ÇOKULUSLU OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME VE ULUSLARARASILAŞMA STRATEJİLERİ GROWTH AND INTERNATIONALISATION STRATEGIES OF MULTINATIONAL HOTEL CHAINS

Transkript

1 Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi (10) 2005, ÇOKULUSLU OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME VE ULUSLARARASILAŞMA STRATEJİLERİ GROWTH AND INTERNATIONALISATION STRATEGIES OF MULTINATIONAL HOTEL CHAINS Önder MET * ÖZET Bu çalışmada, uluslararası otel grupları ve zincirlerinin büyüme olgusu ve stratejileri incelenmeye çalışılmıştır. Uluslararası otel zincirleri bir ülkeye giriş yaptıklarında yerel ortakları ile işbirliğine gitmektedirler. Gerek yerel ortak, gerekse ulusal turizm sektörü açısından bu işbirliğinden en çok yararın sağlanabilmesi için, yabancı otel şirketlerinin ve çalışma yöntemlerinin iyi tanınması gereklidir. Diğer yandan, çokuluslu otel grupları, ulusal otel zincirlerinin uluslararasılaşması için iyi bir örnek oluşturmaktadır. Otel zincirlerinin uluslararası sıralamalarında Güney Kıbrıs, Küba ve Malta gibi ülkelerden şirketler olabilirken, bir Türk otel zinciri bulunmamaktadır. Anahtar Sözcükler: Çokuluslu otel zincirleri, giriş biçimi tercihleri, büyüme stratejileri, uluslararasılaşma, küreselleşme, genişleme. ABSTRACT In the study, growth phenomenon and strategies of international hotel groups and chains were examined. As international hotel chains enter a country, they make cooperation with their local partners. It is necessary to recognise the foreign hotel companies and their working methods in view of both local partner and national tourism industry in order to benefit considerably from this cooperation. On the other hand, multinational hotel groups constitute a good model for the internationalization of national hotel chains. As companies from countries such as South Cyprus, Cuba and Malta are in the international rankings of hotel chains, any Turkish hotel chain does not exist. Keywords: Multinational hotel chains, entry mode preferences, growth strategies, internationalization, globalization, expansion. * Balıkesir Üniversitesi Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Yüksek Okulu Öğretim Üyesi

2 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri GİRİŞ Dünyada bir yandan artan uluslararası seyahatler ve turizm, diğer yandan küreselleşme süreci, otel şirketleri arasında rekabeti arttırmakta ve büyüyen uluslararası pazardan pay alma yarışını hızlandırmaktadır. Bu süreç, başarılı olmak için otel şirketlerini büyümeye ve büyüklüğün avantajlarından yararlanmaya zorlamaktadır. Otel şirketlerinin büyümesini, uluslararasılaşmasını veya uluslararası zincirlerin politikalarını konu alan Türkçe çalışma azdır. Bu çalışmanın amacı, otel gruplarının veya zincirlerinin büyüme ve uluslararasılaşma olgusunu incelemektir. Uluslararası alanda tanınmış büyük otel zincirleri gerek iç gerekse küresel pazarlarda hangi stratejiler ile büyümüşler ve büyümektedirler? Büyüme seçeneklerinden hangileri uygulamada ağırlıklı olarak tercih edilmektedir? Bu tercihlerin altında yatan etkenler nelerdir? Uluslararası zincirlerin deneyimlerinden yerli ve ulusal zincirlerimiz için dersler çıkarılabilir mi? Bu çalışma, bu ve benzeri soruları aydınlatmaya yöneliktir. Çalışmada ikincil kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmiştir. Konuya girmeden önce, konunun kapsamını ve bakış açısını belirlemek yararlı olacaktır. Büyüme olgusuna, otel işletmeciliğini temel yetenek alanları olarak gören ve küresel marka olan veya olmaya çalışan yabancı otel grupları ya da markaları açısından bakılacaktır. Bu zincirler daha çok kent otelleri olup işadamlarına hizmet vermektedirler. Konaklama sektörü genellikle işbirliğine dayanır ve karmaşık bir yapıya sahiptir. Tesis sahibi ile yöneten şirket çoğu zaman birbirinden farklıdır. Bu durumda büyüme politikası güden otel şirketi yatırım yapan değil, tesisi yöneten veya marka adını ve iş sistemini kullandıran ve otelcilikten para kazanan şirkettir. Kuşkusuz otel şirketi, işlettiği otellere sermaye yatırımı da yapabilir. Burada büyüme kavramı, otel sektöründe uzmanlaşarak gelirlerini ve karlarını arttırmak anlamındadır. Çalışmada ulusal Türk otel zincirlerinin büyüme politikaları konu edilmeyecektir. Çünkü yerli otel zincirleri henüz uluslararası otel zinciri kimliği edinmiş değildir. Ancak yabancı otel zincirlerinin Türkiye deki uzantıları çalışmanın ilgi alanı içindedir. ÇOKULUSLU OTEL ZİNCİRLERİ Tanımı, Gelişimi ve Genel Özellikleri Çokuluslu otel zincirleri, birden fazla ülkede doğrudan yatırımları olan ve sözleşmeli anlaşmaların diğer başlıca biçimleri ile çalışan işletmelerdir (Dunning ve McQueen, 1982: 83). Çokuluslu otel zincirleri bir ülkede önce büyük kentlerde yatırım yapmaktadır. Çünkü kent otelleri daha çok yabancı 112

3 Önder MET işadamlarına hizmet vermekte ve turizm talebinin dönemsel dalgalanmalarından daha az etkilenmektedir(yarcan, 1998: 78). Çokuluslu otel zincirlerinin temel özelliği, tüm bağlı birimlerinde tutarlılığı olan kaliteli ürün ve hizmet sunabilmeleridir. Kalite standardı ve güvencesi, konaklama hizmetlerinin önceden denenemez olması nedeniyle tüketiciler açısından önemlidir. Zincire bağlı olan tesisler dünya genelinde birbirlerine merkezi rezervasyon ağları ile bağlanmışlardır. Bunun yanı sıra zincirler, uluslararası büyüklükleri ve hizmet standartları ile marka imajı geliştirmişlerdir. Bu özellikleri ile, aynı adı taşıyan birimlerinin pazarlanması ve doluluklarının arttırılması kolaylaşmaktadır. Konaklama sektöründe stoklanamaz ve taşınamaz nitelikte olan ürünün zamanında satılabilmesi karlılık için önemlidir. Ayrıca uluslararası otel zincirleri, coğrafi yayılma ve büyüme ile çeşitli konularda ölçek ekonomilerinden yararlanmakta ve riskleri dağıtmaktadırlar Otel işletmelerinin ilk uluslararası büyüme örnekleri 20. Yüzyıl ın ilk yıllarında başlamakla birlikte, asıl gelişme 2. Dünya Savaşı ndan sonra olmuştur. Hilton, Sheraton ve Inter Continental, dışarıya giden Amerikalı turistlerin talebini karşılamak için denizaşırı yatırım yapan ilk Amerikalı oteller oldular. İngiliz Forte, Fransız Club Med ve Holiday Inns, Avrupa da öncü otel zincirleridir (Zhao, 1998; 282) lar ve 1970 ler boyunca otelcilikte küresel genişleme, dünya seyahatlerindeki düzenli büyümeye cevap verdi. Küreselleşmenin önemli bir trend olduğu 1980 li ve 1990 lı yıllarda birçok Kuzey Amerikalı, Batı Avrupalı ve Asya-Pasifik bölgesinden otel şirketi büyüme fırsatları bulmak için dünya pazarlarına yayıldılar. Turist varışlarının yoğunluğu ile uyumlu olarak otel kapasitesinin büyük bölümü Avrupa ülkelerinde ve ABD ndedir. Uluslararası otel zincirleri de doğal olarak bu bölgelerde yer almaktadır. Önceleri uluslararası otel zincirleri ABD şirketleri iken günümüzde İngiliz, Fransız, Hong Konglu, Tayvanlı, Japon, İspanyol vd otel zincirleri uluslararası pazarlarda etkin olmaya başlamıştır (Yarcan, 1998: 79). Otel zincirlerinin bölge ve ülke seçimlerinde genellikle coğrafi yakınlık, politik, ekonomik, kültürel ve dilsel etkenler önemli rol oynamaktadır (Gee, 1994: 172). Doğal olarak dünya küreselleştikçe, gelişmekte olan ülkelere doğru artan uluslararası seyahatler, bu ülkelerde de konaklama kapasitesinin arttırılmasını ve uluslararası standartlarda ürünün sunulmasını gerektirmektedir. Günümüzde giderek artan sayıda şirket, iki genel nedenle küresel arenaya çekilmektedir: Birincisi, sanayileşmiş ülke pazarlarının yavaş büyüme hızı ve büyüme fırsatlarının yetersizliği, ikincisi, sanayileşmiş ülkelere göre hızlı büyüyen yabancı pazarların çekiciliğidir (Go ve Pine, 1995: 3-4). Otel işletmelerinin yabancı pazarlara girerek genişleme kararları şu güdülerden etkilenmektedir; (1) satışları arttırma, (2) coğrafi çeşitlendirme, (3) kaynak ve işgücü tedariki, (4) dünyaca tanınan marka olmak (Yu, 1999: 18). 113

