Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler

Transkript

1 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler Aydın Usta * Özet: Bu çalışma, performans ölçüm modellerinden Kurumsal Karne (Balancad Scorecard = BSC) modelinin kamu kurumlarında uygulanma biçimini incelemektedir. Kurumsal karne modeli, finansal veya finansal olmayan göstergeleri içermektedir. Bu model çerçevesinde, finansal olmayan göstergelerin de dikkate alınması, kamu sektörü performans ölçümüne daha uygun düşmektedir. Kurumsal karne sistemi sayesinde, kamu yöneticileri, faaliyetlerine uzun vadeli bir görüş açısı ile bakabilirler. Böylece kurumlar, esnek, şeffaf, verimli ve etkili bir örgütsel yapı içerisinde yönetilebilir. Bu noktadan hareketle, çalışmanın amacı, kamu kurumları yöneticilerine performans yönetimi konusunda geniş bir görüş açısı kazandırmaktır. Yöntem olarak, çalışmada ikinci veri analizi yöntemi ile yerli ve yabancı kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmiştir. Söz konusu bu kaynaklardaki veriler değerlendirme yöntemi çerçevesinde ele alınmıştır. Sonuç olarak, elde edilen bulgulara dayalı olarak performans yönetiminin kamu kurumlarının yönetsel işlevlerine katkı sağlayacağı yargısına ulaşılmıştır. Anahtar Sözcükler: Kurumsal performans, gösterge, gerformans boyutları, gerformans ölçü sistemi, gurumsal karne (Balanced Scorecard). Performance Management in Public Organizations With Balanced Scorecard: Dimensions And Indicators Abstract: This study analyzes the method of implementing the Balanced Scorecard model, one of the performance measurement models, in public institutions. The Balanced Scorecard model contains both financial and non-financial indicators. Considering also the nonfinancial indicators under this model is more compatible with public sector performance measurement. Balanced Scorecard model allows public administrators to assess their activities from a long-term perspective. Thus, institutions can be administered within a flexible, transparent, effective, and productive organizational structure. The study, starting from this point of view, aims to make public managers gain a broad er perspective in performance management. In this study, national and international literature were referred to via the method of Second Data Analysis. The data obtained were evaluated within the frame of the accepted evaluation method. It was concluded, based on the findings of the research, it performance management would contribute to the managerial functions of public institutions. Key Words: Institutional performance, indicators, dimensions of performance, performance measurement system, balanced scorecard. * Yrd. Doç. Dr., Đnönü Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi, Kamu Yönetimi Bölümü, austa@inonu.edu.tr Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45, Sayı 1, Mart 2012, s

2 100 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 GĐRĐŞ Kamuda kullanılan araçların sınırlılığı, bütçe kısıntıları, vatandaşların kamusal hizmetleri nicelik ve nitelik açısından sorgulamaları, kamuoyunun gelişmeleri duyarlılıkla izlemesi, kamu harcamalarının artması, kamu yöneticilerinin görevlerini daha dikkatli icra etmeleri konusunu gündeme getirmiştir. Ayrıca, günümüzdeki gelişmeler kamu kaynaklarının daha verimli, etkili ve performans geliştirici olarak kullanılmasını zorunlu kılmaktadır OECD nin 1997 yılında yayımladığı Kamu Yönetiminde Değişimler ve Sorunlar başlıklı raporunda, kamu yöneticilerinin son on yılda daha çok performans ölçüm araçlarını kullandıkları ifade edilmektedir (El Gannap, 2005: 5). Bu tespite paralel olarak son zamanlarda birçok devletin kurumlarını performansa dayalı çalışmalara yönlendirdikleri ve kurumların da bu öneriler doğrultusunda idari yapılarını geliştirdikleri gözlenmektedir. Günümüzde vatandaşların beklentilerini tamamıyla karşılayacak yeterlilikte kamu hizmetlerinin üretildiği söylenemez. Kamuda yönetsel sorunlar, planlama ve eşgüdüm eksiklikleri, mali sınırlılıklar devletin gereken kamusal hizmet üretimini yavaşlatmaktadır. Bu nedenle, bu olumsuzlukları giderecek planlı bir çalışmanın gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bu planlı çalışmanın odağında da kaynak dağılımını ve karar verme mekanizmalarını düzenleyen performans tabloları önemli bir yer tutmaktadır. Varlık nedenleri topluma hizmet olan kamu kuruluşları, kamunun kaynak ve olanaklarını en ideal örgütlenme ve işleyiş süreçleriyle, en uygun araç ve yöntemleri kullanarak, maksimum hizmete dönüştürmek durumundadır. Bu anlamda etkili ve verimli bir yönetim; başarılı bir sonuç ve vatandaşın memnuniyetini sağlayacak bir hizmet üretimi için kaçınılmazdır (Şentürk, 2005: 9). Adam Smith e göre, üç şeyi kamu dışında kimse gerçekleştiremez: Bunlar, ulusal savunma, güvenlik; adalet hizmetleri ile altyapı, eğitim ve sağlık hizmeti gibi kamu yararı sunan kolektif hizmetlerdir. Musgrave göre ise, devletin karışacağı üç alan bulunmaktadır: Kısmi eşitliği sağlamak için yardım; genel eşitliği ve tam istihdamı sağlamak için düzenleme; aşırı zenginliğe ve pazara müdahale için yeniden dağıtım (Margnac, 2005: 3). Görüldüğü üzere, kamu yönetiminin özel sektörden farklı olarak kendine özgü bir takım amaçları ve sosyal nitelikte bir hizmet anlayışı bulunmaktadır. Kamuda ekonomik amaçlardan çok sosyo/psikolojik gereksinimleri de gözönünde bulunduran bu anlayış her koşulda hizmetleri etkili ve verimli üretmek zorundadır. Genel olarak kabul edilen bir kurama göre de, ortak malların egemenliği, toplumda ortak işlerin görülmesi kamu sektörüne aittir ve bunlar ticari mallar arasında sayılmaz (El Gannap, 2005: 5). Örneğin, çöplerin kaldırılması ortak bir gereksinimdir. Atıkların ekonomik olarak toplanması ticari bir hizmet; aynı za-

3 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 101 manda ortak hizmettir. Çünkü, buradaki rakipsizlik ve kapasite fazlalığı dışsallıkla birleşmektedir. Ancak buradaki dışsallığın ölçümünü yapmak oldukça güçtür. Performans tablosu bir yönetim sistemi olarak kabul edilebilir. Çünkü, performans tablosu örgütün yalnızca belirli dönemlerinde değil, kuruluşundan itibaren yönetime rehberlik eden bir sistemdir. Böylece performans ölçüm süreci, bir ölçüm sistemi olmaktan çıkmış ve yönetim sistemi haline dönüşmüştür. Performans tablosu, etkililiğin ve verimliliğin ölçümüne yönelik göstergelerin yer aldığı; bu göstergelerin değerlendirilmesi ile örgütün geleceğinin yönlendirilmesine yardım eden bir sistemdir. Performans tabloları, bilgi çağının bir gereği olarak ortaya çıkmıştır ve sonuçta klasik tablolardan farklı olarak, örgütün tüm kademelerinde paylaşılan değerlerin, bir vizyona dönüştürülmesini amaçlamaktadır. Performans yönetimine kadar gelinen süreçte elbette pek çok yönetim kuramının katkı payı bulunmaktadır. Geleneksel performans ölçüm sistemleri maliyet ve muhasebe sistemlerine göre geliştirilmişlerdi. Sürekli gelişimi hedeflemekten çok maliyetlerin azaltılmasına odaklanılmıştı. Klasik örgüt performans ölçümlerinde ölçüt olarak etkililik, kârlılık gibi belirleyiciler kullanılırdı. Oysa, günümüzde bu ölçütler örgütün çevresini yeterince analiz edip uzun dönemli strateji geliştirmek için yeterli değildir. Performans tabloları ile örgütler, maddi olmayan varlıklarının değerini ölçme ve değerlendirme olanağına kavuşmuşlardır. Böylece, performans tablosu, finansal olmayan performans göstergelerini, performans yönetim sisteminde daha anlaşılır, sade ve özet olarak sunmaktadır. Performans tablosu kurum stratejilerinin eyleme dönüştürülmesini sağlamaktadır. Performans tabloları sayesinde kurum yönetim sistemini, örgütün stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır. Böylece kurumsal stratejiler, birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sağlanmaktadır (Coşkun, 2006: 133). Genel anlamda başarılı bir kurum; amaçlarına ulaşan (etkili ve verimli), kaliteli mal ve hizmet üreten, çevresine uyum sağlayan, değerlerini sürdüren bir örgüttür. Kamu kurumlarının da bu açıdan değerlendirilmesi, kurumun vatandaş memnuniyetini sağlayıcı daha çok kaliteli mal ve hizmet üretmesine olanak sağlayacaktır. Bu anlamda durum bu açıdan değerlendirilmeli ve çalışmalar bu yönde yoğunlaştırılmalıdır.

