Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler"

Transkript

1 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler Aydın Usta * Özet: Bu çalışma, performans ölçüm modellerinden Kurumsal Karne (Balancad Scorecard = BSC) modelinin kamu kurumlarında uygulanma biçimini incelemektedir. Kurumsal karne modeli, finansal veya finansal olmayan göstergeleri içermektedir. Bu model çerçevesinde, finansal olmayan göstergelerin de dikkate alınması, kamu sektörü performans ölçümüne daha uygun düşmektedir. Kurumsal karne sistemi sayesinde, kamu yöneticileri, faaliyetlerine uzun vadeli bir görüş açısı ile bakabilirler. Böylece kurumlar, esnek, şeffaf, verimli ve etkili bir örgütsel yapı içerisinde yönetilebilir. Bu noktadan hareketle, çalışmanın amacı, kamu kurumları yöneticilerine performans yönetimi konusunda geniş bir görüş açısı kazandırmaktır. Yöntem olarak, çalışmada ikinci veri analizi yöntemi ile yerli ve yabancı kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmiştir. Söz konusu bu kaynaklardaki veriler değerlendirme yöntemi çerçevesinde ele alınmıştır. Sonuç olarak, elde edilen bulgulara dayalı olarak performans yönetiminin kamu kurumlarının yönetsel işlevlerine katkı sağlayacağı yargısına ulaşılmıştır. Anahtar Sözcükler: Kurumsal performans, gösterge, gerformans boyutları, gerformans ölçü sistemi, gurumsal karne (Balanced Scorecard). Performance Management in Public Organizations With Balanced Scorecard: Dimensions And Indicators Abstract: This study analyzes the method of implementing the Balanced Scorecard model, one of the performance measurement models, in public institutions. The Balanced Scorecard model contains both financial and non-financial indicators. Considering also the nonfinancial indicators under this model is more compatible with public sector performance measurement. Balanced Scorecard model allows public administrators to assess their activities from a long-term perspective. Thus, institutions can be administered within a flexible, transparent, effective, and productive organizational structure. The study, starting from this point of view, aims to make public managers gain a broad er perspective in performance management. In this study, national and international literature were referred to via the method of Second Data Analysis. The data obtained were evaluated within the frame of the accepted evaluation method. It was concluded, based on the findings of the research, it performance management would contribute to the managerial functions of public institutions. Key Words: Institutional performance, indicators, dimensions of performance, performance measurement system, balanced scorecard. * Yrd. Doç. Dr., Đnönü Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi, Kamu Yönetimi Bölümü, Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45, Sayı 1, Mart 2012, s

2 100 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 GĐRĐŞ Kamuda kullanılan araçların sınırlılığı, bütçe kısıntıları, vatandaşların kamusal hizmetleri nicelik ve nitelik açısından sorgulamaları, kamuoyunun gelişmeleri duyarlılıkla izlemesi, kamu harcamalarının artması, kamu yöneticilerinin görevlerini daha dikkatli icra etmeleri konusunu gündeme getirmiştir. Ayrıca, günümüzdeki gelişmeler kamu kaynaklarının daha verimli, etkili ve performans geliştirici olarak kullanılmasını zorunlu kılmaktadır OECD nin 1997 yılında yayımladığı Kamu Yönetiminde Değişimler ve Sorunlar başlıklı raporunda, kamu yöneticilerinin son on yılda daha çok performans ölçüm araçlarını kullandıkları ifade edilmektedir (El Gannap, 2005: 5). Bu tespite paralel olarak son zamanlarda birçok devletin kurumlarını performansa dayalı çalışmalara yönlendirdikleri ve kurumların da bu öneriler doğrultusunda idari yapılarını geliştirdikleri gözlenmektedir. Günümüzde vatandaşların beklentilerini tamamıyla karşılayacak yeterlilikte kamu hizmetlerinin üretildiği söylenemez. Kamuda yönetsel sorunlar, planlama ve eşgüdüm eksiklikleri, mali sınırlılıklar devletin gereken kamusal hizmet üretimini yavaşlatmaktadır. Bu nedenle, bu olumsuzlukları giderecek planlı