4 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Turizm, dünyanın en büyük sektörlerinden biri olmasına ve küresel önemine rağmen hala hayat seyrinin gelişme aşamasındadır (Geller, 1998: 1). Dünya Turizm Örgütü (WTO) nün tahminlerine göre uluslararası turizm 21. Yüzyılda da büyümesini sürdürecektir. Dolayısıyla uluslararası varışların artış göstereceği ülkeler ve bölgeler, çokuluslu zincirler için genişleme fırsatları demektir. Diğer yandan otel sektörü, hala çok sayıda bağımsız (tekil) otellerden ve göreli olarak küçük bir otel zinciri grubundan oluşmaktadır. Çoğu işletme yerel ve bölgeseldir (Geller, 1998: 1). Dolayısıyla konaklama sektörü dağınık ve parçalıdır (Knowles, 1996: 291). Bu durum, artan küresel rekabet baskısı ile birleşince sektör içinde konsolidasyonu hızlandıracaktır. Kısacası otel işletmeleri gelecek dönemlerde sürekli genişleme arayışında olacaklardır. Büyük Otel Zincirleri ve Büyüme Yönünden Özellikleri Otel şirketlerinin büyüklükleri, büyüme hızları ve uluslararasılaşma düzeyleri dikkat çekicidir. Otel sektöründe temel büyüklük ölçütü oda sayısıdır. Dünyada otel grupları arasında büyüklük sıralamasında 2004 yılı itibariyle Inter Continental Hotels Group 536,318 oda ve 3,520 otel sayısı ile birinci sıradadır. Oda sayısı ile otel sayısı, büyüklük açısından her zaman birbirine koşut değildir. Örneğin dünya sıralamasında 2004 yılında Cendant otel grubu 518,435 oda ile ikinci iken, otel sayısı 6,399 dur. En büyük 10 otel grubunun 7 si ABD, 2 si İngiltere ve 1 i Fransa kökenlidir (bkz.: Tablo 1 ve 2). Otel sektöründe olduğu kadar çok tesis sayısına sahip bir şirkete başka sektörlerde rastlamak olası görünmemektedir. Otel grup veya zincirlerinin büyüklük sıralaması; sahip olunan, yönetim sözleşmesi ile işletilen, franchise verilen ve kiralanarak işletilen otelleri ve odalarını kapsamaktadır. Burada belirtilmelidir ki, bazı durumlarda oteller ve odalar, ayrı şirketlerin işin içinde olmaları nedeniyle birden fazla kez sayılmaktadır. Örneğin; MeriStar Hotels and Resort tarafından yönetilen oteller, aynı zamanda Hilton Corporation un franchise verdiği tesisler olduğu için, hem MeriStar hem Hilton Corporation adları ile sayılmaktadırlar. Görüldüğü gibi, konaklama pazarında kar fırsatları farklı açılardan işbirliğine katılan şirketlerce paylaşılmaktadır. Yukarıdaki örnekte muhtemelen tesislerin yatırımcısı da yatırımın getirisi olarak turizm pastasından payını almaktadır. 114

5 Önder MET Tablo 1: Dünyada En Büyük 10 Otel Grubunun Sıralaması Otel Oda Uluslararasılaşma Sıra Sıra % Grup Ülke InterContinental HotelsGroup İNG. 3, ,318 29,2 1 2 Cendant ABD 6, ,435 8,2 3 3 Marriott International ABD 2, ,882 15,3 4 4 Accor FRA. 3, , Choice ABD 4, ,618 21,8 6 6 Hilton Corp. ABD 2, ,618 2,9 7 7 Best Western ABD 4, ,245 46,9 8 8 Starwood ABD ,934 49,8 9 9 CarlsonHospitalityWorldwide ABD , Hilton International İNG ,602 - Kaynak: MKG Consulting Database 06/2004, Erişim Tarihi: http// Erişim Tarihi: Tablo 2: Dünyada En Büyük 20 Otel Markasının Sıralaması OTEL ODA Sıra Sıra Zincir Grup Best Western Best Western 4, , Holiday Inn InterCont. HG 1, , Comfort Inns & Suites Choice 2, , MarriottHotelsResorts MarriottInt , Days Inn of America Cendant 1, , Sheraton Hotels & Resorts Starwood , Hampton Inn Hilton Corp. 1, , Super 8 Motels Cendant 2, , Express by Holiday Inn InterContinental HG 1, , Ramada FranchiseSystems Cendant , RadissonHotelsWorldwide Carlson Hospitality , Motel 6 Accor , QualityInns,Hotels,Suites Choice , Hyatt Hotels HyattHotels&Resorts , Hilton Hotels Hilton Corp , Courtyard Marriott Int , Mercure Accor , Hilton Hilton Int , Ibis Accor , Novotel Accor ,268 Kaynak: MKG Consulting Database 06/2004, Erişim Tarihi: Otel şirketleri, belirtilen olağandışı büyüklüklerinin yanı sıra, yıllık olarak yüksek sayılabilecek bir hızla büyümeye devam etmektedirler. Büyük 115

