ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

Transkript

1 ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

2 Bir milletin tealisi, yer altı zenginliklerinin işlem ve değerlendirilmesine bağlıdır. Mustafa Kemal ATATÜRK

3 BAKAN SUNUŞU Dünyada mevcut kaynakların yüksek katma değer sağlayacak şekilde ekonomiye kazandırılması, hammadde ihtiyacının güvenli ve ekonomik olarak karşılanması ülkelerin gelişmesinde ve bu gelişmişliğin sürdürülebilir olmasında oldukça önemlidir. Özellikle sanayinin pek çok dalında doğrudan ve dolaylı olarak kullanılması nedeniyle madenlere olan gereksinim ülkelerin gelişmişlik seviyelerine paralel olarak artmaktadır. Madencilik, geleceğin ekonomisini şekillendiren en önemli sektörlerden biri haline gelmiştir. Maden kaynaklarının çeşitliliği açısından önemli bir potansiyele sahip olan Ülkemiz, dünyanın en büyük ve en iyi kalitede bor rezervlerine sahiptir. Tüm dünyada bor ürünleri; sanayide pek çok alanda kullanılmakla beraber, tüketilen bor ürünlerinin yaklaşık %85 i cam (cam elyafı, borosilikat-panel cam), seramik-frit, tarım ve deterjan sektörlerinde yoğunlaşmıştır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; 2004 yılından itibaren ana faaliyet alanı olarak belirlenen bor sektöründe faaliyetlerini sürdürmekte olup, bor madenciliğinden katma değeri yüksek bor kimyasalları üretimine geçiş yaparak, Ülkemizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir. Kendisine verilen misyon çerçevesinde bor cevherinden bor kimyasallarının üretimini gerçekleştirerek ülke ekonomisine daha fazla katma değer yaratabilmek için yoğun çaba sarf eden Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, bor pazarının büyümesini beklemek yerine yeni bor ürünleri ve yeni kullanım alanlarının bulunması yönündeki faaliyetlerini istikrarlı bir şekilde sürdürmektedir. Sahip olduğumuz bor rezervlerinin etkili bir şekilde değerlendirilmesi ve pazarlanması için bor kimyasalları ve eşdeğeri ürünlerin geliştirilmesi kapsamında; yeni ürünler geliştirilmiş ve üretimine başlanmıştır. Ayrıca Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, borla ilgili yeni vizyonu olan Endüstriye hammadde sağlamanın yanı sıra, bor içeren nihai ürünleri üreterek kendi pazarını oluşturmak kapsamında borun nihai ürün haline getirilmesini amaçlayan yeni ürün (deterjan, cam, cam elyafı, vb.) üretimine yönelik çalışmalarını başarıyla gerçekleştirmeye başlamıştır. Ülkemizin ulusal ve bölgesel kalkınma planlarıyla, Bakanlığımızın temel ilkeleri, politikaları ve hedefleri ile de uyum içinde Stratejik Planı ile Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; ortaya koyduğu hedeflerini gerçekleştirerek dünya bor piyasasına yön veren ve sektöründe inovasyon lideri olan bir Kuruluş olarak dünya bor pazarındaki liderliğini sürdürecektir. Hazırlanan Stratejik Planın Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğümüz ve dolayısıyla Ülkemiz açısından faydalı olması dileklerimle çalışmalarda emeği geçen tüm personel ve paydaşlarımıza teşekkür eder, başarılarının devamını dilerim.

4 GENEL MÜDÜR SUNUŞU 1935 yılında ülkemiz madenlerini (kömür, demir-çelik, alüminyum, bakır, krom, gümüş vs.) ekonomiye kazandırmak amacıyla Etibank adı ile kurulan Kuruluşumuz, 2004 ten itibaren ana faaliyet alanı olarak belirlenen bor sektöründe Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü olarak faaliyetlerini sürdürmektedir li yıllardan sonra Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü bor madenciliğinden bor kimyasalları üretimine geçiş yaparak, ülkemizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; sermayesi 600 milyon TL, bor kimyasalı üretim kapasitesi 2,1 milyon ton olan, ürün portföyünde 16 farklı bor kimyasalı bulunan, ürettiği ürünlerin %97 sini 100 den fazla ülkeye ihraç eden, 4000 civarında kadrolu çalışanı bulunan bir kuruluştur. Kuruluşumuz, bugüne kadar sürdürdüğü faaliyetleriyle dünya bor sektörüne yön veren bir kuruluş olarak 2005 yılından itibaren %36 lık pazar payıyla Dünya Bor Sektöründe lider olmuş ve bu başarısını mevcut durumda %47 lik pazar payıyla pekiştirmiştir Stratejik Planında vurgulanan Bor zenginliğimizi sürdürülebilir kalkınma modeli çerçevesinde değerlendirip, bor ürünlerine dönüştürerek tüm insanlığın hizmetine sunmak ve ülke refahına katkıda bulunmaktır misyonundan hareketle, kaliteden ödün vermeyen, müşteri odaklı, çevreye duyarlı, yenilikçi ve girişimci bir yönetim stratejisiyle söz konusu dönem hedeflerinin tamamını gerçekleştirmiştir. Kuruluşumuz, hedeflerini gerçekleştirmesiyle başarı listelerinde ilk sıralarda yerini almıştır Dönemi Stratejik Planı; Stratejik Plan dönemde kazandığımız başarıları daha da ileri götürecek, 2023 hedefimize biraz daha yaklaştıracak, yönetimde katılımcılık ilkesinden hareketle, iç ve dış paydaşların görüş ve önerileri doğrultusunda hazırlanmıştır. Kuruluşumuz, Stratejik Plan döneminde endüstriye hammadde sağlamanın yanı sıra, bor içeren nihai ürünleri üreten ve kendi pazarını kendisi oluşturan bir kuruluş olmak vizyonuna uygun olarak borun nihai ürün haline getirileceği, borun gündelik hayata yani diğer bir deyişle her eve girmesini amaçlayan (cam, cam elyafı, deterjan vb.) yeni ürün üretimine yönelik çalışmalarla birlikte, küresel oyuncu olma yolunda yurt dışında şirket satın alma, ortaklık kurma, tesis kurma dahil işbirlikleri gerçekleştirecektir. Bakanlığımız Dönemi Stratejik Planı ile eşzamanlı olarak hazırlanan Kuruluşumuz Stratejik Planında; Üretim Yönetimi, Müşteri İlişkileri, Yenilikçilik ve Ar-Ge, Düzenleyici ve Sosyal Süreçler ile Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi olarak beş Stratejik Alan belirlenmiştir. Bu alanlarda belirlenen hedeflere ulaşılmasıyla birlikte 2023 hedeflerimize kararlı yürüyüşümüzü sürdüreceğiz Stratejik Planının gelecek beş yıllık döneme ışık tutması dileğiyle çalışmalarda emeği geçen ve katkı veren tüm paydaşlarımıza teşekkür eder, başarılar dilerim.

5 İÇİNDEKİLER BAKAN SUNUŞU...İİİ GENEL MÜDÜR SUNUŞU... İV ŞEKİLLER LİSTESİ... Vİİ GRAFİKLER LİSTESİ... Vİİ TABLOLAR LİSTESİ... Vİİ KISALTMALAR... Vİİİ YÖNETİCİ ÖZETİ GİRİŞ STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ VE YÖNTEMİ STRATEJİK PLAN HAZIRLAMANIN YASAL DAYANAĞI ÇALIŞMA YÖNTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME YÖNTEMİ MEVCUT PLANLA KARŞILAŞTIRMA LİTMUS TESTLERİ DÖNEMİ STRATEJİK PLANI GERÇEKLEŞME SONUÇLARI VE DÖNEMİ STRATEJİK PLANA ETKİLERİ KURUMSAL GELECEĞE BAKIŞ VE ÇALIŞMA FELSEFESİ MEVCUT DURUM ANALİZLERİ ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ NÜN DÜNÜ VE BUGÜNÜ BOR UN TANIMI ve KULLANIM ALANLARI DÜNYADA ve TÜRKİYE DE BOR KURULUŞUN MEVZUAT ANALİZİ, STATÜSÜ VE YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİNİ DÜZENLEYEN MEVZUAT MEVZUAT ANALİZİ HUKUKİ STATÜ YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİ DÜZENLEYEN MEVZUAT STRATEJİK PLANIN ÜST POLİTİKA VE REFERANS BELGELER İLE İLİŞKİLERİ ONUNCU KALKINMA PLANI ORTA VADELİ PROGRAM YILI PROGRAMI REACH TÜZÜĞÜ OECD KAMU İŞLETMELERİ İÇİN KURUMSAL YÖNETİM REHBERİ ENERJİ VERİMLİLİĞİ STRATEJİ BELGESİ ( ) YÖNETİM ORGANLARI VE BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ YÖNETİM ORGANLARI BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ MERKEZ TEŞKİLATI TAŞRA TEŞKİLATI İŞTİRAKLER YÖNETİM SİSTEMLERİNİN ANALİZİ...51

6 İNSAN KAYNAKLARININ ANALİZİ PERSONEL İSTATİSTİKLERİ HİZMETİÇİ EĞİTİM SİSTEMİ PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ FİZİKSEL KAYNAKLAR TEKNOLOJİK ALTYAPI BİLGİ YÖNETİM SİSTEMLERİ BİLGİ SİSTEMLERİ ANALİZİ MALİ YAPI STRATEJİK ANALİZLER ÇEKİRDEK YETENEK ANALİZİ PERFORMANS ANALİZİ DEĞERLENDİRME SONUÇLARI PESTEL ANALİZİ KURUMSAL GZFT ANALİZİ PAYDAŞ ANALİZLERİ İÇ PAYDAŞ (SÜREÇ) ANALİZİ İÇ PAYDAŞ (ÇALIŞAN) MEMNUNİYET ANALİZİ DIŞ PAYDAŞ ANALİZİ DIŞ PAYDAŞ (MÜŞTERİ) MEMNUNİYETİ ANALİZİ STRATEJİK YÖNELİMLER VE AÇILIMLAR ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ, KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ VE STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ STRATEJİK PLAN ve KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU KURUMSAL BAŞARI TANIMI STRATEJİK PLAN UYGULAMA STRATEJİK ALANLAR, AMAÇLAR, HEDEFLER, PERFORMANS GÖSTERGELERİ, PROJELER VE FAALİYETLER STRATEJİK ÖNCELİKLER VE YOL HARİTASI STRATEJİK HEDEF VE SORUMLU BİRİM İLİŞKİSİ STRATEJİK PLAN BÜTÇESİ KURUMSAL RİSK YÖNETİM SİSTEMİ VE STRATEJİK PLAN İLİŞKİSİ STRATEJİK KONTROL SONUÇ ODAKLI İZLEME VE DEĞERLENDİRMEYİ NASIL YAPACAĞIZ? ÜST YÖNETİM DESTEĞİ ve SAHİPLENME HAZIRLANACAK RAPORLAR STRATEJİK DEĞERLENDİRME ÜST YÖNETİM TOPLANTILARI İSTENEN SONUÇLARA ULAŞILDIĞI NASIL ANLAŞILACAK?

7 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1 Şekil 2 Şekil 3 Şekil 4 Şekil 5 Şekil 6 Şekil 7 Şekil 8 Stratejik Yönetim Sistemi Strateji Modeli Stratejik Plan Hazırlama Süreci Bor Kimyasalları ve Eşdeğeri Ürün Kurulu Kapasite ve Üretimler Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Organizasyon Şeması Değer Modeli Stratejik Alanlar Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme Sistemi GRAFİKLER LİSTESİ Grafik 1 Stratejik Amaçlar Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları Grafik 2 Stratejik Hedefler Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları Grafik 3 Bor Tüketiminin Nihai Kullanım Alanlarına Göre Dağılımı (2013) Grafik 4 Dünya Bor Üretim Miktarlarının Bölgelere Göre Dağılımı (B 2 O 3 bazda, %) Grafik 5 Çalışanların Hizmet Sınıfına Göre Dağılımı Grafik 6 Çalışanların Cinsiyet Durumuna Göre Dağılımı TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1 Stratejik Plan Hazırlama Projesi Veri Tabanı Tablo Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri Tablo 3 Dünya Bor Rezervlerinin Ülkelere Göre Dağılımı Tablo 4 Dünya Bor Üretim Kapasiteleri (2013) Tablo 5 Eti Maden Rezerv Miktarları Tablo 6 Eti Maden Bor Kimyasalları ve Eşdeğeri Ürün Kurulu Kapasiteleri (2013) Tablo 7 Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Teşkilat Yapısı Tablo 8 Personel Sayısı Tablo 9 Çalışanların Öğrenim Durumuna Göre Dağılımı Tablo 10 Çalışanların Yasal Durumlarına Göre Dağılımı Tablo 11 Bilgi Sistemleri Kullanıcı Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo 12 Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo Yılları Kar-Zarar Durumu Tablosu Tablo 14 Kurumsal GZFT Analizi Tablo 15 Kurumsal Strateji Bileşenleri Tablosu Tablo 16 İç Paydaş (Süreç) Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo 17 Müşteri Memnuniyeti Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo 18 Başarı Varsayımları Tablo 19 Stratejik Amaç, Stratejik Hedef, Proje ve Faaliyetler Tablo 20 Stratejik Öncelikler ve Yol Haritası Tablo 21 Stratejik Hedefler ve Sorumlu Birimler İlişkisi Tablosu Tablo 22 Stratejik Hedefler ve Maliyetler Tablosu Tablo 23 Satış Gelirleri Tablosu

8 KISALTMALAR KURULUŞ D.BŞK. STRATEJİ ENDÜSTRİ ÜRETİM ENERJİ TESİS TEKNOLOJİ LOJİSTİK PAZARLAMA SATINALMA MALİ İŞLER YÖNETİM BİLİŞİM İNSAN KAYNAKLARI DESTEK HUKUK YURTİÇİ SATIŞ BANDIRMA EMET KIRKA BİGADİÇ İŞLETMELER ODM PDKS KHK EBYAS BGYS RFID ERP Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Dairesi Başkanlığı Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Endüstriyel İlişkiler ve Hizmet Alımını Değerlendirme Dairesi Başkanlığı Üretim ve Koordinasyon Dairesi Başkanlığı Enerji ve Otomasyon Dairesi Başkanlığı Tesis Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Lojistik Dairesi Başkanlığı Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı Satınalma Dairesi Başkanlığı Mali İşler Dairesi Başkanlığı Yönetim Bilişim Sistemleri Dairesi Başkanlığı İnsan Kaynakları Yönetimi Dairesi Başkanlığı Destek Hizmetleri Dairesi Başkanlığı Hukuk Müşavirliği Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Olağanüstü Durum Merkezi Personel Devam Kontrol Sistemi Kanun Hükmünde Kararname Elektronik Belge Yönetim Arşiv Sistemi Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Radyo Frekansı ile Tanımlama Kurumsal Kaynak Planlama

9 REACH OECD PESTEL GZFT G Z F T Kimyasalların Kaydı, Değerlendirilmesi, İzni ve Kısıtlanması Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Çevresel ve Yasal Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tehditler

10 YÖNETİCİ ÖZETİ

11 YÖNETİCİ ÖZETİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Dönemi Stratejik Plan hazırlama çalışmaları kapsamında Üretim Yönetimi, Müşteri İlişkileri Yönetimi, Yenilikçilik ve Ar-Ge, Düzenleyici ve Sosyal Süreçler ve Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi olarak beş adet Stratejik Alan belirlenmiştir. Bu stratejik alanlar aşağıda özeti verilen stratejik amaçlar ve hedeflerden oluşmaktadır. ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DÖNEMİ STRATEJİK PLAN ÖZETİ STRATEJİK ALAN 1 ÜRETİM YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 1.1: Stratejik Hedef Stratejik Hedef STRATEJİK AMAÇ 1.2 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef STRATEJİK AMAÇ 2.1 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef STRATEJİK AMAÇ 2.2 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Maden Kaynaklarının Sürdürülebilirliğinin Sağlanması Maden Kaynağını Verimli Kullanmak Maden Kaynağının Çevre ile Uyumlu İşletilmesini Sağlamak Operasyonel Süreçlerin İyileştirilmesi ve Kapasitenin Güçlendirilmesi Üretim Hatlarının Kapasitelerini Artırmak Üretim Süreçlerinin Etkenliğini Artırmak Üretim Süreçlerini İyileştirerek Maliyetleri Azaltmak Enerji Verimliliğini Yükseltmek Dağıtım Kanallarının Maliyet, Hız ve Zamanındalık Açısından Kalitesini Artırmak Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde İyileştirme Sağlamak STRATEJİK ALAN 2 MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Kurumsal Başarının Artması İçin Güç Dengesinin Müşteri İlişkileri Yönetimine Kaydırılması Kuruma Özgü Müşteri Stratejisini Yeniden Belirlemek Müşteri İlişkilerinin Etkenliğini Artırmak Müşterilere Verilen Ürün ve Hizmetin Değerini Artırmak Hizmet Verilen Kitleye ve Topluma Bor/Bor Ürünleri ve Kurumu Tanıtmak Stratejik Pazarlama Yönetiminin Uygulanması Yeni /Mevcut Ürün Pazar Planlaması Yapmak Müşteri Gelirini Büyütmek 11

12 STRATEJİK AMAÇ 3.1 STRATEJİK ALAN 3 YENİLİKÇİLİK ve AR-GE Yeni Ürün/Hizmetleri Hızla Pazara Çıkarabilme Yeterliliğinin Artırılması Stratejik Hedef Ar-Ge Portföyünü Etkili Yönetmek Stratejik Hedef Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Kararlarının Etkenliğini Artırmak STRATEJİK AMAÇ 4.1 STRATEJİK ALAN 4 DÜZENLEYİCİ ve SOSYAL SÜREÇLER Toplumsal Beklentilere ve Yasal Düzenlemelere Uygun Sosyal Projelerin Güçlendirilmesi Stratejik Hedef Çevresel Olumsuz Etkileri Azaltmak Stratejik Hedef İş Sağlığı ve Güvenliği Süreçlerini İyileştirmek Stratejik Hedef Hizmet Verilen Topluma Uygun Sosyal Projeler Geliştirmek STRATEJİK ALAN 5 KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 5.1 Kurumsal Yeteneklerin Değer Üretmesi için Üretim Süreçleri ile Uyumlaştırılması ve Bütünleştirilmesi Stratejik Hedef İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak Stratejik Hedef Stratejik Hedef Bilgi Sistemleri ve Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminin Etkenliğini Artırmak Kurumsal Performansı Destekleyecek Örgütsel Kültür ve Yönetim Yaklaşımının Geliştirilmesini Sağlamak 12

13 1. BÖLÜM GİRİŞ 13

14 1. GİRİŞ Stratejik plan hazırlamakla yükümlü kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespiti ile stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve esasların belirlenmesi amacıyla hazırlanan Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ve 2013/5503 sayılı Yatırım ve Finansman Programı Kararnamesi hükümlerine göre Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Dönemi Stratejik Planının hazırlanması ile ilgili çalışmalar Stratejik Yönetim ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemi Projesi kapsamında Stratejik Plan Belgesini (taslak) 16/06/2014 tarihinde tamamlanmıştır. Tüm dünyada kamu kurum/kuruluşlarında faaliyetlerin planlı bir şekilde yerine getirilmesi gerekliliği gittikçe daha fazla önem kazanmıştır çünkü planlı hizmet üretme; belirlenen politikaların somut iş programlarına ve bütçelere dayandırılmasını, sonuç odaklı izleme ve değerlendirme yapabilmesini, etkili uygulamalar gerçekleştirilmesini, faaliyetlerin kamuoyu ile şeffaflık ilkeleri çerçevesinde paylaşılabilmesini kolaylaştırmaktadır. Bu nedenle Stratejik Yönetim ve Planlama temel bir araç olarak gündeme gelmektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün Dönemi Stratejik Plan hazırlama çalışmaları kapsamında benimsenen stratejik yönetim anlayışı; Örgütsel düzendeki ve işleyişteki temel sorun ve eksikliklere çok boyutlu bakabilen, Var olan/edinilebilecek kaynaklar doğrultusunda ulaşılabilecek başarıyı doğru olarak tanımlayabilen, Başarıya ulaşmak için en etkili yolları belirleyebilen, Zaman içinde gerektiğinde bu yolları hedefe göre yenileyebilen geleceğe dönük, bütünleşik bir yönetim yaklaşımı olarak belirlenmiştir. Stratejik Yönetim Sistemi ise Şekil 1 de gösterildiği şekilde planlanmıştır. Şekil 1 Stratejik Yönetim Sistemi Bu anlayışla yürütülen Stratejik Yönetim ve Planlama çalışmaları, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün sistemli ve disiplinli bir şekilde; Kendisini nasıl tanımladığını, Neler yaptığını, Gerçekleştirdiği faaliyetlerini neden yaptığını, Ulaşmayı arzu ettiği durumu değerlendirmesi, planlanması, bunlara rehberlik eden temel kavramları ve eylemleri üretmesi şeklinde uygulanmıştır. 14

15 2. BÖLÜM STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ ve YÖNTEMİ 15

16 2. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ ve YÖNTEMİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Stratejik Planı, dönemini kapsayan bir yol haritası olmak üzere hazırlanmıştır. Kamu yönetim sistemindeki yeni yönetim anlayışı doğrultusunda, yoğun ve etkili bir katılımcılıkla yürütülen çalışmalar, kurumsal perspektifler doğrultusunda ve belirli bir metodoloji çerçevesinde gerçekleştirilmiştir. Aşağıda stratejik plan hazırlama çalışmalarının yasal dayanağı, çalışma yöntemi ve strateji geliştirme yaklaşımı anlatılmaktadır STRATEJİK PLAN HAZIRLAMANIN YASAL DAYANAĞI Stratejik planlamaya ilişkin hükümler; Bakanlar Kurulunun 30/09/2014 tarihli ve 2014/6842 sayılı kararıyla kabul edilen ve 17/10/2014 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanarak yürürlüğe giren Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarının 2014 yılına ait Genel Yatırım ve Finansman Programının ekli Kararı nda belirtilmiştir. Bu Karar da Kamu İktisadi Teşebbüslerinin, Kalkınma Bakanlığı nca Hazine Müsteşarlığı nın görüşleri dikkate alınarak belirlenen stratejik planlara ilişkin usul ve esaslar çerçevesinde, stratejik planlarını hazırlayacakları belirtilmektedir. Kararın 23. maddesinde, stratejik planları Kalkınma Bakanlığı nca uygun görülen Kamu İktisadi Teşebbüslerinin, söz konusu planlarda yer alan vizyon, stratejik amaç, hedef ve performans göstergelerine, bu planlar kapsamında öngörülen maliyet ve ödenekler çerçevesinde ulaşmak için gerekli tedbirleri alma gereklilikleri belirtilmektedir. Söz konusu maddeye göre; Kamu İktisadi Teşebbüsleri, yıllık yatırım ve finansman programlarını stratejik planlarında yer alan amaç ve hedeflere uygun olarak hazırlamak zorundadır ve Kamu İktisadi Teşebbüslerinin Stratejik Planlarının İzlenmesi ve Değerlendirilmesi ile Performanslarının Ölçülmesine Dair Usul ve Esaslar çerçevesinde, Kamu İktisadi Teşebbüslerinin stratejik planları izlenip değerlendirilecek ve performansları ölçülecektir. Kamu kurum ve kuruluşlarının stratejik plan hazırlama yükümlülüklerine ilişkin ana ilkeler T.C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı tarafından 2006 yılı Haziran ayında çıkarılan Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu nda stratejik planlama;...bulunulan nokta ile ulaşılmak istenen durum arasındaki yolu tarif eder. Amaçların, hedeflerin ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerin belirlemesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır. Bütçenin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder şekilde tanımlanmıştır ÇALIŞMA YÖNTEMİ Kuruluşumuz Dönemi Stratejik Plan çalışmaları mevcut stratejik planın yenilenmesi kararının alınmasının ardından; Stratejik Planlama Kurulu, Stratejik Planlama Proje Ekibi ve Stratejik Planlama Ekibi (İhtisas Grupları) oluşturulmuştur. Ardından Stratejik Planlama İdari Proje Yöneticisi, Stratejik Planlama Teknik Proje Yöneticisi ve Stratejik Planlama İdari Koordinatörü belirlenmiş ve planlama dönemi stratejik planının hazırlanması çalışmaları Üst Yönetim Onayı ile tüm Kuruluşa duyurulmuştur. Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı nın koordinasyonunda yürütülen çalışmalar eğitim ve danışmanlık hizmeti alınarak devam etmiştir. Kuruluşumuz stratejik planlama çalışmaları 26/05/2006 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanarak yürürlüğe giren Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik çerçevesinde, proje zaman planı, toplantı tutanakları ve ilerleme raporları izlenerek aşağıda belirtilen şekilde yürütülmüştür; 16

17 Kamu Yönetim Sistemindeki yeni yaklaşımları da içselleştirerek gerçekleştirilen stratejik plan hazırlama çalışmaları öncelikle mevcut duruma ilişkin gerçek bilginin toplanması, doğru metodolojinin kullanılması ve başarı odaklı gelecek perspektifinin tanımlanması olmak üzere 3 stratejik unsur üzerinde yapılandırılmıştır. Uzun vadeli stratejik perspektif, aynı zamanda dönemsel planlamaya referans oluşturabilecek gelecek anlayışının da belirlenmesinde yol gösterici etkisi olan Misyon, Vizyon ve Temel Değerlerin yeniden belirlenmesi ile güçlendirilmiştir. Stratejik planlamaya rehberlik eden temel kararların üretilebilmesi için geleceğe dönük, başarı odaklı ve bütünleşik bir yönetim yaklaşımına gereksinim olduğu gerçeğinden yola çıkılmıştır. Stratejik plan hazırlama çalışmaları kapsamında düzenlenen fikir geliştirme platformu ve atölye çalışmalarına beklenenin üzerinde bir katılım sağlanmıştır. Gerçekleştirilen çok sayıda toplantı, anketler, görüşmeler, analizler ve eğitimler yoluyla yoğun bir katılım sağlanarak etkileşimli bilgi, görüş ve önermeler elde edilmiştir. Özellikle, stratejik hedeflerin, performans göstergelerinin ve proje ve faaliyetlerin belirlenmesi çalışmalarında proje ekibi, ihtisas grupları ve yöneticilerin katılımı ile gerçekleştirilen farkındalık eğitimlerinde; Stratejik Planlama, Stratejik Yönetim ve Gelecek Anlayışı, Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme konularında eğitim alınmış, stratejik planlama organizasyonunu ile beklenen görev ve sorumluluklar tanımlanmış, stratejik planlama metodolojisi ve stratejik plan hazırlama projesi uygulama adımları katılımcılara aktarılmıştır. Proje süresince gerçekleştirilen fikir geliştirme platformu, atölye çalışmaları ve toplantılarda; mevcut durum yapısal analizleri, stratejik analizler, stratejik yön tayini, stratejik tasarım, uygulama ve sonuç odaklı izleme ve değerlendirme konuları ele alınmış, üretilen her bir çalışma tekrar tekrar katılımcıların görüş ve önerilerine sunularak değerlendirme yapmaları sağlanmıştır. Böylece gelen öneriler değerlendirilerek üretilen tüm çalışmaların proje süresince geliştirilmesi sağlanmıştır. Stratejik planın hazırlanmasında; Kuruluşumuzun etkileşim içerisinde bulunduğu tüm iç ve dış paydaşların katılımcılığının yanı sıra özellikle Üst Yönetimin verdiği destek ve sahiplenme, stratejik yönetimin ana fikrine hizmet etmiştir. Stratejik plan hazırlama projesi kapsamındaki çalışmalarda kullanılan veri kaynağını gösteren stratejik plan hazırlama projesi veri tabanı tablosu ve yararlanılan önermelerin sayısı Tablo 1 de verilmektedir; 17

18 Tablo 1 Stratejik Plan Hazırlama Projesi Veri Tabanı KAYNAKLAR Katkı Sağlayanlar Önerme Sayısı Toplam Önerme Sayısı Organizasyonel ve Yönetsel Süreçlerde Performans Analizi 149 Kişi Birim/Bölüm Etkenliği Performans Analizi 450 Kişi Bilgi Sistemleri Kullanıcıları Mevcut Durum Analizi 417 Kişi Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli Mevcut Durum Analizi 8 Kişi Risk İş Analizi 100 Kişi İç Paydaş (Süreç) Analizi 76 Kişi Çekirdek Yetenek Analizi 167 Kişi PESTEL Analizi 21 Kişi Dış Paydaş Analizi 128 Kişi Müşteri Memnuniyeti Anketi 25 Müşteri Stratejik Amaçlar Litmus Testi 18 Birim Stratejik Hedefler Litmus Testi 18 Birim TOPLAM Ayrıca %60 katılımla gerçekleştirilen iç paydaş (çalışan) memnuniyet analizi ile elde edilen veri tabanı, stratejilerin belirlenmesinde önemli bir etki alanı olarak değerlendirilmiştir. Yukarıdaki tabloda sayısal büyüklük olarak gösterilemeyen; 21 birime, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditlerin belirlenebilmesi için her biri için 4 farklı soru sorularak elde edilen kurumsal GZFT analizi, ana faaliyet alanları tablosu, değer modeli tablosu, misyon - vizyon bildirimi; temel değerler, başarı varsayımları, strateji bileşenleri tablosu, görüş bildirme formları, proje ekibi ile yapılan konu bazlı değerlendirme çalışmaları, stratejik planlama ve strateji belirleme çalışmaları ve katılımcılık veri kaynağı açısından önemli bir büyüklük göstermektedir. Her farklı çalışma sonucunda elde edilen veri tabanları değerlendirilerek sonuçlar üzerinde karşılıklı bilgilendirmeler yapılmış ve mutabakat sağlanmıştır. Bu yaklaşım çerçevesinde çalışmalar; Stratejik Planlama Eğitimleri, Durum Analizleri (Mevcut Durum Üzerinde Yoğunlaşma), Stratejik Analizler (Gelecek Beklentileri, Eğilimler, Fikir Geliştirme Görüşmeleri), Stratejik Yön Tayini ve Stratejik Tasarım (Geleceğe Bakış, Çalışma Felsefesi ve Stratejik Yönelimler), Stratejik Uygulama (Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Performans Göstergeleri, Proje ve Faaliyetler), Bütçe (Stratejik Plan Bütçesi), Stratejik Kontrol (İzleme ve Değerlendirme) olmak üzere önceden belirlenen bir zaman planına uygun aşamalarla gerçekleştirilmiştir STRATEJİ GELİŞTİRME YÖNTEMİ Kuruluşumuzun kurumsal düzeyde stratejik analizin yapılması, amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve performansın ölçülmesinin dışında, yöntem olarak, belirlenen hedeflerin nasıl hayata 18

19 geçirilmesi gerektiğine cevap oluşturan proje ve faaliyetlere de stratejik plan içerisinde yer verilmiştir. Stratejik plan hazırlama çalışmalarına yön veren önemli başlıklardan bir tanesi, Kuruluşun geleceğe bakışını, yönelimlerini, temel tercihlerini ve açılımlarını günün koşullarına uygun olarak yeniden belirlemesidir. Bu çerçevede Kuruluşumuzun stratejik alanlarının kapsamının ele alındığı değer modeli ve kurumsal başarı tanımının ayrı bir tartışma konusu olarak ele alınması gelecek plan dönemi için yeni sayılabilecek bir gelişme olarak kabul edilmektedir. Burada ortaya çıkan fikirler ile stratejik alanların, amaç, hedef, proje ve faaliyetlerin nasıl ele alınması gerektiğine ilişkin perspektifler geliştirilmesi uygun sonuçların elde edilebilmesini sağlamıştır. Stratejiler belirlenirken; Kuruluşumuz tüm birimlerinin bugünkü sorunlarını çözecek ve yarınki gelişim ve değişmelere yanıt verecek duruma hazır olup olmadıkları, kaynaklarını ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanıp kullanmadıkları, yüksek performans gösterip göstermedikleri ve geleceği inşa edebilme yeterlilikleri bir sistem yaklaşımı çerçevesinde analiz edilmiştir. Bu analizler ile birimlerin; Amaçları, bugünkü başarıları ile geleceğe hazır olma politikası açısından değerlendirilmiş, Sahip oldukları varlık/kaynakları (finans, insan, fiziki donanım ve imaj) ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanıp kullanmadıkları ve neye gereksinim duydukları ortaya çıkarılmış, Süreçleri, bilgi paylaşımı, iletişim ve iş yapma biçimlerine ilişkin performansları gözden geçirilmiş, Sonuç olarak geleceği inşa edebilmeleri için uzman gücü, çağdaş yönetim anlayışı, yönetişim, planlama, yenilik, Ar-Ge ve teknoloji yönünden gelecek yetenekleri sınanmıştır. Strateji modeli oluşturulurken, iç ve dış çevre analizleri yüksek performansa odaklı bir kurum yaratma çabası ve değer modeli dikkate alınarak kapsamlı bir gelecek perspektifi geliştirilmiştir. Genel Müdürlük ve İşletme Müdürlükleri ile birlikte gerçekleştirilen çalışmalar sonucunda ortaya çıkan fikirler Şekil 2 de yer alan temel başlıklar altında Strateji Modeli ne dönüştürülmüştür. 19