4 102 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 1. Kamuda Performans Yönetimi Kaynak: (Guenoun, 2010: 212; Bouckaert - Halligan 2008: 33 ten uyarlanmış). Şema 1 de kamuda performans yönetimi konusunda genel bir bilgi sunulmaktadır. Şemada, kamu sektöründe dikkate alınması gereken verimlilik, etkililik, ekonomiklik, girişler, çıkışlar ve güven arasındaki ilişki gösterilmektedir. Performans Yönetimi Đle Đlgili Kavramlar Kamu kurumları için performans yönetimindeki ana amaç; kurumun görev ve sorumluluklarının etkili ve verimli bir biçimde yerine getirmesi, performans planlaması, yürütülmesi, ölçülmesi ve geliştirilmesidir. Bu bağlamda, bir kurumun performansını etkileyen hususlar iç ve dış etmenler olmak üzere ikiye ayrılabilir (Şentürk, 2005: 39). Dış etkenler, mevzuat, ülkenin ekonomik ve toplumsal yaşamındaki gelişmeler, kurumun mali kaynaklarıyla ilgili gerek hukuki ve gerekse piyasa koşullarından kaynaklanan değişikliklerdir. Đç etkenler ise, kurumun örgütsel yapısı, iş yapma biçimi, teknolojisi ve çalışanlarıdır. Bu hususlardaki etkililik ve verimlilik, kurumun performansını belirlemektedir (Şentürk, 2005: 39). Çalışmanın ana temasını oluşturan modelleri iyi tanımlayabilmek için, öncelikle performans ve ilgili kavramları açıklamak gerekmektedir. Performans Bourguinion a göre, örgütsel amaçları, Lorino ya göre (2001) ise, stratejik amaçları gerçekleştirmektir. Performans, kurum içerisinde yalnızca eylemlerin sonuçlarını ortaya koymaz. Bunun yanında zenginliği oluşturan ve yaratan bu sonuçlara katkıda bulunan tüm etkenleri de ortaya koyar. Performans gelişimini sağlayan yöntemlerle ilgili olarak dış etkenler üzerinde çok sayıda çalışma yapıl-

5 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 103 mıştır ve bu alanda çok sayıda yaklaşım bulunmaktadır. Bunlar ekonomik, sosyal, politik ve sistemsel yaklaşımlar olarak sınıflandırılabilir (Debbi, 2005: 6). Morin ve diğerleri (1994), bu yaklaşımları temel alan tek bir performansın olmadığını, performansın boyutlarının olduğunu, daha çok genel bir performans görüşü üzerinde durulması gerektiğini ileri sürmektedirler. Performans ile ilgili başlıca kavramlar; misyon, vizyon, başarı etkenleri, amaçlar, göstergeler, hedefler, değerler ve stratejik haritalar olarak sayılabilir. Bu kavramlarla ilgili tanımlar, izleyen paragraflarda verilmektedir. Misyon: Yapılması zorunlu olan görevler olarak tanımlanabilir. Misyon kurumun varlık nedenini açıklar. için bu kurum vardır? sorusuna yanıt verir. Bir kamu kurumunun başarısı için misyon, vatandaşlara yönelik mal ve hizmet üretimini içerir (Jaulent vd., 2010: 22). Örneğin, bir devlet hastanesinin, vatandaşların koruyucu ve tedavi edici sağlık hizmetlerini üstlenmesi misyon olarak kabul edilebilir. Uygulamaya yönelik olarak genellikle her kamu örgütünün misyonu kuruluş yasasında açıkça belirtilmiştir. Misyon, vizyon ve strateji ile birlikte performans ölçümünde birer hareket noktasıdır. Vizyon: Ulaşılmak istenilen ideal konum olarak tanımlanabilir. Her kamu kurumunun ideali, alanında öncü olmaktır. Bu ideal bir vizyon olarak algılanabilir. Örneğin, Turgut Özal Tıp Merkezinin karaciğer transplantasyonunda 2015 yılına kadar, AB alanlarında birinciliği hedeflemesi bir vizyondur. Vizyon; sayılabilir, belirli ve açık olmak durumundadır. Her kamu kurumu farklı olmak üzere çok sayıda misyonla yükümlü olduğu halde, her kurum tek bir vizyona sahiptir. Vizyon, tarihler ve birçok sayısal göstergeler taşır (Jaulent vd., 2010: 13). Başarı Etkenleri: Başarı etkenleri, (1) doğrulanmış, kullanılabilir bilgiler; (2) verileri içeren dokümanlar ve (3) sunulan hizmet çeşitliliği olmak üzere üç tür unsurdan oluşmaktadır. Amaçlar: Đlke olarak amaçlar ulaşılması hedeflenen beklentilerdir. Örneğin, bir kamu kurumunda verimliliğin artırılması bir amaç olarak kabul edilebilir. Göstergeler: Beklenen amaçlara yönelik gelişmeleri ölçmek için kullanılabilecek gözlemlenebilir parametrelerdir. Örneğin, göstergelerle verimlilik veya etkililik ölçülebilir. Hedefler: Beklenen özel değerlerin ölçümüdür. Örneğin bir kamu kurumunda, hatalı evrak sayısının %7 azaltılması gibi bir beklenti hedef olarak kabul edilebilir. Đnisiyatif: Amaçları gerçekleştirebilmek için üretilen proje veya program girişimleridir. Değerler: Kurumun kişiliğini, kültürünü ve aktivitelerini ifade eder.