6 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri otel gruplarının yıllık büyüme hızları, uç örnekler bir yana bırakılırsa ortalama % 4-5 dolayındadır. Bazı gruplar bu oranların çok üzerinde bir oranla büyüyebilmektedirler. Örneğin, Best Value Inn 2004 te oda sayısını % 53.9, Prince Hotels % 22.9 arttırmıştır. Best Value Inn, bu büyümesi ile otel grupları sıralamasında önceki yıla göre 45. likten 28. liğe yükselmiştir. Otel gruplarının büyüme hızlarına göre sıralanması, oda artış yüzdesine göre yapılmaktadır (bkz.: Tablo 3). Ürün ve tesisin özdeş olduğu ve sermayeyoğun bir sektör olan otelcilikte şirketlerin ulaşmış oldukları büyüklükler ve büyüme hızları şaşırtıcı ve ilgi çekici bir düzeydedir. Tablo 3: En Hızlı Büyüyen 10 Otel Grubunun Sıralaması OTEL ODA DEĞİŞME Sıra Sıra Grup Ülke Oda % 3 3 MarriottInternational ABD 2,493 2, , ,882 26, InterContinental HotelsGroup İNG. 3,325 3, , ,318 20, Choice ABD 4,664 4, , ,618 14, Accor FRA. 3,829 3, , ,403 12, Starwood ABD , ,934 10, Hilton Corp. ABD 2,078 2, , ,618 8, TUI ALM ,382 76,079 6, Best Value Inn ABD ,074 18,576 6, Prince Hotels JAP ,078 32,055 5, CarlsonHospitality ABD , ,478 5, Worldwide Toplam 10 grup 18,543 19,355 2,596,825 2,714, , Kaynak: MKG Consulting Database 06/2004, Erişim Tarihi: Otel sektöründe büyümeye ilişkin bir başka özellik, yapısal ve fiziksel özellikler sonucu büyümenin coğrafi yayılma biçiminde olmasıdır. Küresel otel zincirleri, hemen her kıtada, çok sayıda ülkede, önemli kent ve tatil merkezlerinde görünmektedirler. Örneğin en büyük otel grubu Inter Continental, yüz ülkede etkinlik göstermektedir ( ). Otel sektöründe büyümenin bir özelliği de, zincirlerin çoğunlukla uluslararasılaşma yolu ile genişlemeleridir. Uluslararasılaşma ile büyüklük her zaman koşut olmamakla birlikte, çoğu otel şirketi uluslararasılaşmıştır. Uluslararasılaşmanın ölçütü, otel zincirinin kendi ülkesinin dışındaki otellerinin toplam otel sayısına oranıdır (Litteljohn ve Beattie, 1992: 27; Beattie, 1991: 14). Örneğin Dünyanın ikinci büyük otel grubu Cendant, 6,399 oteli kontrol etmesine rağmen uluslararasılaşma oranı % 8,2 dir. Cendant, büyük oranda iç pazarda büyümüştür. Buna karşılık 774 oteli olan Starwood un uluslararasılaşma oranı % 49,8 dir (bkz.: tablo 1). Kimi 116

7 Önder MET grupların da farklı pazarlara göre bir örgütlenme biçimi olarak ayrı ayrı şirketleştikleri görülmektedir. Örneğin Choice/Choice Hotels Canada Inc., Hilton/Hilton International, Hyatt/Hyatt International gibi. Küreselleşmeyi ise uluslararasılaşmanın bir ileri boyutu olarak görmek mümkündür. Hemen tüm kıtalarda uzantıları olan zincirlere küresel denilebilir. Büyük otel zincirlerinin azı küresel büyüklüktedir (Hong ve Diğerleri, 2000: 1). Otel zincirleri arasında son yıllardaki birleşme ve satın almalar, zincirlerin büyüklük sıralamasını, uluslararasılaşma derecesini ve hangi ülkeye ait olduklarını değiştirebilmektedir Bölge ile ülkelere ve kent ile tatil merkezlerine göre derece farkları olsa da, otel sektöründe temel büyüme biçimi yataydır. Diğer deyişle otel zincirleri, yukarıda belirtilen büyüklük ve uluslararasılaşma seviyesine yeni ürünler yerine, standart ürünlerini yeni pazarlarda sunarak erişmişlerdir. Buna pazar bölümlemesi yapmak da dahildir. Yatay genişleme; otel zincirlerinin marka imajı kazanmalarına, otel yönetim teknolojisi üzerinde odaklanmalarına ve rekabet gücü kazanmalarına imkan vermektedir. Yatay büyüme aynı zamanda otel sektöründe sahiplik yapısının karmaşıklığını beraberinde getirmektedir. Dünyada en başta gelen otel zincirleri göz önünde tutulduğunda, binlerce tesisten oluşan ve sermayeyoğun olan zincirlere sahip olmak çok güç olmalıdır. Sektörde işbirliğini zorunlu kılan bu yapı, kavram karışıklığı da yaratmaktadır. Örneğin; otel şirketi, otel grubu, otel zinciri veya otel işletmesi denildiğinde ne anlaşılmalıdır? En dar kapsamlısından başlarsak; otel işletmesi bir otel tesisini ifade etmektedir. Tesislere bireysel oteller de denilebilir. Örnek vermek gerekirse, İstanbul Taksim deki Hilton oteli bir tesistir, dolayısıyla bir işletmedir. Hilton Corporation ise dünyada 254 Hilton otelini kapsayan (İstanbul Hilton dahil) bir zincirdir (bkz.: Tablo 2). Bununla birlikte bir otel zinciri, bazı durumlarda daha kapsamlı olan bir otel grubunun belirli bir pazar bölümüne hitap eden bir markasını temsil etmektedir. Bazı otel grupları çok marka politikası izleyerek turizm pazarının bir çok bölümünde farklı ürünler sunmakta ve böylece pazar payını arttırmaya çalışmaktadır. Örneğin Dünyanın en büyük otel grubu olan Inter Continental HG un 14 ayrı markası vardır. Bunların her biri ayrı bir otel zinciridir. Otel zinciri markalarından üç ünün Türkiye de de otelleri vardır. Bunlar; Inter Continental, Holiday Inn ve Crowne Plaza dır ( ). Turizm ve seyahat pazarı, iş ve tatil gibi ana bölümlere ayrılabileceği gibi, bu bölümler üst, orta ve alt gelir grupları gibi bölümlere de ayrılabilir. Bir otel grubu ne kadar çok pazar bölümü için marka geliştirirse o kadar çok büyüyebileceği gibi, rekabet gücünü de arttırabilir. Otel şirketi terimi, bir otel zinciri ya da otel zincirlerinden oluşan otel grubu için kullanılabileceği gibi, bir otel zincirinin veya bir otel grubunun bağlı olduğu ve farklı sektörlerde 117

8 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri işletmeleri olan şirketler grubu için de kullanılabilir. Otel zincirlerine sahip büyük şirketler, emlak, sigorta, arazi ve otel geliştirme firmaları ile finans bağlantılı konglomeralardır (Yarcan, 1998: 92). Kısacası kanımızca bireysel oteller otel işletmesi veya tesisler olarak ifade edilebilirken, zincirin oda veya tesis sayısını arttırmak gibi büyümeye ilişkin stratejik kararların verildiği merkeze (ister zincir, ister grup, ister daha üst düzeyde olsun) otel şirketi denilebilir. Otel Sektöründe Büyüme Biçimi Otel sektöründe büyüme daha çok yatay büyüme ve dış büyüme (işbirliği yoluyla büyüme) şeklinde gerçekleşmektedir. Dikey bütünleşme, turizmin daha çok tur operatörlüğü kesiminde görülür (Yarcan, 1998: 51). Geçmişte havayolları ile oteller arasında dikey bütünleşme yaygın iken, şimdi bu tür büyüme sınırlı bir başarı şansına sahiptir (Lafferty ve Fossen, 2001: 13). Otellerin uluslararası pazarlara girerek genişlemeleri yoğun büyüme şekillerinden pazar geliştirme stratejisi içine sokulabilir (Hart ve Troy, 1986: 153; Çakıcı, 1998: 4; Tse ve West, 1992: 118). Çünkü bu şekilde bir otel işletmesi, mevcut pazar ve/veya ürün geliştirme üzerinde odaklanma yerine ürünlerini yeni pazarlara sunmaktadır. Uluslararası pazarlama açısından büyüme stratejilerine bakılırsa, bunların aslında doğrudan dağıtım biçimi olduğu görülür. Dolaylı dağıtım biçimi ise aracılar ile ürünün dağıtılmasıdır - tur operatörleri, konsorsiyum vb - (Welch, 1991: 167). Otel işletmelerinin yere bağlı yapısı, fiziksel olarak büyümelerini sınırlamaktadır. Bu tür işletmelerin büyümeleri ve daha fazla gelir elde etmeleri, turist varışlarının yoğunluk gösterdiği coğrafi yerlerde hizmet sunmalarını gerektirmektedir. Hizmetler taşınamaz, fakat bir anlamda tesisler insanların seyahat ettikleri yerlere taşınarak konaklama talebi karşılanmaktadır. Zincirleşmek oteller için bir ürün dağıtım biçimi sayılabilir. Bu şekilde iç pazarda büyüme sağlanabileceği gibi, uluslararasılaşarak ve bir uluslararası marka imajı kazanarak bazı ek avantajlar da elde edilebilir: Bir uluslararası zincir, dünyanın her yerindeki otelleri ile standart ve kaliteli hizmet vererek, gerek kendi ülkesinde gerek yabancı ülkelerde bağlılığını kazanmış olduğu müşterilerini zincir içinde tutarak gelirlerini arttırabilir. OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ Uluslararası büyüme stratejileri, esas olarak, yabancı bir ülke pazarına girerken bir otel zincirinin seçtiği giriş biçimine bağlıdır. Pazar giriş biçimi tercihleri, bir otel şirketinin yabancı bir ülkeye girmeye karar verdiği zaman, orada faaliyetlerini yürütmek ve organize etmek için tercih ettiği bir kurumsal düzenleme olarak tanımlanabilir (Yu, 1999: 136). Dünya 118

