ÇOKULUSLU OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME VE ULUSLARARASILAŞMA STRATEJİLERİ GROWTH AND INTERNATIONALISATION STRATEGIES OF MULTINATIONAL HOTEL CHAINS

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "ÇOKULUSLU OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME VE ULUSLARARASILAŞMA STRATEJİLERİ GROWTH AND INTERNATIONALISATION STRATEGIES OF MULTINATIONAL HOTEL CHAINS"

Transkript

1 Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi (10) 2005, ÇOKULUSLU OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME VE ULUSLARARASILAŞMA STRATEJİLERİ GROWTH AND INTERNATIONALISATION STRATEGIES OF MULTINATIONAL HOTEL CHAINS Önder MET * ÖZET Bu çalışmada, uluslararası otel grupları ve zincirlerinin büyüme olgusu ve stratejileri incelenmeye çalışılmıştır. Uluslararası otel zincirleri bir ülkeye giriş yaptıklarında yerel ortakları ile işbirliğine gitmektedirler. Gerek yerel ortak, gerekse ulusal turizm sektörü açısından bu işbirliğinden en çok yararın sağlanabilmesi için, yabancı otel şirketlerinin ve çalışma yöntemlerinin iyi tanınması gereklidir. Diğer yandan, çokuluslu otel grupları, ulusal otel zincirlerinin uluslararasılaşması için iyi bir örnek oluşturmaktadır. Otel zincirlerinin uluslararası sıralamalarında Güney Kıbrıs, Küba ve Malta gibi ülkelerden şirketler olabilirken, bir Türk otel zinciri bulunmamaktadır. Anahtar Sözcükler: Çokuluslu otel zincirleri, giriş biçimi tercihleri, büyüme stratejileri, uluslararasılaşma, küreselleşme, genişleme. ABSTRACT In the study, growth phenomenon and strategies of international hotel groups and chains were examined. As international hotel chains enter a country, they make cooperation with their local partners. It is necessary to recognise the foreign hotel companies and their working methods in view of both local partner and national tourism industry in order to benefit considerably from this cooperation. On the other hand, multinational hotel groups constitute a good model for the internationalization of national hotel chains. As companies from countries such as South Cyprus, Cuba and Malta are in the international rankings of hotel chains, any Turkish hotel chain does not exist. Keywords: Multinational hotel chains, entry mode preferences, growth strategies, internationalization, globalization, expansion. * Balıkesir Üniversitesi Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Yüksek Okulu Öğretim Üyesi

2 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri GİRİŞ Dünyada bir yandan artan uluslararası seyahatler ve turizm, diğer yandan küreselleşme süreci, otel şirketleri arasında rekabeti arttırmakta ve büyüyen uluslararası pazardan pay alma yarışını hızlandırmaktadır. Bu süreç, başarılı olmak için otel şirketlerini büyümeye ve büyüklüğün avantajlarından yararlanmaya zorlamaktadır. Otel şirketlerinin büyümesini, uluslararasılaşmasını veya uluslararası zincirlerin politikalarını konu alan Türkçe çalışma azdır. Bu çalışmanın amacı, otel gruplarının veya zincirlerinin büyüme ve uluslararasılaşma olgusunu incelemektir. Uluslararası alanda tanınmış büyük otel zincirleri gerek iç gerekse küresel pazarlarda hangi stratejiler ile büyümüşler ve büyümektedirler? Büyüme seçeneklerinden hangileri uygulamada ağırlıklı olarak tercih edilmektedir? Bu tercihlerin altında yatan etkenler nelerdir? Uluslararası zincirlerin deneyimlerinden yerli ve ulusal zincirlerimiz için dersler çıkarılabilir mi? Bu çalışma, bu ve benzeri soruları aydınlatmaya yöneliktir. Çalışmada ikincil kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmiştir. Konuya girmeden önce, konunun kapsamını ve bakış açısını belirlemek yararlı olacaktır. Büyüme olgusuna, otel işletmeciliğini temel yetenek alanları olarak gören ve küresel marka olan veya olmaya çalışan yabancı otel grupları ya da markaları açısından bakılacaktır. Bu zincirler daha çok kent otelleri olup işadamlarına hizmet vermektedirler. Konaklama sektörü genellikle işbirliğine dayanır ve karmaşık bir yapıya sahiptir. Tesis sahibi ile yöneten şirket çoğu zaman birbirinden farklıdır. Bu durumda büyüme politikası güden otel şirketi yatırım yapan değil, tesisi yöneten veya marka adını ve iş sistemini kullandıran ve otelcilikten para kazanan şirkettir. Kuşkusuz otel şirketi, işlettiği otellere sermaye yatırımı da yapabilir. Burada büyüme kavramı, otel sektöründe uzmanlaşarak gelirlerini ve karlarını arttırmak anlamındadır. Çalışmada ulusal Türk otel zincirlerinin büyüme politikaları konu edilmeyecektir. Çünkü yerli otel zincirleri henüz uluslararası otel zinciri kimliği edinmiş değildir. Ancak yabancı otel zincirlerinin Türkiye deki uzantıları çalışmanın ilgi alanı içindedir. ÇOKULUSLU OTEL ZİNCİRLERİ Tanımı, Gelişimi ve Genel Özellikleri Çokuluslu otel zincirleri, birden fazla ülkede doğrudan yatırımları olan ve sözleşmeli anlaşmaların diğer başlıca biçimleri ile çalışan işletmelerdir (Dunning ve McQueen, 1982: 83). Çokuluslu otel zincirleri bir ülkede önce büyük kentlerde yatırım yapmaktadır. Çünkü kent otelleri daha çok yabancı 112

3 Önder MET işadamlarına hizmet vermekte ve turizm talebinin dönemsel dalgalanmalarından daha az etkilenmektedir(yarcan, 1998: 78). Çokuluslu otel zincirlerinin temel özelliği, tüm bağlı birimlerinde tutarlılığı olan kaliteli ürün ve hizmet sunabilmeleridir. Kalite standardı ve güvencesi, konaklama hizmetlerinin önceden denenemez olması nedeniyle tüketiciler açısından önemlidir. Zincire bağlı olan tesisler dünya genelinde birbirlerine merkezi rezervasyon ağları ile bağlanmışlardır. Bunun yanı sıra zincirler, uluslararası büyüklükleri ve hizmet standartları ile marka imajı geliştirmişlerdir. Bu özellikleri ile, aynı adı taşıyan birimlerinin pazarlanması ve doluluklarının arttırılması kolaylaşmaktadır. Konaklama sektöründe stoklanamaz ve taşınamaz nitelikte olan ürünün zamanında satılabilmesi karlılık için önemlidir. Ayrıca uluslararası otel zincirleri, coğrafi yayılma ve büyüme ile çeşitli konularda ölçek ekonomilerinden yararlanmakta ve riskleri dağıtmaktadırlar Otel işletmelerinin ilk uluslararası büyüme örnekleri 20. Yüzyıl ın ilk yıllarında başlamakla birlikte, asıl gelişme 2. Dünya Savaşı ndan sonra olmuştur. Hilton, Sheraton ve Inter Continental, dışarıya giden Amerikalı turistlerin talebini karşılamak için denizaşırı yatırım yapan ilk Amerikalı oteller oldular. İngiliz Forte, Fransız Club Med ve Holiday Inns, Avrupa da öncü otel zincirleridir (Zhao, 1998; 282) lar ve 1970 ler boyunca otelcilikte küresel genişleme, dünya seyahatlerindeki düzenli büyümeye cevap verdi. Küreselleşmenin önemli bir trend olduğu 1980 li ve 1990 lı yıllarda birçok Kuzey Amerikalı, Batı Avrupalı ve Asya-Pasifik bölgesinden otel şirketi büyüme fırsatları bulmak için dünya pazarlarına yayıldılar. Turist varışlarının yoğunluğu ile uyumlu olarak otel kapasitesinin büyük bölümü Avrupa ülkelerinde ve ABD ndedir. Uluslararası otel zincirleri de doğal olarak bu bölgelerde yer almaktadır. Önceleri uluslararası otel zincirleri ABD şirketleri iken günümüzde İngiliz, Fransız, Hong Konglu, Tayvanlı, Japon, İspanyol vd otel zincirleri uluslararası pazarlarda etkin olmaya başlamıştır (Yarcan, 1998: 79). Otel zincirlerinin bölge ve ülke seçimlerinde genellikle coğrafi yakınlık, politik, ekonomik, kültürel ve dilsel etkenler önemli rol oynamaktadır (Gee, 1994: 172). Doğal olarak dünya küreselleştikçe, gelişmekte olan ülkelere doğru artan uluslararası seyahatler, bu ülkelerde de konaklama kapasitesinin arttırılmasını ve uluslararası standartlarda ürünün sunulmasını gerektirmektedir. Günümüzde giderek artan sayıda şirket, iki genel nedenle küresel arenaya çekilmektedir: Birincisi, sanayileşmiş ülke pazarlarının yavaş büyüme hızı ve büyüme fırsatlarının yetersizliği, ikincisi, sanayileşmiş ülkelere göre hızlı büyüyen yabancı pazarların çekiciliğidir (Go ve Pine, 1995: 3-4). Otel işletmelerinin yabancı pazarlara girerek genişleme kararları şu güdülerden etkilenmektedir; (1) satışları arttırma, (2) coğrafi çeşitlendirme, (3) kaynak ve işgücü tedariki, (4) dünyaca tanınan marka olmak (Yu, 1999: 18). 113

4 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Turizm, dünyanın en büyük sektörlerinden biri olmasına ve küresel önemine rağmen hala hayat seyrinin gelişme aşamasındadır (Geller, 1998: 1). Dünya Turizm Örgütü (WTO) nün tahminlerine göre uluslararası turizm 21. Yüzyılda da büyümesini sürdürecektir. Dolayısıyla uluslararası varışların artış göstereceği ülkeler ve bölgeler, çokuluslu zincirler için genişleme fırsatları demektir. Diğer yandan otel sektörü, hala çok sayıda bağımsız (tekil) otellerden ve göreli olarak küçük bir otel zinciri grubundan oluşmaktadır. Çoğu işletme yerel ve bölgeseldir (Geller, 1998: 1). Dolayısıyla konaklama sektörü dağınık ve parçalıdır (Knowles, 1996: 291). Bu durum, artan küresel rekabet baskısı ile birleşince sektör içinde konsolidasyonu hızlandıracaktır. Kısacası otel işletmeleri gelecek dönemlerde sürekli genişleme arayışında olacaklardır. Büyük Otel Zincirleri ve Büyüme Yönünden Özellikleri Otel şirketlerinin büyüklükleri, büyüme hızları ve uluslararasılaşma düzeyleri dikkat çekicidir. Otel sektöründe temel büyüklük ölçütü oda sayısıdır. Dünyada otel grupları arasında büyüklük sıralamasında 2004 yılı itibariyle Inter Continental Hotels Group 536,318 oda ve 3,520 otel sayısı ile birinci sıradadır. Oda sayısı ile otel sayısı, büyüklük açısından her zaman birbirine koşut değildir. Örneğin dünya sıralamasında 2004 yılında Cendant otel grubu 518,435 oda ile ikinci iken, otel sayısı 6,399 dur. En büyük 10 otel grubunun 7 si ABD, 2 si İngiltere ve 1 i Fransa kökenlidir (bkz.: Tablo 1 ve 2). Otel sektöründe olduğu kadar çok tesis sayısına sahip bir şirkete başka sektörlerde rastlamak olası görünmemektedir. Otel grup veya zincirlerinin büyüklük sıralaması; sahip olunan, yönetim sözleşmesi ile işletilen, franchise verilen ve kiralanarak işletilen otelleri ve odalarını kapsamaktadır. Burada belirtilmelidir ki, bazı durumlarda oteller ve odalar, ayrı şirketlerin işin içinde olmaları nedeniyle birden fazla kez sayılmaktadır. Örneğin; MeriStar Hotels and Resort tarafından yönetilen oteller, aynı zamanda Hilton Corporation un franchise verdiği tesisler olduğu için, hem MeriStar hem Hilton Corporation adları ile sayılmaktadırlar. Görüldüğü gibi, konaklama pazarında kar fırsatları farklı açılardan işbirliğine katılan şirketlerce paylaşılmaktadır. Yukarıdaki örnekte muhtemelen tesislerin yatırımcısı da yatırımın getirisi olarak turizm pastasından payını almaktadır. 114