bir çalışmanın gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bu planlı çalışmanın odağında da kaynak dağılımını ve karar verme mekanizmalarını düzenleyen performans tabloları önemli bir yer tutmaktadır. Varlık nedenleri topluma hizmet olan kamu kuruluşları, kamunun kaynak ve olanaklarını en ideal örgütlenme ve işleyiş süreçleriyle, en uygun araç ve yöntemleri kullanarak, maksimum hizmete dönüştürmek durumundadır. Bu anlamda etkili ve verimli bir yönetim; başarılı bir sonuç ve vatandaşın memnuniyetini sağlayacak bir hizmet üretimi için kaçınılmazdır (Şentürk, 2005: 9). Adam Smith e göre, üç şeyi kamu dışında kimse gerçekleştiremez: Bunlar, ulusal savunma, güvenlik; adalet hizmetleri ile altyapı, eğitim ve sağlık hizmeti gibi kamu yararı sunan kolektif hizmetlerdir. Musgrave göre ise, devletin karışacağı üç alan bulunmaktadır: Kısmi eşitliği sağlamak için yardım; genel eşitliği ve tam istihdamı sağlamak için düzenleme; aşırı zenginliğe ve pazara müdahale için yeniden dağıtım (Margnac, 2005: 3). Görüldüğü üzere, kamu yönetiminin özel sektörden farklı olarak kendine özgü bir takım amaçları ve sosyal nitelikte bir hizmet anlayışı bulunmaktadır. Kamuda ekonomik amaçlardan çok sosyo/psikolojik gereksinimleri de gözönünde bulunduran bu anlayış her koşulda hizmetleri etkili ve verimli üretmek zorundadır. Genel olarak kabul edilen bir kurama göre de, ortak malların egemenliği, toplumda ortak işlerin görülmesi kamu sektörüne aittir ve bunlar ticari mallar arasında sayılmaz (El Gannap, 2005: 5). Örneğin, çöplerin kaldırılması ortak bir gereksinimdir. Atıkların ekonomik olarak toplanması ticari bir hizmet; aynı za-

3 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 101 manda ortak hizmettir. Çünkü, buradaki rakipsizlik ve kapasite fazlalığı dışsallıkla birleşmektedir. Ancak buradaki dışsallığın ölçümünü yapmak oldukça güçtür. Performans tablosu bir yönetim sistemi olarak kabul edilebilir. Çünkü, performans tablosu örgütün yalnızca belirli dönemlerinde değil, kuruluşundan itibaren yönetime rehberlik eden bir sistemdir. Böylece performans ölçüm süreci, bir ölçüm sistemi olmaktan çıkmış ve yönetim sistemi haline dönüşmüştür. Performans tablosu, etkililiğin ve verimliliğin ölçümüne yönelik göstergelerin yer aldığı; bu göstergelerin değerlendirilmesi ile örgütün geleceğinin yönlendirilmesine yardım eden bir sistemdir. Performans tabloları, bilgi çağının bir gereği olarak ortaya çıkmıştır ve sonuçta klasik tablolardan farklı olarak, örgütün tüm kademelerinde paylaşılan değerlerin, bir vizyona dönüştürülmesini amaçlamaktadır. Performans yönetimine kadar gelinen süreçte elbette pek çok yönetim kuramının katkı payı bulunmaktadır. Geleneksel performans ölçüm sistemleri maliyet ve muhasebe sistemlerine göre geliştirilmişlerdi. Sürekli gelişimi hedeflemekten çok maliyetlerin azaltılmasına odaklanılmıştı. Klasik örgüt performans ölçümlerinde ölçüt olarak etkililik, kârlılık gibi belirleyiciler kullanılırdı. Oysa, günümüzde bu ölçütler örgütün çevresini yeterince analiz edip uzun dönemli strateji geliştirmek için yeterli değildir. Performans tabloları ile örgütler, maddi olmayan varlıklarının değerini ölçme ve değerlendirme olanağına kavuşmuşlardır. Böylece, performans tablosu, finansal olmayan performans göstergelerini, performans yönetim sisteminde daha anlaşılır, sade ve özet olarak sunmaktadır. Performans tablosu kurum stratejilerinin eyleme dönüştürülmesini sağlamaktadır. Performans tabloları sayesinde kurum yönetim sistemini, örgütün stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır. Böylece kurumsal stratejiler, birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sağlanmaktadır (Coşkun, 2006: 133). Genel anlamda başarılı bir kurum; amaçlarına ulaşan (etkili ve verimli), kaliteli mal ve hizmet üreten, çevresine uyum sağlayan, değerlerini sürdüren bir örgüttür. Kamu kurumlarının da bu açıdan değerlendirilmesi, kurumun vatandaş memnuniyetini sağlayıcı daha çok kaliteli mal ve hizmet üretmesine olanak sağlayacaktır. Bu anlamda durum bu açıdan değerlendirilmeli ve çalışmalar bu yönde yoğunlaştırılmalıdır.