9 Önder MET pazarından daha büyük pay almak, daha yüksek karlılık elde etmek ve rekabet avantajları sağlamak amaçlarıyla otel şirketlerinin yararlandıkları büyüme stratejileri genellikle şunlardır: tam sahiplik, birleşme ve satın alma, kiralama, ortak girişim, stratejik ortaklık, yönetim sözleşmesi ve franchise verme (Zhao, 1998: ; Yu, 1999: 152; Zhao ve Olsen, 1997: 79-98; Olsen ve diğerleri, 1991: ; Tse ve West, 1992: ). Uluslararası büyüme stratejileri, doğrudan yabancı yatırım konusu olarak da görülebilir. Doğrudan yabancı yatırımda ev sahibi ülkeye yalnızca sermaye gelmez, bunun yanında teknoloji, teknik bilgi ve beceri v.b kazanımı da olur. Yabancı bir otel zinciri bir ülkeye girdiği zaman, doğrudan yatırım çerçevesinde yukarıda belirtilen maddi ve maddi olmayan değerler transfer edilmiş olur. Doğrudan yatırım veya yabancı sermaye konusu genellikle makro düzeyde ve ev sahibi ülke açısından ele alınan bir konudur. Bu çalışmada çokuluslu şirketin büyüme kararları açısından bakılacağı için, seçilen terimler ona uygun olacaktır. Her bir büyüme stratejisi, yabancı otel zincirinin pazarda kar elde etmesi ve riski azaltması yönünden avantaj ve dezavantajlar içerir. Büyüme stratejilerinin sahip olduğu özellikler (bkz.: Tablo 4), otel şirketlerinin yabancı bir ülkeye girerken uygun stratejiyi belirlemesine yardım edebilir. Otel işletmelerinin yararlandıkları büyüme ve/veya uluslararasılaşma stratejileri aşağıda özetle ele alınmaktadır. Tablo 4: Giriş Biçimi Seçiminde Önemli Etkenler Giriş Biçimleri Faaliyet Özkaynak Potansiyel Risk Denetimi Yatırımı Tam sahiplik yüksek yüksek yüksek Satın alma yüksek yüksek yüksek Kiralama yüksek orta orta Ortak yatırım orta orta orta Stratejik ortaklık düşük düşük düşük Franchise verme yüksek düşük düşük Yönetim anlaşması yüksek düşük düşük Konsorsiyum düşük düşük düşük Kaynak: Yu, 1999: 152 den uyarlanmıştır Franchise Verme Otel zincirlerinin çok tercih ettikleri büyüme stratejilerinden biri olan franchise anlaşmasında bir otel şirketi (franchise veren), başka bir şirkete veya bağımsız işletmeciye (franchise alan) bir başlangıç ödemesi ve periyodik ödemeler karşılığında standartlaştırılmış belirli ürün ve hizmetlerin satışında marka adının kullanımına ilişkin sınırlı hakları satar. Franchise veren, 119

10 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri sözleşme gereği, üretimde ve hizmet sunumunda standart faaliyet prosedürlerini içeren iş formatını franchise alana aktarır. Franchise alan, uluslararası otel şirketinin standartlarına ve tüketicilerin zihninde yer etmiş olan beklentilere uygun bir ürünü ortaya koymak zorundadır (Yu, 1999: 141). Franchise vererek büyümek için gerekli olan koşullar, güçlü bir marka imajı ve aktarılabilir olan sistemleştirilmiş bir iş formatıdır. Bu koşullara sahip otel şirketleri sınırlı olmakla birlikte, franchise verenlerin en büyük zincirler olduğu söylenebilir. Büyük ve markalı otel şirketine, yeni pazarlara bir giriş stratejisi olarak franchise vermenin en önemli yararı, otel geliştirmenin maliyetlerini büyük ölçüde ortadan kaldırması, yatırım riskini en aza indirmesidir. Çünkü yerel partner, genellikle otel yatırımının tamamına yakınını finanse etmekte ve riski üstlenmekte, böylece yabancı otel şirketi uluslararası pazar payını ve toplam gelirini kolaylıkla arttırmaktadır. Ayrıca franchise verme, hızlı ve sınırsız genişlemenin bir aracı olmaktadır. Bunun yanısıra franchise vermenin büyüyen şirket açısından dezavantajları da olabilir: Franchise veren ve alan arasında olası yasal anlaşmazlıklar ve kalite kontrol sorunları gibi (Yu, 1999: 141). Günümüzde hiç özkaynak katılımında bulunmadan franchise anlaşmaları yapmak zorlaşmıştır. Uluslararası otel şirketleri, franchise verdikleri tesise %10-20 dolayında yatırım yapmayı genellikle kabul etmektedirler (Zhao, 1998: 297). Franchise alan yatırımcı, oteli anlaşmaya uygun olarak kendi işletebileceği gibi, otelin yönetimini başka bir anlaşma (kira veya yönetim sözleşmesi) ile bu konuda uzmanlaşmış bir yönetim şirketine bırakabilir. Örneğin İstanbul Ceylan Inter Continental Oteli, aynı adı taşıyan uluslararası zincir tarafından franchise verilmiş bir tesistir. İşletmecisi Ceylan İnşaat şirketi olup, sahibinden tesisi kiralamıştır. Yönetim Sözleşmeleri Günümüzde otel sahipliği ile yönetimi büyük ölçüde birbirinden ayrılmıştır. Her ikisi de ayrı uzmanlık ve deneyim gerektiren konular haline gelmişlerdir. Günümüzde çoğu otel, sahiplerince değil bir sözleşmeye dayanarak bir otel yönetim şirketince işletilmektedir. Yönetim sözleşmeleri ile otelleri sahibi adına yöneten profesyoneller çalıştırmanın ilk formatı kiralamadır (Coltman, 1979: 199). Otelcilik yönetim-yoğun bir sektördür. Genel olarak sektörde düşük olan karlılığın iyileştirilmesinde uzman ve yetenekli yönetimin önemli bir rolü vardır (Tarras, 1991: 107). Bir yönetim sözleşmesi, bir otel sahibi ile bir otel yönetim şirketi arasında yapılan bir düzenlemedir. Buna göre otel sahibi, oteli yönetmenin tüm sorumluluğunu yönetim şirketine devretmekte, yönetim şirketi de hizmetine karşılık bir yönetim ücreti almaktadır. Bu işbirliğinde sahip/yatırımcı, aksine bir hüküm olmadıkça, tesisi net çalışma sermayesi ile 120

