AİLE ŞİRKETİ. Hisse çoğunluğunun veya kontrolünün aynı soyadını veya kanını taģıyan bireylerde toplandığı Ģirketlerdir.

Transkript

1 AİLE ŞİRKETİ Zamanı Hizmetinize Sunuyoruz Hisse çoğunluğunun veya kontrolünün aynı soyadını veya kanını taģıyan bireylerde toplandığı Ģirketlerdir. Ailenin geçimini sağlayan kiģi tarafından yönetilen, en az iki kuģağın kurumda çalıģtığı, yönetim kademelerinin önemli bir kısmında aile üyelerinin istihdam edildiği, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu Ģirkettir

2 AİLE ŞİRKETLERİ Bilgi ve iletişim teknolojisindeki hızlı değişim; Küreselleşme hızını arttırmış, İş dünyasında yeni trendlerin oluşmasını sağlamış, Sıkı bir rekabeti ortaya çıkarmıştır. Hızlı bir değişimin yaşandığı bir ortamda özellikle aile değerlerinin ön planda olduğu aile şirketlerinde sıkıntılara neden olmuştur

3 AİLE ŞİRKETLERİ Aile,şirkete hizmet ettiği sürece,her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır.fakat şirket aileye hizmet etmeye başlarsa,ikisinin de sonu iyi olmaz. Peter Drucker

4 AİLE ŞİRKETLERİ Aile şirketlerini; Birinci nesil kurar, İkinci nesil miras alır ve durumu idare eder, Üçüncü nesil ise bitirir. Aile şirketleri sürekliliğin önündeki engellerin neler olduğunu tespit etmelidir

5 AİLE ŞİRKETLERİ Sürekliliğini sürdüren şirketler incelendiğinde,aile değerlerini göz ardı etmeden,şirket odaklı bir yönetim tercih ettikleri ve nesiller arası geçiş planlamasına önem verdikleri görülecektir

6 AİLE ŞİRKETLERİNDE ÖMÜR KISA Sistemsizlik Görev tanımlarının netleģtirilmemesi ĠĢ yoğunluğunun ve dengesizliğinin aile iliģkilerini zedelemesi Yönetimin yetkin kiģilere bırakılmaması Aile bireylerinden bazılarının tüm yetkileri kendilerine alması Aile içi iliģkilerin ve-veya Ģirketin zarar görmesi

7 AİLE VE İŞ FARKI AĠLE DEĞERLERĠ Bireyler arasında duygusal iliģki, Sevgiyle bağlılık, Doğumla gelen katılım, Süreklilik, Aile üyeleri eģit olarak kabul edilir

8 AİLE VE İŞ FARKI Ġġ DEĞERLERĠ Üyelik rol ve iģ bağlantılı Uzmanlık ve deneyime göre iģe alma ve iģte kalma Konuma göre maaģ Neden-sonuç iliģkisine dayalı yapı HiyerarĢiye göre tavırlar Genel müdür-yönetim kurulu hakimiyeti ġirket ihtiyaçlarına uygun eğitim Kar amaçlı hizmet ve ürünler

9 AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL KAREKTERİSTİKLERİ En az iki jenerasyon iģletme yönetimiyle ilgilenir. Aile bağları yönetimden sorumlu olacak kiģilerin belirlenmesinde etkilid ġu andaki ya da daha önceki dönemdeki yöneticilerin çocukları iģletmenin yönetiminde görev alırlar. ĠĢletmenin ismi ve prestiji ailenin ismi ve prestiji ile birlikte geliģir. Aile bireylerinin iģletmedeki görevleri aile içerisindeki durumlarını da etkiler. Ailenin mevcut normları Ģirkette de kullanılır. Aile bireyleri tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm arz eder. Ġdari personel genellikle aile üyelerinden oluģur. Genellikle firma sahibi ile tepe yönetici aynı kiģidir

10 AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL KAREKTERİSTİKLERİ Aile prestijini korumak için özveride sınır tanımama, Şirket politikası çoğunlukla aile menfaatleri ile uyumlu, Şirketin geleceğini belirleyecek stratejik kararların günlük olarak alınması, Aile yapısındaki değişiklikler,şirketin organizasyonunu etkiler, Aile üyesi yöneticiler için ödül ve ceza sistemi uygulanmaz, Aile üyelerinin istihdam ve terfisinde,yaş ve cinsiyet belirleyiciliği, Çalışanların profesyonel olduklarının unutulması,

11 KURUMSAL BĠR ġġrketġn TEMEL ÖZELLĠKLERĠ 1- vizyon,misyon,politikalar,temel değerler ve stratejik amaçlarının belirlenmiģ ve tüm çalıģanlar tarafından benimsenmiģ olması 2- Organizasyon Ģemasının belirlenmiģ olması 3- Görev tanımlarının hazırlanmıģ olması 4- HiyerarĢinin net olması 5- ĠĢ tanımlarının olması 6- ĠĢ analizlerinin yapılmıģ olması 7- Toplantı yönetimin olması 8- Eğitim yönetim sisteminin olması 9- Ġnsan kaynağı yönetim sisteminin olması 10-Tüm proseslerin belirlenmiģ olması 11-Aile konseyi,yönetim kurulu ve icra kurulunun belirlenmiģ olması,

12 KURUMSALLAŞMA ġirkette yönetim sisteminin kurulmuģ olması, ġirketlerin kendilerine uygun çalıģma kurallarının,yöntemlerinin,imajlarının olması

