T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI. MALİYET İYİLEŞTİRMESİNDE KAİZEN YAKLAŞIMI ve BİR UYGULAMA DOKTORA TEZİ

Transkript

1 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI MALİYET İYİLEŞTİRMESİNDE KAİZEN YAKLAŞIMI ve BİR UYGULAMA DOKTORA TEZİ Hazırlayan Şafak KURT Tez Danışmanı Prof. Dr. Ali HALICI Ankara-2010

2

3 ÖNSÖZ İşletmeler, kaynaklarını yerinde ve etkin kullanmaları, israftan kaçınmaları, tasarruf bilinci ile hareket etmeleri durumunda ürünlerini daha az maliyetle üretebilmektedir. Üretim maliyetlerinin bu şekilde azaltılması, işletmelerin karlılıklarını ve rekabet avantajlarını artırmasının yanısıra, hem müşterilerine hem de ülke ekonomisine önemli katkılar sağlamaktadır. Dolayısıyla ürünlerin maliyetlerinin iyileştirilmesi birçok paydaşın bundan fayda sağlaması sonucunu doğurmaktadır. Bu anlamda maliyet iyileştirmesini amaçlayan bu çalışmanın, ele alınan problemin yaşandığı işletmeler ve müşterileri ile ülke ekonomisine katkı sağlayacağı düşünülmektedir. Bu tez çalışmasının her aşamasında bilgi ve tecrübeleri ile yol gösteren tez danışmanım sayın Prof. Dr. Ali HALICI ya, çalışmanın tüm aşamalarında yanımda olan, beni cesaretlendiren ve özellikle uygulama aşamasında geliştirilen çözüm modellerinin oluşturulmasındaki katkı ve paylaşımlarıyla destek veren Dr. Ümit TERZİ ye, yazılım programının oluşturulmasında sağladığı destekten ötürü Öğ.Bnb. Fatih SAĞLAM a, çalışmada ele alınan problemin çözümü için kapılarını açan ve Kaizen ekibinin kurulmasına olanak tanıyan işletme çalışanlarına sevgi, saygı ve şükranlarımı sunarım. Doktora öğreniminin sabır, fedakarlık, azim, yüksek bir disiplin ile çalışma, şüphe ve sorgulamaya dayalı araştırmacı bir kimlik gerektirdiğini özümsememde yardımcı olan başta tez izleme komitesi üyeleri olmak üzere tüm hocalarıma, tez aşamasında beni yüreklendirip sürekli umut aşılayan mesai arkadaşlarıma, tez yazımını geç saate kadar yürüttüğüm gecelerde ertesi gün için yenilenmemi ve morallenmemi sağlayan Akyurt Et-Gıda ve Dedem Kebap çalışanlarına, fiziken uzakta olsalar da destek verebilmeyi başaran anne ve babama, gösterdikleri anlayış ve fedakarlıktan dolayı eşim Banu ile oğullarım Utku ve Umut a teşekkürü borç bilirim.

4 ii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... İÇİNDEKİLER... SİMGELER VE KISALTMALAR... TABLOLAR ŞEKİLLER. i ii v vi vii GİRİŞ.. 1 BİRİNCİ BÖLÜM KAİZEN YAKLAŞIMININ TEMELLERİ 1.1. Kaizen Yaklaşımı: Kaizen ve Gemba Kaizen Kavramları İyileştirme ve Sürekli İyileştirme Sürekli İyileştirmenin Yürütülmesi Kaizen ve Yenilik Kaizen de Katılım, Uygulama ve Faydalar Kaizen de Katılım Kaizen in Uygulanması ve Faydaları Kaizen in Uygulanması Kaizen in Faydaları Kaizen de Problem Çözme ve Kontrol Araçları Kaizen ve Problemler Problem Çözme ve Kontrol Araçları Kontrol Araçları Çözüm Araçları... 34

5 iii Yedi İstatistiksel Araç Yeni Yedi Araç Kaizen Yaklaşımı ile İlgili Araştırmalar Kaizen ile İlgili Temel Araştırmalar Kaizen ile İlgili Uygulamalı Araştırmalar Literatürün Genel Değerlendirmesi İKİNCİ BÖLÜM KESME ve STOK PROBLEMLERİ 2.1. Kesme ve Stok Problemlerinin Özellikleri Yöneylem Araştırmasının Tanımı ve Kullandığı Bilimsel Yöntem Kesme ve Stok Problemlerinin Çözülmesi Sütun Oluşturma Modeli Tamsayılı Doğrusal Programlama Tamsayılı Programlamanın Varsayımları Tamsayılı Programlama Modelleri Tamsayılı Programlama Modellerinin Çözümü Kesme ve Stok Problemlerinde Çözüm Çalışmaları Hedef Programlama Hedef Programlama Modelleri Hedef Programlama Modellerinin Türleri Hedef Programlama Modellerinin Çözümü. 97

6 iv ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KESME PROBLEMLERİNE YÖNELİK BİR UYGULAMA 3.1. Problemin Tanımlanması, Ekibin Kurulması ve Amaçlar Problemin Tanımlanması İyileştirme Ekibinin Kurulması ve Amaçlar Modelin Kurulması Önerilen Sezgisel Algoritma ve Form Önerilen Analitik Model Temel Model Örüntü Çeşidi Sayısını Azaltma Modeli Analitik Modelin Çözümü Analitik Modelin Çözümünün Test Edilmesi ve Kanıtlanması Çözümün Uygulanması SONUÇ KAYNAKÇA EKLER ÖZET ABSTRACT...178

7 v SİMGELER VE KISALTMALAR DP HP KOBİ LINDO PUKÖ SAP SOM SUKÖ TDP TKK TKY TP TZÜ YA Doğrusal Programlama Hedef Programlama Küçük ve Orta Ölçekli İşletme Linear Interactive and Discrete Optimizer Planla-Uygula-Kontrol et-önlem al Systems, Applications and Products in Data Processing Sütun Oluşturma Modeli Standartlaştır-Uygula-Kontrol et-önlem al Tamsayılı Doğrusal Programlama Toplam Kalite Kontrol Toplam Kalite Yönetimi Tamsayılı Programlama Tam Zamanında Üretim Yöneylem Araştırması

8 vi TABLOLAR Tablo 1. Kaizen ve Yenilik Tablo 2. Yönetim Kademelerine Göre Katılım ve Sorumluluklar Tablo 3. Kaizen Programının Üç Bölümü Tablo 4. İstatistiksel Süreç Kontrolü Tekniklerinin Kullanım Yerleri Tablo 5. Temel Araştırmaların Ele Aldıkları Konular ( ) Tablo 6. Uygulamalı Araştırmaların Ele Aldıkları Konular( ) Tablo 7. Örnek Problemin Veri Tablosu Tablo 8. Olası Tüm Kesim Örüntüleri ve Fire Miktarları Tablo 9. Bir Boyutlu Kesme Problemleri ile İlgili Çalışmalar Tablo 10. İyileştirme Projesinin Yürütülmesinde Ana Esaslar Tablo 11. İyileştirme Projesinin Amaçları Tablo 12. Kesme Planı Formu Tablo 13. Veri Tablosu Tablo 14. Örnek Problem 1 in Kesme Planı Formu Tablo 15. Örnek Bir Kesme Planı Formu Tablo 16. Örnek Bir Kesme Planı Formu Tablo 17. İki Örnek Problemin Birlikte Çözümü (Tablo 15 ve 16) Tablo 18. İş Emrinin Veri Tablosu Tablo 19. İş Emrinin Temel Modelle Çözümü Tablo 20. İş Emrinin Örüntü Azaltama Modeli ile Çözümü Tablo 21. Örnek İş Emirleri Tablo 22. Örnek İş Emirlerinde Fire Oranları Tablo 23. M.Asce ve diğ. (2007) nin Örnek İki Problemi Tablo 24. M.Asce nin Örnek İki Probleminde Fire Oranları

9 vii ŞEKİLLER Şekil 1. Kaizen Şemsiyesi Şekil 2. PUKÖ Döngüsü Şekil 3. Yenilik Süreci Şekil 4. Yenilik ve Kaizen Süreci Şekil 5. Örnek Problemin DP ile Çözümünün Çıktısı Şekil 6. Örnek Problemin TP ile Çözümünün Çıktısı.. 80 Şekil 7. Ana Problem Alt Problem İlişkisi Şekil 8. Grafik Üzerinde DP-TDP Farkı Şekil 9. Fire Nedenleri Şekil 10. Pareto Analizi (Toplam Boy Uzunluğu) Şekil 11. Pareto Analizi (Toplam Fiyat) 107 Şekil 12. Önerilen Sezgisel Algoritma.. 112

10 GİRİŞ Yaşanan tüm baş döndürücü gelişme ve değişimlere rağmen günümüz işletmelerinin kullandığı rekabet araçları eskiden olduğu gibi yine değişmeyen bazı temel faktörlerle ifade edilebilir. Bu temel faktörleri; maliyet, hız, kalite ve esneklik olarak sıralamak mümkündür. Söz konusu faktörleri kullanarak rakiplerine üstünlük ve rekabet avantajı sağlamak için işletmelerin bu temel faktörleri tasarım ve üretim süreçlerinde iyi kontrol edebilmeleri önemlidir. Özellikle, müşteri beklentileri ve teknolojik alanda yaşanan çok hızlı değişimler, mükemmel olarak tasarlandığı düşünülen süreçlerin bile zaman içerisinde iyileştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Üstelik çoğu kez bu süreçlerin en baştan mükemmel şekilde tasarlanması mümkün olmamaktadır. İşletmeler, karlılıklarını artırmak, iç ve dış müşterileri ile daha sağlıklı, huzur ve güvene dayalı ilişkiler kurabilmek için sundukları ürünlerin tasarım ve üretim süreçlerinde sürekli iyileştirmeler yapmak durumunda kalmıştır. Bu konuda özellikle işletme çalışanlarının iyileştirme çalışmalarını benimsemeleri, içselleştirmeleri ve katkı sağlamaları büyük önem arz etmiştir. İşte bu noktada, Japonya da doğan ve batıda da kabul gören Kaizen felsefesi, işletmelere rehberlik etmiş ve sürekli iyileştirme çalışmalarına ışık tutmuştur. Bir mamulün maliyetini belirlemede en çok kullanılan ve geleneksel fiyatlama yöntemi olarak bilinen maliyet + kar = satış fiyatı (cost plus) yöntemi, günümüzde önemini büyük ölçüde yitirmiş; bunun yerini ise daha çok, piyasa fiyatı kar = maliyet denklemi almıştır. Bu gelişmeler işletmeleri tatmin edici ve sürdürülebilir bir kar sağlamak için maliyetlerini kontrol etmek zorunda bırakmıştır. Bunu gerçekleştirmek için piyasa araştırmalarının yapılması, müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi, mamul özelliklerinin tespit edilmesi ve buna göre mamul tasarım ve üretim sürecinin tasarlanması önemli hale gelmiştir. Gerek ürünün, gerekse üretim sürecinin tasarımı

11 2 yukarıda sıralanan temel faktörler ışığında düşünülmelidir. Bu faktörlerden özellikle maliyet faktörünün kontrolü ise büyük önem kazanmaktadır. Diğer faktörleri de göz önünde bulundurmak suretiyle en uygun maliyetlerle üretim yapılması işletmelerin öncelikli amaçları arasında yer almaktadır. Maliyet azaltım çalışmalarının önemli bir bölümü mühendislik ve tasarım aşamasında yapılmaktadır. Bu süreçte mamulün hedef maliyetleri belirlenmektedir. Fakat maliyet azaltım (cost reduction) çalışmaları mamulün üretimi sırasında da devam etmektedir. Bu aşamada sürdürülen sürekli iyileştirme ve maliyet azaltım çalışmaları Kaizen olarak bilinmektedir (Özkan ve Aksoylu, 2002). Kaizen, aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir. Öncelikle, problemler açık bir şekilde tanımlanmalıdır. Tanımlanan bu problemlerin çözülmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemlerin çözülmesi ile yaşanan iyileştirmeler işletmeleri her defasında daha ileri bir seviyeye taşır. Ulaşılan yeni seviyeyi pekiştirmek için Kazien sağlanan iyileştirmelerin standartlaştırılmasını ve büyük bir disiplin ile buna uyulmasını öngörmektedir (İmai, 1999:9). İmai (1999:13) ye göre Japonya daki Toplam Kalite Kontrol (TKK) hareketi Kaizen felsefesinin bir parçası olarak düşünülebilir. Japonya da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesine odaklaşır. Kalite güvenliği, maliyet azaltılması, üretim kotalarının karşılanması, teslim programının gerçekleştirilmesi, iş güvenliği, yeni ürün geliştirme, verimliliğin artırılması, tedarikçilerin yönetimi gibi konular iyileştirme sahaları olarak ele alınabilir. Kazien tasarım, üretim ve pazar süreçleri ile ilgilenirken, yenilik (innovation) felsefesi ise daha çok bilim, teknoloji ve tasarım süreçleri üzerinde yoğunlaşmaktadır (İmai, 1999:31). Kaizen felsefesi yavaş gelişen ekonomilere daha uygunken, yenilik hızla gelişen ekonomilere uygundur.

12 3 Kaizen küçük adımlarla, kademeli olarak ilerlerken, yenilik daha yüksek platolara varmak ümidiyle, yerçekimine ve yatırım maliyetlerinin ağırlığına rağmen yukarıya sıçramayı hedeflemektedir. Enerji ve malzeme maliyetlerinin yüksek, pazarın durgun ve kapasite fazlasının hakim olduğu yavaş gelişen ekonomilerde Kaizen e yapılan yatırım, yenilik ile kıyaslandığında kendini daha çabuk öder. Bir Japon yöneticinin de ifade ettiği gibi, satışları %10 artırmak zordur; fakat üretim giderlerini %10 azaltmak o kadar da zor değildir (İmai, 1999:28). Yavaş gelişen bir ekonomiye sahip olmamız sebebiyle, Kaizen faaliyetlerinin ülkemiz işletmeleri açısından önemli bir kaldıraç etkisi sağlayabileceği değerlendirilmektedir. Bu nedenle uygulama için bir işletme problemi ele alınmış ve Kazien yaklaşımı ile çözülmeye çalışılmıştır. Söz konusu problemin çözümünde verimliliğin artırılması ve maliyetlerin azaltılması hedeflenmiştir. Çalışmanın seçilen işletmeyle aynı alanda faaliyet gösteren ve benzer problemlere sahip olan işletmelere fayda sağlaması açısından kıymetli olduğu düşünülmektedir. Çalışmanın amacı, Kaizen yaklaşımının problem çözme ve iyileştirme faaliyetlerindeki etkinliğini, bu tezde ele alınan bir boyutlu kesme ve stok problemlerinde ortaya koymak ve seçilen problemlerin çözümü ile somut ve maddi katkı sağlayan iyileştirmeler elde etmektir. Ayrıca, elde edilecek iyileştirmelerin söz konusu problemler ile karşılaşan işletmeler tarafından kullanılabilecek araçlar haline getirilmesini sağlamaktır. Bu kapsamda, çalışmanın birinci bölümünde Kaizen yaklaşımı özetlenerek anlatılmıştır. Bu bölümde literatür taraması yapılarak Kaizen ile ilgili araştırmalar sınıflandırılmış, bu araştırmaların genel değerlendirmesi ve katkıları verilmiştir. İkinci bölümde, kesme ve stok problemleri tanımlanmış, özellikleri ve çözümleri açıklanmış, literatürde bu problemlerin çözülmesine ilişkin araştırmaların konuları ve çözümde kullandıkları teknikler verilmiştir.

13 4 Çalışmanın üçüncü bölümünde yapılan uygulama sunulmuştur. Bu bölümde, öncelikle problem tanımlanmış ve çözüm için oluşturulan iyileştirme ekibi ile amaçları açıklanmıştır. Daha sonra problemin çözümü için geliştirilen modellerin kurulması, çözülmesi, test edilmesi ve kanıtlanması ile elde edilen çözümün uygulanması konuları tartışılmıştır. Çalışma kapsamında yapılan uygulama metal sanayiinde otobüs şasisi üreten bir firmada yürütülmüştür. Bu işletme, şasi üretimi için hammadde olarak 52 farklı cins profil satın almaktadır. Üretim için gereksinim duyulan ara mamul parçalar bu profillerin kesilmesinden elde edilmektedir. Kesim işleminden sonra ara mamul parçalar kaynak, birleştirme ve boyama işlemlerinden geçmek suretiyle şasi üretimi gerçekleştirilmektedir. Bu üretim sürecinin kesim işlemi esnasında, her cins profilden farklı miktarlarda fire verilmekte ve bir maliyet artışı söz konusu olmaktadır. Bu maliyet artışını kontrol etmek için, fire miktarını minimum yapan optimal kesme planlarının belirlenmesi araştırılmıştır. Ayrıca, bu planlar vasıtasıyla kesme işlemleri yürütülürken ayar sürelerinin kısaltılarak operasyonel maliyetlerin düşürülmesi de hedeflenmiştir. Literatürde bir boyutlu kesme ve stok problemi olarak tanımlanan bu problem, Kaizen yaklaşımı ile ilk kez ele alınmıştır. Ancak söz konusu problemin çözümü, doğası gereği yöneylem araştırması tekniklerinin de kullanılmasını gerektirmektedir. Bu nedenle, profil kesme faaliyetlerinde firenin ve ayar sürelerinin minimum yapılması amacıyla, Kaizen yaklaşımı ile yöneylem araştırması teknikleri birlikte kullanılmıştır. Dolayısıyla, oluşturulan Kaizen iyileştirme ekibine yöneylem araştırması uzmanları da dahil edilmiştir. Bu çerçevede, öncelikle sebep-sonuç diyagramı kullanılarak fire nedenleri belirlenmiştir. Bu nedenlerden mevcut kesme planlarının ve standartlarının yetersizliği seçilmiş ve çalışma bu nedenlerin iyileştirilmesi ile sınırlandırılmıştır. İşletmeden elde edilen geçmiş verilerin pareto analizi

14 5 yapılmış ve bu analiz sonuçlarına göre örnek iş emirleri seçilmiştir. Bu iş emirlerinin optimal kesme planlarının bulunması araştırılmıştır. Sürekli iyileştirme bilinci ile optimal kesme planları oluşturulana kadar, mevcut durumun iyileştirilmesi için yeni standartlar ve sezgisel bir algoritma geliştirilmiştir. Bu sayede, fire oranlarının mevcut ortalama olan %7,5 den %1,113 e kadar indirilmesi sağlanmıştır. Optimal kesme planlarının oluşturulmasında, tamsayılı bir hedef programlama modeli önerilmiştir. Bu problemlerin çözümü için literatürde birçok sezgisel ve meta sezgisel teknik ile sütun oluşturma yöntemi, doğrusal ve tamsayılı programlama modellerinin kullanıldığı görülmektedir. Söz konusu problemlerin çözümü için hedef programlama modelinin ilk kez kullanılması bu çalışmanın önemli bir ayırt edici özelliğidir. Tamsayılı hedef programlama modelinin kullanımıyla fire oranları ortalama %0,0821 gibi çok daha küçük seviyelere çekilmiştir. Ayrıca, hedef programlama modeline 0-1 değişkenlerinin ilave edilmesi ile örüntü çeşidi sayısını azaltma modeli elde edilmiştir. Bu model optimal kesme planlarında örüntü çeşidi sayısının azaltılmasını mümkün kılarak, ayar sürelerinin kısaltılmasını ve dolayısıyla operasyonel maliyetlerin düşürülmesini sağlamıştır. Sonuç olarak, önerilen yeni standartlar ve modellerin kullanımıyla, profil kesme faaliyetlerinin toplam maliyetinde önemli ölçüde bir iyileştirme elde edilmiştir.

15 BİRİNCİ BÖLÜM KAİZEN YAKLAŞIMININ TEMELLERİ Bir problemin doğru anlaşılabilmesi ve çözülebilmesi için öncelikle iyi tanımlanması gerekir. Sonrasında probleme ilişkin verilerin toplanma süreci başlar ki; bazen toplanan ham veriler ile çözümleme ve analiz gerçekleştirmek mümkün olmayabilir. Dolayısıyla ham verilerin geçerli ve güvenilir olup olmadıkları test edilmelidir. Bu testi müteakip verilerin işlenerek çözüm ve analiz sürecine hazır hale getirilmesi gereklidir. Tüm bu işlemlerden sonra, işlenmiş verilerle uyumlu çözüm araçları kullanılarak yapılan uygulama sonrasında; çalışmanın ve elde edilen sonuçların analizi ile bilimin ve ihtiyaç sahiplerinin kullanımına sunulması da bir o kadar önemlidir. Yukarıda sıralanan ve problem çözme süreci olarak adlandırılabilecek bu aşamalar; problemin tespiti ve tanımlanması, verilerin toplanması ve işlenmesi, işlenmiş verilerin çözümü ve analizi ile sonuçların sunulması ve kullanılması şeklinde ifade edilebilir. Bir problem çözme süreci olarak Kaizen; hem verilerin işlenmesi, çözümü ve analizi aşamalarında geniş katılımlı, uyumlu, verimli ve etkin çözüm tekniklerinin sürekli bir tarzda kullanılmasını, hem de sonuçların yönetime uygun bir şekilde sunulmasını öngörmektedir. Bu bölümde, Kaizen yaklaşımı, Kaizen ve Gemba Kaizen kavramlarının tanımı ve anlamı ile sınırlandırılmayıp bu yaklaşımın sürekli iyileştirme ve katılım boyutları, yenilik (inovasyon) ile ilişkisi, uygulanması, faydaları, kullandığı çözüm ve kontrol araçları ele alınmaktadır. Ayrıca, Kaizen ile ilgili literatür araştırması ve bunun genel değerlendirmesi de bu bölümün konusunu oluşturmaktadır.

16 Kaizen Yaklaşımı: Kaizen ve Gemba Kaizen Kavramları Japonca da Değişim anlamı taşıyan Kai ve İyi-Daha İyi anlamı taşıyan Zen kelimelerinin birleşiminden oluşan bu kavram; Kovancı, (2001:294) tarafından sürekli iyileştirme-her kademedeki yönetici ve diğer tüm çalışanları kapsayan, sadece iş ortamı değil ev, özel ve sosyal yaşamdaki her türlü faaliyeti içine alan bir sürekli iyileştirme ; Karcıoğlu (2000:197) tarafından daha iyiye ulaşma, gelişme, sürekli gelişme isteği, Günaydın (2002:43) tarafından bir yaşam şekli, bir birinini takip eden iki günün aynı olmaması ve her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli olarak çaba göstermek, Efil (1998:162) tarafından belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen felsefesi -damlaya damlaya göl olur- atasözüyle ifade edilebilir olarak tanımlanmaktadır. Tüm bu tanımların Kaizen in kelime anlamını ortaya koyduğu söylenebilir. Ancak, bu kavram kelime anlamı kadar dar bir kavram olmayıp özellikle Japon yönetici, çalışan ve insanları için iş ve sosyal yaşamda bir kültürü, çok geniş bir felsefe ve uygulamaları içine alan bütün olarak görülmelidir. Kaizen kavramını daha iyi özümsemek için, bu kavramı literatüre kazandıran İmai in hayat süreçlerini, çalışmalarını, araştırmalarını ve kitapları ile dünyada bu alanda yapılan çalışmaları değerlendirmek gereklidir. İmai nin 1985 yılında kurucusu olduğu, dünya çapında 30 dan fazla büroya sahip, merkezi İsviçre de bulunan, işletmelere Kaizen konsepti, sistemleri ve araçlarını tanıtan ve bunların uygulanmasında danışmanlık hizmeti veren Kaizen Enstitü sünün 1 yayınladığı İmai nin hayat hiyakesi, İmai nin bu alanda yaptığı ve tanıttığı çalışmalar ile Japonya da ve dünyanın birçok ülkesinde yapılan çalışmalar ve son olarak İmai nin yazmış olduğu iki kitap ele alındığında; bu kavramın tanımı ve anlamının dar kapsamlı olmadığı ortaya çıkmaktadır. 1 adresinden detaylı bilgi edinilebilir.