20 Şekil 2 Strateji Modeli Stratejik plan hazırlama çalışmalarında öne çıkan unsur Kurumsal Başarı Fikri nin uzun ve orta vadeli kararlara temel teşkil etmek zorunda olmasıdır. Bu durumun sağlanması için uzun vadeli perspektif ve orta vadeli plan unsurları üzerinde çalışılması gerekmektedir. Uzun Vadeli Perspektif ; soyut ama yönlendirici olan, Kuruluşun misyonu, vizyonu ve temel değerleri/ilkelerinin yanı sıra değer modelini, yeni açılımlarını ve başarı varsayımlarını içermektedir. Belirli bir dönem ile sınırlı olmayan, Kuruluşun geleceğe bakışını, kendisini nerede görmek istediğine ilişkin genel bir fikri ve mevcuttan daha farklı yeni yaklaşımları ifade etmektedir. Orta Vadeli Plan Unsurları ise; söz konusu perspektifin yanı sıra çevresel şartları da göz önüne alarak planlamaya konu edilen dönemde başarılması düşünülen somut amaçları, hedefleri, proje ve faaliyetleri içeren kararları ifade etmektedir. Bu bakış açısı ile yönlendirilen stratejik plan hazırlama sürecine ait uygulama adımları Şekil 3 de verilmektedir; 20

21 Şekil 3 Stratejik Plan Hazırlama Süreci Eti Maden Stratejik Plan Hazırlama Çalışmalarının Başlatılması Stratejik Plan Çalışmalarının Başlatıldığına Dair Üst Yazının Tüm Birimlere Dağıtılması Strateji Geliştirme Kurulu, Stratejik Plan Yürütme Kurulu (İhtisas Grupları) ve Stratejik Plan Proje Ekibi nin Oluşturulması Stratejik Plan Hazırlama Projesi Açılış Birifingi nin Gerçekleştirilmesi ve Farkındalık Eğitimlerinin Verilmesi STRATEJİK ANALİZLER Mevcut Durum Bilgilerinin Güncellenmesi Risk İş Analizleri Üst Politika Belgeleri ve Referans Belgelerin Analizi PERFORMANS ANALİZLERİ PESTEL Analizi Çekirdek Yetenek Analizi İç Paydaş (Çalışan) Memnuniyet Analizi İç Paydaş (Süreç) Analizi Dış Paydaş Analizi Dış Paydaş (Müşteri) Memnuniyeti Analizi STRATEJİK YÖN TAYİNİ (Görev alanı Geleceğe Bakış ve Çalışma Felsefesi) Misyon Vizyon Temel Değerler STRATEJİK TASARIM (Stratejik Yönelimler ve Açılımlar) DEĞER MODELİ STRATEJİK AÇILIMLARIN BELİRLENMESİ KURUMSAL BAŞARI VARSAYIMLARI PAYDAŞ ANALİZLERİ ve DEĞERLENDİRME KURUMSAL GZFT ANALİZİ STRATEJİ BİLEŞENLERİ MATRİSİNİN HAZIRLANMASI STRATEJİK ALANLAR ve AMAÇLARIN TANIMLANMASI Elde Edilen Bilgilerin Konsolidasyonu STRATEJİK UYGULAMA Stratejik Amaçların Belirlenmesi Hedeflerin Belirlenmesi Performans Göstergelerinin Belirlenmesi Proje ve Faaliyetlerin Belirlenmesi Hedefler ve Temel Riskler İlişkisinin Tanımlanması Hedef Birim Matrisinin Hazırlanması Stratejik Plan Bütçeleme STRATEJİK KONTROL Kontrol Testlerinin Uygulanması (Litmus) İzleme ve Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması STRATEJİK PLAN TASLAĞININ HAZIRLANMASI 21

22 2.4. MEVCUT PLANLA KARŞILAŞTIRMA LİTMUS TESTLERİ Kuruluşumuz dönemi stratejik planının uygulama etkenliğinin yüksek olması için önceki dönem stratejik planının gerçekleşme sonuçları önemli bir referans belge oluşturmaktadır. Yeni dönem ile ilgili olarak yeni/yeniden oluşturulacak hedef/amaç/performans ölçütlerinin uygulanabilirlik özelliklerini doğru belirleyebilmek için Dönemi Stratejik Planı, birimler tarafından değerlendirilen litmus testleri ve geçmiş dönem gerçekleşme tablosu oluşturularak değerlendirmeye alınmıştır. Litmus test tekniği ile stratejik planın temel unsurları olan stratejik amaçlar ve stratejik hedeflerin yerindelik özelliklerinin değerlendirilmesi ve bu temel unsurlar arasındaki uyumun ölçülmesi amaçlanmaktadır. Stratejik Amaçlar Litmus Testi Stratejik amaçlara ilişkin litmus testleri ile 12 adet Kurumsal Amaç, Birimler ve İşletme Müdürlükleri tarafından ayrı ayrı değerlendirilmiş, genel sonuç Grafik 1 de verilmiştir. Değerlendirmeler her stratejik amacın; Kuruluş misyon, vizyon ve temel değerleri ile uyumlu olması, kurumsal başarıya hizmet etmesi, ulaşılmak istenen sonuçları açık ve anlaşılabilir şekilde ifade etmesi, en az 3 yıllık bir dönemi kapsaması, mevcut yasal düzenlemelerle gerçekleştirilebilir düzeyde olması, Kuruluş için stratejik bir öneme sahip olması, yararlanıcılar ve karar alıcılar için önemli olması ve hedeflerinin Kuruluşa katma değer yaratması açılarından analiz edilmesi sonucu gerçekleştirilmiştir. Grafik 1 Stratejik Amaçlar Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları 9,10 90,90 Mevcut Geliştirilebilecek Mevcut stratejik planın uygulama etkenliğinin analizi çalışmaları, stratejik amaçların yeni dönem plana katkı sağlamak üzere %9,1 iyileştirme gereksinimine işaret etmiştir. Stratejik Hedefler Litmus Testi Stratejik hedeflere ilişkin litmus testleri ile 22 adet Kurumsal Hedef, Birimler ve İşletme Müdürlükleri tarafından ayrı ayrı değerlendirilmiş ve genel sonuç Grafik 2 de verilmiştir. Değerlendirmeler her stratejik hedefin; Kuruluşa özgü ve istenen başarılar yansıtması, ulaşılma derecesinin ölçülebilir olması, benimsenmiş ve kabul görmüş olması, zorlayıcı olmakla birlikte aynı zamanda makul ve gerçekçi olması, ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde ifade etmesi ve bir zaman takvimi dahilinde ulaşılabilir olması, amaca ulaşmayı sağlaması, izlendiği ve değerlendirildiği bölümlerin belirlenmiş olması ve başarılması için önemli kısıtların var olup olmaması açılarından analiz edilmesi sonucu gerçekleştirilmiştir. 22

23 Grafik 2 Stratejik Hedefler Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları 16,35 83,65 Mevcut Geliştirilebilecek Mevcut stratejik planın uygulama etkenliğinin analizi çalışmaları, stratejik hedeflerin yeni dönem plana katkı sağlamak üzere %16,35 iyileştirme gereksinimine işaret etmiştir DÖNEMİ STRATEJİK PLANI GERÇEKLEŞME SONUÇLARI VE DÖNEMİ STRATEJİK PLANA ETKİLERİ Mevcut stratejik planın beş yıllık gerçekleşme performansına ilişkin sonuçlar aşağıda verilmektedir. Kuruluşumuz, misyonunu gerçekleştirmek ve vizyonuna ulaşmak için tarih ve 1553 sayılı Makam Olur u ile başlattığı çalışmalarla Dönemi Stratejik Planını hazırlamıştır. Planda Büyüme, Rekabet, Kurumsal Gelişim ve Çevre olmak üzere 4 Tema belirlenmiştir. Kuruluşumuz dönemini kapsayan stratejik planının performans hedefleri 2013 yılı itibariyle büyük ölçüde gerçekleşmiştir. Stratejik plan için söz konusu dönem ait gerçekleşmeler aşağıda özetlenmiştir; Büyüme: Stratejik planımızın ana eksenlerinden biri olan büyüme teması altında yer alan bor kimyasalları ve eşdeğeri ürünler üretim kapasitesinin artırılmasına ilişkin hedefimiz 2013 yılı sonu itibariyle %98 oranında başarıyla gerçekleştirilerek, bin ton bor kimyasalları üretim kapasitesine çıkarılmıştır. Plan dönemi başlangıcında Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü nde 50 bin ton/yıl kapasiteli Boraks Çözeltisinden Borik Asit Ve Sodyum Sülfat Üretimi Etüt Projesine başlanılmış, etüt proje çalışmasının olumlu sonuçlanacağından hareketle stratejik plan döneminde tamamlanması öngörülmüştür. Ancak, etüt çalışmalarındaki bulgular; proje çalışmalarına devam edilmesi ve tesis yapımının ileriki dönemde yeniden değerlendirilmesi sonucunu göstermiştir. Bu nedenle, Bandırma Borik Asit ve Sodyum Sülfat Tesisi Yatırım Programına alınmamıştır. Diğer yandan, pazar payı hedefi olan %39 aşılarak, %47 mertebesine ulaşılmıştır. Rekabet: Çağdaş işletmecilik anlayışında müşteri odaklı çalışma esastır. Bu anlayışla hareket eden Kuruluşumuz, müşteri beklenti ve şikayetlerini ölçmeye dönük her yıl düzenli olarak anket uygulaması yapmaktadır. Öncelikle müşteri portföyümüzde yer alan büyük firmalar olmak üzere yapılan çalışmada bilimsel anket teknikleri uygulanarak müşterilerimizden geri bildirim alınmaktadır yılı anket sonuçları, müşteri memnuniyet düzeyinde önemli bir ilerleme sağlandığını göstermektedir. Dönem içinde bu oranın üstünde gerçekleşme olmuştur, ancak 2013 yılı sonunda, müşteri şikayetlerinde azalma olmasına rağmen memnuniyet düzeyi %74,2 dolayısıyla başarı oranı %84 olarak gerçekleşmiştir. Kurumsal Gelişim: Kuruluşumuzun başarı serüveninin ardında, doğru insan kaynakları politikasının uygulanması ile eğitime verilen değerin önemi büyüktür. Bu anlamda Kuruluşumuz, çalışanlarına kişisel gelişim ve mesleki eğitimleri düzenli olarak sağlamaktadır. Kuruluşumuzun, yeniden yapılandırma sürecinde performans yönetim sistemi ve kurum kültürü konularında mevcut durum analizleri yapılarak, güçlü ve zayıf yönler ortaya konulmuştur. Çalışmalar çerçevesinde personel performans yönetim sistemi altyapısı oluşturularak ve bilgi teknolojilerinden de yararlanılarak performans ölçümü deneme çalışmaları yapılmıştır. Stratejik planın Kurumsal Gelişim temasında öngörülen hedefler süresi içinde gerçekleşmiştir. 23

24 Çevre: Doğal kaynaklarımızın günümüz tüketicisinin ihtiyaçları yanında gelecek nesillere de yetecek şekilde yaşanılabilir bir çevre olgusu ile üretilmesi önemlidir. Kuruluşumuz da bu gerçeğin farkında olarak çevrenin ve faaliyetlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak için atıkların çevre etkilerinin bertaraf edilmesine ve/veya yeniden ekonomiye kazandırılmasına yönelik çalışmalar yapmaktadır. Ayrıca, ürünün kaynaktan başlayıp nihai ürün haline gelmesine kadar her aşamada çevreye olan muhtemel zararlarının asgariye indirilmesini tarif eden ISO Çevre Yönetim Sistemi Belgesi çalışmaları 2011 yılı sonunda tüm işletmelerimizde tamamlanarak söz konusu belge alımı gerçekleşmiştir. Bunun yanı sıra, işletmelerimizdeki yürütülen faaliyetlerde iş sağlığı ve güvenliğine önem vererek TS belge alım çalışmaları tamamlanmıştır. Kuruluşumuzda merkez ve işletmeler tarafından çeşitli zamanlarda alınan TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, TS EN ISO Çevre Yönetim Sistemi, TS İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve TS ISO Enerji Yönetim Sistemi; 2013 yılında tek çatı altında toplanarak Entegre Yönetim Sistemi kurulmuştur. Diğer yandan, Ürün Güvenlik Bilgi Formlarımız da REACH mevzuatına uyumlu şekilde güncellenmiştir Stratejik Planı Kuruluşumuzun kendi bilgi birikimlerine dayanarak hazırlanmış olup; Stratejik Planı, önceki plan çalışmalarından faydalanılarak ve daha katılımcı bir anlayışla hazırlanmıştır. Ayrıca, söz konusu plan çalışmaları kapsamında Kuruluş personelinin büyük bir kısmının stratejik plan metodolojisine hakim olmaları sağlanmıştır Stratejik Planı, Kuruluşumuzun yeni vizyonu doğrultusunda paydaş görüşleri yansıtılarak Stratejik Planını kapsayan ve yeni hedefleri içerecek şekilde hazırlanmıştır. Tablo 2 de Stratejik Planındaki hedeflerin Stratejik Planla ilişkisi özetlenmektedir. 24

25 Tablo Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri Hedefler BÜYÜME TEMASI Dönem sonunda Bor kimyasalları ve eşdeğeri ürün üretim kapasitesi Bin tondan Bin tona çıkarılacaktır yılı sonunda pazar payımız %39 olacaktır. Dönem sonuna kadar, Asya kıtasındaki Pazar payımız %2 artırılacaktır yılı sonuna kadar kullanım alanı olabilecek iki yeni bor ürününün bulunması yönünde çalışmalar yapılacaktır. Pazar şartları dikkate alınarak 2013 yılı sonuna kadar bir yeni kullanım alanı bulunması yönünde çalışmalar yapılacaktır. Özel bor kimyasalları sanayinin ülkemizde kurulması yönünde 2013 yılı sonuna kadar üç ayrı özel bor kimyasalı üretimi Gösterge Adı Bor kimyasalları ve eşdeğeri ürün üretim kapasitesi Pazarda yıllık toplam dünya bor tüketiminin Eti Maden ce karşılanma oranı (B 2 O 3 Bazlı) Asya daki Eti Maden in Pazar Payı 2008 Yılı Bin ton Ar-Ge Harcamaları - Yeni Ürün Adedi (Değerler kümülatiftir.) Yeni Kullanım Alanı (Değerler kümülatiftir.) Zirai Bor Sodyum bor hidrür Çinko Borat Yılı Hedef Bin ton 2013 Gerçekleşme Bin ton %37 %39 %47 %44 %46 % Bin TL 2 Adet Bin TL 2 Adet - 1 Adet Zirai Bor Çinko Borat GELECEK ÖNGÖRÜSÜ Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki Performans Stratejik Alan ve Hedefi Göstergesi ÜRETİM YÖNETİMİ Üretim hatlarının kapasitelerini artırmak MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Müşterilere verilen ürün ve hizmetin değerini artırmak MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Müşteri gelirini büyütmek YENİLİKÇİLİK VE AR-GE Ar-Ge portföyünü etkili yönetmek YENİLİKÇİLİK VE AR-GE Ar-Ge portföyünü etkili yönetmek YENİLİKÇİLİK VE AR-GE Ar-Ge portföyünü etkili yönetmek YENİLİKÇİLİK VE AR-GE Ar-Ge portföyünü etkili yönetmek Bor kimyasalları üretim kapasitesi Bin ton Dünya Bor Pazar Payı %65 Ziyaret edilen yurtdışı müşteri sayısı Ar-Ge Bütçesi gerçekleşme oranı Yeni Ürün Ar-Ge Proje Sayısı Yeni Bor Kullanım Alanları Ar-Ge proje sayısı Uygulamaya geçirilen Ar-Ge proje sayısı - % (Değer kümülatif tir.) 25

26 Yılı GELECEK ÖNGÖRÜSÜ REKABET TEMASI Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı 2008 Yılı İlişki Yılı Gerçekleşen Hedef Performans Hedefler Gösterge Adı Hedefleri Göstergesi Müşterilerin memnuniyet düzeyi oranı 2013 yılı sonuna kadar 5 puan (%70 den %75 e) artırılacaktır. Merkez laboratuvarımıza uluslar arası nitelik kazandırılması amacıyla 2010 yılı sonunda ISO Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Akreditasyonu Belgesi alınacaktır yılı sonuna kadar teknolojik randımanlarda %5 iyileştirme yapılacaktır. Dönem sonuna kadar kaliteden ödün vermeden birim enerji sarfiyatları %10 azaltılacaktır. Dönem sonuna kadar pazarlama ve dağıtım ağının yetersiz olduğu bölgelerde ağın Müşterilerin memnuniyet oranı düzeyi ISO belge alma çalışmaları tamamlanma oranı/yıl Tesislerde üretim hatlarından çıkan B 2 O 3 miktarının üretim hatlarına giren B 2 O 3 miktarına oranıdır (Değerler kümülatiftir) Birim enerji tüketimi, TEP/ton bazlı takip edilecektir. TEP (Ton Eşdeğer Petrol) 5 yıl süresince kurulacak depo sayısı baz alınmaktadır. (Değerler kümülatiftir) %70 %75 %74, yılında ISO belgesi alınmıştır. - %5 %1,3 - %10 20 Adet %6,4-23 Adet MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Müşteri ilişkilerinin etkinliğini artırmak Müşteri Memnuniyet Oranı % ÜRETİM YÖNETİMİ Maden kaynağını verimli kullanmak ÜRETİM YÖNETİMİ Enerji verimliliğini yükseltmek ÜRETİM YÖNETİMİ Dağıtım kanallarının maliyet, hız, zamanındalık açısından kalitesini Bor kimyasalları teknolojik randımanı (ağırlıklı ortalama), Konsantre bor teknolojik randımanı (ağırlıklı ortalama) Üretimde birim enerji miktarını azaltma oranı Enerji verimliliği etüdü projesi uygulama etkenliği Yeni Depo Alanları Sayısı Dağıtım kanallarında iyileştirme oranı 2019 %90 Kırka %90 Emet %90 Bandırm a %81 Bigadiç %89 %3,6 (Değerler kümülatif tir) %100 2 Adet %10,4 (Değer 26

27 3.2 oluşturulması, zayıf olan bölgelerde ise geliştirilmesi için gereken alt yapı çalışmaları yapılacaktır. Üretim ve kapasite artışına paralel olarak limanlardaki depolama kabiliyetini artırmak amacıyla 2010 yılı sonuna kadar liman yükleme tesisi modernizasyonu tamamlanacaktır. (Değirmenözü 2. Paketleme Tesisi ve Ambar Binası Projesi, Pnömatik Taşıma ve Yükleme Tesisi, Demiryolu Taşımacılığı Projesi, Kırka- Değirmenözü Yolunun Rehabilite Edilmesi) Tamamlanmı ştır. artırmak ÜRETİM YÖNETİMİ Dağıtım kanallarının maliyet, hız, zamanındalık açısından kalitesini artırmak Dağıtım kanallarının hızını artırmak Müşteriye teslim sürecinde (siparişten teslimata) iyileştirme oranı kümülatif tir) %16 (Değer kümülatif tir) %26,5 (Değer kümülatif tir) 27

28 Yılı Hedef GELECEK ÖNGÖRÜSÜ KURUMSAL GELİŞİM TEMASI Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı 2008 Stratejik İlişki Yılı Plan Gerçekleşme 2019 Performans Hedefler Gösterge Adı Hedef Hedef Göstergesi Kuruluşta İş Analizi çalışması başlatılarak insan kaynağı ve İş organizasyon yapısının Analizi Çalışmasının - %100 % mevcut durumu ortaya tamamlanma oranı/yıl konulacak ve çalışma (Değerler kümülatiftir) 2010 yılında tamamlanacaktır. İş Analizi çalışması sonucunda ortaya çıkan verilerden faydalanılarak örgütsel kapasitenin geliştirilmesine ve etkin karar almaya yönelik organizasyonel yeniden yapılanma çalışmaları 2010 yılı sonunda tamamlanacaktır. Kuruluşta 2012 yılı sonunda Performans Yönetim Sistemi uygulamasına geçilecektir. Kurum kurumun misyonu, personelinin vizyonu, çalışanlarına Organizasyonel yeniden yapılanma çalışmaları oranı/yıl (Değerler kümülatiftir) Eğitimlere katılan kişi sayısı/yıl Performans Yönetim Sistemi (PYS) çalışmaları tamamlanma oranı/yıl Kurum Kültürü çalışmalarının tamamlanma oranı/yıl - %100 % % 100 (Yönetici ve diğer) % 100 (Yönetici ve diğer) - %100 %100 - %100 %100 KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ Hedef İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ Hedef İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ PPDS Uygulama Eğitimleri % İç Paydaş (Çalışan) Memnuniyet düzeyinin artırılması %5 28

29 sağladığı imkan ve hizmetleri bilme ve benimseme düzeyinin ölçülmesi ve artırılmasına yönelik yöntemlerin belirlenmesi çalışmaları 2010 yılında tamamlanacaktır. İş ve karar alma süreçlerinde etkinliğin sağlanması amacıyla 2010 yılı sonuna kadar Kuruluşumuzda elektronik Doküman Arşiv Yönetim Sistemi (DAYS) yerleştirilecektir yılı sonunda e- imza uygulaması başlatılacaktır. Kurumun bilişim alt yapısının güvenliği için 2013 yılı sonunda ISO Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi belgesi alınacaktır. (Değerler kümülatiftir) DAYS (Doküman Arşiv Yönetim Sistemi) Aktif Kullanıcı Sayısı e-imza sertifikası alan personel sayısı yüzdesi/yıl (Değerler kümülatiftir) ISO Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi belge alma çalışmaları tamamlanma oranı/yıl (Değerler kümülatiftir) - Merkez ve taşra Merkez ve taşra - %100 %100 - %100 % Kurumsal performansı destekleyecek örgütsel kültür ve yönetim yaklaşımının geliştirmesini sağlamak KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ Bilgi sistemleri ve bilgi güvenliği yönetim sistemlerinin etkenliğini artırmak Stratejik Plan Uygulama Etkenliği Yeni teknolojilere uygun Kurumsal Kaynak Yönetim Sistemi kurulum oranı ve uygulama etkenliği %100 %100 29

30 Yılı Sonu GELECEK ÖNGÖRÜSÜ ÇEVRE TEMASI Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı Stratejik Yılı İlişki Plan Gerçekleşme Performans Hedefler Gösterge Adı Hedef Hedefler Göstergesi Dönem boyunca üretim sonucu oluşacak atıkların çevre etkilerinin Çalışmalar DÜZENLEYİCİ VE bertaraf edilmesinin Üretim süreçlerinde planlandığı gibi SOSYAL SÜREÇLER sürekliliği sağlanacak ve çevre odaklı iyileştirme gerçekleşmiştir Çevresel Olumsuz atıkların yeniden proje sayısı. Etkileri azaltmak ekonomiye kazandırılması çalışmaları yapılacaktır. İşletme Müdürlüklerinde KURUMSAL ISO Çevre YETENEKLERİN Yönetim Sistemi (ÇYS) YÖNETİMİ yapısı 2013 yılı sonunda Kurumsal kurularak çevre - 5 performansı faaliyetlerinin bu sistem çerçevesinde yürütülmesi sağlanacaktır. AB nin Kategori-2 Sınıflandırma kararının yürütmesini durdurmaya ilişkin ilave bilimsel çalışma ve hukuki girişimler 2013 yılı sonuna kadar tamamlanacaktır. ISO Çevre Yönetim Sistemi (ÇYS) belge alan işletme sayısı/yıl (değerler kümülatiftir) - Bor maruziyeti nin belirlenme si ve insanların üreme sağlığı üzerindeki etkilerin saptanma sı'' isimli proje çalışmalar ı Tüm işletmeler tarafından ISO Çevre Yönetim Sistemi (ÇYS) belgesi alınmıştır. Proje tamamlanmıştı r. destekleyecek örgütsel kültür ve yönetim yaklaşımının geliştirmesini sağlamak Entegre Yönetim Sisteminin Etkenliğinin Artırılması Adet (Değer kümülatift ir) %

31 3. BÖLÜM KURUMSAL GELECEĞE BAKIŞ ve ÇALIŞMA FELSEFESİ 31

32 3. KURUMSAL GELECEĞE BAKIŞ ve ÇALIŞMA FELSEFESİ MİSYONUNU; ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Bor ve nadir toprak elementleri başta olmak üzere kömür ve hidrokarbon hariç ülkemizdeki tüm maden kaynaklarını sürdürülebilir gelişme çerçevesinde değerlendirip kurumsal bilgi birikimimizi yeni teknolojilerle destekleyerek, müşteri istek ve beklentilerine uygun, katma değeri yüksek ürünlere dönüştürüp, ülke refahına katkıda bulunmak olarak belirlemiştir. VİZYONUNU; Dünya bor kimyasalları piyasasına yön veren, bor ve diğer yeraltı kaynaklarından ayrıcalık yaratacak yeni ürün, malzeme ve eşya üreten, maden ve kimya sektöründe bilgi ve teknoloji lideri olarak kabul edilen küresel bir kuruluş olmak olarak benimsemiştir. SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ANA EKSENİNDE; Yenilikçilik: Geleceği yaratmak ve sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için yeni fikirleri faydaya dönüştürmek. Sürekli Gelişim: Çalışma verimliliği ve yönetim sistemlerini sürekli iyileştirerek sürdürülebilirliği sağlamak. Güvenilirlik: Müşteriler nezdinde ürünleri, süreçleri ve sistemleri belirlenen süre ve şartlar altında yönetebilmek. Verimlilik: Süreçleri kişilerden bağımsız, israftan arındırılmış, ölçülebilir ve kontrol edilebilir hale getirmek. İleri Teknoloji: Uzun vadeli teknoloji öngörüleri geliştirerek, sürdürülebilir teknoloji stratejileri hazırlamak. İletişimin Gücü: Örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde doğru, güvenilir ve gerçekçi kararlar için gönüllülük ve karşılıklı anlayış yaklaşımına dayalı bilgi ve deneyim aktarımını gerçekleştirmek. Müşteri Odaklılık: Doğru müşteriye doğru zamanda, doğru fiyat ile doğru teklifi yaparak en üst düzeyde hizmet vermek. İşbirliği: Ortak bir amacı gerçekleştirmek ve hedeflere ulaşmak için kaynakları paylaşmak, yardımlaşmak ve birlikte çalışmak. Takım Ruhu: Kurumsal sinerjiyi harekete geçiren iş yapma kültürüne sahip olmak. Katılımcılık: Kararlara katılım, sorun çözme, sürekli iyileştirme ve müşteri memnuniyeti sağlanmasında tüm çalışanların gönüllü desteklerini sağlamak. Çevreye Duyarlılık: Çevreye duyarlı farklılaştırma stratejisi kullanarak faaliyetleri gerçekleştirmek. Sosyal Sorumluluk: Yüksek marka değeri ve sadık müşteri yaratmak için gönüllü olarak toplumsal konulara yatırım yapmak. konularına bağlılığı TEMEL DEĞERLERİ olarak kabul etmiştir. 32

33 4. BÖLÜM MEVCUT DURUM ANALİZLERİ 33

34 4. MEVCUT DURUM ANALİZLERİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün üstlenmesi gereken görev ve sorumlukların dayandığı yasal çerçeve, yönetim ve organizasyon yapısı, beşeri ve teknolojik kaynakları, genel fiziki yapısı dönemi stratejik planının temel unsurları olarak analiz edilmiştir ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ NÜN DÜNÜ ve BUGÜNÜ Kuruluşundan itibaren Madencilik Sektöründe Öncü misyonu ile ülkenin madencilik altyapısının kurulmasında önemli bir role sahip olan Kuruluşumuzun tarihi Cumhuriyet dönemine dayanmaktadır. Cumhuriyet döneminde izlenecek ekonomik politikaları saptamak amacıyla 17 Şubat-4 Mart 1923 tarihlerinde İzmir de düzenlenen İzmir İktisat Kongresi nde sanayi bankalarının kurulması gereğinden söz edilmiş ve bu doğrultuda Birinci Beş Yıllık Sanayi Planı nın programı olarak bilinen; Cumhuriyet Hükümetinin 11 Nisan 1934 tarihinde Sınai Tesisat ve İşletme Raporları Üzerinde Tetkikler ve Kararlar Başlıklı Bakanlar Kurulu Kararıyla belirlenen yatırım projeleri uygulanmaya başlanmıştır. Bu karar doğrultusunda 14 Haziran 1935 tarihinde yurdumuzun maden ve taş ocakları kaynaklarını aramak, bulmak ve işletmeye uygun olup olmadığını tespit amacıyla gerekli etütleri, kimyasal ve teknolojik analizleri yapmak ve sektöre mühendis, yardımcı personel ve kalifiye işçi yetiştirmek amacıyla Maden Tetkik ve Arama Enstitüsü ve Enstitü nün araştırmaları sonucu verimliliği ve işletilebilirliği tespit olunan sahalarda işletmeler kurarak üretim gerçekleştirmek amacıyla da Etibank kurulmuştur. Etibank, 14/06/1935 tarih ve 2805 sayılı Kuruluş Kanunu ile Türkiye nin yer altı varlıklarından madenlerin teknolojik gereklere uygun olarak verimli bir işletmecilikle işletilmesini sağlamak; elektrik üretimi, dağıtımı ve bünye içinde bankacılık yapmak üzere bir iktisadi devlet kuruluşu olarak görevlendirilmiştir. Daha sonraki yıllarda Etibank ın faaliyet alanının çok genişlemesi üzerine çalışmaların istenilen şekilde düzenlenmesi ve kontrol edilmesi güçleşince, Demir madenciliği ve demir çelik işletmeciliği 1955 yılında Karabük Demir ve Çelik İşletmeleri Kurumuna, Kömür işletmeciliği 1957 yılında Türkiye Kömür İşletmeleri Kurumuna, Enerji üretimi ve dağıtımıyla ilgili faaliyetler 1970 yılında Türkiye Elektrik Kurumuna devredilmiş ve kuruluş bu alanlardan çekilmiş, Bankacılık kısmı ise 1993 yılında Kamu Ortaklığı Özelleştirme İdaresi ne bağlanarak 1998 yılında özelleştirilmiştir. Bankacılık kısmının Kuruluş bünyesinden ayrılması ile 26/01/1998 tarih ve 98/10552 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile Etibank Genel Müdürlüğü nün unvanı, Eti Holding A.Ş. olarak değiştirilmiş ve kuruluş bir holding yapısı içinde 7 Bağlı Ortaklık (Eti Bor A.Ş., Eti Alüminyum A.Ş., Eti Krom A.Ş., Eti Elektrometalurji A.Ş., Eti Gümüş A.Ş., Eti Bakır A.Ş., ve Eti Pazarlama ve Dış Ticaret A.Ş.) şeklinde yeniden yapılandırılmıştır. Bu yeniden yapılandırma sonrasında; Özelleştirme Yüksek Kurulunun; 28/07/2000 tarih ve 2000/63 sayılı kararı ile Eti Bakır A.Ş., 10/10/2000 tarih ve 2000/76 sayılı kararı ile Eti Krom A.Ş., Eti Elektrometalürji A.Ş. ve Eti Gümüş A.Ş. özelleştirme kapsam ve programına alınarak Kuruluşun bağlı ortaklığından çıkarılmıştır. Özelleştirme Yüksek Kurulunun 13/8/2003 tarihli ve 2003/49 ve 2003/45 sayılı kararı ile de Eti Alüminyum A.Ş. özelleştirme programına alınarak özelleştirilmiştir. Yüksek Planlama Kurulu nun 26/4/2001 tarihli ve 2001/T-9 sayılı kararı ile; Eti Pazarlama ve Dış Ticaret A.Ş. nin bağlı ortaklık statüsü kaldırılarak Kuruluşa devredilmiş ve Yönetim kurulunun 18/10/2001 tarih ve 143/1 sayılı kararıyla; Kuruluş bünyesinde faaliyet göstermek üzere Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı adı altında bir daire başkanlığına dönüştürülmüştür. 34