13 AİLE ŞİRKETLERİNİN AVANTAJLARI Sermaye yapısı Karar alma Ekip ruhu Güçlü aile bağları Bilgi birikimi ve iģe uyum Kurum kültürü Esneklik kabiliyeti

14 AİLE ŞİRKETLERİNİN DEZAVANTAJLARI Finansman yetersizliği, YanlıĢ istihdam politikası, Yetki ve sorumlulukların belirsizliği, Yönetim tarzı, Aile kültürü, Çıkar çatıģmaları, Verilere dayalı çalıģmalara itibar edilmemesi, GiriĢimcinin tecrübesi, Devir planının olmayıģı, Hissedarların Ģirket karar mekanizmasında yer alma arzusu,

15 PARALEL PLANLAMA Paralel planlama, aile ve iģletme için biz ne olmak istiyoruz? sorusunun cevaplanması üzerine odaklanır. Ailenin ve yönetimin fikir birliğinde olmasını ve özgün bir mücadeleyi ifade eder. Ancak, bu mücadelede aile giriģimi planı ile iģletme stratejik planının zamana olan ihtiyaçları farklıdır

16 PARALEL PLANLAMA Aile taahhüdünü sağlama, duygusal öğeleri içerdiği için aile giriģimi planı, uzun bir zaman periyoduna ihtiyaç duyar. Bununla birlikte, aile ve iģletme planlarının tamamen karģılıklı olarak bağlantılı hale gelmesi için, birbirlerini dikkate alacak Ģekilde ele alınması temel koģuldur

17 PARALEL PLANLAMA Aileye ĠliĢkin Konular Ġle (Miras, Varis, Vefat, BoĢanma Vb.) Ġle ĠĢletmeye ĠliĢkin Konuların (Büyüme, Karlılık, Yeni Pazarlar, Yeni Ürünler, MüĢteri Memnuniyeti Vb.) Ġki Yönlü Mücadelesinin EĢ Anlı Sürdürülmesini Sağlayan Planlamadır

18 AİLE GİRİŞİMİ PLANI Aile üyelerinin ve iģletme yöneticilerinin beraberce uzun dönemde iģletme geliģiminde yer alan kritik faktörleri anlamalarına ve uzun dönemli aile taahhüdü oluģturmalarına yardım eder. Söz konusu plan, vasiyetname hazırlama, evlilik öncesi sözleģme, hisse ve hissedar sözleģmesi düzenleme, aile ve iģletme ihtiyaçları için fon oluģturma, aile anayasası hazırlama üzerinde durur

19 AİLE GİRİŞİMİ PLANINI ETKİLEYEN UNSURLAR Aile kültürü Ailenin misyonu ve vizyonu GiriĢimcinin inançları ve değerleri Aile üyelerinin ve akrabaların planlamaya bakıģları Ailenin toplumdaki imajı Aile konseyi kararları

20 STRATEJİK PLAN Zamanı Hizmetinize Sunuyoruz ġirketin, vizyonuna ve stratejik nitelikteki amaçlarına ulaģabilmesi için araģtırma, inceleme, değerlendirme, seçim ve uygulamanın uzun dönemde planlanmasıdır

21 STRATEJİK PLANI ETKİLEYEN UNSURLAR ĠĢletmenin misyonu ve vizyonu GiriĢimcinin yönetim anlayıģı Mevcut ortaklık yapısı ĠĢletmenin değeri Sermaye yapısı Yetkin profesyonel yöneticiler ĠĢletme içerisindeki kilit kiģiler ve iliģkiler Yönetim kurulu kararları

22 İŞLETME STRATEJİK PLANI İLE AİLE GİRİŞİMİ PLANINI BİRLİKTE ETKİLEYEN UNSURLAR Duygu-mantık iliģkisi Ailede ve iģletmede üstlenilen roller ġirkette çalıģan ve çalıģmayan aile üyelerinin aileye iģletmeye bakıģları ve Birey, aile ve iģletme yaģam dönemi Aileden olan ve olmayan yöneticiler arasındaki iliģkiler

23 AİLE PLANI Ailenin kendisini gelecekte görmek istediği nokta ile bu noktaya ulaģmak için yapması gerekenleri bir hareket planı dahilinde ele aldığı bir plandır ve bir nevi iģletme stratejik planın aile için yapılmıģ halidir

24 AİLE PLANI Ailenin iģletmeden faydalanma Ģekline iliģkin olarak düzenlenen plandır

25 AİLE PLANI İĢletmenin ve ailenin büyüme hızlarının yıllar itibariyle belirlenmesi Büyüme ve durgunluk dönemlerinde belirtilen hususlara iliģkin temel ilkelerin oluģturulması ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin sürekli yapılan aile toplantılarında aile bireylerine aktarılması ĠĢletmede çalıģmayacak çocukların geleceklerinin planlanması ĠĢletmede çalıģacak çocukların iģe hazırlanmasına iliģkin politikaların tespit edilmesi Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık ihtiyaçlarını gidermek amacıyla iģletme gelirlerinden faydalanma Ģekillerinin belirlenmesi