17 8 Uluslararası işletmelere, otuz yılı aşkın süredir; Kaizen, yalın üretim/yönetim, süreçlerin değişimi ve sürekli iyileştirilmesi konularında dersler ve danışmanlık hizmeti veren İmai, 1930 yılında Tokyo da doğmuş ve 1955 yılında Tokyo üniversitesinden mezun olmuştur. Japonya, Avrupa ve diğer stratejik bölgelerde, başarılı Kaizen çalışmaları ile ünlenmiş dünya çapındaki işletmelere, Kaizen Enstitüsü tarafından düzenli bir şekilde Kaizen turları icra edilmektedir. Bu turların amacı ve İmai nin bu faaliyetteki rolü, başarıyla uygulanan Tam Zamanın Üretim (TZÜ), Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve Toplam Verimli Bakım gibi farklı Kaizen yönetim pratiklerinin dünyanın diğer işletmelerinde uygulanmasına yardım ve danışmanlık hizmeti vermektir. İmai, bu alanda yardım ve danışmanlık hizmeti alan işletmelerin sadece üst yöneticileri ve onların problemleri ile ilgilenmemiştir. Çünkü İmai, başarılı değişim ve sürekli iyileştirmeler yapmak ve dünya çapında bir işletme olabilmek için Kaizen çalışmalarının kendi ortaya attığı Gemba kavramından kopuk olamayacağını ifade etmektedir. Gemba Japonca bir terimdir. İngilizce de 2 the actual place, the real place olarak karşılığını bulan bu terim, Türkçe de gerçek yer, esas yer olarak tercüme edilebilir. Bir işletmede işin esas yapıldığı, döndüğü yer olarak tanımlanabilen bu kavramı, üretim işletmeleri için işin yapıldığı atölyeler olarak değerlendirmek doğru olacaktır. İmai, Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management isimli kitabında, Gemba yı ürüne değerin katıldığı ve problemlerin çözüldüğü yer olarak tanımlamaktadır (İmai, 1997:13-14). Bu nedenle, yöneticilerin Gemba ve Gemba çalışanları ile ilgilenmeden başarılı olmaları ve işletmelerini başarılı yapabilmeleri kolay değildir. Bokern e göre Japon yöneticilerin bir problem söz konusu olduğu zaman akıllarına ilk gelen ve problemin çözümü için gittikleri ilk yer Gemba dır. Kaizen Enstitüsü nün kıdemli danışmanı Joop Bokern in iki 2 Gemba teriminin sözlük anlamı adresinden alınmıştır.

18 9 hikayeden oluşan ve Kaizen Enstitüsü nde yayınlanan 3 hatırası; Gemba gözlemi, işin standartlaştırılması ve mevcut başarı ile tatmin olunmadan sonu gelmeyecek şekilde kalite iyileştirmelerine devam edilmesi gibi Kaizen den alınabilecek birçok önemli dersi ifade etmektedir (Bokern, 1999). Üretim işletmelerinin yanısıra, dünyada güvenlik hizmeti sağlayan birçok ordu ve silahlı kuvvetlerin liderleri, işin esas yapıldığı yerden (barışta eğitim, savaşta muharebe sahası) kopmaların, bu yerde faaliyet gösterenleri anlamamanın ve onlarla ilgilenmemenin bedelinin ağır olacağını belirttiklerini görmek mümkündür. Bu konuda kendi tarihimizden de bir örnek verilebilir. Atatürk ün Zabit ve Kumandan ile Hasbihal isimli kitabındaki Gerçek bilgiyi verebilecek asıl okul birliklerdir. (ATATÜRK, 1981:50) sözü ile işaret ettiği birlikler (Kıt alar); işin esas yürütüldüğü yer, yani Gembadır. Uluslararası yönetim, danışmanlık ve uygulamaları şirketi olan Cambridge in kurucusu ve başkanlığını yürütmekte olan İmai, yönetim alanında önemli ödüllere layık görülmüş, Amerikan Yönetim Derneği nin sayısız seminerine aktif katılımcı olmuş ve dünyanın birçok yerinde Kaizen ve Gemba Kaizen seminerleri ve çalışmaları yürütmüştür. İmai (1999:ix) Japonya da yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getiren ve kendi deyimiyle tek ve anlaşır bir başlık olan Kaizen Kavramı altında düzenlediği tüm çalışmalarını 1986 yılında yayınlanan Kaizen: Japonya nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı isimli kitabında sunmuştur. Ayrıca, yazar 3 BOKERN in konu ile ilgili iki önemli hikayesi Go to Gemba First adıyla ( adresinde yayınlanmıştır. Bokern, Japon yöneticilerin Gemba ya ve Gemba çalışanlarına ne kadar saygı duyduklarını ve danıştıklarını gösteren bu önemli hikayeden sonra, ortaya bir problem çıktığında, ilk olarak Gemba ya git fikrinin kendisinde sağlam bir inanç haline dönüştüğünü ifade etmiştir.

19 yılında Türkçe çevirisi hali hazırda yapılmamış olan Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management isimli bir başka kitabıyla ve yaptığı sayısız seminer ve çalışmalarıyla bu alanda katkısına devam etmektedir. Bu felsefeyi ilk ortaya koyan kişi olarak gösterilen İmai (1999:5), Kaizen'i "Kaizen, artık dünya çapında tanınan, Japonlara özgü çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye bir kavramdır şeklinde tanımlamaktadır. Bu şemsiyenin ele aldığı bir çok unsur Şekil 1 de gösterilmiştir. Kaynak: İmai, 1999:4 Şekil 1. Kaizen Şemsiyesi İmai (1999:3) ye göre Kazien in özü basit ve açıktır. Kaizen kelime anlamı itibariyle iyileştirme demektir. Kaizen, aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir. Problemler belirlendikten sonra çözülmelidir. Belirlenen problemlerin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemlerin çözülmesi ile yaşanan iyileştirmeler işletmeleri her defasında daha ileri bir seviyeye taşır. Ulaşılan yeni seviyeyi pekiştirmek için Kazien

20 11 sağlanan iyileştirmelerin standartlaşmasını ve büyük bir disiplin ile buna uyulmasını öngörür (İmai, 1999:9). Kazien kavramı süreçlere yöneliktir. Toplam kalite etkinliklerinden istenen yararın sağlanmasının gerçek şartlarından biri, Kaizen düşüncesinin anlaşılması ve benimsenmesidir (Efil, 1998: ). Kaizen; sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. En iyi, iyinin düşmanıdır Kaizen in temel ilkesidir. Sorunları saklamamak ve örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak tercih edilir. Amaç; geçici önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır (Çoban, 2004). Kaizen ve Gemba Kaizen kavramlarını, kelime anlamlarının ötesinde ele almanın daha yerinde olacağı düşünülmektedir. Bu kapsamda, Kaizen kavramı; insanı merkez alan, sürece yönelik, yöneticilerden işçilere herkesin katılımını, önerilerini, çabalarını ve birlikteliğini içeren, içerisinde bir kültür, disiplinli bir problem çözme, dinamik bir iyileştirme bilinci yatan ve problem çözmede kullanılan tüm çözüm araçlarını kullanmayı öngören, döngüsel sürekli iyileştirme yaklaşımıdır şeklinde tanımlanabilir İyileştirme ve Sürekli İyileştirme Genel olarak "iyileştirme" kavramı, hasta bir insanı iyi etme anlamında kullanılmaktadır. Yine basit olarak iyileştirme, kötü sistem ya da ürünü, kötü olmayan sistem ya da ürün haline getirmek anlamını taşımaktadır. Sürekli iyileştirme ise, ilk düşünüşte sürekli kötü ya da hasta olan olguyu sürekli iyileştirme olarak kabul edilmektedir. Özellikle kalite ile tanışmamış toplumlar, bu tanımlamalar dışında "iyileştirme" ve "sürekli iyileştirme" kavramlarının başka bir anlamları olduğunun ve bu ifadelerin TKY'ni yakından etkilediğinin pek farkında değildirler (Mucuk, 2000: ).

21 12 Sürekli iyileştirme kavramı, işletmeler için daha iyiyiye ulaşma, gelişme ve sürekli iyileşme isteği anlamlarını taşımaktadır. Müşteri beklentilerinin devamlılık arz eden bir tarzda değişmesi ve yükselmesi, işletmeleri her geçen gün sistemlerini ve iş süreçlerini iyileştirmeye doğru itmiştir. Sürekli iyileştirme, her bir iş sürecinin ve bir bütün olarak örgüt sisteminin iyileştirilmesini amaçlamaktadır. Süreçlere yöneliktir ve süreçlerde küçük ama çok sık adımlarla sürekli gelişmeyi öngörmektedir (Aykaç ve Özer, 2006). Sürekli iyileştirme sonu olmayan bir kavramı ifade eder. Sürekli iyileştirme, artan müşteri beklentilerini sürekli olarak karşılamaktır. Bu durumda, geniş anlamda sürekli iyileştirmeyi ele alırsak, sistemde bir problem olmadığı halde ve süreç normal seyrinde hareket ettiği durumlarda dahi, sorunlu ya da sorunsuz mevcut yapıyı bir adım daha ileri götürerek düzenlemek ve elde edilen sonuçlar olumlu olsa bile bu sonuçlardan tatmin olmamaktır. Böylelikle sürekli iyileştirme, sistemi küçük ama sık adımlarla devamlı olarak daha iyi duruma getirmektedir (Ersen, 1996:74). Kalite alanında önemli adımlar atılan günümüzde, örgütlerin rekabet yetenekleri, sürekli iyileştirme faaliyetleri ile doğru orantılıdır. Yapılan araştırmalarda müşteri tatmininin sürekli iyileştirmeler ile sağlanabileceği tespit edilmiştir. Müşteri memnuniyetini artıran sürekli iyileştirmede dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta ise memnuniyet düzeyi sürekli ölçülerek izlenmeli ve elde edilen bulgular, yine sürekli iyileştirme sağlanacak şekilde geri beslenmeli ve sisteme aktarılmalıdır (Şimşek, 2004:139). Kovancı (2001:294), kalitede sürekli iyileştirmeyi, standart kaliteden daha iyi yapmanın yollarını bulmak şeklinde tanımlamıştır. Kalite iyileştirmenin yeni bir bir olgu olmadığını, fakat günümüzde evrensel nitelikte başarı kazanmada bir numaralı etken olabileceğini belirten yazar, iyileştirmenin; maliyetlerin düşmesi, verimliliğin artması, yöntemlerin basitleştirilmesi, üründe standardizasyon ve ilk kademedeki çalışanların

22 13 yaptığı işten gurur duyması gibi olumlu sonuçlar yaratabileceğini vurgulamıştır. Sürekli iyileştirme felsefesi; işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile yaşantısında olsun, yaşam tarzımızın sürekli iyileştirilmesi gerektiğini söyler. Bu anlamda kalite, sadece ürün ve hizmette değil, aynı zamanda kişilerin nasıl çalıştıkları, makinelerin nasıl işledikleri, sistem ve yöntemlerin nasıl yürütüldüğü ile de ilgilidir (İmai, 1999:10). Kalitenin verimli ve etkin olarak yönetilebilmesi, sadece nihai ürünün kalite kontrolü neticesinde elde edilen verilerin geri beslemesi ile mümkün olmamaktadır. Bu geri besleme faaliyetinin yanı sıra, kaliteyi ortaya çıkaran sürecin de en uygun şekilde yönetilebilmesi gereklidir. Bu nedenle, sürekli iyileştirme faaliyeti sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir. Yükçü (2000:31) sonuçları iyileştirmek için o sonuca neden olan süreçleri iyileştirmek ve geliştirmek gerektiği düşüncesinin sürece yönelmenin temelinde olduğunu belirtmiştir. Dolayısıyla sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa, o sonucu sağlayan süreçleri iyileştirmek gerekir (Efil, 1998:162). Kaizen, işletme ile ilgili tüm faaliyetleri kapsayan bir yaşam tarzı, bir felsefedir. Batı işletmelerinde kalite geliştirme, basit olarak mamul kalitesini geliştirme olarak görülür. Kaizen felsefesinde bu gelişmeler bir işletme ile ilgili herhangi bir konuda (maliyetler, teslim süreleri, işçi güvenliği, tecrübe artışı, tedarikçi ilişkileri, yeni ürün geliştirme, verimlilik vb.) olabilir. Bu da işletmenin kalitesini artırır. Kaizen felsefesinin temelinde yatan fikir çok basittir: İyileştirme bir hedeftir. Bu hedefe ulaşmada sorumluluk, tepe yöneticiden, en alt kademedeki işçiye kadar tüm çalışanlarındır (Erden, 2004:161). Japon ve Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey tamamen eksiksiz değildir, her şeyi daha fazla iyileştirmenin bir yolu vardır. Bu anlayış, her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi

23 14 gerekli kılar: İsraftan kaçınmak ve problemleri örtmek yerine ortaya çıkarmak (Yamak, 1998:148). İsraf, Japon tarzı üretim anlayışında hiç istenmeyen bir durumdur. Bir işi yaparken boş yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine, malzeme, insan gücü, enerji, vb.) israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır. Kapsamına, örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer. Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır. İsrafı azaltan her önem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. İmai (1997:75-85) Japonca da muda olarak ifade edilen israfı, Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management isimli eserinde detaylı bir şekilde tanımlamış ve incelemiştir. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması, Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir. Her ortaya çıkan sorun, iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir. Bu bakımdan, TKY ne geçiş teknikleri Kaizen felsefesinde önemli bir yer tutar (Ulukanoğlu, 2001). İmai (1999:9) iyileştirme çalışmaları için bir başlangıç noktasına ihtiyaç olduğunu, bunun da iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesiyle ortaya çıktığını ifade etmektedir. Bu ihtiyaç çoğu zaman bir problem olarak ortaya çıkmakta olduğundan, Kaizen felsefesi problemleri bir iyileştirme fırsatı olarak görür. Japon yöneticiler, problemlerin fark edilmesi ve ortaya çıkarılmasının süreçlerin daha iyiye götürülmesi için çok önemli bir fırsat olduğunu kabul eder. Bu kapsamda, tüm çalışanlara bu fırsatı yaratmalarını sağlayacak bir iklim oluşturmayı amaçlar. Sürekli iyileştirmeyi sağlamak için üç temel koşulu sağlamak gereklidir (Yamak,1998 :162). Bunlar:

24 15 Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da, o sistemde bile geliştirilebilecek birçok faktör bulunabilir. Ayrıca bilim ve teknolojideki gelişmeler de her gün verimlilik ölçütünü ileriye taşımaktadır. İnsan faktörünü geliştirmek: Herşeyi yapan insan dır; insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın ancak küçük bir bölümünden yararlanılmaktadır. Oysa her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp, sorunların altında yatan nedenleri görememektir. Sorunları iyi bir biçimde çözmek için, her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de gerçek nedeni ortaya konabilmektedir (Yamak,1998:162). İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Sistem geliştirmek için de aynı teknikler kullanılmaktadır ancak bu teknikleri tüm çalışanlara öğretmek ve uygulanmasını sağlamak ise yöneticilere düşen bir sorumluluktur (Kavrakoğlu, 1996a:14). Yazarlar sürekli iyileştirmeyi tanımlarken bazı ortak yönler yanında, bazı farklılıklara da vurgu yapmıştır. Bu kavramı ele alırken, ortak ve farklı yönleri beraber değerlendirmenin faydalı olacağı düşünülmektedir. Öncelikli olarak sürekli iyileştirme süreçlere yöneliktir. Ağırlıklı olarak da bu süreçler, işin bizzat yürütüldüğü yerdeki, yani Gemba daki süreçlerdir. Ancak, işi sadece bununla sınırlı tutmak doğru değildir. Süreçten kasıt, işletmenin bütün süreçleridir. Hatta Kaizen in insana yönelik bir yaklaşım olma özelliğinden

25 16 dolayı; işletme içi yaşantı ve sosyal ilişkiler, işletme dışındaki sosyal yaşantı ve aile yaşantısı ili ilgili ilişkilerin bütünü bu sürecin içine alınabilir. Sürekli iyileştirme, israftan kurtulmaya, problemi ortaya çıkararak tespit etmeye ve problemi çözmek suretiyle iyileştirmeler yaparak rekabet avantajı sağlamaya yönelik döngüsel ve devamlılık arz eden bir yapıda ele alınmalıdır. İyileştirmenin söz konusu olabilmesi için mutlaka bir problemin olması gerekmez. Çünkü, iyileştirmeye olan ihtiyaç çoğu kez problem kaynaklı olsa da, ortada bir problem yok iken de mevcut durumun iyileştirilmesi söz konusu olabilir. Problemi iyileştirmeye bir fırsat olarak değerlendirmek ve böyle bir iklim yaratmak önemlidir. Fakat problem denildiğinde bir olumsuzluk hissedilmesi söz konusu olabileceğinden, hiçbir şeyin mükemmel olmadığı ve iyileştirilmeye muhtaç olabileceği yargısının ön plana çıkarılması, bu olumsuzluğu ortadan kaldırabilecektir. Özetle sürekli iyileştirme kavramı döngüsel, devamlılık içeren, sonuçlardan ziyade insana, kalite ve süreçlere yönelik, aynı zamanda devamlı olarak kendini yenileyen dinamik bir yaklaşım olarak ele alınmalıdır Sürekli İyileştirmenin Yürütülmesi Döngüsel ve dinamik bir yaklaşım olan sürekli iyileştirmenin yürütülmesi için disiplinli şekilde bir çevrim takip edilir. Shewart ve Deming tarafından yönetim bilimine kazandırılan bu çevrim, yaygın olarak Deming döngüsü olarak bilinmektedir. Japonlar, başta Deming olmak üzere Japonya dışından kalite alanında çalışan bilim adamlarının ve Batı toplumlarının bu alanda getirdiği gelişimleri büyük bir dikkatle izleyip değerlendirmişlerdir. Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara, büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken, Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yöneltmiş ve daha olumlu sonuçlar almıştır. Her ne kadar, hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar, elektronik, atom, genetik, vb.) Japonya'da

26 17 geliştirilmemişse de, bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları yine Japonlar olmuştur. Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru; koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını, kural, talimat ve yöntemlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. Bu sebeple, Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir: "Standartları korumak ve iyileştirmek." (İmai,1999:6). İmai (1999:58-59), Deming döngüsünün daha iyi bir kaliteye ulaşmak için, sürekli olarak birbirini izleyen bir çark faaliyeti gibi dört aşamadan oluştuğunu belirtmiştir. İlk etapta Deming tarafından belirlenen bu aşamaların Araştırma-Tasarım-Üretim-Satış olduğunu, daha sonra çarkın dört aşamasının belirli yönetim faaliyetlerine denk düştüğünün görülerek yönetimin tüm aşamalarına uygulandığını açıklamıştır. İmai (1999:59-63) ye göre, Japon idarecileri Deming çarkını yeniden düzenleyerek, buna PUKÖ döngüsü (Planla-Uygula-Kontrol et-önlem al) adını verdiler ve bunu tüm aşamalara uygulanabilir hale getirdiler. PUKÖ döngüsü, iyileştirmeyi gerçekleştirmek ve sürekli iyileştirme ile sağlanan faydaları devamlı hale getirmek için temel bir araçtır. Ancak PUKÖ döngüsünden önce, mevcut standartlar istikrarlı bir biçimde uygulanabilir olmalıdır. Bu nedenle gerek mevcut standartları, gerekse iyileştirme sonucu ulaşılan yeni standartları korumak önemlidir ve bunun için bir başka araca daha ihtiyaç vardır. Bu anlamda, Kaizen felsefesine göre; standartlara istikrar kazandırmak için, Japon yöneticiler tarafından SUKÖ döngüsü (Standartlaştır-Uygula-Kontrol et-önlem al) kullanılır. Bir işletmede SUKÖ ve PUKÖ döngüleri birlikte ve uyum içinde var olmalıdır. SUKÖ koşulları istikrarlı hale getirmek ve standartlaştırmak; PUKÖ ise iyileştirmek için kullanılır.

27 18 PUKÖ Döngüsü, iyileştirme için gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Çalışmalar, mevcut durumun incelenmesi ve iyileştirme planı için veri toplanmasıyla başlar. Bu plan son halini aldığında, uygulamaya geçilir. Bundan sonra, hedeflenen iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek üzere, uygulama kontrol edilir. Sonuç başarısızsa hatanın tekrarlanmaması için gerekli önlemler alınır; sonuç başarılıysa, uygulama standartlaştırılır. Zamanla Japonya daki deneyimler, kontrol aşamasından sonra düzeltmeyi esas alan PUKÖ uygulamalarının yeterli olmadığını ortaya koymuştur. Bu sebeple, uygula aşamasının içinde küçük bir PUKÖ döngüsünün işletilmesiyle, bu sürecin etkinliğinin artırılmasına yönelik yeni bir PUKÖ kavramı ortaya çıkmıştır (İmai, 1999:60). Böylece iyileştirmeyi geliştirmek üzere, uygulama aşamasında yeni bir PUKÖ mekanizması kurularak işçilerin güçlendirilmesi ve katılımlarının yükseltilmesi sağlanmıştır (Şekil 2). PUKÖ döngüsü bu şekilde sürekli döner. Planla (Yönetim) Önlem Al (Yönetim) Uygula P Ö U K (İşçi) Kontrol et (Yönetim ve Denetçi) Kaynak: İmai, 1999:60 Şekil 2. PUKÖ Döngüsü

28 19 PUKÖ döngüsü iyileştirmeyi gerçekleştirmek için temel bir araçtır. Mevcut standartların korunması ve bu döngünün kontrol et aşamasından sonra elde edilen başarılı sonuçların standarlaştırılması ve korunması bağlamında da SUKÖ döngüsü devrededir. Bu döngü PUKÖ döngüsü ile iç içedir. Hem PUKÖ döngüsüne iyileştirme uygulamaları için veriler üretir, hem de PUKÖ döngüsünden elde edilen olumlu sonuçları pekiştirir ve sürekli kontrol eder. İmai (1999:61) ye göre, standartlara istikrar kazandırma süreci çoğu kez SUKÖ döngüsü olarak adlandırılır. Standartları PUKÖ döngüsü ile iyileştirebilmek için SUKÖ döngüsünün de işlemesi gereklidir. Bir işletmede SUKÖ ve PUKÖ döngüleri birlikte ve uyum içinde var olmalıdır. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir. Çoğu zaman, farkedilen bir problem yoksa iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinilmesi ise, Kaizen'in baş düşmanlarındandır. İyileştirme, kaizen ve yenilik olarak algılanır. Kaizen; sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. (İmai,1999:7-9) Kaizen ve Yenilik Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (1992;1993), yeniliği bir düşüncenin pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş üretim ya da dağıtım sürecine veya toplumsal hizmete sunulabilecek yeni bir yönteme dönüştürülmesi olarak tanımlamıştır. Göker (1998) ise, bir konsept olarak yeniliğin, pazar ve toplumun ihtiyaçlarının tam zamanında karşılanması için bilimin ve teknolojinin, ekonomik ve sosyal faydaya dönüştürülmesini gösterdiğini ifade etmiştir. Bu tanımların her ikisi de toplumsal anlamda bir refah yükselmesini ve ilerlemeyi işaret etmektedir.