11 Önder MET birlikte teslim eder. Yönetim sözleşmeleri de, franchise düzenlemesinde olduğu gibi, çoğalan yönetim şirketleri arasındaki rekabetin ve otel sahiplerinin artan talebinin sonucu olarak biraz özkaynak yatırımını gerektiren düzenlemelere dönüşmüştür. Yönetim şirketlerinin iki temel tipi vardır: Markalı otel zincirleri ve bağımsız yönetim şirketleri. Markalı otel yönetim şirketleri - Accor, Sheraton, Holiday Inn gibi - kendi markaları altında tesisleri işletirler. Bağımsız otel yönetim şirketleri ise, bağımsız otellerin yanı sıra franchise alınan tesisleri sahipleri adına işletirler (Yu, 1999: 143). Yönetim sözleşmesinin otel yönetim şirketine en önemli avantajı, tesise tam sahip olma ve ortak girişim seçeneklerine göre minimum yatırım ve riske neden olmasıdır. Yatırım riskinin en az olmasının yanı sıra, alınan yönetim ücreti ile işletme riski de ortadan kaldırılmaktadır. Aynı zamanda uluslararası otel zincirleri için çok önemli olan tam faaliyet denetimi sağlanmaktadır. Yatırımsız veya az bir yatırımla hızlı ve güvenli bir büyüme gerçekleştirilmektedir. Eğer politik risk olursa, yönetim şirketi, önemli bir finansal zarara uğramadan hızla o ülkeyi terk edebilir. Bir yönetim sözleşmesinin kiralamadan farkı, işletme riskinin tesis sahibine transfer edilmesidir. Kiralamada ise tesis sahibi, kira ücreti ile gelirini garantilemekte, riski işletmeciye (kiracıya) bırakmaktadır. İşletmecinin risk almasının sağlanması faaliyet performansını arttırır. Stratejik Ortaklıklar Stratejik ortaklık, işbirliğinde anlaşan fakat ayrı kimliklerini hala koruyan bağımsız taraflar arasındaki ilişkilerdir (Dev ve Klein, 1993: 44). Bu tür işbirliğinde iki otel şirketi, karşılıklı olarak küresel varlıklarını genişletmek ve birbirlerini desteklemek amacıyla biraraya gelmektedirler (Yu, 1999: 145). Otel sektöründe stratejik ortaklıklar 1990 lı yıllarda dikkati çekmeye başladı. Otel zincirleri arasında stratejik ortaklıklara; 1994 te Carlson/Radisson ile SAS International Hotels, 1995 te Scandic ile Holiday Inn arasındaki anlaşmalar örnek verilebilir (Yu, 1999: 147). Otel zincirlerinin stratejik ortaklıklar ile sağladıkları yararlar şunlardır: 1- Stratejik ortaklık, her iki şirkete yabancı bir ülkeye anında giriş imkanı verebilir, 2- Stratejik ortaklık, büyük çokuluslu zincirlerin güçlerinden yararlanmaya imkan verir, 3- Stratejik ortaklık, iki otel şirketine yeni pazarlarda tutundurma maliyetlerini paylaşma imkanı verir ve 4- Stratejik ortaklık, hiçbirinin kolayca geliştiremeyecekleri tamamlayıcı becerileri ve varlıkları bir araya getirebilmelerini sağlar (Yu, 1999: 147). Başlatılması ve sona erdirilmesi nisbeten kolay olan ve mutlaka sermaye yatırımı gerektirmeyen stratejik ortaklıkların artan küresel rekabet ortamında gelecekte çoğalması beklenebilir. Stratejik ortaklıklar, diğer stratejiler ile birlikte kullanılabilmektedir. 121

12 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Ortak Girişim Ortak girişim, uluslararası işletmeciliğin en yaygın işbirliği biçimlerinden biri olarak konaklama sektöründe de görülmektedir. Carlson oteller zincirinin İsrail de Moriah şirketi ile ve Endonezya da Slim Group ile yaptığı anlaşmalar örnek olarak verilebilir. Inter Continental de G. Afrika da Sun Group ile ve Asya da Dynasty Group ile ortak yatırımlara gitmiştir (Zhao, 1998: 294). Ortak girişimler, yerel ve yabancı ortağın katkısı ile yeni bir tesisin inşasını gerektirdiğinden belirli bir oranda özkaynak yatırımını içerir. Bu tür pazar giriş biçiminde otellerin yönetimi uluslararası zincirdedir ve onun marka adını taşır. Yabancı zincirler, ortak girişimde olduğu gibi yüzde 50 lere varan yatırımları her durumda yapmazlar. Çünkü uluslararası otel zinciri açısından önemli derecede özkaynak yatırımı ve risk söz konusudur. Ortak girişimler, daha çok, az bir yatırım payıyla yönetim sözleşmesi veya franchise düzenlemeleri ile birlikte görülür. Kiralama Konaklama sektöründe kiralama, özkaynaksız stratejiler olarak nitelendirilen yönetim sözleşmesine veya franchise vermeye göre işletmeci şirket açısından genellikle daha fazla finansal sorumluluk gerektirmektedir. Otel kiralamalarında süre genellikle uzundur ve işleticinin belirli oranda finansal yatırımını içerir. Bu yatırım, otelin tefrişi gibi içsel varlıkların finansmanında olabileceği gibi, işletmecinin otelin net çalışma sermayesini koyması şeklinde de olabilir. Bunun yanı sıra kiralamada işletmeci şirket, sözleşme ile belirli bir kira bedeli yükümlülüğü altına girerek işletme riski de üstlenmektedir. Çokuluslu zincirler bu yöntemi, ev sahibi ülkenin en iyi yerlerindeki bireysel tesisleri elde etmek için kullanmışlardır. Örneğin, Mariott ve Hilton International ın bazı tesisleri uzun vadeli kiralanan tesislerdir. Çoğu durumda kiralama, uzun vadeli bir finansal taahhüdü gerektirmektedir ve bu nedenle ev sahibi ülkenin istikrarı ile birlikte pazar ve kuruluş yerinin uzun vadeli geçerliliği incelendikten sonra yapılmalıdır (Zhao, 1998: 295) ve 90 larda az sayıda otel şirketi yeni tesis kiralamaları yapmıştır. Bunun yerine otelleri genellikle yönetim sözleşmeleri ile işletmektedirler (Andrew ve Schmidgall, 1993: 301). Kiralama, işletici açısından biraz daha riskli olsa da, yönetim sözleşmelerinde olduğu gibi hızlı bir genişlemeye imkan vermektedir. Birleşme ve Satın Alma Yabancı bir ülkede bulunan bireysel bir tesisi veya bir otel şirketini bütünüyle satın almak, diğer bir uluslararası büyüme stratejisidir. Yerel bir markası olan bir zinciri veya iyi tanınan bir bağımsız oteli satın almak, yabancı bir otel şirketi için ev sahibi ülkede hazır bir pazar bulmak anlamına gelebilir. Bunun yanı sıra, aynı ülkede genişlemenin devamı bu temele 122