6 104 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Stratejik Harita: Kurumun yaratabileceği değerleri tanımlayan, neden ve sonuç ilişkilerini gösteren bir diyagramdır. Stratejinin bir tür grafik üzerinde gösterilmesidir. Yöneticiler arasında ortak bir dil oluşumuna katkı sağlar. Performans Yönetim Modelleri Kurumların performans yönetiminde en önemli sorun, modelin ne olacağıdır. Performans yönetiminde klasik yaklaşım, finansal verilerin değerlendirilmesinden ibarettir. Finansal göstergelerin esas alınması gerekli olmakla beraber yetersizdir. Her şeyden evvel finansal veriler, geçmişle ilgili olup, kurumun geleceğine yönelik performans ölçümünde yetersiz kalmaktadır. Özellikle bilgi çağında, kurumların yetenekli personele sahip olması, süreç yöntemlerindeki etkililik ve verimlilikleri ile teknolojik birikimi ve benzeri parasal olmayan, ancak kurumun performansını etkileyen hususların da değerlendirmeye alınması gerekmektedir (Şentürk, 2005: 40). Uygulamada genel olarak performans ölçümü ile performans yönetimi kavramları karıştırılmaktadır. Performans ölçümünde amaçlarla, elde edilen sonuçlar karşılaştırılmakta ve bir değerlendirme yapılmaktadır. Bu şekli ile performans ölçümü performans yönetimi kavramının kapsamında yer almaktadır. Performans yönetimi ise, performansın geliştirilmesi için yürütülen tüm yönetsel işlevlerdir. Performans yönetiminin gelişimine yönelik tarihsel süreç şöyle özetlenebilir: Morin ve Audebrand (2003), Boulianne yi de referans göstererek 90 lı yıllarda yayımlanan beş tür organizasyonel performans ölçüm modeli bulunduğunu ileri sürmektedirler. Bunlardan Lynch ve Cross un (1991) Performans Piramidi, araçsal, işlemsel ve stratejik göstergeleri içermektedir. Fitzgerald ve diğerlerinin Sonuçlar ve Belirleyiciler Matrisinde ise dört tür gösterge bulunmaktadır: Bunlar; kaynakların ekonomikliği/kalitesi/esnekliği; yenilikler; ulaşılan sonuçlar ve finansal performans/rekabet gücüdür. Atkinson, Waterhouse ve Wells ise (1997), paydaşlar açısından, kurumsal amaçları birincil ve ikincil amaçlar olarak ikiye ayıran bir performans modeli ortaya koymuşlardır. Birincil amaçlara ilişkin veriler; toplam yatırımın randımanı; mal ve hizmet üretimine ilişkin vatandaş memnuniyeti; çalışanların yetki, yükümlülük ve prodüktiviteleri; kamu nezdinde kurumun imajı gibi ana başlıklardan oluşmaktadır. Đkincil amaçlara ilişkin veriler; gelir/harcama artış oranı; prodüktivite; nakit ve sermaye oranları; çalışanların ve hizmet alanların memnuniyeti gibi ana başlıklardan oluşmaktadır (Errami, 2006: 8). Gösterge tabloları yardımı ile geleceği tahmin modeli ise, Kaplan ve Norton ile Morin, Savoie ve Beaudin e aittir. Bu modellerden ilk üçü kuramsal olarak kalmış ve uygulanma olanağı bulamamışlardır. Son iki modelin sonuçları görgül araştırmalarla elde edilebilmektedir. Bu modele dayanılarak amaçlarla sonuçları karşılaştırabilme olanağı bulunmaktadır (Debbi, 2005: 7).

7 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 105 Performans ölçümünde Morin vd., (1994) ile Kaplan ve Norton un (1992) finansal göstergelerin yanında diğer göstergeleri de dikkate alarak geliştirdikleri, örgütlerde performans ölçümü modellerinde, değişik performans boyutları bulunmaktadır. Bu modellerde belirlenen amaçlara göre bu boyutların göstergelerini anket düzenleyerek oluşturmak gerekmektedir. MORI, SAVOIE ve BEAUDI in Performans Yönetim Modeli Bu model, yazarları tarafından 1994 yılında dört boyut çerçevesinde ele alınmıştır: Ekonomik etkililik; insan kaynaklarının değerliliği; çevresel, sosyal, hukuksal uygunluk ve örgütün sürekliliği bu modelin temel boyutlarını oluşturmaktadır. Bu modelde disiplinler arası (ekonomi, psikoloji, sosyoloji, politika vb.) çalışmalara ve sonuçların geçerliliğini kanıtlamak bakımından anket çalışmalarına gereksinim duyulmaktadır (Errami, 2006: 7). Bu araştırmacılara göre tablolarda ele alınan göstergeler, kullanılabilir verilerden ve üretilen bilgilerden oluşmaktadır. Bu işlemler, kurumsal performans konusunda karar veren kurumsal aktörlerin yaptıkları işlemlerdir. Bir işlemde öznel bir karakter arz eden hüküm, kurum performansı açısından önem taşımaktadır (Morin - Savoie, 2001). Çizelge 1. Morin in Performans Kriter ve Boyutları Đnsan Kaynakları Personel değişikliği Personelin morali Personelin randımanı Personelin Örgüt eğitimi, Çevresindeki geliştirilmesi Grupların Algılamaları Sermaye sahiplerinin memnuniyeti Müşteri memnuniyeti Toplumun memnuniyeti Örgüt düzenleyicilerinin memnuniyeti Kaynak: (Morin vd., 1994). Ekonomik Verimlilik Kaynakların ekonomik kullanımı Örgütün Sürekliliği Üretimin kalitesi Finansal rantabilite Rekabet edebilirlik Bu modelde göstergeler, aktiviteleri geçerli kılmak için sektör normlarını, geçmiş yıllar performansını ve karar kriterlerini karşılaştıracak bilgileri içermektedir. Kısacası kurumsal performansın bileşenlerinin her birini ölçen göstergelere gereksinim bulunmaktadır. Bu modelde örgütsel performansın değerlendirilmesi, merkezi boyuttaki performans ölçümünden geçer. Örgütün sürekliliği, ekonomik verimliliği, personelin yetkinliği ve çevrenin örgüt algısından etkilenir. Çizelge1 Morin in performans kriter ve boyutlarını göstermektedir. Morin in model çözümlemesi göstermektedir ki, kuramı ileri sürenler göstergelere ve kriterlere gereken önemi vermişlerdir. Kuramcılar ayrıca tipik boyutlar altında performansı açıklayıcı tüm değişkenlere yer vermektedirler.

8 106 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Bu modelde personelin üretime kattıkları değer, insan kaynaklarının ortaya koyduğu birikim olarak kabul edilmektedir. Sonuçlar ile bu sonuçlara ulaşmayı amaçlayan araçlar arasındaki oranlar ise ekonomik etkililiktir. KAPLA ve ORTO un Kurumsal Karne Modeli Performans yönetiminde yeni olan bu yaklaşım, kurumun performansını etkileyen tüm hususların dikkate alınarak değerlendirilmesini içermektedir. Başka bir deyişle, yalnızca insan kaynaklarını değil, iş yapış biçimlerinin, örgütlenme şeklinin, hedeflerin tutarlılığının ve araştırma-geliştirme çalışmalarının değerlendirme kapsamında ele alınması söz konusudur (Şentürk, 2005: 40). Kurumsal karne yaklaşımı, somut girişimlere ve göstergelere sahip kurumun stratejisini, vizyonunu, misyonunu ifade etmektedir. Sistem, 1990 ların başında Nolan Norton Enstitüsü araştırma kolunun, Geleceğin organizasyonunda performans ölçümü isimli çalışmaya katkılarıyla geliştirilmeye başlanmıştır. Çalışmayı Renaissance Solutions Inc. in Başkanı David Norton ve Harvard Business School profesörlerinden Robert Kaplan yürütmüştür. Çalışma sonucunda kurumsal karne (Balanced Scorecard-BSC) olarak bilinen sistem geliştirilmiştir. Bu sistem, Uzun dönemli stratejik amaçları gerçekleştirmek için bir organizasyondaki insanların bilgilerini, yeteneklerini ve enerjilerini birleştiren bir yönetim sistemi olarak tanımlanabilir. Sistem, bir bütün olarak kurumun performansının izlenmesinde kullanılan bir model olarak tasarlanmıştır (Uniworld Conference, 2000). Geleneksel finansal tabanlı ölçüm sistemlerinin aksine bu model, bir kurumun performansının vatandaş boyutu, kurumsal süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu ve mali, politik, sosyal sonuç boyutu olmak üzere 4 grup gösterge ile ölçüldüğünü ortaya koyar. Birden fazla performans boyutunun ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayanan kurumsal karne, performans yönetimine bütüncül bir yaklaşım getirmiştir. Kurumsal karne, kurumun misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir (Kaplan - Norton, 1996). BSC nin yararları şöyle özetlenebilir (Service Public Federal, 2006: 21): BSC araştırmalar yapar ve göstergeler arasında bağlantı kurar. Değişik düzeylerde somut performans kriterlerini, kurumun stratejilerini ve amaçlarını gösterir. Şimdiki performans çalışmalarını geleceği hesap ederek düzenler. Yapılabilirlik ve fırsatlar konusunda öğrenmeleri gerçekleştirir. Kurumda neden-sonuç ilişkilerini ortaya koyar.