5 Önder MET Tablo 1: Dünyada En Büyük 10 Otel Grubunun Sıralaması Otel Oda Uluslararasılaşma Sıra Sıra % Grup Ülke InterContinental HotelsGroup İNG. 3, ,318 29,2 1 2 Cendant ABD 6, ,435 8,2 3 3 Marriott International ABD 2, ,882 15,3 4 4 Accor FRA. 3, , Choice ABD 4, ,618 21,8 6 6 Hilton Corp. ABD 2, ,618 2,9 7 7 Best Western ABD 4, ,245 46,9 8 8 Starwood ABD ,934 49,8 9 9 CarlsonHospitalityWorldwide ABD , Hilton International İNG ,602 - Kaynak: MKG Consulting Database 06/2004, Erişim Tarihi: http//www.ahma.com, Erişim Tarihi: Tablo 2: Dünyada En Büyük 20 Otel Markasının Sıralaması OTEL ODA Sıra Sıra Zincir Grup Best Western Best Western 4, , Holiday Inn InterCont. HG 1, , Comfort Inns & Suites Choice 2, , MarriottHotelsResorts MarriottInt , Days Inn of America Cendant 1, , Sheraton Hotels & Resorts Starwood , Hampton Inn Hilton Corp. 1, , Super 8 Motels Cendant 2, , Express by Holiday Inn InterContinental HG 1, , Ramada FranchiseSystems Cendant , RadissonHotelsWorldwide Carlson Hospitality , Motel 6 Accor , QualityInns,Hotels,Suites Choice , Hyatt Hotels HyattHotels&Resorts , Hilton Hotels Hilton Corp , Courtyard Marriott Int , Mercure Accor , Hilton Hilton Int , Ibis Accor , Novotel Accor ,268 Kaynak: MKG Consulting Database 06/2004, Erişim Tarihi: Otel şirketleri, belirtilen olağandışı büyüklüklerinin yanı sıra, yıllık olarak yüksek sayılabilecek bir hızla büyümeye devam etmektedirler. Büyük 115

6 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri otel gruplarının yıllık büyüme hızları, uç örnekler bir yana bırakılırsa ortalama % 4-5 dolayındadır. Bazı gruplar bu oranların çok üzerinde bir oranla büyüyebilmektedirler. Örneğin, Best Value Inn 2004 te oda sayısını % 53.9, Prince Hotels % 22.9 arttırmıştır. Best Value Inn, bu büyümesi ile otel grupları sıralamasında önceki yıla göre 45. likten 28. liğe yükselmiştir. Otel gruplarının büyüme hızlarına göre sıralanması, oda artış yüzdesine göre yapılmaktadır (bkz.: Tablo 3). Ürün ve tesisin özdeş olduğu ve sermayeyoğun bir sektör olan otelcilikte şirketlerin ulaşmış oldukları büyüklükler ve büyüme hızları şaşırtıcı ve ilgi çekici bir düzeydedir. Tablo 3: En Hızlı Büyüyen 10 Otel Grubunun Sıralaması OTEL ODA DEĞİŞME Sıra Sıra Grup Ülke Oda % 3 3 MarriottInternational ABD 2,493 2, , ,882 26, InterContinental HotelsGroup İNG. 3,325 3, , ,318 20, Choice ABD 4,664 4, , ,618 14, Accor FRA. 3,829 3, , ,403 12, Starwood ABD , ,934 10, Hilton Corp. ABD 2,078 2, , ,618 8, TUI ALM ,382 76,079 6, Best Value Inn ABD ,074 18,576 6, Prince Hotels JAP ,078 32,055 5, CarlsonHospitality ABD , ,478 5, Worldwide Toplam 10 grup 18,543 19,355 2,596,825 2,714, , Kaynak: MKG Consulting Database 06/2004, Erişim Tarihi: Otel sektöründe büyümeye ilişkin bir başka özellik, yapısal ve fiziksel özellikler sonucu büyümenin coğrafi yayılma biçiminde olmasıdır. Küresel otel zincirleri, hemen her kıtada, çok sayıda ülkede, önemli kent ve tatil merkezlerinde görünmektedirler. Örneğin en büyük otel grubu Inter Continental, yüz ülkede etkinlik göstermektedir (www.intercontinental.com., ). Otel sektöründe büyümenin bir özelliği de, zincirlerin çoğunlukla uluslararasılaşma yolu ile genişlemeleridir. Uluslararasılaşma ile büyüklük her zaman koşut olmamakla birlikte, çoğu otel şirketi uluslararasılaşmıştır. Uluslararasılaşmanın ölçütü, otel zincirinin kendi ülkesinin dışındaki otellerinin toplam otel sayısına oranıdır (Litteljohn ve Beattie, 1992: 27; Beattie, 1991: 14). Örneğin Dünyanın ikinci büyük otel grubu Cendant, 6,399 oteli kontrol etmesine rağmen uluslararasılaşma oranı % 8,2 dir. Cendant, büyük oranda iç pazarda büyümüştür. Buna karşılık 774 oteli olan Starwood un uluslararasılaşma oranı % 49,8 dir (bkz.: tablo 1). Kimi 116

7 Önder MET grupların da farklı pazarlara göre bir örgütlenme biçimi olarak ayrı ayrı şirketleştikleri görülmektedir. Örneğin Choice/Choice Hotels Canada Inc., Hilton/Hilton International, Hyatt/Hyatt International gibi. Küreselleşmeyi ise uluslararasılaşmanın bir ileri boyutu olarak görmek mümkündür. Hemen tüm kıtalarda uzantıları olan zincirlere küresel denilebilir. Büyük otel zincirlerinin azı küresel büyüklüktedir (Hong ve Diğerleri, 2000: 1). Otel zincirleri arasında son yıllardaki birleşme ve satın almalar, zincirlerin büyüklük sıralamasını, uluslararasılaşma derecesini ve hangi ülkeye ait olduklarını değiştirebilmektedir Bölge ile ülkelere ve kent ile tatil merkezlerine göre derece farkları olsa da, otel sektöründe temel büyüme biçimi yataydır. Diğer deyişle otel zincirleri, yukarıda belirtilen büyüklük ve uluslararasılaşma seviyesine yeni ürünler yerine, standart ürünlerini yeni pazarlarda sunarak erişmişlerdir. Buna pazar bölümlemesi yapmak da dahildir. Yatay genişleme; otel zincirlerinin marka imajı kazanmalarına, otel yönetim teknolojisi üzerinde odaklanmalarına ve rekabet gücü kazanmalarına imkan vermektedir. Yatay büyüme aynı zamanda otel sektöründe sahiplik yapısının karmaşıklığını beraberinde getirmektedir. Dünyada en başta gelen otel zincirleri göz önünde tutulduğunda, binlerce tesisten oluşan ve sermayeyoğun olan zincirlere sahip olmak çok güç olmalıdır. Sektörde işbirliğini zorunlu kılan bu yapı, kavram karışıklığı da yaratmaktadır. Örneğin; otel şirketi, otel grubu, otel zinciri veya otel işletmesi denildiğinde ne anlaşılmalıdır? En dar kapsamlısından başlarsak; otel işletmesi bir otel tesisini ifade etmektedir. Tesislere bireysel oteller de denilebilir. Örnek vermek gerekirse, İstanbul Taksim deki Hilton oteli bir tesistir, dolayısıyla bir işletmedir. Hilton Corporation ise dünyada 254 Hilton otelini kapsayan (İstanbul Hilton dahil) bir zincirdir (bkz.: Tablo 2). Bununla birlikte bir otel zinciri, bazı durumlarda daha kapsamlı olan bir otel grubunun belirli bir pazar bölümüne hitap eden bir markasını temsil etmektedir. Bazı otel grupları çok marka politikası izleyerek turizm pazarının bir çok bölümünde farklı ürünler sunmakta ve böylece pazar payını arttırmaya çalışmaktadır. Örneğin Dünyanın en büyük otel grubu olan Inter Continental HG un 14 ayrı markası vardır. Bunların her biri ayrı bir otel zinciridir. Otel zinciri markalarından üç ünün Türkiye de de otelleri vardır. Bunlar; Inter Continental, Holiday Inn ve Crowne Plaza dır (www.intercontinental.com., ). Turizm ve seyahat pazarı, iş ve tatil gibi ana bölümlere ayrılabileceği gibi, bu bölümler üst, orta ve alt gelir grupları gibi bölümlere de ayrılabilir. Bir otel grubu ne kadar çok pazar bölümü için marka geliştirirse o kadar çok büyüyebileceği gibi, rekabet gücünü de arttırabilir. Otel şirketi terimi, bir otel zinciri ya da otel zincirlerinden oluşan otel grubu için kullanılabileceği gibi, bir otel zincirinin veya bir otel grubunun bağlı olduğu ve farklı sektörlerde 117

8 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri işletmeleri olan şirketler grubu için de kullanılabilir. Otel zincirlerine sahip büyük şirketler, emlak, sigorta, arazi ve otel geliştirme firmaları ile finans bağlantılı konglomeralardır (Yarcan, 1998: 92). Kısacası kanımızca bireysel oteller otel işletmesi veya tesisler olarak ifade edilebilirken, zincirin oda veya tesis sayısını arttırmak gibi büyümeye ilişkin stratejik kararların verildiği merkeze (ister zincir, ister grup, ister daha üst düzeyde olsun) otel şirketi denilebilir. Otel Sektöründe Büyüme Biçimi Otel sektöründe büyüme daha çok yatay büyüme ve dış büyüme (işbirliği yoluyla büyüme) şeklinde gerçekleşmektedir. Dikey bütünleşme, turizmin daha çok tur operatörlüğü kesiminde görülür (Yarcan, 1998: 51). Geçmişte havayolları ile oteller arasında dikey bütünleşme yaygın iken, şimdi bu tür büyüme sınırlı bir başarı şansına sahiptir (Lafferty ve Fossen, 2001: 13). Otellerin uluslararası pazarlara girerek genişlemeleri yoğun büyüme şekillerinden pazar geliştirme stratejisi içine sokulabilir (Hart ve Troy, 1986: 153; Çakıcı, 1998: 4; Tse ve West, 1992: 118). Çünkü bu şekilde bir otel işletmesi, mevcut pazar ve/veya ürün geliştirme üzerinde odaklanma yerine ürünlerini yeni pazarlara sunmaktadır. Uluslararası pazarlama açısından büyüme stratejilerine bakılırsa, bunların aslında doğrudan dağıtım biçimi olduğu görülür. Dolaylı dağıtım biçimi ise aracılar ile ürünün dağıtılmasıdır - tur operatörleri, konsorsiyum vb - (Welch, 1991: 167). Otel işletmelerinin yere bağlı yapısı, fiziksel olarak büyümelerini sınırlamaktadır. Bu tür işletmelerin büyümeleri ve daha fazla gelir elde etmeleri, turist varışlarının yoğunluk gösterdiği coğrafi yerlerde hizmet sunmalarını gerektirmektedir. Hizmetler taşınamaz, fakat bir anlamda tesisler insanların seyahat ettikleri yerlere taşınarak konaklama talebi karşılanmaktadır. Zincirleşmek oteller için bir ürün dağıtım biçimi sayılabilir. Bu şekilde iç pazarda büyüme sağlanabileceği gibi, uluslararasılaşarak ve bir uluslararası marka imajı kazanarak bazı ek avantajlar da elde edilebilir: Bir uluslararası zincir, dünyanın her yerindeki otelleri ile standart ve kaliteli hizmet vererek, gerek kendi ülkesinde gerek yabancı ülkelerde bağlılığını kazanmış olduğu müşterilerini zincir içinde tutarak gelirlerini arttırabilir. OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ Uluslararası büyüme stratejileri, esas olarak, yabancı bir ülke pazarına girerken bir otel zincirinin seçtiği giriş biçimine bağlıdır. Pazar giriş biçimi tercihleri, bir otel şirketinin yabancı bir ülkeye girmeye karar verdiği zaman, orada faaliyetlerini yürütmek ve organize etmek için tercih ettiği bir kurumsal düzenleme olarak tanımlanabilir (Yu, 1999: 136). Dünya 118