26 AİLE PLANI Ailenin ortak geçmiģini yeni nesillere aktarmaya ve yaģatmaya iliģkin politikaların saptanması Ailenin iģletmeden beklentilerinin analiz edilmesi Ailenin Ģirkette istihdam edilmesine iliģkin politikanın belirlenmesi Aileye ait bir misyonun ve vizyonun tespit edilmesi Aile amaçlarının saptanması ĠĢletmeye yönelik ortaklık oranlarının ve kar payı dağıtım oranlarının belirlenmesi ĠĢletmeyi dıģarıda temsil etme yetkisinin ve iģletmenin adını kullanarak farklı alanlara yatırım yapma veya kredi alma sorumluluğunun saptanması

27 AİLE PLANI Evlilik hukukunda mal rejimlerinin düzenlenmesi Evlilik sözleģmesinin hazırlanması BoĢanma ve nafaka koģullarının saptanması Vesayet politikasının belirlenmesi

28 MİRAS PLANI Vefat eden giriģimcinin ve diğer hissedarların mallarının; hak, alacak ve borçlarının hayatta bulunan gerçek veya tüzel kiģilere geçiģini düzenleyen kural ve hükümlerin bütünü ile ilgilenen miras hukuku konularından ziyade, vefat yada iģ göremez hale gelme durumu gerçekleģmeden önce, bir Ģirketin hayatiyetini sürdürmesi için gerekli düzenlemelerin yapılmasını içerir. Bu plan, Ģirketin ve iģtiraklerinin; emeklilik, vefat, boģanma, evlenme, iģ göremez hale gelme, gayrimeģru çocuk sahibi olma gibi durumlarla karģılaģılma olasılığına iliģkin önlemlere odaklanır

29 STRATEJİK RİSK PLANI ġirket sahibinin beklenmedik zamanda vefat etmesi halinde yürürlüğe girecek olan plandır. vefat üzerine, aileye ve danıģmanlara, Ģirket uygulamaları ve aile kararları hakkında rehberlik etmeyi amaçlar

30 STRATEJİK RİSK PLANI GiriĢimcinin ani vefatı durumunda iģletme faaliyetlerinin olumsuz yönde etkilenmesi olasılığına karģılık yapılan kısa dönemli bir faaliyet planıdır

31 STRATEJİK RİSK PLANI Zamanı Hizmetinize Sunuyoruz Günlük faaliyetlerin devam etme biçiminin belirlenmesi ĠĢletme sahipliğinin devir zamanının ve Ģeklinin saptanması Sahiplik devri gerçekleģene kadar kredi verenlerle, tedarikçilerle ve müģterilerle olan iliģkilerin saptanması Tedarikçilere ve diğer alacaklılara yapılacak ödemelerin yapılma biçimine iliģkin politikaların incelenmesi Cenaze iģlemlerinin, organ bağıģının düzenlenmesi Vasiyetin açılmasına iliģkin organizasyonun yürütülmesi Varisin yöneticilik için hazır olmadığı durumlarda geçici yöneticinin görevi devir alması

32 İNTİKAL PLANI Zamanı Hizmetinize Sunuyoruz Bir yönetim kurulu baģkanı için son büyüklük testi, kendisinden sonrası için iyi bir halef seçmek ve halefinin Ģirketi yönetebilmesi için, kendisini bir kenara çekmesini bilmek olacaktır. PETER DRUCKER

33 İNTİKAL PLANI Bir aile Ģirketinin nesilden nesile sağlıklı bir Ģekilde el değiģtirmesini sağlayan plandır

34 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Geleceğin planlanmaması, yani, sadece günü kurtarmanın amaçlanması. Sadece Ģirket planına odaklanılması, aile ile ilgili planların dikkate alınmaması. Vasiyetnamenin, evlilik öncesi sözleģmelerin, hisse ve hissedar sözleģmelerinin mevcut olmaması Aile, miras, intikal (varis ve emeklilik), stratejik risk planlanmaması. GiriĢimcinin emeklilik koģulları ile eģinin ve kendisinin mevcut hayat tarzın sürdürmesine olanak tanıyacak gelirin tespit edilmemesi. GiriĢimcinin vefatından sonra eģinin geleceğinin dikkate alınmaması

35 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Uzun vadeli amaçların mevcut olmaması aile ve iģletme misyonunun netleģtirilmemesi Aile ve iģletme vizyonlarının olmaması, birbirleriyle uyumlu olmaması yıllık vizyonlarının olmaması ve bu nedenle bu süreyi içeren stratejilerin geliģtirilmemesi, planların yapılmaması

36 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Evlilikler, 2. evlilikler, boģanmalar, vefatlar, iģ göremez hale gelme, gayri meģru çocuk sahibi olma, ayrı yaģama gibi durumların göz ardı Edilmesi, Kaderci bir yaklaģımın varlığı, Ekonomik ve siyasi krizlerin planların yapılmaması,

37 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER GiriĢimcilerin hemen icraata geçmeleri, HiyerarĢi ilkesinin ihlal edilmesi, GiriĢimcinin ve kıdemli yöneticilerin denetim alanlarının geniģ olması, Ġstihdam edilecek bir kiģide bulunması gereken özelliklerin sistematik olarak saptanmaması, Departmanlar arası iliģkilerin, zamanının ve biçiminin net ve açık bir Ģekilde çizilmemesi, Merkeziyetçi yapının varlığı, Yetki ve sorumluluk alanlarının ihlal edilmesi, GiriĢimciye bağlı Ģirket yapısının varlığı,