9 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 107 Beklenen özel amaçlar için sorumlulukları gösterir. Stratejik plan ile bütçe döngüsünü uyumlaştırır. Bilgi analizi ve yorumlaması yapar. Karar vermeyi kolaylaştırır. Sunulan iç ve dış hizmetleri iyileştirir. Yeni bir çalışma sistemini kurar. Đletişim kanallarını güçlendirir. Yeni bir kültürün oluşmasına katkı sağlar ve izleme ile değerlendirmeyi kolaylaştırır. Đzleyen alt başlıklarda modelin kuramsal ve uygulamaya yönelik özellikleri hakkında bilgiler sunulmaktadır. Modelin Kamu Kurumlarında Uygulanması Hakkında Genel Bilgiler Kaplan ve Norton un (1992) Kurumsal Karne Modeli, stratejiyi yayan ve örgütün aktivitelerini denetlemek için belirlenen amaçları biçimlendirmeyi sağlayan bir araçtır. Bu model kamu veya özel sektör örgütlerinde uygulanabilmektedir. Kaplan ve Norton, örgütün genel performansının yönetiminde finansal göstergelerin yeterli olamayacağını ileri sürerek finansal olmayan göstergelerin de dikkate alınması gerektiğini ileri sürmüşlerdir. Model, genellikle stratejik yönetimle ve yükümlülük ölçümleri ile ilgilidir. Devlet kuruluşları, vatandaş için iyi bir hizmet sunucu, istihdam ettiği personel için iyi bir işveren olmak durumundadır. Devletin bu alandaki değişim çabaları, 2000 yılında başlatılan kamu hizmetlerinin modernleştirilmesi konulu Copernique reformu ile önem kazanmıştır. Reform örgütsel yeni bir yapı, yeni bir yönetim kültürü ve yeni bir çalışma biçimi olmak üzere üç sütun üzerine kuruludur. Bu modernleşme çabalarında, yönetim kapasitelerini iyileştirmek, kurumsal işlevleri desteklemek temel amaç olarak ele alınmıştır (Service Public Fedaral, 2006: 9). Kamuda performans kavramı, bir kurumun amaçlarını, elde edilen sonuçları, hatta öğrenme/yenilik mekanizmalarını içerir; bellek kaybını önler. Amaçlardan sapma durumunda gereken düzenlemenin yapılmasına rehberlik eder. Sonuçlar ve amaçlar arasında bir sapma algılandığında müdahale iki farklı boyutta düşünülebilir: Birinci boyut, uyum düzeyinde önemli değerlerde değişiklik yapmadan üretim davranışlarının değiştirilmesidir ki bu boyutta amaçlar olduğu gibi kalır. Đkinci boyutta ise, örgütü başarıya taşıyacak amaçlar ve kriterler gözden geçirilir (Carassus, 2005: 5). Kamu örgütlerinin ödenek işlevleri konusunda açık bir vizyona sahip olabilmek için, öncelikle mal ve hizmet arz ve talep işlevleri konusunda bilgi sahibi olmak gerekir. Özel sektörün arz ve talep dengesini piyasalar aracılığıyla sağlamasına karşın; bazı etkenlerden dolayı bu iki işlevin oranı kamu sektöründe farklı olabilmektedir. Bu farklılık kamu örgütlerinin içyapısından kaynaklanmaktadır. Kamuda üretim kararı içteki veya dışarıdaki yöneticiler tarafından ve-

10 108 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 rilebilir. Vatandaşların hizmet talebi her zaman dikkate alınmayabilir. Böyle durumlarda vatandaş ve devlet arasına üçüncü ajan olarak bazı aracılar girebilir (El Gannap, 2005: 5). Kuşkusuz bu durumlarda devlet ile vatandaşlar arasındaki bağ zayıflamaktadır. Kamu sektöründe gerçekleştirilmesine izin verilen işlevlere dört temel soru rehberlik etmektedir: Kim tarafından? e yapılmalı? asıl? Kim için? Đlk iki soru arz ile ilgili; üçüncü soru üretimle, son soru ise talep ile ilgilidir. e yapılmalı? sorusu doğal olarak mal veya hizmet arzının özelliklerini tanımlar. Kim? sorusuna verilecek yanıt politik duruma göre kamu hizmetini arz edeni göstermektedir. Kuşkusuz devlet, teknik olarak bazı işleri (Örneğin, atık toplama işlevini) özelleştirebilir. Ancak görev olarak kamu hizmetini özelleştiremez. Çünkü temel hizmetlerin yönetiminden devlet sorumludur (El Gannap, 2005: 7). Kuramsal olarak kamu yönetiminde performans ölçümü, güvenilir bilgi sağlamayı, ortak sorunların çözümünde kamu politikalarını üretmeyi, kamu kaynaklarını, kapasitelerine uygun olarak birimlere paylaştırmayı hedefler. Bu konuda sağlanan bilgiler, yasal denetimin değerini artırmakta, idari karar vermeyi kolaylaştırmakta, sorumlu grupları motive etmekte, işlevleri yönlendirmekte, bütçenin yerindeliğini sağlamakta, ilgili sosyal gruplara kamu kurumunun faaliyetleri hakkında bilgi vermekte veya birçok kurum arasında öğrenme sürecini başlatmaktadır (El Gannap, 2005: 8). Kurumsal karnenin başlangıçtaki ilgi odağı ve uygulamaları özel sektöre (kâr amaçlı kuruluşlar) yönelik olsa da devlet kuruluşları ve kâr amacı gütmeyen kurumlarda da yönetimin geliştirilmesi için mükemmel bir fırsat sağlamaktadır. Kâr amaçlı kuruluşlarda finansal boyut en azından uzun dönemli hedefi net bir biçimde ortaya koymaktadır. Oysa, kâr amacı gütmeyen kamu kurumlarında finansal boyut hedef değil bir kısıtlama ve zorlamayı belirtmektedir. Bu kuruluşlar, harcamalarını bütçelenen miktarlarla kısıtlı tutmak zorundadır. Fakat bu kuruluşların başarıları harcamalarının bütçelenen tutara ne kadar yakın olduğu veya harcamalarını kıstıkları için bütçelenen miktarın ne kadar altında kaldıkları gibi ölçülerle belirlenemez (Kaplan - Norton, 2009: 219). Devlet kurumlarının ve kâr amacı gütmeyen kuruluşların başarısı, kamusal ihtiyaçları karşılamada ne derece etkili ve verimli oldukları ile ölçülmelidir. Kamuya yönelik somut amaç ve hedefler belirlenmelidir. Finansal etmenler kısıtlayıcı veya olanak sağlayıcı bir rol oynasalar da çok ender durumlarda temel amaç olma niteliğini taşımayacaktır. Bu konudaki öneriler şöyle sıralanabilir (Kaplan - Norton, 2009: 219): Tüm kurumlar ölçümlenebilir amaçlar geliştirmeli ve sonuçlar hakkında raporlar vermelidir. Üst yönetici, bölüm yöneticileri ile yazılı performans anlaşmaları hazırlamalıdır.