29 20 Kademeli ilerleme ve tek büyük adımda ilerleme olmak üzere iki karşıt iyileştirme yaklaşımı vardır. Japon işletmeleri genellikle kademeli yaklaşımı, Batılı işletmeler ise tek büyük adım yaklaşımını tercih etmektedir. Kademeli ilerleme yaklaşımı Kaizen, tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı ise Yenilik kavramı ile açıklanabilir. Yenilik etkileyicidir ve gerçek bir ilgi odağıdır. Diğer yandan, Kaizen ilk bakışta çarpıcı değildir, etkisini yavaş yavaş gösterir ve sonuçları çoğu kez hemen fark edilmeyebilir. Kaizen devamlı bir süreç iken, yenilik genellikle bir defalık bir olgudur (İmai, 1999:23). Masaaki İmai, bu iki zıt kavram arasındaki farkı, basamakları uçurum kadar yüksek olan bir merdiven (yenilik) ile neredeyse hiç basamağı olmayan; ama yavaş yavaş yükselen bir rampaya (Kaizen) benzetmektedir. Kaizen ve yenilik anlayışlarını bazı ölçütler açısından karşılaştıran Tablo 1 incelendiğinde; Kaizen in temelde, süreklilik arz etmesi, küçük adımlarla iyileştirmeleri öngörmesi, herkesin katılımını içermesi, insan odaklı olması, az yatırım gerektirmesi ve yavaş gelişen ekonomilere uygun olması bakımından yenilikten farklılaştığı görülmektedir. Yenilik yaklaşımıyla oluşturulan bir sistem, onu öncelikle korumak ve sonra da geliştirmek için kesintisiz bir çaba gösterilmediğinde sürekli olarak gerileyecektir. Çünkü bütün yeni sistemler ilk kez kurulduktan sonra gerileme eğilimini seçer. Parkinson Kanunları nda biri şöyledir: Bir organizasyon, yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar (İmai, 1997:26). İşletmeler, mevcut standartlar ve yenilik yaklaşımı ile oluşturulan yeni standartları korumalı ve bunların sürekli iyileştirilmesi yönünde bir çaba göstermelidir. Bu çabalar gerçekleştirilmez ve organizasyon Kaizen faaliyetlerinden yoksun bırakılırsa, işletmelerin Şekil 3 te gösterilen bir gerileme durumunu yaşamaları kaçınılmaz olur. Yenilik bir atılımlık faaliyet olup etkileri yoğun rekabet ve standartların erozyonu sonucunda azalırken, Kaizen sürekli gayretlerin biriken etkisiyle yıllar geçtikçe gelişme eğilimi göstermektedir. Ayrıca, yenilikçi yaklaşımda

30 21 değiştirilecek sistemin yerine konumlandırılacak sistemin yararlı olup olamayacağı riski bulunmakta, bu tür yatırımlar büyük maliyetler doğurmakta, çalışanlar için her zaman bocalama ve uyum sağlama problemini de beraberinde getirmektedir. Kaizen ise karmaşık bir teknik ve büyük yatırımlar gerektirmeyen, maliyeti ve riski daha az olan sağduyulu bir ilerleme yaklaşımını içermektedir (Imai, 1999:24). Tablo 1. Kaizen ve Yenilik Ölçütler Kaizen Anlayışı Yenilik Anlayışı Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat heyecan verici değil Kısa vadeli, heyecan verici İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi düzensiz Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici Katılım Herkes Sınırlı sayıda "şampiyon" Yaklaşım Çoğulcu grup çabaları, sistemsel yaklaşım Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden kurma Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, çağdaş Teknolojik atılımlar, yeni keşifler, yeni teoriler Uygulama için gereksinim Küçük yatırım, korumaya dönük yoğun çaba Büyük yatırım ve koruma yönünde az çaba Çaba yönelimi İnsan Teknoloji Değerlendirme kriterleri Avantaj Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar Kâr amacına yönelik sonuçlar Hızlı gelişen ekonomilere daha Yavaş gelişen ekonomilerde iyi işler uygun Kaynak: İmai, 1997:24. Kaynak: İmai, 1999:27. Şekil 3. Yenilik Süreci

31 22 Bununla birlikte, Kaizen yaklaşımı yenilik stratejisini dışlamamaktadır. Aksine bu strateji ile kurulan yeni sistemleri kabul etmekle birlikte, bunların da zamanla iyileştirilmeye ihtiyacı olabileceğini öngörmektedir. Yenilik stratejisi ile ortaya konan ancak gün geçtikçe bozulma ve gerileme yaşayan süreçler; Kaizen yaklaşımı ile korunabilmekte, zaman içerisinde gerileme yönündeki gidişleri engellenmekte ve sürekli gelişebilmektedir (Şekil 4). Kaynak: İmai, 1999:27. Şekil 4. Yenilik ve Kaizen Süreci Kaizen de Katılım, Uygulama ve Faydalar Kaizen insana önem ve sürece öncelik veren düşünce tarzını ve sürekli iyileştirme için tüm çalışanların katkılarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Kaizen faaliyetlerine, faaliyetin seviyesini bağlı olarak ilgili herkesin katılabilmesi ve bu faaliyetlerde üzerine düşen sorumlulukları yürütebilmesi gereklidir. Kaizen faaliyetleri; üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme gayretleri olduğundan, Kaizen in uygulanması da yine faaliyetin seviyesine bağlı olarak ilgili herkesin çabalarıyla beslenen bir uygulama disiplinini gerektirir Kaizen de Katılım Kaizen, uygulanışı ve yönü itibarıyla üst yönetimden aşağıya doğrudur. Yönetim Kaizen in yerleştirilmesine ve uygulanmasına öncelik vermedikçe, Kaizen e yönelik her türlü çaba kısa ömürlü olacaktır. Kaizen i uygulayan

32 23 birçok Japon şirketinde, Kaizen bizzat üst düzey yöneticiler tarafından uygulamaya konmuştur. Üst yönetim, Kaizen i uygulamaya koyacaksa, kararlı bir şekilde, başlangıç ivmesini vermelidir (İmai:1999: ). Kaizen sisteminde sunulan iyileştirme önerilerinin yönü ise genellikle aşağıdan yukarıya doğru olmalıdır. Çünkü iyileştirme önerileri için en somut öneriler problemlere yakın kişilerden gelir (İmai, 1999:205). Kaizen stratejisi hem yukarıdan aşağıya, hem de aşağıdan yukarıya devamlı bir akış içeren, bu akışların karşılıklı etkileşimlerinin yoğun olarak sürekli iyileştirmeye yönlendirildiği ve işletmenin tüm çalışanlarının etkin katılımlarının beklendiği bir yaklaşımdır. Kaizen yaklaşımında, başlangıç ivmesini verecek olan üst yönetim ile orta kademe yönetimi, alt kademe yönetimi ve işçilerin sorumluluk ve katılımları Tablo 2 de gösterilmiştir. Tablo 2. Yönetim Kademelerine Göre Katılım ve Sorumluluklar Üst Yönetim Orta Kademe Yönetim Alt Kademe Yönetim İşçiler Kaizen i bir şirket stratejisi olarak başlatma kararlılığındadır Kaynak sağlayarak Kaizen e destek ve yön verir Kaizen için politikayı ve fonksiyonlar arası hedefleri oluşturur Kaizen hedeflerine ulaşmak için politika yayılımı ve denetlemeler gerçekleştirir Kaizen e yönelik sistemler, işlemler ve yapılar kurar Kaizen hedeflerini üst yönetim tarafından belirlenen politika yayılımı ve fonksiyonlar arası faaliyetler ile yayar ve yürütür Fonksiyonel faaliyetlerde Kaizen i kullanır Standartları oluşturur, korur ve iyileştirir Eğitim programları ile çalışanlara Kaizen bilinci aşılar Yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardım eder Kaynak: İmai, 1999:8. Fonksiyonel rollerde Kaizen i kullanır Kaizen için planlar hazırlar ve işçilere rehberlik eder Çalışanlarla iletişimi güçlendirir ve yüksek moral sağlar Kalite çemberleri gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini destekler Kaizen önerileri oluşturur ve işyerinde disiplin sağlar Öneri sistemi ve küçük grup faaliyetleri ile Kaizen e katılır İşyerinde disipline uyar Problemleri daha iyi çözebilmek için kendisini sürekli geliştirir Çapraz eğitim faaliyetleri ile yetenek ve tecrübesini geliştirir

33 24 İlk ivmeyi sağlayacak olan üst yönetimin Kaizen i bir işletme stratejisi olarak başlatma kararlılığında olması, kaynak sağlayarak tüm çalışanları desteklemesi ve yön vermesi gerekir. Kaizen faaliyetleri için gerekli politika ve fonksiyonlar arası hedefler oluşturmak, bu politikanın yayılması ve denetlenmesini sağlamak ile etkin bir Kaizen uygulaması için sistemler, işlemler ve yapılar kurmakta yine üst yönetimin ödevleri arasındadır. Üst yönetim tarafından belirlenen politika ve Kaizen hedeflerini fonksiyonlar arası faaliyetlerle yaymak, standartları oluşturmak, korumak ve iyileştirmek, Kaizen bilincini aşılamak ile çalışanlara problem çözme araçlarını ve yeteneklerini geliştirmede yardımcı olmak ise orta kademe yönetiminin görevleridir. Kalite çemberleri, iyileştirme ekipleri, proje takımları gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini desteklemekle sorumlu amirler ise, Kaizen için öneriler oluşturup planlar hazırlar, işçilere rehberlik eder, iletişimi güçlendirir, yüksek moral sağlar ve Kaizen i fonksiyonel rollerde kullanır. İşyeri standartlarına büyük bir disiplin ile uyması beklenen Gemba çalışanı işçiler ise; bireysel öneri sistemleriyle ve küçük grup faaliyetleriyle problemlerin çözülmesinde rol oynayarak, problemleri daha iyi çözebilmek, yetenek ve tecrübesini arttırabilmek için kendilerini sürekli geliştirerek Kaizen e katılır Kaizen in Uygulanması ve Faydaları Kaizen çalışmalarının hepsi başarıyla sonuçlanmamakta ve başarısızlık çoğu kez uygulama hatalarından kaynaklanmaktadır. Başarısızlıkla sonuçlanan Kaizen faaliyetlerinin uygulama hataları ve bunlardan alınacak dersler konusunda bazı araştırmalar yapılmıştır. Bu yaklaşımın verimli ve etkin bir şekilde uygulandığında, işletmelere birçok fayda sağladığı bilinmekte ve genel kabul görmektedir.

34 Kaizen in Uygulanması Kaizen faaliyetlerinin karmaşıklığına ve düzeyine bağlı olarak, iyi düzenlenip uygulamaya konulacak bir Kaizen programı üç bölüme ayrılabilir. Bu bölümler; yönetim öncelikli, grup öncelikli ve birey öncelikli Kaizen olarak isimlendirilebilir (İmai,1999:81). Kaizen programının bu üç bölümünün bazı ölçütler yönünden açıklamaları Tablo 3 de verilmiştir. İmai (1999:82-84), yönetim öncelikli Kaizeni, en önemli lojistik ve stratejik konular üzerine yoğunlaşan, ilerleme ile morali sürekli yüksek tutan ve Kaizen in ana ve hayati dayanaklardan ilki olarak ele almaktadır. Yönetimin üzerinde çalıştığı Kaizen konularının, karmaşık problem çözme yeteneği, derin bir meslek ve mühendislik bilgisi gerektirdiğini ifade etmekle birlikte, bazen Yedi Basit Araç olarak adlandırılan basit istatistiksel araçlar yardımıyla da çözülebileceğini ifade etmektedir. Bunlar yönetimin asli görevidir ve çoğu kez proje gruplarında olduğu gibi ortak problemlerin üzerinde birlikte çalışan, farklı bölümlerden kişileri de içermektedir. Yönetim, bütün enerjisini yönetim öncelikli Kaizen in en önemli görevlerinden olan sistemlerin iyileştirmesine yöneltmelidir. Sistemlerin iyileştirilmesi; planlama ve kontrol, karar alma süreçleri, uygulama, organizasyon ve bilgi sistemleri gibi çok önemli yönetim alanları ile ilgilidir. Bu ihtiyacı karşılamaya yönelik yönetim kavramları arasında fonksiyonlar arası yönetim, politika ve kalite yayılımı da bulunmaktadır. Bu konuda Yeni Yedi Araç olarak adlandırılan araçlar sistemlerin iyileştirilmesi ile ilgili projelerde kullanılmaktadır (İmai, 1999:94). Yönetim, sistem ve yöntemler üzerine odaklaşıp sistem ve tesislerin sürekli iyileştirilmesini sağlayamadığı ve bunun yerine enerjisini plansız ve bütünlükten uzak bir halde, öneriler ve kalite kontrol çemberleri gibi alanlara yönelttiği durumlarda başarı çoğu kez kısa sürelidir. Bu yüzden üst yönetimin işletme çapındaki Kaizen sistemini çok iyi tesis etmesi, planlaması,

35 26 uygulaması ve desteklemesi zorunludur. Kaizen, çalışanların işyerindeki çalışma yöntemlerinden başlayıp makina ve tesislerdeki iyileştirmelere geçerek, sonuçta sistem ve süreçlerdeki tüm ilerlemeleri pekiştirmekte ve işin tüm yönlerini içermektedir. Ölçütler Araçlar Kapsam Hedef Çevrim Kazanım Destekleyici sistem Tablo 3. Kaizen Programının Üç Bölümü Yönetim Grup Birey Öncelikli Kaizen Öncelikli Kaizen Öncelikli Kaizen Yedi Araç Yeni Yedi Araç Yedi Araç Sağduyu Profesyonel Yetenekler Yeni Yedi Araç Yedi Araç Yöneticiler ve profesyoneller Kalite Çember üyeleri Herkes Sistem ve işlemler Herkes kendi Aynı saha içerisinde üzerine odaklaşır alanında Proje süresince Tamamlamak için devam eder dört veya beş ay Herhangi bir zaman Yönetim ne kadar seçerse Yılda 2-3 Çok sayıda Hat ve kurmay proje takımı Küçük grup faaliyetleri KK çemberleri Öneri sistemi Öneri sistemi Gerçekleştirme maliyeti Sonuç Ek katkı Bazen kararı gerçekleştirmek için küçük yatırım gerektirir Yeni sistem ve tesisin iyileştirilmesi Yönetim performansında iyileşme Çoğunlukla pahalı değildir İlerlemiş iş yöntemi Standardın yenilenmesi Yüksek moral Katılım Deneyim kazanma Pahalı değildir Yerinde iyileştirme Yüksek moral Kaizen duyarlılığı Özgelişim Yön Kademeli ve görülür iyileşme Mevcut durumda belirgin iyileşme Kademeli ve görülür iyileşme Kademeli ve görülür iyileşme Kaynak: İmai, 1999:81-82.

36 27 Grup öncelikli Kaizen, kalıcı bir yaklaşım olarak, kalite kontrol çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problemleri çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri ile yürütülmektedir. Bu yaklaşım tam bir PUKÖ döngüsünü gerektirmektedir. Ekipteki üyelerin sadece sorunları belirlemesini değil; sebepleri de belirleyip analiz etmelerini, karşı önlemler geliştirip denemelerini, yeni standartlar ve yöntemler oluşturmalarını içermektedir. Bu kalıcı yaklaşımda üyeler problem çözme ve karar alma süreçlerinden geçmektedirler. Bu nedenle PUKÖ döngüsünün uygula safhasında da, kendi içinde bir küçük PUKÖ halkasının bulundurulması gerekmektedir (İmai, 1999:95). Küçük grup faaliyetleri, işyerindeki belirli görevleri yürütmek üzere işletme içinde oluşturulmuş resmi olmayan, gönüllü küçük gruplar olarak ifade edilebilir. Bu gruplar Kaizen yaklaşımında çok önemli görevleri yürütmektedir. Küçük grup çalışmaları amaçları doğrultusunda; kalite kontrol çemberleri, iyileştirme ve proje ekipleri, sıfır hata hareketleri, kalite takımları, düzey yükseltme hareketleri, gönüllü yönetim grupları, mini teorik tartışma grupları, öneri grupları, iş güvenligi grupları, verimlilik komiteleri gibi çeşitli isimler alabilir. Bu küçük gruplar çoğu kez üyeler arasında karşılıklı gelişim ve etkileşimi desteklemek amacıyla oluşturulur (İmai, 1999:96) Birey öncelikli Kaizen, programın üçüncü bölümüdür. Amaç bireyin daha çok değil, daha verimli çalışarak üretken olmasının sağlanmasıdır. Öneri ve ödül sistemi, bu bölümün etkin olarak çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Uygun bir öneri sisteminin kurularak işletilmesi üst yönetimin sorumluluğunda olup birey öncelikli Kaizen programının başarısı ile yakından ilgilidir. Kaizen in başlangıç noktası, işçinin çalışma yöntemini standartlaştırmaya yönelik olmakla birlikte, Kaizen tesis edilen standartlara büyük bir disiplin ile uyulmasını öngörmekte ve bu standartların sürekli iyileştirilmesini isteyen dinamik, döngüsel bir yapı sergilemektedir. Bu sebeple, sistemin arzu edilebilir seviyede işletilebilmesi, çok iyi planlanmış ve uygulamaya konulmuş bir öneri ve ödül sistemi gerektirir (İmai, 1999:111).

37 28 Japon anlayışının bir ürünü olan Kaizen felsefesinde, önerilerin sadece ekonomik yararları üzerinde değil, çalışanların olumlu katılımları ve moral kazandırıcı yararları üzerinde de önemle durulur. Öneri sistemi; bireysel ve grup önerileri olmak üzere iki şekilde gelişmiştir. Birçok Japon işletme, yıllık toplam öneri sayısı ile uygulanan önerilerin sayısına çok önemli anlamlar yüklemekte, bu anlamda rekabet içerisinde olmakta ve devamlı olarak bu sayıları artırıcı teşvik ve ödül programları uygulamaktadır. Bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı, eğitici ve motive edici deneyimler şeklinde hizmet ederken; ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir. Japon İnsan İlişkileri Birliği ne göre Japon şirketlerinin öneri sistemleri içerisinde yer alan ana konular şu şekildedir (İmai, 1999:113): Kişinin kendi işinde iyileştirmeler Çalışma alanında iyileştirmeler Makina ve yöntemlerde iyileştirmeler Araç-gereçlerde iyileştirmeler Ofis çalışmasında iyileştirmeler Ürün kalitesinde iyileştirmeler Yeni ürünler için fikirler Müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri Diğer Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi gerektiğini belirtmektedir. İlk aşamada yönetim, çalışanların görevlerini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar basit olursa olsun öneri oluşturmalarını desteklemek üzere her türlü çabayı göstermelidir. Böylece çalışanların işi yapma tarzlarına dikkat etmeleri sağlanacaktır. İkinci aşamada yönetim çalışanların daha iyi öneri sunabilmeleri için eğitim olanağı

38 29 sağlamalıdır. Çalışanlar daha iyi öneri getirebilmek için problemleri ve içinde bulundukları şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. Bu da eğitimi gerektirmektedir. Çalışanlar konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra, yönetim üçüncü safhada önerilerin ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir. Yamada ya göre böyle bir öneri sisteminin tesisi için 5-10 yıllık bir zamana ihtiyaç vardır ve birçok Batılı şirket genellikle bir ve ikinci aşamayı önemsemeyip hemen üçüncü aşamaya yöneldiklerinden çeşitli güçlüklerle karşı karşıya kalmaktadır (İmai, 1999:114). Öneri miktarı, uygun bir ortam ve iklim yaratıldığında ve özellikle işçinin görevinin gerektirdiği beceriden daha fazlasına sahip olduğu durumlarda bir artış göstermekte, bu artış iyileştirme yolculuğunda işçiler ile amir ve yöneticileri birbirlerine daha fazla yakınlaştırmaktadır. Böylece işyerinde karşılıklı etkileşim ve çift yönlü bir iletişim gelişmektedir. Bu durumun farkında olan Japon yöneticiler, aşağıda sıralanan hedeflerden birine uygun düştüğü sürece her türlü Kaizen önerisine açıktır (İmai, 1999:115): İşi kolaylaştırmak Ağırlığı, sıkıcılığı ve rahatsızlığı yok etmek İşi daha güvenli hale getirmek İşi daha üretken hale getirmek Ürün kalitesini iyileştirmek Zaman ve maliyetten tasarruf Birey öncelikli Kaizen faaliyetlerinin desteklenmesi, yürütülmesi ve etkinliğinin artırılaması kapsamında öneri ve ödül sisteminin uygulanmasında, dikkat çekici unsurlardan biri Japon yöneticilerin daha yaygın bir ödül anlayışına sahip olduğu ve ödülü sadece ekonomik fayda olarak görmedikleri ifade edilebilir. Öneri değerlendirmede yaratıcılık, yeni yöntem bulmak için çaba, özgünlük, kalite iyileştirilmesine ve iş güvenliğine

39 30 katkı, kolay uygulanabilme, uyarlanabilirlik, işçilikte azalma, malzeme tasarrufu ve ekonomik etki gibi birçok kriterin esas alındığı görülmektedir. Japon yöneticiler, öneri sahibinin sağladığı ekonomik katkının sahibine geri dönüşünü de, İmai (1999:117,121) nin verdiği Aisin-Warner ve Canon firmalarının örneklerinde olduğu gibi (sağlanan toplam ekonomik katkının binde dördü) ihmal etmemektedir Kaizen in Faydaları Kaizen in faydaları şu şekilde sıralanabilir (İmai, 1999: ): Kalite iyileştirmede ve verimlilik artışında önderlik yapar. Her çalışanın, ömrünün üçte birini geçirdiği işyeri ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancını esas alan insancıl bir yaklaşımdır. İnsanı merkeze tutan, sürece yönelik ve sürekli iyileştirmeyi esas alan bu yaklaşım, işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Hem sürece, hem de sonuca gereken ilgiyi göstermeyi öngören bu strateji sayesinde yönetim, yöneticilerin ve çalışanların sadece sonucu değil, süreci iyileştirme çabalarını da ödüllendiren bir sistem geliştirir. Kaizen yaklaşımında yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya çift yönlü bir iletişim sayesinde, üst yönetim, yöneticiler ve tüm çalışanlarda bir ekibin üyesi olma bilinci artar ve organizasyona aidiyet sürekli yükselerek pekişir. Yukarıdan aşağıya yönetim biçimi problem çözmede, genelde tasarım yaklaşımını içerir. Kaizen felsefesi, tasarım yaklaşımının, klasik uygulamalarda olduğu gibi endüstri mühendisliği, mimarlık alanlarında

40 31 kullanılmasını kabul etmekle birlikte; yönetim alanında bu yaklaşımın hedef saptama ve hedef doğrultusunda araçları kullandırmaya daha fazla ağırlık verecek şekilde ciddi bir özenle uygulanmasını öngörür. Aşağıdan yukarıya yönetim biçimi ise genelde analitik yaklaşımı içerir. Bu sayede yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerinde yöneticiler ve çalışanlar analitik araçları kullanmak üzere eğitilir ve problem çözme becerilerini geliştirir. Problem çözmede analitik ve tasarım yaklaşımları her kademedeki yöneticilerin karar verme ve sorun çözme işlevleriyle birleştiğinde, işletmenin problem çözmeyi ve sürekli iyileştirmeyi öğrenme seviyesi yükselecektir. Çalışanların gerçek sorunları anlama becerileri artar ve önemli konularda daha fazla yoğunlaşmaları sağlanır. Planlama aşamasına daha fazla ağırlık verilir. Kaizen yeniliklerin yerini almaz ve yenilikleri dışlamaz. Yenilik ve Kaizen birbirinin tamamlayıcısı ve sürecin ayrılmaz unsurlarıdır. Kaizen in hedefe ulaştığı noktada yeniliği devreye girmesi ideal olan durumdur. Yenilik gerçekleştikten sonra ise, yeniliğin korunup iyileştirilmesi için Kaizen faaliyetleri başlatılmalıdır. Kaizen mevcut durumu kökten değiştirmez ve yerine bir başkasını geçirmez. Kaizen in marjinal katkısı azalma eğilimi gösterdiğinde, gözler yeniliğe çevrilmelidir. Bu yönüyle Kaizen yaklaşımı, üst yönetime Kaizen ve yenilik arasındaki dengeyi korumak ve yenilikçi fırsatları hiçbir zaman göz ardı etmemek konularında yardımcı olur.

41 Kaizen de Problem Çözme ve Kontrol Araçları Kaizen, problemi sürekli iyileştirme yapabilmek için bir fırsat olarak görür. Hoşnutsuzluk yaratan ve kaçınılması gereken bir durum olarak algılamaz. Hatta problemin varlığı iyileştirme yapılabilecek alanların göstergesi olduğundan problemin tespiti memnuniyetle karşılanır Kaizen ve Problemler İşletmede bir süreci rahatsız eden bir önceki süreç veya sonuç olarak müşteriyi memnuniyetsizliğine neden olan bir durum problemdir. İmai (1999:164), problemleri gizli hazinelerin anahtarı olarak tanımlamış ve önemli olanın problemle karşılaşıldığında onu cesaretle kabul ederek çözmek için yüzleşmek olduğunu vurgulamıştır. Problemi görmezlikten gelmenin ya da örtbas etmeye çalışmanın yapılabilecek en kötü davranış olduğunu belirtmiştir. Problem çözme sürecinin iyi yürütülebilmesi için öncelikle problemin doğru tanımlanması gerekir. Problemler her zaman belirgin bir şekilde ortaya çıkmazlar. Potansiyel problemler olarak ifade edilebilecek bir kısmı açık seçik belirlenemez ise de, gerçek anlamda yolunda gitmeyen ve rahatsızlık içeren bir durum bu tür problemlerin işaretidir. Japonya da Kaizen faaliyetlerinde sıkça kullanılan warusa-kagen terimi bu tür problemleri ifade etmektedir. Müdahale edilmezse, warusa-kagen ciddi sorunlara ve büyük hasarlara yol açmaktadır. Bu yüzden yönetim, warusa-kagen anlayışında, problem henüz başlangıç safhasında teşhis edildiği için memnun olmalı, iyileştirme fırsatını değerlendirmelidir. Warusa-Kagen'de problemler nitelik yerine nicelik belirten ifadelerle ortaya konulmaktadır. Çalışanlar, warusa-kagen'e dikkat edecek şekilde eğitildiklerinde, işyerinde kolayca fark edilmeyen sorunlara karşı da hassasiyet gösterir.