9 Önder MET pazarından daha büyük pay almak, daha yüksek karlılık elde etmek ve rekabet avantajları sağlamak amaçlarıyla otel şirketlerinin yararlandıkları büyüme stratejileri genellikle şunlardır: tam sahiplik, birleşme ve satın alma, kiralama, ortak girişim, stratejik ortaklık, yönetim sözleşmesi ve franchise verme (Zhao, 1998: ; Yu, 1999: 152; Zhao ve Olsen, 1997: 79-98; Olsen ve diğerleri, 1991: ; Tse ve West, 1992: ). Uluslararası büyüme stratejileri, doğrudan yabancı yatırım konusu olarak da görülebilir. Doğrudan yabancı yatırımda ev sahibi ülkeye yalnızca sermaye gelmez, bunun yanında teknoloji, teknik bilgi ve beceri v.b kazanımı da olur. Yabancı bir otel zinciri bir ülkeye girdiği zaman, doğrudan yatırım çerçevesinde yukarıda belirtilen maddi ve maddi olmayan değerler transfer edilmiş olur. Doğrudan yatırım veya yabancı sermaye konusu genellikle makro düzeyde ve ev sahibi ülke açısından ele alınan bir konudur. Bu çalışmada çokuluslu şirketin büyüme kararları açısından bakılacağı için, seçilen terimler ona uygun olacaktır. Her bir büyüme stratejisi, yabancı otel zincirinin pazarda kar elde etmesi ve riski azaltması yönünden avantaj ve dezavantajlar içerir. Büyüme stratejilerinin sahip olduğu özellikler (bkz.: Tablo 4), otel şirketlerinin yabancı bir ülkeye girerken uygun stratejiyi belirlemesine yardım edebilir. Otel işletmelerinin yararlandıkları büyüme ve/veya uluslararasılaşma stratejileri aşağıda özetle ele alınmaktadır. Tablo 4: Giriş Biçimi Seçiminde Önemli Etkenler Giriş Biçimleri Faaliyet Özkaynak Potansiyel Risk Denetimi Yatırımı Tam sahiplik yüksek yüksek yüksek Satın alma yüksek yüksek yüksek Kiralama yüksek orta orta Ortak yatırım orta orta orta Stratejik ortaklık düşük düşük düşük Franchise verme yüksek düşük düşük Yönetim anlaşması yüksek düşük düşük Konsorsiyum düşük düşük düşük Kaynak: Yu, 1999: 152 den uyarlanmıştır Franchise Verme Otel zincirlerinin çok tercih ettikleri büyüme stratejilerinden biri olan franchise anlaşmasında bir otel şirketi (franchise veren), başka bir şirkete veya bağımsız işletmeciye (franchise alan) bir başlangıç ödemesi ve periyodik ödemeler karşılığında standartlaştırılmış belirli ürün ve hizmetlerin satışında marka adının kullanımına ilişkin sınırlı hakları satar. Franchise veren, 119

10 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri sözleşme gereği, üretimde ve hizmet sunumunda standart faaliyet prosedürlerini içeren iş formatını franchise alana aktarır. Franchise alan, uluslararası otel şirketinin standartlarına ve tüketicilerin zihninde yer etmiş olan beklentilere uygun bir ürünü ortaya koymak zorundadır (Yu, 1999: 141). Franchise vererek büyümek için gerekli olan koşullar, güçlü bir marka imajı ve aktarılabilir olan sistemleştirilmiş bir iş formatıdır. Bu koşullara sahip otel şirketleri sınırlı olmakla birlikte, franchise verenlerin en büyük zincirler olduğu söylenebilir. Büyük ve markalı otel şirketine, yeni pazarlara bir giriş stratejisi olarak franchise vermenin en önemli yararı, otel geliştirmenin maliyetlerini büyük ölçüde ortadan kaldırması, yatırım riskini en aza indirmesidir. Çünkü yerel partner, genellikle otel yatırımının tamamına yakınını finanse etmekte ve riski üstlenmekte, böylece yabancı otel şirketi uluslararası pazar payını ve toplam gelirini kolaylıkla arttırmaktadır. Ayrıca franchise verme, hızlı ve sınırsız genişlemenin bir aracı olmaktadır. Bunun yanısıra franchise vermenin büyüyen şirket açısından dezavantajları da olabilir: Franchise veren ve alan arasında olası yasal anlaşmazlıklar ve kalite kontrol sorunları gibi (Yu, 1999: 141). Günümüzde hiç özkaynak katılımında bulunmadan franchise anlaşmaları yapmak zorlaşmıştır. Uluslararası otel şirketleri, franchise verdikleri tesise %10-20 dolayında yatırım yapmayı genellikle kabul etmektedirler (Zhao, 1998: 297). Franchise alan yatırımcı, oteli anlaşmaya uygun olarak kendi işletebileceği gibi, otelin yönetimini başka bir anlaşma (kira veya yönetim sözleşmesi) ile bu konuda uzmanlaşmış bir yönetim şirketine bırakabilir. Örneğin İstanbul Ceylan Inter Continental Oteli, aynı adı taşıyan uluslararası zincir tarafından franchise verilmiş bir tesistir. İşletmecisi Ceylan İnşaat şirketi olup, sahibinden tesisi kiralamıştır. Yönetim Sözleşmeleri Günümüzde otel sahipliği ile yönetimi büyük ölçüde birbirinden ayrılmıştır. Her ikisi de ayrı uzmanlık ve deneyim gerektiren konular haline gelmişlerdir. Günümüzde çoğu otel, sahiplerince değil bir sözleşmeye dayanarak bir otel yönetim şirketince işletilmektedir. Yönetim sözleşmeleri ile otelleri sahibi adına yöneten profesyoneller çalıştırmanın ilk formatı kiralamadır (Coltman, 1979: 199). Otelcilik yönetim-yoğun bir sektördür. Genel olarak sektörde düşük olan karlılığın iyileştirilmesinde uzman ve yetenekli yönetimin önemli bir rolü vardır (Tarras, 1991: 107). Bir yönetim sözleşmesi, bir otel sahibi ile bir otel yönetim şirketi arasında yapılan bir düzenlemedir. Buna göre otel sahibi, oteli yönetmenin tüm sorumluluğunu yönetim şirketine devretmekte, yönetim şirketi de hizmetine karşılık bir yönetim ücreti almaktadır. Bu işbirliğinde sahip/yatırımcı, aksine bir hüküm olmadıkça, tesisi net çalışma sermayesi ile 120

11 Önder MET birlikte teslim eder. Yönetim sözleşmeleri de, franchise düzenlemesinde olduğu gibi, çoğalan yönetim şirketleri arasındaki rekabetin ve otel sahiplerinin artan talebinin sonucu olarak biraz özkaynak yatırımını gerektiren düzenlemelere dönüşmüştür. Yönetim şirketlerinin iki temel tipi vardır: Markalı otel zincirleri ve bağımsız yönetim şirketleri. Markalı otel yönetim şirketleri - Accor, Sheraton, Holiday Inn gibi - kendi markaları altında tesisleri işletirler. Bağımsız otel yönetim şirketleri ise, bağımsız otellerin yanı sıra franchise alınan tesisleri sahipleri adına işletirler (Yu, 1999: 143). Yönetim sözleşmesinin otel yönetim şirketine en önemli avantajı, tesise tam sahip olma ve ortak girişim seçeneklerine göre minimum yatırım ve riske neden olmasıdır. Yatırım riskinin en az olmasının yanı sıra, alınan yönetim ücreti ile işletme riski de ortadan kaldırılmaktadır. Aynı zamanda uluslararası otel zincirleri için çok önemli olan tam faaliyet denetimi sağlanmaktadır. Yatırımsız veya az bir yatırımla hızlı ve güvenli bir büyüme gerçekleştirilmektedir. Eğer politik risk olursa, yönetim şirketi, önemli bir finansal zarara uğramadan hızla o ülkeyi terk edebilir. Bir yönetim sözleşmesinin kiralamadan farkı, işletme riskinin tesis sahibine transfer edilmesidir. Kiralamada ise tesis sahibi, kira ücreti ile gelirini garantilemekte, riski işletmeciye (kiracıya) bırakmaktadır. İşletmecinin risk almasının sağlanması faaliyet performansını arttırır. Stratejik Ortaklıklar Stratejik ortaklık, işbirliğinde anlaşan fakat ayrı kimliklerini hala koruyan bağımsız taraflar arasındaki ilişkilerdir (Dev ve Klein, 1993: 44). Bu tür işbirliğinde iki otel şirketi, karşılıklı olarak küresel varlıklarını genişletmek ve birbirlerini desteklemek amacıyla biraraya gelmektedirler (Yu, 1999: 145). Otel sektöründe stratejik ortaklıklar 1990 lı yıllarda dikkati çekmeye başladı. Otel zincirleri arasında stratejik ortaklıklara; 1994 te Carlson/Radisson ile SAS International Hotels, 1995 te Scandic ile Holiday Inn arasındaki anlaşmalar örnek verilebilir (Yu, 1999: 147). Otel zincirlerinin stratejik ortaklıklar ile sağladıkları yararlar şunlardır: 1- Stratejik ortaklık, her iki şirkete yabancı bir ülkeye anında giriş imkanı verebilir, 2- Stratejik ortaklık, büyük çokuluslu zincirlerin güçlerinden yararlanmaya imkan verir, 3- Stratejik ortaklık, iki otel şirketine yeni pazarlarda tutundurma maliyetlerini paylaşma imkanı verir ve 4- Stratejik ortaklık, hiçbirinin kolayca geliştiremeyecekleri tamamlayıcı becerileri ve varlıkları bir araya getirebilmelerini sağlar (Yu, 1999: 147). Başlatılması ve sona erdirilmesi nisbeten kolay olan ve mutlaka sermaye yatırımı gerektirmeyen stratejik ortaklıkların artan küresel rekabet ortamında gelecekte çoğalması beklenebilir. Stratejik ortaklıklar, diğer stratejiler ile birlikte kullanılabilmektedir. 121