38 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER GiriĢimcinin ve üst kademe aile üyesi yöneticilerin yakın denetime ağırlık vermeleri, GiriĢimcinin Ģirketin tamamını ilgilendiren kararları tek baģına alması ġirketin büyümesi ve karlılığının artması ile birlikte kurumda çalıģmak isteyen aile üyelerinin çoğalması Yönetim kurulu baģkanlığı, genel müdürlük koltuğuna oturmak isteyen aile üyeleri arasında çıkar çatıģmalarının yaģanması

39 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Varis seçim stratejilerinin mevcut olmaması ġirketin gelecekte yapısının ve bu yapıdaki bir Ģirketi idare edecek kiģide bulunması gereken niteliklerin önceden saptanması, varisin bu doğrultuda yetiģtirilmemesi Aile üyeleri için piyasa koģullarını ve performans değerleme sonuçlarını dikkate alan bir ücretleme sisteminin mevcut olmaması

40 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER GiriĢimcinin ve üst kademe aile üyesi yöneticilerin yakın denetime ağırlık vermeleri GiriĢimcinin Ģirketin tamamını ilgilendiren kararları tek baģına alması ġirketin büyümesi ve karlılığının artması ile birlikte kurumda çalıģmak isteyen aile üyelerinin çoğalması

41 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Yönetim kurulu baģkanlığı-genel müdürlük koltuğuna oturmak isteyen aile üyeleri arasında çıkar çatıģmalarının yaģanması, Varis seçim stratejilerinin mevcut olmaması ġirketin gelecekte yapısının ve bu yapıdaki bir Ģirketi idare edecek kiģide bulunması gereken niteliklerin önceden saptanmaması, varisin bu doğrultud yetiģtirilmemesi Aile üyeleri için piyasa koģullarını ve performans değerleme sonuçlarını dikkate alan bir ücretleme sisteminin mevcut olmaması Ġnsan kaynakları politikalarında (terfi, atama, kariyer planlama, iģe alma, ücret vb.) kan bağının ve evlilik bağının önemli olması

42 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Aile Üyesi Olmayan Profesyonel Yöneticilerin Ve Personelin ÇalıĢma KoĢullarının Ve Geleceklerinin Yeterince Dikkate Alınmaması Finansman ĠĢlevinin Üstlenilmesinde Güvenirliğin Yeterli Görülmesi Sağlıklı ĠĢleyen Bir Performans Değerleme Ve Ölçme Sisteminin Mevcut Olmaması Aktif Ve Pasif Hissedarlar Ġle Azınlık Ve Çoğunluk Hisselerine Sahip Olanların Kar Payına BakıĢ Açılarının Birbirinden Farklı Olması Harcamaların Kontrolünde Aile Üyelerinin Yaptıkları Dikkate Alınmaması Harcamaların

43 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Aile Üyelerinin Toplantılara Profesyonel Yöneticileri Genellikle Dahil Etmemeleri Aile Üyelerinin Sistemli Ve Programlı Toplantılardan Ziyade ĠĢ Ortamı DıĢındaki Sohbetlerde Karar Almaları Farklı Departmanların Temsilcilerinin Yer Aldığı Ve Sağlıklı ĠĢleyen Toplantı Yönetimi Sistemlerinin Mevcut Olmaması Kurum Hedeflerine Odaklanan Sistemlerin Kurulmaması, Amaçların Benimsenip PaylaĢılmaması

44 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Her Bir ĠĢin Kuruma Katma Değerini Ölçen,Standartlardan Sapmaları Zaman Geçirmeden Ortaya Çıkaran Ve ĠĢleri Aksatmadan Kontrolü Sağlayan Bir Kontrol Sisteminin Olmaması Sağlıklı Performans Değerleme Ve Ölçme Sisteminin Olmaması ĠĢ AkıĢlarının Açık Ve Net Bir ġekilde Çizilmemesi Raporlama Sisteminin Sağlıklı Olmaması Kritik Kontrol Noktalarını Tespit Edilmemesi Disiplin Sisteminin Sadece Profesyonelleri Kapsayacak ġekilde ĠĢletilmes

45 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER Aile Değerleri Ġle ĠĢ Değerlerinin Ġçiçe Geçmesi Aile Ve ĠĢ Rollerinin Birbirine KarıĢması Dilin KiĢiselleĢtirilmesi (ĠĢ Yerinde Anne, Baba Gibi Ġbarelerin Kullanılması; Hitapta Sen Kelimesinin Tercih Edilmesi Vb.) ÇatıĢmaların Yönetilememesi DavranıĢların ĠĢyeri Disiplininden Uzak Olması Kuralların Sadece Aile Üyesi Olmayan Yönetici Ve Personele Uygulanması GiriĢimci Değerlerinin, Kurumun ÇalıĢma Biçimini Etkilemesi

46 KURUMSALLAŞMAYA YÖNELİK ENGELLER GiriĢimcinin, Çevre KoĢullarını Yeterince Dikkate Almaması AraĢtırmaya-geliĢtirmeye ĠliĢkin Politikaların Mevcut Olmaması Veri Toplama Ve Değerleme Sisteminin Bulunmaması GiriĢimcinin, ġirketi Kurduğu Ve Ġlk BaĢarılarını Elde Etmeye BaĢladığı Noktadaki Stratejilere Bağımlı Kalması Çevresel GeliĢmeler YaĢanmadan Önce Belirtilerini Tespit Etmek Ġçin Uzman Personelin Ġstihdam Edilmemesi Ve Düzenli Bir Takip Sisteminin Kurulmaması