4 102 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 1. Kamuda Performans Yönetimi Kaynak: (Guenoun, 2010: 212; Bouckaert - Halligan 2008: 33 ten uyarlanmış). Şema 1 de kamuda performans yönetimi konusunda genel bir bilgi sunulmaktadır. Şemada, kamu sektöründe dikkate alınması gereken verimlilik, etkililik, ekonomiklik, girişler, çıkışlar ve güven arasındaki ilişki gösterilmektedir. Performans Yönetimi Đle Đlgili Kavramlar Kamu kurumları için performans yönetimindeki ana amaç; kurumun görev ve sorumluluklarının etkili ve verimli bir biçimde yerine getirmesi, performans planlaması, yürütülmesi, ölçülmesi ve geliştirilmesidir. Bu bağlamda, bir kurumun performansını etkileyen hususlar iç ve dış etmenler olmak üzere ikiye ayrılabilir (Şentürk, 2005: 39). Dış etkenler, mevzuat, ülkenin ekonomik ve toplumsal yaşamındaki gelişmeler, kurumun mali kaynaklarıyla ilgili gerek hukuki ve gerekse piyasa koşullarından kaynaklanan değişikliklerdir. Đç etkenler ise, kurumun örgütsel yapısı, iş yapma biçimi, teknolojisi ve çalışanlarıdır. Bu hususlardaki etkililik ve verimlilik, kurumun performansını belirlemektedir (Şentürk, 2005: 39). Çalışmanın ana temasını oluşturan modelleri iyi tanımlayabilmek için, öncelikle performans ve ilgili kavramları açıklamak gerekmektedir. Performans Bourguinion a göre, örgütsel amaçları, Lorino ya göre (2001) ise, stratejik amaçları gerçekleştirmektir. Performans, kurum içerisinde yalnızca eylemlerin sonuçlarını ortaya koymaz. Bunun yanında zenginliği oluşturan ve yaratan bu sonuçlara katkıda bulunan tüm etkenleri de ortaya koyar. Performans gelişimini sağlayan yöntemlerle ilgili olarak dış etkenler üzerinde çok sayıda çalışma yapıl-

5 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 103 mıştır ve bu alanda çok sayıda yaklaşım bulunmaktadır. Bunlar ekonomik, sosyal, politik ve sistemsel yaklaşımlar olarak sınıflandırılabilir (Debbi, 2005: 6). Morin ve diğerleri (1994), bu yaklaşımları temel alan tek bir performansın olmadığını, performansın boyutlarının olduğunu, daha çok genel bir performans görüşü üzerinde durulması gerektiğini ileri sürmektedirler. Performans ile ilgili başlıca kavramlar; misyon, vizyon, başarı etkenleri, amaçlar, göstergeler, hedefler, değerler ve stratejik haritalar olarak sayılabilir. Bu kavramlarla ilgili tanımlar, izleyen paragraflarda verilmektedir. Misyon: Yapılması zorunlu olan görevler olarak tanımlanabilir. Misyon kurumun varlık nedenini açıklar. için bu kurum vardır? sorusuna yanıt verir. Bir kamu kurumunun başarısı için misyon, vatandaşlara yönelik mal ve hizmet üretimini içerir (Jaulent vd., 2010: 22). Örneğin, bir devlet hastanesinin, vatandaşların koruyucu ve tedavi edici sağlık hizmetlerini üstlenmesi misyon olarak kabul edilebilir. Uygulamaya yönelik olarak genellikle her kamu örgütünün misyonu kuruluş yasasında açıkça belirtilmiştir. Misyon, vizyon ve strateji ile birlikte performans ölçümünde birer hareket noktasıdır. Vizyon: Ulaşılmak istenilen ideal konum olarak tanımlanabilir. Her kamu kurumunun ideali, alanında öncü olmaktır. Bu ideal bir vizyon olarak algılanabilir. Örneğin, Turgut Özal Tıp Merkezinin karaciğer transplantasyonunda 2015 yılına kadar, AB alanlarında birinciliği hedeflemesi bir