42 33 Problemler tespit edildikten sonra çözülmelidir. Ortaya çıkan bir problem çözülmeden bir sonraki sürece geçmemek esastır. İmai (1999:83), Kaizen yaklaşımında problem çözme sürecinde, özellikle yönetimin üzerinde çalıştığı problemlerin, karmaşık problem çözme yeteneği, derin bir meslek ve mühendislik bilgisi gerektirdiğini ifade etmekle birlikte; yönetimin bazen, çalışanların ise çoğu zaman kullanabilecekleri basit birçok aracın varlığına da dikkat çeker. Kısacası, bu yaklaşımda, iyileştirme sağlayabilecek, problemin verileri ile uyumlu ve problemin çözümüne uygun tüm çözüm araçları ile problem çözme sürecinde yardımcı olabilecek tüm kontrol araçları kullanılabilir. Bu araçların önemli görülenleri aşağıda sunulmuştur Problem Çözme ve Kontrol Araçları Kaizen çalışmalarında problem çözme sürecinde yaygın olarak kullanılabilecek konrol araçları; 3-MU kontrol sistemi, 3M1İ kontrol listesi, 5S, 5N ve 5N1K; çözüm araçları ise; yedi istatistiksel araç ile yeni yedi araç olarak sıralanabilir Kontrol Araçları İşletmede yönetici ve çalışanların, iyileştirme faaliyetlerinde verimli, etkin olabilmeleri ve sistemli bir şekilde çalışabilmeleri için bir dizi Kaizen kontrol sistemi geliştirilmiştir. Bunlardan biri de 3-MU kontrol sistemidir (İmai, 1999:231). Bu kontrol sistemindeki 3-MU; Japonca Muda, Muri ve Mura kelimelerini ifade etmektedir. Muda, israf anlamına gelmekte, ürün ve hizmete değer katmayan tüm kayıpları ifade etmektedir. Muri, aşırı yük ve kuvvet anlamına gelmekte, çalışan, makina ve ekipmanların kapasiteleri ile iş yüklerinin ilişkisini esas almaktadır. Mura ise çalışma alanında işi engelleyen ve güçleştiren her türlü uyumsuzluk ve düzensizliği belirtmektedir. Çalışanlar 3-MU sisteminin elemanlarını, iyileştirme sürecinde dikkate alarak faaliyetlerini yönlendirmelidir.

43 34 Yönetimde açıklığın bir göstergesi ve Kaizen hareketinde kendini sürekli tekrarlayan beş adım olarak ifade edilen Kaizen 5S sistemi (İmai, 1999:233), işletmelerde kontrol dışı yöntemlerden kaynaklanan israfın ortadan kaldırılması, makine, ekipman, malzeme ve stokların yerleşim yeri ve konumlarının kontrol altına alınması, elde edilen gelişmelerin erozyona uğramaması için gerekli kontrol mekanizmalarının işletilmesi ve kritik süreç parametrelerinin düzenli olarak kontrol altında tutulabilmesi için kullanılan bir kontrol sistemidir (Günaydın, 2002:36). Kaizen 5S sistemi; Japonca da Seiri (sınıflandırma), Seiketsu (standardizasyon), Seiso (temizlik), Seiton (düzenleme), Shitsuke (Disiplin) kelimelerinin baş harfleri kullanılarak isimlendirilmiş bir sistemdir. Seiri, bir sınıflandırma yapılarak gereksiz unsurların yok edilmesini; Seiketsu, sınıflandırma, düzenleme ve temizlik faaliyetlerinin standartlaştırılmasını; Seiso, iş yeri ortamının karışıklıktan arındırılmış, düzgün ve düzenli hale getirilmesini; Seiton, ortamın düzgün ve düzenli halde tutulmasını; Shitsuke ise yerine yeni bir standart konuluncaya kadar mevcutlara sıkı bir disiplin ile uyulmasını öngörmektedir. 5N, 5N1K ve 3M1İ araçları problemin sebeplerini ortaya koymak ve bunları detaylı olarak incelemek için TKY çalışmalarında da kullanılan araçlardır. Bir problemin gerçek nedenini buluncaya kadar "niçin" sorusunun sorulması 5N yi; problemin kaynaklarını açığa çıkarmak için makine, malzeme, metot ve insan unsurlarının incelenmesi 3M1İ sistemini; problemlerin ve çözümlerin belirgin hale getirilmesi ve zayıf noktaların sistematik olarak incelenmesi ise 5N1K aracını ifade etmektedir Çözüm Araçları Problemler tespit edildikten sonra, analiz edilmeleri ve çözümü için genellikle elde yeterli veri olması durumunda yedi istatiksel araç, verilerin yeteri kadar olmadığı ve çözüm için farklı departmanda çalışanların işbirliğinin gerektiği durumlarda ise yeni yedi araç kullanılabilir. Yedi

44 35 istatistiksel araç işletme çalışanlarının, yeni yedi araç ise çoğunlukla yöneticilerin başvurdukları tekniklerdir Yedi İstatistiksel Araç Problem çözmede iki değişik yaklaşım bulunmaktadır. İlk yaklaşım, veri mevcut olduğunda, verileri analiz ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim sahasında karşılaşılan pek çok problem bu kategoridedir. Bu tip analitik problemlerin çözümlerinde genellikle, yedi istatistiksel araç kullanılır (İmai, 1999:239). Kaizen yaklaşımında bu araçların kullanımı konusunda çalışanlara gerekli eğitimlerin verilmesi ve bu araçların çalışanlar tarafından kullanımının yaygınlaştırılması önemli bir hedeftir. Yedi istatiksel teknik; pareto analizi, sebep-sonuç diyagramları, histogramlar, saçılma diyagramları, kontrol kartları, grafikler ve kontrol çizelgeleri olarak sıralanabilir. Bu teknikler, kullanım amacına göre istatistiksel süreç kontrolu teknikleri olarak Tablo 4 te verilmiştir. Tablo 4. İstatistiksel Süreç Kontrolu Tekniklerinin Kullanım Yerleri AMAÇ Sorunlarda öncelik sırasının belirlenmesi Sorunun ne olduğu, nerede meydana geldiği, ne zaman meydana geldiği ve etki alanının belirlenmesi Sorunun olası bütün nedenlerinin saptanması KULLANILACAK TEKNİK Akış Diyagramı İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Beyin Fırtınası Nominal Grup Tekniği İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Histogram İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Dağılım Diyagramı Neden -Sonuç Diyagramı Beyin Fırtınası

45 36 AMAÇ Sorunun ana nedenlerinin saptanması Etkin ve uygulanabilir çözümün geliştirilmesi ve uygulama planının hazırlanması Çözümün uygulamaya konması ve gerekli prosedürlerle grafiklerin düzenlenmesi KULLANILACAK TEKNİK İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Dağılım Diyagramı Nominal Grup Tekniği Beyin Fırtınası Beyin Fırtınası Çubuk Grafikleri Yönetim Değerlendirmesi Pareto Diyagramı Histogram Kontrol Grafiği Kaynak: Doğan, TKY ve işletme çapında kalite kontrolü uygulayan organizasyonlarda, çok sık olarak kullanılan bu istatistiksel araçlar aşağıda kısaca tanıtılmıştır. Pareto Analizi: İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto nun araştırmalarında ülke gelirinin %80 lik diliminin, ülkede yaşayanların %20 sinin elinde olduğunun gözlemlenmesi sonucunda Pareto İlkesi olarak ortaya çıkan, ABC analizi ve kuralı olarak da bilinen bu araç, Juran tarafından daha sonra kaliteye uyarlanmıştır. Juran, kalite kayıplarının önemli bir kısmının asıl birkaç temel problemden kaynaklandığını tespit etmiştir. Pareto analizleri; en önemli problemlerin belirlemesi, önem sıralarının ilk bakışta görülebilmesi, verileri tasnif ederek karar alma işini kolaylaştırması, karmaşık hesaplara girişilmeden kolaylıkla hazırlanabilmesi açılarından oldukça yararlıdır (Çamkoru, 2003:210). Sebep-Sonuç Diyagramları: Balık Kılçığı veya İshikawa diayagramı olarakta adlandıran bu diyagram, nedenler ile sonuçlar arasındaki ilişkileri açıklamaya yarar ve bir problemin ana ve tali sorunlarını belirleme aracı olarak kullanılır. Diyagramda üretim sürecine etki eden tüm unsurlar belirlenir. İyileştirme ekiplerinde yer alan herkesin problemin sebep ve

46 37 sonuçlarını, balık kılçığına benzeyen bir şekil üzerinde tartışmasını ve problemin gerçek nedenlerin belirlenmesini sağlar (Tavşancı, 2002:42). Histogramlar: Verilerin görsel olarak incelenmesine ve değerlendirilmesine yarayan grafik araçlardır. Tipik bir histogram verilerin farklı değerlerini gösteren bir çubuk diyagramdır. Elde edilen veriler belli aralıklar içerisinde kümelendirilir. Burada aralıkları daraltmanın dilim sayısını artıracağı ve histogramı yayvanlaştıracağı unutulmamalıdır. Çok dar aralıklar alınacak olursa, histogram bir anlam çıkarılamayacak kadar yayvanlaşır. Bu nedenle, ideal bir historam 5 veya 10 dilim arasında gösterilmelidir (Kavrakoğlu, 1996b:31-36). Dağılma Diyagramları: Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, bu diyagramlarla analiz edilebilir. Bir süreçte inceleme konusu olan iki değişkenin birbiriyle olan bağlantısını açıklamak için kullanılan bir tekniktir. Bir dikey ve bir yatay koordinattan oluşan diyagramın hatlarından birisi bağımlı, diğeri ise bağımsız değişken olarak alınır. Bu iki değişkenin arasındaki ilişkinin pozitif ya da negatif yönlü olup olmadığı ve gücü araştırılır. Problem çözmede dağılma diyagramlarını kullanarak ilişkileri belirleyebilmek için, problemi ve nedenlerini tanımlamada kullanılan veriler ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Başarılı bir dağılım diyagramı oluşturabilmek için sebep-sonuç analizlerinden yararlanılabilir (Çamkoru, 2003:214). Kontrol Kartları: Üründe farklılık yaratan ve saptanabilen unsurların neden olduğu değişkenlik sorunlarını bulup ortaya çıkarmak ve gerekli önlemleri alarak düzeltmek amacıyla kullanılır. Bu kartlar, elde edilen bir değerin kontrol limitlerinin alt ve üst sınırları arasında olmadığı durumlarda, sürecin kabul edilebilir özellikte ürünler üretmediğini ve sürecin kontrol dışına çıktığını belirtmektedir. Bu durumda problemin nedenleri araştırılmalı ve önlemler alınmalıdır (Tavşancı, 2002:43).

47 38 Grafikler ve Konrol Çizelgeleri: Analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır. Çizgi grafikleri belirlenen bir sürede değişimlerin analizini görmek, daire grafikleri değerlerin kategorik dağılımlarını göstermek, çubuk garafikler değerleri karşılaştırmak amaçlı olarak kullanılabilir. Kontrol çizelgeleri ise, gelişmelerin rutin kontrolü amacıyla, elde edilen verilerin kaydedilmesini sağlarlar (İmai, 1999:240) Yeni Yedi Araç Elde yeterli veri bulunmadığı, mevcut verilerin subjektif olma olasılığının fazla olduğu ve çözüm sürecinde farklı bölümlerden personelin işbirliğinin gerektiği karmaşık problemlerin çözümünde yeni yediler diye bilinen çözüm araçlarının kullanılması gerekebilir. Ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada, yeni ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülen bu yeni yedi araç, müdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır. Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı yolu kullanmak gereklidir (İmai, 1999:241). Detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı bu sistemsel yaklaşım; farklı deneyimleri olan kişilerin sorumluluk almaları nedeniyle bölümler ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkin olarak kullanılabilir. Organizasyonu daha yüksek başarıya taşımada kullanılan katılımcı tabanlı bu yeni yedi araç, yönetici ve liderlik rolleri oynanırken, daha iyi kararların alınmasına destek sağlar. Bireysel olarak kullanıldıklarında da, düşünme ve karar alma süreçlerinde sistemli bir yol sunar. Yakınlık, ilişki, ağaç, matris, matris veri analizi ve ok diyagramları ile süreç karar program kartları yeni yediler arasında sayılır. Yakınlık Diyagramı (Affinity Diagram): Japon antropolog Jiro Kawakita tarafından ortaya konduğundan KJ yöntemi olarak da bilinen bu teknik, çok çeşitli, büyük miktarlardaki fikirleri ve olguları mantıklı bir şekilde

48 39 gruplandırma amacıyla kullanılır. Yöneticiler dağınık bilgilerden ziyade organize olmuş bilgilerle daha etkin kararlar verebilirler. Bu sebeple bu diyagram, önemli ancak çözümlenememiş problemleri, düzensiz durumdaki karışık sözlü verileri toplayıp karşılıklı ilişkilerine göre analiz ederek açığa kavuşturur (İnelmen ve Tunç, internet). Yakınlık diyagramları nicel olmayan sembol ve basit bir dille verileri açıklayan, problemleri keşfetmeye odaklı bir tekniktir. Bir beyin fırtınası tekniği olan bu diyagramlar, her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve daha sonra bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konulduğu bir ekip çalışmasıdır (Aktan, 1997:41). Yakınlık diyagramı genel olarak, problem çok kompleks ve anlaşılması güç olduğunda, problem belirsiz veya büyük olduğunda ve başka bir grubun katılımı ve desteği gerektiğinde olmak üzere üç durumda kullanılabilir ( İlişki Diyagramı (Relations Diagram): Bu diyagram, bir çok iç içe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda, ara ilişkilere açıklık getirir ve faktörler arası neden sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olur (İmai, 1999:241). Bu diyagram ortaya çıkan fikirler arasındaki nedensel ilişkileri gösterir. Her fikir aynı anda birden fazla fikre bağlı olabilmektedir. Tek yönlü düşünmeden ziyade etraflı düşünmeyi teşvik eder. İlişki diyagramında en çok bağlantı alan faktör, üzerinde odaklanılması gereken en önemli faktördür. Bu araç, yöneticilere birçok konu hakkında karşılaştırma yapabilme imkanı sunma, çözüm elde edebilme ve yeni fikir oluşturmada hangi faktörler üzerine yoğunlaşılacağı konusunda yardımcı olmaktadır. Ağaç diyagramı (Tree Diagram): İmai (1999:242), bu aracın hedefler ve önlemler arasındaki ilişkileri gösterdiğini belirtmiş ve değer mühendisliği fikrinin bir uzantısı olarak tanımlamıştır. Bir hedefe ulaşmak için üstlenilmesi

49 40 gereken çeşitli görevlerin tamamını göstermek için kullanılır. Dikkatli ve titiz bir şekilde kullanılırsa, bir projenin faaliyet alanının en iyi şekilde anlaşılmasını sağlar. Proje ekibinin yapılması gereken spesifik görevlere odaklanmasına yardımcı olur (Davies, 2001). Ağaç diyagramı, bir konuyu veya problemi çözmek için birbirini takip eden tüm aşamaları ve bu aşamalarda etkisi olduğu düşünülen tüm sebepleri dikkate alarak konunun veya problemin araştırılmasını sağlayan bir yönetim aracıdır. Konuyla ilgili tüm detayları içermek durumunda olduğundan bir takım çalışması gerektirir. Matris Diyagramı (Matrix Diagram): Değişik faktörler arasındaki ilişkiyi açıklamakta kullanılır. Matris diyagramı genellikle kalite taleplerini birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim tanımlarına yerleştirmek için kullanılır (Aktan, 1997:46). Faktörler arası ilişkilerin çoğu bağımlı ve bağımsız değişkenlerin arasında olup matris diyagramı aracılığı ile sebep-sonuç veya ne-nasıl ilişkisi şeklinde tanımlanabilir. Matris diyagramı; L- tipi, T- tipi, Y-tipi ve X-tipi matris şekillerinde olmak üzere dört grup olarak kullanılabilir. L tipi matris satır ve sütunlara iki farklı unsurun yerleştirilebileceği iki boyutlu bir matristir. T matrisi üç faktörün doğrudan ve dolaylı ilişkilerini gösteren karşılaştırmalarda kullanılır. X ve Y tipi matrisler çoklu T ve L tipi matrislerin birleştirilmesiyle oluşturulur (Gümüşoğlu, 2000:146). Matris Veri Analizi Diyagramı (Matrix Data Analysis Diagram): Bu diyagram, matris diyagramının yeterli ve ayrıntılı bilgi veremediği durumlarda kullanılmaktadır. Matris analizi, matris diyagram verilerini derecelendirerek ve düzenleyerek bilginin sadeleştirilmesini sağlar. Matris diyagramında gösterilen unsurlar arasındaki ilişki, kesişen hücreler arasındaki numerik verilerin derecelendirilmesi ile oluşur. Yeni Yedi Yönetim aracı arasında numerik analiz yöntemine sahip tek araç budur (Davies, 2001).

50 41 Süreç Karar Program Kartları (Process Decision Program Chart): Süreç kontrol program kartları gerçekleşmesi istenen veya istenmeyen olayları ve olası problemleri kapsayan, ayrıntılı yorum planının oluşturulmasında kullanılan bir araçtır. Olayların gelişimi ve olası çıktı çeşitlerinin sonuçlarını belirleyerek, onlara nasıl ulaşılabileceğini gösterir (Davies, 2001). Yöneylem araştırması tekniklerinde de kullanılan bu kartlar, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için değil, aynı zamanda kötü süprizlerden kaçınmak içinde geliştirilmiştir (İmai, 1999:242). Problem çözme sürecinde kullanılan ve genel tanıtımları yapılan istatistiksel çözüm ve kontrol araçlarının yanı sıra, iyileştirme faaliyetlerinde ele alınan problemin özelliğine göre, meslek ve mühendislik bilgi, birikim ve yöntemlerinin kullanılması ihtiyacı da söz konusu olabilmektedir. Kaizen yaklaşımı, iyileştirme sağlayacak tüm tekniklerin kullanılabileceğini öngörmektedir Kaizen Yaklaşımı ile İlgili Araştırmalar Kaizen ile ilgili çalışmaların literatür taraması yapılarak elde edilen araştırmalar incelenmiştir. Bu araştırmalar temel ve uygulamalı olmak üzere ikiye ayrılarak okuyuculara sunulmuştur. Bir işletmenin belirgin bir problemini ya da örnek olayını ele alıp inceleyenler, uygulamalı araştırma olarak değerlendirilmiştir. Bu anlamda, söz konusu araştırmalar yapıldığı yer, türü, amacı, kapsadığı zaman, veri toplama biçimi ve başka kriterler esas alınarak da sınıflandırılabilir. Örneğin Singh ve Singh (2009) çalışmasında aynı konuda incelediği araştırmaları Kaizen içeriği ile ilgili, örnek olay içeren ve anket içeren incelemeler olmak üzere üç ana başlık altında toplamıştır.

51 Kaizen ile İlgili Temel Araştırmalar Bu araştırmalarda amaç halihazırda çözüm bekleyen bir probleme çözüm getirmek için araştırma sonucunda elde edilen bulguları uygulamak değil, birçok organizasyon ve örgütte ortaya çıkan problem ve nedenleri hakkında bilgi üretmek ve problemin nasıl çözülebileceği konusunda çalışma yapmaktır (Sekaran, 1992:7). Bu araştırmalar, Kaizen çalışmalarının performansını kontrol etmeyi sağlayan ve bu çalışmaların uzantılarının kullanımını belirleyen yolları içermeleri açısından önemli katkılar sağlamıştır. Japonların iyileştirme faaliyetlerine katkı sağlayan Kaizen yaklaşımına ilgi duyarak temel araştırma yapan birçok araştırmacının çalışmaları aşağıda özet olarak sunulmaktadır. Walton (1986:86-88) ve Pakdil (2004) eserlerinde, sürekli iyileştirme ve öğrenme kavramlarını ele almıştır. Her iki yazar da, ilk defa Shewart tarafından ortaya atılan ve Deming tarafından geliştirilen PUKÖ (Planla- Uygula-Kontrol et-önlem al) döngüsünü açıklamış ve sürekli iyileştirmenin bu döngüye göre yürütülmesi gerektiğini belirtmiştir. Pakdil (2004) işletmelerin bu kavramları esas alan bir felsefe geliştirmelerinin kalite kültürü açısından şart olduğunu, ayrıca iyileştirme ve standartlaşma ile elde edilen bilgilerin işletme geneline yayılarak sürekli öğrenmenin sağlanmasının önemli olduğunu ifade etmiştir. Suzaki (1987), sürekli iyileştirme felsefesini, imalat alanında yapılan uygulamalar ve kalite çemberleri kapsamında açıklamıştır. Bir süreci iyileştirmenin sonu gelmeyecek sürekli bir faaliyet olduğunu belirten yazar, imalat süreçlerinde ağırlık kazanan iyileştirme çalışmalarının son yıllarda yazılım endüstrisini de kapsayacak şekilde her sektörde ele alındığını belirtmiştir. Gibb ve Davies (1990), sürekli iyileştirme ve yenilik stratejilerinin başarı faktörlerini Avusturya orijinli bir Küçük ve Orta Ölçekli İşletme (KOBİ) de

52 43 incelemiş ve başarılı bir KOBİ işletmesinde pazara uyum ve etkin strateji geliştirmenin önemini ortaya koymuştur. Çalışmada ön plana çıkan başarı faktörleri; kurumsal kültürün teşvik edilmesi, etkin bir yapının oluşturulması, rekabetçilerin analiz edilmesi, dayanışma ve ortaklıkların geliştirilmesi, esneklik ve çabukluk gösterebilmektir. Wickens (1990), ekip çalışmasının Kaizen içeriğine katkıları üzerine çalışmıştır. Ekip çalışmasında, esneklik ve kalite kavramlarının önemini değerlendirmiştir. İngiltere deki Nissan Motor İmalat Sanayi nden örnekler vererek ekip lideri konumundaki danışmanların önemli rol, yetki ve sorumluluklarını izah etmiştir. Teian (1992:13), iyileştirmenin olabileceği herhangi bir alana Kaizen in uygulanabileceğini belirtmiştir. Aynı zamanda, Kaizen in iyileştirmeden de öte, iş yerinde günlük olarak karşılaşılabilecek problemler ve bunların üstesinden gelme davranışlarını kazandırma anlamını da taşıdığını söylemiştir. Hammer ve Champy (1993), iyileştirmeyi, sürekli iyileştirme ve yenilik olarak ikiye ayırmıştır. Sürekli iyileştirme faaliyetlerinin çok az yatırım maliyeti gerektiren, küçük ama devamlı çabalar ile iyileştirme anlamına geldiğini; yeniliğin ise, Değişim Mühendisliği yaklaşımı ile süreçlerin tekrar tasarlandığı, çok fazla yatırım maliyeti gerektiren, yeni teknoloji ve ekipman ya da süreçlerde yaşanan radikal değişimlerle sağlanabildiğini belirtmiştir. Bessant ve diğ. (1994) ne göre, sürekli iyileştirme, organizasyonun tüm süreçlerine odaklaşan bir konsepttir. Sürekli iyileştirme felsefesi ile bu felsefenin araç ve tekniklerine uyumlu uygulamaların ortaya konması zordur. Organizasyon büyüyüp genişledikçe, bu çalışmalara her seviyeden tüm çalışanların katkı sağlaması gereklidir.