47 KURUMSALLAġMA PROBLEMLERĠ Misyonun, Vizyonun Ve Amaçların Mevcut Olmamasından Kaynaklanan Problemler GiriĢimcinin YaklaĢımından Kaynaklanan Problemler GiriĢimcinin Tüm Kararları Tek BaĢına Almasından Kaynaklanan Problemler ġirketin GiriĢimci ye Bağımlı Olmasından Kaynaklanan Problemler GiriĢimcinin Yetki Devretmemesinden Kaynaklanan Problemler

48 KURUMSALLAġMA PROBLEMLERĠ Varis Tespitine ĠliĢkin Bir Politikanın Mevcut Olmamasından Kaynaklanan Problemler Ġstihdam Politikasının Mevcut Olmamasından Kaynaklanan Problemler Profesyonel Yöneticilerin Yeterince Dikkate Alınmamalarından Kaynaklanan Problemler

49 AİLE ÜYESİ YÖNETİCİLER İLE AİLE ÜYESİ OLMAYAN YÖNETİCİLER ARASINDAKİ İLİŞKİ Profesyonel Yöneticilerin Yetki Ve Sorumluluklarının Sabote Edilmediğini, Aile Üyelerinin Üstlendikleri Görevlerin Sorumluluklarını Yerine Getirebilme Yeterliliğine Sahip Olduklarını, Nitelikli Aile Üyelerinin Mevcut Olmaması Durumunda Nitelikli Profesyonel Yöneticilerin Ġstihdam Edildiğini, Performans Standartlarının Ve Terfi Sisteminin,aileden Olanlar Ġle Olmayanlar Arasında EĢit ġekilde Uygulandığını,

50 AİLE ÜYESİ YÖNETİCİLER İLE AİLE ÜYESİ OLMAYAN YÖNETİCİLER ARASINDAKİ İLİŞKİ Aile Üyelerinin ĠĢe Ve ĠĢletmeye Yaptıkları Katkı Oranında Ücret Aldıklarını, Aile Ġçindeki MünakaĢaların Kurum Faaliyetlerini Engellemeyecek Biçimde Süratle Çözüme KavuĢturulduğunu Ve Bu MünakaĢaların Çözümünde Aile Otoritesinden Ziyade ĠĢin Gerekleri Ve ĠĢletme Çıkarlarının Ön Planda Tutulduğunu,

51 AİLE ÜYESİ YÖNETİCİLER İLE AİLE ÜYESİ OLMAYAN YÖNETİCİLER ARASINDAKİ İLİŞKİ Aileden Olanlar Ġle Aileden Olmayanların Bilgileri Kolaylıkla PaylaĢabilmelerini Sağlayacak Bir ĠletiĢim Sisteminin Mevcut Olduğunu, Tepe Yöneticilerin Kararlarını Yönetim Ekibiyle PaylaĢtıklarını Ve Aileden Olanlar Kadar Olmayanların da Karar Alma Sürecine Katıldıklarını Göstermelidirler

52 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ Taahhüt: Aile Üyeleri Tarafından, Aile Ve ĠĢletme Konularındaki Düzenlemelere ĠliĢkin Taahhüt Alınmalı Ve Düzenlemeler GiriĢimciler de Dahil Tüm Ġlgilileri Kapsayabilmelidir. ĠĢletmenin Aileye Ait Olup Olmamasının Gerekliliği, Ailenin ġirket Sahipliğini Elinde Tutma Ġsteği, GiriĢimcinin Vefatında ġirketin Ne Olacağı, Mali Durumun Nasıl Etkileneceği, ĠĢletmeyi Kimin Yöneteceği, Ortakların Ve Üst Düzey Yöneticilerin Bu Konularda Fikir Birliğine Varıp Varmadıkları NetleĢtirilmelidir

53 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ MĠSYON VE VĠZYONUN BELĠRLENMESĠ: Aileye Ve ĠĢletmeye Ait Misyon Ve Vizyon Belirlenmeli, Uygulamalarda Varlık Nedeni Ġle Temel Değerler Dikkate Alınmalı, Vizyona Kilitlenerek Ona UlaĢmayı Sağlayacak Stratejiler GeliĢtirilmelidir

54 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ VERĠ TOPLAMA ARAÇLARININ VE YÖNTEMLERĠNĠN TESPĠT EDĠLMESĠ: Planlama Süreci, ĠĢ Sahiplerinin Ve Yöneticilerin Dikkatlerini Sürekli Olarak Aileler, ĠĢler, Endüstri Ve Dünya Üzerine Odaklanmalarını Gerektirdiğinden Belirsizlikleri Tahmin Etmede Ve BaĢa Çıkmada Önemli Bir Araçtır. Dolayısıyla; Veri Toplama Araçları Ve Verilerin Hangi Yöntemlerle Varislerin Değerleneceği Üzerinde AnlaĢmaya Varılması Gereklidir

55 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ PLANLAMA SÜRECĠNE ODAKLANILMASI: Planlar DeğiĢen KoĢullar Doğrultusunda DeğiĢtirilebilir. Esas Olan Planların, DeğiĢen KoĢullarda UlaĢılmak Ġstenen Hedefe GidiĢi Gösterecek Biçimde Yapılması Ve DeğiĢim Kültürünün Yaratılmasıdır