vizyondur. Vizyon; sayılabilir, belirli ve açık olmak durumundadır. Her kamu kurumu farklı olmak üzere çok sayıda misyonla yükümlü olduğu halde, her kurum tek bir vizyona sahiptir. Vizyon, tarihler ve birçok sayısal göstergeler taşır (Jaulent vd., 2010: 13). Başarı Etkenleri: Başarı etkenleri, (1) doğrulanmış, kullanılabilir bilgiler; (2) verileri içeren dokümanlar ve (3) sunulan hizmet çeşitliliği olmak üzere üç tür unsurdan oluşmaktadır. Amaçlar: Đlke olarak amaçlar ulaşılması hedeflenen beklentilerdir. Örneğin, bir kamu kurumunda verimliliğin artırılması bir amaç olarak kabul edilebilir. Göstergeler: Beklenen amaçlara yönelik gelişmeleri ölçmek için kullanılabilecek gözlemlenebilir parametrelerdir. Örneğin, göstergelerle verimlilik veya etkililik ölçülebilir. Hedefler: Beklenen özel değerlerin ölçümüdür. Örneğin bir kamu kurumunda, hatalı evrak sayısının %7 azaltılması gibi bir beklenti hedef olarak kabul edilebilir. Đnisiyatif: Amaçları gerçekleştirebilmek için üretilen proje veya program girişimleridir. Değerler: Kurumun kişiliğini, kültürünü ve aktivitelerini ifade eder.

6 104 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Stratejik Harita: Kurumun yaratabileceği değerleri tanımlayan, neden ve sonuç ilişkilerini gösteren bir diyagramdır. Stratejinin bir tür grafik üzerinde gösterilmesidir. Yöneticiler arasında ortak bir dil oluşumuna katkı sağlar. Performans Yönetim Modelleri Kurumların performans yönetiminde en önemli sorun, modelin ne olacağıdır. Performans yönetiminde klasik yaklaşım, finansal verilerin değerlendirilmesinden ibarettir. Finansal göstergelerin esas alınması gerekli olmakla beraber yetersizdir. Her şeyden evvel finansal veriler, geçmişle ilgili olup, kurumun geleceğine yönelik performans ölçümünde yetersiz kalmaktadır. Özellikle bilgi çağında, kurumların yetenekli personele sahip olması, süreç yöntemlerindeki etkililik ve verimlilikleri ile teknolojik birikimi ve benzeri parasal olmayan, ancak kurumun performansını etkileyen hususların da değerlendirmeye alınması gerekmektedir (Şentürk, 2005: 40). Uygulamada genel olarak performans ölçümü ile performans yönetimi kavramları karıştırılmaktadır. Performans ölçümünde amaçlarla, elde edilen sonuçlar karşılaştırılmakta ve bir değerlendirme yapılmaktadır. Bu şekli ile performans ölçümü performans yönetimi kavramının kapsamında yer almaktadır. Performans yönetimi ise, performansın geliştirilmesi için yürütülen tüm yönetsel işlevlerdir. Performans yönetiminin gelişimine yönelik tarihsel süreç şöyle özetlenebilir: Morin ve Audebrand (2003), Boulianne yi de referans göstererek 90 lı yıllarda yayımlanan beş tür organizasyonel performans ölçüm modeli bulunduğunu ileri sürmektedirler. Bunlardan Lynch ve Cross un (1991) Performans Piramidi, araçsal, işlemsel ve stratejik göstergeleri içermektedir. Fitzgerald ve diğerlerinin Sonuçlar ve Belirleyiciler Matrisinde ise dört tür gösterge bulunmaktadır: Bunlar; kaynakların ekonomikliği/kalitesi/esnekliği; yenilikler; ulaşılan sonuçlar ve finansal performans/rekabet gücüdür. Atkinson, Waterhouse ve Wells ise (1997), paydaşlar açısından, kurumsal amaçları birincil ve ikincil amaçlar olarak ikiye ayıran bir performans modeli ortaya koymuşlardır. Birincil amaçlara ilişkin veriler; toplam yatırımın