11 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 109 Kurumsal karne uygulamasının önerilme nedenleri ise şöyle ifade edilebilir: Kurumsal karne yüksek derecede etkili ölçüler üzerine odaklanmaktadır. Kullanımı kolay ve ekonomiktir; dengelidir ve önem verdiği ana husus, sorunları ortaya çıkarmak değil, sorunları önlemektir. Vatandaşa yönelik ve çapraz fonksiyonludur. Kurumsal karnenin uygulanabilmesi için öncelikle planlanmanın yapılması ve stratejik haritanın hazırlanması gerekmektedir. Kurumsal Karnede Planlama Örgütün finansman ve vatandaşlarla ilgili olan amaçları belirlendikten sonra kurumsal süreçlerle ilgili amaç ve ölçüler tanımlanır. Bu aşama, kurumsal karne sisteminin getirdiği en önemli yenilik ve yararlardan biridir. Geleneksel performans değerlendirme sistemleri ki buna birçok mali olmayan gösterge kullanan sitemler de dahildir mevcut yöntem ve işlemlerin maliyet, kalite ve sürecini iyileştirici düzeltmeler yapmaya odaklıdır (Kaplan - Norton, 2009: 14). Kurumsal karne, bir planlama ve yönetim sistemidir. Planlama bir organizasyonun ne olduğu, neyi, ne için yaptığını şekillendiren ve rehber olan temel karar ve eylemleri ortaya koymak için bir araya getirilmiş, disipline edilmiş çalışmalardır. Planlama geniş çaplı, etkili bilgi toplamayı, izlenilecek misyonun açıklanmasını ve bu alana atfedilebilecek sorunları, stratejik alternatiflerin ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi ile mevcut kararların gelecek uygulamalarının vurgulanmasını gerektirir. Stratejik planlama iletişimi ve katılımı kolaylaştırabilir; farklı ilke ve değerleri bir araya getirebilir; akılcı analitik karar alma süreçlerini ve sağduyuyu kuvvetlendirebilir ve başarılı uygulamalar ile hesap verebilirliği destekleyebilir (Dinçer, 2009: 16). Kurumsal karne, stratejiden üretilen ölçülerin entegre edilebilmesini sağlayan yepyeni bir çerçevedir. Kurumsal karnenin yönetimi, geçmiş performansın mali ölçülerini elde tutarken gelecekteki mali performansı yönlendirecek olan etkenleri de ortaya koymaktadır. Bu açıdan kurumsal karne bir denetim sistemi olarak değil, iletişim, bilgi, planlama ve öğrenim sistemi olarak kullanılmalıdır. Kurumsal karnenin planlanması ile ilgili ayırımlar ve aşamalar Şema 2 de gösterilmektedir. Şema 2 de sunulan yaklaşım, üç ayırım çerçevesinde yedi aşamadan oluşmaktadır:

12 110 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 2. Kurumsal Karnenin Planlanması Kaynak: (Service Public Federal, 2006: 21). Birinci ayırım, stratejinin tanımlanması (1., 2. aşama): Birinci aşamada misyon, vizyon, stratejik amaçlar gözden geçirilir ve tanımlanır. Performans yönetimi çerçevesinde izleyen aşamalardaki yapılacaklar ve gerçekleştirilmesi düşünülen projeler hazırlanır. Đkinci aşamada stratejik projeler veya süreçlerin tanımlanmasıyla birlikte makro süreç ile strateji haritaları hazırlanır ve başarı etkenleri belirlenir. Đkinci ayırım, kurumsal karne işlemleri (3. aşama): Bu aşama göstergelerle ilgili tanımlamaları içerir. Ölçüler, normlar ve eşik değerlerin doğruluğu onanır. Üçüncü ayırım, kurumsal karnenin ilk örneğinin uygulanmasıdır. Dördüncü aşamada uygulama planları ve kurumsal karnenin gelişimi gözden geçirilir; gereken bilgisayar programları sağlanır. Đzleyen aşamada süreçler geliştirilir ve kurumsal karne pilotaj çalışmalarında artık temel bir dayanak olarak kabul edilir. Sonuçlar bir sonraki aşamada değerlendirilir ve gerekirse düzeltmeler yapılır. Son olarak kurumsal karnenin bilgisayar tekniğine uygunluğu gözden geçirilir. Planlama sürecinde kurum vizyonu ve stratejisi hakkında tüm çalışanların bilgilendirilmesinden sonra, hedeflere ulaşılmasını sağlayacak stratejilerin uygulamaya geçirilmesine başlanır. Kaynaklar kurum birimlerine tahsis edilir ve

13 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 111 hedeflere ulaşılıp ulaşılmayacağının tahmin edilebilmesi için gösterge niteliğinde ara hedefler belirlenir. Ara hedeflerin gerçekleştirilmesi aracılığıyla ana hedefe ulaşılması sağlanır. Kurumsal karne tüm stratejik planlama ve yönetim sistemi için basit performans ölçüm sisteminin ilkel kullanım çalışmalarından geliştirilmiştir. Yeni kurumsal karne, organizasyonun çekici ama kullanılmayan stratejik planını, günlük düzeyde işleyen bir düzene çevirmiştir. Yalnızca performans ölçümü sağlamamakta, aynı zamanda planlamacılara neyin yapılması ve ölçülmesi gerektiğini tanımlayan bir çerçeve sunmaktadır (Dinçer, 2009: 15). Kurumsal karne, yöneticilerin doğru bir biçimde stratejilerini uygulamalarına olanak sağlar. Kurumsal Karnede Boyutlar Bu modelde finansal başarının elde edilebilmesi için vatandaş memnuniyetinin sağlanması, kurumun gerek süreçler ve gerekse çalışanlar yönünden etkililiğinin artırılması ve tüm bunlar için de öğrenme-gelişmeye önem verilmesi yaklaşımı esas alınmaktadır. Model kendi aralarında ilişki bulunan, gösterge tipolojilerini sunan dört boyut taşır. Şema 3 te misyon, vizyon ile birlikte kurumsal karnenin boyutları açıklanmaya çalışılmıştır.

14 112 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 3. Kurumsal Karnede (BSC) Misyon ve Vizyon Misyon Gelecek için vizyonumuz nedir? Vizyon Beklentiler Stratejimiz nedir? Stratejik amaçlar Operasyonel amaçlar SONUÇ Sos/Pol/Fin VATANDAŞ KURUMSAL SÜREÇ ÖĞRENME VE YENĐLĐKLER Vizyon için neyi gerçekleştirmek zorundayız? Yaratılan yükümlülükler Vatandaşların istemleri Verimli bir süreç Vizyon için eğitim Başarı etkenleri nelerdir? Başarı etkenleri Başarı etkenleri Başarı etkenleri Başarı etkenleri Ölçümleri nasıl yapabiliriz? Performans göstergeleri Performans göstergeleri Performans göstergeleri Performans göstergeleri Dengeli bir yapıyı nasıl kurabiliriz? Kurumsal Karne (BSC) Kaynak: (Service Public Federal, 2006: 14). Kuramcılar tarafından geliştirilen bu boyutlar, işlevsel stratejik göstergelerin ilişkilendirilmesine ve performans yönetimine katkı sağlamaktadır. Model göstergeleri, sadece performans ölçümüne hizmet etmemekte; kurumun geleceği ve stratejik vizyonun yansımalarını da ortaya koymaktadır. Şema 3 te gösterilen boyutlar birbirlerine ve kurumun stratejisine-vizyonuna bağlıdır. Öğrenen örgüt özelliğinin kazanılması, yeniliklerin artışında bir üstünlük, dolayısıyla üretim süreçlerinin iyileşmesini ve sonuç olarak vatandaş memnuniyetini artırır. Vizyona, misyona dayalı olarak belirlenen amaçlar ve stratejiler, sonuç (sosyal, politik ve finansal), vatandaş, kurumsal süreç ve insan kaynakları olmak üzere dört boyutta incelenir (Service Public Federal, 2006: 15): Sonuç boyutunda, Hizmetlerimizi nasıl sunmalıyız?, Toplumda imajımız nasıl?, Toplumsal rolümüz içerisinde neleri gerçekleştirmeliyiz? Vergi yükümlüleri kurumu nasıl görüyor? Görevimizi güvence altına alacak kaynaklara nasıl ulaşabiliriz?, Maksimum etki için kaynakları nasıl paylaştırmamız ve