56 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ PAYLAġILAN VE BĠLĠNEN AMAÇLARA SAHĠP OLUNMASI: BaĢarılı Aile ġirketleri Ailelerinin, Aile ġirketinin Amacını Bildikleri Ve Politikalarını Bu Amaçlar Çerçevesinde Yaptıkları Görülmektedir

57 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ STRATEJĠK, POLĠTĠKALARIN OLUġTURULMASI: BoĢanma, Ayrı YaĢma, Evlenme, Ġkinci Defa Evlenme, Vefat, ĠĢ Göremez Hale Gelme, Evlatlıktan Red, Gayri MeĢru Çocuk Gibi Durumlara ĠliĢkin Stratejiler GeliĢtirilmeli Ve Gerekli Düzenlemeler Yapılmalıdır

58 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ ĠDARĠ ORGANLARIN OLUġTURULMASI: Aile ġirketlerinde Verilerin Toplanması, Değerlendirilmesi Ve Karar Verilmesi AĢamaları Ġle Aileye Ve ĠĢletmeye ĠliĢkin Amaçların Belirleneceği Ve Planların Yapılacağı AĢamalarda Formal Platformlara Ġhtiyaç Vardır

59 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ MĠRAS PLANININ YAPILMASI: Evlilik, Vefat, BoĢanma, ĠĢ Göremez Hale Gelme, Evlilik DıĢı Yada Ġlk Evliliklerden Çocuklar, Evlatlıktan Red Gibi Mirası Ġlgilendiren Konularda Kriz YaĢanmaması Ġçin Önceden Gerekli Düzenlemeler. Ayrıca, Bu Düzenlemeler, Likidite Ġhtiyacı Ortaya Çıkmadan Önce Tamamlanmalıdır. Nezdinde ġirket Değerini Artırdığı DüĢünüldüğünde, Ana Hissedarlar Ve ġirketin Ana DanıĢmanlarından OluĢan Resmi Olmayan Bir ĠstiĢare Kurulunun OluĢturulmasının Önemi Ortaya Çıkmaktadır

60 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ Bu Amaçla; Alım-satım SözleĢmelerinin Hazırlanması Ve GüncelleĢtirilmesi Vergilerin Hesaplanması ÇalıĢan-çalıĢmayan, Performansı Yüksek-düĢük Aile Üyelerinin ĠĢ Sahipliğini PaylaĢmaları ġirketin Değerinin Düzenli Olarak Gözden Geçirilmesi Birinci-ikinci Evlilikler GiriĢimcinin ġahsi Mal Varlığı Ve ġirkete Ortaklığı Mirasçıların Hayat Tarzları, Ġhtiyaçları, KiĢilikleri Ve Hedefleri GiriĢimcinin Aileye Vermek Ġstediği Mesaj Gibi Unsurlar Dikkate Alınmalıdır

61 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ ĠNTĠKAL SÜRECĠNĠN PLANLANMASI: Kurumun Bir Nesilden Bir Diğerine Aktarılmasını Ġçeren Ġntikal Sürecinin Planlanmasında Yönetim Ġntikalinde Gelecek Nesil Yöneticilerinin Seçilmeleri Ve Hazırlanmaları KiĢisel Kariyer Hedeflerinin Tanımlanması Bir Önceki Neslin Rollerinin Göreceli Olarak Azalması Ve Zaman Ġçerisinde Tamamen ġirketten Ayrılması Yeni Aile Üyelerinin Ve Aileden Olmayan Yöneticilerin Entegrasyonu Mal Varlığının Transfer ġekli Ve Zamanı

62 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ Maddi Olmayan Ġntikal Konularının Tespiti (Güç, Kimlik) Kurucunun Hayat Seviyesinin Emeklilik Döneminde Sürdürülmesi Aile ġirketinin DıĢındaki Transfer Edilecek Yatırımlar Gibi Hususlar Dikkate Alınmalıdır

63 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ STRATEJĠK RĠSKĠN PLANLANMASI: Ani Vefat Durumuna ĠliĢkin Olarak Düzenlenmesi Öngörülen Bu Plan Ġle; GiriĢimcinin Ani Vefatı Durumunda Günlük Operasyonların Ve Yönetimin Sorumluluğu Üstlenecek KiĢiler MüĢterilere Ve Tedarikçilere Haber Verecek KiĢiler Mevcut Banka ĠliĢkilerinin Etkilenme ġekli ġirket Ġçin Ek Sermaye Ġhtiyacı ġirket Sahipliği Ġntikalinin Uygulanma ġekli Gibi Konular Netliğe KavuĢturulmalıdır

64 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ YÖNETĠM VE MÜLKĠYET DEVRĠNE DĠKKAT EDĠLMELĠ: Yönetim Ve Mülkiyet Ayrı Ayrı, Kontrollü Bir ġekilde Ve Belirli Bir Sistem Dahilinde Devredilmeli, Devir KoĢulları Ve Zamanı Önceden Belirlenmeli. ERTELEME KOġULLARI NETLEġTĠRĠLMELĠ: Ġntikalde Olası Kriz Durumları Tespit Edilmeli, Erteleme KoĢulları Belirlenmeli Ve Yeni Planın Uygulama Zamanı Ve Biçimi NetleĢtirilmelidir