12 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Ortak Girişim Ortak girişim, uluslararası işletmeciliğin en yaygın işbirliği biçimlerinden biri olarak konaklama sektöründe de görülmektedir. Carlson oteller zincirinin İsrail de Moriah şirketi ile ve Endonezya da Slim Group ile yaptığı anlaşmalar örnek olarak verilebilir. Inter Continental de G. Afrika da Sun Group ile ve Asya da Dynasty Group ile ortak yatırımlara gitmiştir (Zhao, 1998: 294). Ortak girişimler, yerel ve yabancı ortağın katkısı ile yeni bir tesisin inşasını gerektirdiğinden belirli bir oranda özkaynak yatırımını içerir. Bu tür pazar giriş biçiminde otellerin yönetimi uluslararası zincirdedir ve onun marka adını taşır. Yabancı zincirler, ortak girişimde olduğu gibi yüzde 50 lere varan yatırımları her durumda yapmazlar. Çünkü uluslararası otel zinciri açısından önemli derecede özkaynak yatırımı ve risk söz konusudur. Ortak girişimler, daha çok, az bir yatırım payıyla yönetim sözleşmesi veya franchise düzenlemeleri ile birlikte görülür. Kiralama Konaklama sektöründe kiralama, özkaynaksız stratejiler olarak nitelendirilen yönetim sözleşmesine veya franchise vermeye göre işletmeci şirket açısından genellikle daha fazla finansal sorumluluk gerektirmektedir. Otel kiralamalarında süre genellikle uzundur ve işleticinin belirli oranda finansal yatırımını içerir. Bu yatırım, otelin tefrişi gibi içsel varlıkların finansmanında olabileceği gibi, işletmecinin otelin net çalışma sermayesini koyması şeklinde de olabilir. Bunun yanı sıra kiralamada işletmeci şirket, sözleşme ile belirli bir kira bedeli yükümlülüğü altına girerek işletme riski de üstlenmektedir. Çokuluslu zincirler bu yöntemi, ev sahibi ülkenin en iyi yerlerindeki bireysel tesisleri elde etmek için kullanmışlardır. Örneğin, Mariott ve Hilton International ın bazı tesisleri uzun vadeli kiralanan tesislerdir. Çoğu durumda kiralama, uzun vadeli bir finansal taahhüdü gerektirmektedir ve bu nedenle ev sahibi ülkenin istikrarı ile birlikte pazar ve kuruluş yerinin uzun vadeli geçerliliği incelendikten sonra yapılmalıdır (Zhao, 1998: 295) ve 90 larda az sayıda otel şirketi yeni tesis kiralamaları yapmıştır. Bunun yerine otelleri genellikle yönetim sözleşmeleri ile işletmektedirler (Andrew ve Schmidgall, 1993: 301). Kiralama, işletici açısından biraz daha riskli olsa da, yönetim sözleşmelerinde olduğu gibi hızlı bir genişlemeye imkan vermektedir. Birleşme ve Satın Alma Yabancı bir ülkede bulunan bireysel bir tesisi veya bir otel şirketini bütünüyle satın almak, diğer bir uluslararası büyüme stratejisidir. Yerel bir markası olan bir zinciri veya iyi tanınan bir bağımsız oteli satın almak, yabancı bir otel şirketi için ev sahibi ülkede hazır bir pazar bulmak anlamına gelebilir. Bunun yanı sıra, aynı ülkede genişlemenin devamı bu temele 122

13 Önder MET dayandırılabilir. Bu şekilde ve bu amaçla ABD pazarına 1990 lı yıllarda çok sayıda Avrupa kökenli otel şirketi girmiştir. Örneğin, İngiliz Bass Plc. Holiday Inn i, Fransız Accor Motel 6 yı ve İngiliz Forte Plc. Travelodge ı satın almıştır. Marriot International 1997 de Renaissance otellerini satın alarak Avrupa ve Asya da varlığını büyük ölçüde güçlendirmiştir (Yu, 1999: 137) den 2000 yılına kadar otel sektöründe meydana gelen toplam 57 satın alma işleminin toplam değeri 53 milyar dolardır (Canına, ). Tesis veya zincir satın alma, tam sahiplik stratejisinin değişik bir biçimi sayılabilir. Her ikisinde de yüksek tutarda yatırım söz konusudur. Bu stratejilerin, finansman güçlükleri ve aşırı risk nedenleriyle sürekli olması güçtür. Satın alma, stratejik bakımdan önemli ve doymuş pazarlara girmenin etkin bir yoludur. Bazı ülkelerde yabancı alımlarını kısıtlayan engeller olabilir. Son dönemde otel sektöründe birleşme ve satın almalar artmıştır. Artışın bir nedeni, hızlanan küreselleşme sürecinin yarattığı rekabet baskıları, bir nedeni de gelişmiş ülkelerde konaklama arz fazlalığıdır. Tam Sahiplik Yeni bir otel inşa etme yoluyla büyüme, yüksek yatırım ve risk nedeniyle yalnızca yabancı ülkelerde değil, otel zincirinin kendi ülkesinde de tercih edilmeyen bir yöntemdir. Bu yöntemle yeni bir pazara girişte çokuluslu zincir, ev sahibi ülkenin politik ve ekonomik istikrarına büyük önem verir. Genişleyen zincir açısından otel sahipliğinin bir sakıncası da finansman zorluğu nedeniyle yavaş bir büyüme yöntemi olmasıdır. Otelin tam sahibi olma yolunun seçilmesinin, finansal yönden satın almaya benzemekle birlikte, iyi kuruluş yeri bulma zorluğu ve arz fazlasına neden olarak rekabeti arttırma gibi ek sakıncaları olabilir. Diğer Büyüme Stratejileri Otel sektöründe bir işletmenin büyümek ve daha fazla gelir elde etmek için izleyebileceği alternatif veya ek stratejiler olabilir. Örneğin konsorsiyumlar ve teknik işbirliği ve danışmanlık sözleşmeleri gibi. Konsorsiyum, bir üyelik sistemi olup üye otellere, bağımsızlıklarına müdahale etmeksizin rezervasyon hizmetinin yanı sıra toplu pazarlama ve eğitim desteği verir. Otel konsorsiyumları, tekil otelleri uluslararası satış ve global dağıtım ağları ile bağlantılandırır. Konsorsiyum üyeliği, üye oteller için bir marka imajı ve avantajı yaratır. Bireysel oteller, kendi adıyla birlikte konsorsiyumun adını kullanırlar: The President Hotel / Best Western International gibi (Yarcan, 1998: ). Burada büyümeye iki farklı açıdan bakılabilir: Konsorsiyum şirketi ve üye otel açısından. Konsorsiyum şirketi, rezervasyon ve pazarlama gibi hizmetler satarak zincirini genişletmekte ve gelirlerini arttırmaktadır. Bu çalışmada uluslararası büyük otel zincirleri açısından büyüme olgusuna yaklaşıldığından, konsorsiyumlar oluşturmak yoluyla büyüme biçimi, 123

14 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri çalışmanın yaklaşımına daha uygun düşmektedir. Nitekim konsorsiyumları uluslararası büyük otel grupları arasında sayan sıralamalarda konsorsiyumlar ilk sıraları almaktadır (Bkz.: Tablo 5). Bireysel oteller ise, konsorsiyuma üye olarak ve belirli bir ücret ödeyerek müşteri potansiyellerini arttırmaktadırlar. Bu yolla üye otellerin, başka bir büyüme stratejisi olmaksızın uluslararası sıralamalara girebilecek kadar büyümeleri mümkün değildir. Teknik işbirliği ve danışmanlık sözleşmelerinde bir otel tesisi sahibi, franchise ve/veya yönetim sözleşmeleri ile teknoloji transfer etmek yerine tesisi kendi işletmek isterse, uluslararası standartlara uygun olmak için bir otel danışmanlık şirketinin hizmetinden yararlanabilir. Otel danışmanlık şirketi, bir otel açılmadan önce ve sonrasında her konuda yardımcı olmaktadır (Geniş bilgi için bkz.: Yarcan, 1998: ). Burada da danışmanlık hizmetlerini satın alandan çok, bu hizmetleri satan otel şirketlerinin büyümesi, çalışmamızın yaklaşımına uygun düşmektedir. Çokuluslu otel zincirleri, diğer büyüme stratejilerinin yanı sıra danışmanlık hizmetleri de sunarak gelirlerini arttırmaya çalışmaktadırlar. ULUSLARARASI OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ VE TERCİHLERİNİ ETKİLEYEN ETKENLER Büyüme Stratejisi Tercihleri Uluslararası otel zincirlerinin çoğunun kökeni olan ABD nde her yıl 300 büyük otel grubu, büyümeye ilişkin çeşitli yönleri ile birlikte araştırılmakta ve yayınlanmaktadır. Tablo 5 te 2004 yılına ilişkin dünyada en başta gelen otel grupları ve büyüme stratejileri listelenmiştir. Tabloda ilk bakışta şirketlerin bir bölümünün tek bir strateji ile, bir bölümünün de karma denilebilecek birkaç strateji ile genişlemekte oldukları göze çarpmaktadır. Bu stratejiler konsorsiyum, sahiplik, yönetim sözleşmesi, franchise verme, üyelik ve varlık yönetimi olarak belirtilebilir. Bunlar arasında varlık yönetimi, bir şirkete ait olduğu için gözardı edilebilir. Konsorsiyum beş otel grubunun, ona yakın bir işbirliği görünümünde olan üyelik ise dört otel grubunun genişleme biçimini oluşturmaktadır. Kimi otel büyüklük sıralamalarında yer almayan konsorsiyumlar, belirtilen tabloda birinci ve ikinci sırayı işgal etmektedir. Üçüncü sırada, çalışmanın başında Tablo 1 de verildiği gibi Inter Continental otel grubu gelmektedir. Tabloda sık sık yer alan ve sahiplik biçiminde ifade edilen stratejinin, mutlaka yüzde yüz yatırım anlamında değil, çoğunlukla yönetim sözleşmesi ve franchise verme ile birlikte kullanılan azınlık özkaynak yatırımı (yatırım ortaklığı) olarak yorumlanması mümkündür. Sahiplik, tam sahiplik durumunu ifade etse bile, bir otel zincirinin toplam otel ve oda portföyü içinde büyük olasılıkla genellikle küçük bir yüzde oluşturmaktadır. 124

15 Önder MET Tablo 5:Dünyada En Büyük 50 Otel Grubunun Büyüme Stratejileri (2004) Sıra Otel Grubunun Adı Büyüme Stratejisi Oda Sayısı 1 Pegasus Solutions K 1,075,292 2 VIP Investment Corp. K 640,896 3 InterContinental Hotels Group S/YS/F 538,907 4 Cendant Hotel Group F 514,140 5 Marriott International S/YS/F 502,575 6 Choice Hotels International F 396,031 7 Hilton Hotels Corp. S/YS/F 351,496 8 Best Western International ü 309,557 9 Starwood Hotels & Resorts Worldwide S/YS/F 229, Carlson Hospitality Worldwide S/YS/F 147, Accor North America S/YS/F 136, Hyatt Hotels & Resorts S/YS/F 90, The Leading Hotels of the World K 83, Extended Stay Hotels S/YS 67, Interstate Hotels & Resorts S/YS 60, IndeCorp K 55, La Quinta Corp. S/F 45, Wyndham International S/YS/F 44, FelCor Lodging Trust S 43, Westmont Hospitality Group S 40, Hospitality Properties Trust S 38, US Franchise Systems F 36, Historic Hotels of America S 35, Prime Hospitality Corp. S/YS/F 33, Fairmont Hotels & Resorts S/YS/F 32, CNL Hotels & Resorts S 31, Caesars Entertainment S 26, Tharaldson Enterprises S/YS 25, Best Value Inn Hotel Group S/YS/ü 23, MeriStar Hospitality Corp. S 22, MGM Mirage S 21, Marcus Corp. S/YS/F 20, Ocean Hospitalities S/YS 20, Columbia Sussex Corp. S 20, Lodgian S/YS 16, Four Seasons Hotels and Resorts Y 16, InTown Suites S 15, John Q. Hammons Hotels S/YS 14, Harrah's Entertainment S/YS 14, Drury Inns S 13, Outrigger Enterprises S/YS 13, Hospitality International F 12, Equity Inns S 12, Omni Hotels S 12, White Lodging Services Corp. S/YS 11, WestCoast Hospitality Corp. S/YS/F 11, American Property Management Corp. S/YS 11, Adam's Mark Hotels & Resorts S/YS/F 10, Janus Hotels & Resorts S/YS/ü 10, Boyd Gaming Corp. S 10,059 Kaynak:http://www.hotelmotel.com/hotelmotel/article/articleDetail.jsp?id=127185, Erişim Tarihi, (300 büyük otel grubu 50 ile sınırlanmıştır). 125