15 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 113 yönetmemiz gerekir? gibi sorularına yanıt aranılır. Bu konuda iki noktaya vurgu yapılabilir: Đlki, topluma yarar sağlayacak değer yaratmak. Örneğin, tüketicilerin korunması, toplumsal güvenliğe katkı sağlamak. Đkincisi kurumsal amaçları personele benimsetmek. Örneğin, yeni bir bütçe politikasının hazırlanması, vergi toplamada gereken duyarlılığın gösterilmesi gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; sürecin ucuza mal olmasına, vergi yükümlülerine az yükümlülük getirilmesi için harcamaların azaltılmasına, verimliliğin artırılmasına ve gelir karmasının çeşitlendirilmesine gereken özen gösterilir. Vatandaş boyutunda, Hizmet sunduğumuz insanlar kimlerdir?, Vatandaşa en iyi biçimde nasıl hizmet verebiliriz?, Takdir edilmemiz için neler yapmamız gerekir? Vatandaşlar kurumu nasıl görüyorlar? Vatandaşlar üzerinde sosyal etkiye nasıl sahip olabiliriz? gibi sorulara yanıt aranılır. Bu boyut vatandaşların her kesimdeki değişik gruplarına yöneliktir. Ürün ve hizmet sunumlarının vatandaş tarafından takdirine yönelik olarak sunulan hizmetlerin tipi ve kalitesi ile birlikte bazı önlemlerin alınması gerekmektedir. Örneğin; vatandaş memnuniyetine yönelik çalışmaların artırılması, hizmet sunulan alanların genişletilmesi gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; kurumsal görevlere, izlenen politikaların etkisine, kurumun ve personelin imajına, sunulan hizmetlerin kalitesine, vatandaşların istemlerine cevap verilme düzeyine, vatandaşın memnuniyetine ve ilişkilerin iyileştirilmesine gereken özen gösterilir. Kurumsal süreç boyutunda, Süreçlerin etkililiği ve verimliliği nasıl artırılabilir?, Kurumun geliştirmesi gereken süreçler nelerdir?, Kaynaklara ulaşmak ve sosyal etki sahibi olmak için hangi süreçleri başarmamız gerekir? gibi sorulara yanıt aranılır. Sosyal beklentileri karşılamak için kurum gerekli donanıma sahip olmalıdır. Yeni gereksinimler ortaya çıktığında kurumsal süreç yeni durumlara uyarlanmak zorundadır. Örneğin; dosya işlemlerini hızlandırmak, hata oranını azaltmak gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; kurumun ve süreçlerin gözden geçirilmesine, yeniden yapılanmaya, vatandaşa istenilen düzeyde hizmet verilmesi için sürecin iyileştirilmesine ve etkililik, verimlilik, kalite, iş güvenliği gibi performans geliştirici unsurlara gereken özen gösterilir. Öğrenme, yenilik ve insan kaynakları boyutunda, Vizyona ulaşmak için hangi düzenlemeler yapılmalıdır? Değer yaratma ve iyileştirmenin sürekliliği nasıl sağlanabilir?, Süreçleri başarmak için neler düzenlemek ve değiştirmek zorundayız? gibi sorular yanıtlanmaya çalışılır. Bu boyut; öğrenme, gelişme ve yenilikler yapma konusunda kurumun çabaları ile ilgilidir. Örneğin, gerekli formasyon eğitimini belirlemek, motivasyon düzeyini artırmak gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; yeniliklerin /toplumsal zekânın geliştirilmesine, haberleşme sisteminin kurulması ve bakımına, insan kaynakları, iletişim konusunda stratejik ihtiyaçların belirlenmesine ve motivasyon ve sorumluluk kazandırmaya gereken özen gösterilir. Bu boyutta, çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak ve bilgi sistemlerini, bilgi teknolojisini geliştirmek için gereken yatırımların gerekçeleri or-

16 114 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 taya konulur. Bu boyut, örgütte uzun dönemli büyüme ve gelişme kaydedilmesi için gereken altyapıyı belirler. Dört boyutun tümünün de gerekli ve yeterli olacağı konusunda kesin bir matematik kuramı yoktur. Bu dört boyut içerisinden yalnızca iki veya üç tanesini kullanacak örgütler olabileceği gibi, faaliyet gösterdikleri sektörün koşulları ve örgütün stratejisine göre bunlara bir veya daha fazla boyut ekleyecek örgütler de olabilecektir. Burada söz konusu olan stratejiler, neden ve sonuçlar hakkındaki bir hipotezler dizisinden oluşur. Kurumsal Karnede Göstergeler Gösterge; mal ve nakit akımlarını denetlemek ve örgütsel işlevlerle ilgili finansal veya finansal olmayan bilgileri sentezlemek için yöneticilerin sürekli kullandıkları bir araçtır. Aynı zamanda göstergeler, performansla ilgili bilgileri üretirler; çünkü, esas amaç kısa veya uzun dönemde örgüt içerisinde performansı artırmaktır (Debbi, 2005: 4). Genel olarak, göstergeler performans ölçümü için yararlı bir araç olarak görülmekte ve göstergeler sonuç, süreç ve çevresel olmak üzere üç kümeye ayrılmaktadır. Performans ölçümü için çok sayıda göstergeden yararlanılabilir: Örneğin; finansal olan veya finansal olmayan göstergeler, idari göstergeler, operasyonel göstergeler, stratejik göstergeler gibi. Kullanılan gösterge tipi, yöneticilerin ihtiyacına veya talep edilen bilgiye göre değişebilir. Performansını geliştirmek isteyen bir kurum, kabul edilen kriterleri kullanan, performans bileşenlerine dayanan bir anlayışla performans göstergelerini oluşturur. Kriterler, temel amaca hizmet eden işaret veya durumlardır (Debbi, 2005: 4). Lorino (2001), performans göstergelerini şöyle tanımlamaktadır: Gerçekleştirilmek istenilen amaca yönelik eylemleri yöneten ve sonuçların iyileştirilmesine katkı sağlayan bilgidir. Finansal olmayan göstergelerin gerekli olduğunu iddia eden uzmanlar eski denetim sistemlerinin kaynak israfına yol açtığını ifade etmekteler ve iddialarını genellikle iki görüş etrafında toplamaktadırlar (Debbi, 2005: 4): Birinci görüşe göre, finansal göstergeler tek başlarına kurumun genel performansını açıklayamamaktadır. Bu nedenle, kurumsal performansa rehberlik etmesi ve geliştirmesi için finansal olmayan ölçülere de gereksinim bulunmaktadır. Kaplan ve Norton ile Gibert bu görüşü destekleyenler arasındadır. Đkinci görüşe göre, eski performans ölçü sistemi, denetim ile strateji arasında ilişki kurmada yetersizdi. Oysa, yeni sistemler örgütsel strateji hazırlama süreci ile performans değerlendirme süreci arasında bağ kurabilmektedir.