35 Özelleştirme sürecini takiben 09/01/2004 tarih ve 2004/6731 sayılı Kararname ve eki karar ile; Eti Holding Anonim Şirketinin adı Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü olarak değiştirilmiştir. Bağlı Ortaklık statüsü kaldırılan Eti Bor Anonim Şirketine bağlı Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü, Emet Bor İşletme Müdürlüğü, Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü, Kırka Bor İşletme Müdürlüğü ve Kestelek Bor İşletme Müdürlüğü (Yönetim kurulunun 24/6/2010 tarihi ve 358/8 sayılı kararı ile Kestelek Bor İşletme Müdürlüğü, Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü organizasyon yapısında üretim müdürlüğünün başmühendisliği haline getirilmiştir.) Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü ne devredilmiştir. Kuruluşumuz, 2004 yılından itibaren, ana faaliyet alanı olarak belirlenen bor sektöründe faaliyetlerini sürdürmektedir. Özellikle 2000 li yıllardan sonra Kuruluşumuz, bor madenciliğinden bor kimyasalları üretimine geçiş yaparak, ülkemizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir. Madencilik ise kendi tesislerinin hammadde ihtiyaçlarını karşılamaya dönük faaliyetler olarak devam etmektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; sermayesi 600 milyon TL ve bor kimyasalı üretim kapasitesi 2,13 milyon ton olan, ürün portföyünde 16 farklı bor kimyasalı bulunan, ürettiği ürünlerin %97 sini 80 den fazla ülkeye ihraç eden, 4000 civarında kadrolu çalışanı bulunan, %47 lik pazar payıyla 2005 yılından itibaren Dünya Bor Sektöründe Lider olan bir kuruluştur. Kuruluşumuz Dönemi Stratejik Planı ile stratejik plan hazırlayan ilk Kamu İktisadi Teşebbüsü olmuştur BOR UN TANIMI ve KULLANIM ALANLARI Bor mineralleri, yapılarında farklı oranlarda bor oksit (B 2 O 3 ) içeren doğal bileşiklerdir. Doğada 230 dan fazla bor minerali mevcut olup, bunların ticari öneme sahip olan başlıcaları; tinkal, kolemanit, kernit, üleksit, pandermit, borasit, szaybelit ve hidroborasit tir. Türkiye de yaygın olarak bulunan bor mineralleri ise; tinkal, kolemanit ve üleksit tir. Öncelikle fiziksel işleme tabi tutularak zenginleştirilen bor cevherleri (konsantre bor), daha sonra rafine edilerek çeşitli bor kimyasallarına dönüştürülür. İfade kolaylığı açısından bu ürünlerin tamamı Bor olarak adlandırılmaktadır. Bor, nihai kullanım alanı olan sektörlerde çoğunlukla bor kimyasalları şeklinde tüketildiği gibi konsantre bor ürünleri olarak doğrudan da tüketilebilmektedir. Bor ürünleri pek çok alanda kullanılmakla birlikte; en fazla tüketim cam (yalıtım tipi cam elyafı, tekstil tipi cam elyafı, borosilikat cam ve panel cam), seramik-frit, tarım ve deterjan sektörlerinde yoğunlaşmıştır. Tüketilen bor ürünlerinin %85 e yakını bu dört sektörde yoğunlaşmıştır. Daha az tüketimler, uzay ve hava araçları, nükleer uygulamalar, askeri araçlar, yakıtlar, elektronik ve iletişim sektörü, polimerik malzemeler, nanoteknolojiler, otomotiv ve enerji sektörü, metalurji ve inşaat gibi sektörlerdedir. Bor tüketiminin nihai kullanım alanlarına göre dağılımı Grafik 3 de verilmektedir. Grafik 3 Bor Tüketiminin Nihai Kullanım Alanlarına Göre Dağılımı (2013) 16% Cam 12% 44% Deterjan, temizlik 11% 17% Seramik (Emaye,sır, vb.) Tarım Diğerleri 35

36 DÜNYADA ve TÜRKİYE DE BOR Dünyada Bor Dünyadaki önemli bor yatakları Türkiye, Rusya ve ABD de olup, dünya ticari bor rezervleri; ABD Kaliforniya Eyaletinin güneyinde yer alan Mojave Çölü, Güney Amerika da yer alan And Kemeri, Türkiye nin de yer aldığı Güney-Orta Asya Orojenik Kemeri ve Doğu Rusya olmak üzere 4 bölgede toplanmaktadır. Dünya bor rezervlerinin ülkelere göre dağılımı Tablo 3 te verilmiştir. Tablo 3 Dünya Bor Rezervlerinin Ülkelere Göre Dağılımı ÜLKELER Toplam Rezerv (Bin Ton B 2 O 3 ) Dağılım (%) Türkiye ,8 ABD ,1 Rusya ,6 Çin ,6 Arjantin ,7 Bolivya ,4 Şili ,2 Peru ,7 Kazakistan ,2 Sırbistan ,7 TOPLAM Kaynak: Bor Sektör Raporu, 2013 Dünya bor üretim kapasitesinin 2013 yılında 5,2 milyon ton (2,4 milyon ton B 2 O 3 ) olduğu tahmin edilmektedir. Dünya Bor Üretim Kapasiteleri Tablo 4 te verilmektedir. Tablo 4 Dünya Bor Üretim Kapasiteleri (2013) ÜLKELER Kurulu Kapasite (Bin Ton B 2 O 3 ) Türkiye ABD 652 Güney Amerika 350 Asya 334 TOPLAM Dünya fiili bor üretimi 2013 yılında yaklaşık 4,3 milyon ton (2 milyon ton B 2 O 3 ) civarında gerçekleşmiştir. Fiili bor üretiminde (B 2 O 3 bazında); (Avrupa) Türkiye %47 pay ile birinci sırada yer alırken, bunu ABD %24, Güney Amerika %15 ve Asya %14 payla takip etmiştir. Dünya Bor Üretim Miktarlarının Bölgelere Göre Dağılımı Grafik 4 te verilmektedir. 36

37 Grafik 5 Dünya Bor Üretim Miktarlarının Bölgelere Göre Dağılımı (B 2 O 3 bazda, %) 14% 15% 24% 47% Türkiye ABD Güney Amerika Asya Kaynak: Bor Sektör Raporu, 2013 Dünya bor ürünleri tüketimi 2000 yılında 3,1 milyon ton iken, 2013 yılında bu değer %30 artışla yaklaşık 4 milyon ton değerine ulaşmıştır. Dünya bor pazarında Eti Maden ve RT Borax talebin yaklaşık %72 sini karşılarken yıllar itibariyle pazara giren ve kapasitelerini artıran Rusya, Çin, Şili ve Arjantin gibi ülkeler de bor pazarından pay almaya başlamıştır. Türkiye de Bor Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü bor madeni üretim faaliyetlerini Balıkesir (Bigadiç), Bursa (Kestelek), Kütahya (Emet) ve Eskişehir (Kırka) daki sahalarda yürütmektedir. Türkiye'de rezerv açısından en çok bulunan bor mineralleri tinkal (Na 2 O.2B 2 O 3.10H 2 O) ve kolemanit (2CaO.3B 2 O 3.5H 2 O) tir. Türkiye'de tinkal yatakları Kırka'da, kolemanit yatakları ise Emet, Bigadiç ve Kestelek te bulunmaktadır. Bunlara ilaveten, Bigadiç ve Kestelek te kolemanitin yanı sıra üleksit rezervi de mevcuttur. Rezerv miktarları mineral bazında Tablo 5 te verilmektedir. Tablo 5 Eti Maden Rezerv Miktarları Cevher Toplam (ton) EMET (Kolemanit) KIRKA (Tinkal) BİGADİÇ (Kolemanit-Üleksit) KESTELEK (Kolemanit) TOPLAM Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün bor kimyasalları ve eşdeğeri ürün kurulu kapasiteleri ürün bazında Tablo 6 da verilmektedir. 37

38 BİN TON Bor Kimyasalları ve Eşdeğeri Ürünler Tablo 6 Eti Maden Bor Kimyasalları ve Eşdeğeri Ürün Kurulu Kapasiteleri (2014) Ürünler Bin Ton/Yıl Boraks Dekahidrat (Bandırma) 15 Borik Asit (Bandırma) 95 Borik Asit (Emet) 290 Sodyum Perborat (Bandırma) 35 Bor Asit (Bandırma) 2 Boraks Pentahidrat (Kırka) 840 Kalsine Tintal (Kırka) 5 Öğütülmüş Kolemanit (Bigadiç) 700 Boraks Dekahidrat (Kırka) 80 Susuz Boraks 5 Zirai Bor (Bandırma) 8 Camsı Bor Oksit (Bandırma) 6 TOPLAM Ülkemizde üretilen bor madeninin büyük bölümü (yaklaşık %95 i) bor kimyasalları ve eşdeğeri ürünlerin üretiminde kullanılmakta, üretilen bor kimyasalları ve eş değeri ürünler yurt içi ve yurt dışı piyasalara sunulmaktadır yılında 715 bin ton bor kimyasalları ve eşdeğeri ürün üretimi gerçekleştirilebilirken; 2014 yılına geldiğimizde hem kurulu kapasite miktarının artırılması, hem de kapasite kullanım oranının % seviyelerine ulaştırılması ile 1,8 milyon ton bor kimyasalları ve eşdeğeri ürün üretimi gerçekleştirilmiştir. Yatırım faaliyetleri kapsamında, 2004 yılından itibaren bor kimyasalları ve eşdeğeri ürün kapasitelerinde artış sağlayacak yeni yatırımlar ile tevsii yatırımlarına ağırlık verilmiş, 2014 yılında bor kimyasalları ve eşdeğeri ürün üretim kapasitesi 2,181 milyon tona yükselmiştir. Şekil 4 de üretim ve kurulu kapasitenin yılları arasındaki fiili değerleri ve 2014 yılı program değeri görülmektedir. Şekil 4 Bor Kimyasalları ve Eşdeğeri Ürün Kurulu Kapasite ve Üretimler Üretim Kurulu Kapasite P 38

39 Dünya bor tüketimi genel olarak dünya ekonomik büyümesi doğrultusunda bir seyir izlerken 2009 yılında bor tüketimindeki daralma dünya ekonomisindeki daralmanın çok üzerinde gerçekleşmiştir. Söz konusu dönemde dünya ekonomisi %0,6 daralırken bor tüketimi %26 civarında azalmıştır yılında Dünya ekonomisindeki ve hedef pazarların ekonomik büyümesindeki yavaşlama/küçülme nedeniyle dünya bor pazarında talep daralması yaşanmış ve dolayısıyla bor tüketimi de azalmıştır yılında ise yılın ilk yarısında devam eden talep düşüklüğü, yılın 2. yarısında yerini kısmi canlanmaya bırakarak 2012 yılına göre bir miktar iyileşme göstermiştir. Kuruluşun satışları da dünya bor pazarıyla paralellik göstermiştir. Dünya bor pazarındaki dağılım itibariyle değerlendirme yapıldığında 2000 li yılların başında ülkemizin miktar bazındaki pazar payı %31 iken, 2013 yılında %47 olarak gerçekleşmiştir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, 2005 yılından itibaren dünya bor sektöründe lider kuruluştur % % %36 Dünya Lideri 2010 %42 Dünya Lideri 2013 %47 Dünya Lideri 4.2. KURULUŞUN MEVZUAT ANALİZİ, STATÜSÜ ve YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİNİ DÜZENLEYEN MEVZUAT MEVZUAT ANALİZİ Türkiye nin yer altı varlıklarından madenlerin teknolojik gereklere uygun olarak verimli bir işletmecilikle işletilmesini sağlamak; elektrik üretimi, dağıtımı ve bünye içinde bankacılık yapmak üzere, 22/6/1935 tarihli ve 3035 sayılı Resmi Gazete de yayımlanan 14/6/1935 tarihli ve 2805 sayılı Etibank Kanunu ile iktisadi devlet teşekkülü olarak ETİBANK kurulmuştur. Kuruluşumuz, 2805 sayılı Kanun çerçevesinde madencilik konusunda çeşitli faaliyetlerde bulunmakta iken 14/10/1978 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanarak yürürlüğe giren 4/10/1978 tarihli ve 2172 sayılı Devletçe İşletilecek Madenler Hakkında Kanunun verdiği yetkiye dayanılarak kabul edilen 31/10/1978 tarihli ve 7/16681 sayılı Bakanlar Kurulu kararı 17/11/1978 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanmıştır. Bakanlar Kurulu kararıyla, bor tuzlarının Devletçe aranması ve işletilmesi; anılan madenin Etibank eliyle aranması ve işletilmesi sağlanmıştır. Kuruluşumuz, 20/5/1983 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanan 11/4/1983 tarihli ve 60 sayılı İktisadi Devlet Teşekkülleri ve Kamu İktisadi Kuruluşları Hakkında Kanun Hükmünde Kararname hükümlerine tabi olarak faaliyette bulunmak üzere; 28/10/1983 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanan 10/10/1983 tarihli ve 99 sayılı Etibank Kuruluşu Hakkında KHK ile Etibank adı altında yeniden teşkilatlandırılmış ve 2805 sayılı Etibank Kanunu yürürlükten kaldırılmıştır. 18/6/1984 tarihli ve sayılı mükerrer Resmi Gazete de yayımlanan 233 sayılı Kamu İktisadi Teşebbüsleri Hakkında KHK ile iktisadi devlet teşekkülleri ile kamu iktisadi kuruluşlarının; hukuki bünye, amaç ve faaliyet konuları, organları ve teşkilat yapısı, müessese, bağlı ortaklıklar ve iştirakleri ve bunlar arasındaki ilişkileri ve diğer hususları düzenlenmiş ve 60 sayılı İktisadi Devlet Teşekkülleri ve Kamu İktisadi Kuruluşları Hakkında Kanun Hükmünde Kararname yürürlükten kaldırılmıştır. 20/5/1991 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanan 15/5/1991 tarihli ve 3743 sayılı Kanun ile 99 sayılı Etibank Kuruluşu Hakkında KHK. yürürlükten kaldırılmıştır. 10/6/1983 tarihli ve 2840 sayılı Bor Tuzları, Trona ve Asfaltit Madenleri ile Nükleer Enerji Hammaddelerinin İşletilmesini, Linyit ve Demir Sahalarının Bazılarının İadesini Düzenleyen Kanun yürürlüğe girmiştir. Bu Kanunla; bor tuzları, trona (tabii soda), uranyum ve toryum madenlerinin aranması ve işletilmesi görevi tekel olarak doğrudan Devlete verilmiş, bu görevi Devlet adına yerine getirmek üzere de Ana Statüsü ile Etibank görevlendirilmiştir. 39

40 Kuruluşumuz, Etibank Genel Müdürlüğü unvanı ile 233 sayılı KHK ye tabi bir iktisadi devlet teşekkülü olarak faaliyetini sürdürmekte iken 4/2/1998 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanan 26/1/1998 tarihli ve 98/10552 sayılı Bakanlar Kurulu kararıyla ETİ HOLDİNG A.Ş. unvanı ile yeniden yapılandırılmış; 21/1/2004 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanan 9/1/2004 tarihli ve 2001/6731 sayılı Bakanlar Kurulu kararıyla da Eti Holding Anonim Şirketi Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü adıyla yeniden teşkilatlandırılmıştır. Bu arada, 16/2/1994 tarihli ve 3971 sayılı Kanunla trona ve asfaltit; 26/5/2004 tarihli ve 5177 sayılı Kanunla da 4/6/1985 tarihli ve 3213 sayılı Maden Kanunun 49 ve 50 nci maddelerinde yapılan değişiklikle toryum ve uranyum madenleri; 10/06/1983 tarihli ve 2840 sayılı Bor Tuzları, Trona ve Asfaltit Madenleri İle Nükleer Enerji Hammaddelerinin İşletilmesini, Linyit ve Demir Sahalarının Bazılarının İadesini Düzenleyen Kanunun kapsamından çıkarılmıştır. Bu değişiklikler paralelinde hazırlanan yeni Ana Statü 27/5/2004 tarihli ve 2004/T-16 sayılı Yüksek Planlama Kurulu kararıyla kabul edilmiş, 9/6/2004 tarihli ve 6067 sayılı Türkiye Ticaret Sicil Gazetesinde yayımlanmıştır. Anılan Ana Statünün 4 üncü maddesinde Kuruluşun faaliyet konuları belirlenmiştir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Ana Statüsü 2009 yılında, günün değişen şartlarına göre yeniden düzenlenmiş ve yeni şekliyle Yüksek Planlama Kurulu nun 16/9/2009 tarihli ve 2009/T-22 sayılı kararı ile kabul edilmiş ve 9/11/2009 tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Yeni Ana Statünün Teşekkülün faaliyet alanı ve görevleri başlıklı 6 ncı maddesinin birinci fıkrasında; Taş kömürü, kömür ve hidrokarbon kaynaklar hariç olmak üzere ülkenin her türlü maden ve endüstriyel hammadde kaynaklarını en iyi şekilde değerlendirerek ve yurt dışında da benzer faaliyetlerde bulunarak ülke ekonomisine azami katkıyı sağlamak, çalışmalarını verimlilik ve kârlılık ilkelerine göre yürütmek amacıyla teşkil edildiği belirtilerek, Kuruluşumuzun faaliyet konuları belirlenmiştir HUKUKİ STATÜ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; tüzel kişiliğe sahip, faaliyetlerinde özerk ve sorumluluğu sermayesi ile sınırlı bir iktisadi devlet teşekkülüdür. 233 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile Ana Statü hükümleri saklı kalmak üzere özel hukuk hükümlerine tabidir. 10/12/2003 tarihli ve 5018 Sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 8/9/1983 tarihli ve 2886 sayılı Devlet İhale Kanunu hükümlerine tabi değildir. Merkezi Ankara dadır. Merkezin yeri Yüksek Planlama Kurulu kararı ile değiştirilebilir. Sermayesi Türk Lirası (Altı yüz milyon TL.) olup, sermayesinin tamamı devlete aittir. Sermayesi, ilgili Bakanlığın teklifi üzerine Yüksek Planlama Kurulu kararı ile değiştirilebilir. İlgili olduğu Bakanlık Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığıdır. İlgili olduğu bakanlık, Başbakanın teklifi ve Cumhurbaşkanının onayı ile değiştirilebilir YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİ DÜZENLEYEN MEVZUAT a) Anayasa Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün görevleri arasında bulunan bazı konular 18/10/1982 tarihli ve 2709 sayılı Kanunla kabul edilen T.C. Anayasası nda hükme bağlanmıştır. T.C. Anayasası nın Dördüncü Bölüm İkinci Kısım III. Tabii servetlerin ve kaynakların aranması ve işletilmesi başlıklı 168 inci maddesinde; Tabii servetler ve kaynaklar Devletin hüküm ve tasarrufu altındadır. Bunların aranması ve işletilmesi hakkı Devlete aittir. Devlet bu hakkını belli bir süre için, gerçek ve tüzel kişilere devredebilir. Hangi tabii servet ve kaynağın arama ve işletmesinin, Devletin gerçek ve tüzel kişilerle ortak olarak veya doğrudan gerçek ve tüzelkişiler eliyle yapılması, kanunun açık iznine bağlıdır. Bu durumda gerçek ve tüzelkişilerin uyması gereken şartlar ve Devletçe yapılacak gözetim, denetim usul ve esasları ve müeyyideler kanunda gösterilir şeklinde ifade edilmektedir. b) Kanunlar, Kanun Hükmünde Kararnameler Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün faaliyet alanlarını düzenleyen Kanunlar aşağıda yer almaktadır. 40

41 2840 Sayılı Bor Tuzları, Trona ve Asfaltit Madenleri İle Nükleer Enerji Hammaddelerinin İşletilmesini, Linyit ve Demir Sahalarının Bazılarının İadesini Düzenleyen Kanun, 3213 Sayılı Maden Kanunu, 4046 Sayılı Özelleştirme Uygulamaları Hakkında Kanun, 4646 Sayılı Doğal Gaz Piyasası Kanunu, 6446 Sayılı Elektrik Piyasası Kanunu, 4703 Sayılı Ürünlere İlişkin Teknik Mevzuatın Hazırlanması ve Uygulanmasına Dair Kanun, 5346 Sayılı Yenilenebilir Enerji Kaynaklarının Elektrik Enerjisi Üretimi Amaçlı Kullanımına İlişkin Kanun, 4691 Sayılı Teknoloji Geliştirme Bölgeleri Kanunu, 6085 Sayılı Sayıştay Kanunu, 5746 Sayılı Araştırma ve Geliştirme Faaliyetlerinin Desteklenmesi Hakkında Kanun, 6102 Sayılı Türk Ticaret Kanunu, 6103 Sayılı Türk Ticaret Kanununun Yürürlüğü ve Uygulama Şekli Hakkında Kanun, 2872 Sayılı Çevre Kanunu, 6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu, 187 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliğini Geliştirme Çerçeve Sözleşmesine Katılmamızın Uygun Bulunduğuna Dair Kanun, 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu, 4857 Sayılı İş Kanunu, 4688 Sayılı Kamu Görevlileri Sendikaları Kanunu, 4734 Sayılı Kamu İhale Kanunu, 4982 Sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, 6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu, 27/9/1984 tarihli ve 3046 Sayılı Kanun, 5258 Sayılı Aile Hekimliği Kanunu, 5902 Sayılı Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun, Değerli Kâğıtlar Kanunu, 6772 Sayılı Devlet ve Ona Bağlı Müesseselerde Çalışan İşçilere İlave Tediye Yapılması ve 6452 Sayılı Kanunla 6212 Sayılı Kanunun İkinci Maddesinin Kaldırılması Hakkında Kanun, 6403 Sayılı Emniyetli Konteynerler Hakkında Uluslararası Sözleşmeye Katılmamızın Uygun Bulunduğuna Dair Kanun, 3346 Sayılı Kamu İktisadi Teşebbüsleri ile Fonların Türkiye Büyük Millet Meclisince Denetlenmesinin Düzenlenmesi, 3473 Sayılı Muhafazasına Lüzum Kalmayan Evrak ve Malzemenin Yok Edilmesi Hakkında Kanun Hükmünde Kararnamenin Değiştirilerek Kabulü Hakkında Kanun, 3516 Sayılı Ölçüler ve Ayar Kanunu, 5684 Sayılı Sigortacılık Kanunu, 1705 Sayılı Ticarette Tağşiş in Men'i ve İhracatın Murakabesi ve Korunması Hakkında Kanun, 7269 Sayılı Umumi Hayata Müessir Afetler Dolayısıyla Alınacak Tedbirlerle Yapılacak Yardımlara Dair Kanun, 5188 Sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanun vergi kanunları ve diğer ilgili Kanunlar, 233 ve 399 sayılı kanun hükmünde kararnameler, yönetmelikler, tebliğler, ikincil ve üçüncül mevzuat STRATEJİK PLANIN ÜST POLİTİKA ve REFERANS BELGELER İLE İLİŞKİLERİ Kuruluşumuzun geleceği planlanırken dikkate alınması gereken kalkınma planı, orta vadeli program ve faaliyet alanı ile ilgili diğer plan ve programlar incelenmiştir. Bu kapsamda aşağıdaki belgeler dikkate alınmıştır. Onuncu Kalkınma Planı Onuncu Kalkınma Planı Yılı Programı Orta Vadeli Program ( ) Orta Vadeli Mali Plan ( ) 2015 Yılı Programı 2008 Yılı Yatırım ve Finansman Programı Kararnamesinin 25 inci maddesi 2015 Yılı Yatırım ve Finansman Programı Kararnamesi 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik, Performans Programı Hazırlama Rehberi, OECD (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü) Kamu İşletmeleri için Kurumsal Yönetim Rehberi Yatırım ve Finansman Programının kurumsal verilerin yayımlanmasına ilişkin hükmü gereğince hazırlanan Sektör Raporu

42 REACH Tüzüğü Enerji Verimliliği Strateji Belgesi ( ) ONUNCU KALKINMA PLANI dönemini kapsayan Onuncu Kalkınma Planı, ülkemizin 2023 hedefleri doğrultusunda, toplumumuzu yüksek refah seviyesine ulaştırma yolunda önemli bir kilometre taşı olacak bir belge niteliği taşımaktadır. Kalkınma planlarında yer verilen politikaların etkili bir şekilde hayata geçirilebilmesi için kamu kurum ve kuruluşlarının orta ve uzun vadeli amaçlarının, temel ilke, hedef ve önceliklerinin ve bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarının kalkınma planıyla uyumlu olması önem taşımaktadır. Planda, kurumsal düzeyde stratejik planlar ile kalkınma planları arasında gerekli bütünlük ve uyumun sağlanabilmesi amacıyla kapsayıcı bir anlayış benimsenerek tüm kurum ve kuruluşlara yön verebilecek, öncelikleri belirlemede yardımcı olabilecek bir politika seti oluşturulmuştur. Planda ayrıca; 2023 hedeflerine ve Onuncu Kalkınma Planının amaçlarına ulaşılabilmesi açısından öncelikli alanlarda, temel yapısal sorunlara çözüm olabilecek, dönüşüm sürecine katkıda bulunabilecek, kurumlar arası koordinasyon ve sorumluluk gerektiren 25 adet Öncelikli Dönüşüm Programı belirlenmiştir Dönemi Onuncu Kalkınma Planı Bölüm 2.2. de Yenilikçi Üretim, İstikrarlı Yüksek Büyüme başlığı altında üretimde yapısal dönüşüme ve refah artışına yönelik hedef ve politikalar yer almaktadır. Özetle; ülkemizin önemli potansiyele sahip olduğu jeotermal, linyit, mermer, bor, krom gibi yer altı kaynaklarımızın daha yüksek katma değer yaratacak şekilde ekonomiye kazandırılması önem arz etmektedir. Bu bölümde yer alan madencilik konusundaki; Amaç ve Hedefler; Ülkemiz maden potansiyelinin sağlıklı tespit edilmesi, üretim için gerekli hammadde arz güvenliğinin sağlanması ve madenlerin yurtiçinde işlenip katma değerinin yükseltilerek ülke ekonomisine katkısının artırılması temel amaçtır. Politikalar; Demir cevheri, mermer ve bor başta olmak üzere sanayi hammaddelerinin yurtiçinde arama ve üretimine öncelik verilecektir ve madencilik sektörünün iş güvenliği ve çevre mevzuatına uyumu geliştirilecektir şeklinde ifade edilmiştir Dönemi Onuncu Kalkınma Planı nda 3. Bölüm, 2023 hedeflerine ve Onuncu Kalkınma Planının amaçlarına ulaşılabilmesi açısından önem taşıyan, temel yapısal sorunlara çözüm olabilecek, dönüşüm sürecine katkıda bulunabilecek Öncelikli Dönüşüm Programları na ayrılmıştır. Öncelikli Dönüşüm Programlarının tasarımında 2. bölümde yer alan politikalarla bağlantı kurulmuş, bu politikaların etkin bir şekilde hayata geçirilebilmesi için programların temel unsurları ortaya konulmuştur. Onuncu Kalkınma Planı nda Öncelikli Dönüşüm Programları Kapsamında Tanımlanan Enerji Verimliliğinin Geliştirilmesi Programı nın Amacı ve Kapsamı; Türkiye, son yıllarda enerji verimliliği alanında kaydettiği ilerlemelere rağmen, gelişmiş ülkelere kıyasla enerji yoğun ekonomilerden biridir. Türkiye nin gelişmiş ülkelere kıyasla yüksek olan enerji yoğunluğunun düşürülmesi ve enerji verimliliği alanında iyileştirmeler yapılması sürdürülebilir kalkınma açısından önem arz etmektedir yılında yürürlüğe giren Enerji Verimliliği Strateji Belgesi ( ), enerji verimliliği alanında yapılması gereken çalışmalara ışık tutan bir niteliğe sahiptir. Bu programla seçilmiş bazı sektör ve alanlarda enerji verimliliğini iyileştirmeye yönelik çalışmalar yürütülmesi, mevcut bazı uygulamaların yaygınlaştırılması, örnek uygulamaların duyurularak kamuoyu bilincinin yükseltilmesi ve nihayetinde talep tarafı yönetimine katkıda bulunulması amaçlanmaktadır. Enerji Verimliliğine Yönelik İdari ve Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi konusu Programın 1. Bileşeninde ele alınmıştır. 42

43 ORTA VADELİ PROGRAM dönemini kapsayan Orta Vadeli Programın temel amacı; büyüme performansını yükseltirken cari işlemler açığını düşürmeye devam etmek, enflasyon hedefine ulaşmak ve böylece makroekonomik ve finansal istikrarı güçlendirmektir. Bu program içinde Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Özelleştirme, Büyüme ve Ödemeler Dengesi başlıklarında; - KİT lerin kârlılık, verimlilik ve kurumsal yönetişim ilkelerine uygun olarak işletilmesi esastır. - Fiyatlandırma başta olmak üzere KİT lerin tüm işletmecilik politikaları, stratejik planlar ile genel yatırım ve finansman kararnamelerinde öngörülen hedeflere ulaşacak şekilde belirlenecek ve etkin bir şekilde uygulanacaktır. KİT faaliyetleri, piyasa mekanizmasını bozucu etkiye neden olmayacak şekilde yürütülecektir. - KİT lerde; yetkilendirmeyi, hesap verebilirliği, şeffaflığı, karar alma süreçlerinde etkililiği ve performansa dayalı yönetimi esas alan stratejik yönetim anlayışı yaygınlaştırılacaktır. - KİT ler faaliyetlerini stratejik planlar ve performans programlarına uygun olarak yürütecektir. - Bütün KİT lerde iç denetim ve iç kontrol sistemi kuruluş süreci tamamlanacak ve iç denetim birimleri etkin hale getirilecektir. - KİT ler, teknolojik altyapılarını ve Ar-Ge faaliyetlerini geliştirerek katma değeri yüksek ürünlere odaklanacak, yerli enerji kaynaklarından faydalanacak ve ihracata yönelik yeni fırsatları değerlendirecektir. - Ar-Ge tabanlı, yenilikçi, çevre dostu ve yüksek katma değer yaratan üretim yapısı desteklenecek, elde edilecek ürünlerin ticarileştirme ve markalaştırma süreçlerine işlerlik kazandırılacak ve bu alanlardaki mikro reformlar hızlandırılacaktır. - Doğal kaynaklar etkin kullanılacak, atıklar ekonomiye kazandırılacaktır. - Çevre dostu yaklaşımların barındırdığı yeni iş imkânları, gelir kaynakları, ürün ve teknolojilerin geliştirilmesine yönelik fırsatlar değerlendirilerek yeşil büyüme desteklenecektir. - Maden, enerji hammaddeleri, yenilenebilir enerji ve nükleer enerji yatırımları için ayrılan kaynaklar önemli oranda artırılarak enerjide dışa bağımlılık azaltılacaktır. konularına yer verilmiştir YILI PROGRAMI Madencilik başlığında; Amaç ve Hedefler: Madencilikte ülkemiz maden potansiyelinin sağlıklı tespit edilmesi, üretim için gerekli hammadde arz güvenliğinin sağlanması ve madenlerin yurtiçinde işlenip katma değerinin yükseltilerek ülke ekonomisine katkısının artırılması temel amaçtır. Politika ve Tedbirler - Türkiye ekonomisi için temel ve kritik olan madenler belirlenerek güvenli teminine yönelik strateji oluşturulacaktır. Kritik hammadde, maden ve minerallerin ülke dışına çıkarılmasında düzeni sağlayacak bir sistem kurulacaktır. şeklinde ifade edilmiştir. 43