randımanı; mal ve hizmet üretimine ilişkin vatandaş memnuniyeti; çalışanların yetki, yükümlülük ve prodüktiviteleri; kamu nezdinde kurumun imajı gibi ana başlıklardan oluşmaktadır. Đkincil amaçlara ilişkin veriler; gelir/harcama artış oranı; prodüktivite; nakit ve sermaye oranları; çalışanların ve hizmet alanların memnuniyeti gibi ana başlıklardan oluşmaktadır (Errami, 2006: 8). Gösterge tabloları yardımı ile geleceği tahmin modeli ise, Kaplan ve Norton ile Morin, Savoie ve Beaudin e aittir. Bu modellerden ilk üçü kuramsal olarak kalmış ve uygulanma olanağı bulamamışlardır. Son iki modelin sonuçları görgül araştırmalarla elde edilebilmektedir. Bu modele dayanılarak amaçlarla sonuçları karşılaştırabilme olanağı bulunmaktadır (Debbi, 2005: 7).

7 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 105 Performans ölçümünde Morin vd., (1994) ile Kaplan ve Norton un (1992) finansal göstergelerin yanında diğer göstergeleri de dikkate alarak geliştirdikleri, örgütlerde performans ölçümü modellerinde, değişik performans boyutları bulunmaktadır. Bu modellerde belirlenen amaçlara göre bu boyutların göstergelerini anket düzenleyerek oluşturmak gerekmektedir. MORI, SAVOIE ve BEAUDI in Performans Yönetim Modeli Bu model, yazarları tarafından 1994 yılında dört boyut çerçevesinde ele alınmıştır: Ekonomik etkililik; insan kaynaklarının değerliliği; çevresel, sosyal, hukuksal uygunluk ve örgütün sürekliliği bu modelin temel boyutlarını oluşturmaktadır. Bu modelde disiplinler arası (ekonomi, psikoloji, sosyoloji, politika vb.) çalışmalara ve sonuçların geçerliliğini kanıtlamak bakımından anket çalışmalarına gereksinim duyulmaktadır (Errami, 2006: 7). Bu araştırmacılara göre tablolarda ele alınan göstergeler, kullanılabilir verilerden ve üretilen bilgilerden oluşmaktadır. Bu işlemler, kurumsal performans konusunda karar veren kurumsal aktörlerin yaptıkları işlemlerdir. Bir işlemde öznel bir karakter arz eden hüküm, kurum performansı açısından önem taşımaktadır (Morin - Savoie, 2001). Çizelge 1. Morin in Performans Kriter ve Boyutları Đnsan Kaynakları Personel değişikliği Personelin morali Personelin randımanı Personelin Örgüt eğitimi, Çevresindeki geliştirilmesi Grupların Algılamaları Sermaye sahiplerinin memnuniyeti Müşteri memnuniyeti Toplumun memnuniyeti Örgüt düzenleyicilerinin memnuniyeti Kaynak: (Morin vd., 1994). Ekonomik Verimlilik Kaynakların ekonomik kullanımı Örgütün Sürekliliği Üretimin kalitesi Finansal rantabilite Rekabet edebilirlik Bu modelde göstergeler, aktiviteleri geçerli kılmak için sektör normlarını, geçmiş yıllar performansını ve karar kriterlerini karşılaştıracak bilgileri içermektedir. Kısacası kurumsal performansın bileşenlerinin her birini ölçen göstergelere gereksinim bulunmaktadır. Bu modelde örgütsel performansın değerlendirilmesi, merkezi boyuttaki performans ölçümünden geçer. Örgütün sürekliliği, ekonomik verimliliği, personelin yetkinliği ve çevrenin örgüt algısından etkilenir. Çizelge1 Morin in performans kriter ve boyutlarını göstermektedir. Morin in model çözümlemesi göstermektedir ki, kuramı ileri sürenler göstergelere ve kriterlere gereken önemi vermişlerdir. Kuramcılar ayrıca tipik boyutlar altında performansı açıklayıcı tüm değişkenlere yer vermektedirler.