16 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Yukarıdaki tablodan, daha fazla bilgi edinebilmek için oluşturulan Tablo 6 da ise çeşitli büyüme stratejisi bileşimlerini tercih eden otel grubu sayıları ve yüzdeleri yer almaktadır. İlk sırada sahiplik/yönetim sözleşmesi bileşimi 152 otel grubu ile gelmekte (% 50) ve ardından tek yönetim sözleşmesi ile genişleyen 53 grup (%17,6) gelmektedir. Diğer bileşimlerdeki yönetim sözleşmelerinin de eklenmesi ile yönetim sözleşmelerinin büyük otel zincirlerinin ana büyüme stratejisi olduğu sonucu çıkarılabilir. Tablo 6: Dünyada En Büyük 300 Otel Grubunda Büyüme Stratejisi Bileşimleri Dağılımı Sıra Büyüme Str. ( Tek veya Karma) Grup % 1 S/YS YS 53 17,6 3 S 49 16,3 4 S/YS/F 20 6,6 5 F K 5 1,7 7 S/F S/YS/ü 2 0,6 9 ü 2 0,6 10 YS/F 1 0,3 11 S/VY 1 0,3 Toplam 300 %100 Kaynak:http://www.hotelmotel.com/hotelmotel/article/articleDetail.jsp?id= ten uyarlanmıştır. Erişim tarihi, Not: S, sahiplik; YS, yönetim sözleşmesi; F, franchise; K, konsorsiyum, ü, üyelik; VY, varlık yönetimi kelimelerinin baş harfleri ile kısaltılmışıdır. Sayıca en çok hangi büyüme stratejisinin seçildiğini belirlemeye yönelik olarak türetilen Tablo 7 de ise büyüme stratejisi bileşimleri ayrıştırılmış ve sıralanmıştır. Buna göre otel gruplarının % 45,5 i yönetim sözleşmesi ile, % 45,3 ü sahiplik ve/veya yatırım ortaklığı ile ve % 7,1 i ise franchise verme ile büyümeyi seçmiştir. Ancak bu yüzdeler ile zincirlerin otel ve oda sayıları doğru orantılı olmayabilir. 126

17 Önder MET Tablo 7: Otel Gruplarının Büyüme Stratejilerine Göre Dağılımı Sıra Büyüme Stratejisi Grup % 1 YS ,5 2 S ,3 3 F 36 7,1 4 K 5 0,9 5 ü 4 0,8 6 VY 1 0,2 TOPLAM Kaynak:http://www.hotelmotel.com/hotelmotel/article/articleDetail.jsp?id= ten uyarlanmıştır. Erişim Tarihi, Not: S, sahiplik; YS, yönetim sözleşmesi; F, franchise; K, konsorsiyum, ü, üyelik; VY, varlık yönetimi kelimelerinin baş harfleri ile kısaltılmışıdır. Contractor ve Kundu nun (1998) çokuluslu zincirlerin kendi ülkeleri dışında seçtikleri büyüme modellerine ilişkin yaptıkları araştırmanın sonuçları daha açıklayıcıdır. Buna göre zincirler uluslararası pazarlarda % 37 oranında yönetim sözleşmelerini, % 28,4 oranında franchise verme ile genişlemeyi, % 18,8 ile tam sahipliği ve % 15,8 ile de kısmi sahipliği (yatırım ortaklığını) tercih etmektedirler. Özkaynaksız stratejiler olarak adlandırılan yönetim sözleşmesi ve franchise vererek büyüme, birlikte toplamın üçte ikisini oluşturmaktadır (Contractor ve Kundu nun, 1998 den aktaran Karhunen, 2000: 3). Aktarılan veriler topluca aşağıdaki tabloda görülebilir. Tablo 8: Uluslararası Pazarlarda Büyüme Stratejileri Giriş Stratejisi Yüzde (%) Yönetim Sözleşmesi 37,0 Franchise anlaşması 28,4 Tam Sahiplik 18,8 Kısmi Sahiplik 15,8 Toplam 100 Kaynak: Cotractor ve Kundu, 1998 den Karhunen, 2000: 3. Büyük otel grup ve zincirleri, olağanüstü büyümelerini yönetim sözleşmelerine ve/veya franchise vermeye borçludurlar. Çünkü bu yöntemler, sermaye yatırımı gerektirmemekte veya düşük bir oranda gerektirmektedir. Örneğin Cendant, Choice, Inter Continental, Hilton Corporation, Marriott, Carlson/Radisson ve Accor, franchise vererek büyüyen büyük otel grupları olarak tanınmaktadırlar. Yönetim sözleşmesi ile büyüyen büyük otel grubu ve/veya otel işletme şirketlerine örnek olarak Marriott, Societe du Louvre, Accor, Tharaldson, Westmont, Starwood ve 127

18 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Hyatt verilebilir. Burada yönetim sözleşmesi ile genişleyen şirketler birbirlerinden farklı olabilirler. Bu şirketlerin bazıları, bağımsız sahip/işletmeci, bazıları üçüncü taraf yönetim şirketi ve markalı işletmecilerdir. Ortak yanları ise fiilen yönettikleri otel sayısına bakılmasıdır. Burada belirtilmesi gereken bir nokta, sayıca az olmasına karşın, franchise verme yoluyla büyüyen zincirlerin sıralamada önde oldukları, dolayısıyla daha büyük olduklarıdır (www.hotel-online.com./neo/trends/andersen/2001). Zincir satın almalar dışında otel şirketlerinin büyüme trendlerinde ciddi bir değişiklik olmamaktadır. Özetle, yönetim sözleşmesi ve franchise vermenin her ikisinin, otel zincirlerinin uluslararası büyümesinde ana eğilimi oluşturduğu ve franchise veren otel gruplarının, sayıca daha az olmakla birlikte daha büyük oldukları söylenebilir. Küreselleşmenin etkisiyle konaklama sektöründe gelecekte büyük markaların bu iki faaliyet şeklinden birinde toplanmaları beklenmektedir (Geller, 1998: 3). Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler arasında uluslararası büyüme stratejilerinin dağılımında farklılıklar görülmektedir. Tam sahiplik, satın alma ve kiralama, esas olarak ABD ve batı Avrupa da kullanılmaktadır (Zhao ve Olsen, 1997: 95). Diğer yandan franchise vererek büyüme gelişmiş batı ülkelerinde yaygın iken, yönetim sözleşmeleri daha çok gelişmekte olan ülkelerde tercih edilmektedir (Yarcan, 1998: 77-78). Strateji tercihleri zincirlerin kökenlerine göre de değişebilmektedir. ABD ve Fransız zincirleri özkaynaksız işbirliği şekillerini, Birleşik Krallık ve Asya zincirleri en azından gelişmiş ülkelerde kısmi özkaynak yatırımını tercih ederlerken, diğer Avrupa lı zincirler taşınmazlara yatırım yapmaya daha alışkındırlar (Gee, 1994: 178). Ortak girişimler; kiralama, yönetim sözleşmesi ve franchise verme ile iç içe kullanılabilirken, stratejik ortaklıklar diğer stratejilerin yanında uygulanabilmektedir. Tercihleri etkileyen Etkenler Uluslararası işletmecilik yazınında doğrudan yabancı yatırım ı açıklamaya yönelik çok sayıda kuram olmakla birlikte, bunlar konuyu açıklamada yeterli bulunmamaktadır (bkz.: Öznur, 1999: ; Üner, 1997: ). Yabancı bir pazara girişte strateji seçimini etkileyen etkenler dışşal (çevresel) ve içsel (işletmeye özgü) olarak iki gruba ayrılabilir. Dışsal etkenler bir ülkenin çekicilikleri ve riskleri ile, içsel etkenler ise seçilen büyüme politikası ve hedefleri ile ilgilidir (Hong ve diğerleri, 2000; Rodriguez, 2002: 597). Yapılan bir araştırmaya göre çokuluslu otel zincirleri büyüme stratejilerini önceden belirlemekte, daha sonra mevcut veya yeni bir pazarın, buna uygun olup olmadığını araştırmaktadırlar (Zhao ve Olsen, 1997: 86). 128

19 Önder MET Çokuluslu otel zincirlerinin yabancı pazarlara giriş biçiminin esas olarak özkaynaksız düzenlemeler olmasının temel nedeni, franchise veren ve otel yönetim şirketlerinin anahtar rekabet avantajlarına sahip olması ve bunu bir sisteme dönüştürmeleri ile açıklanabilir (Go ve Pine, 1995: 11). Geleneksel olarak sahipliğin, faaliyet denetimi sağlamak için çoğu kez zorunlu bir araç olduğu düşünülmüştür. Oysa otel sektöründe yatırım yapmaksızın da yönetim sözleşmesi ve franchise verme ile faaliyet denetimi gücü kazanılabilir (Esperance, 1992 den, Karhunen, 2000: 3). Bir otel şirketi, faaliyet denetimine olanak veren genişleme stratejileri ile başarısının güvencesi olan rekabet üstünlüklerini uygulamaya yansıtabilme fırsatı bulur. Çokuluslu otel zincirleri, mevcut ve/veya yeni pazarlara girmek için güçlü yanlarına ilişkin maddi varlıklardan ziyade, maddi olmayan varlıklarına - marka adları, şirketin tanınmışlığı, yönetim know-how ı, kalite ve standart ve eğitim programları gibi - güvenmektedirler (bunun bir istisnası, bir maddi varlık niteliğinde olan rezervasyon sistemleridir) (Zhao ve Olsen, 1997: 90). Rekabetçi ve belirsiz çevrede başarılı olmak için otelciliği çekirdek iş olarak görmek gerekmektedir. Tanınmış zincirler bu nedenle taşınmaz varlıklara değil, maddi olmayan varlıklara yatırım yapmaktadırlar ve özkaynaksız büyüme stratejilerini tercih etmektedirler. Otel sektöründe faaliyet denetimi ile rekabet üstünlüklerini kullanma olanağı, yönetim sözleşmesi ve franchise vermenin dışında, yeni bir oteli inşa etme veya satın alma ve kiralama yolları ile de bulunabilir. Bu yöntemlerin çok tercih edilmemesi ya da belirli koşullarla sınırlı kalması, otel şirketlerinin özkaynak yatırımı ve riske karşı olan tutumları ile açıklanabilir. Büyük otel zincirlerinin kapsadığı otel ve oda sayısına özkaynak yatırımı ve sahip olma yolu ile ulaşılabilmesi mümkün değildir. Diğer yandan büyüme amacının karlılığı arttırmak olduğu düşünülürse ve karlılık oranının da basit olarak kar/yatırılan sermaye şeklinde ölçüldüğü kabul edilecek olursa, oranı yükseltmenin bir yolunun az yatırım olduğu görülecektir. Otel yatırımlarının sermaye-yoğun olması, büyümeyi finanse etmeyi ve karlılığı kısıtlayan önemli bir etkendir. Yüksek oranda özsermaye yatırımı, yatırım riskini de arttırır. Bu nedenle ev sahibi ülkelerin politik, ekonomik ve diğer çevre koşulları, çokuluslu otel zincirlerinin giriş stratejisi seçimleri üzerinde etkilidir (Olsen ve diğerleri, 1994: 3; Zhao ve Merna, 1992: 4). Tesise yüksek oranda özkaynak yatırımını içeren yöntemler, gelişmiş ülkelerde söz konusudur. Diğer deyişle, gelişen pazarlarda özkaynaksız düzenlemeler riske karşı bir önlem sayılabilir (Litteljohn ve Roper, 1991: 201; Kim ve Olsen, 1993: 166). Bunun sonucu olarak gelişmekte olan ülkelere doğru gidildikçe yönetim sözleşmeleri oransal olarak artmaktadır. Otel zincirleri, yönetim sözleşmesi ve franchise verme arasında tercihlerini neye göre yapmaktadırlar ya da her iki strateji ile de büyüyorlarsa 129