65 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ Aile ġirketlerinin Kısa Vadeli Planların Yanı sıra Uzun Vadeli Stratejik Planlamaya Ciddi Biçimde Önem Vermesi Vazgeçilmez Bir Zorunluluktur. Ayrıca Aile ġirketlerinin Miras, Varis, Emeklilik Ve Aile Planları Ġle Stratejik Durumsallık Planı Hazırlamaları Gerekliliği, Onları Aile ġirketi Olmayan ġirketlerden Ayıran En Önemli Hususların BaĢında Gelmektedir

66 PLANLAMA VE KURUMSALLAŞMA ÖNERILERI AILE ANAYASASININ HAZIRLANMASI: Ailenin, ĠĢletme Olanaklarından Yararlanma KoĢullarına; Aile Ve ĠĢletme Değerlerinin BütünleĢtirilmesine; Aile ĠliĢkilerinin GeliĢtirilmesine, Aile Sadakati Ve Birliğinin Artırılmasına Önem Verilmeli Ve Maddi Manevi Öğeleri Ġçeren Aile Mirası Nesilden Nesil e Aktarılmalıdır

67 ORGANİZE ETME VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ TEMEL YAPININ DÜZENLENMESĠ: ĠĢlerin Tanımlanması, Organizasyon ġemasının Çizilmesi, Kurum Ve Departman Amaçları Doğrultusunda ĠĢ AkıĢlarının NetleĢtirilmesi Üzerinde Durulmalıdır

68 ORGANİZE ETME VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ EYLEMSEL YAPININ DÜZENLENMESĠ: Eylemsel Yapıya ĠliĢkin Düzenlemeler AĢağıda Yer Almaktadır Aile Üyelerinin (Sorumluluk Alanları Çerçevesinde) Yetkilerini Kullanmaları, Aile Üyelerinin YaĢadıkları Sıkıntıları Ve Önerileri Bir Üst Kademe Yöneticileri Ġle PaylaĢmaları, Amaçlara UlaĢtırmayı KolaylaĢtıracak ĠĢ Görme Yöntemlerinin, Prosedürlerin Ve Standartların OluĢturulması Çevresel DeğiĢime Uyumu Sağlayacak Esnek Bir Yapının Kurulması Merkeziyetçi Bir Yönetim Tarzının Yerine Yetki Devrini Esas Alan Merkezkaç Bir Yönetimin TeĢvik Edilmesi

69 ORGANİZE ETME VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ UYGUN ÖRGÜT YAPISININ KURULMASI: Ekonomik, Sosyal Ve Politik Hususların, Aile ġirketinin Faaliyetlerini Ve ĠĢleyiĢini KolaylaĢtırması Ya Da ZorlaĢtırması, Aile Rolleri Ġçerisinde Beklenmeyen Krizlerin Yapıyı Etkileme Biçimi Ve Derecesi, Aile Ve ĠĢ Sorumlulukları Arasında Uyum Sağlanması Ġle Ġlgili Konuların Dikkate Alınması, ġirketin Ayakta Kalması Ve GeliĢimi Ġçin TasarlanmıĢ Bir Çok Örgütsel Yapıyı Da Beraberinde Getirmektedir. Küçülme, Ve-veya Doğru Boyuta Ġnme, Yeniden Mühendislik, DıĢarıdan ĠĢ Yaptırma, Fiyat-hak EdiĢ Oranlarına YoğunlaĢma, HiyerarĢi Piramidini Daraltma Bu Yapılardan Sadece Bir Kaçıdır

70 ORGANİZE ETME VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ AĠLE KONSEYĠNĠN OLUġTURULMASI: Aile Üyelerinden ĠĢletme Olanaklarından Yararlanma KoĢullarını Belirleyen; Aile Üyelerinin GeliĢimini Ve Aile Üyelerinin ĠliĢkilerini Sistematik Olarak Düzenleyen; Aile Üyesi Olan Ve ġirkette ÇalıĢmayan Ortakların Veya Gelecekteki Ortakların Sorumluluklarını Ve Haklarını Öğreten; Güven, Sadakat Ve Birliği GeliĢtiren Toplantılar Ve Düzenlemeler Yapan Bir Kurul OluĢturulmalıdır

71 ORGANİZE ETME VE KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ HĠSSEDARLAR KURULU OLUġTURULMALI: YÖNETĠM KURULU OLUġTURULMALI: ĠĢletmenin Uzun Vadeli Stratejik Hedeflerinin Belirleneceği; Bu Hedeflere UlaĢmak Ġçin Stratejik Planların Hazırlanacağı; ġirket Performansının Değerleneceği; Yatırım, Büyüme, Borçlanma Gibi ġirketin Tamamını Ġlgilendiren Konularda Stratejilerin Belirleneceği Aile Üyelerinin Ve Aile Üyesi Olmayan Uzmanlardan OluĢan Ve Aktif Olarak Faaliyet Gösteren Bir Yönetim Kurulu OluĢturulmalıdır