44 REACH TÜZÜĞÜ REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals-Kaydı, Değerlendirilmesi, İzni ve Kısıtlanması), Avrupa Birliği nde kimyasal maddelere ilişkin mevcut birçok mevzuatı tek bir çatı altında toplayan bir AB Tüzüğüdür. 18/12/2006 tarihinde Avrupa Parlamentosu tarafından kabul edilen ve 01/06/2007 de yürürlüğe girmiş olan REACH Tüzüğü, AB Resmi Gazetesi nin 30/12/2006 tarih ve L396 sayılı nüshasında, son haliyle ise 29/05/2007 tarih ve L136 sayılı nüshasında yayımlanmıştır. Söz konusu tüzüğe göre, AB üye ülkelerinde faaliyet gösteren ve yılda bir tondan fazla kimyasal madde üreten veya ithal eden firmaların, söz konusu kimyasal maddeleri, AB örgütlenmesi içinde yer alan Avrupa Kimyasallar Ajansı yönetimindeki merkezi bir veri tabanına kaydettirmeleri zorunlu bulunmaktadır. REACH Sistemi AB ye yapılan kimyevi madde ihracatımızı doğrudan etkilemektedir OECD KAMU İŞLETMELERİ İÇİN KURUMSAL YÖNETİM REHBERİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü gibi uluslararası platformda kendini kanıtlamış olan bir kuruluşun OECD (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü) Kamu İşletmeleri için Kurumsal Yönetim İlkeleri ile çalışması doğal bir sonuçtur. Ekonomide önemli bir paya sahip olan kamu işletmelerinin nasıl yönetildiğini değerlendirmede ve yönetim süreçlerini iyileştirmede uluslararası yol gösterici bir belge olan OECD Kamu İşletmeleri için Kurumsal Yönetim Rehberi ndeki ilkeler; - Kamu İşletmeleri için Etkin Hukuki ve Düzenleyici Çerçevenin Sağlanması - İşletme Sahibi Olarak Devlet - Hissedarların Adil Muameleye Tabi Tutulması - Paydaşlarla İlişkiler - Şeffaflık ve Kamuoyuna Açıklama Yapma - Kamu İşletmelerinin Yönetim Kurullarının Sorumluluklar başlıkları ile yer almaktadır ENERJİ VERİMLİLİĞİ STRATEJİ BELGESİ ( ) Enerji Verimliliği Strateji Belgesi ile 2023 yılında Türkiye nin GSYİH başına tüketilen enerji miktarının (enerji yoğunluğunun) 2011 yılı değerine göre en az %20 azaltılması hedeflenmektedir. - Sanayi ve hizmetler sektöründe enerji yoğunluğunu ve enerji kayıplarını azaltmak, - Elektrik üretim, iletim ve dağıtımında verimliliği artırmak, enerji kayıplarını ve zararlı çevre emisyonlarını azaltmak, - Kamu kesiminde enerjiyi etkin ve verimli kullanmak stratejik amaçlar olarak belirlenmiştir YÖNETİM ORGANLARI ve BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ YÖNETİM ORGANLARI Yönetim Kurulu nun 14/8/2014 tarihli ve 582/16 sayılı kararı ile kabul edilen Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün organizasyon yapısı (Şekil 5), Kuruluşumuzun yönetim yapısını göstermektedir. Taşra teşkilatı da olmak üzere en üst düzeyde yönetim ve karar organı Yönetim Kurulu dur. Genel Müdürlük ise Kuruluşun yetkili ve sorumlu yürütme organıdır. Taşra teşkilatı (Bandırma, Bigadiç, Emet, Kırka) işletme müdürlükleri ile yapılandırılmıştır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü hiyerarşik kademeler olarak; Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcılığı, Daire Başkanlığı ve alt birimler şeklinde yapılandırılmıştır ve Kuruluşumuz faaliyetlerini merkez ve taşra 44

45 teşkilatında yer alan ana hizmet birimleri, yardımcı hizmet birimleri, denetim ve danışma birimleri, işletme müdürlükleri ve iştirakleri ile yürütmektedir. Kuruluşumuzun yurt içi ve yurt dışı iştirakleri bulunmaktadır (Tablo 7). Tablo 7 Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Teşkilat Yapısı MERKEZ TEŞKİLATI Ana Hizmet Birimleri Üretim ve Koordinasyon Dairesi Başkanlığı Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı Tesis - Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Danışma ve Denetim Birimleri Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Hukuk Müşavirliği Teftiş Kurulu Başkanlığı İç Denetim Dairesi Başkanlığı Enerji ve Otomasyon Dairesi Başkanlığı Yardımcı Hizmet Birimleri İnsan Kaynakları Yönetimi Dairesi Başkanlığı Endüstriyel İlişkiler ve Hizmet Alımını Değerlendirme Dairesi Başkanlığı Lojistik Dairesi Başkanlığı Satınalma Dairesi Başkanlığı Destek Hizmetler Dairesi Başkanlığı Yönetim Kurulu Büro İşlemleri Birimi Özel Kalem Birimi Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi Mali İşler Dairesi Başkanlığı Yönetim Bilişim Sistemleri Dairesi Başkanlığı TAŞRA TEŞKİLATI ve İŞTİRAKLER ile SATIŞ TEMSİLCİLİKLERİ ve ACENTALAR Taşra teşkilatı: Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü İştirakler: Eti Soda A.Ş. Etimine SA A.B Etiproducts OY Satış Temsilcilikleri ve Acentalar Borochemie Int. Pte. Ltd. Asian Agro Chemicals Corp. Pars Gohare Alborz Trading Co. 45

46 Şekil 5 Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Organizasyon Şeması YÖNETİM KURULU Yönetim Kurulu Büro İşlemleri Birimi GENEL MÜDÜR Özel Kalem Birimi İÇ DENETİM D.BŞK. MÜŞAVİRLİK TEFTİŞ KURULU BAŞKANLIĞI HUKUK MÜŞAVİRLİĞİ GENEL MÜDÜR YRD. GENEL MÜDÜR YRD. GENEL MÜDÜR YRD. GENEL MÜDÜR YRD. SATINALMA D.BŞK. TESİS MÜHENDİSLİK HİZMETLERİ D.BŞK MALİ İŞLER D.BŞK. TEKNOLOJİ GELİŞTİRME D.BŞK. YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ D.BŞK. ENERJİ VE OTOMASYON D.BŞK. ÜRETİM ve KOORDİNASYON D.BŞK. PAZARLAMA ve SATIŞ D.BŞK. STRATEJİ GELİŞTİRME D.BŞK. LOJİSTİK D.BŞK. ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER ve HİZMET ALIMINI DEĞERLENDİRME D.BŞK. DESTEK HİZMETLER D.BŞK. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ D.BŞK. YURT İÇİ SATIŞ ve PAZAR GELİŞTİRME BİRİMİ İŞTİRAKLER İŞLETMELER Eti Soda A.Ş. Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Etimine SA (YURT DIŞI) AB EtiProducts OY (YURT DIŞI) Emet Bor İşletme Müdürlüğü Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü 46

47 BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ MERKEZ TEŞKİLATI Merkez Teşkilatımıza ait Ana Hizmet Birimlerinin temel görev ve sorumlulukları aşağıda verilmiştir; Üretim ve Koordinasyon Dairesi Başkanlığı Maden rezervini belirlemek ve maden varlığımızın kârlı ve verimli işletilmesini sağlamak, kaynak takibini yapmak; gelecek kuşakların kendi ihtiyaçlarını karşılayabilme yeteneklerini tehlikeye sokmadan, bugünkü kuşakların ihtiyaçlarını karşılamak üzere maden varlığının sürdürülebilirliğini sağlamak, Maden arama çalışmalarını plânlamak ve yönetmek; kamulaştırma yapmak; maden sahalarıyla ilgili müracaatları yapmak, hukuki iş ve işlemleri yerine getirmek; İşletilmeyen maden sahalarının üçüncü şahıslara devir veya terk edilmesi, redevans, kira, royalty ve benzeri yöntemlerle üçüncü şahıslara verilmesi ile ilgili işlemleri yapmak, Stratejik hedeflere bağlı olarak üretimin ileriye dönük projeksiyonlarını yapmak ve gerçekleştirmek; yapılacak dekapajı ve üretimi planlanmak, koordine etmek, izlemek ve değerlendirmek, Müşteri taleplerini ve satış hedeflerini esas alarak üretimin gerçekleşmesini sağlamak, satış hedeflerindeki değişmelere göre üretim programında yapılacak değişiklikleri yönetmek, Üretimin en az maliyetle ve istenilen kalitede gerçekleşmesini sağlayacak standartları belirlemek ve sürekliliğini sağlamak; iştiraklerin kurulması sonrasında Kuruluş ile ilgili süreci yönetmek, Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı ile iş birliği içinde çalışmak, İşletme ve lojistik müdürlükleri bünyesinde yer alan ana üretim ve yardımcı tesislere ait makine ve ekipmanların yapılan onarım/periyodik bakımlarının onarım öncesi ve sonrası performans bilgilerinin kayıt altına alınmasını ve takip edilmesini sağlamak, ana üretim makine ve ekipmanların kayıt sistemlerini tutmak, Merkez ve taşra teşkilâtında bulunan eski, deklase, ihtiyaç dışı ve hurda; malzeme, yedek parça, bilgisayar ve ek donanımların, ekonomik ömrünü doldurmuş; ihtiyaç dışı veya hurda; taşıt ve iş makinelerinin, atıl tesislere ait makine ve ekipmanın tespiti, sınıflanması, transferi ve satışı ile ambalaj atıkları, ağaç, hurda tahta ve ahşabın satışı işlemlerini yapmak. Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı Yurt dışı pazar araştırma ve analizi yapmak; pazar koşullarını, bor kullanım alanlarındaki sektörlerin dünya ekonomisi içindeki gelişmelerini, ikame ürünleri, Kuruluşu diğer rakiplerinden farklı kılan yöntem ve hizmetleri, ürün ve rekabet üstünlükleri, rakip firmaların faaliyetlerini sürekli takip etmek, kuruluşun rekabet şartlarını ve üstünlüklerini tespit etmek, pazarın yeni ürün ve ihtiyaçlarını, taleplerini Strateji Geliştirme ve Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlıklarına bildirmek, Kuruluşun dış piyasada orta ve uzun vadeli tahmini satış plânını hazırlamak, yurt dışı müşteri taleplerini alarak, yıllık satış miktarını tespit etmek, üretim programına, yeni yatırım programına, lojistik faaliyetlere, Kuruluşun yıllık gelir ve gider hedeflerine ve bütçe yapısına doğrudan etkisi nedeniyle satış hedeflerini Üretim ve Koordinasyon, Strateji Geliştirme ve Lojistik Dairesi Başkanlıklarına bildirmek, satış hedeflerindeki önemli değişikliklerden bilgilendirmek, Satışa esas ürün spektlerini belirlemek, müşteriye ürünün kimyasal ve fiziki özelliklerini taahhüt etmek; yıllık pazar taleplerini tespit etmek, Strateji Geliştirme, Üretim ve Koordinasyon ve Lojistik Dairesi Başkanlıkları ile iş birliği içinde Kuruluşun üretim kapasitesini, yıllık üretim programını, stok bilgilerini, onaylanmış yatırım plânlarını, pazarla birlikte bor kullanım alanlarındaki sektörlerin dünya ekonomisi içindeki gelişmelerini ve diğer ilgili hususları değerlendirerek, Kuruluşun yıllık satış hedefleri, satış fiyatı ve esasları ve dış piyasa satış planı nı hazırlamak, 47

48 Pazarlama ve satış faaliyetlerini; müşteri ile yapılan sözleşme, ulusal veya uluslararası mevzuat ve ticari kurallar kapsamında yerine getirmek, Yurt dışı satış bağlantılarını, ihraç edilen ürünlerin gümrük işlemlerini yapmak, Lojistik Dairesi Başkanlığı ile sürekli iş birliği içinde çalışmak, satış bağlantısını ve ürünün müşteriye teslimat tarihlerini bildirmek, Ürünlerin satış ve sürümünü artırmak için dış piyasalarda tanıtım yapmak; satış faturaları ile ilgili olarak mali işler dairesi başkanlığı ile mutabakat sağlamak; yurt dışı iştiraklerin ana sözleşme değişikliği, kapasite artışları, sermaye artırımı veya azaltılması, hisse devri, temettü dağıtımı ve benzeri konulardaki işlerin yürütümü için strateji geliştirme dairesi başkanlığı tarafından alınan kararların uygulanmasını kuruluş adına takip etmek, yurt dışı iştiraklerin ve satış acentelerinin faaliyetlerini izlemek ve değerlendirmek, Müşteriyi ve müşteri potansiyelini tanımlamak amacıyla; müşteri beklentilerini, satın alma davranışlarını, davranış değişiklikleri ve özelliklerini, bağlılıklarını, müşteri profili gruplarını anlamaya yönelik olarak değerlendirmek, tüm bu bilgileri müşteri veritabanı içinde kaydetmek, güncelliğini sağlamak ve müşteri portföy analizi yapmak, müşteri veri tabanı bilgilerini pazar payını ve müşteri memnuniyetini artırmada kullanmak, Müşteriler ile iletişim sürecini ve iletişim sağlayabilme alt yapısını sürekli iyileştirmek; müşteri ilişkilerini; müşteri memnuniyeti, müşteri şartlarının karşılanması ve ticari kurallar çerçevesinde yapılandırmak, müşteri ilişkileri yönetimi uygulamak, müşteriye taahhüt edilen ürünün istenilen kalitede ve zamanında, iki tarafı da güven altına alan bir ticari uygulamayla teslim edilmesini sağlamak; üretim, ürün, satış hizmetleri veya lojistik hizmet sürecinden kaynaklanan firma müşteri şikâyetlerinin çözümlenmesini, gerekli önlemlerin alınması sağlamak, takip ve koordine etmek, müşteri ile olan ticari ilişkilerinde ürün ve müşteri şartlarının karşılanmasına yönelik belirsizliklerin yaşanmaması için her türlü önlemi almak, Pazar stratejilerini ve farklı müşteri gruplarını dikkate alarak her yıl Pazarlama Müşteri Memnuniyet Anketi ve Müşteri Şikâyeti Anketi yapmak, müşteri şikâyetlerinde ve memnuniyet anketlerinde ortaya çıkan isteklerin ve ihtiyaçların kapsamlı analizini yapmak, üretim, satış ve lojistik hizmet sürecinden kaynaklanan tüm problemleri içeren ve değerlendirmelerin yer aldığı Müşteri Şikâyet Raporu ve Müşteri Memnuniyeti Raporunu hazırlamak. Tesis-Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı Yapılacak olan sınaî tesisler ile bunların yan ve yardımcı tesisleri, atık barajı, atık göleti ve inşaat projeleriyle ilgili yer seçimi, teknoloji seçimi, kapasite seçimi gibi konularda teknik inceleme ve çalışmalar yapmak, yatırımına karar verilen projelerin mühendislik, satınalma ve kontrollük hizmetlerini yapmak, projelerin başlangıcından üretime ve hizmete alınmasına kadarki süreci yönetmek, takip ve koordine etmek, Üretim proseslerinde; teknik, teknoloji, kalite, verimlilik, çevre veya ekonomik nedenlerden dolayı ihtiyaç olarak görülen her türlü cihaz, ekipman ve sistemlerin pilot ve/veya endüstriyel ölçekte prototipi dizayn etmek/ettirmek, imalâtını yapmak/yaptırmak, Sürdürülebilir bir işletmecilik için, faaliyetlerin çevre boyutlarını belirlemek, kaynakların etkin kullanımı, atıkların azaltılması ve değerlendirilmesine yönelik çalışmalar yapmak, İşletme faaliyetlerinin çevre mevzuatına uygun olarak gerçekleştirilebilmesi için üretim faaliyetlerinin, hava, su, toprak ve canlılar üzerindeki olası etkilerini değerlendirmek, önlem almak, çevreye en az zarar verecek şekilde üretim yapmak, atıkların kontrollü bir şekilde elden çıkartılmasını sağlamak, projelerin Çevresel Etki Değerlendirme (ÇED) izinlerinin alınması ile ilgili iş ve işlemleri yapmak, takip ve koordine etmek; Terk edilen maden sahalarını çevre ile uyumlu hale getirmek, Merkez teşkilatı iş yerlerinde inşaat bakım ve onarım, makine ve tesisat, her türlü ısıtma, soğutma, havalandırma, yangın sistemlerinin ve tesisatının, içme ve kullanma suyu sistemlerinin 48

49 ve tesisatının, sıhhi tesisatın ve bunlara ilişkin cihazların, asansörlerin, büro malzemesi ve demirbaşların periyodik ve koruyucu bakımlarının ve onarımların yapılmasını, işletilmesini takip ve koordine etmek, yönetmek. Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Araştırma ve geliştirme çalışmaları için ihtiyaç analizi yapmak, Kuruluşun kısa, orta ve uzun vadeli araştırma-teknoloji geliştirme programlarını hazırlamak, Mevcut üretim kapasitesinin geliştirilmesi, teknolojik yenilikler, üretim teknolojisinde yapılacak değişiklikler, ürün iyileştirme ve yeni ürün üretimi, yeni tesislerin kurulması ve diğer alt yapı ihtiyaçları için araştırma-geliştirme projeleri geliştirmek, yapmak/yaptırmak, uygulamak olumlu sonuç veren, uygulanabilir araştırmalarla ilgili pilot ölçekli tesis kurmak, Ham cevherin zenginleştirilmesi ve cevherin ürüne dönüştüğü ana üretim proseslerinde, müşteriye taahhüt edilen ürün karakteristiğini doğrulayacak kontrol ve ölçüm kriterleri belirlemek, yönetmek, kayıt altına almak, Merkez ve taşra teşkilatı laboratuvarlarında; teçhizat imkânlarının ve analiz tekniklerinin geliştirilmesi planlanması, cevherin çıkarılmasından müşteriye teslimine kadarki tüm ölçme yöntemlerinin ve ölçümleme sıklıklarının belirlenmesi, fiziksel ve kimyasal analizlerin standartlara uygun olarak yapılmasını sağlamak, yeni analiz metotları geliştirmek, malzeme, teçhizat, cihaz, sarf malzeme ve gerekli kimyasal madde özelliklerini belirlemek, Hizmet buluşu, serbest buluş ve/veya teknik iyileştirme niteliğindeki tekliflerin yeni, sanayiye uygulanabilir ve tekniğin bilinen durumunun aşıldığına dair ön literatür araştırması yapmak, sınai mülkiyet haklarının korunmasına yönelik müracaatın yapılması için Hukuk Müşavirliğine bildirmek, Kuruluşun ürettiği veya yeni üreteceği ürünlerin marka tescili ile ilgili iş ve işlemleri yapmak, Merkez teşkilatı laboratuvarına işletmelerden ve üçüncü şahıslardan gelen numunelerin analizlerini yapmak. Enerji ve Otomasyon Dairesi Başkanlığı Tesisler için güvenilir, sürekli, kaliteli ve ekonomik enerjinin kaynaklarını araştırmak, tespit etmek, yapılabilirlik raporlarını hazırlamak, yatırımına karar verilen projelerin, enerji ve otomasyon sistemlerini projelendirmek ve projeleri oluşturulmak ve uygulanmak, mühendislik, satınalma ve kontrollük hizmetlerini yapmak, çalışma seyrini takip etmek ve kontrolünü yapmak, işletmeye almak, performans testleri, geçici ve kesin kabul işlemlerini yapmak, Mevcut ve yeni kurulacak tesislerde elektrik ve buhar gibi enerji üreten ve tüketen sistemlerin ve ekipmanların, iletim hatları ve tesisatlarının, otomasyon sistemlerinin yeni teknolojilere uygun hale getirilmesine, enerji verimliliğinin artırılmasına yönelik çalışmalar yapmak, mevcut tesisler ile yürütülmekte olan projelerin enerji ve otomasyonla ilgili darboğazlarını tespit etmek, iş programlarını hazırlamak ve takip etmek, Her işletme için enerji tüketim standartlarını belirlemek, ihtiyaç duyulan enerjiyi programlamak, koordinasyon ve kontrolünü yapmak, proje tadilat ve revizyonlarını işletme ile birlikte gerçekleştirmek, tesislerde yapılan proje iyileştirme ve revizyonlardan kaynaklanan enerji kapasite artışı ve verimliliğinin işletme kapasite artışına etkilerini belirlemek ve işletmenin enerji verimliliği ve performansının gerçek verilere dayalı olarak takip edilmesini sağlamak, İşletmelerde özgül enerji tüketimi, mal üretimi ile enerji tüketimi ilişkisini, enerji maliyetlerini, işletmenin enerji yoğunluğunu izlemek, izleyecek altyapının kurulmasını sağlamak ve bunları iyileştirici önerileri ve projeleri hazırlamak veya hazırlatmak, işletme müdürlüklerinin yıllık enerji üretim ve tüketim miktarlarının programlarına göre gerçekleşmelerini izlemek ve tespit edilen aksaklıkların çözümlenmesini sağlamak, 49

50 İşletme müdürlüklerindeki enerji, hammadde, malzeme ve ürün miktar bilgilerinin takibi ve kontrol edilmesi amacıyla merkezi kontrol sistemini kurmak; merkezi kontrol sistemi ile lokal otomasyon sistemleri arasında bağlantıların yapılmasını; kurulan merkezi kontrol sisteminin ERP sistemi ile entegrasyonun sağlanması ve bilgilerin yönetilmesi konularında Yönetim Bilişim Sistemleri Dairesi Başkanlığı ile koordinasyon ve iş birliği sağlamak; tesislere ait endüstriyel kontrol sistemleri ve bu sistemlere bilgi sağlayan yan unsurlara ilişkin programların son güncel halinin lisansları ile birlikte alınmasını, işletme müdürlüklerinde ve Enerji ve Otomasyon Dairesi Başkanlığında bilgi ve belge havuzunda muhafaza edilmesini sağlamak, Üretilen ürünlerin üretim-stok-satış zinciri aşamasındaki takiplerinin yapılabilmesi için Yönetim Bilişim Sistemleri, Pazarlama ve Satış, Lojistik Dairesi Başkanlıkları ile yapılacak çalışmalarda bulunmak; tesislerin enerji sistemlerinin haftalık, aylık ve yıllık bakım plânlarını, bakım talimatlarını hazırlamak İşletme müdürlüklerinde koruyucu ve kestirimci bakım uygulamalarının yapılmasını sağlamak, Üretim gereği ortaya çıkan enerjiden elektrik enerjisi üretilmesini, ürettirilmesini, ihtiyaç fazlası elektrik enerjisinin ilgili mevzuat hükümleri çerçevesinde satılmasını ve değerlendirilmesini, elektrik üretimi ile ilgili her türlü lisans alınmasını, kiralanmasını, kiraya verilmesini ve devir edilmesini sağlamak, Kuruluş enerji portföyünü yönetmek, enerji üretim ve tüketim değerlerini takip etmek; portföy bazlı aylık ve yıllık enerji üretim ve tüketim tablolarını, portföy birimleri arasında mahsuplaşmaya esas aylık ve kümülatif tabloları hazırlamak, kayıt, istatistik ve raporlama işlemlerini yapmak, portföy birimleri ile portföyün enerji ihtiyacını karşılayan TEİAŞ arasında gerekli koordinasyonu sağlamak, elektrik enerjisi üretimi yapılan işletmelerde ihtiyaç fazlası enerjinin diğer işletmelere verilmesi ile ilgili işlemleri yürütmek, Merkez teşkilâtın hizmet binaları ve sosyal tesislerinde telefon santrali ve tesisatının kurulmasını, işletilmesini, santral ve iletişim hizmetlerinin yerine getirilmesini; elektrik ve elektronik sistem ve aksamların kurulması ve işletilmesini, periyodik ve koruyucu bakımlarının ve onarımların yapılmasını, bu sistem ve aksamlarla ilgili olarak her türlü güvenlik önlemlerinin alınmasını, yedek malzeme ve diğer ihtiyaçların teminini sağlamak, Merkez teşkilâtı iş yerlerinin enerji (elektrik, doğalgaz, su vb.) tüketimlerini günlük ve her ay sonu itibariyle sayaçlar üzerinden okumak ve sayaç değerlerini, Eti Yönetim Bilişim Sistemleri içinde yer alan Enerji işlemleri bölümüne girmek; merkez teşkilatın elektrik, doğalgaz, sabit telefon ve GSM abonelik işlemlerini yapmak, güvenlik kamera görüntülerini kayıt ve muhafaza etmek, elektrik, elektronik, telefon ve fotokopi donanımlarının tamir ve bakım hizmetlerini yapmak TAŞRA TEŞKİLATI Taşra teşkilatına ait birimlerimizin temel görev ve sorumlulukları aşağıda verilmiştir; İşletme Müdürlükleri İşletme bütçesi ve programlarıyla Genel Müdürlükçe tespit edilen üretim politikasını uygulayarak, üretim planlaması yapmak ve bunun uygulanmasını izlemek, ürünlerin müşteriye taahhüt edilen kalitede üretilmesini sağlamak, Üretim maliyetlerini düşürücü tedbirleri almak, üretim faaliyeti, maliyetler ve sair hususlarda istenilen bilgileri ve periyodik raporları hazırlamak, İşletme çalışmalarında çıkacak yan ürün ve atıkları değerlendirmek, Üretim ve işletme faaliyetleri ile ilgili aksaklıkları tespit ederek, gerekli önlemlerin alınmasını ve çözümlenmesini sağlamak, Üretimde kullanılan makine ve teçhizatın kestirimci ve periyodik bakımının yapılmasını sağlamak, 50

51 Üretim için gerekli iş gücü, malzeme ve teknolojik ihtiyaçları tespit etmek, imalat ve üretim için gerekli her türlü mal ve hizmetleri belirlenen esaslara uygun olarak satın alma yetki sınırları çerçevesinde satın almak, Yüklenici firmanın istihdam ettiği işçiler dâhil olmak üzere işletmede iş mevzuatının işverene yüklediği sorumlulukların yerine getirilmesini sağlamak, sahada çalışma şartları, ergonomi, iş sağlığı ve güvenliği şartlarının, tehlike ve risklerinin yönetilmesini, kayıtlarının tutulmasını takip ve kontrol etmek, Sürdürülebilir bir işletmecilik için; faaliyetlerin çevre boyutlarını belirlemek, kaynakların etkin kullanımı, atıkların azaltılması ve değerlendirilmesine yönelik çalışmalar yapmak, İşletme faaliyetlerinin çevre mevzuatına uygun olarak gerçekleştirilebilmesi için üretim faaliyetlerinin hava, su, toprak ve canlılar üzerindeki olası etkilerini değerlendirmek, önlem almak, çevreye en az zarar verecek şekilde üretim yapmak, atıkların kontrollü bir şekilde elden çıkartılmasını sağlamak İŞTİRAKLER Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün Eti Soda A.Ş., AB EtiProducts OY ve Etimine SA olmak üzere yurt içi ve yurt dışında toplam 3 İştiraki bulunmaktadır YÖNETİM SİSTEMLERİNİN ANALİZİ Maliyetleri düşüren, yenilikleri destekleyen, riskleri yöneten, kuruluşun değerlerini koruyarak faaliyetlerini sürdüren ve sürekli olarak gelişmeyi sağlayan yönetim sistemleri hizmet kalitesini artırmakta ve markalaşmayı sağlamaktadır İNSAN KAYNAKLARININ ANALİZİ İş tanımları, iş gerekleri, performans ve yetkinliklerin belirlenerek kariyer yönetiminin alt yapısının oluşturulduğu Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde, uygun becerilere sahip, doğru sayıdaki kişiyi doğru işe, doğru zamanda yerleştirmek amacıyla alınacak önlemler ile sürekli tekrar eden, yenilenen ve devam eden bir İnsan Kaynakları Süreci yönetilmektedir PERSONEL İSTATİSTİKLERİ 2014 yılında Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde (merkez ve taşra olmak üzere) kişi görev yapmaktadır. Bu personelin %7 si (280 kişi) memur, %33 ü (1342 kişi) sözleşmeli ve %60 ı (2470 kişi) işçi statüsünde istihdam edilmektedir (Tablo 8). Tablo 8 Personel Sayısı MERKEZ TAŞRA TOPLAM MEMUR SÖZLEŞMELİ İŞÇİ TOPLAM İşçiler hariç Kuruluşumuz toplam personelinin %62 si Genel İdare Hizmetleri, %36 sı Teknik Hizmetler, %2 si ise Sağlık Hizmetleri ve Diğer Hizmetler (Avukatlık Hizmetleri Sınıfı ve Yardımcı Hizmetler Sınıfı) Sınıfında görev yapmaktadır (Grafik 5). 51

52 Grafik 5 Çalışanların Hizmet Sınıfına Göre Dağılımı Genel İdari Hizmetler Teknik Hizmetler Sağlık Hizmetleri Diğer Hizmetler ( AHS-YHS) Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde merkez ve taşra teşkilatında 3668 (%90) erkek, 424 (%10) kadın personel istihdam edilmektedir (Grafik 6). Grafik 6 Çalışanların Cinsiyet Durumuna Göre Dağılımı Erkek 424 Kadın Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü personelinin eğitim durumu incelendiğinde; %23 ü lisans mezunu, %4 ü yüksek lisans ve doktora mezunudur (Tablo 8). Toplam personelin %35 i 0-4 yıllık çalışan iken, %20 si 25 yıl ve üzeri çalışan olarak tespit edilmiştir. Ayrıca Kuruluşumuzda 96 engelli, Çocuk Esirgeme Kurumu himayesindeki 51, eski hükümlü 45 ve gazi - şehit aile yakını 10 personel görev yapmaktadır (Tablo 9). Tablo 9 Çalışanların Öğrenim Durumuna Göre Dağılımı MEMUR SÖZLEŞMELİ İŞÇİ LİSANS YÜKSEK LİSANS ve ÜSTÜ DİĞER Tablo 10 Çalışanların Yasal Durumlarına Göre Dağılımı MEMUR SÖZLEŞMELİ İŞÇİ ENGELLİ ESKİ HÜKÜMLÜ GAZİ-ŞEHİT AİLE YAKINI ÇOCUK ESİRGEME KURUMU

53 HİZMETİÇİ EĞİTİM SİSTEMİ Her birim ve işin gerekleri esas alınarak, personelin öğrenim, bilgi, deneyim, yetenek ve eğitim bileşenlerinden oluşan yeterliliğinin, yaptığı iş için gerek duyulan iş gereğiyle uyumlu olup olmadığı ve yasal gerekliliklerden kaynaklanan ihtiyaçlar Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Hizmet İçi Eğitim Yönergesi çerçevesinde yapılmaktadır. Yıllık Eğitim Programlarına göre Kuruluş çalışanları ihtiyaç duyduğu kişisel gelişim ve hizmet içi eğitim faaliyetlerinden yararlandırılmakta, birimlerin eğitilmiş insan gücü ihtiyacının karşılanmasına yönelik planlı ve plan dışı eğitimler düzenlenerek, eğitimlerin geri dönüşleri de ayrıca değerlendirilmektedir. Eğitim faaliyetleri ile ilgili plan ve programlarda; Personelin işini yaparken görevini ilgili diğer görev alanlarıyla ilişkilendirme, müşteri odaklı hizmet bilinci, verimlilik, kârlılık, performans kriteri belirleme ve izleme, diğer iş süreçlerine etkide bulunma, başarı ve çaba geliştirmesi, Yetkinliklerin, iş gereklerini ve beklenen performansı yeterince karşılamaması nedeniyle ortaya çıkan iş gücü ihtiyacının; personelin kişisel gelişme ve işi için ihtiyaç duyduğu tamamlama eğitimlerini alması ve iş yapma yeterliliğinin geliştirilmesi, Var olan iş gücünün bilgi ve yetkinlik düzeylerini artırarak Kuruluşun stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesi, rekabet, gelecekteki etkililik, yeterlilik ve gerekliliklere göre hazırlanması, Yeni işe başlayan personelin oryantasyonu, Entegre yönetim sisteminin uygulama ve sürdürülebilirlik özelliklerinin güçlendirilmesi, Çalışanların yaptıkları işleri yanlış, eksik, hatalı ve uygun olmayan şekilde yaptıklarında nasıl sonuçlarla karşılaşabileceklerini bilmeleri konularında yeterliliklerinin artması amaçlanmaktadır PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ Personel Performans Yönetim Sistemi (PPYS), kuruluşun hedeflerine ulaşmasında tüm çalışanların katkısını adil, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendiren, çalışanların beklentilerini belirleyerek kuruluşa bağlılıklarını artıran ve motive edici bir çalışma ortamı oluşturulmasını sağlayarak iş gücü verimliliğini artıran bir sistemdir. Çağdaş ve yenilikçi kurumsal yapının geliştirilmesini, konusunda uzmanlaşmış ve alanında yeni açılımlar ortaya koyabilen çalışanlara sahip olmayı, stratejik amaç olarak benimseyen Teşekkülümüzde; çalışanların yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu araştıran, çalışanların işteki başarısını ve gelişmelerini saptayan, kuruluş hedeflerine ulaşılmasında tüm çalışanların katkısının adil, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesini sağlayan Personel Performans Yönetim Sistemi kurulmuştur. Kurum personeli (işçi hariç) yılda bir kez, 4 değerlendirici (kendisi, amiri, aynı pozisyondaki ve varsa astı) tarafından, 4 değerlendirme kriteri üzerinden, farklı ağırlık oranları ile değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. (İşle ilgili temel sorumluluklar ve görevler, Bireysel iş hedefleri, İşi yerine getirmek için gerekli temel yetkinlikler, Kurumsal ilke, değerler ve politikaları uygulama yeterliliği) Teşekkülümüz hedeflerle yönetim ilkesinden hareketle bireysel performansı ölçen ilk Kamu İktisadi Teşekkülüdür. Personel Performans Yönetim Sistemi ile; Hedeflere ulaşmada süreçleri sorgulamak, Çalışanların performansları hakkında objektif değerlendirme yapmak, Çalışanların organizasyon içinde yarattıkları katma değeri mukayeseli olarak incelemek, Bireysel ve örgütsel eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek, Organizasyonun gelişme eğilimini sürekli olarak yukarıda tutabilmek, Belirgin davranışları motive edebilmek, 53