53 44 Daniels (1995) a göre, dünya çapında bir üretim işletmesi için, uygun performans ölçümlerinin belirlenmesi çok önemlidir. Bu açıdan dünya pazarında başarı sağlanmasının, uzman olarak nitelendirdiği operatörlerle ilgili kritik faktörlere bağlı olduğunu belirtmiştir. Bu anlamda, operatörlerin işletme stratejisi ile uyumlu performans ölçümlerinin belirlenmesindeki katkılarının ve bunları Kaizen faaliyetlerinde geliştirerek kullanmalarının işyerinde temel iyileştirmeleri başarmak yolunda önemli olduğu kanısına varmıştır. Daniels (1996), bir başka çalışmasında ise sürekli iyileştirme ile kar bazlı ücret sistemini irdelemiştir. Yeo ve diğ. (1995), kaliteyi sürekli geliştirmek için Crosby, Deming ve Juran gibi kalite gurularının üzerinde durduğu sıfır hata zero defects ve her seferinde daha iyi yapmak (do it better each time) yaklaşımlarını ele almıştır. Bu iki yaklaşımın sürekli iyileştirme felsefesindeki önemini anlatmıştır. Newitt (1996), eski düşünme tarzının aksine, işletme süreçlerinin yönetimi için bazı anahtar faktörleri ele almıştır. Yaratıcılığın ve yaratıcı liderliğin önemi üzerinde durmuş, TKY ve Kazien felsefelerininin olumsuzluklarını sorgulamıştır. Sonderquist (1996), sürekli iyileştirme ve yenileştirme tekniklerini Fransız KOBİ lerinde araştırmıştır. Değişim, kısa ve uzun dönem hedefler, yenileştirmenin kaynakları ve yenilikçi yönetimin Fransız KOBİ lerindeki doğası araştırılmıştır. Çalışmaya katılan cevap vericilerden, son zamanlarında başarılı bir yenilikçi ürünü düşünmeleri ve bu yenileştirmede kullanılan kaynakların önemini belirtmeleri istenmiştir. En çok kullanılan dokuz yenileştirme kaynağı ise: yeni ürünün geliştirilmesi, iş sürecinde sürekli iyileştirmenin kullanılması, radikal değişiklikler, pazarlama ve satış çabalarında artırılan yoğunlaşma, direkt ilgili olmayan personelin azaltılması, çalışanların yeteneklerinin arttırılması, ürünün kalitesinin ve servis hizmetlerinin artırılması, yönetimin kalitesinin yükseltilmesi ve alıcının performansının geliştirilmesi olarak tespit edilmiştir. Araştırma iki tür KOBİ

54 45 tespit etmiştir. Birinci grup kendi organizasyonlarının yenilikçiliğe karşı stratejik yaklaşımından ve performansından tatmin duyduklarını, ikinci grup ise kısa dönemlik performansı geliştirmek için alınan tedbirlerden tatmin olduklarını belirtmiştir. Şimşek (1996), kalite çemberlerini Kaizen in ilk basamağı olarak ifade etmiştir. Kalite çemberlerin tanımını, kuruluşunu, esaslarını ve sorumluluklarını detaylı olarak açıklamıştır. Ayrıca, Koyuncu (2004) da çalışmasında, Kaizen kavramı ve kalite çemberlerini ayrıntılı olarak incelemiştir. Caffyn (1997) e göre, sürekli iyileştirme uygulamalarının faydaları ortaya kondukça ve işletmelerin üzerinde yeni ürün geliştirme süreçlerini iyileştirme baskıları arttıkça, bu iki gelişmenin bir arada nasıl yürütüleceğine olan ilgi de artmıştır. Bu nedenle, çalışmasında bir sürekli iyileştirme modeli sunmuş ve bunun yeni ürün geliştirme konsepti ile nasıl kullanılabileceği konusunda tavsiyelerde bulunmuştur. Bu iki gelişim süreci kapsamında işletmelerin karşılaşabilecekleri konu ve fırsatları da ele almıştır. Ghalayini ve diğ. (1997), Kaizen i iş yerindeki işlemsel faaliyetlerle ilgili aşağıdan yukarıya doğru tanımlanan problemlere çözüm önerileri getiren ve değişim sağlayan bir yaklaşım olarak tanımlamıştır. Problem çözme sürecinin çoğunlukla yönetim kademesi kontrolünün dışında olduğunu, bu süreçte yönetim kademesinin destekleyici görev üstlenmesi gerektiğini belirtmiştir. İyileştirme sonuçları toplamının olumlu etkileri olabileceğini ifade eden araştırmacı, sürecin istikrarsız, dengesiz ve kırılgan olma tehlikesine de dikkat çekmiştir. Malloch (1997), bir İngiliz dizel motor üretim işletmesinde Kaizen yaklaşımını, İnsan Kaynakları Yönetimi ve stratejik bağlamda ele almıştır. Kaizen in maliyet azaltımı etkinliğini açıklamış ve Kaizen ile ilişkili değişimleri,

55 46 çalışanların algılamalarını ve işletmenin rekabetçi pozisyonuna etkilerini gözden geçirmiştir. Irane ve Sharp (1997), küçük ölçekli imalat firmaları üzerinde yaptığı araştırmaya dayanarak, sürekli iyileştirme stratejisinin işçilerin kalbinde bir inanç olarak yerleştirilmesini tavsiye etmiştir. Sürekli iyileştirme stratejisinin ideal durumunun ise, kurumsal kültür ile bütünleştirilmesi neticesinde gerçekleşebileceği vurgulanmıştır. Williamson (1997), Hedef Maliyetleme ve Kaizen Maliyetleme kavramlarını ele almıştır. Hedef maliyetleme ile, işletmenin ürünün tasarımı sürecinde maliyet azaltımı sağlayabileceğini, ürünlerini daha ucuza satarak uygun bir kar elde edebileceğini ifade etmiştir. Kaizen maliyetlemenin ise gerek üretimi devam eden, gerekse yeni üretimi başlayan mamullerin imalat sürecinin verimliliği ve karlılığı üzerinde yoğunlaştığını belirtmiştir. Bu iki maliyetleme tekniğinin birlikte kullanılarak, ürün yaşam seyri boyunca maliyet yönetiminde fayda sağlayabileceğini açıklamıştır. Cheser (1998), sürekli bir şekilde küçük değişimlerle israfı önlemeye odaklaşarak, üretkenlik, etkinlik ve güvenlik konularında sürekli iyileştirmeler sağlayan bir araç olarak Kaizen i ele almıştır. Ayrıca, bu aracın her ne kadar imalat işletmelerinde uygulanmaya başlayıp, yoğun olarak bu sektörde kullanılmaya devam etmesi söz konusu da olsa, günümüzde hizmet işletmelerinin süreçlerinde de uygulamaların olduğunu belirtmiştir. Heard (1998), imalat endüstrisinde çok kullanılan sürekli iyileştirme programlarından bir kısmının başarılı olduğunu, başarısız olanların ise temel sebeplerinin çalışanları strese sokmak, onlara yeterli eğitim vermemek, iyileştirme araçları ve imkanları sunmamak olduğunu vurgulamıştır. Keating ve diğ. (1999), TKY ve Süreçlerin Yeniden Tasarlanması gibi iyileştirme programı uygulamalarının faydalarının gösterilmesine rağmen

56 47 birçok başarılı iyileştirme programının olumsuz sonuçlarının da olduğunu belirtmiştir. Bu olumsuz sonuçları; sürekli iyileştirmeye olan inancın ve güvenin sarsılması, işten çıkarılmalar, iş performanslarında kötüleşme, düşük motivasyon ve moral gibi faktörlerle ifade eden yazarlar, bu durumu İyileştirme Paradoksu olarak ifade etmiştir. Bu paradoksu anlama ve üstesinden gelme bağlamında birçok işletmede uzun süreli çalışmalar yapmıştır. Bu paradoksun ardında yatan dinamikler tanımlanmış ve yöneticilere sürdürülebilir süreç iyileştirme programları düzenleyebilmeri için tavsiyelerde bulunulmuştur. Kim ve Mauborgne (1999), yenilik stratejisini, sürekli iyileştirmeye üstün tutmaktadır. Yazarlara göre, işletmeler eski müşterileri ile sağlıklı ilişkilere devam ederken, proaktif bir stratejiye yönelerek yeni müşteriler yaratmalıdır. Bu strateji değer yaratan yenilik stratejisi olarak rekabetten çok, değer yaratma ve müşteri üzerine odaklaşmayı uygun bulur. Bu yaklaşımın yöneticileri mevcut ürün, hizmet ve süreçleri iyileştirmenin ötesinde, yenilik stratejisi üzerinde düşünmeye zorladığını belirtir. Powell (1999), Salford Üniversitesi nin akademik girişimcilik araştırma programlarından Sürekli İyileştirme için Eylem Öğrenme ve İnşaat Sektöründe Yenilik Yaratma Çalışmalarının Yükseltilmesi projesini tanıtmıştır. Bu projenin amacı, daha fazla yaratıcı çalışma metotları ile sürekli iyileştirmede eylem öğrenmenin nasıl etkin bir hale getirilebileceğinin ortaya çıkarılması ve bunun örnek olaylarla inşaat sektöründe faaliyet gösteren KOBİ lerde nasıl kullanılacağının araştırılmasıdır. Savolainen (1999), orta ölçekli bir metal işletmesi ile inşaat ve beton sektöründeki daha büyük işletmeleri içeren iki örnek olay çalışması yürütmüştür. Çalışmaların temel amacı, sürekli iyileştirme süreci dinamiklerinin uygulanması ve yerleştirilmesi sürecini kavrayabilme seviyesinin yükseltilmesidir. Üzerinde durulan husus, bu işletmelerin nasıl kalite ilişkili yönetim düşüncesini kullanarak kendilerini yeniledikleri olmuştur.

57 48 Makalede, sürekli iyileştirme süreç ve dinamiklerinin uygulanması, kavramsal ve deneysel olarak tartışılmıştır. Sonuçlar, sürekli iyileştirme uygulama süreçleri dinamiklerinin dönüşümsel olduğunu ve bu dönüşümün değişik hızlarda ve yoğunluklarda gerçekleştiğini göstermektedir. Türk (1999), hedef ve kaizen maliyetleme sistemlerini ayrıntılı olarak incelemiş ve bu sistemlerin birlikte kullanılabilirliğini araştırmıştır. İki sistemin geleceğin maliyetlerinin düşürülmesinde ve kontrol edilmesinde işletmelere yardımcı olacağını belirtmiştir. Bessant (2000), İngiltere firmaları üzerinde yapılan bir araştırmayı sunmuştur. Araştırmaya katılan firmaların %65 i sürekli iyileştirmenin stratejik olarak önemli olduğunu belirtmiştir. Yine bu firmaların yaklaşık %50 si bu konsepti uygulamak için bazı sistematik programlar oluşturduklarını, %19 u ise işlemlerinde sürekli iyileştirmeyi yaygın olarak kullandıklarını iddia etmiştir. Sürekli iyileştirme kullanan firmaların %89 u da sürekli iyileştirmenin verimlilik, kalite, dağıtım performansı veya bunların birleşimi üzerinde etkili olduğunu ifade etmiştir. Hongming ve diğ. (2000), Çin firmaları üzerinde bir araştırma yürütmüş ve sürekli iyileştirme aktivitelerini kullanan firmaların hepsinin tam olarak istenilen sonuçlara ulaşamadığını kaydetmiştir. Firma çalışanlarının Kaizen yaklaşımı ile ilgili yeterli bilgi sahibi olduğu ve bilinçlendirildiği durumlarda, başlıca insan kaynakları ve organizasyonel aktiviteler konusunda sürekli iyileştirme uygulamalarının firma üzerinde gözle görülür olumlu etkilerinin olduğunu belirtmiştir. Ancak aksi halde, organizasyon yapılarında sürekli iyileştirmenin, firmaların iş prensipleri ve operasyon yöntemleri için bir sorun teşkil edebileceği de araştırma sonuçları paralelinde tartışılmıştır. Mackle (2000), Birleşik Krallık taki şirketlerin birçoğunda çeşitli sürekli iyileştirme programları tasarlayan ve uygulayan Kaizen Enstitüsü tarafından yürütülmüş bir anketi sunmaktadır. Bu enstitü, Birleşik Krallık taki

58 49 müşterilerinin tümüne ilişkin bir anket çalışması yürütmüştür. Anketin sonuçları, organizasyonların bu iyileştirme programlarını başarılı biçimde uygulayamadıklarını göstermektedir. Bu ankette ayrıca iyileştirme fırsatları da tespit edilmektedir. Ashmore (2001), Kaizen in stresli üretim işletmelerinde kararlı ve gerçekçi bir silah olduğunu belirtmiştir. Kaizen tekniğinin TOYOTA firmasında artan rekabet ve maliyetlere karşılık olarak kullanıldığını açıklamıştır. Bu tekniğin uygulanmasından sonra, satışların %69 oranında arttığı ve karın da 54 kat arttığının görüldüğünü ifade etmiştir. Ayrıca yazar, sürekli iyileştirmede TZÜ sisteminin uygulamasından ve israfın ortadan kaldırılmasında 5S tekniğinin öneminden de bahsetmiştir. Williams (2001), sürekli iyileştirme faaliyetlerini üretim maliyetlerinde önemli azaltmalar sağlayan teknikler olarak göstermiştir. Yalnız bu faaliyetleri; ürün tasarımı ve geliştirme ile süreç tasarımı ve geliştirme, ayrıca üretimin başlamasından önce yapılanlar ve üretimin başlaması ile birlikte ürün ve üretim süreci iyileştirmesi olarak yapılanlar olmak üzere keskin çizgilerle ayırmıştır. Anlamlı azaltımın ise özellikle üretim başlamadan önce gerçekleştirilebileceğini ifade etmiştir. Bu anlamda, bir TKY aracı olarak Kalite Fonksiyon Göçerimi/Yayılımı (Quality Function Deployment) tekniğinin müşteri gereksinimlerini ürünün fonksiyon özelliklerine çevirdiğini ve bu sayede tasarım aşamasında üretim maliyetlerinde anlamlı azaltmalar yapılabileceğini belirtmiştir. Fabnoun (2001), sürekli iyileştirme girişimlerinin başarısının liderlik, organizasyonun yapısı ve paylaşılan ortak değerler gibi birçok faktöre bağlı olduğunu belirtmiştir. Yazar, harekete geçiren ve imkan veren değerler olarak tanımladığı iki grup değeri incelemeye almış ve ölçümlemeye çalışmıştır. Harekete geçiren değerleri, müşteri memnuniyeti anlamında saygı, sorumluluk ve empati; imkan veren değerleri ise, alçakgönüllülük, güven, açıklık ve işbirliği olarak ele almıştır.

59 50 Terziovski (2001), 115 adet Avustralyalı imalat endüstrisinde sürekli iyileştirme ve yenilik uygulamaları ile KOBİ performansı arasındaki ilişkiyi sorgulamak üzere uyguladığı bir anketin sonuçlarını sunmaktadır. Ankete toplam 19 soru dahil edilmiştir. Çoklu regresyon analizi kullanılarak 57 bağımsız değişken ve 12 bağımlı değişken analiz edilmektedir. Yazar, sürekli iyileştirme ile yenilik yönetim stratejisi sisteminin KOBİ performansının önemli belirleyicileri olduğu sonucuna varmıştır. Gonsalves (2002), 500 imalat şirketinin performansı üzerindeki Kurumsal Kaynak Planlaması ve sürekli iyileştirmenin etkisine ilişkin bir anket yürütmüştür. İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı ve sürekli iyileştirme uygulamalarının bütünleştirilmesinin şirketin performansı üzerinde pozitif etkilere sahip olduğunu vurgulamıştır. Soltere ve Waldrip (2002), Kaizen yaklaşımının gerektirdiği yönetim tarzlarını ve bu yaklaşımın temellerini açıklamıştır. Yazarlar, Kaizen uygulamaları ile genellikle Amerikan işletmelerinde yaygın olarak rağbet gören köklü yenilik yaklaşımlarının farklarını tartışmıştır. Kaizen yaklaşımının sürekli iyileştirmeyi nasıl verimli ve etkin kılabileceği açıklanarak, işletmelerin israfı sürekli azaltma hedeflerine ulaşabilmeleri için üç aşamalı bir süreci nasıl kullanabilecekleri önerilmiştir. Doolen ve diğ. (2003), insan kaynaklarının geliştirilmesinde, Kaizen faaliyetlerinin etkisininin ölçülebilmesi için kullanılabilecek değişkenleri tanımlamıştır. Kaizen e olan ihtiyacın anlaşılması, Kaizen faaliyetlerine karşı tutum, faaliyetlere katılımdan elde edilen yetenekler, bu faaliyetlerin çalışanlar ve iş yeri üzerindeki etkisi ile bu faaliyetlerin göreli başarısının bütünsel etkisinin değişken olarak ele alınabileceğini tavsiye etmiştir. Brunet ve New (2003) çalışmasında Kaizen uygulayan Japon çelik ve otomotiv şirketlerinden bazılarını seçmiş ve Nippon Çelik Şirketini baz model olarak ele almıştır. Kavramsal olarak Kaizen i tartışıp açık bir tanım verdikten

60 51 sonra, baz model olarak ele aldığı şirketin uygulamalarını benzer alanda faaliyet gösteren diğer seçtiği sirketlerle karşılaştırmıştır. Organizasyonun iş çevresinin değişimine bağlı olarak, Kaizen in her organizasyona özgü bir değişiklik içerdiğini belirtmiştir. Ayrıntılı uygulamaların şirketler arasında anlamlı farklılıklar içerdiğini, ancak hedeflerin başarılmasında tüm işletmelerin operasyon yönetim sisteminde Kaizen e olan güveninin ortak olduğunu vurgulamıştır. Lorenzo ve Prado (2003), yeni teknolojilerin artan önemine rağmen, yatırım gerektirmeyen ve tüm çalışanlarının katılımına dayalı sürekli iyileştirme faaliyetlerinin işletmelerin rekabet gücünü koruma ve yükseltmelerinde temel bir yol teşkil ettiğini belirtmiştir. Sürekli iyileştirmede çalışanların katılımının başarılması, kolaylaştırılması ve imkan verilmesi boyutlarının geçmişini, şimdiki durumunu ve geleceğini, İspanya da faaliyet gösteren 444 işletmede ele almıştır. Yazarlar, işletmelerin büyük bir kısmının sürekli iyileştirmeyi bir gelişim aracı olarak ele aldığını, ancak anlamlı sayıda işletmenin bu anlamda köklü bir geleneğe sahip olmadığını, daha işin başında olduklarını ve yapısal gelişimlerini tamamlayamadıklarını ifade etmiştir. Çalışanların katılımı sistemini; kalite çemberleri, iyileştirme ekipleri ve öneri sistemleri olmak üzere üç boyutta değerlendirmiştir. Ayrıca, çalıştığı işletmelerde uluslararası seviyede kalite çemberlerinin azalması yönündeki eğilime benzer bir durumun yaşandığını, gelecekte iyileştirme ekibi ve öneri sistemleri lehine bu durumun daha da artacağını belirtmiştir. Bradley ve Willett (2004), Cornell Üniversitesi Johnson Okulu nda 2002 ve 2003 yıllarında imalat dersi alan öğrencilerin bizzat Lord şirketinde bazı faaliyetlere katılarak, Kaizen projelerini öğrenme ve değerlendirme şansı yakaladıkları eğitim sürecini çalışmasına konu etmiştir. Yazarlar, öğrencilerin gerçek bir imalat atölyesinde sürekli iyileştirme sürecini öğrendiklerini, konunun iç yüzünü anlama konusunda genel bir bilgi toplama süreci yaşadıklarını ve bazı çalışmalar yaptıklarını ifade etmiştir. Aynı zamanda söz konusu şirketin öğrencilerin taze bakış açısından istifade ettiği ve öğrenciler

61 52 tarafından sunulan çeşitli önerilerin önemsenerek tartışıldığı belirtilmiştir. Bu karşılıklı etkileşimden şirket çalışanlarının Kaizen projeleri ve yalın üretim programı uygulamalarının aydınlatılması ve geliştirilmesi kapsamında faydalar sağladığı da vurgulanmıştır. Wu ve Chen (2004), çalışmasında iki önemli konuya yer vermiştir. Birincisi, Keating ve diğ. (1999) nin İyileştirme Paradoksunun Üstesinden Gelme çalışmasına atıfta bulunarak, başarılı bir iyileştirme programının yeniden tanımlanmasına ihtiyaç olduğunu belirtmiş ve tanımlamıştır. İkincisi ise; başarısızlıkla sonuçlanan çalışmalardan da öğrenilecek bir şeyler olması gerektiğini belirterek, bu örneklerde başarısızlık faktörlerinin nasıl tespit edileceği ve bunlardan nasıl kaçınılacağı araştırılmıştır. Bu anlamda, yönetimin desteği ve olumlu iyileştirmelerin ödüllendirilmesi sayesinde sürekli iyileştirmenin yaratılıp sürdürülebileceği açıklanmıştır. Gerçekte bunun kolay olmadığı ve süreçte problemin dikkatlice belirlenerek incelenmediği takdirde, başarısızlıkla sonuçlanabileceği de tartışılmıştır. Hyland ve diğ. (2004), sürekli iyileştirmenin temel faydalarını belirtmiştir. Bu faydalar: israfın azaltılması kapsamında arıza giderme süresi, ayar zamanı ile teslimat sürelerinde iyileştirmeler yapılarak işletme performansının artırılması, sosyal ihtiyaçlara karşılık gelen çalışanların iş yeri koşullarının kalitesi, çalışanların güçlendirilmesi ve katılımı kapsamında insanların performansının artırılması olarak sıralanmıştır. Çoban (2004), TKY de çalışanların iç müşteri olarak görülmesinin ve bu yapıya uygun olarak geliştirilen içsel pazarlamanın bir işletme stratejisi olarak uygulanmasının TKY den beklenen sonuçların alınmasını büyük ölçüde kolaylaştıracağını belirtmiştir. Bu kapsamda, Kaizen-sürekli iyileştirme felsefesinin insan faktörünün geliştirilmesinde en önemli katkıyı sağlayacağını açıklamıştır.

62 53 Montabon (2005), Kaizen yaklaşımının sürekli iyileştirme ve problem çözmede önemli bir araç olduğunu belirtmiştir. Çoğu araştırmacı tarafından genellikle işin bizzat yapıldığı ön hattaki çalışanlar için düşünülen bu yaklaşımın, işletmede bunun dışında da uygulanabileceğini ifade etmiştir. Bu kapsamda, imalat işletmelerinin, yönetici pozisyonunda ön hatta çalışanlara danışmanlık yapanların seçiminde ve geliştirilmelerinde Kaizen tekniklerinin nasıl kullanılacağı araştırılmıştır. Abdolshah ve Jahan (2006), sürekli iyileştirme araçlarının organizasyonun farklı yaşam periyotlarında nasıl kullanılabileceğini tanımlamıştır. Organizasyonun içinde bulunduğu farklı durum ve yaşam periyodunda hangi sürekli iyileştirme aracınının kullanması gerektiği problemi ile karşı karşıya kaldığı belirtilmiş, aynı zamanda bu durumlarda kantitatif ve kalitatif araçların uygulanma yöntemleri tartışılmıştır. Farris ve diğ. (2008), daha az başarılı bir Kaizen uygulamasını örnek olay olarak ele alıp sunmuştur. Yazarlar, bu örnek olayın örgütsel öğrenmeye katkısı ve başarısızlık sebepleri üzerinde durmuştur. Malik ve YeZhuang (2006), uluslararası standart organizasyonu sertifikalı, 105 İspanyol ve 50 Pakistan işletmesinde sürekli iyileştirme uygulamalarının karşılaştırmalı bir analizini yapmıştır. Sürekli iyileştirme uygulamalarında yönetiminin derecesi, motivasyon faktörleri, başarılı uygulamalara karşı içsel-dışsal dirençler, teşvik/ödül sistemleri, öneri sistemleri, TKY araçları ile problem tespiti ve çözümü konuları ele alınmış ve karşılaştırmalı olarak incelemiştir. Cheng ve diğ. (2006), sürekli iyileştirmeyi etkileyen faktörleri, Sürekli İnovasyon Ağı (Continuous İnnovation Network) aracılığıyla elde ettiği verileri kullanarak incelemiştir. Bu araştırmada kullanılan ölçüm aracı, işletmelerin sürekli iyileştirmeyi uygulamalarının nedenlerini sorgulayan 18 soru, işletmenin dış çevresini tanımlayan 13 soru ve fonksiyonel bölümlerde sürekli

63 54 iyileştirmenin durumunu belirleyen 11 soru içermektedir. Bu çalışma, sürekli iyileştirmenin popülerliğinin işletme içi motivasyon faktörlerinden kaynaklandığını ve bu faktörlerin sürekli iyileştirme faaliyetleri üzerindeki farklı derecede etkilere sahip olduğunu ortaya çıkarmıştır. Zerenler ve İraz (2006), Japon işletme anlayışının temel özelliklerini: Aile ve iş yaşamında bağlılık odaklı kültürel yapı ve din, Çalışanların tamamının kararlara katılımını sağlayarak işletme performansını geliştirme amacı taşıyan karar verme sistemleri ve kalite çemberleri, Küresel uygulama alanı bulan ve ileri tekniklere dayanan yenilikçi üretim sistemleri ile sürekli iyileştirme ve geliştirmenin işletmenin yaşam biçimi haline getirildiği Kaizen anlayışı, Kendilerine özgü insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile verimliliği artıran ve motivasyonu ön planda tutan ömür boyu istihdam sistemi olarak sıralamıştır. Wu ve Chen (2006), çalışmasında sürekli iyileştirmeye konu olabilecek problemleri çeşitli kriterlere göre sınıflandırmıştır. Eğer problem ölçülebilir ve kolay tespit edilebilir ise bu problemleri belirgin problem olarak, problem kolay hissedilemeyip ölçülmesi çok zor hatta imkansız ise bu problemleri potansiyel problem olarak adlandırmıştır. Genellikle potansiyel problemlerin tespit edilerek çözüldüklerinde, belirgin problemlere nazaran işletmeye daha fazla getiri sağladığına dikkat çekmiştir. Ancak, bu problemleri ortaya çıkaracak sistemlere ihtiyaç olduğu da belirtilmiştir. Çalışmalarında, ödüllendirme, teşvik, probleme uygun çözüm araçlarının tespiti konularını da ele alan yazarlar; başarılı sürekli iyileştirme faaliyetleri için bütünleşik yapısal bir model önerisinde bulunmuştur.