20 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri hangi durumda birini diğerine tercih etmektedirler? Dev ve diğerleri (2002), yaptıkları araştırmada benzer özelliklere sahip bu iki büyüme yöntemi arasında seçim yapılmasına neden olan beş etken belirlemişlerdir. Bu etkenler aşağıda açıklanmaktadır (2002: 99); 1-Otel şirketinde kolayca taklit edilemeyen veya avantaj kaybına uğramadan başka işletmelere aktarılamayan yeteneklerin varlığı. Örneğin örgütsel yetenekler ve kalite yeteneği. Örgütsel yetenekler otel şirketinin rekabet avantajları açısından ne kadar önemli ise, yönetim sözleşmesi franchise vermeye o kadar tercih edilir. Otel şirketinin rekabet avantajı kalite yeteneğinden kaynaklanıyorsa, özellikle otel şirketi büyüyorsa ve hizmete duyarlı bir pazarda çalışıyorsa, yönetim sözleşmesi daha çok tercih edilir. 2-Yetenekleri görece üretme kolaylığı. Otel şirketinin bu yetenekleri sistemleştirilebilir ve diğer işletmelere avantaj kaybına uğramadan aktarılabilir. Örneğin pazarda tanınmışlık, pazara giriş yeteneği ve fiziksel yetenek. Bu yetenekler hem yönetim sözleşmesi hem franchise verme yoluyla eşit olarak aktarılabilir. Bu nedenle bu etken iki seçenek arasında ayrıma neden değildir. Bu etken başka etkenlerle birlikte önemli olabilir. Örneğin otel şirketi ev sahibi ülkede kuvvetli marka imajına sahipse, fiziksel yetenek franchise vermeyi avantajlı kılar. 3-Ev sahibi ülkede yönetsel yeteneğin varlığı. Gidilen ülkede yetişmiş otel yöneticileri ne kadar çok ise, otel şirketinin tercihi yönetim sözleşmesi yerine franchise olur. Tersi durumda yönetim sözleşmesi bir zorunluluktur. 4-Ev sahibi ülkenin gelişmişliği. Ülke ne kadar gelişmiş ise, altyapı ve fikri mülkiyet haklarını koruyan yasalar o kadar güçlüdür. Bu durumda otel şirketinin tercihi yönetim sözleşmesinin yerine franchise verme olacaktır. 5-Ev sahibi ülkelerde yatırım ortaklarının varlığı. Gidilen ülkede nitelikli ve güvenilir yatırım ortağı ne kadar çok ise, bir otel şirketi için yönetim sözleşmesi ile çalışmak o kadar kolay olur. Piyasa ekonomisine geçiş sürecinde olan Rusya da franchise verme, güvenilir olmayan hizmet ve yönetim standartları nedeniyle sınırlıdır, bunun yerine yönetim sözleşmeleri ve danışmanlık sözleşmeleri tercih edilmektedir (Karhunen, 2000: 70). Yukarıdaki etkenler Türkiye deki yabancı zincirlerin durumuna da ışık tutucu niteliktedir (Türkiye ile ilgili değerlendirmeler daha sonra ele alınacaktır). Sonuç olarak otel zincirleri, uluslararası pazarlarda büyümek için strateji seçiminde kendi zayıf ve güçlü yanlarını ve pazar koşullarını analiz etmektedirler. Türkiye de Uluslararası Otel Zincirleri İlk olarak 1955 yılında uluslararası Hilton oteller zincirinin girişinden sonra, uzun bir süre boyunca yalnızca az sayıda yabancı otel zincirinin - Inter Continental ve Sheraton gibi - Türkiye ye giriş yaptığı görülmektedir. 130

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 25 SAYI Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Choice Hotels IHG, StayBridge Suites Marriott Hotels Hilton Worldwide Carlson Rezidor

Detaylı

CATHIC Nedir? o CATHIC in 4 üncü yılında, Türkiye temsilciliğini Alkaş yapmaktadır.

CATHIC Nedir? o CATHIC in 4 üncü yılında, Türkiye temsilciliğini Alkaş yapmaktadır. CATHIC Nedir? Central Asia & Turkey Hotel Investment Conference (CATHIC); o International Hotel Investment Forum (IHIF) in, Türkiye ayağı olarak düzenlenmektedir. o CATHIC in 4 üncü yılında, Türkiye temsilciliğini

Detaylı

30 YIL TÜRKİYE GRUP VE ZİNCİR OTELLER GELİŞİM ENDEKSİ (GHG INDEX) 2014 AKDENİZ TURİSTİK OTELCİLER VE İŞLETMECİLER BİRLİĞİ

30 YIL TÜRKİYE GRUP VE ZİNCİR OTELLER GELİŞİM ENDEKSİ (GHG INDEX) 2014 AKDENİZ TURİSTİK OTELCİLER VE İŞLETMECİLER BİRLİĞİ TÜRKİYE GRUP VE ZİNCİR OTELLER GELİŞİM ENDEKSİ (GHG INDEX) 2014 30 YIL 1984-2014 AKTOB ARAŞTIRMA /EROL KARABULUT ÖNSÖZ / SUNUŞ Son 30 yılda, dünya konaklama sektöründe en hızlı büyüyen pazarların başında

Detaylı

İşletmelerin Büyüme Şekilleri

İşletmelerin Büyüme Şekilleri Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İŞLETMELERİN BÜYÜMESİ İşletmelerin Büyüme Nedenleri Optimum büyüklüğe ulaşma Piyasalarda etkinliği arttırarak kar elde etme olanaklarını arttırma

Detaylı

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ VIII. Bölüm KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ Doç. Dr. Olgun Kitapcı Akdeniz Üniversitesi, Pazarlama Bölümü LİSANSLAMA 24.04.2016 2 1 Lisanslama (Licencing)

Detaylı

GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ

GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ Genellikle profesyoneller tarafından oluşturulan Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı sistemi genç, dinamik, hızlı büyüme ve yüksek karlılık potansiyeli olan

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Yatırım (Sermaye Bütçelemesi) ve Finanslama Kararları Şirket Nedir? Finansal Yönetici Kimdir? Şirketin Amaçları Finansal piyasalar ve kurumların

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... BİRİNCİ BÖLÜM TURİZM ENDÜSTRİSİ

İÇİNDEKİLER. Önsöz... BİRİNCİ BÖLÜM TURİZM ENDÜSTRİSİ İÇİNDEKİLER Önsöz... v BİRİNCİ BÖLÜM TURİZM ENDÜSTRİSİ 1. Turizm Endüstrisi... 1 1.1. Turizm Olayı ve Kavramı... 1 1.2. Turizm Endüstrisi Tanımı ve Temel Özellikleri... 5 1.3. Turizm Endüstrisinin Dünya

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı İstanbul, 2012 Kutluşah, yönetim, finans ve süreç danışmanlığı alanlarında hizmet veren güvenilir bir iş ortağıdır Toplamda 85 yılı aşkın finansal kuruluşlar, girişimcilik ve yönetim

Detaylı

Marka ya üyelik farklılık yaratır

Marka ya üyelik farklılık yaratır Marka ya üyelik farklılık yaratır bestwestern.com Best Western, dünyanın en büyük otel zincirine katılmanın avantajları. Best Western bağımsız kişiler tarafindan sahip olunan ve yönetilen bir otelciler

Detaylı

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ Dağıtım Kanalı: Fikir, ürün ve hizmetler gibi, değeri olan şeylerin üretim noktalarından kullanım noktalarına kadar götürülmesiyle uğraşan, birbiriyle bağımlı bir dizi

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. 1 Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2013 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

Eylül 2013. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.Bağlı 1

Eylül 2013. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.Bağlı 1 Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2013 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.Bağlı 1 Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2013 Dönemi Değerlendirmeleri

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 11 SAYI Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Dedeman Hotels Rezidor Hotels Tempo Hotels Majesty Hotels Accor Hotels Türkiye

Detaylı

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu?

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Yrd. Doç. Dr. Elif UÇKAN DAĞDEMĠR Anadolu Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İktisat Bölümü Öğretim Üyesi 1. GĠRĠġ Avrupa Birliği (AB)

Detaylı

Kentsel Dönüşümde Finans Aktörleri ve Beklentileri Doç. Dr. Erk HACIHASANOĞLU Araştırma, İş ve Ürün Geliştirme Grup Md.

Kentsel Dönüşümde Finans Aktörleri ve Beklentileri Doç. Dr. Erk HACIHASANOĞLU Araştırma, İş ve Ürün Geliştirme Grup Md. Kentsel Dönüşümde Finans Aktörleri ve Beklentileri Doç. Dr. Erk HACIHASANOĞLU Araştırma, İş ve Ürün Geliştirme Grup Md. 8 Ekim 2013 Ajanda 1- Finansal Aktörler: Güncel Durum A- Güncel Durum: Birincil Konut

Detaylı

ULUSLARARASI OTEL İŞLETMELERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ: HILTON WORLDWIDE TÜRKİYE ÖRNEĞİ

ULUSLARARASI OTEL İŞLETMELERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ: HILTON WORLDWIDE TÜRKİYE ÖRNEĞİ İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 14, Sayı 2, 2013, 89-108 ULUSLARARASI OTEL İŞLETMELERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ: HILTON WORLDWIDE TÜRKİYE ÖRNEĞİ Selcen Seda TÜRKSOY *, Sonay KAYGALAK **, Nilüfer KOÇAK ***

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Araştırma ve Tasarım S A Y I. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Araştırma ve Tasarım S A Y I. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 3 S A Y I Araştırma ve Tasarım erol KaraBuLuT Hilton Worldwide, 4 yeni otel için anlaşma imzaladı. 2015 2016 2017 24 >12 Grup, 5 yılda

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık İÇİNDEKİLER FİNANS, BANKACILIK VE KALKINMA 2023 ANA TEMA SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA: FİNANS VE BANKACILIK ALT TEMALAR Türkiye Ekonomisinde Kalkınma ve Finans Sektörü İlişkisi AB Uyum Sürecinde Finans ve Bankacılık

Detaylı

Tarım & gıda alanlarında küreselleşme düzeyi. Hareket planları / çözüm önerileri. Uluslararası yatırımlar ve Türkiye

Tarım & gıda alanlarında küreselleşme düzeyi. Hareket planları / çözüm önerileri. Uluslararası yatırımlar ve Türkiye Fırsatlar Ülkesi Türkiye Yatırımcılar için Güvenli bir Liman Tarım ve Gıda Sektöründe Uluslararası Yatırımlar Dr Mehmet AKTAŞ Yaşar Holding A.Ş. 11-12 Şubat 2009, İstanbul sunuş planı... I. Küresel gerçekler,