54 Olumlu sonuçları tespit etmek ve ödüllendirmek. amaçlanmıştır İÇ KONTROL SİSTEMİ 30/09/2013 tarih ve 2013/5503 sayılı Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarının Genel Yatırım ve Finansman Programı Kararı nın 24.maddesinde düzenlenen İç Kontrol Sistemi Kamu İktisadi Teşebbüslerinin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerinin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynaklarının korunmasını, muhasebe kayıtlarının doğru ve tam olarak tutulmasını, malî bilgi ve yönetim bilgisinin zamanında ve güvenilir olarak üretilmesini sağlamak üzere Kamu İktisadi Teşebbüsleri tarafından oluşturulan organizasyon, yöntem ve süreçler ile iç denetimi kapsayan kontroller bütünü olarak tanımlanmıştır. Bu anlamda, İç Kontrol Sistemi Kamu Yönetim Sisteminde kurum ve kuruluşların yeterli, etkili ve dokümante edilmiş kontrol standartları ile çalışmasını hedeflemektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü mevcut İç Kontrol Sistemini Kamu Yönetim Sistemindeki öncelikleri göz ardı etmeden, bilimsel yöntemlerle yeniden inşa etmeye başlamıştır. Plan döneminde Kurumsal Risk Yönetim Sisteminin kurulması ve hayata geçirilmesi ile hedeflerine ulaşmada faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyebilecek tüm riskleri kontrol altına alabilecek ve iyileştirebilecektir ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde; TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, TS EN Çevre Yönetim Sistemi, TS İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi, TS ISO Enerji Yönetim Sistemi, TS EN ISO / IEC Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarların Yeterliliği Standardı ve ISO/IEC Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Kalite Standartları uygulanmaktadır. Merkez ve taşra teşkilatında uygulanmakta olan standartların, Entegre Yönetim Sistemi adı altında birleştirilerek uygulamaların başarılı olması amaçlanmıştır. Entegre Yönetim Sistemi kapsamında; Müşteri isteklerinin zamanında ve istenilen kalitede karşılanması, Çevreye en az zarar verecek şekilde üretim yapılması, faaliyetlerde çevreyle dost ürünler kullanılması ve çevreyi iyileştirici çalışmalar yapılması, Çalışma ortamındaki atıkların kontrollü bir şekilde elden çıkartılması ve atıkların azaltılması, İş yerlerindeki risk analizine dayalı olarak faaliyetlerin sürdürülerek sağlıklı ve güvenli bir ortam oluşturulması, Enerji maliyetlerinin düşürülmesi, enerji kullanımında tasarruf sağlanması ve enerji verimliliğinin artırılması, Süreçlerin iyileştirilmesi ve etkileşimlerinin yönetilmesi, Bilgi güvenliği ve kurumsal performansın değerlendirilmesi, Standartlarla belirlenmiş olan kavramların ve kriterlerin Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü yönetim sistemine yerleştirilmesi, içselleştirilerek en fazla katma değerin elde edileceği uygulamaların gerçekleştirilmesi hedeflenmiştir FİZİKSEL KAYNAKLAR Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü merkezde 2 ve taşrada 5 olmak üzere 7 farklı lokasyonda hizmet vermektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü bünyesinde; Emet Bor İşletme Müdürlüğü nde: 2 adet borik asit tesisi, 2 adet konsantratör tesisi, Kırka Bor İşletme Müdürlüğü nde: 4 adet boraks pentahidrat tesisi, 1 adet kalsine tinkal tesisi, 1 adet susuz boraks tesisi, 54

55 Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü nde: 1 adet borik asit tesisi, 1 adet sodyum perborat tesisi, 1 adet boraks dekahidrat tesisi, 1 adet bor oksit tesisi, 1 adet zirai bor tesisi, 1 adet camsı bor oksit tesisi, 1 adet sülfürik asit tesisi, Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü nde: 2 adet konsantratör tesisi, 2 adet öğütülmüş kolemanit tesisi bulunmaktadır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü ne ait bu tesislerde toplam adet makine ve teçhizat bulunmaktadır. Kuruluşun Merkezde 235, taşrada 471 adet olmak üzere toplam 706 adet lojmanı bulunmaktadır. Ayrıca, toplamda 561 yatak kapasitesine sahip 6 adet misafirhanesi mevcuttur TEKNOLOJİK ALTYAPI Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü üretim faaliyetlerini Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü, Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü, Emet Bor İşletme Müdürlüğü ve Kırka Bor İşletme Müdürlüğü olmak üzere 4 İşletme Müdürlüğü ile yürütmektedir. Bazı Önemli Bor Kimyasallarının ve Sülfürik Asidin Üretim Prosesleri Boraks Pentahidrat: Tüvenan tinkal cevheri, çözme oluklarında çözüldükten sonra, çöktürme, filtreleme, kristalizasyon, kurutma işlemlerinden geçirilerek minimum %47,8 B 2 O 3 tenörlü boraks pentahidrat ürünü elde edilir. Boraks Dekahidrat: Tüvenan tinkal cevheri, çözme oluklarında çözüldükten sonra, çöktürme, filtreleme, kristalizasyon, kurutma işlemlerinden geçirilerek minimum %36,5 B 2 O 3 tenörlü boraks dekahidrat ürünü elde edilir. Borik Asit: Konsantre kolemanit cevheri; kırma, öğütme, sülfürik asit ile reaksiyon, filtreleme, kristalizasyon ve kurutma işlemlerinden geçirilerek minimum %56 B 2 O 3 tenörlü borik asit ürünü elde edilir. Bor Oksit: Bor oksit üretimi, borik asitin kristal suyunun uzaklaştırılması ile gerçekleşir. Bunkerden alınan borik asit kurutucuya beslenir. Kurutma, soğutma, eleme işleminden sonra elde edilen bor oksit depolanır. Kalsine Tinkal: Tüvenan tinkalin döner fırında kalsine edilmesi ile bünye suyunun uzaklaştırılması sonucu %45-62 B 2 O 3 içerikli mikronize kalsine tinkal elde edilir. Susuz Boraks: Boraks pentahidratın kalsine edildikten sonra ergitme fırınında yaklaşık 980 C de ergitilmesi sonucunda elde edilir. Ergimiş boraks yeterli akışkanlığa ulaştığında fırın dışına alınır ve su soğutmalı tamburlardan geçirilerek amorf yapıda susuz boraks elde edilir. Daha sonra, elde edilen ürün kırıcılardan geçirilerek pazarlanmaya hazır hale getirilir. Camsı Bor Oksit: Bor oksidin amorf formu renksiz, sert, camsı yapıya sahip bir katıdır ve borik asidin dehidrasyonu yöntemiyle üretilir. Camsı bor oksidin sertliği Mohs sertlik skalasına göre 4 tür. Camsı bor oksit oda sıcaklığında düşük nem çekici (higroskopik) özelliğe sahip olup, %1 civarında nem içerir. Disodyum oktaborat tetrahidrat (Borlu gübre): Disodyum oktaborat tetrahidrat eldesi için hammadde olarak boraks dekahidrat ve borik asit kullanılmaktadır. Boraks dekahidrat ve borik asit sulu ortamda, stokiyometrik oranlarda reaksiyona girerek Etidot-67 yi meydana getirirler. Reaktörde hazırlanan şarj çözeltisi, çözelti besleme pompasıyla depolama tankına beslenir. Kurutma bölümünde, hazırlanan şarj çözeltisinden Etidot-67 ürünü elde edilir. Sülfürik Asit: Min %41,44 yanabilen kükürt içerikli flotasyon piriti kavrularak %11-12 SO 2 gazı elde edilir. Kavurucu ve kuru gaz temizleme bölümlerinde kuru bazda kalsine (pirit külü) elde edilir. Kuru ve ıslak gaz temizleme bölümlerinden geçirilerek temizlenen gaz 55

56 %93,5 lik H 2 SO 4 ile kurutma kulesinde ters akımlı olarak yıkanarak kurutulur ve SO 2 yi SO 3 e dönüştürmek üzere konverter ünitesine gönderilir. Konverteri terk eden gaz, son (final) absorbsiyon kulesine gelir ve burada %98,5 lik H 2 SO 4 ile absorbe edilir. İhtiyaç durumu ve arza göre %93,00 veya %98,50 lik sülfürik asit üretimi yapılabilmektedir BİLGİ YÖNETİM SİSTEMLERİ Bilişim teknolojileri alanındaki yenilikler Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü tarafından sunulan hizmetlerin daha etkin ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilmesi amacıyla takip edilmekte, gerekli altyapı, sistem ve benzeri dönüşümler ve güncellemeler sürekli olarak gerçekleştirilmektedir. Ekonomik ve kaliteli bilgi iletişimi sağlamak amacıyla, yurtdışı temsilcilikler de dahil edilerek konferans sistemi (Şekil 6) ile intranet üzerinden de erişim sağlanabilen elektronik kütüphane uygulaması kurularak Kuruluş bazında ayrı ayrı bulunan veri tabanları merkezi bir veri tabanında birleştirilmiştir. Elektronik ortamda oluşturulan her türlü belgenin gönderilmesi, standart dosya planı ve haberleşme kodlarını esas alarak kayıtların saklanması, arşivlenmesi ve istatistiki olarak değerlendirilmesini sağlayan EBYAS ve kuruluşun yönetimiyle ilgili veri kaynaklarının bir sistem bütünlüğü içinde toplanıp, faaliyetlerine bilgi işlem desteği sağlayan, özellikle farklı düzeylerdeki yönetim katlarının tetkik ve stratejik kararlarını başarılı kılacak nitelikte sürekli bilgi akıtmayı amaçlayan ERP sistemleri ve İş Zekası uygulamaları ile dağınık yapıdan kurtulan veri tabanları sayesinde tüm birimlerin doğru verilere kısa sürede ulaşmaları sağlanmaktadır. Şekil 6 Konferans Sistemi İş süreçlerinin yürütümünün elektronik ortamda gerçekleştirilmesi ve üretilen bilgi ve belgelerin elektronik ortamda tutulması elektronik veri güvenliğini ön plana çıkarmış ve Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde sunucu sanallaştırılması ve Olağanüstü Durum Merkezi (ODM) devreye alınmıştır. ODM ile Kuruluşta arıza durumunda ortalama 30 saat olan sunucu yeniden kurulum süresi maksimum 4 saate indirilmiş ve olası veri kayıpları %100 önlenmiştir. Ayrıca, masaüstü ve uygulamalarının sanallaştırma çalışmaları ile tek noktadan tüm bilgisayarlara merkezi ulaşım olanağı sağlanarak Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi (BGYS) ile veri güvenliği kontrol altına alınmıştır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde iş süreçleri arasında tam entegrasyon sağlanabilmesi, stratejik karar alma ve etkin yönetim için ihtiyaç duyulan istatistiki bilginin sağlanabilmesi ve işlemlerin güncel anlık veriler ile yapılmasını sağlayacak web tabanlı proje çalışmaları halen devam etmekte olup, personel devam kontrolü daha güvenli olan biyometrik okuyucu destekli PDKS (Personel Devam Kontrol Sistemi) kullanılarak yapılacaktır. 56

57 BİLGİ SİSTEMLERİ ANALİZİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Dönemi Stratejik Planı nın hazırlanması kapsamında bilgi teknolojilerine dayalı bilgi sistemleri kullanımının değerlendirilerek risk faktörleri, olası risklerin sonuçları ve ilgili kontrol faaliyetlerinin belirlenmesine ve bilgi sistemleri ihtiyaçlarının analizine yönelik Bilgi Sistemleri Kullanıcı ve Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli analizleri uygulanmıştır. Değerlendirmeler iyileştirmeye açık alanların net olarak ortaya çıkarılmasını sağladığı için hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıracak belirleyici sonuçlar elde edilmiştir. Bilgi Sistemleri Kullanıcılarına yönelik analiz sonuçlarının değerlendirilmesi Tablo 11 ve Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeline yönelik analiz sonuçlarının değerlendirilmesi Tablo 12 de gösterilmektedir. Tablo 11 Bilgi Sistemleri Kullanıcı Analizi Değerlendirme Sonuçları PERFORMANS KRİTERLERİ İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALAN ORANI İş Süreçlerinde Bilgi Sistemleri Kullanımı % 22,67 Bilgi Sistemleri Teçhizatı % 25,00 Uygulama Yazılımları % 28,26 Bilgi Sistemleri Hizmetleri % 31,73 Kullanıcı Yetkinliği % 40,01 Ağ, İnternet, Web % 28,48 Bilgi Güvenliği % 24,68 Veri Saklama ve Yedekleme % 35,03 Tablo 12 Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli Analizi Değerlendirme Sonuçları PERFORMANS KRİTERLERİ İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALAN ORANI Bilgi Sistemleri Planlaması % 20,56 Bilgi Sistemleri Hizmetleri % 24,77 Bilgi Sistemleri Kapsamında Genel İş Süreçleri % 23,75 Bilgi Sistemleri Teçhizatı % 16,07 Uygulama Yazılımları % 22,26 Kullanıcı Yetkinliği % 35,50 Bilgi Sistemleri Altyapısı % 16,82 Bilgi Güvenliği % 21,36 Veri Saklama ve Yedekleme % 25,00 57

58 4.9. MALİ YAPI Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün yatırım ve işletme faaliyetleri 233 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ye (KHK) tabi Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve bağlı ortaklıklarının 2014 yılına ait Genel Yatırım ve Finansman Programının 30/09/2013 tarihli ve 2013/5503 sayılı ekli Kararı nda belirtildiği şekilde plan, program ve bütçelere dayalı olarak yürütülmektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü bütçesi, her hesap dönemi için yıllık genel yatırım ve finansman programındaki hedefler esas alınarak hazırlanmakta, Hazine Müsteşarlığı na Kalkınma Bakanlığı na ve ilgilisine göre Özelleştirme İdaresi Başkanlığı na bildirilmektedir. Mali şeffaflık ve hesap verilebilirliğin artırılması gerekliliği ve yatırım ve finansman programındaki hedeflerin gerçekleşmesinin izlenmesi amacıyla, istenilen bilgi ve belgeler ve Hazine Müsteşarlığı tarafından belirlenecek mali ve mali olmayan tablolar, talep edilen şekilde ve belirlenen sürede Hazine Müsteşarlığı na ve Kalkınma Bakanlığı na gönderilmektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün mali durumunu yansıtan dört yıllık ( ) özet kar-zarar tablosu aşağıda verilmektedir (Tablo 13). 58

59 Tablo Yılları Kar-Zarar Durumu Tablosu 2009 YILI 2010 YILI 2011 YILI 2012 YILI 2013 YILI Bin TL Bin $ Bin TL Bin $ Bin TL Bin $ Bin TL Bin $ Bin TL Bin $ Yurtiçi satışlar Yurtdışı satışlar Toplam Satış Hasılatı Satışların Maliyeti (-) Brüt Satış Kârı veya Zararı Faaliyet Giderleri Faaliyet Kâr veya Zararı Diğer Faal. Olağan Gelir ve Kârlar Diğer Faal. Olağan Gider ve Zararlar Finansman Giderleri Olağan Kar veya Zarar Olağandışı Gelir ve Kârlar Olağandışı Gider ve Zararlar Dönem Kârı veya Zararı Dönem Kârı Vergi ve Diğer Yasal Yük. Karşılıkları Dönem Net Kârı veya Zararı Ödenen Temettü Yatırım: Satınalma:

60 5. BÖLÜM STRATEJİK ANALİZLER 60

61 5. STRATEJİK ANALİZLER Stratejik Plan Hazırlama Projesi çalışmaları kapsamında stratejilerin geliştirilmesi için önemli veri kaynağı olan mevcut durum performans analizlerinin gerçekleştirilmesinde beklenen düzeyde katılımcılık sağlanmıştır. Kurumsal Başarı Fikrinin gerçekten başarı sağlayıp sağlamayacağını anlamak için Çekirdek Yetenek Analizi, PESTEL Analizi, İç ve Dış Paydaş Analizleri, Müşteri Memnuniyeti Analizi ve GZFT (Güçlü/Zayıf Yönler ve Fırsatlar/Tehditler) analizleri gerçekleştirilmiş ve fikir paylaşım toplantıları ile hangi fırsat ve tehditlerden yararlanılması gerektiğine ilişkin strateji bileşenleri seti elde edilmiştir. Bu çalışmalar sonucu iç ve dış faktörlerin nasıl yönetileceğini ifade ederek düzene sokan ve aralarındaki ilişkiye bütünlük kazandıran mevcut durum ile başarılı durum arasında ilişki kuran bir stratejik tasarım gerçekleştirilmiştir. Stratejik önemdeki açıklamalar ile planın stratejik analizlerine çevresel bir değerlendirme katılmıştır ÇEKİRDEK YETENEK ANALİZİ PERFORMANS ANALİZİ DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Çekirdek Yetenek Analizi ile amacı Kuruluşun verimliliğini ve başarısını artırmak olan değer yaratıcı stratejilerin belirlenmesi sağlanmıştır. Çekirdek Yetenekler (Temel Yetkinlikler), bir kurumu başka kurumlardan ayıran ve rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, kurumun sahip olduğu bilgi, beceri, davranış ve değerleri ifade etmektedir. Stratejik rekabetin kaynağını oluşturan çekirdek yetenekler, kurum vizyonunun gerçekleştirilmesinde ve kurumun alanında lider olabilmesinde önemli rol oynamaktadır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde Çekirdek Yeteneklerin belirlenmesi ve tanımlanması için; değer üretmesi, az bulunuyor olması, kolay taklit edilememesi, yönetilebilme etkenliği ve yeni sektörlere açılabilmek için köprü görevi özelliklerinin var olup olmadığı objektif olarak belirlenmeye çalışılmıştır. Çekirdek Yetenek Analizi Değerlendirme Sonuçları; Kuruluşun sahip olduğu Çekirdek Yetenekleri (temel yetkinlikler) doğru tanımlandığını ancak rekabet açısından üstünlük sağlayacak şekilde kullanamadığını göstermiştir PESTEL ANALİZİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde çevresel etkiler PESTEL (Politik, Ekonomik, Sosyokültürel, Yasal, Çevresel) Analizi tekniği ile incelenmiştir. Stratejik Planda öngörülen stratejilerin başarılı olma şansını artırmak için politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve yasal şartların etkileri ve karşılıklı etkileşimleri analiz edilmiştir. Değerlendirme sonuçlarına göre; - İş Sağlığı ve Güvenliği Mevzuatı ve Uygulamaları, - Atıkların değerlendirilmesine yönelik teknolojik gelişmeler, - Bor ürünlerine yönelik yeni kullanım alanlarının ortaya çıkması, - Üretim proseslerinde ortaya çıkan teknolojik gelişmelerin ürün kalitesini artırması ve/veya üretim maliyetlerini düşürmesi, - İç pazarda bor kullanım alanlarına yönelik gelişmeler konusundaki dış çevre etkilerinin şiddeti Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü için olumlu etkiler olarak değerlendirilmiştir. Çevresel etkilerin şiddeti analiz edildiğinde ise en önemli sonuç; Bor ürünlerine yönelik yeni kullanım alanlarının ortaya çıkması olarak değerlendirilmiştir KURUMSAL GZFT ANALİZİ Gelecek dönemin planlanabilmesi için, söz konusu dönemdeki çalışma atmosferinin nasıl olacağına ilişkin bir belirlemenin yapılması gerekmektedir. Planlama alanında kontrol edilebilen etkenler ile kontrol dışında olan ve belirsizlik oluşturan etkenlerin analizi, stratejik planlama sürecinin önemli bir parçasını oluşturmaktadır. 61

62 İncelenen konunun veya kurumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir teknik olan GZFT (Güçlü Yanlar, Zayıf Yanlar, Fırsatlar, Tehditler) analizinde amaçlanan; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir. GZFT analizinde Kuruluş içi katılımı en üst seviyede sağlayacak bir yöntem kullanılmıştır. Stratejik Planlama Proje Ekibi, İhtisas Grupları ve Yöneticilerin katılımı ile GZFT Atölye Çalışmaları yapılmış ve katılımcıların güçlü yanlar ve zayıf yanları belirlemek için iç çevre; tehditleri ve fırsatları belirlemek için dış çevre analizi yapmaları sağlanmıştır. İç Paydaş ve Dış Paydaş Analizleri ile de ayrıca paydaş görüşleri alınmıştır. Birimlerden gelen sonuçlar ve paydaşlardan gelen görüşler Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü için konsolide edilerek Kurumsal GZFT Analizi tamamlanmıştır (Tablo 14). 62

63 TEHDİTLER ZAYIF YÖNLER Tablo 14 Kurumsal GZFT Analizi FIRSATLAR GÜÇLÜ YÖNLER 1. Dünya bor lideri olması 2. Dünya bor piyasasında fiyat belirleyen kurum olması 3. Madencilik ve Kimya alanında ihtisas sahibi devlet kuruluşu olması 4. Müşteri gereksinimlerine hızla yanıt verebilmesi 5. Güçlü finansal yapıya sahip olması 6. Dünya bor pazarının güncel olarak takip edilmesi 7. Deneyim ve bilgi birikimine sahip çalışanların varlığı 8. Kurum içi karar alma ve uygulama süreçlerinin hızlı olması 9. Sektörün sorunlarına çözüm getiren uygulamaya dönük Ar-Ge yaklaşımının bulunması ve Ar-Ge altyapısının güçlü olması 10. Gelişime ve değişime istekli bir yapının olması 11. Eğitime önem verilmesi 12. Yeni teknolojik gelişmelerin yakından takip edilmesi 13. Bilgi teknolojileri ile entegre çalışma sisteminin olması 14. Elektrik enerjisi ihtiyacının büyük bir kısmının prosesler içinde üretilmesi 1. Bor kaynaklarının nicelik, nitelik ve çeşitlilik bakımından zengin olması 2. Bor madeni üretim maliyetinin düşük olması 3. Gelişen teknolojiye bağlı olarak bor kullanım alanlarının ve miktarının artma eğilimi göstermesi 4. Üretim tesislerine yakın kömür kaynaklarının bulunması 5. Ülkemizde demiryolu taşımacılığına verilen önemin artması ve sektörün rekabete açılması 6. Üretim birimlerinin ihraç limanlarına yakın olması 7. Gelişmiş/Gelişmekte olan ülkeler ile işbirliği yapılabilme olanakları 8. Borlu temizlik ürünü üretiminin kurumun tanıtımına ve ekonomik yönüne artı değer katma potansiyeli 1. Ülkemizde bor kimyasallarına dayalı sanayi kurulması konusunda işbirliği ve koordinasyon yetersizliği 2. Bor konusunda kamuoyunda farkındalık yaratılamamış olması 3. Bor kimyasalları kullanım alanlarının yeterli düzeyde geliştirilememesi 4. Müşteri ilişkileri yönetiminin uluslararası standartlarda uygulanamaması 5. Başta görevde yükselme, sosyal imkanların kullandırılması olmak üzere ikincil mevzuatta yapılan değişiklikler 6. Görev ve sorumluluk, yetki ve iş dağılımının adil olmaması 7. Ürünlerin üretim birimlerinden ihraç limanlarına ulaştırılmasında ağırlıklı olarak karayolunun kullanılması 8. Teknolojiye uyum ve değişime direnç oluşturan personel varlığı 1. Hızla gelişen teknolojinin Bor a karşı alternatifler oluşturması 2. Avrupa da uygulanan REACH mevzuatının diğer ülkelerde de kabul görmesi 3. Karar alma ve uygulamada birincil mevzuatın getirdiği kısıtlamalar ve birincil mevzuatta sıklıkla yaşanan değişiklikler 4. Enerji üretiminde kullanılan doğalgaz temininde yurtdışına bağımlılık 5. Bor minerallerinin kamuoyunda stratejik maden olarak bilinmesi ile vazgeçilmez ve alternatifsiz olduğu yönündeki yanlış algı 6. Kamuoyunda bor madenlerinin Kurum tarafından değerlendirilemediği konusundaki yanlış algı ve bilgi kirliliği 7. Çevre mevzuatının getirdiği yükümlülükler ve kısıtlar 8. Performansa dayalı ücret sisteminin uygulanamaması 63

64 Son olarak GZFT Faktörlerinde güçlü yönlere ve fırsatlara odaklanılarak sahip olunan gücün kullanılması, zayıf yönlerin ve tehditlerin şiddetinin azaltılması etkileşimlerinin değerlendirmesi yapılmış ve Kurumsal Strateji Bileşenleri Tablosu hazırlanmıştır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün geleceğinin planlanabilmesi için saptanan güçlü yönlerine, zayıf yönlerine, fırsatlarına ve tehditlerine ilişkin etkileşimler değerlendirilerek belirlenen stratejilerin, gelecek için gerçekleştirilecek yeni çalışmalarda yol gösterici olması planlanmıştır. Böylece güçlü yönlere ve fırsatlara odaklanılarak sahip olunan gücün kullanılması, zayıf yönlerin ve tehditlerin şiddetinin azaltılması sağlanmıştır. Buna ilişkin olarak GZFT Faktörleri kullanılarak Kurumsal Strateji Bileşenleri Tablosu oluşturulmuştur (Tablo 15). Tablo 15 Kurumsal Strateji Bileşenleri Tablosu Pazarın büyümesini beklemek yerine pazarı büyüten kuruluş olmak için planlama yapılacaktır (G2-G3-G4-G10-G11-G12-G13-G14,F7). Küresel rakipler karşısında, fayda-maliyet dengesi yüksek üretim süreçleriyle pazar payı artırılacaktır (G3-G4-G9-G11,F2-F6). Bor kimyasallarından (düz cam, cam yünü, kompozit, temizlik ürünü, vb.) nihai ürünler üretilecektir (Z3-Z1,F3). Bor tüketim miktarının artırılması için başta borlu doğal temizlik ürünleri olmak üzere, yeni kullanım alanları, ürün sayısı ve çeşitliliği artırılacaktır (G5-G7-G8- G9,F1-F3). Yurt içinde bora dayalı sanayinin geliştirilmesi amacıyla işbirliği çalışmaları yapılacaktır. (Z2,F8,G9). Müşteri beklentilerini kusursuz bir şekilde karşılayabilmek için müşteriye en yakın noktada bulunulacaktır (G4,T3). Pazarda artan müşteri taleplerine anında yanıt verebilecek güce sahip olunacaktır (G4-G6,F6-F5-F7). Yeni geliştirilen nihai tüketim ürünlerimizin kullanılabilirliğini artırmak için etkili şekilde kamuoyunda tanıtımı yapılacaktır (Z2-Z3,F8,T5-T6). Borlu ürünlerin ikame ürünlere karşı üstünlükleri konusunda tüketicide bilinç oluşturulacaktır (G4-G13,T3). Küresel şirket olma yolunda gelişmiş/gelişmekte olan ülkelerdeki pazarlarda işbirlikleri geliştirilecektir (G1-G3-G19,F7). Enerji üretiminde hammadde arz güvenliğini sağlamak için kömüre dayalı alternatif enerji tesislerine geçiş yapılacaktır (G6,F4,T2 ). 64

65 5.4. PAYDAŞ ANALİZLERİ Paydaş Analizleri, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Stratejik Planı nın paydaşlar tarafından kabul edilmesi ve planın uygulanma şansının artması açısından önem teşkil etmektedir. Paydaşlar, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün ilişki içerisinde olduğu, hizmetlerinden doğrudan, dolaylı, olumlu ya da olumsuz etkilenen ve faaliyetleri ile Kuruluşu etkileyen tüm kişi, grup ya da kuruluşlardan oluşmaktadır. Paydaş analizleri dış paydaş, müşteri, iç paydaş (süreç) ve iç paydaş (çalışan) ayrımıyla ayrı ayrı uygulanmıştır. Stratejik Plan hazırlanmasında yapılan paydaş analizleri ile; Farklı bakış açıları ve bilgi kaynaklarının sürece dahil edilmesi, Paydaşların Kuruluş hakkındaki görüş ve beklentilerinin tespit edilmesiyle kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi, Kuruluş faaliyetlerinin etken bir şekilde gerçekleştirilmesine engel oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması, Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle planın uygulanma şansının artması amaçlanmıştır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün etkileşim içinde bulunduğu tüm paydaşlar belirlenip önceliklendirilerek dış paydaş olarak, Kuruluşta çalışanlar ve her bir birimin birbirleriyle olan süreç ilişkisi iç paydaş olarak sınıflandırılmıştır. Paydaş Analizleri kapsamında ayrıca Müşteri Analizleri gerçekleştirilmiştir. Paydaş analizleri; iç paydaş (çalışan), iç paydaş (süreç), dış paydaş ve müşteri ayrımıyla ayrı ayrı ve web tabanlı bir yöntem kullanılarak uygulanmıştır İÇ PAYDAŞ (SÜREÇ) ANALİZİ İç Paydaş (Süreç) Analizi, bölümler ve birimler arasındaki müşteri tedarikçi ilişkisinde yaşanan sorunların giderilmesi ve iyileştirme yapılabilecek alanların belirlenebilmesi için beklenti ve önerileri değerlendirmek amacıyla uygulanmıştır. İç Paydaş (Süreç) Analizi çalışmaları kapsamında, verilen hizmetlerin niteliklerinin önem düzeyine göre verilen/verilecek hizmetlerde iyileşme sağlanması ve böylece birimler arası işbirliği ve iletişimin güçlenmesi ve bunun iş kalitesine yansıması hedeflenmiştir. Değerlendirmeler iyileştirmeye açık alanların net olarak ortaya çıkarılmasını sağladığından dolayı hedefler için önemli bir belirleyici sonuç elde edilmiştir (Tablo 16). Tablo 16 İç Paydaş (Süreç) Analizi Değerlendirme Sonuçları ÖNERMELER İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALAN ORANI Güven % 16 Görevler Hakkında Karşılıklı Bilgi % 23 Hizmetin Temin Zamanı % 25 Hizmetin Kalitesi % 25 Genel Memnuniyet Düzeyi % 76 65