64 55 Yalçın (2006), Rekabet Avantajı Sağlamada Stratejik Maliyet Yönetiminin Muhasebe Uygulamalarıyla İlişkileri isimli çalışmasında, maliyet azaltma çabalarının tasarım tamamlandığında sona ermediğini ve ürün/hizmetler piyasada kaldığı sürece sürekli iyileştirmelerin yapılması gerektiğini ve bunu yolunun da Kaizen Maliyetleme olduğunu belirtmiştir. Dönmez ve diğ. (2006), yönetim muhasebesinin ortaya çıkışından günümüze kadar kavramsal değişimini ve gelişim sürecini, maliyet ve yönetim muhasebesi ders kitapları içeriklerini esas alarak incelemiştir. Bu incelemede, kaizen maliyetleme ve bütçeleme kavramlarının yabancı ders kitaplarında 1997, yerli ders kitaplarında ise 1999 yılında ilk defa ortaya çıktığı belirtilmiştir. Erşan (2007:26-30), İşletmeler Açısından Stratejik TKY nin Önemi isimli çalışmasında, Masaaki Imai ile ilgili bilgilendirme yapmış ve Kaizen- Gemba Kaizen kavramlarını açıklamıştır. Doğanay (2008) hastanelerde insan kaynaklarının geliştirilmesinde Kaizen yaklaşımının etkisini araştırmıştır. Alan araştırmasında Kaizen in insan kaynaklarını geliştirmesini üç boyutta ölçmüştür. Bu boyutlar; Kaizen in insan kaynaklarına sunduğu eğitimlerle yarar sağlayarak insan kaynaklarını geliştiren eğitimin yararlılığı boyutu, bilgi ve beceri yönünden insan kaynaklarının geliştirilmesini sağlayan bilgi ve yetenek boyutu, başarı ve motivasyonunu arttırarak insan kaynaklarının gelişiminde rol oynayan başarı ve motivasyon boyutudur. (Doğanay, 2008:260). Prativedwannakij (2009) Kaizen in Japonya nın ekonomik gelişiminde en önemli uygulama araçlarından biri olarak tanıtıldığını ve bütün dünyaya yayıldığını belirtmiştir. Bununla birlikte, başarılı uygulamalar olduğu gibi dünya genelinde birçok işletmenin Kaizen sürecini başlatma ve uygulamada başarısız olduğunu da ifade etmiştir. Çalışmasını Japonya dışından seçtiği işletmelerde, Kaizen in uygulanmasındaki başarısızlığın sebeplerini ortaya

65 56 çıkarmaya yöneltmiştir. Bu maksatla, Tayland da iki organizasyonu gözlemlemiş ve 31 mülakat yürütmüştür. Ayrıca, Deming in PUKÖ döngüsünü Kazien in en önemli parçası olarak gösteren ve başarısızlıkları bu anlamda ele alan yazar, Kaizen faaliyetlerinin verimlilik ve etkinliğini artırmak için bu döngüde Konrol et ve Önlem al aşamaları arasında Raporla aşamasının bulunması gerektiğini yeni bir model olarak ileri sürmüştür Kaizen ile İlgili Uygulamalı Araştırmalar Uygulamalı araştırmalar, üretilen bilgilerin değerlendirilmesi ile problemlerin fiilen çözümünü gerçekleştirmeyi, bilimin olayları denetim altına alma ve geliştirme işlevini gerçekleştirmeyi amaçlayan araştırmalardır. Jayaraman ve diğ. (1995), bir simulasyon modeli geliştirilmesinde sürekli iyileştirme uygulamasını göstermiştir. Bu simulasyon analizi, operasyon süreleri, malzeme elden geçirme hızları, koruyucu bakım, duraksama ve arıza giderimi programı konularının optimal kombinasyonunun önceden belirlenmesine yönelik olup anlamlı maliyet tasarrufu sağlamıştır. Radharamanan ve diğ. (1996), Kaizen tekniklerini siparişe göre çalışan küçük ölçekli bir mobilya endüstrisinde uygulamıştır. Öncelikle beyin fırtınası ile yetersiz bireysel korunma ekipmanı, eski makinalar, iyi organize edilmemiş iş sahaları, yetersiz ve uygun olmayan ölçüm araçları, eğitim eksiklikleri, kalite gereksinimlerini karşılamayan hammadde ve yetersiz aydınlatma olmak üzere değişik problem sahaları tespit edilmiştir. Ürünü müşteri ihtiyaçlarını karşılayarak daha yüksek kalitede, düşük maliyetle ve yüksek üretkenlik ile imal etme amacını taşıyan bu çalışmada sıralanan problemlerin çözümü için öneriler getirilmiştir. Chaudhari (1997), Hint-Japon ortak girişimi olan Morris Elektronik Ltd. şirketinde, üretkenlik ve sürdürülebilir rekabet gücünün geliştirilmesi kapsamında sürekli iyileştirme sisteminin anahtar faktörlerini uygulamalı

66 57 olarak açıklamıştır. Bu çalışmada kurumsal değerler, örgüt içindeki bireyler tarafından düzenlenen değerler açısından incelenmiştir. Kurumsal değişimin uygulanması ve desteklenmesinde, hem bireysel davranış/tutum hem de yönetim tarzında ihtiyaç duyulan kurumsal değerlere müsaade eden genel bir yöntem tavsiye edilmiştir. Yazar ayrıca Morris ve Hitachi firmaları arasındaki işbirliğini ve yüksek seviye rekabette bunun etkisini vurgulamıştır. Sheridan (1997), jet motoru üretimindeki düşük üretim hızı ve geniş üretim alanı ihtiyacının üstesinden gelebilmek için Kaizen faaliyetlerini Allied Signal Inc. a uygulamıştır. Kazein teknikleri uygulandığında sonuçlar yarı mamul oranında %89 artış, üretkenlik oranında %88,5 artış ve üretim alanı ihtiyacında 2000 metrekarelik bir azalma göstermiştir. Erlandson ve diğ. (1998), Kaizen tekniklerini yakıt tesisatı montajına uygulamıştır. Montajda kullanılan eski demirbaş malzemeler, daha güvenilir ve gelecek vadeden iki grup yeni demirbaş malzemeler ile değiştirilmiştir. Sonuçlar üretim hızında % 80 civarında bir artış, hatalı üretim oranında ise %50 den %1 e düşüş göstermektedir. Adams ve diğ. (1999), sürekli iyileştirme süreci gelişiminde simülasyonun çok güçlü bir araç olduğunu anlatmıştır. Simülasyonun sürekli iyileştirme sürecinde kullanımı üzerine, iki ayrı üretim işletmesinde iki örnek olay çalışması yapılmıştır. Bunun sonuncunda genel olarak şu sonuçlar elde edilmiştir. Süreç simülasyonu, sürekli iyileştirme sürecinin adımlarını destekleyici olarak kullanılabilir. En etkili olabilmek için simülasyon modeli geliştirilmelidir. Yeni karşılaşılan durumlarda temel ve basit simülasyon modelleri ile başlamak yararlıdır.

67 58 Sonuçların yorumlanması yönetim ile beraber yapıldığı takdirde daha yararlı olur. Simülasyon esnasında kullanılan animasyon teknikleri fabrikanın çalışmasının iç yüzünü anlayabilme ve kavrayabilmeyi sağlar. Bond (1999), Kaizen teknikleri ve değişim mühendisliği programlarını, cerrahi ürünler üreten lider durumda bir uluslararası şirkette uygulamıştır. Makina operatörlerinden üst seviye yöneticilere kadar değişen bir grup ile yapılan görüşmelerden araştırma verileri toplanmıştır. En önemli performans elemanları olarak kalite, teslimat güvenilirliği, müşteri tatmini, maliyet, güvenlik ve moral tespit edilmiştir. Örnek olay çalışmasında, performans ölçümleri birbirinden tamamen ayrılabilen dört aşamada kullanılmıştır. Bu aşamaların her birinin ayırt edici özelliklere sahip olduğu ve Kaizen teknikleri uygulamalarında bunun dikkate alınmasının fayda sağlayacağı sonucuna varılmıştır. Burns (2000), Toplam Ekipman Verimliliği ve Ayar Zamanı Azaltımı tekniklerinin önemini ele almış ve bu konuda Westo EU Şirketi üzerinde çalışmıştır. Süreç ve ekipman kullanımı performansının ölçüm sistemi üzerinde durmuştur. Başlangıçta altı pilot bölge seçilmiş ve bunların üçünde başarıya ulaşılmıştır. Toplam Ekipman Verimliliği, firmada sürekli iyileştirme sisteminin yönlendirilmesi için uygulanmıştır. Ayar Süresi Azaltımı tekniği ise, müşterilerin farklı miktardaki değişik ürün taleplerinin karşılanmasında ve makinaların ayar ve yüklemeleri esnasında oluşabilecek zorlukların aşılmasında geçen süreleri azaltmak için yapılması gereken üretim süreci değişikliklerinde kullanılmıştır. Firmaların gelişimlerinin yönlendirilmesine her iki tekniğin nasıl yardımcı oldukları hususu açıklanmıştır. Chen ve diğ. (2000), Kaizen yaklaşımını küçük bir üretim tasarım sistemine uygulamıştır. Projede sanal et yumuşatıcı makinesi üzerine yoğunlaşılmıştır. Konuyu ele almak ve değerlendirmek için bir tasarım

68 59 mühendisi, bir üretim mühendisi, bir kalite mühendisi ve iki makine operatörü takım çalışması yapmak üzere Kaizen projesine davet edilmiştir. Problemin tanımlanması safhasından sonra, ürünün mevcut sürecinden elde edilen bilgiler ışığında takımın hedeflerinin belirlenmesi için bir beyin fırtınası yapılmıştır. Üretim maliyetlerinin azaltılması için hücresel üretim teknikleri başlatılmıştır. Kaizen tekniği ile sürekli iyileştirme getirmiş, bu da birim maliyeti %25, üretim alanı ihtiyacını %15 azaltmış ve organizasyon içinde daha iyi bir iletişim ağı kurulması sağlanmıştır. Lee (2000), Nichols Foods şirketinde bir örnek olay çalışması yapmıştır. Bu firmada devamlı talimat, kuvvet ve yapı eksiklikleri üzerine çalışmıştır. Bu çalışma şirket değerlerinin, çalışanların iş çevresini nasıl geliştirdiğini ve onları mükemmeli elde etmek için nasıl motive ettiğini göstermektedir. Ayrıca bu makalede, kaizen programının 5S tekniğinin ve takım çalışmasının söz konusu şirkette nasıl yürütüldüğü anlatılmaktadır. Sonuçlar, hazırlık sürelerinde ve ürünlerin kalite kaynaklı olarak rededilmelerinde azalmalar olduğunu, üretim etkinliğinde ise artışlar olduğunu işaret etmektedir. Lee ve diğ. (2000), Kaizen yaklaşımının endüstriyel teknolojiye dahil edilmesinin yararlı olduğunu belirtmektedir. Yalın düşüncenin, çelikten 100 kat daha fazla gerilme gücüne sahip Tri-Resin fiberglass çubukları üreten bir orta doğu şirketinde, uygulanma aşamaları anlatılmaktadır. Yalın düşüncenin uygulanmasından sonra, kullanılan üretim alanında ve malzeme kullanma maliyetinde azalma ve ıskarta oranlarında düşüş beklenmektedir. Bu makalede anlatılan tekniklerin imalat odaklı tüm mevcut sistemlerde kullanılabileceği belirtilmiştir. Palmer (2001), çalışmasını BAE SYSTEM firmasının kabul sisteminde ve depolama sürecinde israfın önlenmesi için Kaizen yaklaşımı ile stok yönetimi tekniğinin uygulanması üzerine yoğunlaştırmıştır. Üretim sürecinin 610 saatten 290 saate düşürülerek, Kaizen ile bir yılda 1 milyon doların üzerinde kar elde edildiği ifade edilmiştir.

69 60 Özkan ve Aksoylu (2002) çalışmalarında, Kaizen ve faaliyete dayalı maliyetlemeyi incelemiştir. Her iki yöntemin de maliyet azaltımını ortak fikir elemanı olarak gördüğünü belirten yazarlar, her ikisinin birlikte uygulanabilirliğini tartışmış ve bu iki sistemin birlikte kullanılmasını örnek bir uygulamaya yer vererek ortaya koymuştur. Ahmed ve diğ. (2005), Kaizen tekniğini kullanarak, yüksek üretim etkinliğini hedeflemiş olan döküm tabanlı bir üretim merkezinde çalışma yapmıştır. Çalışma, firma tarafından kullanılan performans göstergeleri üzerine yoğunlaştırılmıştır. Kaizen sisteminin özgün bir şekilde uygulanmasının etkinlik ve verimliliğini göstermek amacıyla dikkatli gözlem ve araştırmalar yapılmıştır. Toplanan veriler incelendikten sonra birçok açıdan performans göstergeleri ve performans ölçümü ile ilgili değerlendirmelerde bulunulmuştur. Ancak mali bilgi eksikliği nedeniyle parasal performans göstergeleri hakkında bir sonuca ulaşılamamıştır. Granja ve diğ. (2005), Hedef ve Kaizen Maliyetleme sistemlerini bir inşaat şirketinde çalışmıştır. Hedef, çalışmanın kapsam ve çerçevesini maliyet yönetimi için temel oluşturan bu iki eşleşen tekniği dikkate alarak geliştirmektir. Yazarlar, ürün performansı ve düşük maliyet elde edebilmek için birbirini takip eden Kaizen uygulamaları gerektiğini açıklamaktadır. İnşaat şirketi açısından müşteriye kaliteyi düşük ama karlı bir maliyetle garantilemek için Hedef ve Kaizen Maliyeti tekniklerini birleştirmenin çok güçlü bir silah olabileceği belirtilmiştir. Modarress ve diğ. (2005), maliyet ve iş çevrim süresi azaltımı, kalite geliştirme ve işyerine esneklik kazandırma amaçlı iyileştirme çalışmalarının genellikle TZÜ, TKY, yalın üretim, esnek imalat sistemleri, süreç iyileştirme ve imalat tasarımı gibi bazılarını saydığı ileri tekniklerle yürütüldüğünü belirtmiştir. Finans ve maliyet yönetiminin bu alanda nispeten daha az ele alındığını ifade eden yazarlar, yalın üretimde Kaizen maliyetleme yöntemini

70 61 Boeign Ticari Uçak Şirketi IRC bölümünde bir örnek olay uygulaması ile göstermiştir. Dehghan ve diğ. (2006), Chaharmahal-Bakhtiari zirai işletmesinde, Ulusal Üretkenlik Geliştirme Programı ile beraber uygulanan Kaizen projesini ele almıştır. Süreç geliştirme ve 5S isimli Kaizen araçları kullanılmıştır. Projenin öncesi ve sonrası akış şemaları, blok diyagramlar ve tablolar ile gösterilmiştir. İş süreçlerinin kısaltılması ve mali harcamalardaki azalmalar, hem yerli hem de yabancı müşterilerin tatmin seviyesini yükseltmiştir. Sonuçlara göre, iş istasyonu sayısı %11, içeride dolaşma süresi %11,7 azalmış, %16 oranında zaman tasarrufu sağlanmış ve ulaştırma masraflarında ise %53 oranında bir azalma sağlanmıştır. Vaidya ve McCartney (2006), Kaizen in kaynak işlemlerinde uygulanmasında çalışmış ve bunu son 10 yılda Kanada da inceledikleri 100 büyük kaynak çalışmasından seçtikleri 2 örnek üzerinde göstermiştir. Yarı otomatik kaynak sürecinde kaliteyi garanti etmek için 27 değişik parametre kontrol edilmiştir. Yazarlar başlangıç olarak besleme hızı, kaynak tekniği ve kaynak hızının alınabileceğini önermektedir. Ayrıca organizasyondaki herkesin de sürece dahil olması gerektiğini anlatmaktadır. Önerdikleri yöntemin çalıştığı ve bu alanda önemli katkılar sağladığı belirtilmektedir. Kikuchi ve diğ. (2007) çalışmasında, Kaizen i, toplam ekipman verimliliği yöntemi ile başarı bir şekilde yarıiletken üretimi endüstrisinde uygulayan bir işletmede maliyeti düşürmeyi hedeflemiştir. Bu endüstride belirli bir süreçte gaz ve kimyasalların tüketimi oldukça yüksektir. Yazarlar, toplam sarf malzemeleri etkinliği anlamına gelen Overall Consumables Effectiveness (OCE) olarak isimlendirdikleri bir sistem geliştirmiştir. Geliştirdikleri sistemin iki farklı tekniği, kimyasal ve gazların tüketimini azaltmak için 12 değişik madde üzerinde kullanılmıştır. Sonuçlar yıllık %7 oranında gaz ve kimyasal tüketiminde bir azalış miktarını göstermektedir. Bu çalışma, Kaizen uygulamalarında sorunların tespiti ve çözümü için kullanılan araçların

71 62 dışında, problemin özelliğine bağlı olarak mevcut ya da geliştirilmiş başka araçların da kullanılabileceğini göstermesi açısından önemlidir. Chandrasekaran ve diğ. (2008), otomobil montaj hattında parça uyuşmazlığı problemini çözmek için Kaizen tekniğini uygulamıştır. Kaizen yaklaşımı; veri toplama, esas neden araştırması, en iyi çözüm yönteminin seçilmesi, düzeltici hareket ve dokümantasyon şeklinde adım adım uygulanmıştır. Kaizen i uyguladıktan sonra gözlemlenen yararlar ise; temel fonksiyonel problemlerin ve tekrar çalışma süreçlerinin azaltılması ile anlamlı maliyet azalışıdır. Saygın (2008), çalışmasında, öncelikle Hedef Maliyetleme ve Kaizen Maliyetleme yöntemlerini ve aralarındaki ilişkiyi teorik açıdan incelenmiş, daha sonra iki yöntemin birlikte uygulanabilirliğine yönelik olarak Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi ne bağlı bulunan Dardanos Yerleşkesi Sosyal Tesisleri nde bir uygulamaya yer vermiştir. Ünalan (2009), çalışmasında, yalın üretim ve toplam kalite kontrol uygulamalarının prensiplerinden biri olarak bilinen Kaizen Blitz yaklaşımının bir elektronik firmasındaki uygulamasını sunmuştur. Öncelikle firmanın karşılaştığı problemleri tanımlamış ve sonra Kaizen Blitz yaklaşımının tatbik edilmesinden beklenen iyileştirmeleri ve sonuçlarını detaylarıyla incelemiştir. Stefanic ve diğ. (2009), günümüzün kriz ve her geçen gün artan rekabet ortamında, işletmelerin iyileştirme fırsatlarını nerede olursa olsun bulmaları ve sürekli iyileştirme yapmaya hazır olmaları gerektiğini belirtmiştir. Bir Hırvat işletmesinde süre azaltımında Kaizen faaliyetlerini ve sürekli iyileştirme yaklaşımını sunmuştur.

72 Literatürün Genel Değerlendirmesi Bu çalışmada, temel ve uygulamalı olarak tasnif edilmek suretiyle, incelenip sunulan araştırmaların yaklaşık olarak %70 i temel araştırmadır. Karasar (2000:27), genelde, uygulamalı araştırmaların temel araştırmaları izlediğini belirtmekle birlikte, bu araştırmaların, temel araştırmalardan önce gelebildiğini ve her ikisinin de aynı anda birlikte yürütülebildiğini belirtmiştir. Bu durumdan hareketle, çalışmada incelemeye alınan araştırmalar tasnif edilirken; bir işletmenin belirgin bir problemini ya da örnek olayını ele alıp inceleyenler, uygulamalı araştırma olarak değerlendirilmiştir. Böylece, çalışmada incelenen Kaizen ile ilgili araştırmaların, yaklaşık olarak %30 unun işletmelerin spesifik problemlerini incelediği ortaya çıkarılmıştır. Bu çalışmada incelenen temel araştırmalar, Kaizen alanında var olan bilgiyi sorgulama, eleştirme ve yeni bilgileri kazandırma işlevleri ile alandaki bilgi eksikliklerini gidermeleri açısından incelemeye değerdir. Ayrıca, yapılacak olan uygulamalı araştırmalarda ele alınabilecek değişkenler ve kavramlar ile bunların arasındaki ilişkileri göstermeleri yönünden de katkı sağladıkları değerlendirilmektedir. Temel araştırmaların ele aldıkları konular Tablo 5 te gösterilmiştir. Uygulamalı araştırmalar ise genellikle ele alınan imalat endüstrisi başta olmak üzere, Kaizen yaklaşımının etkinliğini, örnek olay/problem içeren farklı durumsal uygulamalarda test etmesi açısından önemlidir. Araştırmacılar; Kaizen yaklaşımının faydalarını; üretkenlik, kalite iyileştirme, maliyet azaltımı, hızlı ve güvenli dağıtım gibi geniş bir yelpazede bu araştırmalar vasıtasıyla incelemiş ve müteakip araştırmalar için önerilerde bulunmuştur. Uygulamalı araştırmaların çoğunda, iş süreçlerinde maliyet, çalışma alanı, hazırlık, ayar zamanları ve süre azaltımı üzerine yoğunlaşılarak ekonomik katkı sağlama amacının ön planda tutulduğu görülmektedir. Uygulamalı araştırmaların ele aldıkları konular Tablo 6 da gösterilmiştir.