72 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ AĠLEDEN OLMAYAN PROFESYONEL YÖNETĠCĠLERĠN DĠKKATE ALINMASI: Bir Aile ġirketinin BaĢarıyla Yönetilmesinde, Aile Üyelerinin ġirket Ġçerisindeki ĠĢlevleri Ne Kadar Önem TaĢıyorsa, Bu BaĢarıda Aileden Olmayan Yöneticilerin-personelin Payı Da O Kadar Önemlidir. Aileden Olmayan Yöneticilerin Ve Personelin ġirket Ġçerisinde Ġstihdam Edilmeleri, ġirketin Büyümesine Ve Geleceğinin Güvence Altına Alınmasına Yardım Eder. Aile Üyesi Olmayan Yöneticilerin Ġstihdamı Ġle Firma Sahipleri, Finansal Mahremiyetlerini Kısmen Kaybetseler Ve ġirket Ve Aile Sırları Ġle Ġlgili Bazı Hususları PaylaĢsalar Da, Profesyonel Yöneticiler, Ulusal Ve Uluslararası Alanlardaki Tecrübelerini Kuruma Getirecekler Ve ġirketin Kredibilitesine Katkıda Bulunacaklardır

73 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ Bu Amaçla AĢağıdaki Hususların Dikkate Alınması Gereklidir. Hastalanırsam Ne Olacak? Sakatlanırsam Ne Olacak? Emekli Olmadan Vefat Edersem Ne Olacak? Emekli Olana Dek Hayatta Kalırsam, Sonunda Kazancım Ne Olacak? Tepe Yönetici DeğiĢiminde Konumum, Maddi Ve Sosyal Haklarım Neler Olacak?

74 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ AKRABALARA ĠLĠġKĠN POLĠTĠKA OLUġTURMALI : Bu Amaçla AĢağıdaki Soruların Yanıtlanması Gereklidir. Akrabalar, Ne Zaman Ve Hangi Durum Altında ġirkete Girmelidir? Nasıl Bir Deneyim-eğitim-bilgi Gereklidir? BoĢ Bir Pozisyon mu? Doldurulacak, Yoksa Onlar Ġçin Bir ĠĢ mi Yaratılacak? ġirkette ĠĢe Alınmaları Ġçin Belirli Bir YaĢta Olmaları mı Gerekmektedir? Belirli Bir YaĢta Emekli Olmaları mı Gerekmektedir? Ġsteyerek Veya Ġstemeyerek ĠĢi Bıraktıktan Sonra Yeniden ĠĢe Girme Durumu Var mı?

75 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ EVLĠLĠK BAĞI: Aileye Evlilik Bağı Ġle Katılan EĢler Ve Aileleri Dikkate Alınarak, Aile Ve ĠĢletme Kararlarına, Planlarına, Uygulamalarında Dahil Olma KoĢulları Ve Biçimleri NetleĢtirilmeli, Olası ÇatıĢma Noktaları Dikkate Alınarak ÇatıĢmaların Yönetilmesine ĠliĢkin Düzenlemeler Yapılmalıdır

76 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ EVLILIK ÖNCESI SÖZLESME HAZIRLANMASI: Evlilik Esnasında Elde Edilen Gelirlere Ve Mirasa ĠliĢkin Olarak, ġirket Ve ĠĢtiraklerini, Ailenin Ya Da KiĢinin Mal Varlıklarından Ayrı Tutarak, Olası Bir BoĢanma Durumunun Yaratacağı Sorunlara KarĢı Önlem Alınmalıdır. EMEKLIKLIK SONRASI GÜVENCE SAGLANMASI: GiriĢimcinin Ve EĢinin, Emeklilik Sonrasında, Maddi Ġhtiyaçlarının KarĢılanacağı Bir Fon OluĢturulmalı Ve Emeklilik YaĢamı Güvence Altına Alınmalıdır

77 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ HĠSSE VE HĠSSEDAR SÖZLEġMESĠNĠN DÜZENLENMESĠ: ġirketteki Aktif Ve Pasif Ortaklar Ġle Azınlık Ve Çoğunluk Hisseleri Bulunan Ortakların Beklentileri, Görev Ve Sorumlulukları, Hisse Devri Gibi Konular Yasalar Önünde NetleĢtirilmelidir

78 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ VASĠYETNAME HAZIRLANMASI: GiriĢimci, Mirasının Mirasçılara Dağıtılmasında Adalet, KiĢilik, Yetenek, Ġstek, Ġhtiyaç Gibi Hususlar Dikkate Alarak ġirket, Bağlı ġirket Ve ĠĢtiraklerinin Uzun Süre Var Olmalarını Ve Aile Üyelerinin Birlik Ve Beraberliğinin Devamını Sağlayacak Bir Vasiyetname Hazırlamalıdır

79 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ SERMAYE: Aile Üyelerinin Yeniden Yatırım Yapacakları Ve ġayet Gerekliyse Kendi Yatırımlarını Diğer Aile Bireylerinin Çıkarlarına Zarar Vermeden ġirketten Çekecekleri Veya Satacakları Sistemler Ve Düzenlemeler OluĢturulmalıdır

80 KURUMSALLAŞMA ÖNERİLERİ KAR PAYI POLĠTĠKASININ NETLEġTĠRĠLMESĠ: Hissedarların Olası Likidite Ġhtiyaçlarının KarĢılanmasında Alternatif Araçlar GeliĢtirilmesi; Nakit AkıĢının Düzenli Olması Ve Yatırımların Dikkate Alınması Sağlanmalıdır. Nihai Olarak Kar Payı Dağıtımına, Zamanına, Miktarına, Yönetim Kurulu-hissedarlar Kurulu-aile Konseyinin Birlikte Karar Vermesinin Kritik Bir Husus Olduğunu da Belirtmekte Yarar Vardır