürünün okul misyonunu tanımlama, eğitim programı ve öğretimi yönetme ile öğrenmeye ilişkin okul iklimi oluşturma davranış ve görevlerini yerine getirmesini sınırlayan birçok faktör bulunmaktadır. Bu faktörler aşağıda açıklanmıştır (Gümüşeli, 1996:2-9). Bürokratik Ve Yasal Engeller Eğitimle ilgili kanunlar ve yönetmelikler müdürün liderlik tutumunu olumsuz etkilemektedir. Merkezden yönetilmeyen bir sistemde müdürün informal bir lider gibi davranabilme olanağı daha fazladır. Öte yandan merkezden yönetilen lider daha çok formal bir lider gibi davranmak zorunda kalır. Hâlbuki en doğrusu informal liderlik ile formal liderliğin aynı kişi üzerinde birleşmesidir. Yine astları ile olan ilişkilerinde, birçok müdür demokratik davranmak ister. Fakat haklı olarak yetki ile beraber sorumluluğu da paylaşmak ister. Eğer kanun ve yönetmelikler buna olanak vermiyorsa müdür tek adam yönetimini seçmek zorunda kalacaktır. Bunların yanı sıra eğer müdür okulun veriminden sorumlu ise personelin seçiminde söz hakkı olmalıdır, ancak bu da yasalar ve yönetmeliklerle sınırlandırılmıştır (Bursalıoğlu, 1991:39-40).Bürokratik okullarda kurallar öğrenmenin yerine geçmektedir. Okulların bürokratik yapıya uyma zorunluluğu, onların çevresel değişime uyum sağlama kapasitesini de düşürmektedir. Zaman Sınırlılığı Öğretim liderliği, okul yöneticisinin zamanını daha çok öğrenme ve öğretme etkinliklerine ayırmasını gerektirmektedir. Eğer bir okul yöneticisi öğrenme ve öğretme etkinliklerini ikinci plana itiyor ve zamanını gündelik yönetsel işlere ayırıyorsa, etkili bir öğretim lideri olamaz. Öğretim liderliği, okul yöneticisinin zaman ve enerjisini öğretme ve öğretim etkinliklerine ne ölçüde ayırdığı ile yakından ilgilidir. Okul müdürlerinin çalışmaları ile ilgili olarak yapılan araştırmalar, müdürlerin günlerinin çoğunlukla insanı içeren kısa ve farklı girişim ve etkileşimlerle akıp gittiğini ortaya koymaktadır. Yazışmalar ve yazılı belgeleri inceleme müdürün zamanının büyük kısmını almaktadır. Bu olumsuz durum eğitim planlama ve değerlendirme, dersleri izleme ve öğretmenlerle toplantı yapma gibi etkinliklere kesintisiz zaman blokları ayırmayı engellemektedir (Açıkalın,1994:115) 17

18 Müdür Rolüne İlişkin Farklı Beklentiler Makamdan beklenen davranışlar toplumdan topluma ve hatta aynı toplumda zamandan zamana farklılıklar gösterirler. Bu beklenti farklılıkları diğer örgütlere bakarak eğitim örgütleri olan okulların yöneticileri açısından daha fazla karşılaşılan bir durumdur. Çünkü birçok kişi ve grubun okullara yönelik bakış açılarındaki farklılıklar, okul ve yöneticilerden farklı beklentileri de beraberinde getirmektedir. Bu kişi ve grupların aynı zamanda kendi beklentilerini yürürlüğe koymak istemesi ve bunun için okullara baskı yapılması okul müdürünü rol çatışmasını düşürmektedir (Gümüşeli, 1996:60). Ayrıca, okul müdürlerinin öğretim liderliği ile ilgili beklentilerin sürekli artış göstermesine karşın, müdürle ilgili iş tanımlarının bazılarında öğretimsel sorumluluktan çok yönetsel sorumluluklara öncelik verildiği bilinmektedir. Bu çelişkili durumda yine okul müdürlerinin öğretim liderliği davranışı göstermesini önemli ölçüde engellemektedir Öğretim Liderliği Konusundaki Eğitim Eksikliği Eğitimcilerin çoğu, okul müdürlerinin önceden öğretmen olmalarından dolayı, öğretim liderliği konusunda yeterli bilgi ve deneyime sahip olduklarını varsayarlar. Hâlbuki öğretmenlik ve okul yöneticiliği, birbiriyle ilişkili fakat farklı davranışları gerektirir. Bu nedenle bir kişinin öğretmen olarak yetişmesi ve çalışması, onun okuldaki öğretimi analiz etme; öğretmenlere eğitim, öğretim konusunda rehberlik etme; eğitim programını geliştirme, koordine etme ve uygulamasını kontrol etme gibi davranışları göstermesini garanti etmez (Gümüşeli, 1996:61). Vizyon, Kararlılık Ve Cesaret Eksikliği Müdürlerin öğretim liderliğini engelleyen etkenlerden bir diğeri de müdürün kişilik özelliklerinden kaynaklanan vizyon, kararlılık ve cesaret eksikliğidir. Bu nedenle birçok yazar liderlik konusunda insanın en büyük düşmanının kendisi olacağını ileri sürerler. Yapılan araştırmalar, diğer liderlik türlerinde olduğu gibi, öğretim liderliğini olumsuz yönde etkileyen kişisel özellikler içerisinde de vizyon ve temel bilgi eksikliği; risk almaya, uzun çalışma saatleri geçirmeye, sürekli gelişmeye ve yetki aktarmaya karşı isteksizlik gibi özelliklerin ilk sıraları aldığını göstermektedir (McEvan, 1994:13; Akt: Gümüşeli, 1996:61). 18