17 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 115 Drucker e (1995) göre, yöneticinin kurumsal işlevler konusunda hüküm verebilmesi için göstergelere dönüştürülebilecek bilgi demetine gereksinimi vardır. Bu bilgi demeti dört kümeye ayrılabilir: Kurumun tüm hesaplarına ilişkin oranlar, Hizmet üretim ile ilgili bilgiler, Çalışanların yetkileri konusunda bilgiler, Kaynaklara ilişkin bilgiler. Bu bilgiler yöneticilere kurumsal işlevler konusunda karar vermeye olanak sağlamaktadır. Bunların yanında yöneticinin, ulusal ve küresel piyasa bilgilerine, vatandaşların görüşünü içeren bilgilere, gereksinimi bulunmaktadır. Eccles (1991), bu düşünceye paralel biçimde, kurum ve çevresi hakkında toplanan bilgilerin birleştirilmesini önermektedir. Grand Robert e göre ise, gösterge (indicateur) kullanıcılara süreç, olay, miktar bilgilerini üreten bir araçtır. Değişiklikleri ölçmeye yarayan değişkenlerdir. Gösterge, yer ve zaman boyutunda karşılaştırmayı gerçekleştirecek, durum hakkında bilgi verecek nesnel bilgilerdir (Makani, 2006: 37). Đyi bir gösterge; güvenilir, izlenen amacı ölçebilir, karar vermeye yardımcı, hazırlanması da kolay nitelikte olmalıdır. Kurumsal yapı ve işlevler ile ilgili bilgiler değişik biçimlerde sınıflandırılabilir. Söz konusu bu bilgilerin değerlendirilmesi için, pratik olarak göstergeye veya benzer bir ölçüye dönüştürülmesi gerekmektedir. Kurum açısından göstergelerin şu yararları bulunmaktadır (Service Public Federal, 2006: 18): Temel noktalar üzerine dikkati çekerler, Đşlevleri sonuçlara göre yönlendirirler, Eğilimleri gösterirler, Sorumluları, iyileştirilmesi gereken alanlara yönlendirirler. Bir gösterge türü olarak kriterler ise büyüklük veya bir görüngü hakkında doğrudan bir ölçü sunarlar. Bazı gözlemlerin (örneğin; memnuniyet) doğrudan ölçümü çok güçtür. Burada göstergeler dolaylı olarak gerçek hakkında bazı yaklaşık değerleri üretirler. Đndisler ya da endeksler ise genellikle bir gösterge kümesini ifade ederler. Kurumsal Karnede Stratejik Harita Stratejik harita gerçekten sistemin odak noktasıdır. Stratejik hipotezlerin bir ifadesi, sonuçlarla ölçütler arasındaki neden sonuç ilişkilerinin bir tanımıdır. Bu kartın hazırlanması temel sayılabilecek tutarlı, somut çalışmaları gerektirir. Pilotaj yapının (iletişim, karar verme) kalitesi stratejik haritanın geçerliliğine ve uygunluğuna bağlıdır. Stratejik harita, kurumun stratejisini oluşturan boyutlar

18 116 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 arasındaki neden-sonuç ilişkilerini sentezleyen (determinist yaklaşım) bir grafiktir (Jaulent vd., 2010: 17). Stratejik harita, performansı geliştirmek için yöneticileri, vizyon, misyon, başarı etkenleri ve kurumun günlük aktiviteleri üzerinde düşünmeye yönlendirir. Böylece, stratejik haritanın hazırlanması, stratejinin uygulanmasında ortaya çıkan sorunları çözmeye yardım eder. Kurum politikaları, genellikle, stratejik haritanın eylem palanları ve bütçeleme süreçleri üzerine kuruludur. Kurum stratejilerini tanımlamak ve bu tanımları personele duyurmak için stratejik haritanın hazırlanmasında yarar vardır. Bu çerçevede stratejik haritanın yararları şöyle sıralanabilir: Kurumun temel stratejilere bağlı kalmasını sağlar. Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi kolaylaştırır. Yöneticilerin karar alımlarında gereken bilgileri içerir. Daha önceki bölümlerde anlatıldığı gibi tüm kurumsal karnelerde kullanılan bazı genel ölçüler vardır. Bu ölçüler, genellikle birçok stratejinin ortak hedeflerini ve hatta sektör ve örgütlerin birbirine benzeyen yapılarını yansıtan temel sonuç ölçüleridir. Kurumsal karnede boyutlar incelendiğinde katkı sağlayan veya yetersizlikleri olan etkenler neden ve sonuçları ile birlikte stratejik harita üzerinde gösterilir. Her stratejik amaç için diyagram analiz edilir. Đlişkiler, başarı faktörleri ve operasyonel amaçlar açıkça gösterilir. Stratejik haritanın her faktörü için bir veya birçok gösterge belirlenir. Göstergenin belirlenmesi strateji üzerindeki etkisine bağlıdır. Bunlar strateji göstergeleri olarak da adlandırılırlar. Strateji göstergeleri adeta başarının anahtarıdır. Strateji uygulamalarının izlenmesine katkı sağlarlar (Service Public Federal, 2006: 18). Stratejik haritalar, stratejilerin yalnızca tepe yöneticileri tarafından değil, organizasyonun her yerindeki çalışanlar tarafından da bilinmesine ve desteklenmesine ve dolayısıyla stratejilerin eyleme dönüştürülmesine yardım etmektedir. Eğer performans karnesinin bu işlevi öne çıkarılmazsa ve stratejiler çalışanlar tarafından anlaşılmazsa, bazı çalışanlar performans karnesini yalnızca mevcut performansı ölçmenin yeni bir yolu olarak görebilmekte ve performans karnesinden beklenen sonuçların alınması zor olabilmektedir (Dinçer, 2009: 72).

19 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 117 Şema 4. Kuramsal Olarak Bir Stratejik Harita Örneği 3.2.Tanınmış bir referans olmak Sonuçlar: Sos/Pol/Fin 1.4.Đmaj sağlamak 3.1.Haberleşme planı çizmek 4.3.Đlişkileri sistemleştirmek 4.2.Uluslararası bir görüş kazandırmak 4.1.Danışma bürosu kurmak Vatandaşlar 2.1.Temel görevleri belirlemek 5.2.Doküman yönetimi 2.2.Yöntem belirlemek 5.3.Servis kalitesini artırmak 5.4.Servis çeşidini genişletmek Kurumsal süreçler 1.3.Denetimi geliştirmek 5.1.Araçları desteklemek 1.2.Bilgi merkezi oluşturmak 2.3.Bilgi servisi kurmak Öğrenme ve yenilikler 1.1.Eğitim planı hazırlamak Stratejik Amaç 1 SA 2 SA 3 SA 4 SA 5 Kaynak: (Service Public Federal, 2006: 17). Şema 4 te bir kurumun performans boyutları; sonuçlar; vatandaşlar; kurumsal süreçler; öğrenme ve yenilikler ana başlıkları altında ele alınmaktadır. Bir kurumun; sosyal/politik/finansal sonuçlar açısından kabul görmesi; vatandaşlarla ilişkilerini geliştirmesi; kurumsal süreçlerini iyileştirmesi; öğrenme ve yeniliklerini sürdürmesi gibi stratejiler, yine Şema 4 te ifade edilmektedir. Bir stratejik haritanın hazırlanmasında genellikle, ana amaçların belirlenmesi, temel değerlerin gösterilmesi, kurumsal karnenin her boyutu ile ilgili stratejilerin seçilmesi gibi aşamalar izlenir. Anlatılanlara ilişkin olarak uygulamaya yönelik bir stratejik harita örneği Şema 5 te gösterilmiştir.