13 Önder MET dayandırılabilir. Bu şekilde ve bu amaçla ABD pazarına 1990 lı yıllarda çok sayıda Avrupa kökenli otel şirketi girmiştir. Örneğin, İngiliz Bass Plc. Holiday Inn i, Fransız Accor Motel 6 yı ve İngiliz Forte Plc. Travelodge ı satın almıştır. Marriot International 1997 de Renaissance otellerini satın alarak Avrupa ve Asya da varlığını büyük ölçüde güçlendirmiştir (Yu, 1999: 137) den 2000 yılına kadar otel sektöründe meydana gelen toplam 57 satın alma işleminin toplam değeri 53 milyar dolardır (Canına, ). Tesis veya zincir satın alma, tam sahiplik stratejisinin değişik bir biçimi sayılabilir. Her ikisinde de yüksek tutarda yatırım söz konusudur. Bu stratejilerin, finansman güçlükleri ve aşırı risk nedenleriyle sürekli olması güçtür. Satın alma, stratejik bakımdan önemli ve doymuş pazarlara girmenin etkin bir yoludur. Bazı ülkelerde yabancı alımlarını kısıtlayan engeller olabilir. Son dönemde otel sektöründe birleşme ve satın almalar artmıştır. Artışın bir nedeni, hızlanan küreselleşme sürecinin yarattığı rekabet baskıları, bir nedeni de gelişmiş ülkelerde konaklama arz fazlalığıdır. Tam Sahiplik Yeni bir otel inşa etme yoluyla büyüme, yüksek yatırım ve risk nedeniyle yalnızca yabancı ülkelerde değil, otel zincirinin kendi ülkesinde de tercih edilmeyen bir yöntemdir. Bu yöntemle yeni bir pazara girişte çokuluslu zincir, ev sahibi ülkenin politik ve ekonomik istikrarına büyük önem verir. Genişleyen zincir açısından otel sahipliğinin bir sakıncası da finansman zorluğu nedeniyle yavaş bir büyüme yöntemi olmasıdır. Otelin tam sahibi olma yolunun seçilmesinin, finansal yönden satın almaya benzemekle birlikte, iyi kuruluş yeri bulma zorluğu ve arz fazlasına neden olarak rekabeti arttırma gibi ek sakıncaları olabilir. Diğer Büyüme Stratejileri Otel sektöründe bir işletmenin büyümek ve daha fazla gelir elde etmek için izleyebileceği alternatif veya ek stratejiler olabilir. Örneğin konsorsiyumlar ve teknik işbirliği ve danışmanlık sözleşmeleri gibi. Konsorsiyum, bir üyelik sistemi olup üye otellere, bağımsızlıklarına müdahale etmeksizin rezervasyon hizmetinin yanı sıra toplu pazarlama ve eğitim desteği verir. Otel konsorsiyumları, tekil otelleri uluslararası satış ve global dağıtım ağları ile bağlantılandırır. Konsorsiyum üyeliği, üye oteller için bir marka imajı ve avantajı yaratır. Bireysel oteller, kendi adıyla birlikte konsorsiyumun adını kullanırlar: The President Hotel / Best Western International gibi (Yarcan, 1998: ). Burada büyümeye iki farklı açıdan bakılabilir: Konsorsiyum şirketi ve üye otel açısından. Konsorsiyum şirketi, rezervasyon ve pazarlama gibi hizmetler satarak zincirini genişletmekte ve gelirlerini arttırmaktadır. Bu çalışmada uluslararası büyük otel zincirleri açısından büyüme olgusuna yaklaşıldığından, konsorsiyumlar oluşturmak yoluyla büyüme biçimi, 123

14 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri çalışmanın yaklaşımına daha uygun düşmektedir. Nitekim konsorsiyumları uluslararası büyük otel grupları arasında sayan sıralamalarda konsorsiyumlar ilk sıraları almaktadır (Bkz.: Tablo 5). Bireysel oteller ise, konsorsiyuma üye olarak ve belirli bir ücret ödeyerek müşteri potansiyellerini arttırmaktadırlar. Bu yolla üye otellerin, başka bir büyüme stratejisi olmaksızın uluslararası sıralamalara girebilecek kadar büyümeleri mümkün değildir. Teknik işbirliği ve danışmanlık sözleşmelerinde bir otel tesisi sahibi, franchise ve/veya yönetim sözleşmeleri ile teknoloji transfer etmek yerine tesisi kendi işletmek isterse, uluslararası standartlara uygun olmak için bir otel danışmanlık şirketinin hizmetinden yararlanabilir. Otel danışmanlık şirketi, bir otel açılmadan önce ve sonrasında her konuda yardımcı olmaktadır (Geniş bilgi için bkz.: Yarcan, 1998: ). Burada da danışmanlık hizmetlerini satın alandan çok, bu hizmetleri satan otel şirketlerinin büyümesi, çalışmamızın yaklaşımına uygun düşmektedir. Çokuluslu otel zincirleri, diğer büyüme stratejilerinin yanı sıra danışmanlık hizmetleri de sunarak gelirlerini arttırmaya çalışmaktadırlar. ULUSLARARASI OTEL ZİNCİRLERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ VE TERCİHLERİNİ ETKİLEYEN ETKENLER Büyüme Stratejisi Tercihleri Uluslararası otel zincirlerinin çoğunun kökeni olan ABD nde her yıl 300 büyük otel grubu, büyümeye ilişkin çeşitli yönleri ile birlikte araştırılmakta ve yayınlanmaktadır. Tablo 5 te 2004 yılına ilişkin dünyada en başta gelen otel grupları ve büyüme stratejileri listelenmiştir. Tabloda ilk bakışta şirketlerin bir bölümünün tek bir strateji ile, bir bölümünün de karma denilebilecek birkaç strateji ile genişlemekte oldukları göze çarpmaktadır. Bu stratejiler konsorsiyum, sahiplik, yönetim sözleşmesi, franchise verme, üyelik ve varlık yönetimi olarak belirtilebilir. Bunlar arasında varlık yönetimi, bir şirkete ait olduğu için gözardı edilebilir. Konsorsiyum beş otel grubunun, ona yakın bir işbirliği görünümünde olan üyelik ise dört otel grubunun genişleme biçimini oluşturmaktadır. Kimi otel büyüklük sıralamalarında yer almayan konsorsiyumlar, belirtilen tabloda birinci ve ikinci sırayı işgal etmektedir. Üçüncü sırada, çalışmanın başında Tablo 1 de verildiği gibi Inter Continental otel grubu gelmektedir. Tabloda sık sık yer alan ve sahiplik biçiminde ifade edilen stratejinin, mutlaka yüzde yüz yatırım anlamında değil, çoğunlukla yönetim sözleşmesi ve franchise verme ile birlikte kullanılan azınlık özkaynak yatırımı (yatırım ortaklığı) olarak yorumlanması mümkündür. Sahiplik, tam sahiplik durumunu ifade etse bile, bir otel zincirinin toplam otel ve oda portföyü içinde büyük olasılıkla genellikle küçük bir yüzde oluşturmaktadır. 124

15 Önder MET Tablo 5:Dünyada En Büyük 50 Otel Grubunun Büyüme Stratejileri (2004) Sıra Otel Grubunun Adı Büyüme Stratejisi Oda Sayısı 1 Pegasus Solutions K 1,075,292 2 VIP Investment Corp. K 640,896 3 InterContinental Hotels Group S/YS/F 538,907 4 Cendant Hotel Group F 514,140 5 Marriott International S/YS/F 502,575 6 Choice Hotels International F 396,031 7 Hilton Hotels Corp. S/YS/F 351,496 8 Best Western International ü 309,557 9 Starwood Hotels & Resorts Worldwide S/YS/F 229, Carlson Hospitality Worldwide S/YS/F 147, Accor North America S/YS/F 136, Hyatt Hotels & Resorts S/YS/F 90, The Leading Hotels of the World K 83, Extended Stay Hotels S/YS 67, Interstate Hotels & Resorts S/YS 60, IndeCorp K 55, La Quinta Corp. S/F 45, Wyndham International S/YS/F 44, FelCor Lodging Trust S 43, Westmont Hospitality Group S 40, Hospitality Properties Trust S 38, US Franchise Systems F 36, Historic Hotels of America S 35, Prime Hospitality Corp. S/YS/F 33, Fairmont Hotels & Resorts S/YS/F 32, CNL Hotels & Resorts S 31, Caesars Entertainment S 26, Tharaldson Enterprises S/YS 25, Best Value Inn Hotel Group S/YS/ü 23, MeriStar Hospitality Corp. S 22, MGM Mirage S 21, Marcus Corp. S/YS/F 20, Ocean Hospitalities S/YS 20, Columbia Sussex Corp. S 20, Lodgian S/YS 16, Four Seasons Hotels and Resorts Y 16, InTown Suites S 15, John Q. Hammons Hotels S/YS 14, Harrah's Entertainment S/YS 14, Drury Inns S 13, Outrigger Enterprises S/YS 13, Hospitality International F 12, Equity Inns S 12, Omni Hotels S 12, White Lodging Services Corp. S/YS 11, WestCoast Hospitality Corp. S/YS/F 11, American Property Management Corp. S/YS 11, Adam's Mark Hotels & Resorts S/YS/F 10, Janus Hotels & Resorts S/YS/ü 10, Boyd Gaming Corp. S 10,059 Kaynak: Erişim Tarihi, (300 büyük otel grubu 50 ile sınırlanmıştır). 125