73 64 Tablo 5. Temel Araştırmaların Ele Aldıkları Konular ( ) Ele Alınan Konular Temel Araştırmalar İşçi/Operatör ve Küçük Grup gibi İnsan Kaynaklarının Katılımları ve Geliştirilmesi Sürekli İyileştirme ve Yenilik Kavramları Öneri ve Ödül Sistemleri Olumsuzluk/ Başarısızlık Tespiti, Sorgulaması ve Başarı Koşulları Maliyet Sistemleri ve Kaizen Maliyetleme Sistemi Farklı Süreç ya da Farklı Endüstrilerde Uygulanırlığının Tespiti ile Uygulamalar Suzaki,1987 x x Gibb ve Davies,1990 Wickens,1990 Teian,1992 Hammer ve Champy, 1993 Bessant ve diğ.,1994 Daniels, 1995 Yeo ve diğ.,1995 Daniels,1996 Newitt,1996 Sonderquist,1996 Şimşek,1996 Caffyn,1997 Ghalayini ve diğ.,1997 x x x x x x x x Malloch,1997 x x Irane ve Sharp,1997 Williamson,1997 Cheser,1998 Heard,1998 Keating ve diğ.,1999 Kim ve Mauborgne,1999 Türk,1999 Hongming ve diğ.,2000 Mackle,2000 Williams,2001 Fabnoun,2001 Terziovski,2001 x x x x Gonsalves,2002 x x Soltere ve Waldrip,2002 Doolen ve diğ., 2003 Lorenzo ve Prado,2003 Wu ve Chen,2004 Hyland ve diğ.,2004 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

74 65 Ele Alınan Konular Temel Araştırmalar İşçi/Operatör ve Küçük Grup gibi İnsan Kaynaklarının Katılımları ve Geliştirilmesi Sürekli İyileştirme ve Yenilik Kavramları Öneri ve Ödül Sistemleri Olumsuzluk/ Başarısızlık Tespiti, Sorgulaması ve Başarı Koşulları Maliyet Sistemleri ve Kaizen Maliyetleme Sistemi Farklı Süreç ya da Farklı Endüstrilerde Uygulanırlığının Tespiti ile Uygulamalar Koyuncu,2004 Çoban,2004 x x Montabon,2005 x x Farris ve diğ. (2008) Malik ve YeZhuang,2006 Zerenler ve İraz,2006 Wu ve Chen, 2006 Yalçın,2006 Dönmez ve diğ.,2006 x x Doğanay,2008 x x Prativedwannakij, 2009 x x x x x x x İncelenen araştırmalar göz önüne alındığında, Kaizen yaklaşımının ağırlıklı olarak imalat sektörüne ve bu sektörde de işin esas döndüğü yer, yani Japonlar tarafından Gemba olarak nitelendirilen atölye çalışmalarına yönelik olduğu söylenebilir. Ancak, Kaizen de iyileştirme faaliyetlerinin imalatın yapıldığı yer ile sınırlı kalmadığı görülmektedir. Kaizen yaklaşımının en önemli kavramlarından olan sürekli iyileştirmenin, Bessant ve diğ., (1994) tarafından tüm süreçler için düşünülebileceği belirtilmiş, Williams (2001) tarafından ise imalat alanı dışında diğer süreçlere de uygulanabileceği ifade edilmiştir. Malloch (1997); Doolen ve diğ. (2003) ve Montabon (2005), sürekli iyileştirmeyi; insan kaynaklarının geliştirilmesi ve yönetilmesi süreçleri kapsamında ele alırken, Gonsalves (2002) ise sürekli iyileştirmenin kurumsal kaynak planlaması ile bütünleştirilmesini konu edinmiştir. Bunun yanında, Kaizen yaklaşımıyla iyileştirme çalışmalarının son yıllarda yazılım endüstrisi gibi farklı alanlarda da kullanım alanı bulduğu (Suzaki, 1987); hizmet işletmelerinin süreçlerinde de uygulamalar olduğu (Cheser, 1998) ifade

75 66 edilmiş ve Doğanay (2008) tarafından bir hastanede bu yaklaşım ile süreçlerin iyileştirilmesi incelenmiştir. Dolayısıyla, farklı süreç ve sektörler ile özellikle hizmet sektöründe çalışma ve uygulamaların devam edeceği anlaşılmaktadır. Tablo 6. Uygulamalı Araştırmaların Ele Aldıkları Konular( ) Ele Alınan Konular Uygulamalı Araştırmalar Maliyet Azaltımı Hazırlık, Ayar Zamanı ve Süre Azaltımı Üretim Etkinliği Artışı ve Üretim Hızında Azalış İşyeri Şartları, Ekipman, Makine ve Malzemede İyileştirmeler Maliyet Sistemleri ve Kaizen Maliyetleme Sistemi Simülasyon Çalışmaları Jayaraman ve diğ.,1995 Radharamanan ve diğ.,1996 x x x x x x x Sheridan,1997 x x x Chaudhari,1997 Erlandson ve diğ.,1998 Adams ve diğ.,1999 Bond,1999 x x x Burns,2000 x x Chen ve diğ.,2000 x Lee,2000 x x x Lee ve diğ.,2000 x Palmer,2001 x x x Özkan ve Aksoylu,2002 Granja ve diğ.,2005 Modaress ve diğ.,2005 Dehghan ve diğ,,2006 Kikuchi ve diğ.,2007 Chandrasekaran ve diğ.,2008 x x x x x x x x x x x x Saygın,2008 x x Ünalan,2009 Stefanic ve diğ.,2009 x x x x x Başarılı Kaizen uygulamalarının yanısıra, birçok yazar tarafından bu alanda olumsuzluklar, başarısızlıklar içeren uygulamalar ele alınmış, bunlara

76 67 neden olan faktörler tartışılmış ve başarı koşulları ortaya konmaya çalışılmıştır (Newitt, 1996; Ghalayini ve diğ., 1997; Heard, 1998; Keating ve diğ., 1999; Hongming ve diğ., 2000; Mackle, 2000; Wu ve Chen, 2004 ve Prativedwannakij, 2009). Bu konuda çalışan yazarlardan Wu ve Chen (2004) in de ifade ettiği gibi, başarısızlıktan öğrenilebilecek hususlar ve çıkarılabilecek dersler vardır. Bu anlamda, söz konusu başarısız uygulamalar, gelecekte yapılacak uygulama ve çalışmalara ışık tutması açısından önemli ve dikkate değerdir. Kaizen in en önemli unsurlarından biri olan sürekli iyileştirme kavramı ile yenilik kavramı bazı araştırmacıların dikkatini çekmiştir. Bu kavramların sorgulanması, karşılaştırılması ve değerlendirilmesi çalışmalarına konu olmuştur (Hammer ve Champy 1993; Sonderquist, 1996; Caffyn, 1997; Kim ve Mauborge, 1999; Terziovski, 2001; Soltere ve Waldrip, 2002). Bu iki kavramın, işletme içi ve dışı tüm çevresel, teknolojik ve ekonomik şartlar ile üst yönetimin tutumu ele alınarak durumsal bir tarzda incelenmesinin daha uygun olduğu değerlendirilmekle birlikte, söz konusu kavramların birbirlerini bütünleyebilecekleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Öneri ve ödül sistemi, Kaizen in başarıyla uygulanması için en önemli teşvik ve yönetim aracıdır. Birçok yazar bu sistemleri çalışmasında ele almış, tartışmış ve sorgulamıştır (Yeo ve diğ., 1995; Daniels, 1996; Caffyn, 1997; Lee, 2000; Soltere ve Waldrip, 2002; Brunet ve New, 2003; Wu ve Chen, 2004; Bradely ve Willet, 2004; Ahmed, Hasan ve Fen, 2005; Abdolshah ve Jahan, 2006). Yapılan çalışmaların sayıca çokluğu dikkate alındığında; Kaizen yaklaşımı ve uygulamalarının etkinliklerini yükseltmek ve çalışanların katılımını özendirmek, teşvik etmek ve artırmak anlamında, bu iki sistemin asla göz ardı edilemeyecek öneme sahip olduğu açıkça ortaya çıkmaktadır. Dönmez ve diğ. (2006), ders kitaplarını baz alarak Kaizen maliyetleme kavramının ortaya çıkışını ele alırken; Yalçın (2006), bu kavramın önemini açıklamaya çalışmıştır. Williams (1997) ve Türk (1999), Kaizen

77 68 maliyetlemenin, hedef maliyetleme ile birlikte uygulanabilirliğini araştırırken; bu iki maliyetleme sistemini, Granja ve diğ. (2005) bir inşaat şirketinde, Modaress ve diğ. (2005) Boeign şirketinin bir bölümünde, Saygın (2008) ise, bir üniversitenin sosyal tesisinde uygulamıştır. Özkan ve Aksoylu (2002), Kaizen ve faaliyete dayalı maliyetleme sistemlerinin birlikte uygulanabilirliğini örnek bir olay çalışmasıyla irdelemiştir. Fiyat kavramının müşteriler açısından en önemli faktörlerden biri olmaya devam edeceği, artan rekabet koşullarında daha düşük maliyetlerle müşteri taleplerinin karşılanmasının önemini koruyacağı değerlendirildiğinde, maliyet azaltımı çabalarının stratejik değerini artıracağı düşünülmektedir. Bu kapsamda, yukarıda sıralanan çağdaş maliyet yönetimi sistemleri arasında, Kaizen maliyetleme sisteminin de yer alacağı ve gelecekte yapılacak çalışmalara konu olmaya devam edeceği görülmektedir. Günümüzde ve gelecekte; işletmelerin, toplumların ve bireylerin bilim ve teknolojide gösterecekleri başarılara göre çağdaş dünyada yerlerini alabilecekleri söylenebilir. Dolayısıyla, her alanda bilim ve teknolojiye katkı sağlayan araştırmalar yapılmasının ve bunların paylaşılmasının önemli olduğunu belirtmek yanlış olmayacaktır. Sonuç olarak; literatür taraması yapılarak sunulan tüm bu araştırmaların; Kaizen konusundaki bilgi eksikliğini gidermek, okuyuculara yön verebilmek, daha verimli ve daha etkin çalışma ve uygulamaların ortaya konulmasının sağlanması açısından önemli olduğu değerlendirilmektedir. Problemlerin çözülerek iyileştirmelerin yapılabilmesi için, birey öncelikli Kaizen çalışmalarında, sağduyu ve yedi basit aracın; grup öncelikli Kaizen çalışmalarında ise yedi basit ve yeni yedi aracın kullanılabileceği belirtilmiştir. Bu araçlar yönetim öncelikli Kaizen çalışmalarında da kullanılmakla birlikte, yönetimin üzerinde çalıştığı Kaizen konularının; karmaşık problem çözme yeteneği, derin bir meslek ve mühendislik bilgisi gerektirebileceği de işaret edilmiştir (İmai, 1999:81-83).

78 69 Bu tez çalışmasında Kaizen yaklaşımı ile ele alınan kesme ve stok problemi de, doğası gereği mühendislik bilgisi ile çözülebilecek bir problemdir. Bu sebeple, problemin çözümü için yöneylem araştırması (YA) tekniklerinden istifade edilmiştir. Söz konusu problemin sebeplerinin ortaya konularak, iyileştirme yapılacak alanın sınırlarının çizilmesinde ve verilerin çözüme hazır hale getirilmesinde yedi basit aracın çeşitli boyutlarından istifade edilmiştir. Çözüm için ortaya konulan (YA) modeli de sürekli iyileştirilmek suretiyle problemin çözümü gerçekleştirilmiştir. Yapılan literatür taramasında, Kaizen yaklaşımı ile bu tip problemlerin çözümünün ele alındığı başka bir çalışmaya rastlanmamıştır. Yapılan araştırma ise, kesme kaybı ve stok problemlerinin Kaizen yaklaşımı ile ele alınmasından ötürü alanında ilk olma özelliği taşımaktadır.

79 İKİNCİ BÖLÜM KESME ve STOK PROBLEMLERİ Birçok işletme faaliyetlerini yürütürken, literatürde kesme ve yükleme problemleri (cutting and packing problems) olarak adlandırılan sorunlarla karşı karşıya kalmaktadır. Söz konusu problemler yöneylem araştırması (YA) alanında çalışanların ele aldığı optimizasyon problemleridir. Bu problemleri konu edinen bilim adamlarının bilgi, tecrübe ve deneyimlerini paylaşmak için kurulan Avrupa Kesme ve Yükleme Problemleri Özel İlgi Grubu isimli bir internet sitesi de mevcuttur. 4 En genel anlamda yükleme problemleri miktarı, hacmi ve ağırlığı bilinen çeşitli sayıda küçük parçanın taşınması veya depolanması maksadıyla büyük konteyner, palet, araç ya da depoya en iyi şekilde yüklenmesine yöneliktir. Burada amaç, faydayı maksimum yapacak yükleme planını belirlemektir. Bu çalışmada ele alınan kesme ve stok problemleri de, kesme ve yükleme problemlerinin bir parçası olarak bilinmektedir. Özellikle metal, kağıt, ahşap, plastik, cam, tekstil ve deri gibi birçok endüstri alanında faaliyet gösteren işletmeler çoğunlukla bu tip problemler ile uğraşmaktadır. Bu işletmeler, müşteri taleplerini karşılamak için standart ölçülerde satın aldıkları büyük boyda malzemelerden ihtiyaca göre farklı sayıda ve ölçülerde küçük parçalar kesmek durumunda kalmaktadır. Kesilen bu küçük parçalar sipariş alınan mamulün özelliklerine göre işlenip birleştirilerek üretim gerçekleştirilmektedir. Bu kesim esnasında istenmeyen kayıplar ve fazla üretim sorunları söz konusu olmaktadır. Bu problemlerde amaç, kesme kaybından doğacak fireyi minimum yapmak ve küçük boy parçalardan tam talep miktarı kadar kesmeyi sağlayacak en iyi kesim planını belirlemektir. 4

80 Kesme ve Stok Problemlerinin Özellikleri Dyckhoff (1990), kesme ve stok problemlerinin bazı önemli özelliklerini gözeterek bu tür problemler için çeşitli sınıflandırmalar yapmıştır. Boyut özelliğine göre, problemleri bir, iki, üç veya daha fazla boyutlu olarak değerlendirilmiştir. Kesilecek standart parçanın kullanılma durumuna göre de; tek bir standart parça, çok sayıda standart parça ile farklı boyda ve sayıda standart parçalar olarak sınıflandırılmıştır. Standart parçadan kesilecek ihtiyaç duyulan küçük parçalar ise, farklı boyutlarda az sayıda, çok farklı boyutlarda çok sayıda, birbirine yakın boyutlarda çok sayıda ve çok benzer olmak üzere dört grupta sınflandırılmıştır. Araştırmacılar çeşitli teknikleri uygulayarak kesme problemlerini çözmeye çalışmıştır. Uygulanan çözüm tekniklerinin, kesme kaybı miktarının minimizasyonunda başarım, kullanım kolaylığı, çözüm süresi, problem boyutları büyüdüğünde çözümün bulunmasında başarım gibi farklı kıstaslara göre avantaj ve dezavantajları mevcuttur. Halen bu konuda farklı tipteki problemleri çözme ve elde edilen çözümleri iyileştirme çalışmaları devam etmektedir. M.Asce ve diğ. (2007), makalesinde, bir boyutlu kesme ve stok problemlerinin hem kolay hem de zor olabildiklerini ifade etmiştir. Johnston a göre, kesilecek standart parçanın boyunun ondan elde edilecek küçük parçanın boyuna oranının 5 ten az olması durumunda problemler zor olarak tanımlanabilir. Benzer bir şekilde, Goulimis de, talep edilen küçük parçaların boylarının büyümesinin söz konusu problemi zorlaştırdığını ifade etmektedir. Zor olarak tanımlanan problemlerde ise, genellikle daha fazla kesme kaybı yaşandığı belirtilmiştir (M.Asce ve diğ., 2007). Bu kıstasla ilişkilendirerek yazarların belirttiği zorluk, problemin çözümünün bulunmasındaki güçlük ve çözüm süresinin uzamasından ziyade, çözüm sonucunda oluşan fire yüzdesi açısından tanımlanmıştır. İhtiyaç duyulan küçük boy parçaların boyu büyüdükçe, ya da boy oranı küçüldükçe (standart parça / küçük boy parça) fire miktarının azaltılmasındaki başarım azaldığından bu problemler zor

81 72 olarak belirlenmiştir. Problemin zorluk derecesini ortaya koymak için genel kabul görmüş bir diğer kıstas da, standart parçalardan kesilecek küçük boy parçaların çeşit sayısı ve talep miktarlarıdır. Çeşit sayısı, standart parçadan kaç farklı küçük boy parça kesileceğini belirtmektedir. Talep miktarı da küçük boy parçalardan elde edilecek sayıyı göstermektedir. Çeşit sayısı ve talep miktarları artıkça problemin boyutu büyümekte, değişken ve kısıt sayısı artmaktadır. Bu durum da problemin zorlaşmasına sebep olmaktadır. Burada ifade edilen zorluk ile, problemin çözülmesindeki güçlük ve çözüm süresinin uzaması kastedilmektedir. Problemlerin zorluklarının belirlenmesindeki bu iki kıstas dikkate alındığında, uygulama yapılmak için seçilen işletmenin hem kolay hem de zor problemlerle karşı karşıya kaldığı söylenebilir. Bir boyutlu kesme ve stok problemlerini çözmek için kullanılan teknikler; sütun oluşturma modeli, doğrusal programlama, tamsayılı doğrusal programlama, karma tamsayılı doğrusal programlama, sezgisel teknikler ve çeşitli ticari yazılımlar olarak sıralanabilir. Bu teknikler ve çözüm yaklaşımlarının çoğu yöneylem araştırması teknikleri olarak bilinmektedir. Bu nedenle YA nın doğuşu, tanımı ve kullandığı bilimsel yöntem ile bu teknikler kısaca ele alınacaktır Yöneylem Araştırmasının Tanımı ve Kullandığı Bilimsel Yöntem Problemlerin çözümünde, sistemlerin en iyi şekilde tasarlanması ve işletilmesinde, karar vericilere yardımcı olacak birçok bilimsel teknik ve yaklaşım içeren Yöneylem Araştırması (YA) disiplini, İkinci Dünya Savaşı yıllarında doğmuştur. Savaş yıllarında muharebe etkinliğini artırmak ve karşılaşılan problemlerin analiz ve çözümünü sağlamak üzere farklı disiplinlerden üyelere sahip bilimsel ekipler kurulmuştur. Bu ekiplerin askeri problemlere başarıyla uyguladıkları matematiksel modeller ve bilimsel

82 73 teknikler daha sonra Harekat Araştırması (Operations Research) olarak adlandırılmıştır. Savaş sonrası iş ve endüstri dünyası ile üniversitelerin de dikkatini çeken bu disiplin, karşılaşılan problemlerin çözümünde, farklı ve geniş alanlarda uygulama sahaları bulmuş ve günümüzde YA adıyla Türkiye de de kullanılmaya devam edilmektedir. YA, sistemlerin karşılaştıkları problemlerde, disiplinlerarası bir ekiple, bilimsel yöntemleri kullanarak ve problemin kontrol edilebilir değişkenlerini değerlendirmek suretiyle optimal çözümü bulmayı amaçlamaktadır. YA, endüstri, iş dünyası, yönetim ve savunma alanlarında; insan, makina, malzeme ve paradan oluşan büyük sistemlerin yönetiminde ortaya çıkan problem ve karmaşık sorunların çözümünde kullanılabilecek birçok deterministik ve olasılıklı teknik içermektedir. Problem çözümünde, sistem ve disiplinler arası yaklaşımı benimseyen YA, diğer temel ve yardımcı bilim dalları gibi çözüm sürecinde bilimsel bir yöntem uygulamaktadır. YA nın problemlere çözüm üretirken kullandığı bilimsel yöntem aşağıda belirtilen aşamalardan oluşur (Taha, 2003:5). Problemin tanımlanması Modelin kurulması Modelden çözüm elde edilmesi Modelin ve çözümün test edilmesi Çözümün uygulanması Bilimsel yöntemin en önemli aşamalarından olan ilk aşamada, probleme etki edebilecek tüm unsurlar ortaya konmakta, amaçlar, çözümü sınırlayan kısıtlar ve varsayımlar belirlenmektedir. Bu aşamada asıl amaç, mevcut problemin değişkenlerini bir matematiksel model içerisinde incelenebilecek şekilde kantitatif bir yapıya dönüştürmektir. Bir sistem ya da problemin değişen koşullar altındaki davranışlarını incelemek, kontrol etmek ve geleceği hakkında varsayımlarda bulunmak amacı ile sistemin elemanları arasındaki ilişkileri kelimeler veya matematiksel

83 74 terimlerle belirleyen yapıya model denilmektedir (Ünal, 2007:39). Model, problemin çözümü için bir araç olup YA da çoğu kez matematiksel modeller kullanılmaktadır. Matematiksel modelin kurulması aşamasında; parametreler, karar değişkenleri belirlenmekte ve amaç foksiyonu ile elde mevcut kaynakların sınırlarını gösteren kısıtlar oluşturulmaktadır. Oluşturulan matematiksel modele ait karar değişkenlerinin optimal çözümdeki değerlerinin bulunduğu safha çözüm aşamasıdır. Matematiksel modellerin çözülmesinde kullanılan teknik ve yöntemleri analitik teknikler, sayısal teknikler, sezgisel yaklaşımlar olarak değerlendirmek mümkündür. Sezgisel yaklaşımlar, optimizasyon tekniklerinden herhangi birisiyle çözülemeyecek kadar karmaşık yapıdaki modellerde, optimal çözüm yerine uygun bir yaklaşık çözüm elde etmek için geliştirilmiştir. Karmaşık sistemler için kullanılan alternatif bir modelleme yaklaşımı da simülasyondur. Matematiksel modellemedeki tüm gelişmelere rağmen, pek çok gerçek problemin matematiksel olarak modellenmesi zordur. Günümüzde YA çözüm tekniklerini kullanan matematiksel modellerin bilgisayar ile çözümüne olanak sağlayan çok sayıda program geliştirilmiştir. Ancak, fazla sayıda kısıt ve değişken içeren matematiksel modellerin bu programların yardımına rağmen çok uzun sürede çözülebildikleri bilinmektedir. Kullanılan modelin geçerliliğinin ve elde edilen çözümün güvenirliğinin kontrol edildiği safha ise, modelin ve çözümün test edilmesi aşamasıdır. Bu aşamada, geliştirilen modelin gerçekten söz konusu sistemin davranışını uygun bir şekilde temsil edip etmediği ve modelden elde edilen çözümün kabul edilebilir bir çözüm olup olmadığı incelenmektedir. Çözüm elde edildikten sonra yapılan duyarlılık analizinde, model parametrelerindeki olası değişikliklerin optimal çözümü nasıl etkilediği araştırılmaktadır. Karar vericiler bu analizleri kullanmak suretiyle, ön almakta, zaman kazanmakta, olası değişiklerin etkileri anlayabilmekte ve bu kapsamda alınması gereken tedbirleri daha iyi görebilmektedir.

84 75 Özetle, birtakım kısıtlar altında, amacı ifade eden bir fonksiyonu maksimum ya da minimum yapan karar değişken değerlerinin belirlenmesi sürecinde takip edilen yola bilimsel yöntem denilebilir. YA, yukarıda sıralanan bilimsel yöntemin aşamalarını safha safha takip ederek değeri aranan karar değişkenlerinin optimal çözümdeki değerlerine ulaşır. Bu değerler, karar vericilerin daha verimli ve etkin kararlar almasını sağlayan verilerdir Kesme ve Stok Problemlerinin Çözülmesi Bu problemlerde amaç kesim işleminden doğan firenin minimize edilmesidir. Fire, üretim için ihtiyaç duyulan küçük boy parçaların en küçüğünün boyundan daha küçük boyda olan ve işletmenin üretimde kullanamayacağı kesim atığı olarak tanımlanmaktadır. Ancak, elde edilen çözümün sadece fireyi minimum yapması yeterli değildir. Ayrıca, gerekli küçük boy parçalar tam ihtiyaç miktarı kadar kesilmelidir. Küçük boy parçalardan ihtiyaç miktarından fazla kesim yapıldığında, bu parçaların daha sonraki siparişlerde kullanılmak üzere stoklanabileceği düşünülebilir. Ancak, bunun garantisi yoktur ve stoklar sağladıkları avantajların yanısıra bazı olumsuzluklara da neden olmaktadır. Stoklar yer işgal etmekte, elden geçirme, taşıma ve bakım gibi ayrıca maliyetlere de neden olmaktadır. Kaizen yaklaşımında TZÜ felsefesi benimsenmiş ve üretim için elde bulundurulması gereken ara mamullerin tam zamanında üretilmesi öngörülmüştür. Stoksuz çalışmanın ve gerektiğinde üretim yapmanın, depolama alanı ve birtakım maliyetlerin azaltılması ile finansal anlamda faydaları bulunmaktadır. Bu sebeple Üreten (1998:214) in de belirttiği gibi, Japon üretici ve yöneticiler stokları istenmeyen varlıklar olarak kabul etmiştir. Shiego Shingo, fazla üretimi, beklemeleri, taşımaları, işlemleri, stokları, hareketleri ve hatalı ürünleri üretim süreçlerinde sürekli iyileştirme konusu

85 76 olması gereken yedi israf olarak tanımlamıştır. Makina hazırlık ve temin sürelerinin kısaltılması, iş planları ve akışlarının senkronize edilmesi, çalışanların daha becerikli kılınması ve hatta ürünün talebindeki dalgalanmaların hafifletilmesi suretiyle stokların azaltılması mümkündür (Üreten, 1998:217). Hem firenin minumum olması hem de ihtiyaç miktarından fazla küçük boy parça kesilmesinin önlenmesi için, her bir standart parçadan nasıl bir örüntü ile kaçar adet küçük boy parça kesileceği ve bu örüntülerin kaç kere tekrar edileceğinin ortaya konması bu tür problemlerin çözümünde cevaplanması gereken sorulardır. Soruların cevabı ise, işletmenin ilgili problemdeki kesim planını oluşturmaktadır. En iyi kesim planını elde etmek için kullanılan çeşitli çözüm tekniklerinden bahsetmeden önce, basit bir kesme ve stok probleminin doğrusal programlama (DP) modeli ile çözülmesine yönelik örnek bir problem konunun daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır. Seçilen örnek problem ile ilgili hususlar aşağıda verilmiştir. Örnek Problem: Plastik kağıt sanayi, her biri 20 cm. boyunda standart kağıt bobinler üretmektedir. Farklı boylarda ve miktarlarda siparişler geldiğinde, üretilmiş olan standart bobinlerden kesim yapılarak talepler karşılanmaktadır. Son verilen siparişler Tablo 7 de verilmiştir. Bu verilere göre işletmenin en iyi kesme planı ne olmalıdır? Uygulamada, kesim bıçağı istenen boya ayarlanarak gelen siparişleri karşılayacak şekilde kesim yapılmaktadır. Bir standart parçadan, her bir küçük boy parçanın kaçar adet kesileceğini gösteren yapıya örüntü denmektedir. Örnek problemde, 1. parçadan bir adet, 2. parçadan iki adet ve 3. parçadan hiç kesilmemesi bir örüntüdür (1x5+2x7+0x9=19) ve firesi 1 cm dir.