20 118 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 5. Charlotte Kenti Stratejik Haritası Akıllı Büyüme Kent Konseyinin Odak Alanları Toplum Güvenliği Birey ve Aile Yeniden Yapılanma Ulaşım Ekonomik Gelişme Kurumsal Karne Vatandaş Suçları Azalt Güvenliği Artır Komşuluk Đlişkileri Hizmet Sunumu Vergide Adalet Güvenli Ulaşım Ekonomik Fırsatlar Sonuç (Sos/pol/fin) Mükellefe Güven Ver. Verimliliği Artır Vergiyi Tabana Yay A Sınıfına Yüksel Kurumsal Süreç Halkla Đlişkiler Kur Toplum Tabanlı Sorun Çöz Hizmet Üretimini Artır Altyapı Kapasitesini Geliştir Öğrenme Yenilik Bilgi Yönetimini Geliştir Pozitif Çalışma Đklimi Sağla Deneyim Eksikliklerini Gider Kaynak: (Niven, 2003: 26). Şema 5 te örnek bir yerel yönetim biriminin faaliyetleri; toplum güvenliği, birey ve aile, yeniden yapılanma, ulaşım ve ekonomik gelişme boyutları çerçevesinde ele alınmaktadır. Bu boyutlara bağlı olarak da belirlenen stratejiler ve aktiviteler yine aynı şemada gösterilmektedir. SO UÇ Kamu kurumlarında hazırlanan kurumsal karne, yalnızca kurumsal aktiviteleri gösteren, stratejiyi ve vizyonu belirleyen bir ölçüm aracı değil, bir yönetim biçimidir. Karne, alınan sonuçlara, stratejilere, amaçlara dayalı olarak süreçlerle ilgili geri beslemeyi sağlar. Kurumsal karne âdete bir insan beyni gibi iletişim merkezidir. Tüm amaçlar, stratejiler, aktiviteler bu merkez aracılığı ile ele alınır. Finansal değerlerin yanında finansal olmayan değerleri de dikkate alan kurumsal karne modelinin kamu örgütleri performansının ölçümü açısından en etkili sistemlerden biri olduğu düşünülmektedir. Kurumsal karne modeli olarak Türkçe ifade edilen bu model, yönetime hızlı bir organizasyonel performans

21 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 119 perspektifi kazandırmaktadır. Kurumsal karne yardımı ile örgütsel bilgileri düzenleme, belirsizlikleri azaltma, iletişimi kolaylaştırma, dinamik düşünme, alınan kararlardaki handikapları azaltma ve risk yönetimi daha kolaydır. Kamu hizmetlerinin etkililik ve verimlilik ölçümünde ulaşılan sonuçları gerçek olay ve verilere dayandırmak gerekmektedir. Bu bağlamda kurumsal karne yardımı ile durum düzeltici eylemler, iyileştirici fırsatlar önceden görülebilir. Bu noktada bir kurumda birbirleriyle ilişkili gösterge ve boyutların bir arada, aynı düzlemde gösterilmesine ancak kurumsal karne ile ulaşılabilir. Özel sektör için kâr elde etmek temel amaç iken, kamu sektörü için temel amaç vatandaş memnuniyeti ve kamu hizmetlerinin yeterli ve etkili sunumudur. Kamu kurumları topluma hizmet amacıyla kurulmaktadırlar. Vatandaş memnuniyeti ölçümünde, öğrenme ve yeniliklerin sağlanmasında da kurumsal karne modeli katkı sağlamaktadır. Kamu kurumları bu açıdan değerlendirilmeli, kurumun daha çok kaliteli mal ve hizmet üretmesine olanak sağlanmalı; akademik çalışmalar bu yönde yoğunlaştırılmalıdır. KAY AKÇA Carassus, David (2005), De La Performance National a la Performance Local: Etude de L Application de la LOLF aux Collectives Locales. Coşkun, Ali (2006), Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı: Türkiye deki Sanayi Đşletmeleri Üzerine Bir Araştırma, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Y. 8, S. 1, Mart 2006, s Debbi, Ali (2005), La Mesure de la Performance dans les Mairies: Dimension et Indicateurs, Ville Management, Pau Cedex. Dinçer, Tuğba (2009), Stratejik Planların Đzlenebilirliği Çerçevesinde Balanced Scorecard, TC. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı, Ankara. Drucker, P. (1995), The Information Executives Truly Need, Harvard Business Review, Jan-Feb, p Eccles, R. G. (1991), The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, Jan-Feb, p El Gannap, Jawad (2005), La otion de Performance Publique Locale En France, au Canada et au Royaume Uni, Ville- Management. Errami, Youssef (2006), Les Systemes de Controle Traditionnels et Modernes: Articulation et Modes d Existence dans les Entreprises Françaises, ATER a L IAE de Pau Domaine Universetaie. Guenoun, Marcel (2010), Le Management de la Performanca Publique Locale, Universite Paul Cezanne - AIX-MARSEILLE III. Jaulent, Patrick-Marie Agnes Quares-Philippe Mularski (2010), Objectif Performance, Objectif Performance et, Paris. Kaplan, S. Robert - David, P. Norton (1992), The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performanca, Harvard Businness Review, January-February den aktaran Yon-

22 120 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 ca Deniz Gürol, Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, 3.Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Kasım 2004, Eskişehir. Kaplan, R. S. - Norton, D. P. (1996), Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Boston, Harvard Business School Press den aktaran Ali Coşkun, Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Kurumsal karne Kullanımı, Bankacılar Dergisi, S. 56, 2006, s. 30. Kaplan, S. Robert - David, P. Norton (2009), Balanced Scroecard, (Çev: Serra Egeli) Sistem Yayıncılık, Đstanbul. Lynch, R. - K. F. Cross (1991), Measure up: Yardsticks for Continuous Đmprovement, Blackwell. Lorino, P. (2001), Le Balanced Scorecard Revisite: Dynamique Stragique et Pilotage de Performance Exemple d une Entreprise Energetique, Actes du Congres de L AFC, Metz. Makani, Ahmed M. (2006), Elaboration et Implantation du Tableau de Bord de Gestion des Departements Cliniques d Hospitalisation, Institut National d Administration Sanitaire et Santa Publique, Maroc. Margnac, Guillaume (2005), Les Valeurs Sous Tendues Par la otion de Performance Publique Locale, Ville-Management. Morin E. M - Savoie A. - Beaudin G. (1994), L Efficacite de L Organisation: Theories, Representations et Mesures, Gaetan Morin (Editeur), Quebec. Morin E. M - Savoie A. - Beaudin G. (2001), Representations de L Efficacite Organisationel: Developpements Recents, Revue Psycologica, No:27, Portugal. Morin E. M. - Audebrand L. K. (2003), Organizational Performance and Meaning of Work: Correcting for Restricted Range, 3 eme Congres du Libero Academy of Manegement, Sao Paulo. Niven, Paul R. (2003), Achieving Excellence in Corporate Performance Public Sector Balanced Scorecard Use, IPSM, Primerus Consulting, City of Charlotte, North Carolina. Service Public Federal Personel et Organisation (2006), Balanced Scorcard, SPF Personel et Organisation, Bruxelles. Şentürk, Hulusi (2005), Belediyelerde Performans Yönetimi, Đlke Yayıncılık, Đstanbul. Uniworld Conference for Professional and Managerial Staff, (2000), Intellectual Capital: People First in the Information Age Economy, Singapore, August den aktaran Yonca Deniz GÜROL, Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, 3. Ulusal Bilgi ve Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Kasım, 2004, Eskişehir.