16 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Yukarıdaki tablodan, daha fazla bilgi edinebilmek için oluşturulan Tablo 6 da ise çeşitli büyüme stratejisi bileşimlerini tercih eden otel grubu sayıları ve yüzdeleri yer almaktadır. İlk sırada sahiplik/yönetim sözleşmesi bileşimi 152 otel grubu ile gelmekte (% 50) ve ardından tek yönetim sözleşmesi ile genişleyen 53 grup (%17,6) gelmektedir. Diğer bileşimlerdeki yönetim sözleşmelerinin de eklenmesi ile yönetim sözleşmelerinin büyük otel zincirlerinin ana büyüme stratejisi olduğu sonucu çıkarılabilir. Tablo 6: Dünyada En Büyük 300 Otel Grubunda Büyüme Stratejisi Bileşimleri Dağılımı Sıra Büyüme Str. ( Tek veya Karma) Grup % 1 S/YS YS 53 17,6 3 S 49 16,3 4 S/YS/F 20 6,6 5 F K 5 1,7 7 S/F S/YS/ü 2 0,6 9 ü 2 0,6 10 YS/F 1 0,3 11 S/VY 1 0,3 Toplam 300 %100 Kaynak: ten uyarlanmıştır. Erişim tarihi, Not: S, sahiplik; YS, yönetim sözleşmesi; F, franchise; K, konsorsiyum, ü, üyelik; VY, varlık yönetimi kelimelerinin baş harfleri ile kısaltılmışıdır. Sayıca en çok hangi büyüme stratejisinin seçildiğini belirlemeye yönelik olarak türetilen Tablo 7 de ise büyüme stratejisi bileşimleri ayrıştırılmış ve sıralanmıştır. Buna göre otel gruplarının % 45,5 i yönetim sözleşmesi ile, % 45,3 ü sahiplik ve/veya yatırım ortaklığı ile ve % 7,1 i ise franchise verme ile büyümeyi seçmiştir. Ancak bu yüzdeler ile zincirlerin otel ve oda sayıları doğru orantılı olmayabilir. 126

17 Önder MET Tablo 7: Otel Gruplarının Büyüme Stratejilerine Göre Dağılımı Sıra Büyüme Stratejisi Grup % 1 YS ,5 2 S ,3 3 F 36 7,1 4 K 5 0,9 5 ü 4 0,8 6 VY 1 0,2 TOPLAM Kaynak: ten uyarlanmıştır. Erişim Tarihi, Not: S, sahiplik; YS, yönetim sözleşmesi; F, franchise; K, konsorsiyum, ü, üyelik; VY, varlık yönetimi kelimelerinin baş harfleri ile kısaltılmışıdır. Contractor ve Kundu nun (1998) çokuluslu zincirlerin kendi ülkeleri dışında seçtikleri büyüme modellerine ilişkin yaptıkları araştırmanın sonuçları daha açıklayıcıdır. Buna göre zincirler uluslararası pazarlarda % 37 oranında yönetim sözleşmelerini, % 28,4 oranında franchise verme ile genişlemeyi, % 18,8 ile tam sahipliği ve % 15,8 ile de kısmi sahipliği (yatırım ortaklığını) tercih etmektedirler. Özkaynaksız stratejiler olarak adlandırılan yönetim sözleşmesi ve franchise vererek büyüme, birlikte toplamın üçte ikisini oluşturmaktadır (Contractor ve Kundu nun, 1998 den aktaran Karhunen, 2000: 3). Aktarılan veriler topluca aşağıdaki tabloda görülebilir. Tablo 8: Uluslararası Pazarlarda Büyüme Stratejileri Giriş Stratejisi Yüzde (%) Yönetim Sözleşmesi 37,0 Franchise anlaşması 28,4 Tam Sahiplik 18,8 Kısmi Sahiplik 15,8 Toplam 100 Kaynak: Cotractor ve Kundu, 1998 den Karhunen, 2000: 3. Büyük otel grup ve zincirleri, olağanüstü büyümelerini yönetim sözleşmelerine ve/veya franchise vermeye borçludurlar. Çünkü bu yöntemler, sermaye yatırımı gerektirmemekte veya düşük bir oranda gerektirmektedir. Örneğin Cendant, Choice, Inter Continental, Hilton Corporation, Marriott, Carlson/Radisson ve Accor, franchise vererek büyüyen büyük otel grupları olarak tanınmaktadırlar. Yönetim sözleşmesi ile büyüyen büyük otel grubu ve/veya otel işletme şirketlerine örnek olarak Marriott, Societe du Louvre, Accor, Tharaldson, Westmont, Starwood ve 127

18 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri Hyatt verilebilir. Burada yönetim sözleşmesi ile genişleyen şirketler birbirlerinden farklı olabilirler. Bu şirketlerin bazıları, bağımsız sahip/işletmeci, bazıları üçüncü taraf yönetim şirketi ve markalı işletmecilerdir. Ortak yanları ise fiilen yönettikleri otel sayısına bakılmasıdır. Burada belirtilmesi gereken bir nokta, sayıca az olmasına karşın, franchise verme yoluyla büyüyen zincirlerin sıralamada önde oldukları, dolayısıyla daha büyük olduklarıdır ( Zincir satın almalar dışında otel şirketlerinin büyüme trendlerinde ciddi bir değişiklik olmamaktadır. Özetle, yönetim sözleşmesi ve franchise vermenin her ikisinin, otel zincirlerinin uluslararası büyümesinde ana eğilimi oluşturduğu ve franchise veren otel gruplarının, sayıca daha az olmakla birlikte daha büyük oldukları söylenebilir. Küreselleşmenin etkisiyle konaklama sektöründe gelecekte büyük markaların bu iki faaliyet şeklinden birinde toplanmaları beklenmektedir (Geller, 1998: 3). Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler arasında uluslararası büyüme stratejilerinin dağılımında farklılıklar görülmektedir. Tam sahiplik, satın alma ve kiralama, esas olarak ABD ve batı Avrupa da kullanılmaktadır (Zhao ve Olsen, 1997: 95). Diğer yandan franchise vererek büyüme gelişmiş batı ülkelerinde yaygın iken, yönetim sözleşmeleri daha çok gelişmekte olan ülkelerde tercih edilmektedir (Yarcan, 1998: 77-78). Strateji tercihleri zincirlerin kökenlerine göre de değişebilmektedir. ABD ve Fransız zincirleri özkaynaksız işbirliği şekillerini, Birleşik Krallık ve Asya zincirleri en azından gelişmiş ülkelerde kısmi özkaynak yatırımını tercih ederlerken, diğer Avrupa lı zincirler taşınmazlara yatırım yapmaya daha alışkındırlar (Gee, 1994: 178). Ortak girişimler; kiralama, yönetim sözleşmesi ve franchise verme ile iç içe kullanılabilirken, stratejik ortaklıklar diğer stratejilerin yanında uygulanabilmektedir. Tercihleri etkileyen Etkenler Uluslararası işletmecilik yazınında doğrudan yabancı yatırım ı açıklamaya yönelik çok sayıda kuram olmakla birlikte, bunlar konuyu açıklamada yeterli bulunmamaktadır (bkz.: Öznur, 1999: ; Üner, 1997: ). Yabancı bir pazara girişte strateji seçimini etkileyen etkenler dışşal (çevresel) ve içsel (işletmeye özgü) olarak iki gruba ayrılabilir. Dışsal etkenler bir ülkenin çekicilikleri ve riskleri ile, içsel etkenler ise seçilen büyüme politikası ve hedefleri ile ilgilidir (Hong ve diğerleri, 2000; Rodriguez, 2002: 597). Yapılan bir araştırmaya göre çokuluslu otel zincirleri büyüme stratejilerini önceden belirlemekte, daha sonra mevcut veya yeni bir pazarın, buna uygun olup olmadığını araştırmaktadırlar (Zhao ve Olsen, 1997: 86). 128