66 İÇ PAYDAŞ (ÇALIŞAN) MEMNUNİYET ANALİZİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü tarafından gerçekleştirilen 2013 yılı Çalışan Memnuniyeti Anketi kapsamında çalışanların Çalışma Ortamı, Kurum Kültürü, Kurum Üst Yönetimi, Bağlı Olunan Yönetici, Ekip Çalışması, Görev, Yetki ve Sorumluluklar, Bilgi Akışı ve İletişim ve İnsan Kaynakları Sistemleri konularında görüş ve önerileri alınmıştır. Analiz sonuçlarına göre iyileştirmeye açık alanlar öncelikli olarak Çalışma Ortamı, Kurum Kültürü, İnsan Kaynakları Sistemleri ve Bilgi Akışı ve İletişim olarak belirlenmiştir. Katılımcılar bu kapsamda odaklanılması gereken konuları; Sosyal faaliyetler, Kurumun çalışanlarına verdiği değer, Çalışanların birbirlerine karşı açık, dürüst ve tarafsız bir biçimde davranması, Doğru işe doğru personel alınması, Performansın adil bir şekilde değerlendirilmesi, Üst görevlere yükselme sisteminin adil bir şekilde olması, Verilen ücretlerin görev, yetki ve sorumluluklarla uyumlu bir şekilde olması, Aynı pozisyonda görev yapan çalışanların hak ve sorumluluklarının adil bir şekilde belirlenmesi, Sosyal yardımlar, Ödüllendirme yöntemlerinin yeterliliği Kurumumuzda bilgi akışı ve iletişimin yeterliliği olarak değerlendirmişlerdir DIŞ PAYDAŞ ANALİZİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün sahip olduğu çok sayıda paydaşı ile etkili bir iletişim kurulabilmesi, paydaş görüşlerinin alınması ve plana yansıtılması için etkenlik sağlamak üzere; paydaşlar, Kuruluşun hizmetlerini etkileme ve hizmetlerinden etkilenme dereceleri göz önünde bulundurularak önceliklendirilmiştir. Elde edilen puanlara göre; Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün faaliyetleriyle ilişkisi olan, hizmetlerini kullanan ve hizmetlerden karşılıklı etkilenme durumuna göre önemli ve öncelikli olarak kabul edilen paydaşlara uygulanmıştır. Dış Paydaş Analizi çalışmaları kapsamında katılımcılardan; analizin ekinde verilen Ana Faaliyet Alanları Tablosunu kullanarak Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nden aldıkları hizmet alanları için değerlendirme yapmaları istenmiştir. Diğer sorular ise, katılımcıların Kuruluş genelini analiz etmelerini gerektirecek şekilde planlanmıştır. Katılımcılardan gelen güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler ile ilgili yanıtlar ise GZFT analizleri bölümünde de değerlendirmeye alınmıştır. Katılımcıların analizlere verdikleri cevaplarda; Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün görevleri, yetkileri ve sunduğu hizmetler hakkında bilgi sahibi olmadıkları ve paydaş olarak Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nden aldıkları hizmet özelinde, Kuruluşun faaliyetlerinin başarısını objektif olarak yorumlayamadıkları belirlenmiştir. Ayrıca katılımcıların ana faaliyet alanlarında başarının artırılmasında; - Madenlerin çevreye zararlarının en aza indirilmesi, - Çevre dostu üretim yapılması, - Enerji kaynaklarının ve enerjinin kullanımında verimliliğin artırılması, - Terk edilen maden sahalarının çevre ile uyumlu hale getirilmesi, - Maden kaynağının yönetilmesi ve sürdürülebilirliğinin sağlanması, - Bor madeninin kullanım alanının genişletilmesi, 66

67 - Yeni pazarlama stratejileri geliştirilmesi, - Müşteri ilişkileri ve iletişim süreçlerinin daha iyi yönetilmesi, - Ar-Ge faaliyetlerinin artırılması, - İş Sağlığı ve Güvenliği nin sağlanması konularını önemli gördüklerini işaret etmişlerdir. Katılımcıların Kuruluş faaliyetlerini değerlendirirken; - Enerji kaynaklarının verimli kullanılamaması, - Nihai ürün çeşitliliğinin az olması, - Yeni kullanım alanlarının geliştirilememesi, - Maden kaynakları üzerinde yeterli denetimin olmaması, - Rafine bor ve diğer maden ürünlerinin yurtdışı işbirliği, tesis kurulumu ve işletiminin yetersiz olması, - Hizmet alımı işçisi kullanımı, - Tanıtım faaliyetlerinin yetersiz olması konularını Kuruluşu olumsuz etkileyen faktörler olarak değerlendirmişlerdir. - Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün Dünya pazarında rezerv bakımından önemli bir yere sahip olması, - Atık yönetimini başarı ile uygulaması, - Maden kaynağı konusunda yetkili tek kamu kuruluşu olması, - Bor ile ilgili kimyasal analizlerin hızlı ve doğru yapılması, - Dünyadaki eğilimleri güncel olarak takip etmesi konularındaki başarıları ise katılımcılar tarafından olumlu olarak değerlendirilmiştir. Değerlendirmeler sonucunda katılımcılar, Kuruluş ile gerçekleştirilen ortak faaliyet alanlarında %52 oranında görev ve yetki çatışması olduğunu belirtmişler, ancak karşılıklı ilişkiler, iletişim haberleşme ve koordinasyonun %70 oranında başarılı bir şekilde yürütüldüğünü ifade etmişlerdir. Katılımcılar sunulan hizmetlerin ve gerçekleştirilen faaliyetlerin çeşitliliğini de dikkate alarak Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün risklerini; - Stratejik öneme sahip bir tabii kaynağı yönetiyor olması, - Kuruluşun, ürün ve hizmetlerin tanıtımının yeterince yapılamaması, - Bağımsız dış denetimin olmaması, - Hizmet alımlarının gittikçe artması, - Çevreye verilebilecek olası zararlar olarak belirlemişler ve risklerden olumsuz etkilenen alanları; Müşteri İlişkileri, Satış, Pazarlama ve Tanıtım, Maden Alanlarının Kullanımı ve Üretim olarak değerlendirmişlerdir. 67

68 Son olarak, paydaşlarla ilişkilerin daha başarılı yürütülmesinde; - Kurumlar arası iletişimin güçlendirilerek, paydaşların daha sık bir araya gelmesi ile bilgi paylaşımı ve işbirliği yapması, - Kuruluşun çalışmaları ile ilgili tanıtım faaliyetlerinin artırılması, - Eğitim, seminer ve konferans gibi ortak faaliyetlerin artırılması konularında yapılabilecek iyileştirmelerin önemli olduğunu vurgulamışlardır DIŞ PAYDAŞ (MÜŞTERİ) MEMNUNİYETİ ANALİZİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Dönemi Stratejik Planı nın hazırlanmasında en etkili sonuçlardan birisi olan Müşteri Memnuniyeti Analizi; müşterilere daha iyi hizmet sunarak memnuniyeti artırmak, ihtiyaçlara doğru çözümler üretmek, yaşanan sorunları gidermek ve iyileştirme yapılabilecek alanları kontrol altına alabilmek için gerçekleştirilmiş ve sonuçlar Müşteri Memnuniyeti Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablosunda verilmiştir (Tablo 17). Tablo 17 Müşteri Memnuniyeti Analizi Değerlendirme Sonuçları PERFORMANS KRİTERLERİ İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALAN ORANI Beklentileri Karşılama %19,29 Zamanlama %26,58 İletişim %22,37 Davranış Biçimi %14,98 Genel Memnuniyet Düzeyi %86,00 Hizmet maliyetinin uygunluğu, verilen hizmetin tamlığı ve doğruluğu ve güvenilirlik konularındaki sonuçlar Beklentileri Karşılama düzeyinin belirlenebilmesi için kullanılmıştır. Sorumluluğu sahiplenme, kısa sürede işlem yapma, işlemler sırasında gereksiz tekrarlar, gecikmeler ve beklemeler yaşanmaması, sorunlara önceden önlem alma ve zamanında yanıt verme konularındaki sonuçlar Zamanlama düzeyinin belirlenebilmesi için kullanılmıştır. Değişiklik taleplerini anlayışla karşılama, dinleme, doğru yanıtlama ve çözüm üretme ve ulaşılabilirlik konularındaki sonuçlar İletişim düzeyinin belirlenebilmesi için kullanılmıştır. Yeterli teknik bilgi, nezaket kurallarına uyum, gizlilik kurallarına uyum, verilen sözleri tutma ve yardımlaşma ve işbirliği yaklaşımı konularındaki sonuçlar ise Davranış Biçimi düzeyinin belirlenebilmesi için kullanılmıştır. Kuruluşlar için bilginin zamanında ve güvenilir üretilebilmesi, faaliyetlerin etkili ve ekonomik yürütülmesi, israfın önlenmesi, karlılık ve verimliliğin başarıyla yönetilmesi için en önemli faktörlerden birisi de iç/dış paydaşlar ile müşterilerden gelen tüm beklenti, görüş, öneri ve eleştirileri bir katkı olarak yorumlanmalıdır. Yukarıda özetlenen paydaş yaklaşımları Stratejik Yönelimler ve Açılımlar olarak değerlendirilmiş ve stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesinde etkili bir şekilde kullanılmıştır. 68

69 6. BÖLÜM STRATEJİK YÖNELİMLER ve AÇILIMLAR 69

70 6. STRATEJİK YÖNELİMLER ve AÇILIMLAR Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün Stratejik Planını hazırlamak için gerçekleştirilen tüm çalışmalar kurumsal düzeyde stratejik analizler yapılarak devam etmiştir. Bu kapsamda öncelikle değer modeli oluşturularak stratejik alanlar belirlenmiş, daha sonra stratejik amaçlar oluşturulmuştur. Stratejik amaçları destekleyen stratejik hedefler tanımlanmıştır. Kurumsal başarı varsayımlarını içeren gelecek perspektifi ile Kuruluşun gelecekte kendisini görmek istediği yere başarı ile ulaşmasını sağlayan yeni yaklaşımlar ile proje ve faaliyetler ve izlenilmesi gereken performans göstergelerinin belirlenmesi, yoğun katılımcılığın sağlandığı grup çalışmaları ile gerçekleştirilmiştir. Stratejik plan oluşturulurken sadece mevcut durum performans analizlerinin sonuçları değerlendirmeye alınmamış, stratejik planın Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü kurumsal performansına hizmet edebilmesi için Başarıya Odaklı olarak hazırlanmasına da dikkat edilmiştir. Bu amaçla, stratejik amaçlar ve hedefler belirlenirken tüm sistemlerin finansal, süreçler, çalışanlar, müşteriler açılarından da analiz edilmesi sağlanmıştır. Böylece stratejik plan sonuçlarından kurumsal performans için de bir sonuç değerlendirmesi yapmak mümkün olabilecektir. Bu nedenle Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Kurumsal Performans Sisteminin sadece başarının ölçümleme aracı olması değil, stratejik yönetim için iyi bir iletişim aracı olma niteliği de kullanılmış olacaktır. Bir sonuç değerlendirme sistemi olan Kurumsal Performans Yönetim Sistemi bu nedenle; stratejik planın hem tasarlanırken hem de sonuçların değerlendirmesi yapılırken kurumsal performansa ilişkin bir karara varılmasını sağlayacak şekilde yapılandırılmasını gerekli kılmıştır ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ, KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ ve STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU Kuruluşun örgütsel düzendeki ve işleyişteki ana hizmet alanlarının belirlenmesi, temel sorun alanlarına ve eksikliklere çok boyutlu bakılarak, yapılanlar ve yapılması gerekenlerin tanımlanması için, İhtisas Grupları ve Stratejik Planlama Proje Ekibinin katılımı ile Stratejik Yön Tayini ve Stratejik Tasarım konulu Fikir Geliştirme Platformu gerçekleştirilmiştir. Bu Fikir Geliştirme Platformunda mevcut durumda yapılanlar ile önümüzdeki dönemde farklı olarak yapılabilecekler analiz edilmiştir. Başarı düzeyini artırabilmek için bugünden farklı olarak yapılması gerekenlerin tartışıldığı platformda, ayrıca daha farklı bir başarı düzeyinin yakalanabilmesi için gereksinim duyulan zihinsel dönüşümün ne olabileceğine de karar verilmiştir. Stratejik planın oluşumunda stratejik alanlar Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Kurumsal Performans Yönetim Sistemi nin ana dinamiklerini kapsayacak şekilde belirlenmiştir. Daha sonra mevcut durum performans analizleri ve özellikle GZFT analizleri ve iç/dış paydaş analizlerinin sonuçlarının etkisi değerlendirilmiştir STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde stratejik plan hazırlanırken yaklaşımımız planın bir Stratejik Yönetim Yaklaşımının Eseri olması yönünde geliştirilmiştir. Bu amaçla ortaya konan Değer Modeli kurumsal performansa hizmet edecek veri kaynağını üretecek şekilde, amaçları ve hedefleri de kapsamıştır (Şekil 6). Geniş bir katılımcılıkla gerçekleştirilen Fikir Geliştirme Platformu, Proje Ekibi Çalışmaları, Birimler, İşletme Müdürlükleri ve İhtisas Grubu Üyeleri ile yapılan çeşitli toplantılarla sağlanan genel mutabakat Değer Modeli için oluşturulacak veri kaynağının (hedefler, performans göstergeleri, proje ve faaliyetler) hem stratejik plana hem de kurumsal performansa yön vermesini sağlamıştır. Değer Modeli oluşturulurken alanlar GZFT Strateji Bileşenleri ve Paydaş Analizleri sonuçları ile birlikte ele alınmıştır; Değer Modelinin her bileşeni tek tek ele alınmış, mevcuttan farklı olarak, plan döneminde ne tür bir değişime gereksinim duyulacağı tartışılmıştır. Yoğun bir katılımcılıkla gerçekleştirilen bu 70

71 tartışmaların aynı zamanda GZFT Strateji Bileşenleri ile paydaş görüş öneri, beklenti ve eleştirilerine de yanıt verebilmesi sağlanmıştır. Ayrıca, Değer Modelini oluşturan ana bileşenlerin olumlu etkisini artırabilmek için gerekli olan Kurumsal Başarı Varsayımlarına etkisi de analiz edilmiş ve Değer Modelinin başarıya etkisi test edilerek kabul edilmiştir. 71

72 Şekil 6 Değer Modeli MÜŞTERİLERİMİZE DEĞER SUNMAK ve FİNANSAL AMAÇLARIMIZI GERÇEKLEŞTİREBİLMEK İÇİN HANGİ İŞ ve İŞLEMLERİMİZDE KUSURSUZLUĞU YAKALAMALIYIZ? Operasyonların Yönetimi: MADEN KAYNAĞININ VERİMLİ KULLANIMININ SAĞLANMASI ÜRÜN/HİZMET ÜRETEN ve SUNAN SÜREÇLERİN MALİYET YAPISINI İYİLEŞTİREREK KAPASİTENİN YENİLENMESİ ve GÜÇLENMESİ TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNDE KALİTE, TESLİMAT ve MALİYET AÇISINDAN VERİMLİ KULLANIM KOŞULLARININ SAĞLANMASI ÜRÜN/HİZMETİN MÜŞTERİYE DÜŞÜK MALİYETLİ HİZMET KANALLARI İLE KALİTELİ ve ZAMANINDA DAĞITILMASI/TESLİM EDİLMESİ DEĞER ARTIRAN YATIRIMLARDA (yeni ürün/hizmet, kapasite artırımı, teknolojik yenilenme, vb.) BULUNULMASINI SAĞLAYACAK NAKDİN GARANTİYE ALINMASI OPERASYONEL SÜREÇLERDE STRATEJİK BAŞARILAR SAĞLAMAK İÇİN GÜÇ DENGESİNİN MÜŞTERİ YÖNETİMİNE DOĞRU KAYDIĞI GÜNÜMÜZDE KUSURSUZLUĞU (fiyat, kalite, bulunulabilirlik, seçenekler, işlevsellik, ilişkiler, hizmet, ortaklık, marka) NASIL YAKALARIZ? Müşteri İlişkileri Yönetimi: HEDEF MÜŞTERİ GRUBUNA SUNULAN DEĞER ÖNERMESİNİN AÇIKLANMASI GELİR FIRSATLARININ GENİŞLETİLMESİ MÜŞTERİ İLE BİRLİKTE YAPILAN İŞİN BÜYÜTÜLMESİ HEDEF MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ ve BEKLENTİLERİNE UYGUN YENİ ÜRÜN/HİZMETLERİ (ürünler, hizmetler, süreçler, ilişkiler, vb.) HIZLA PAZARA ÇIKARABİLME YETENEĞİNE SAHİP OLABİLMEK İÇİN HANGİ SÜREÇLERDE KUSURSUZLUĞU YAKALAMALIYIZ? Yenilikçilik ve Ar-Ge Yönetimi: YENİ ÜRÜN/HİZMETLER İÇİN FIRSATLARIN BELİRLENMESİ AR-GE PORTFÖYÜNÜN YÖNETİLMESİ YENİ ÜRÜN/HİZMETLERİN TASARLANMASI ve GELİŞTİRİLMESİ YENİ ÜRÜN/HİZMETLERİN PAZARA SÜRÜLMESİ ÇEVRE, GÜVENLİK ve SAĞLIK, İSTİHDAM GÜVENCESİ, ENERJİ GİBİ DÜZENLEYİCİ ve SOSYAL SÜREÇLERDE HANGİ HİZMETLERLE KUSURSUZLUĞU YAKALAMALIYIZ? Toplumsal ve Sosyal Sorumluluk Yönetimi: YASAL DÜZENLEMELERE ve TOPLUMSAL BEKLENTİLERE UYGUN SOSYAL PROJELERİN GELİŞTİRİLMESİ TOPLUMSAL ve SOSYAL SÜREÇLERDE GÜÇLENEREK PERFORMANS ARTIŞI SAĞLANMASI DEĞER ÜRETMEK İÇİN OPERASYONEL SÜREÇLERLE UYUMLAŞTIRILMASI ve BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ GEREKEN KURUMSAL YETENEKLERİN GELİŞTİRİLMESİNDE KUSURSUZLUĞU NASIL YAKALAYABİLİRİZ? Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi: İNSAN SERMAYESİ BİLGİ SERMAYESİ ÖRGÜTSEL SERMAYE 72

73 STRATEJİK ALANLAR STRATEJİK PLAN ve KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ Kurumsal Performans Yönetim Sistemi ile Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; en yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu hedeflerin tepe noktadan bölüm/birim, süreç ve çalışan düzeyine kadar yayılımını sağlayarak, uygulama sonuçlarının başarısını verimlilik ilkelerine göre ölçen, değerlendiren ve ulaşılmak istenen sonuca ne kadar yaklaşıldığını belirleyen bir sistem kurma yı amaçlamıştır. Bilindiği gibi kurumsal başarıya odaklanarak kuruma hayat kazandıran tek belge stratejik plandır. O halde kurumsal performans, başarıyı tanımlayan stratejik plandaki stratejik hedeflere ulaşılması için gereken performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesini anlatmaktadır. Bu nedenle, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nü bir bütün olarak ele alarak, stratejik yönetim ve stratejik çalışma anlayışının sistemli bir şekilde bütüne yayılması planlanmıştır. Stratejik planda performans göstergelerinin nasıl belirlendiği bu nedenle çok önemlidir. Çünkü amaç sadece stratejik plan hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığı değil aynı zamanda hedeflere ulaşmanın kurumsal performansa verdiği katkıdır. Bu nedenle; Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Kurumsal Performans Yönetim Sisteminin amacı bu nedenle; ölçüm yapmak değil, stratejiyi uygulamaya almak tır. Bunun için Kuruluş bir bütün olarak ele alınmış ve vizyonun stratejilere ve iş hedeflerine dönüştürülmesi sağlanmıştır. Bir üst amaç olan kurumsal sürdürülebilirliğin sağlanmasında verimlilik ilkelerine göre yönetimi öngören bu yaklaşım, yalnızca Kaynakların Doğru Kullanılmasını değil, Doğru İşin Yapılmasını sağlayan ölçümlerle de, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün gelecekte olmak istediği yeri ve bu yere ulaşmak için gereken stratejilerini doğru belirlemesini sağlayacaktır. Doğru İşin Yapılması söz konusu olduğunda ise; Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün ulusal ve uluslararası düzeyde aldığı rol ve ardından stratejik plan ve programlarının belirlenmesi, yeniden tanımlanması, gerektiğinde yeniden düzenlenmesi önem kazanmaktadır. Bu nedenle Kurumsal Performans Yönetim Sistemi; bir taraftan stratejik planın performans göstergelerine ait verisini sürekli ölçüp değerlendirirken, diğer taraftan idari, mali ve teknik tüm süreçlerin doğru, tam ve zamanında veri üreterek sistemin sağlıklı çalışmasını da sağlayacaktır STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU Stratejik alanlar, Stratejik Yönetim Değer Modeli ve Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Kurumsal Performans Yönetim Sistemi ana dinamiklerini kapsayacak şekilde belirlenmiştir. Daha sonra mevcut durum performans analizleri, GZFT analizi ve iç/dış paydaş analizlerinin sonuçlarının etkisi yeniden değerlendirilmiştir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Stratejik Alanları Şekil 7 de verilmektedir. Şekil 7 Stratejik Alanlar Stratejik Alan 1 Üretim Yönetimi Stratejik Alan 2 Stratejik Alan 3 Stratejik Alan 4 Stratejik Alan 5 Müşteri İlişkileri Yönetimi Yenilikçilik ve AR-GE Düzenleyici ve Sosyal Süreçler Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi 73

74 STRATEJİK ALAN 1: ÜRETİM YÖNETİMİ Öncelikle Stratejik Yönetim Değer Modelinin Müşterilerimize Değer Sunmak ve Finansal Amaçlarımızı Gerçekleştirebilmek için Hangi İş ve İşlemlerimizde Kusursuzluğu Yakalamalıyız? sorusuna verilebilecek yanıtlarla yönlendirilen Üretim Yönetimi Stratejik Alanı aynı zamanda; 1) GZFT strateji bileşenleri ile ilişkilendirilerek; - Maden kaynağının/hammaddenin verimli ve etkili kullanımı, - Fayda-maliyet dengesi yüksek üretim süreçlerinin uygulanması, - Müşteri gereksinimlerine hızla yanıt verilmesi için dağıtım kanallarının etkenliğinin artırılması, - Müşteriye en yakın noktada bulunulması, - Elektrik enerjisi ihtiyacının büyük bir kısmının prosesler içinde üretilmesinin sağladığı avantaj konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. 2) İç/dış paydaş ve müşteri memnuniyeti analizlerinin sonuçları ile ilişkilendirilerek; - Maden kaynağının sürdürülebilirliğinin sağlanması, - Bor dışı madenlerin arama faaliyetlerinin artırılması, - Üretim süreçlerinde etkenlik, etkililik ve verimlilik sağlaması, - Üretimde teknolojik gelişmelerin takip edilmesi, - Ürün kalitesinin beklenen düzeyde ve sürdürülebilir standartta olması, - Enerji kaynaklarının ve enerjinin kullanımında verimliliğin artırılması, - Ürün teslimatlarının zamanında yapılması konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. Üretim Yönetimi Stratejik Alanı; maden kaynağının verimli kullanılmasını; üretim süreçlerinde etkenliğin ve üretkenliğin artırılmasını; enerjinin üretimini ve verimli kullanımını, tedarikçi ilişkilerindeki koşulların iyileştirilmesini; dağıtım kanallarında müşteri beklentilerini karşılama gücünün artırılmasını; değer artıran yatırımlarda bulunulmasını sağlayacak kusursuz hizmetlerle tanımlanarak amaç ve hedeflere dönüştürülmüştür. STRATEJİK ALAN 2: MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Öncelikle Stratejik Yönetim Değer Modelinin Operasyonel Süreçlerde Stratejik Başarılar Sağlamak İçin Güç Dengesinin Müşteri Yönetimine Doğru Kaydığı Günümüzde Kusursuzluğu (Fiyat, Kalite, Bulunulabilirlik, Seçenekler, İşlevsellik, İlişkiler, Hizmet, Ortaklık, Marka) Nasıl Yakalarız? sorusuna verilebilecek yanıtlarla yönlendirilen Müşteri İlişkileri Yönetimi Stratejik Alanı aynı zamanda; 1) GZFT strateji bileşenleri ile ilişkilendirilerek; - Küresel rakipler karşısında pazar payının artırılması, - Pazarı büyüten kuruluş olmak için stratejik planlama yapılması, - Müşteri beklentilerinin karşılanması, - Müşteri taleplerine anında yanıt verilmesi, - Bor a dayalı sanayilerin geliştirilmesi konusunda işbirliği ve koordinasyon sağlanması - Bor konusunda kamuoyundaki farkındalık düzeyinin artırılması konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. 2) İç/dış paydaş ve müşteri memnuniyeti analizlerinin sonuçları ile ilişkilendirilerek; - Müşteri ilişkileri ve iletişim süreçlerinin uluslararası standartlarda yönetilmesi, - Yeni pazarlama stratejileri geliştirilmesi, 74

75 - Sorunlara hızlı bir şekilde çözümler üretilmesi ve destek sağlanması, - Kamuoyunda kurumun imajı, süreç ve faaliyetleri hakkında bilgilerin sağlanması - Değişen Pazar koşullarına zamanında ve hızlı bir şekilde tepki verilmesi konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. Müşteri İlişkileri Yönetimi Stratejik Alanı; Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün müşterisine sunduğu ürün ve hizmet için, verdiği taahhüdü anlatan müşteri ilişkileri yönetimini; hedef müşterilerin kazanılmasını; müşteri gelir fırsatlarının artırılmasını; müşteri memnuniyetini sağlayacak kusursuz hizmetlerle tanımlanarak amaç ve hedeflere dönüştürülmüştür. STRATEJİK ALAN 3: YENİLİKÇİLİK ve AR-GE Öncelikle Stratejik Yönetim Değer Modelinin Hedef Müşterilerin İhtiyaç ve Beklentilerine Uygun Yeni Ürün/Hizmetleri (Ürünler, Hizmetler, Süreçler, İlişkiler, vb.) Hızla Pazara Çıkarabilme Yeteneğine Sahip Olabilmek için Hangi Süreçlerde Kusursuzluğu Yakalamalıyız? sorusuna verilebilecek yanıtlarla yönlendirilen Yenilikçilik ve Ar-Ge Stratejik Alanı aynı zamanda; 1) GZFT strateji bileşenleri ile ilişkilendirilerek; - Bor kimyasallarından nihai ürünler üretilmesi, - Bor ile ilgili yeni kullanım alanları, ürün sayısı ve çeşitliliğinin artırılması konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. 2) İç/dış paydaş ve müşteri memnuniyeti analizlerinin sonuçları ile ilişkilendirilerek; - Yeni ürünler için yapılan Ar-Ge çalışmaları ve yatırımların artırılması, - Ar-Ge faaliyetlerinin doğrudan uygulamaya konulması, - İç pazarda bor kullanım alanlarına yönelik gelişmelerin takibi konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. Yenilikçilik ve Ar-Ge Stratejik Alanı; hedef müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine uygun yeni ürün/hizmetleri hızla pazara çıkarabilmek için, yenilikçilik ve ar-ge portföyünün kusursuz yönetilmesini sağlayacak hizmetlerle tanımlanarak amaç ve hedeflere dönüştürülmüştür. STRATEJİK ALAN 4: DÜZENLEYİCİ ve SOSYAL SÜREÇLER Öncelikle Stratejik Yönetim Değer Modelinin Çevre, Güvenlik ve Sağlık, İstihdam Güvencesi, Enerji gibi Düzenleyici ve Sosyal Süreçlerde Hangi Hizmetlerle Kusursuzluğu Yakalamalıyız? sorusuna verilebilecek yanıtlarla yönlendirilen Düzenleyici ve Sosyal Süreçler Stratejik Alanı aynı zamanda; 1) GZFT strateji bileşenleri ile ilişkilendirilerek; - Üretimde alternatif enerji tesislerine geçiş yapılması - Üretim süreçlerinde çevre odaklı iyileştirmeler yapılması, konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. 2) İç/dış paydaş ve müşteri memnuniyeti analizlerinin sonuçları ile ilişkilendirilerek; - Terk edilen maden sahalarının çevre ile uyumlu hale getirilmesi, - Madenlerin çevreye zararlarının en aza indirilmesi, - Çevre dostu üretimin sağlanması, - İş Sağlığı ve Güvenliği Mevzuatının uygulanması konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. 75

76 Düzenleyici ve Sosyal Süreçler Stratejik Alanı; Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün toplumsal ve sosyal süreçlerde yaratacağı katma değerin artırılması için, çevresel olumsuz etkilerin azaltılmasını; iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanmasını; istihdam güvenliğinin sağlanmasını; sosyal projeler gerçekleştirilmesini; enerji kullanımında israfı önleyen bir yaklaşımın benimsenmesini sağlayacak kusursuz hizmetlerle tanımlanarak amaç ve hedeflere dönüştürülmüştür. STRATEJİK ALAN 5: KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ Öncelikle Stratejik Yönetim Değer Modelinin Değer Üretmek için Operasyonel Süreçlerle Uyumlaştırılması ve Bütünleştirilmesi Gereken Kurumsal Yeteneklerin Geliştirilmesinde Kusursuzluğu Nasıl Yakalayabiliriz? sorusuna verilebilecek yanıtlarla yönlendirilen Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi Stratejik Alanı aynı zamanda; 1) GZFT strateji bileşenleri ile ilişkilendirilerek; - Deneyimli ve bilgi birikimine sahip insan kaynağının varlığına duyulan gereksinim, - İnsan Kaynakları Yönetim Sistemlerinin sürdürülebilirliğinin sağlanması, - Bilgi teknolojileri ile entegre çalışma sisteminin benimsenmesi, - İş süreçleri ve organizasyon yapısında kurumsal performansın artırılmasını sağlayacak sistemlerin benimsenmesi konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. 2) İç/dış paydaş ve müşteri memnuniyeti analizlerinin sonuçları ile ilişkilendirilerek; - Kurumun çalışanlarına verdiği değer ve yetenek geliştirme programları, - Doğru işte doğru personelin çalışması için yapılan planlama, - Performansın adil bir şekilde değerlendirmesinin getireceği motivasyon artışı, - Ödüllendirme yöntemlerinin geliştirilmesi konusundaki çaba, - Kurum içi bilgi akışı ve iletişimin sağlanması, - İş yüküne uygun personelin planlanması konularına verilen önemden yararlanılarak hazırlanmıştır. Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi Stratejik Alanı; müşteriye verilen taahhüdün yerine getirilmesi için, kurumsal yeteneklerin geliştirilmesinde insan sermayesi; bilgi sermayesi; örgütsel sermayenin başarı ile yönetilmesini sağlayacak kusursuz hizmetlerle tanımlanarak amaç ve hedeflere dönüştürülmüştür KURUMSAL BAŞARI TANIMI Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nü farklı kılacak, varlık gösterme gücünü artıracak ve değer yaratabilmesini kolaylaştıracak bir başarı teorisi oluşturabilmek için çeşitli platformlarda kurumsal başarı varsayımları tartışılmıştır. Stratejik görüşler ve açılımlar ile ilgili geliştirilen gelecek perspektifini de kullanarak, nasıl başarılı olunacağına ilişkin varsayımların ortaya konulduğu bu çalışmalar daha sonra başarıyı ölçme göstergeleri, stratejik alanlar, amaçlar, hedefler ve performans göstergeleri ile ilişkilendirilerek tamamlanmıştır. Bu aşamada tanımlanan Başarı Varsayımları Tablo 18 de verilmiştir. 76

77 Tablo 18 Başarı Varsayımları BAŞARI VARSAYIMLARI 1. Küresel Şirket Olmak NEYİ GÖRDÜĞÜNÜZ ZAMAN BAŞARDIĞINIZI ANLARSINIZ? Yurt Dışı Üretim ve Lojistik Tesis Sayısı Yurt Dışı Temsilcilik Sayısı ISO 500'de Genel Sıralamada İlk 15 Fortune 500 Dünya Sıralaması 2. Dünya Bor Piyasasına Yön Veren Kuruluş Olmak Dünya Bor Pazar Payı Verilen Danışmanlık Hizmeti Sayısı Ürünlerimizi Tercih Eden Müşteri Sayısı 3. Karlılıkta Birinci Olmak Kar Eden Kuruluşlar Listesi Türkiye Kurumlar Vergi Sıralaması 4. Türkiye'de İhracat Şampiyonu Olmak İhracat Miktarı 5. Sektöründe İnovasyon Lideri Olmak Patent Sayısı Yeni Ürün Sayısı Yeni Kullanım Alanı Sayısı 6. Çalışan Memnuniyet Oranını %100'e Ulaştırmak Çalışan Memnuniyeti Anketi Çalışmak İçin En Çok Tercih Edilen Kuruluş Olmak 7. Müşteri Memnuniyet Oranını %100'e Ulaştırmak Müşteri Memnuniyeti Anketi Sıfır Müşteri Şikayeti 8. İş Sağlığı,Güvenliği ve Çevre Uygulamalarında Sıfır Hata ile Çalışmak Kaza Sıklık Sayısı İşgücü Kayıp Oranı 9. Sosyal Sorumluluk Projelerinde Öncü Rol Üstlenmek Sosyal Sorumluluk Proje Sayısı Sosyal Sorumluluk Projelerinde Alınan Ödül Sayısı 77