Detaylı

Sermaye Piyasası Kurulu Başkanı Doç. Dr. Turan EROL un

Sermaye Piyasası Kurulu Başkanı Doç. Dr. Turan EROL un Sermaye Piyasası Kurulu Başkanı Doç. Dr. Turan EROL un Şirket Finansmanı ve Halka Açılmada Yeni Yol Haritası: Girişim Sermayesi ve Özel Sermaye Şirketleri Panelinde Yaptığı Konuşma 21.03.2008 Oditoryum,

Detaylı

Türkiye de Yabancı Bankalar *

Türkiye de Yabancı Bankalar * Bankacılar Dergisi, Sayı 52, 2005 Türkiye de Yabancı Bankalar * I. Giriş: Uluslararası bankacılık faaliyetleri, geçen yüzyılın ikinci yarısından itibaren uluslararası ticaret akımlarının ve doğrudan yabancı

Detaylı

Şeffaflık, Sürdürülebilirlik ve Hesap Verilebilirlikte Yeni Yaklaşımlar: Finansal Raporlama ve Denetim Penceresinden Yeni TTK

Şeffaflık, Sürdürülebilirlik ve Hesap Verilebilirlikte Yeni Yaklaşımlar: Finansal Raporlama ve Denetim Penceresinden Yeni TTK Şeffaflık, Sürdürülebilirlik ve Hesap Verilebilirlikte Yeni Yaklaşımlar: Finansal Raporlama ve Denetim Penceresinden Yeni TTK Prof. Dr. Serdar ÖZKAN İzmir Ekonomi Üniversitesi İzmir Ticaret Odası Meclis

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ S A Y I. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ S A Y I. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 5 S A Y I Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Titanic Hotels Von Hotels Vera Hotels Adalı Holding Aska Hotels Crystal Hotels

Detaylı

Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions)

Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions) Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions) Öğr. Üyesi: Öznur Özdemir Kaynak: Waters, D. (2009). Supply Chain Management: An Introduction to Logistics, Palgrave Macmillan, New York

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Küresel Eğilimler ve Türkiye

Küresel Eğilimler ve Türkiye economicpolicyresearchinstitute ekonomipolitikalarıaraş tırmaenstitüsü Küresel Eğilimler ve Türkiye Güven Sak Ankara, 22 Kasım 2006 Küresel Eğilimler ve Türkiye Slide 2 Gündem Dünyaya ne oluyor? Dünyada

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

Bölüm 1 (Devam) Finansal Piyasalar & Kurumlar

Bölüm 1 (Devam) Finansal Piyasalar & Kurumlar Bölüm 1 (Devam) Finansal Piyasalar & Kurumlar İşlenecek Konular Finansal piyasalar ve kurumların önemi Tasarrufların şirketlere akışı Finansal piyasaların ve aracıların fonksiyonları Değer maksimizasyonu

Detaylı

TÜRK KONSEYİ EKONOMİK İLİŞKİLERİ YETERLİ Mİ?

TÜRK KONSEYİ EKONOMİK İLİŞKİLERİ YETERLİ Mİ? TÜRK KONSEYİ EKONOMİK İLİŞKİLERİ YETERLİ Mİ? Dr. Fatih Macit, Süleyman Şah Üniversitesi Öğretim Üyesi, HASEN Bilim ve Uzmanlar Kurulu Üyesi Giriş Türk Konseyi nin temelleri 3 Ekim 2009 da imzalanan Nahçivan

Detaylı

FİNANS KOÇ HOLDİNG 2013 FAALİYET RAPORU

FİNANS KOÇ HOLDİNG 2013 FAALİYET RAPORU FİNANS Koç-Amerikan Bank ile 1980 li yıllarda büyümeye başladığımız bankacılık sektöründe ülkemiz ekonomisi ve sektördeki değişimleri doğru okuduk ve 2005 yılında Yapı Kredi Bankası nı bünyemize katarak

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 8S A Y I. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 8S A Y I. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 8S A Y I Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Delphin Hotels Akfen GYO FRHI Hotels & Resorts Ofton Grup Cle Group Hotels Köşdere

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Mart 2011 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

24 HAZİRAN 2014 İSTANBUL

24 HAZİRAN 2014 İSTANBUL 24 HAZİRAN 2014 İSTANBUL UNCTAD Dünya Yatırım Raporu Türkiye Lansmanı Birleşmiş Milletler Ticaret ve Kalkınma Örgütü «UNCTAD» ın Uluslararası Doğrudan Yatırımlara ilişkin olarak hazırladığı Dünya Yatırım

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu

Detaylı

INTERNATIONAL MONETARY FUND IMF (ULUSLARARASI PARA FONU) KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜM OCAK 2015

INTERNATIONAL MONETARY FUND IMF (ULUSLARARASI PARA FONU) KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜM OCAK 2015 INTERNATIONAL MONETARY FUND IMF (ULUSLARARASI PARA FONU) KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜM OCAK 2015 Hazırlayan: Ekin Sıla Özsümer AB ve Uluslararası Organizasyonlar Şefliği Uzman Yardımcısı IMF Küresel Ekonomik

Detaylı

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

FİNANSAL SERBESTLEŞME VE FİNANSAL KRİZLER 4

FİNANSAL SERBESTLEŞME VE FİNANSAL KRİZLER 4 FİNANSAL SERBESTLEŞME VE FİNANSAL KRİZLER 4 Prof. Dr. Yıldırım Beyazıt ÖNAL 6. HAFTA 4. GELİŞMEKTE OLAN ÜLKELERE ULUSLAR ARASI FON HAREKETLERİ Gelişmekte olan ülkeler, son 25 yılda ekonomik olarak oldukça

Detaylı

2015 NİSAN ÖZEL SEKTÖRÜN YURT DIŞINDAN SAĞLADIĞI KREDİ BORCU GELİŞMELERİ

2015 NİSAN ÖZEL SEKTÖRÜN YURT DIŞINDAN SAĞLADIĞI KREDİ BORCU GELİŞMELERİ NİSAN ÖZEL SEKTÖRÜN YURT DIŞINDAN SAĞLADIĞI KREDİ BORCU GELİŞMELERİ 15 Haziran Özel Sektörün Yurt Dışından Sağladığı Kredi Borcuna ilişkin yılı verileri, Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası (TCMB) tarafından

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

VİA GYO Halka Arz Bilgilendirme Notu. Halka Arz Yapısı

VİA GYO Halka Arz Bilgilendirme Notu. Halka Arz Yapısı VİA GYO Halka Arz Bilgilendirme Notu Bu bilgilendirme notu VİA GYO halka arzına yönelik yatırımcıların bilgilendirilmesi amacıyla hazırlanmıştır. 5-6 Mayıs 2016 tarihlerinde talep toplama işlemi gerçekleştirilecek

Detaylı

Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği

Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği 3. İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Sempozyumu 21-23 Ekim 2011, Çanakkale Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği Aslı

Detaylı

PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş.

PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş. PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş. Yatırımcı Sunumu Haziran 08 1 SUNUM PLANI Yaşar Grubuna Genel Bakış Et & Et Ürünleri Sektörü AB Uyum Süreci Şirkete Genel Bakış Finansal Göstergeler Satış Prosedürü

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2014. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2014. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2014 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. 1 Yönetim Kurulu Başkanı nın Haziran 2014 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

YURTDIŞI MÜTEAHHİTLİK HİZMETLERİ

YURTDIŞI MÜTEAHHİTLİK HİZMETLERİ 2014 OCAK SEKTÖREL YURTDIŞI MÜTEAHHİTLİK HİZMETLERİ Nurel KILIÇ Yurtdışı müteahhitlik hizmetleri sektörü, ekonomiye döviz girdisi, yurt dışında istihdam imkanları, teknoloji transferi ve lojistikten ihracata

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdür'ün Haziran 2009 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

Çok Uluslu İşletmeler. Doç.Dr. Barış Baraz

Çok Uluslu İşletmeler. Doç.Dr. Barış Baraz Çok Uluslu İşletmeler Doç.Dr. Barış Baraz 1. İhracat 2. Ortaklıklar 3. Doğrudan Yabancı Yatırım 1. İhracat Dolaylı İhracat: Kolay. Başlangıçta öğrenme amaçlı. Uzmanlık gerektirmiyor. Yönetim emri veriyor.

Detaylı

Şirket Finansmanı ve Halka Açılmada Yeni Yol Haritası: Girişim Sermayesi ve Özel Sermaye Şirketleri Konferansı 21 Mart 2008-İstanbul

Şirket Finansmanı ve Halka Açılmada Yeni Yol Haritası: Girişim Sermayesi ve Özel Sermaye Şirketleri Konferansı 21 Mart 2008-İstanbul Holding A.Ş. ve Özel Sermaye Şirketleri Sedat Orbay İş Geliştirme ve Stratejik Planlama Direktörü Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Uluslararası Finansal Yönetim Enstitüsü Şirket Finansmanı

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ S A Y I. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ S A Y I. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 10 S A Y I Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Argos Kuyumculuk Kaya Hotels & Resorts Cornelia Hotels Concorde Hotels Jeans

Detaylı

www.kuzka.gov.tr 1.1. Mali Yapı ve Finans 1.1.1. Banka Şube Sayısı TR82 Bölgesi Kastamonu Çankırı Sinop

www.kuzka.gov.tr 1.1. Mali Yapı ve Finans 1.1.1. Banka Şube Sayısı TR82 Bölgesi Kastamonu Çankırı Sinop 1.1. Mali Yapı ve Finans Ekonomik olarak tanımlanmış sınırlarda sermayenin yaygınlığı ve verimliliği genellikle mali ve finansal göstergelerle ölçülür. Bölgedeki bankaların durumu şube sayılarıyla, sermayenin

Detaylı

YENİ TEŞVİK SİSTEMİ VE DİYARBAKIR

YENİ TEŞVİK SİSTEMİ VE DİYARBAKIR YENİ TEŞVİK SİSTEMİ VE DİYARBAKIR Mart 215 Hikmet DENİZ i İçindekiler Tablo Listesi... iii Grafik Listesi... iii 1. Giriş... 1 2. Türkiye'de Teşvik Belgesine Bağlı Yatırımlar... 1 3. Yatırımların Bölgesel

Detaylı

IMF, Birleşmiş Milletlerin uzmanlaşmış kurumlarından biri olsa da, kendi tüzüğü, yönetim yapısı ve mali kaynağı vardır.

IMF, Birleşmiş Milletlerin uzmanlaşmış kurumlarından biri olsa da, kendi tüzüğü, yönetim yapısı ve mali kaynağı vardır. IMF ye Genel Bakış Biz kimiz? Uluslararası Para Fonu (IMF) parasal konularda küresel işbirliğini arttırmak, mali istikrarı sağlamak, uluslararası ticareti kolaylaştırmak, yüksek istihdamı ve sürdürülebilir

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

2015 2017 Yılları Bütçesinin Makroekonomik Çerçevede Değerlendirilmesi

2015 2017 Yılları Bütçesinin Makroekonomik Çerçevede Değerlendirilmesi 2015 2017 Yılları Bütçesinin Makroekonomik Çerçevede Değerlendirilmesi Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İktisadi ve Mali Analiz Yüksek Lisansı Bütçe Uygulamaları ve Mali Mevzuat Dersi Kıvanç

Detaylı

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Haziran 2010 Dönemi Değerlendirmeleri

Detaylı

We set the standards Bill GATES. Tankut ASLANTAŞ Endüstri Mühendisi / Yönetim Danışmanı

We set the standards Bill GATES. Tankut ASLANTAŞ Endüstri Mühendisi / Yönetim Danışmanı We set the standards Bill GATES Tankut ASLANTAŞ Endüstri Mühendisi / Yönetim Danışmanı Franchising Hakkında Franchising Nedir? Franchising Türleri Neden Franchise? Neden İhtiyaç? Franchising sistemi, bir

Detaylı

OTEL PİYASASI RAPORU İSTANBUL 2012

OTEL PİYASASI RAPORU İSTANBUL 2012 OTEL PİYASASI RAPORU Türkiye de son yıllarda Antalya, Muğla ve İstanbul gibi önde gelen turizm şehirlerinin yanı sıra Anadolu da da yeni otel açılışlarının ve marka otel yatırımlarının büyük bir hız kazandığı

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 23 SAYI Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Özgün Şirketler Grubu NG Hotels&Resorts Dorak Holding Golden Tulip Elite World

Detaylı

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Cilt:22 Sayı:1, Yıl:2007, ss:105-121 MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Murat Selim SELVİ * Hatice ÖZKOÇ

Detaylı

İşletmenin Fonksiyonları. İşletmenin Fonksiyonları Finansman Fonksiyonu. Finansman Kavramı. Finansman Kavramı. Finansman İnsan Kaynakları.