19 Önder MET Çokuluslu otel zincirlerinin yabancı pazarlara giriş biçiminin esas olarak özkaynaksız düzenlemeler olmasının temel nedeni, franchise veren ve otel yönetim şirketlerinin anahtar rekabet avantajlarına sahip olması ve bunu bir sisteme dönüştürmeleri ile açıklanabilir (Go ve Pine, 1995: 11). Geleneksel olarak sahipliğin, faaliyet denetimi sağlamak için çoğu kez zorunlu bir araç olduğu düşünülmüştür. Oysa otel sektöründe yatırım yapmaksızın da yönetim sözleşmesi ve franchise verme ile faaliyet denetimi gücü kazanılabilir (Esperance, 1992 den, Karhunen, 2000: 3). Bir otel şirketi, faaliyet denetimine olanak veren genişleme stratejileri ile başarısının güvencesi olan rekabet üstünlüklerini uygulamaya yansıtabilme fırsatı bulur. Çokuluslu otel zincirleri, mevcut ve/veya yeni pazarlara girmek için güçlü yanlarına ilişkin maddi varlıklardan ziyade, maddi olmayan varlıklarına - marka adları, şirketin tanınmışlığı, yönetim know-how ı, kalite ve standart ve eğitim programları gibi - güvenmektedirler (bunun bir istisnası, bir maddi varlık niteliğinde olan rezervasyon sistemleridir) (Zhao ve Olsen, 1997: 90). Rekabetçi ve belirsiz çevrede başarılı olmak için otelciliği çekirdek iş olarak görmek gerekmektedir. Tanınmış zincirler bu nedenle taşınmaz varlıklara değil, maddi olmayan varlıklara yatırım yapmaktadırlar ve özkaynaksız büyüme stratejilerini tercih etmektedirler. Otel sektöründe faaliyet denetimi ile rekabet üstünlüklerini kullanma olanağı, yönetim sözleşmesi ve franchise vermenin dışında, yeni bir oteli inşa etme veya satın alma ve kiralama yolları ile de bulunabilir. Bu yöntemlerin çok tercih edilmemesi ya da belirli koşullarla sınırlı kalması, otel şirketlerinin özkaynak yatırımı ve riske karşı olan tutumları ile açıklanabilir. Büyük otel zincirlerinin kapsadığı otel ve oda sayısına özkaynak yatırımı ve sahip olma yolu ile ulaşılabilmesi mümkün değildir. Diğer yandan büyüme amacının karlılığı arttırmak olduğu düşünülürse ve karlılık oranının da basit olarak kar/yatırılan sermaye şeklinde ölçüldüğü kabul edilecek olursa, oranı yükseltmenin bir yolunun az yatırım olduğu görülecektir. Otel yatırımlarının sermaye-yoğun olması, büyümeyi finanse etmeyi ve karlılığı kısıtlayan önemli bir etkendir. Yüksek oranda özsermaye yatırımı, yatırım riskini de arttırır. Bu nedenle ev sahibi ülkelerin politik, ekonomik ve diğer çevre koşulları, çokuluslu otel zincirlerinin giriş stratejisi seçimleri üzerinde etkilidir (Olsen ve diğerleri, 1994: 3; Zhao ve Merna, 1992: 4). Tesise yüksek oranda özkaynak yatırımını içeren yöntemler, gelişmiş ülkelerde söz konusudur. Diğer deyişle, gelişen pazarlarda özkaynaksız düzenlemeler riske karşı bir önlem sayılabilir (Litteljohn ve Roper, 1991: 201; Kim ve Olsen, 1993: 166). Bunun sonucu olarak gelişmekte olan ülkelere doğru gidildikçe yönetim sözleşmeleri oransal olarak artmaktadır. Otel zincirleri, yönetim sözleşmesi ve franchise verme arasında tercihlerini neye göre yapmaktadırlar ya da her iki strateji ile de büyüyorlarsa 129

20 Çokuluslu Otel Zincirlerinin Büyüme ve Uluslararasılaşma Stratejileri hangi durumda birini diğerine tercih etmektedirler? Dev ve diğerleri (2002), yaptıkları araştırmada benzer özelliklere sahip bu iki büyüme yöntemi arasında seçim yapılmasına neden olan beş etken belirlemişlerdir. Bu etkenler aşağıda açıklanmaktadır (2002: 99); 1-Otel şirketinde kolayca taklit edilemeyen veya avantaj kaybına uğramadan başka işletmelere aktarılamayan yeteneklerin varlığı. Örneğin örgütsel yetenekler ve kalite yeteneği. Örgütsel yetenekler otel şirketinin rekabet avantajları açısından ne kadar önemli ise, yönetim sözleşmesi franchise vermeye o kadar tercih edilir. Otel şirketinin rekabet avantajı kalite yeteneğinden kaynaklanıyorsa, özellikle otel şirketi büyüyorsa ve hizmete duyarlı bir pazarda çalışıyorsa, yönetim sözleşmesi daha çok tercih edilir. 2-Yetenekleri görece üretme kolaylığı. Otel şirketinin bu yetenekleri sistemleştirilebilir ve diğer işletmelere avantaj kaybına uğramadan aktarılabilir. Örneğin pazarda tanınmışlık, pazara giriş yeteneği ve fiziksel yetenek. Bu yetenekler hem yönetim sözleşmesi hem franchise verme yoluyla eşit olarak aktarılabilir. Bu nedenle bu etken iki seçenek arasında ayrıma neden değildir. Bu etken başka etkenlerle birlikte önemli olabilir. Örneğin otel şirketi ev sahibi ülkede kuvvetli marka imajına sahipse, fiziksel yetenek franchise vermeyi avantajlı kılar. 3-Ev sahibi ülkede yönetsel yeteneğin varlığı. Gidilen ülkede yetişmiş otel yöneticileri ne kadar çok ise, otel şirketinin tercihi yönetim sözleşmesi yerine franchise olur. Tersi durumda yönetim sözleşmesi bir zorunluluktur. 4-Ev sahibi ülkenin gelişmişliği. Ülke ne kadar gelişmiş ise, altyapı ve fikri mülkiyet haklarını koruyan yasalar o kadar güçlüdür. Bu durumda otel şirketinin tercihi yönetim sözleşmesinin yerine franchise verme olacaktır. 5-Ev sahibi ülkelerde yatırım ortaklarının varlığı. Gidilen ülkede nitelikli ve güvenilir yatırım ortağı ne kadar çok ise, bir otel şirketi için yönetim sözleşmesi ile çalışmak o kadar kolay olur. Piyasa ekonomisine geçiş sürecinde olan Rusya da franchise verme, güvenilir olmayan hizmet ve yönetim standartları nedeniyle sınırlıdır, bunun yerine yönetim sözleşmeleri ve danışmanlık sözleşmeleri tercih edilmektedir (Karhunen, 2000: 70). Yukarıdaki etkenler Türkiye deki yabancı zincirlerin durumuna da ışık tutucu niteliktedir (Türkiye ile ilgili değerlendirmeler daha sonra ele alınacaktır). Sonuç olarak otel zincirleri, uluslararası pazarlarda büyümek için strateji seçiminde kendi zayıf ve güçlü yanlarını ve pazar koşullarını analiz etmektedirler. Türkiye de Uluslararası Otel Zincirleri İlk olarak 1955 yılında uluslararası Hilton oteller zincirinin girişinden sonra, uzun bir süre boyunca yalnızca az sayıda yabancı otel zincirinin - Inter Continental ve Sheraton gibi - Türkiye ye giriş yaptığı görülmektedir. 130