86 77 Tablo 7. Örnek Problemin Veri Tablosu Parça Nu. İstenen boy (cm.) Talep miktarı Bir örüntünün gerçekleştirilebilir olması gerekir. Örüntüye göre kesilen küçük boy parçaların miktarları ile boylarının çarpılıp hepsinin toplanması sonucunda ulaşılan boy uzunluğu, standart boy uzunluğunu geçmiyorsa, bu gerçekleştirilebilecek bir örüntüdür. Aynı zamanda örüntünün makul olması da önemlidir. Bir örüntünün makul olabilmesi için ortaya çıkardığı kesim atığının (firenin), ihtiyaç duyulan parçaların en küçüğünün boyundan az olması gerekir. Kesim planındaki her bir örüntü, gerçekleştirilebilme ve makul olma şartlarına mutlaka uymalıdır. Örnek problemde, standart parçadan her bir küçük boy parçanın birer adet kesilmesi, standart boy parçanın uzunluğunu aştığından gerçekleştirilebilir bir örüntü değildir (1x5+1x7+1x9=21). Ayrıca, standart boy parçadan sadece ikinci küçük boy parçanın iki adet kesilmesi de kalan uzunluğun (6 cm.) birinci parçanın boyundan (5 cm.) uzun olması sebebiyle makul bir örüntü değildir. Bu tip problemleri çözebilmek için olası bütün kesim örüntülerinin bulunarak DP modelinin kurulması bir yoldur. Bu sebeple, en az fire miktarını verecek ve istenen siparişleri karşılayacak gerçekleştirilebilir/makul örüntülerin tamamı belirlenmelidir. Ayrıca bu örüntülerin ihtiyacı karşılamak için ne kadar tekrar edilmesi gerektiğini de hesaplamak gerekmektedir. Kesme problemlerinin modellerinde, örüntülerin tekrar edilme sayıları

87 78 değişken olmak üzere, olası tüm kesim örüntüleri saptanabilir. Örnek problem için olası tüm kesim örüntüleri Tablo 8 de verilmiştir. Verilen örüntüler hem gerçekleştirilebilir hem de makul örüntülerdir. Tablo 8. Olası Tüm Kesim Örüntüleri ve Fire Miktarları İstenen Boy (cm.) Örüntüler Talep Miktarı Kesim kaybı (Fire) Bu işlemlerden sonra problemi çözmek için aşağıdaki DP modeli kurulabilir. x j : j örüntüsüne göre kesilecek s tan dart boy bobin miktarı Minimum Z = 6 k j=1 j x j 6 j=1 a ij x x j j d 0 i i = 1, 2, 3 j = 1, 2,..., 6 Modelde a ij katsayısı j örüntüsüne göre ihtiyaç duyulan i inci boy parçadan kesilecek miktarı, k j katsayısı ise j örüntüsünün fire miktarını göstermektedir. Bu değerler Tablo 8 den alınmaktadır. Kısıtlar en az talep miktarı kadar üretim yapılmasını temin etmekte olup d i parametresi bu talep miktarını göstermektedir. Modelin LINDO (Linear Interactive and Discrete Optimizer) programı ile elde edilen çözümü Şekil 5 de gösterilmiştir.

88 79 Şekil 5. Örnek Problemin DP ile Çözümünün Çıktısı Çözüm çıktısında, dördüncü örüntünün 0,625 kez; beşinci örüntünün 12,5 kez; altıncı örüntünün ise 15 kez tekrarlanması gerektiği ve sonuç olarak toplam fire miktarının 42,5 cm. olduğu görülmektedir. Ayrıca, çözüm çıktısında üçüncü örüntünün fırsat maliyetinin (reduced cost) sıfır olması sebebiyle, problemin alternatif çözümleri olduğu da anlaşılmaktadır. Alternatif çözüm, içerisinde üçüncü örüntünün yer aldığı farklı bir örüntü birleşimi ile aynı amaç fonksiyonu değerine (fire miktarına) ulaşılabileceğini göstermektedir. Ancak bu optimal çözüm, gerek 4. örüntünün gerekse 5. örüntünün tekrar sayısının kesirli olması nedeniyle uygun bir çözüm değildir. Gerçekte bu örüntülerin tekrar sayılarının tamsayı olması gerekmektedir. Talebi karşılayabilmek için, yuvarlama yaklaşımı ile bu örüntülerin tekrar sayılarının bir üste yuvarlanması düşünülebilir.

89 80 Ancak yuvarlama yaklaşımı ile talep karşılansa bile, fire miktarı artacak ve optimal çözümden uzaklaşılacaktır. Ayrıca, bu yuvarlama neticesinde elde edilemek istenen küçük boy parçaların talep miktarından daha fazla üretimi söz konusu olacaktır. Bu işletmeler için istenmeyen bir durumdur. Bu sebeple örüntü tekrar sayılarının tamsayı olmasını sağlayacak şekilde aynı model Tamsayılı Programlama (TP) ile çözülmüştür. Çözüm çıktısı Şekil 6 da gösterilmiştir. Şekil 6. Örnek Problemin TP ile Çözümünün Çıktısı Örnek problemin TP ile çözümü sonucunda, örüntü tekrar sayılarının tamsayı olması sağlanmıştır. Bu problem için yuvarlama yaklaşımı ile bir üste yuvarlama yapıldığında TP nin optimal çözümüne ulaşıldığı görülmekle birlikte bu durum başka problemler için genellenemez. Yuvarlatma

90 81 yaklaşımının her zaman tamsayılı optimal çözümü bulmayı garanti etmediği bilinmektedir. TP nin çözümünde örüntü tekrar sayılarının tamsayı olmasının sağlanması için modele ithal edilen sınırlılık bir başka soruna yol açmıştır. Bu da talep fazlası üretimdir. TP nin çözümü uygulandığında, 1. parçadan 2 adet ve 2. parçadan 1 adet fazla üretim yapılmış olacaktır. Araştırmacılar örüntülerin tekrar sayılarının tamsayı olmasını sağlamanın yanısıra, talep miktarlarını da tam olarak (aşmadan ve altına inmeden) karşılamak için bu problemi çeşitli TP teknikleri ve sezgisel yöntemlerle çözmeye yönelmiştir. Dolayısıyla çözümde, hem örüntü tekrar sayıları tamsayı olmalı hem de talep miktarları tam olarak karşılanmalıdır. Ayrıca, olası tüm örüntülerin tespiti talep edilen parçaların çeşit sayısının az ve boylarının büyük olduğu bu tip problemler için kolay olabilir. Örnek problemin çözümü için kullanılabilecek olası tüm örüntü çeşidinin sayısı sadece 6 dır. Ancak kesilecek parçaların çeşit sayısının çok ve boylarının küçük olduğu problemlerde örüntü çeşidi milyonları bulabilmektedir. Dolayısıyla olası tüm örüntülerin tespiti ve kullanılması zorlaşmaktadır. Olası tüm örüntülerin tespit edilerek problemin DP veya TP ile çözümü yerine, kesme kaybı ve stok problemlerinde ilk kez Gilmore ve Gomory (1961) tarafından uygulanan Sütun Oluşturma Modeli (SOM) incelenecektir (Winston, 1994:562). Bu model yaygın olarak kullanılmakta olup olası tüm örüntüleri bulmak yerine, optimal çözümde kullanılabilecek örüntülerin bulunmasını sağlayan bir yaklaşımı ortaya koymaktadır. SOM, örüntülerin tekrar sayılarını veren bir DP ana modeli ile optimal çözümde kullanılması gereken örüntülerin üretilmesini sağlayan bir TP alt modelinden oluşmaktadır. Ana model TP modeli olmadığından örüntü sayıları

91 82 kesirli olarak bulunmaktadır. Araştırmacılar daha sonra optimal çözümde kullanılacak örüntülerin tekrar sayılarını tamsayı olarak bulmak için SOM un ana modelinin de tamsayı sonuçlar üretmesini sağlayacak çalışmalar yapmıştır Sütun Oluşturma Modeli Bu teknik olası tüm örüntüleri çıkarıp bir DP modelinde bu örüntülerin optimal çözümdeki tekrar sayılarını bulmak yerine, problemin çözümünde temel değişken olarak kullanılması gereken örüntülerin ve tekrar sayılarının bulunmasına odaklanmıştır. SOM, ilk defa kesme kaybı problemlerine Gilmore ve Gomory tarafından bir DP modeli olarak uygulanmıştır. Gilmore ve Gomory (1961), başlangıçta temel değişken olarak kabul edilen ve talep edilen parça çeşit sayısına eşit sayıda rasgele seçilmiş örüntülerle işe başlamıştır. Daha sonra, her seferinde bir alt DP modelinden üretilen çözüme en fazla katkıyı sağlayan yeni bir örüntü, ana DP modelindeki eski örüntülerden çözüme katkısı en az olan bir örüntüyle değiştirilmiştir. Alt modelden mevcut ana modelde kullanılan örüntülerden daha iyi bir örüntü üretmenin mümkün olmadığı noktada optimal çözüme ulaşılmıştır. Bu yaklaşım, tüm olası örüntülerin bulunmak zorunda olmaması yönünden üstünlük sağlamıştır. Ancak, normal olarak kurulan ana DP modeli, optimal örüntülerin tekrar sayısı anlamında tamsayı çözüm üretmemekte ve yuvarlama yaklaşımı ise yukarıda bahsedilen olumsuzlukları taşımaktadır (M.Asce ve diğ., 2007). Sütun oluşturma, bir problemin küçük, yönetilebilir bir parçasından değişkenlerin tamamıyla değil bir kısmı ile başlamaktadır. Bu küçük parçanın çözümü analiz edilmekte ve problemin modele eklenecek bir sonraki parçası olarak bir değişken belirlenmektedir. Bu değişken aslında ana modelin çözümünü iyileştiren bir örüntü sütunudur. Daha sonra bu yeni değişkenin eklendiği ana model tekrar çözülmektedir. Sütun oluşturma yoluyla çözümde,

92 83 problemin bütününü tatmin edici bir sonuç bulunana kadar süreç bu şekilde tekrarlanmaktadır. SOM, büyük boyutlu DP modellerini çözmek için kullanılan etkili bir algoritmadır. Bazı DP modellerinde, değişkenlerin ya da başka bir deyişle modeli çözmek için kullanılan simpleks algoritmasındaki sütunların sayısı milyonları bulabilmektedir. SOM, büyük boyutlu DP modellerinde değişkenlerin çoğunun simpleks algoritmasında temelde olamayacağı ve optimal çözümde sıfır değerini alacağını gözeterek, problemi çözerken değişkenlerin sadece bir alt kümesinin dikkate alınmasının yeterli olduğu düşüncesine dayanmaktadır. SOM, bir DP modeli çözülürken işe sadece temelde olan değişkenlerle başlayıp, daha sonra temele girmesi gereken diğer değişkenleri belirlemek için gölge fiyat ve indirgenmiş maliyetleri kullanır (Çankaya, 2008:49). SOM, mevcut problemi ana ve alt model olmak üzere ikiye ayırır. Çözüm sürecinde bu iki modelin iteratif bir yaklaşımla beraber çözülmeleri öngörülmektedir. Problemi çözmek için kullanılan sütun oluşturma algoritması iki aşamadan oluşur (Çankaya, 2008:50): Ana model Alt model Ana model, değişkenlerin sadece bir alt kümesini dikkate alan esas problemdir. Alt model, ana probleme gönderilmek üzere yeni bir örüntü (değişken) tanımlamak için oluşturulan küçük bir problemdir. Alt problem, ana problemde katkısı en fazla olacak yeni örüntünün (değişkenin) bulunmasını sağlayan bir maksimizasyon problemidir. Alt problemin tek kısıtı ise, elde edilen yeni örüntüdeki tüm parça boyları toplamının, standart parçanın boyundan uzun olmamasını (gerçekleştirilebilir örüntü) sağlamaktadır. Ana problemin alt problemle olan ilişkisi Şekil 7 de gösterilmiştir.

93 84 Kaynak: Çankaya, 2008:50 Şekil 7. Ana Problem Alt Problem İlişkisi SOM algoritması şu şekilde çalışır: Ana problem bir DP modeli olup uygun bir çözüm bulmaya yetecek belirli sayıda değişken ile çözülen bir minimizasyon problemidir. Bu problemin çözümünden ana problemdeki her kısıt için bir dual değişken değeri elde edilir. Bu dual değişkenler alt problemin amaç fonksiyonunda kullanılır. Alt problem çözülür. Alt problemden elde edilen yeni örüntünün gerçekçi olması için alt problemin bir tamsayılı DP modeli olması gerekir. Eğer alt problemin amaç fonksiyonu değeri pozitif ise, elde edilen yeni değişken (sütun) tanımlanır. Bu değişken daha sonra ana probleme eklenir ve ana problem yeniden çözülür. Ana problemi yeniden çözmek yeni bir dual değerler kümesi oluşturur ve süreç amaç fonksiyonu değeri sıfıra ulaşana kadar devam ettirilir. Amaç fonksiyonu değeri sıfıra ulaştığında yeni bir sütunun çözümü iyileştirmeyeceği ve optimal çözümün elde edildiği anlaşılır. Optimal çözüme

94 85 ulaşıldığında, alt modelin çözümünden varsa alternatif çözüm de görülebilmektedir. SOM algoritması, daha önce kontrol edilmesi zor olarak düşünülen büyük DP problemlerinin çözülmesini sağlar. Bu anlamda, çok sayıda araştırmacı, SOM u endüstriyel problemlerin büyük bir kısmını optimal ya da optimale yakın olarak çözmek için çok güçlü bir teknik olarak görmektedir. Bu tekniğin en bilinen örneği ise, bu çalışmanın konusu olan sütun oluşturmanın başarılı bir biçimde uygulandığı kesme kaybı problemleridir. SOM algoritması ayrıca, ekip çizelgeleme, ekip eşleştirme problemi, filo atama, araç rotalama, zaman pencereli gezgin satıcı problemi, personel çizelgeleme problemleri, hemşire çizelgelemede öncelik atama, esnek imalat sistemlerinde iş gruplama, uydu iletişim sistemlerinde trafik atama, genel atama problemi, grafik boyama, grafik ayrıştırma, paralel makineli tam zamanında çizelgeleme problemleri ve kapasiteli p-medyan problemi gibi birçok tamsayılı probleme de uygulanabilmektedir (Çankaya, 2008:51). Kesme kaybı problemlerinin çözümü için yukarıda anlatılan tamsayılı DP alt modeli ve ana DP modeli kullanılarak optimal çözüm bulunabilir. Fakat bu teknik, kesikli olması arzu edilen değişkenler için (örüntülerin tekrar sayısı), tamsayı olmayan bir sonuç verebilir. Sonuçların bir üste yuvarlanması fazla sayıda üretim yapılmasına neden olmaktadır. Bu fazla üretimin ise, depolanması, bakımı, ihtiyaç durumunda depodan çekilerek kullanılması bir süre, alan ve maliyet gerektirmektedir. Bu sorundan kurtulmak için birçok araştırmacı örüntü tekrar sayılarını tamsayı olarak veren çözümleri bulmaya yönelmiştir. Ancak, bu sorunu önlemek, tamsayı çözüm bulmak kolay bir iş değildir. Sonuca ulaşmak çok karmaşık olabilir. Optimal çözüme ulaşmada tamsayılı programlama (TP) tekniklerinin güçlüğü nedeniyle, kesme ve stok problemleri

95 86 için neredeyse tüm çalışmaların sezgisel teknikler üzerine yoğunlaştığı belirtilmiştir (M.Asce ve diğ., 2007). Ayrıca TP teknikleri ile çözüme ulaşmak güç olduğu kadar, makul bir sürede bu çözümü bulmak da ayrı bir sorun olarak araştırmacıların karşısına çıkmaktadır. Kesme ve stok problemlerinin çözümü için SOM un TP teknikleri ile birlikte ele alındığı görülmektedir. Bu sebeple, TP modelleri ve çözümleri üzerinde durulacaktır Tamsayılı Doğrusal Programlama DP, ele alınan problemi temsil eden doğrusal bir matematiksel modelin kurularak bundan çözümün elde edilmesini amaçlamaktadır. Tamsayılı Doğrusal Programlama (TDP), DP nin bir uzantısıdır. TDP, literatürde yaygın bir şekilde, TP şeklinde de ifade edilmektedir. Taha (2003:361), TP yi, değişkenlerinden bazılarının veya tümünün tamsayılı (ya da kesikli) değerler aldığı bir doğrusal programlama problemi olarak tanımlamaktadır. Taha nın da tanımında belirttiği gibi, TP nin DP den farkı, karar değişkenlerinin kesirli değer almalarının anlamlı olmadığı problemlerde, optimal çözümde bu değerlerin kesirli olmasının engellenmesidir. TP problemlerindeki bu ilave sınırlılık modelin kurulmasını ve özellikle de çözümün bulunmasını zorlaştırmaktadır. Doğan (1995:142), bu modellerin satış temsilcilerinin satış bölgelerine görevlendirilmesi, sermaye planlaması, en iyi yerleşim planlarının bulunması gibi özel konularda kullanılabileceğini belirtmiştir. Sıralanan özel problemlerin yanısıra, bu modeller değişkenlerin tümünün ya da bir kısmının tamsayı olması gerektiği bir çok sivil ve askeri alanda uygulama sahalarına sahiptir. Üretim planlama, üretim çizelgeleme, proje yönetimi, verimlilik analizi, TKY, TZÜ, maliyet analizi, harekat planlaması, tehdit analizi, lojistik faaliyetlerin

96 87 planlanması, silah sistemlerinin geliştirilmesi alanları, bunlardan küçük bir kısmına örnek olarak gösterilebilir (Binay ve diğ., 2001:10) Tamsayılı Programlamanın Varsayımları Değişkenlerin bir kısmının veya tamamının sadece tamsayı değerler alması zorunluluğunun DP modeline eklenmesiyle elde edilen optimizasyon (en iyiyi bulma) problemlerinin bir sınıfı da TP problemleri olarak gösterilmektedir (Doğan,1995:142). Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere DP nin karar değişkenlerinin kesirli değerler almasına müsaade eden bölünebilirlik varsayımı hariç diğer tüm varsayımları TP için de geçerlidir. TP ve DP nin ortak varsayımları: karar değişkenlerinin amaç fonksiyonuna katkılarının bağımsız olduğunu kabul eden toplanabilirlik, bu katkının amaç fonksiyonu katsayısı ile orantılı olduğunu ifade eden oranlılık, modelde yer alan parametre değerlerinin belli olduğunu ve çözüm süresince değişmeyeceğini varsayan kesinlik varsayımlarıdır. DP problemlerinde değişkenlerin sürekli bir değişken olduğu varsayımı yapılmakta ve kurulan modellerin çözümü bu varsayıma dayalı olarak gerçekleştirilmektedir. Bu sebeple, DP problemlerinde elde edilen optimal çözümde değişkenler kesirli değerler alabilmektedir. Fakat, uygulamada karşılaşılan bazı işletme problemlerinde bu varsayım gerçekçi olmamaktadır. TP modelleri, DP modelinin bu varsayımının geçerli olmadığı problemlere çözüm bulmak amacıyla geliştirilmiştir. TP modellerinde de, kısıtlar ve bu kısıtlamalar altında optimal çözümü bulacak bir amaç fonksiyonu söz konusudur. Ancak, DP modelindeki süreklilik varsayımı kaldırılmış ve bazı değişkenlerin kesikli olması sağlanmıştır (Sezgin ve Ada,1990:163) Tamsayılı Programlama Modelleri M adet değişken ve N adet kısıttan oluşan TP modellerinin genel yapısı:

97 88 Minimum / Maksimum Z = a ij x x j j c j x ( =, ) j b 0 ve tamsayı ( i = 1,...M ; j = 1,...N ) i şeklindedir. TP modelinde ilk satır amacı temsil eden ve maksimum ya da minimum yapılmak istenen amaç fonksiyonunu, ikinci satır karar değişkenlerinin alabilecekleri değerleri sınırlayan matematiksel eşitlik ya da eşitsizlikler ile ifade edilen kısıtları, son satır ise karar değişkenlerinin alabilecekleri değerlerin sınırlarını göstermektedir. Bu denklem sisteminde, x j çözüm sonucunda değeri bulunmak istenen karar değişkenlerini, c j amaç fonksiyonu katsayılarını, a ij kısıt katsayılarını, b i ise sağ taraf değerlerini ifade etmektedir. Yukarıda gösterilen genel yapıdaki gibi tüm değişkenlerin tamsayı olmasının gerektiği durumlarda, modele tümü tamsayılı TP modeli denmektedir. Eğer değişkenlerden hepsinin tamsayı olması gerekmiyorsa, bu durumda modelin son satırında hangi değişkenlerin tamsayı olması gerektiği belirtilmektedir. Bu tip modeller ise karma tamsayılı TP modeli olarak adlandırılmaktadır. Ayrıca, herhangi bir karar değişkeni için sadece iki karar alternatifinin bulunduğu ve bunlardan sadece birine karar verilmesi gerektiği durumlar söz konusu olmaktadır. Örneğin bir banka şubesinin açılıp açılmaması, bir makinanın satın alınıp alınmaması gibi... Bu tip değişkenler için, xj = 0veya1 değişkeni kullanılmaktadır. 0-1 değişkenin kullanıldığı bu modeller ise, 0-1 TP modelleri olarak ifade edilmektedir.

98 89 Maksimum z = c x x 1 2x + 2x 1 x + x 1 2 2, x c 2 x 0 veya 1 Yukarıda gösterilen problem, bütün değişken değerlerinin 0 a ya da 1 e eşit olmasını sağlayan 0-1 TP modeline örnektir (Özkan, 2005:83). Tümü tamsayılı, karma tamsayılı ve 0-1 TP modellerinde, 0-1 değişkeni marifetiyle gerçek hayatta karşılaşılan sınırlamaların bir çoğu modele matematiksel eşitlik ya da eşitsizlik olarak yansıtabilmektedir Tamsayılı Programlama Modellerinin Çözümü TP modellerini çözmek için, DP modelinin çözümünde olduğu gibi genel bir teknik bulunmamaktadır. Problemin türüne göre, birinin diğerine üstünlüğünün değiştiği bir dizi çözüm yaklaşımı geliştirilmiştir. Bu çözüm yaklaşımları; grafik yöntem, yuvarlama, sayımlama, kesme düzlemi algoritmaları, sezgisel, hibrid ve ayrışımlı algoritmalar olarak ana başlıklar altında sınıflandırılabilir (Binay ve diğ., 2001:219). TP modellerini çözmek için kullanılan algoritmalar, çoğunlukla DP nin başarılı sonuçlar veren çözüm yöntemlerinden yararlanılması düşüncesi üzerine inşa edilmiştir. Genellikle, TP modellerini çözmek için önerilen algoritmalar üç adım içermektedir (Taha, 2003:378): Adım 1. Karar değişkenleri sürekli değerler alacak şekilde gevşetilir. Böylelikle elde edilen DP modeline gevşetilmiş TP modeli denir. Adım 2. Gevşetilmiş TP modelinin optimal çözümü bulunarak değişkenlerin değerleri belirlenir. Tamsayı olması gereken değişkenlerin tamamı modelin çözümünde tamsayı değerler almış ise, TP modelinin optimal çözümü bulunmuştur. Değilse, bir sonraki adıma gidilir.

99 90 Adım 3. Bulunan optimal çözümde, tamsayı olması gereken bir değişken seçilip tamsayı değer almaya zorlanacak şekilde, modele yeni kısıtlar eklenir. Böylece model alt modellere ayrılır. Alt modellerin çözümü ardışık iterasyonlarla tekrar edilmek suretiyle çözüm bölgesi sürekli değiştirilerek tamsayı olma koşulunu sağlayan aday çözümler ve optimal çözüm bulunur. Aşağıda verilen TP modeli ile bu model gevşetildiğinde elde edilen DP modelinin çözümlerinin farkını Şekil 8 de gösterilen grafik çözüm yöntemi üzerinden anlamak mümkündür. Maksimum z = 5 x 10x 1 x + 3x 1 x + 3x 1, 2 2 x x ve tamsayı Kaynak: Ulucan, 2004:212 Şekil 8. Grafik Üzerinde DP-TDP Farkı İki model düşünüldüğünde, DP modelinin çözüm bölgesi TP modelinin çözüm bölgesini de kapsamaktadır. TP modelinin çözüm bölgesinin DP modelinin içerisinde bulunan 11 nokta ile sınırlı olduğu görülmektedir. Bu 11 noktanın hangisi amaç fonksiyonu için en büyük değeri sağlıyorsa optimal