İşletmenin Fonksiyonları. İşletmenin Fonksiyonları Finansman Fonksiyonu. Finansman Kavramı. Finansman Kavramı. Finansman İnsan Kaynakları. İşletmenin Fonksiyonları Finansman Fonksiyonu Yrd. Doç.. Dr. M. Volkan TÜRKERT Üretim İşletmenin Fonksiyonları Pazarlama Yönetim Lojistik Finansman İnsan Kaynakları Halkla İlişkiler Muhasebe Ar-Ge 1 2

Detaylı

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2011 Dönemi Değerlendirmeleri

Detaylı

DERS BİLGİLERİ ULUSLARARASI İKTİSAT TPB 215 3 2+ 0 2 4

DERS BİLGİLERİ ULUSLARARASI İKTİSAT TPB 215 3 2+ 0 2 4 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI İKTİSAT TPB 215 3 2+ 0 2 4 Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Önlisans Dersin Türü Zorunlu Dersin Koordinatörü Öğretim Görevlisi Serkan

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 32SAYI Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Alltours/ Sunline Hotels Ramada Hotels Ever Grup Dedeman Hotels Aurum Hotels Kervansaray

Detaylı

KRİZ DÖNEMLERİ İÇİN BİR FIRSAT: MİKRODAN MAKROYA BARTER SİSTEMİ

KRİZ DÖNEMLERİ İÇİN BİR FIRSAT: MİKRODAN MAKROYA BARTER SİSTEMİ KRİZ DÖNEMLERİ İÇİN BİR FIRSAT: MİKRODAN MAKROYA BARTER SİSTEMİ Burcu BİLİR Takas, kuşkusuz insanoğlunun en önemli buluşlarından biri. Elindeki bir malı, ihtiyacı olan başka bir mal ile değiştiren insanoğlu

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 27 SAYI Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Doğuş Grubu Öztürk Ailesi /Regnum Hotels Fiba Holding / Rixos Hotels Radisson Blu

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 18 SAYI Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Nielson Group Hilton Worldwide Anı Tur Avantgarde Collection Sarar Grup Doğuş Holding

Detaylı

Haziran. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.

Haziran. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2015 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. 1 Yönetim Kurulu Başkanı nın 2015 Dönemi Değerlendirmeleri ve

Detaylı

Turizm Ekim 2014. Özge YALÇIN - Mali Analiz. TSKB Araştırma

Turizm Ekim 2014. Özge YALÇIN - Mali Analiz. TSKB Araştırma Ekim 2014 Özge YALÇIN - Mali Analiz TSKB Araştırma Turizm sektörünün analizi amacıyla hazırlanmış olan bu rapor, Türkiye Sınai Kalkınma Bankası A.Ş. nin uzman kadrosunca güvenilir ola rak kabul edilen

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Haziran 2011 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2012. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2012. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2012 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2012 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

MERCOSUR ÜLKELERİ - Ekonomik Genel Bilgi

MERCOSUR ÜLKELERİ - Ekonomik Genel Bilgi MERCOSUR ÜLKELERİ - Ekonomik Genel Bilgi Başta MERCOSUR Bloğunda yer alan ülkeler olmak üzere, Latin da 1990 lı yılların sonunda ve 2000 li yılların başında oldukça ağır bir şekilde hissedilen ekonomik

Detaylı

Tablo 1. Seçilen Ülkeler için Yıllar İtibariyle Hizmetler Sektörü İthalat ve İhracatı (cari fiyatlarla Toplam Hizmetler, cari döviz kuru milyon $)

Tablo 1. Seçilen Ülkeler için Yıllar İtibariyle Hizmetler Sektörü İthalat ve İhracatı (cari fiyatlarla Toplam Hizmetler, cari döviz kuru milyon $) 4.2. HİZMETLER 1. Hizmetler sektörünün ekonomideki ağırlığı bir refah kriteri olarak değerlendirilmektedir (1). (2) tarafından bildirildiği üzere, sanayileşmeyle birlikte, ulaştırma hizmetleri ve belirli

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Türkiye de Dünya Bankası: Öncelikler ve Programlar

Türkiye de Dünya Bankası: Öncelikler ve Programlar Türkiye de Dünya Bankası: Öncelikler ve Programlar Dünya Bankası Grubu Hakkında Dünya Bankası nedir? 1944 te kurulan Banka, kalkınma desteği konusunda dünyanın en büyük kaynağıdır 184 üye ülke sahibidir

Detaylı

KÜÇÜK İŞLETMELERDE FİNANSMAN İŞLEVİ VE YENİ FİNANSAMAN YÖNTEMLERİ. Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK

KÜÇÜK İŞLETMELERDE FİNANSMAN İŞLEVİ VE YENİ FİNANSAMAN YÖNTEMLERİ. Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK KÜÇÜK İŞLETMELERDE FİNANSMAN İŞLEVİ VE YENİ FİNANSAMAN YÖNTEMLERİ Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK KÜÇÜK İŞLETMELERDE FİNANSMAN İŞLEVİ Finansman, işletmelerin temel işlevlerini yerine getirirken yararlanacakları

Detaylı

TÜRK PERAKENDE SEKTÖRÜ VE BEKLENTİLERİMİZ

TÜRK PERAKENDE SEKTÖRÜ VE BEKLENTİLERİMİZ TÜRK PERAKENDE SEKTÖRÜ VE BEKLENTİLERİMİZ Türkiye de perakende sektörü, 300 milyar dolara ulaşan büyüklüğü, 365 bin mağaza sayısı ve 2009-2013 yılları arasında yıllık bileşik %7 büyüme ile öne çıkan sektörler

Detaylı

Alesta Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı A.Ş.

Alesta Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı A.Ş. Alesta Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı A.Ş. FAALİYET RAPORU 01.01.2014-31.03.2014 İÇİNDEKİLER I II III IV V VI VII GENEL BİLGİLER YÖNETİM ORGANI ÜYELERİ İLE ÜST DÜZEY YÖNETİCİLERE SAĞLANAN MALİ HAKLAR

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2015. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2015. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2015 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. 1 Yönetim Kurulu Başkanı nın 2015 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

ANALİST SUNUMU 31.03.2012

ANALİST SUNUMU 31.03.2012 ANALİST SUNUMU 31.03.2012 2012 2016 Yatak kapasitesi 2.200 4.500 yatak Ciro 35 mio US$ 120 mio US$ GOP 12 mio US$ 50 mio US$ Dağıtılacak temettü - Net karın min %40'ı 2 Turizm Sektörü Hakkımızda Tesisler

Detaylı

Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak

Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak PRECISE.PROVEN.PER FORMANCE. Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak Profesyonel hizmetlerin dünyasında, en başarılı firmalar, işlerini küresel piyasalarda en iyi

Detaylı

AvivaSa Emeklilik ve Hayat A.Ş. Kuruluş ve Gelişimi

AvivaSa Emeklilik ve Hayat A.Ş. Kuruluş ve Gelişimi AvivaSa Emeklilik ve Hayat A.Ş. HALKA ARZ FİYAT TESPİT RAPORUNA İLİŞKİN DEĞERLENDİRME RAPORU Şeker Yatırım Menkul Değerler A.Ş. tarafından hazırlanan bu rapor SPK nın VII-128.1 nolu Pay Tebliği nin 29.Maddesi

Detaylı

TEB MALİ YATIRIMLAR A.Ş. 2010 YILI 1. ARA DÖNEM KONSOLİDE FAALİYET RAPORU. Raporun Ait Olduğu Dönem : 01.01.2010 31.03.2010

TEB MALİ YATIRIMLAR A.Ş. 2010 YILI 1. ARA DÖNEM KONSOLİDE FAALİYET RAPORU. Raporun Ait Olduğu Dönem : 01.01.2010 31.03.2010 TEB MALİ YATIRIMLAR A.Ş. 2010 YILI 1. ARA DÖNEM KONSOLİDE FAALİYET RAPORU Raporun Ait Olduğu Dönem : 01.01.2010 31.03.2010 Şirketin Ticaret Ünvanı : TEB Mali Yatırımlar A.Ş. Genel Müdürlük Adresi : Meclis-i

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

Alternatif Finansal Kiralama A.Ş. (ALease)

Alternatif Finansal Kiralama A.Ş. (ALease) 1 Alternatif Finansal Kiralama A.Ş. (ALease) 2013 ALease 2 1997 yılında Alternatifbank ın iştiraki olarak kurulmuştur, Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumuna (BDDK) bağlı olarak faaliyet göstermektedir,

Detaylı

TÜRKİYE DE İNŞAAT SEKTÖRÜ ÜZERİNE BİR DEĞERLENDİRME

TÜRKİYE DE İNŞAAT SEKTÖRÜ ÜZERİNE BİR DEĞERLENDİRME TÜRKİYE DE İNŞAAT SEKTÖRÜ ÜZERİNE BİR DEĞERLENDİRME TÜRKİYE KALKINMA BANKASI A.Ş. EKONOMİK VE SOSYAL ARAŞTIRMALAR MÜDÜRLÜĞÜ Ağustos 2008 ANKARA TÜRKİYE KALKINMA BANKASI A.Ş. TÜRKİYE DE İNŞAAT SEKTÖRÜ ÜZERİNE

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım

YATIRIMLARI BÜLTENİ. Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları SAYI. Araştırma ve Tasarım T U R İ Z M YATIRIMLARI BÜLTENİ Grup ve Şirketlerin Yatırım Planları 12 SAYI Araştırma ve Tasarım erol KaRaBuLuT PROJELER Hilton Worldwide Marriott Hotels BTG A.Ş NG Hotels Dedeman Hotels Sergi Turizm

Detaylı

www.maviperde.com Elektronik ticaret e-ticaret

www.maviperde.com Elektronik ticaret e-ticaret www.maviperde.com 1995 li yıllardan sonra Dünyada ve Türkiye'de elektronik ticaretin ön plana çıkmasıyla ve gelecek yıllarda mekanik perde sistemi pazarının çoğunu elektronik ticaretle olacağı varsayımı

Detaylı

BM Fotoğrafı/Larry Barns GLOBAL IMPACT METLIFE TA KURUMSAL SORUMLULUK

BM Fotoğrafı/Larry Barns GLOBAL IMPACT METLIFE TA KURUMSAL SORUMLULUK BM Fotoğrafı/Larry Barns GLOBAL IMPACT METLIFE TA KURUMSAL SORUMLULUK Kurumsal sorumluluk; riskleri minimize edecek, mali gücü muhafaza edecek ve finansal taahhütlerimizi uzun vadede yerine getirmemize

Detaylı