78 7. BÖLÜM STRATEJİK PLAN UYGULAMA 78

79 7. STRATEJİK PLAN UYGULAMA Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü dönemini kapsayan stratejik plan hazırlama çalışmalarında gerçekleştirilen tüm toplantılar, fikir geliştirme platformları ve atölye çalışmaları sonucunda elde edilen bilgiler, araştırmalar ve kaynaklar Değer Modeli ile birlikte değerlendirilerek; STRATEJİK ALAN 1: Üretim Yönetimi STRATEJİK AMAÇ 1.1: Maden Kaynaklarının Sürdürülebilirliğinin Sağlanması STRATEJİ: Müşterilerimize değer sunmak ve finansal amaçlarımızı gerçekleştirebilmek için maden kaynağımızın sürdürülebilir kullanımı sağlamak. STRATEJİK AMAÇ 1.2: Operasyonel Süreçlerin İyileştirilerek Kapasitenin Yenilenmesi ve Güçlendirilmesi STRATEJİ: Müşterilerimize sunduğumuz değeri kusursuz gerçekleştirmek için operasyonel süreçlerin etkenliğini artırmak. STRATEJİK ALAN 2: Müşteri İlişkileri Yönetimi STRATEJİK AMAÇ 2.1: Kurumsal Başarının Artması İçin Güç Dengesinin Müşteri İlişkileri Yönetimine Kaydırılması STRATEJİ: Fiyat, kalite, bulunulabilirlik, seçenekler, işlevsellik, ilişkiler, hizmet, ortaklık, marka konularında müşteri yönetiminde kusursuzluğu yakalamak. STRATEJİK AMAÇ 2.2: Stratejik Pazarlama Yönetiminin Uygulanması STRATEJİ: Dünya çapında pazarlama kabiliyetini geliştirmek. STRATEJİK ALAN 3: Yenilikçilik ve Ar-Ge STRATEJİK AMAÇ 3.1: Hedef Müşterilerin İhtiyaç ve Beklentilerine Uygun Yeni Ürün/Hizmetleri Hızla Pazara Çıkarabilme Yeterliliğinin Artırılması STRATEJİ: Ar-ge çalışmalarını özgün bilim ve teknoloji üretimine yönelik geliştirmek. STRATEJİK ALAN 4: Düzenleyici ve Sosyal Süreçler STRATEJİK AMAÇ 4.1: Toplumsal Beklentilere ve Yasal Düzenlemelere Uygun Sosyal Proje Süreçlerinin Güçlendirilmesi STRATEJİ: Geliştirilmiş insan kaynaklarında, operasyonel süreçlerde, müşteri süreçlerinde, finansal süreçlerde performans artışı için toplumsal süreçlerde güçlenmek. STRATEJİK ALAN 5: Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi STRATEJİK AMAÇ 5.1: Kurumsal Yeteneklerin Değer Üretmesi için Üretim Süreçleri ile Uyumlaştırılması ve Bütünleştirilmesi STRATEJİ: Küresel rekabet gücünü artırmak için kurumsal yetenekleri geliştirmek. olmak üzere 5 Stratejik Alan belirlenmiştir. Daha sonra her stratejik alanın temsil ettiği ana ekseni oluşturan Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler ve Stratejiler oluşturulmuş, birimler tarafından Proje ve Faaliyetler ve Performans Göstergeleri ile birlikte tanımlanmıştır. 79

80 7.1. STRATEJİK ALANLAR, AMAÇLAR, HEDEFLER, PERFORMANS GÖSTERGELERİ, PROJELER ve FAALİYETLER Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü dönemi Stratejik Planı için belirlenen Stratejik Amaç, Stratejik Hedef, Proje ve Faaliyetler Tablo 19 da verilmektedir. 80

81 Tablo 19 Stratejik Amaç, Stratejik Hedef, Proje ve Faaliyetler STRATEJİK ALAN 1: ÜRETİM YÖNETİMİ STRATEJİK HEDEF Maden Kaynağını Verimli Kullanmak STRATEJİK AMAÇ 1.1: Maden Kaynaklarının Sürdürülebilirliğinin Sağlanması Ülkemizin nitelik, nicelik ve çeşitlilik açısından zengin olan bor kaynaklarının daha fazla değer üretmesi, bor kaynaklarını verimli kullanılması ile mümkün olacaktır. Bu kapsamda, Kuruluşumuz iç/dış paydaş önerilerini de dikkate alarak kaynaklarının sürdürülebilirliğini sağlamak amacıyla teknolojik randımanı artıracak çalışmalar gerçekleştirmektedir. Diğer yandan, Kuruluşumuz maden kaynağının yönetilmesi için sahip olduğu kaynakları tespit ederek ekonomiye kazandırmayı böylece kurum ve ülke adına kazanç sağlamayı amaçlamaktadır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim %72 %80 %85 %90 %90 %90 Kırka Bor Kimyasalları Teknolojik Randımanı (Ağırlıklı ortalama) %82 %88 %88,5 %89,0 %89,5 %90 Emet Maden Kaynağını Verimli Kullanmak PROJE ve FAALİYETLER Konsantre Bor Ürünleri Teknolojik Randımanı (Ağırlıklı ortalama) İkincil Ürün Üretimi Amacıyla Kurulacak Tesisin Tamamlanma Oranı Nadir Toprak Elementleri Master Projesi Kapsamında yapılan sondaj miktarı (Metre) %76 %79 %80 %81 %81 %81 Bandırma %87 %88 %88 %88,5 %88,5 %89 Bigadiç - %15 % Tesis Üretim Teknolojik randımanı yükseltmek için üretim tesislerinde proses iyileştirme çalışmaları yapılacaktır. Teknolojik randımanlar ürünler bazında ayrı ayrı takip edilecektir. Performans göstergeleri işletmeler bazında ağırlıklı ortalama olarak hesaplanacaktır. Yeni projelerin (Kırka merkezi kalsinasyon ve çözme ünitesi, Bigadiç kolemanit kalsinasyon projeleri) devreye girmesi durumunda metal kurtarma oranları yeniden belirlenecektir. Kırka Lityum Karbonat Tesisi Projesi gerçekleştirilecektir. Eskişehir-Sivrihisar Toryum-NTE sahasında; cevherleşme nihai sınırlarını belirlemek amacıyla Kompleks Cevher (NTE, Toryum, Barit, Florit) Master Arama Projesi kapsamında sondaj çalışmaları yapılacaktır. 81

82 STRATEJİK HEDEF Maden Kaynağının Çevre ile Uyumlu İşletilmesini Sağlamak Kuruluşumuzun, ana faaliyet alanlarında başarının artırılmasında; çevreye verilen zararlarının en aza indirilmesi, çevre dostu üretim yapılması ve atık yönetimini başarı ile uygulaması önemli rol almaktadır. Bu bilinçle faaliyetlerine devam eden Kuruluşumuz, çevre ile ilgili çalışmalarına devam edecektir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Proseslerde Kullanılan Ham Su Miktarının Azaltılma Oranı - %3 %3 %3 %3 %3 İşletmeler Maden Kaynağının Çevre ile Uyumlu İşletilmesini Sağlamak Yeni Düzenli Depolama Alanları Sayısı Tesis Havza Bazında Çevre Sularında Bor Yükünün Araştırılması konusunda Tamamlanan Proje Sayısı Tesis Ağaçlandırma Sayısı (adet) İşletmeler PROJE ve FAALİYETLER İşletmeler; Faaliyeti tamamlanmış sahaların doğaya yeniden kazandırılması çalışmaları amacıyla ağaçlandırma yapılacaktır Kırka Kirli Suların Arıtılarak Proseste Kullanılabilir Hale Getirilmesi çalışmaları yapılacaktır. Kırka Kondens Kirliliği Kontrol Sistemi Kurulacaktır. Tesis-Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı; Katı atık depolama alanları ve yeni konsantratör atık barajları yapılacaktır. İşletme Bazında Yeraltı ve Yerüstü Sularında Doğal Su Kalitesinin Araştırılması Projeleri yapılacaktır. STRATEJİK HEDEF Üretim Hatlarının Kapasitelerini Artırmak. STRATEJİK AMAÇ 1.2: Operasyonel Süreçlerin İyileştirilmesi ve Kapasitenin Güçlendirilmesi Dünya bor lideri olan Kuruluşumuz, küresel rekabet koşulları ve pazar dinamikleri doğrultusunda büyüme hedeflerini ortaya koymaktadır. Geliştirilen bu hedef, GZFT Analizi Müşteri gereksinimlerine hızla yanıt verebilmesi, Dünya bor piyasasında fiyat belirleyen kurum olması önermelerinden yola çıkılarak belirlenmiştir. Bor sektöründeki gelişmelere anında cevap verebilecek düzeyde kurulu kapasite bulundurmak; Kuruluşumuzun güvenilir tedarikçi pozisyonunun devamı için çok önem arz etmektedir. 100 den fazla ülkeye ve çok sayıda sektöre ürün pazarlayan Kuruluşumuzun sektörlerde oluşacak yeni ürün, farklı spekt değerinde ürün taleplerine en hızlı şekilde cevap vererek bir yandan mevcut müşteri portföyünü korumak diğer yandan yeni müşteri edinmek için %10-15 arası yedek kapasiteyle çalışması faydalı görülmektedir. Ülkemizde sanayi sektörü kapasite kullanım oranı Kasım 2014 itibariyle %74,0 olarak gerçekleştiği düşünüldüğünde Kuruluşumuz Stratejik Planında ilgili performans göstergelerinin bu oranın çok üzerinde (%90-%95) hedeflenmiştir. 82

83 STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Optimum Satış Miktarı (Kurulu Kapasitenin) %83 %90 %90 %90 %90 %90 Pazarlama Üretim Hatlarının Kapasitelerini Artırmak. Bor Kimyasalları ve Eşdeğer Ürün Üretimi Kurulu Kapasitesi (bin ton)(*) Tamamlanmış Proje Sayısı Tesis Yeni Ürünlerin Üretimine Yönelik Gerçekleştirilen Proje Sayısı PROJE ve FAALİYETLER Tesis-Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı; Bandırma Çinko Borat Tesisi Kırka Susuz Boraks Tevsii Borlu Soda Tesisi Kırka V. Boraks Pentahidrat Tesisi Kırka Lityum Karbonat Tesisi Bigadiç Kalsine Kolemanit Tesisi Kırka Borlu Temizlik Ürünü III. Borik Asit Tesisi Kalsine Tinkal Tesisi Emet Sülfürik Asit Tesisi Emet Çok Amaçlı Borik Asit Tesisi Tevsii Bigadiç Öğütülmüş Kolemanit Tesisi Emet IV. Borik Asit Tesisi Kırka VI. Boraks Pentahidrat Tesisi Sülfürik Asit Tesisi projeleri gerçekleştirilecektir. (*): Tesis kapasitesi projenin tamamlanmasını takip eden yılda gösterilmiştir. 83

84 STRATEJİK HEDEF Üretim Süreçlerinin Etkenliğini Artırmak Dünya bor piyasasındaki gelişmeleri güncel olarak takip eden Kuruluşumuz yatırımlarını planlarken ve üretim gerçekleştirirken stok, kapasite kullanımı, üretimin etkenliği ve ürün spekt değerleri kriterlerine dikkat etmektedir. Böylece, kaynaklarının etkin kullanılmasını amaçlamaktadır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Kapasite Kullanım Oranı %85 %95 % 95 % 90 % 90 % 90 Üretim Üretim Süreçlerinin Etkenliğini Artırmak PROJE ve FAALİYETLER Üretimin Etkenliği (Gerçekleşen Üretim/ Planlanan Üretim) %85 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 Optimal Stok Düzeyi/Oranı (kapasitenin) %6 %10 %10 %10 %10 %10 Ürün Spekt Değerlerine Uyum %100 %100 %100 %100 %100 %100 İşletmeler Üretim kapasiteleri ve mevcut stok durumlarının elektronik olarak kontrol altında tutulacağı üretim / stok sevkiyat programını hazırlanacaktır. Üretimin, programlanan satış bağlantılarına göre gerçekleştirilmesini, stok yapmak için üretim yapılmasını engelleyen elektronik üretim talimat programı oluşturulacaktır. Emet Borik asit tesisinde FFS Torbalama sistemine geçilecektir. Penta V. tam otomatik Big-bag torbalama sistemi kurulacaktır. Bandırma, Bigadiç, Kırka, Emet verimlilik artışı sağlayacak teknoloji geliştirme projeleri gerçekleştirilecektir. Geri bildirimler neticesinde iyileştirme çalışmaları yapılacaktır. STRATEJİK HEDEF Üretim Süreçlerini İyileştirerek Maliyetleri Azaltmak PESTEL analizi ile ortaya çıkan Üretim proseslerinde ortaya çıkan teknolojik gelişmelerin ürün kalitesini artırması ve/veya üretim maliyetlerini düşürmesi önermesini dikkate alan Kuruluşumuz üretim yönetimi anlayışı kapsamında kaliteden ödün vermeden üretim süreçlerini iyileştirerek maliyetlerini azaltmaktadır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Üretilen Hatalı Ürün Azalma Oranı - %10 %10 %10 %10 %10 İşletmeler - %2 %1,8 %1,5 %1 %1 Kırka Birim Tüketim Fiili Değerlerinde Azalma Oranı (Buhar)* - %2 %1,8 %1,5 %1 %1 Emet Üretim Süreçlerini İyileştirerek Maliyetleri Azaltmak - %2 %1,8 %1,5 %1 %1 Bandırma Birim Tüketim Fiili Değerlerinde Azalma Oranı (LNG)** - %1 %1 %1 %1 %1 Bigadiç Makine ve Ekipman Arızalarından Kaynaklanan Duruşların Azalma Oranı - % 5 % 2 % 2 % 2 % 2 İşletmeler Planlı ve Koruyucu Bakım Planlarının Uygulanma Etkenliği - %80 %85 %90 %90 %90 İşletmeler 84

85 PROJE ve FAALİYETLER İşletmeler; Azalma oranları son 3 yılın program değerleri ortalaması baz alınarak hesaplanacaktır.(*son 3 Yılın Ortalama Buhar Baz Değeri Kırka=1,623; Emet=1,772; Bandırma=1,548) Azalma oranları son 3 yılın program değerleri ortalaması baz alınarak hesaplanacaktır. (** Son 3 Yılın Ortalama LNG Baz Değeri Bigadiç= 54,240) Üretim Süreçleri Optimum Çevrim Zamanları belirlenecektir. Hatalı ürün oranlarının izleme mekanizması oluşturulacaktır. Birim üretimde buhar tüketiminde iyileştirme sağlanacaktır. Birim üretimde LNG tüketiminde iyileştirme sağlanacaktır. Bakım Yönetim Sisteminin uygulanması sağlanacaktır. STRATEJİK HEDEF Enerji Verimliliğini Yükseltmek Elektrik enerjisi ihtiyacının büyük bir kısmının prosesler içinde üretilmesini sağlayan Kuruluşumuz, enerjinin üretimde önemli bir maliyet unsuru olduğunun farkındadır. Ayrıca, GZFT analizi enerji üretiminde kullanılan doğalgazın yurtdışından temin edilmesi ve dış paydaş analizi enerji kaynaklarının ve enerji kullanımında verimliliğinin artırılması hususlarından da hareketle Kuruluşumuz enerji verimliliğini artıracak çalışmalar yapmaktadır. Söz konusu çalışmalar ülke ekonomisine katkı yapacaktır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Enerji Verimliliğini Yükseltmek PROJE ve FAALİYETLER Üretimde Birim Enerji Tüketim Miktarını Azaltma Oranı - %2 %1 %0,3 %0,2 %0,1 Merkezi Otomasyon Sistemi Projesi Tamamlanma Oranı - %40 %60 %100 %100 %100 Enerji Verimliliği Etüdü Projesi Tamamlanma Oranı - %40 %80 %100 %100 %100 Enerji Enerji ve Otomasyon Dairesi Başkanlığı; Tüm fabrikalarda girdi ve çıktıyı ölçen Merkezi Otomasyon Sistemi geliştirilecektir. Enerji Verimliliği Etüdü çalışmaları gerçekleştirilecektir. İşin karakteristiği gereği zorunlu alanlar dışında Alternatif Enerji Kaynakları Kullanım Yöntemleri Projeleri (kömür vb.) geliştirilecektir. 85

86 STRATEJİK HEDEF Dağıtım Kanallarının Maliyet, Hız ve Zamanındalık Açısından Kalitesini Artırmak Kuruluşumuz 100 ü aşkın ülkede, den fazla müşteriden oluşan bir müşteri portföyüne sahiptir. Son yıllarda, ürün fiyat ve kalitesinin yanı sıra teslimat ve ödeme şekillerindeki çeşitlilik de sektördeki en önemli rekabet unsurları olarak ön plana çıkmaktadır. Stratejik Plan hazırlama sürecinde yapılan Müşteri Memnuniyet Anketinde iyileştirmeye açık alanların en başında dağıtım kanallarının etkinliği gelmektedir. Bu bilgiler ışığında dağıtım kanallarının iyileştirilmesi amacıyla 5 performans göstergesi belirlenmiştir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Dağıtım Kanallarının Maliyet, Hız ve Zamanındalık Açısından Kalitesini Artırmak. PROJE ve FAALİYETLER Teslim Sürelerinde Gecikme Oranını Azaltmak - %2 %2 %2 %2 %2 Müşteriye Teslim Sürecinde (siparişten teslimata) İyileştirme Oranı - %5 %5 %5 %5 %5 Dağıtım Kanallarında İyileştirme Oranı - %2 %2 %2 %2 %2 Dağıtım Kanallarının Hızını Artırmak - %3 %3 %3 %3 %3 Yeni Depo Alanları Sayısı Lojistik Lojistik Dairesi Başkanlığı; Satışlara yeni liman seçeneklerinin eklenmesi sağlanacaktır. İç sevkiyatta demiryolu kullanım payı artırılacaktır. Sevkiyat süresinin gecikmesinden kaynaklanan şikayetlerin azaltılması sağlanacaktır. Dağıtım kanallarının hızını artırmak için; ürünün sevkiyat limanına kadar olan sevk süresinin iyileştirilmesini sağlayacak olan paketleme sistemleri otomasyona geçirilecek, tank tipi vagon kullanımı sağlanacaktır. Çin de Konsinye satış sistemine geçilecektir. Üretim bunkerinden alınan ürünün limana sevk edilmesine kadar geçen sürenin bir bütün olarak (torbalama ve nakliye dahil) dış hizmet alımı ile yapılması sağlanacaktır. Siparişten teslimata kadar geçen süreç tanımlanacak ve gerekli görülen noktalarda iyileştirme yapılacaktır. 86

87 STRATEJİK HEDEF Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde İyileştirme Sağlamak Kuruluşumuz temel yönetim felsefelerinden biri olarak; ana faaliyetlerinde ve stratejik konularda mümkün olan en iyiyi gerçekleştirme hedefine ilerlerken, tedarikçilerle olan ilişkisini güçlendirmektir. Satınalma faaliyetlerinin bütüncül bir yaklaşımla ele alınması; maliyet, zamanlama ve müşterimize sunulan ürünün kalitesi başta olmak üzere pek çok alanda iyileştirme imkanı sunacaktır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde İyileştirme Sağlamak. PROJE ve FAALİYETLER Tedarikçi Satınalma Maliyetini Azaltmak için Gerçekleştirilen Proje Sayısı Satınalma Satınalma Dairesi Başkanlığı; Mal alımlarında fiyat dışı unsurların da kullanılabileceği teknik şartnamelerin hazırlanması, hizmet alımlarında yeterlilik kriterlerinin yükseltilmesi ve benzer iş tanımının çok iyi belirlenmesi sağlanacaktır. Teknik şartnamelerde satınalma maliyetini artırabilecek ihtiyaç dışı unsurlara yer verilmemesi, çok sayıda firmanın katılımının sağlanacağı şekilde şartnamelerin hazırlanması ve çok sayıda firmadan teklif alınarak yaklaşık maliyetin hazırlanması sağlanacaktır. STRATEJİK ALAN 2: MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 2.1: Kurumsal Başarının Artması için Güç Dengesinin Müşteri İlişkileri Yönetimine Kaydırılması STRATEJİK HEDEF Kuruma Özgü Müşteri Stratejisini Yeniden Belirlemek Bor kimyasalları ve eşdeğer ürün pazar lideri olan Kuruluşumuz; müşteri ilişkileri yönetimi sistemine esas teşkil edecek, sektörel, bölgesel müşteri farklılıklarını da içeren, müşteri beklentilerini önceleyen bir yaklaşımla Kuruma özgü müşteri stratejisini yeniden belirlemeyi hedeflemektedir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Kuruma Özgü Müşteri Stratejisini Yeniden Belirlemek PROJE ve FAALİYETLER Beklentileri Karşılama Performans Düzeyi %80 %81 %83 %85 %87 %90 Zamanında Teslimat Performans Düzeyi %73 %76 %79 %81 %83 %85 İletişim Performans Düzeyi %77 %78 %81 %83 %85 %90 Davranış Biçimi Etkenlik Düzeyi %85 %85 %86 %90 %90 %90 Pazarlama Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı; Yıllık bazda Müşteri Memnuniyeti Anketi uygulanacaktır. Müşteri İlişkileri Yönetimi sonuçlarının objektif olarak alınmasını sağlayacak bir mekanizmanın kurulması sağlanacaktır 87

88 STRATEJİK HEDEF Müşteri İlişkilerinin Etkenliğini Artırmak Kuruluşumuz, bir yandan mevcut müşterilerimizin memnuniyet düzeyini geliştirerek sadık müşteri oluşturma diğer yandan, hedef pazar ve hedef müşteri yaklaşımlarıyla müşteri portföyünü ve pazar payını geliştirmeyi amaçlamaktadır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Müşteri İlişkilerinin Etkenliğini Artırmak PROJE ve FAALİYETLER Yeni Girilen Pazar Sayısı (Ülke bazında) Yurtdışı Satış Miktarı* (bin ton) Hedef Yeni Müşteri Sayısı Kazanılan Yeni Müşteri Sayısı Müşteri Şikayetlerinin Azaltılması - %5 %5 %5 %5 %5 Müşteri Şikayetlerinin Geri Bildirim Etkenliği - %100 %100 %100 %100 %100 Müşteri Memnuniyet Oranı %74 %80 %84 %86 %88 %90 Pazarlama Lojistik Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı; Müşteri Şikayetleri Yönetim Süreci 3 aşamalı olarak (müşteriden alınan şikayetin ilgili birime iletilmesi, müşteriye süreç hakkında teknik bilgi verilmesi, sonucun raporlanması) uygulanacaktır. Sektörel bazda da satış programları yapılacaktır. Lojistik Dairesi Başkanlığı; TSE Kontrolünün gerçekleştirilmesi sağlanacaktır. Uzakdoğu Elleçleme Tesisi kurulacaktır. *:Bor Kimyasalları ve Eşdeğer Ürün ihracatı esas alınmıştır. STRATEJİK HEDEF Müşterilere Verilen Ürün ve Hizmetin Değerini Artırmak Kuruluşumuz, 2005 yılından günümüze güçlendirerek sürdürdüğü Dünya Bor Lideri konumunu daha da güçlendirmek amacıyla, pazarın büyümesini beklemek yerine pazarı büyüten kuruluş olma stratejisinden hareketle, bu hedef için belirlenen performans göstergeleriyle daha fazla değer üreten bir yapı oluşturmayı amaçlamaktadır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Dünya Bor Pazar Payı (Miktar bazında) %47 %50 %52 %55 %60 %65 Müşterilere Verilen Ürün ve Hizmetin Değerini Artırmak Toplam Bor Ürünleri İhracatındaki Konsantre Bor Oranı (Satış Geliri bazında) %5,3 %5 %5 %4 %4 %3 Pazarlama İç Satış Miktarının Artırılması %11 %12 %8 %8 %8 %8 Yurtiçi Satış 88

89 Verilen Danışmanlık Hizmeti Sayısı (yeni sektörlere ürün tanıtımı, vb.) Yurt içi / Yurt dışında Geliştirilen Ortak Proje ve Faaliyet Sayısı Pazarlama Strateji PROJE ve FAALİYETLER Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi; Kuruluşumuzun mevcut/yeni ürünlerinin yurtiçindeki farklı sektörlerde kullanılması için faaliyetler gerçekleştirilecektir. Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı; Yurt dışında (ABD vb.) üretim tesislerinin kurulması ve şirket satınalma / ortaklık kurulması amacıyla ile ilgili faaliyetler gerçekleştirilecektir. Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı; Yeni sektörlere ürün tanıtımı yapılacaktır. Yeni pazarlarda (Güneydoğu Asya, Afrika) ve hedef ülkelerde (Hindistan, Bangladeş) pazarlama çalışmaları yapılacaktır. STRATEJİK HEDEF Hizmet Verilen Kitleye ve Topluma Bor/ Bor Ürünleri ve Kurumu Tanıtmak Kuruluşumuz bu hedefle, bir yandan GZFT analizinde belirlenen Kamuoyunda bor madenlerinin Kurum tarafından değerlendirilemediği konusundaki yanlış algı ve bilgi kirliliği tehdidine önlem almayı, diğer yandan Bor konusunda kamuoyunda farkındalık yaratılamamış olması zayıf yönünü geliştirmeyi amaçlamaktadır. Belirlenen performans göstergeleriyle Kuruluşumuz ve ürünlerinin toplum ve hizmet verilen kitleye daha etkin bir şekilde tanıtılması sağlanacaktır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Hizmet Verilen Kitleye ve Topluma Bor/ Bor Ürünleri ve Kurumu Tanıtmak Ulusal/ Uluslararası Toplantı, Seminer, Sempozyumlarda Sunulan Bildiri Sayısı Organizasyonu Gerçekleştirilen/ Desteklenen Ulusal/ Uluslararası Toplantı, Seminer, Sempozyum Sayısı Teknoloji Strateji Kurumsal Bilinirliği Sağlayacak Tanıtım Faaliyetleri Sayısı Destek PROJE ve FAALİYETLER Destek Hizmetler Dairesi Başkanlığı; Bor u, Kuruluşumuzu, faaliyet alanlarını ve ürünlerimizi tanıtmak için bilgilendirme gezileri, farkındalık eğitimleri yapılacaktır. Reklam ve Tanıtım faaliyetleri gerçekleştirilecektir. Borlu temizlik ürünlerinin reklam filmi hazırlatılacak ve yayınlatılacaktır. Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı; Bor u, Kuruluşumuzu, faaliyet alanlarını ve ürünlerimizi tanıtmak amacıyla Ulusal/ Uluslararası Toplantı, Seminer, Sempozyum gerçekleştirilecek/desteklenecektir. 89

90 STRATEJİK AMAÇ 2.2: Stratejik Pazarlama Yönetiminin Uygulanması STRATEJİK HEDEF Yeni/Mevcut Ürün Pazar Planlaması Yapmak Pazar planlamasının yapılabilmesi için ürünlerimizin kullanıldığı tüm sektörlerin detaylı olarak analiz edilmesi önem arz etmektedir. Bu bağlamda, pazar araştırmalarına ağırlık verilerek, etkili pazar analizleri yapılarak yeni pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi ve değişen pazar koşullarına zamanında tepki verilmesi hedeflenmektedir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Yeni /Mevcut Ürün Pazar Planlaması Yapmak PROJE ve FAALİYETLER Pazar Araştırmaları Sayısı Pazarlama Analizleri Sayısı İşbirliği ve Pazarlama Çalıştayı Sayısı Pazarlama Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı; Pazar araştırmaları sonuçlarının analizi, değerlendirilmesi, ilgili birimlerle paylaşılması ve raporlanması yapılacaktır. Yurtdışı satış teşkilatının bölgelerine ilişkin periyodik pazar raporlarını hazırlamaları sağlanacaktır. Kuruluş içi ilgili birimler, işletmeler ve yurtdışı satış teşkilatının katılımıyla her yıl bir çalıştay düzenlenecek ve sonuçları raporlanacaktır. STRATEJİK HEDEF Müşteri Gelirini Büyütmek Pazarlama alanında stratejik başarılar sağlamak için güç dengesinin müşteri yönetimine kaydığı günümüzde; müşteri beklentilerinin karşılanması ve müşteri talepleri ile sorunlarına anında yanıt verilmesi kaçınılmazdır. Bu bağlamda, iç/dış paydaş ve müşteri memnuniyet anketi sonuçlarında da yer aldığı üzere mümkün olduğunca fazla müşteriyle buluşulması ve yurt içinde bora dayalı sanayilerin geliştirilmesi konusunda müşterilerimizle işbirliği ve koordinasyon sağlanması amaçlanmıştır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Müşteri Gelirini Büyütmek PROJE ve FAALİYETLER Müşteri ile Ortaklaşa Geliştirilen Hizmet Anlaşmaları Sayısı (Çözüm Satmak) Ziyaret Edilen Yurtdışı Müşteri / Firma Sayısı Ziyaret Edilen Yurtiçi Müşteri / Firma Sayısı Pazarlama Yurtiçi Satış Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi Yurtiçinde, özellikle temizlik ve gübre sektörleri temsilci/firmaları ziyaretleri yapılacaktır. 90

91 Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı; Güneydoğu Asya, Afrika gibi gelişen pazarlara giriş ve tutunma stratejilerini oluşturmak ve geliştirmek amaçlı ziyaretler yapılacaktır. Avrupa, Asya ve Amerika Kıtasında mevcut pazar payını artırmaya yönelik ziyaretler yapılacaktır. Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı; Yapılan ziyaretlerde oluşacak işbirliği fırsatlarının değerlendirilmesi, raporlanması, karar üretilmesi sağlanacaktır. STRATEJİK HEDEF Ar-Ge Portföyünü Etkili Yönetmek STRATEJİK ALAN 3: YENİLİKÇİLİK ve AR-GE STRATEJİK AMAÇ 3.1: Yeni Ürün/Hizmetleri Hızla Pazara Çıkarabilme Yeterliliğinin Artırılması Hedef müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine uygun yeni ürünler geliştirilmesinin yanı sıra, proseslerimizde ihtiyaç duyulan iyileştirmelerin yapılabilmesi için Ar-Ge faaliyetleri önem arz etmektedir. Bu kapsamda pazardaki gelişmelerin takip edilerek Ar-Ge faaliyetlerinin ve yatırımlarının artırılması amaçlanmıştır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Ar-Ge Projelerinde Ürün/Proses Geliştirme Süreçlerinde İyileştirme Oranı (maliyet, vb.) - %2 %2 %2 %2 %2 Ar-Ge Portföyünü Etkili Yönetmek. PROJE ve FAALİYETLER Ürün/Proses İyileştirme Ar-Ge Proje Sayısı Ar-Ge Bütçesi Gerçekleşme Oranı %35 %90 %90 %80 %90 %80 Yeni Bor Kullanım Alanları Ar-Ge Proje Sayısı Yeni Ürün Ar-Ge Proje Sayısı Uygulamaya Geçirilen Ar-Ge Proje Sayısı Teknoloji Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlığı; Yeni bir bor temizlik ürünü üretimi Borlu çözeltilerden baca gazlarının geçirilmesiyle sodyum bileşiklerinin üretiminin optimizasyonu ile cam sektöründe kullanılmak üzere ürün üretilmesi Demir-Çelik Sektöründe Florit yerine bor ikamesi ve döküm sektöründe bor kullanımı Kalsine ürünlerin tarımda kullanımı Kuruluşumuz tarafından cam üretilmesi Üleksit Cevherinden Sulu Ortamda Saf CO 2 ve Baca Gazı İle Sodyum Pentaborat Üretiminin İncelenmesi Düşük alkali ve düşük sülfat içeren borik asit üretim teknolojisinin geliştirilmesi Çamaşır, bulaşık, yüzey temizleme gibi alanlarda kullanılmak üzere bor katkılı temizlik maddeleri üretimi projeleri gerçekleştirilecektir. 91