19 Kaynak Yetersizliği Okuldaki eğitim ve öğretimin niteliğinin artırılması nitelikle öğretmen yetiştirme atama ve geliştirme ile birlikte; yeterli araç, gereç, malzeme ve eğitim teknolojisi girdisi sağlama ile mümkün olur. Okul müdürünün özellikle niteliği artırmaya yönelik çabalarının yeterli kaynak olmadan olumlu sonuç vermesi olanaklı değildir. Öğrenciler için öğrenmeye güdüleyen bir ortamın yaratılması, öğretmenlerin maddi olarak özendirilmesi, büyük ölçüde parasal kaynaklara bağlı olarak yapılacak etkinliklerdir. Bunun için, kaynak yetersizliği gelişmekte olan ve eğitime yeterli kaynak ayıramayan ülkelerde okul müdürlerinin öğretim liderliğini sınırlayıcı etkenlerden birisi olarak karşımıza çıkmaktadır (Gümüşeli, 1996:62). Okulda asıl işinin öğretim olduğunun bilincinde olan lider, bürosunda değil, bizzat okul derslik ve koridorlarından okulu yönetir. Teknik, insansal, eğitimsel, sembolik ve kültürel yeterliklerin tamamına sahiptir. Okul misyonunu belirleme, eğitim ve öğretim programını yönetme, pozitif öğrenme iklimi yaratma davranış ve görevlerini okul toplumunun katılımını sağlayarak yapar. Şüphesiz, bahsedilen davranış ve görevlerin yerine getirilebilmesi, bir yandan okul yöneticilerinin öğretim liderliği davranışları göstermelerini sınırlayan faktörleri kontrol altına alıp iyileştirmeyi, bir yandan da bu liderleri yetiştirme yönünde politikalar üretmeyi ve hayata geçirmeyi zorunlu kılar. 19

20 KAYNAKÇA Açıkalın, A. (1994), Çağdaş Örgütlerde İnsan Kaynağının Yönetimi, PEGEM Yayınları, Ankara Bursalıoğlu, Z. (2011), Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış Pegem A Yayıncılık, Ankara Balcı, A. (2011), Örgütsel Gelişme, Pegem A Yayıncılık, Ankara Başaran, İ.E, (2000), Eğitim Yönetimi, Feryal Matbaası, Ankara Çelik, V. (2011), Eğitimsel Liderlik Pegem A Yayıncılık, Ankara Erdoğan, İ. (2000). Okul Yönetimi ve Öğretim Liderliği. Birinci Basım. İstanbul. Sistem Yayıncılık. Gümüşeli, A.İ. (1996) İstanbul İlindeki İlköğretim Okulu Müdürlerinin Öğretim Liderliği Davranışları, (Yayınlanmış Araştırma) Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi Eğitim Bilimleri Bölümü İstanbul. Memduhoğlu, H,B.&Yılmaz, K. (2011), Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi, Pegem A Yayıncılık, Ankara Pehlivan, İ.A.(1999). Yönetimde Etik, Yönetici Adaylarının Eğitimi Semineri Ders Notları, Ankara. Taymaz, Haydar. (2011). İlköğretim ve Ortaöğretim Okul Müdürleri İçin Okul Yönetimi. Ankara: Pegem Akademi. Şişman, M. (2002). Örgütler ve Kültürler. Ankara: Pegem A Yayıncılık. 20

21 SORULAR 1. Aşağıdakilerden hangisi öğretim liderinin görevlerinden biridir? A) Öğretimi gerçekleştirmek B) Kaynak sağlamak C) Öğrenmeyi kolaylaştırmak D) Eğitimi gerçekleştirmek E) Çevreyle iyi ilişkiler kurmak Cevap:C 2. Aşağıdakilerden hangisi öğretim liderliğini sınırlayan etkenlerden biri değildir? A) Zaman sınırlılığı B) Eğitim eksikliği C) Kaynak yetersizliği D) Yasal engeller E) Örgüt içi çatışmalar Cevap:E 3. Toplumsal kalkınmayı sağlamak, ülkenin insan ve beyin gücü ihtiyacını karşılamak okulun görevlerinden hangisinin kapsamına girer? A) Toplumsal görevler B) Ekonomik görevler C) Bireysel görevler D) Politik görevler E) Amaçsal görevler Cevap: B 4. Aşağıdakilerden hangisi okulun örgüt özelliklerinden biri değildir? A) Ürünü değerlendirmek kolaydır B) Hammaddesi insandır C) Bürokratik bir yapısı vardır D) Açık bir sistemdir E) Okulun belirgin amaçları vardır Cevap: A 21

22 5. Aşağıdakilerden hangisi okul yönetiminde rol oynayan iç öğelerden biridir? A) Eğitimci olmayan personel B) Anne-baba C) Baskı grupları D) Yönetimin yapısı E) İş piyasası Cevap: A 22