92 STRATEJİK HEDEF Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Kararlarının Etkenliğini Artırmak Kuruluşumuz, Ar-Ge faaliyetlerinin pazara sunulacak yeni ürün üretilmesiyle sonuçlandığı durumlarda, ürün portföyümüze eklenecek bu ürünlerin tescilinin yapılması gerekliliğinden yola çıkılarak, stratejik plan dönemi sonuna kadar 2 adet patent alınması performans göstergesi olarak planda yer almıştır. Ayrıca gerçekleştirilen Ar-Ge faaliyetlerinin bilimsel platformlarda yayınlanması da diğer bir performans göstergesi olarak eklenmiştir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Kararlarının Etkenliğini Artırmak PROJE ve FAALİYETLER Patent Sayısı Makale Sayısı Teknoloji Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlığı; Yeni Bor Temizlik Ürünleri için patentler alınacaktır Borlu çözeltilerden baca gazlarının geçirilmesiyle elde edilen sodyum bileşikleri için patentler alınacaktır Dönem sonuna kadar 2 adet patent başvurusu yapılacaktır. Yeni ürün/hizmetler hakkında makaleler hazırlanacaktır. STRATEJİK ALAN 4: DÜZENLEYİCİ ve SOSYAL SÜREÇLER STRATEJİK AMAÇ 4.1: Toplumsal Beklentilere ve Yasal Düzenlemelere Uygun Sosyal Proje Süreçlerinin Güçlendirilmesi STRATEJİK HEDEF Çevresel Olumsuz Etkileri Azaltmak Madencilik ve üretim faaliyetlerinin çevreye saygılı bir şekilde gerçekleştirme gerekliliğinden yola çıkılarak çevre odaklı iyileştirmeler yapılması amaçlanmıştır. Bu kapsamda, madenlerin çevreye zararlarının en aza indirilmesi ve çevre dostu üretim yaklaşımının uygulanması için projeler geliştirilmiştir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Çevresel Olumsuz Etkileri Azaltmak Üretim Süreçlerinde Çevre Odaklı İyileştirme Proje Sayısı Tesis PROJE ve FAALİYETLER Tesis-Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı; Bigadiç Kalsinasyon Bandırma Ağıldere Atık Barajı Kuşaklama Kanalı Kırka Merkezi Kalsinasyon ve Çözme Tesisi 92

93 Kırka Lepçek Deresi Islahı ve Su Toplama Havuzu Kapasite Artırımı Bigadiç Çamköy Kuşaklama Kanalı Orhaneli Çayı Güzergah Değişimi Emet Katı Atık Atma Projesi projeleri gerçekleştirilecektir. STRATEJİK HEDEF İş Sağlığı ve Güvenliği Süreçlerini İyileştirmek Dünya bor sektöründe %47 lik payla 1. sırada yer alan Kuruluşumuz, İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre Uygulamalarında Sıfır Hata ile Çalışmak ı başarı olarak kabul ettiği için çevre, iş sağlığı ve güvenliği konularına önem vermektedir. Ayrıca, iç/dış paydaşlarımız da Kuruluşumuzdan iş sağlığı ve güvenliği mevzuatına uygun olarak faaliyetlerini sürdürmesi beklemektedir. Bu kapsamda, Kuruluşumuz tarafından TS İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi Belgesi alınmış olup, iş sağlığı ve güvenliği çalışmalarında standardizasyon sağlanmıştır. Ayrıca, faaliyetlerinde sürdürülebilirliği sağlamak için söz konusu çalışmaları sürekli iyileştirmektedir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim İş Sağlığı ve Güvenliği Süreçlerini İyileştirmek Kaza Sıklık Oranını Azaltmak %20 %5 %5 %6 %6 %6 İşletmeler Kaza Ağırlık Hızını Azaltmak %33 %5 %5 %6 %6 %6 PROJE ve FAALİYETLER İşletmeler; İş Sağlığı ve Güvenliği Eğitimleri verilecektir. İş Sağlığı ve Güvenliği İşlemleri Kurumsal Kaynak Yönetim Sistemi üzerinden takip edilecektir. Çalışma Ortamını Geliştirme Projesi gerçekleştirilecektir. STRATEJİK HEDEF Hizmet Verilen Topluma Uygun Sosyal Projeler Geliştirmek Kuruluşumuzun topluma faaliyetlerinden elde ettiği gelir ile fayda sağlaması yanında, toplumsal beklentilere uygun çalışmalarla toplumu desteklemesi önemlidir. Kuruluşumuzun güçlü bir yönü olan eğitim konusunda sadece iç paydaşları değil üniversite öğrencileri de kapsam dahilindedir. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Hizmet Verilen Topluma Uygun Sosyal Projeler Geliştirmek. PROJE ve FAALİYETLER Uygulamalı Mühendislik Eğitimi Verilen Öğrenci Sayısı İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetimi Dairesi Başkanlığı; Uygulamalı Mühendislik Eğitimi Protokolü uygulamaya alınacaktır. Mühendislik fakültelerinin ilgili bölüm öğrencilerinin son sınıfı sahada okuması için ilgili Makamlarla iletişime geçilecek ve gerekli çalışmalar başlatılacaktır. 93

94 STRATEJİK ALAN 5: KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 5.1: Kurumsal Yeteneklerin Değer Üretmesi için Üretim Süreçleri ile Uyumlaştırılması ve Bütünleştirilmesi STRATEJİK HEDEF İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak Kuruluşumuz, kaynakların daha etkin kullanılması, çalışan motivasyonunun sağlanması ve hizmet kalitesinin artırılması için çağdaş ve yenilikçi kurumsal yapının geliştirilerek, alanında uzmanlaşmış ve yeni açılımlar ortaya koyabilen insan kaynağına sahip olmayı, faaliyetleriyle uyumlaştırmayı ve performansın adil, sistemli ve ölçülebilir bir şekilde değerlendirilmesini amaçlamaktadır. Ayrıca, GZFT analizi Deneyimli ve bilgi birikimine sahip insan kaynağının varlığına gereksinim duyulması, iş süreçleri ve organizasyon yapısında kurumsal performansın artırılması, İnsan Kaynakları Yönetim Sistemlerinin sürdürülebilirliğinin sağlanması ve İç/Dış paydaş analizlerinden performansın adil bir şekilde değerlendirmesinin getireceği motivasyon artışı, ödüllendirme yöntemlerinin geliştirilmesi konusundaki çaba önermeleri Kuruluşumuzun insan kaynağı çalışmalarına yönelmesi gerektiğini ortaya çıkarmaktadır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Stratejik Pazarlama Konusunda Çalışan Uzman Yeterliliğinin Artırılması - - %20 %20 %20 %20 İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak Tasarım/Ürün Geliştirme Konusunda Çalışan Uzman Yeterliliğinin Artırılması Ürün/Sektör Bilgisi Konusunda Çalışan Uzman Yeterliliğinin Artırılması - - %20 %20 %20 % %20 %20 %20 %20 İnsan Kaynakları Kişi Başı Hizmet İçi Eğitim Saati PPDS Uygulama Eğitimi verilen personel yüzdesi %80 %85 %90 %95 %95 %100 PROJE ve FAALİYETLER İnsan Kaynakları ve Yönetim Dairesi Başkanlığı; 2015 yılında Uzman Yeterliliğinin Artırılması programı hazırlanacaktır. Uzman yeterliliğinin artırılması konusunda eğitim gereksinimleri ve sayıları belirlenecektir. Optimal çalışan sayıları belirlenecektir. Uzman Yeterliliğinin Artırılması programı 2016 itibariyle uygulamaya geçirilecek ve eğitim programları başlayacaktır. Personel Performans Değerlendirme Sistemi bilgilendirme programları yapılacaktır. Görevde yükselme eğitimleri uzmanlık konularını da içerecek şekilde verilecektir. 94

95 STRATEJİK HEDEF Bilgi Sistemleri ve Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminin Etkenliğini Artırmak Kuruluşun tüm birimlerinde güvenilir veriye hızla ulaşmak, bu veriyi kurumsal bilgiye çevirerek, karar alma süreçlerini hızlandırıp, güçlendirmek; faaliyetlerini gerçekleştirirken ve diğer kuruluşlar ile etkileşimde çok önemlidir. Bu kapsamda, gelişime ve değişime istekli bir yapıya sahip olan Kuruluşumuzda kurumsal veriye hızla ulaşabileceği sistemler mevcut olup, Elektronik Belge Yönetim ve Arşiv Sistemi ve e-imza çalışmaları da tamamlanmıştır. Ancak, gelişen teknoloji, insan ihtiyaç ve beklentilerindeki değişim işlerin yeniden tasarlanmasını zorunlu hale getirmektedir. Buna bağlı olarak, Kuruluşumuzda Kurumsal Kaynak Yönetim Sistemi kurularak uygulamaya geçirilmesi amaçlanmıştır. Böylece, Kuruluşta bilgi teknolojileri ile entegre çalışma sistemi de kurulacaktır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Bilgi Sistemleri ve Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminin Etkenliğini Artırmak Yeni Teknolojilere Uygun Kurumsal Kaynak Yönetim Sistemi Kurulum Oranı ve Uygulama Etkenliği - %50 %100 %100 %100 %100 Yönetim Bilişim PROJE ve FAALİYETLER Yönetim Bilişim Sistemleri Dairesi Başkanlığı; Kuruluşumuz ihtiyaçları doğrultusunda program kodlamalarının yapılarak, Kurumsal Kaynak Yönetim Sistemi (ETİ-KKYS) oluşturulacaktır. ETİ-KKYS nin Kuruluşumuz bünyesinde etkili kullanımı için eğitimler verilecektir. Tüm depo ve kantarlarda, paketli satılan ürünler için RFID etiketler kullanılarak dolum, tartım ve transfer aşamalarının bu etiketlerin okunması ile takibini sağlayacak sistem kurulacaktır. Karekod / Barkod basılı gelen torbaların otomatik okunması sağlanacaktır. ETİ-KKYS kurulması ile birlikte iş zekası sistemleri de oluşturulacaktır. Ağ Giriş Kontrol Sisteminin kurulacaktır. Bilgisayar ve ek donanımlarının günümüz teknolojilerine uygun hale getirilmesi veya yenileme gereksinimleri belirlenecektir. Network optimize edilecek, daha güvenlikli ve daha yönetilebilir olarak yeniden yapılandırılacaktır. STRATEJİK HEDEF Kurumsal Performansı Destekleyecek Örgütsel Kültür ve Yönetim Yaklaşımının Geliştirilmesini Sağlamak GZFT ile iç/dış paydaş analizlerinden çıkan önermeler; İş süreçleri ve organizasyon yapısında kurumsal performansın artırılmasını sağlayacak sistemlerin benimsenmesi, Kurumun çalışanlarına verdiği değer ve yetenek geliştirme programları Kuruluşun örgütsel kültür ve yönetim yaklaşımlarını geliştirmesi gerektiğini göstermiştir. Bu kapsamda, örgütsel sermayenin başarı ile yönetilebilmesi için Kuruluşumuz; İç kontrol, kurumsal risk yönetim, entegre yönetim sistemlerinin uygulanma etkenliğini artırmayı, ayrıca süreçlerinde verimliliği, çalışan memnuniyet düzeyi artırmayı amaçlamaktadır. STRATEJİK HEDEF PERFORMANS GÖSTERGELERİ Mevcut Durum Sorumlu Birim Kurumsal Performansı Destekleyecek Örgütsel Kültür ve Yönetim Yaklaşımının Geliştirilmesini Sağlamak Müşteri Öncelikleri ile Kurumsal Önceliklerin Uyum Oranı - - % 80 % 85 % 90 % 100 Strateji İç Paydaş (Çalışan) Memnuniyet Düzeyinin Artırılması - %5 %5 %5 %5 %5 İnsan kaynakları İç Paydaş (Süreç) Verimliliğinin Artırılması - %5 %5 %5 %5 %5 Strateji 95

96 İç Kontrol Sisteminin Kurulumu ve Uygulanma Etkenliği - %70 %90 %100 %100 %100 Stratejik Plan Uygulanma Etkenliği %91 %100 %100 %100 %100 %100 Kurumsal Risk Yönetim Sisteminin Uygulanma Etkenliği - %80 %85 %90 %100 %100 Entegre Yönetim Sisteminin Etkenliğinin Artırılması - %70 %75 %85 %90 %90 Bor Sektör Raporu Sayısı Verimlilik Artırma Proje Sayısı/Yıl Tüm Birimler ve Strateji PROJE ve FAALİYETLER İnsan Kaynakları ve Yönetim Dairesi Başkanlığı; İç Paydaş (çalışan) Memnuniyeti Analizleri gerçekleştirilecek ve sonuçları için her yıl iyileştirme eylem planı hazırlanacak, ilgili süreç sahipleri ile iletişim ve koordinasyon sağlanarak projelendirilecektir. Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı; Faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını sağlayacak İç Kontrol Sisteminin kurulması sağlanacaktır. İç Kontrol Sistemi ölçüm noktalarında veri üretilmesini sağlayacak sistem kurulacak, süreç sorumluları tarafından ölçme ve değerlendirme yapılması sağlanacaktır. Sonuç Odaklı Ölçme ve Değerlendirme Sistemi kurulacaktır. Ölçüm sonuçları kurumsal karne için kullanılmak üzere değerlendirilecektir. Kurumsal Risk Yönetim Sistemi eğitimleri her kademedeki yönetici ve çalışana tekrarlanacaktır. Stratejik Plan hedeflerinin yıllık iş planlarına dönüştürülmesi sağlanacak ve izlenecektir. Uluslararası standartlarda bor istatistikleri hazırlanacak, yeni istatistik alanları belirlenecek (atık istatistikleri, yatırım oranları istatistikleri, vb.) ilgili istatistiklerin hazırlanması sağlanacaktır. Birimler tarafından gerçekleştirilecek Verimlilik Artırma Projelerinde işbirliği ve koordinasyon sağlanacak, sonuçların yaratacağı iyileşme ve katma değer ölçülüp değerlendirilecektir. Tüm Birimler; Her birim (İşletme Müdürlükleri dahil ) iyileştirmeye açık alanları için yılda en az bir adet Verimlilik Artırma Projesi gerçekleştirecektir. *artırmak/azaltmak her yıl bir önceki yıla göre artış/azalış yüzdesini ifade etmektedir. 96

97 7.2. STRATEJİK ÖNCELİKLER ve YOL HARİTASI Stratejik Plan bir Başarı Teorisidir yaklaşımından hareket eden Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, dönemini kapsayan stratejik planı için hazırlanan tüm temel faktörler kullanılarak aralarındaki dengeyi tanımlayan Stratejik Öncelikler ve Yol Haritasını çizmiştir (Tablo 20). Stratejilerin hayata geçirilebilmesi için Kuruluşun tüm birimleri, çalışanları, projeleri ve faaliyetlerinin birbirleri ile ilişkilendirilmesi gerekliliğinden hareketle, stratejik hedeflerin başarısına ilişkin geri bildirimlerin alınması için Stratejik Öncelikler ve Yol Haritasına duyulan gereksinim ile Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü misyonu ve stratejik alanları bir performans ölçüm setine çevrilmiştir. Bu harita stratejiler hakkında görüş birliği sağlanmasına ve sahiplenilmesine de yardımcı olacaktır. 97

98 STRATEJİK PLAN İLİŞKİSİ MİSYON KURUMSAL BAŞARI VARSAYIMLARI VİZYON Tablo 20 Stratejik Öncelikler ve Yol Haritası KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ 1. Küresel Şirket Olmak 2. Dünya Bor Piyasasına Yön Veren Kuruluş Olmak 3. Karlılıkta Birinci Olmak 4. Türkiye'de İhracat Şampiyonu Olmak STRATEJİK HEDEFLER 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5, 1.2.6, 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, 2.1.4, 2.2.1, STRATEJİK ALANLAR 1, 2 5. Sektöründe İnovasyon Lideri Olmak 3.1.1, Çalışan Memnuniyet Oranını %100 e Ulaştırmak 4.1.2, 5.1.1, 5.1.2, , 5 7. Müşteri Memnuniyet Oranını %100 e Ulaştırmak 2.1.1, 2.1.2, İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre Uygulamalarında Sıfır Hata ile Çalışmak Sosyal Sorumluluk Projelerinde Öncü Rol Üstlenmek 4.1.1, BAŞARI VARSAYIMLARI 1 Kurumsal Başarı Varsayımları Performans Göstergeleri Yurt İçi ve Dışı Üretim ve Lojistik Tesis Sayısı Yurt Dışı Temsilcilik Sayısı ISO 500'de Genel Sıralamada İlk 15 Fortune 500 Dünya Sıralaması STRATEJİK AMAÇLAR 2 Dünya Bor Pazar Payı Verilen Danışmanlık Hizmeti Sayısı Ürünlerimizi Tercih Eden Müşteri Sayısı 1.1, 1.2, 2.1, Kar Eden Kuruluşlar Listesi Türkiye Kurumlar Vergi Sıralaması 4 İhracat Miktarı 5 Patent Sayısı Yeni Ürün Sayısı Yeni Kullanım Alanı Sayısı Çalışan Memnuniyeti Anketi Çalışmak İçin En Çok Tercih Edilen Kuruluş Olmak Müşteri Memnuniyeti Anketi Sıfır Müşteri Şikayeti 2.1, Kaza Sıklık Sayısı İşgücü Kayıp Oranı Sosyal Sorumluluk Proje Sayısı Sosyal Sorumluluk Projelerinde Alınan Ödül Sayısı STRATEJİK HEDEF ve SORUMLU BİRİM İLİŞKİSİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü dönemi Stratejik Planı için belirlenen Stratejik Hedefler ilgili Sorumlu Birimler ile ilişkisi kurularak Tablo 21 de verilmiştir. 98

99 Üretim ve Koordinasyon D.Bşk. Tesis Mühendislik Hizmetleri D.Bşk. Teknoloji Geliştirme D.Bşk. Pazarlama ve Satış D.Bşk. Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi Enerji ve Otomasyon D.Bşk. Mali İşler D.Bşk. Endüstriyel İlişkiler ve Hizmet Alım. Değ.D.Bşk. Yönetim Bilişim Sistemleri D.Bşk. Lojistik D.Bşk. Strateji Geliştirme D.Bşk. İnsan Kaynakları Yönetimi D.Bşk. Satınalma D.Bşk. Destek Hizmetler D.Bşk. Bandırma Bor Ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Hukuk Müşavirliği Tablo 21 Stratejik Hedefler ve Sorumlu Birimler İlişkisi Tablosu STRATEJİK AMAÇ 1.1.: Maden Kaynaklarının Sürdürülebilirliğinin Sağlanması HEDEF Maden Kaynağını Verimli Kullanmak. HEDEF Maden Kaynağının Çevre ile Uyumlu İşletilmesini Sağlamak STRATEJİK ALAN: 1 ÜRETİM YÖNETİMİ S, İ S S S S S İ S İ S, İ S, İ S, İ S, İ STRATEJİK AMAÇ 1.2: Operasyonel Süreçlerin İyileştirilmesi ve Kapasitenin Güçlendirilmesi HEDEF Üretim Hatlarının Kapasitelerini Artırmak. HEDEF Üretim Süreçlerinin Etkenliğini Artırmak. HEDEF Üretim Süreçlerini İyileştirerek Maliyetleri Azaltmak İ S S, İ İ İ S, İ İ İ S S S S İ S S S S HEDEF Enerji Verimliliğini Yükseltmek HEDEF Dağıtım Kanallarının Maliyet, Hız ve Zamanındalık Açısından Kalitesini Artırmak. HEDEF Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde İyileştirme Sağlamak. S İ İ İ İ İ İ S İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ S İ İ İ İ İ STRATEJİK ALAN 2: MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 2.1: Kurumsal Başarının Artması İçin Güç Dengesinin Müşteri İlişkileri Yönetimine Kaydırılması HEDEF Kuruma Özgü İ S İ İ İ İ İ 99

100 Üretim ve Koordinasyon D.Bşk. Tesis Mühendislik Hizmetleri D.Bşk. Teknoloji Geliştirme D.Bşk. Pazarlama ve Satış D.Bşk. Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi Enerji ve Otomasyon D.Bşk. Mali İşler D.Bşk. Endüstriyel İlişkiler ve Hizmet Alım. Değ.D.Bşk. Yönetim Bilişim Sistemleri D.Bşk. Lojistik D.Bşk. Strateji Geliştirme D.Bşk. İnsan Kaynakları Yönetimi D.Bşk. Satınalma D.Bşk. Destek Hizmetler D.Bşk. Bandırma Bor Ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Hukuk Müşavirliği Müşteri Stratejisini Yeniden Belirlemek HEDEF Müşteri İlişkilerinin Etkenliğini Artırmak HEDEF Müşterilere Verilen Ürün ve Hizmetin Değerini Artırmak HEDEF Hizmet Verilen Kitleye ve Topluma Bor/Bor Ürünleri ve Kurumu Tanıtmak. İ S İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ S İ S, İ S, İ İ S, İ S STRATEJİK AMAÇ 2.2: Stratejik Pazarlama Yönetiminin Uygulanması HEDEF Yeni /Mevcut Ürün Pazar Planlaması Yapmak HEDEF Müşteri Gelirini Büyütmek S İ S İ İ İ İ İ STRATEJİK ALAN 3 YENİLİKÇİLİK ve AR-GE STRATEJİK AMAÇ 3.1: Yeni Ürün/Hizmetleri Hızla Pazara Çıkarabilme Yeterliliğinin Artırılması İ HEDEF Ar-Ge Porföyünü Etkili Yönetmek HEDEF Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Kararlarının Etkenliğini Artırmak İ S İ İ İ İ S STRATEJİK ALAN 4: DÜZENLEYİCİ ve SOSYAL SÜREÇLER İ STRATEJİK AMAÇ 4.1: Toplumsal Beklentilere ve Yasal Düzenlemelere Uygun Sosyal Projelerin Güçlendirilmesi HEDEF Çevresel Olumsuz Etkileri Azaltmak HEDEF İş Sağlığı ve Güvenliği Süreçlerini İ S İ İ İ İ İ S S S S 100

101 Üretim ve Koordinasyon D.Bşk. Tesis Mühendislik Hizmetleri D.Bşk. Teknoloji Geliştirme D.Bşk. Pazarlama ve Satış D.Bşk. Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi Enerji ve Otomasyon D.Bşk. Mali İşler D.Bşk. Endüstriyel İlişkiler ve Hizmet Alım. Değ.D.Bşk. Yönetim Bilişim Sistemleri D.Bşk. Lojistik D.Bşk. Strateji Geliştirme D.Bşk. İnsan Kaynakları Yönetimi D.Bşk. Satınalma D.Bşk. Destek Hizmetler D.Bşk. Bandırma Bor Ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Hukuk Müşavirliği İyileştirmek HEDEF Hizmet Verilen Topluma Uygun Sosyal Projeler Geliştirmek İ S STRATEJİK ALAN 5: KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 5.1: Kurumsal Yeteneklerin Değer Üretmesi için Üretim Süreçleri ile Uyumlaştırması ve Bütünleştirilmesi HEDEF İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak HEDEF Bilgi Sistemleri ve Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminin Etkenliğini Artırmak İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ S İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ S İ İ İ İ İ İ İ İ İ HEDEF Kurumsal Performansı Destekleyecek Örgütsel Kültür ve Yönetim Yaklaşımının Geliştirilmesini Sağlamak S: Sorumlu Birim İ: İlgili Birim S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ S, İ 101

102 7.4. STRATEJİK PLAN BÜTÇESİ Gerçekleştirilecek proje ve faaliyetlerin yıllık bazda ortaya konduğu operasyonel düzeydeki iş planları, stratejik planın uygulanmaya alınması ile birlikte ilgili birimler tarafından hazırlanacaktır. Performans hedefleri belirlenirken Kuruluşun neyi başaracağı, proje ve faaliyetler belirlenirken ise nasıl başaracağı tartışılmıştır. Proje ve faaliyetler belirlenirken, maliyetlendirme yapılabilecek veri tabanına sahip olması da düşünülmüştür. Kuruluşun mevcut bütçe uygulamasından hareketle stratejik plan oluşturamayacağı, tam tersi stratejik plan esas alınarak bütçe hazırlanacağı esası kabul edilmiştir. Her proje ve faaliyetin bütçe ile ilişkisinin kurulması ve işletme bütçe sınıflandırmasında yer alan kodlara göre değerlendirilmesi esas alınmıştır dönemine ilişkin stratejik hedeflerin maliyet tablosu aşağıdadır: Stratejik Amaç ve Hedefler Stratejik Amaç 1.1 Tablo 22 Stratejik Hedefler ve Maliyetler Tablosu (Bin TL) TOPLAM Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Amaç 1.2 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Amaç 2.1 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Amaç 2.2 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Amaç 3.1 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Amaç 4.1 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Amaç 5.1 Stratejik Hedef Stratejik Hedef Stratejik Hedef TOPLAM

103 döneminde Kuruluşumuzun bor kimyasalları ve eşdeğer ürün satışından elde etmeyi hedeflediği tahmini gelirin yıllara göre dağılımı Tablo 23 te gösterilmektedir. Tablo 23 Satış Gelirleri Tablosu (Milyon TL) Satış Gelirleri (Milyon TL) KURUMSAL RİSK YÖNETİM SİSTEMİ ve STRATEJİK PLAN İLİŞKİSİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Kurumsal Risk Yönetim Sistemi stratejilerin hazırlanmasında ve organizasyonun tüm eylemlerinde dikkate alınan; Kuruluşumuzu etkileyebilecek potansiyel olayları belirlemek ve risk iştahı sınırları içinde riskleri yöneterek hedeflere ulaşmayı engelleyen güçleri zayıflatmak için tasarlanan ve organizasyonun amaçlarına ulaşması konusunda makul güvence sağlayan bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Stratejik hedefler belirlenirken, birimlerin hedeflerinin ve performans göstergelerinin riskli alanlar göz önünde bulundurulmuştur. Bu husus, hedefe ulaşma derecesini yükseltmektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün Temel Risk Listesi stratejik hedefler ile ilişkilendirilerek analiz edilmiştir. Ayrıca Kuruluşun süreçleri analiz edilmiş ve riskli alana giren süreç kritik kontrol noktaları ile ilgili hedef göstergeleri yeniden değerlendirilmiştir. Stratejik Hedefler bu kapsamda yeniden değerlendirilmeye alınarak, performans göstergelerinin uygulanabilirlik düzeyi test edilmiştir. Bu nedenle Kuruluşun stratejik planının yıllık gerçekleşmeleri olan Performans Programı ile bütçelendirilmesinde; hedefe ulaşmayı engelleyen risklerin de iyileştirilebilmesine bütçe ayrılması (risk iştahı) stratejik planın uygulanabilirliğini ve kurumsal verimliliği artıran, özenle takip edilmesi gereken uygulamalar olarak kabul edilmektedir. 103

104 8. BÖLÜM STRATEJİK KONTROL 104

105 8. STRATEJİK KONTROL Stratejik planın hazırlanması ve uygulanması kadar sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesi de büyük önem taşımaktadır. Kuruluşun başarısı, geleceğini yönetebilmesi, isabetli kararlar alabilmesi gibi arzu edilen birçok gelişme, izleme ve değerlendirme süreciyle bağlantılıdır. İzleme ve değerlendirmenin sonuç odaklı yapılması ise, çıktıların oluşturduğu etkinin ortaya çıkardığı değere odaklanmaktır SONUÇ ODAKLI İZLEME ve DEĞERLENDİRMEYİ NASIL YAPACAĞIZ? Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün Dönemi Stratejik Planının hazırlanması çalışmaları sırasında, Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme yapabilmek için öncelikle; 1. Şu anda neredeyiz? sorusunun yanıtı geniş bir katılımcılık ve gerçek bulgulara göre verilmiş, 2. Mevcut duruma ait veri tabanı objektif olarak oluşturulmuş, 3. Stratejik amaçlar ve stratejik hedefler açık ve kesin bir biçimde belirlenmiş, 4. Yönetim Sistemlerinin kurulması ve standartların oluşturulmasında ve izlenecek ve değerlendirilecek sonuçları belirlemede geniş bir katılımcılık ile iç/dış paydaşların görüşleri, önerileri, eleştirileri ve beklentilerinden yararlanılmış ve 5. Girdilere, faaliyetlere, çıktılara, sonuçlara ve etkilere göre gelişmeleri izleyecek olan Kilit Performans Göstergeleri seçilmiştir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün Dönemi Stratejik Planının hazırlanması çalışmaları sırasında, stratejik planın uygulamaya geçirildiği 2015 yılı itibariyle ise; 6. Hedeflere ulaşma sürecini değerlendirebilmesi için veri toplama noktalarının net bir biçimde belirlenmesi, düzenli olarak veri toplanması ve istatistiksel yöntemlerle ölçüp değerlendirmesi, 7. Verinin doğru yerde, doğru kişilerle, doğru zamanda ve doğru yöntemlerle toplanmasının ve bilgiye dönüştürülmesi, 8. Stratejik Planın uygulamaya geçirilmesi ile birlikte stratejik hedeflere ait proje ve faaliyetleri için İş Planlarının hazırlanması ve Faaliyet Gerçekleşme Sonuçları izlenerek seçilen hedeflerin gösterdiği yolda ilerlenip ilerlenmediğinin değerlendirilmesi, 9. Sonuçların karar alıcıların gerekli iyileştirmeleri yapmalarına olanak tanıyacak biçimde analiz edilmesi, yorumlanması ve raporlanması, 10. Toplanan veri tabanının oluşturduğu bilginin paylaşılması hem kurumsal öğrenmenin sağlanması hem de kurumsal gelişimde olumlu adımlar atılabilmesi sağlanarak, plan dönemi içinde beklenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmama nedenlerini analiz etmek, faaliyet gerçekleşmelerinin sonuçlara katkısını değerlendirmek, istenmeyen sonuçları araştırmak, elde edilen sonuçlardan Kuruluşumuzun yararlanabilmesi için öneriler geliştirmek ve raporlayabilmek mümkün olacaktır (Şekil 8). 105

106 Şekil 8 Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme Sistemi ÜST YÖNETİM DESTEĞİ ve SAHİPLENME dönemi Stratejik Planın hazırlanması sürecinde olduğu gibi, sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesinde de üst yönetimin aktif katılımı ve desteği devam edecektir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nde Stratejik Yönetimin bir parçası olan Stratejik Planın, üst yönetimin desteği ve sahiplenmesi ile tüm Kuruluşumuz olumlu etkilenecektir. Ayrıca, 2015 yılından itibaren uygulamaya geçirilecek olan Stratejik Yönetim ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemleri, stratejik planın izlenmesi ve değerlendirilmesinde olumlu etki gösterecektir. İzleme ve değerlendirme çalışmalarında Üst Yönetimin gereksinim duyacağı bilginin güvenilirliği konusunda önlemler alınacaktır. Bu kapsamda, üretilen izleme ve değerlendirme verisinin; - Gereksinim duyulan tüm bilgileri tarafsızlık ilkeleri çerçevesinde sunması, - Hiçbir yanlış anlamaya meydan vermeyecek şekilde kullanışlı olması, - Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün teknik yeterlilikleri ve standartları ile uyumlu olması, - Paydaşların katılımına ve görüşlerine yer vermesi, - Hedeflenmiş zamanda ve uygun şekilde yayınlanması ve paylaşılması, - İstenen bilgiyi elde etmek için uygun maliyet dengesinin sağlanmış olması özelliklerine sahip olması sağlanmıştır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü üst yönetiminin Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme sistemine desteği; tüm Stratejik Yönetim süreçlerinde nedensellik ilişkisinin kurulabilmesini sağlayacak ve Hedef-Sonuç etkileşimini güçlendirmiştir. Sonuç olarak, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Stratejik Planının sonuç odaklı izleme ve değerlendirmesinin uygulanma etkenliği; Stratejik Yönetim ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemi çalışmaları ve Stratejiyi Performansa Bağlayan Yönetim Yaklaşımı ile artacaktır. Bu amaçla hazırlanacak raporlar ve gerçekleştirilecek Üst Yönetim Toplantıları aşağıda açıklanmaktadır. 106