8 106 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Bu modelde personelin üretime kattıkları değer, insan kaynaklarının ortaya koyduğu birikim olarak kabul edilmektedir. Sonuçlar ile bu sonuçlara ulaşmayı amaçlayan araçlar arasındaki oranlar ise ekonomik etkililiktir. KAPLA ve ORTO un Kurumsal Karne Modeli Performans yönetiminde yeni olan bu yaklaşım, kurumun performansını etkileyen tüm hususların dikkate alınarak değerlendirilmesini içermektedir. Başka bir deyişle, yalnızca insan kaynaklarını değil, iş yapış biçimlerinin, örgütlenme şeklinin, hedeflerin tutarlılığının ve araştırma-geliştirme çalışmalarının değerlendirme kapsamında ele alınması söz konusudur (Şentürk, 2005: 40). Kurumsal karne yaklaşımı, somut girişimlere ve göstergelere sahip kurumun stratejisini, vizyonunu, misyonunu ifade etmektedir. Sistem, 1990 ların başında Nolan Norton Enstitüsü araştırma kolunun, Geleceğin organizasyonunda performans ölçümü isimli çalışmaya katkılarıyla geliştirilmeye başlanmıştır. Çalışmayı Renaissance Solutions Inc. in Başkanı David Norton ve Harvard Business School profesörlerinden Robert Kaplan yürütmüştür. Çalışma sonucunda kurumsal karne (Balanced Scorecard-BSC) olarak bilinen sistem geliştirilmiştir. Bu sistem, Uzun dönemli stratejik amaçları gerçekleştirmek için bir organizasyondaki insanların bilgilerini, yeteneklerini ve enerjilerini birleştiren bir yönetim sistemi olarak tanımlanabilir. Sistem, bir bütün olarak kurumun performansının izlenmesinde kullanılan bir model olarak tasarlanmıştır (Uniworld Conference, 2000). Geleneksel finansal tabanlı ölçüm sistemlerinin aksine bu model, bir kurumun performansının vatandaş boyutu, kurumsal süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu ve mali, politik, sosyal sonuç boyutu olmak üzere 4 grup gösterge ile ölçüldüğünü ortaya koyar. Birden fazla performans boyutunun ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayanan kurumsal karne, performans yönetimine bütüncül bir yaklaşım getirmiştir. Kurumsal karne, kurumun misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir (Kaplan - Norton, 1996). BSC nin yararları şöyle özetlenebilir (Service Public Federal, 2006: 21): BSC araştırmalar yapar ve göstergeler arasında bağlantı kurar. Değişik düzeylerde somut performans kriterlerini, kurumun stratejilerini ve amaçlarını gösterir. Şimdiki performans çalışmalarını geleceği hesap ederek düzenler. Yapılabilirlik ve fırsatlar konusunda öğrenmeleri gerçekleştirir. Kurumda neden-sonuç ilişkilerini ortaya koyar.

9 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 107 Beklenen özel amaçlar için sorumlulukları gösterir. Stratejik plan ile bütçe döngüsünü uyumlaştırır. Bilgi analizi ve yorumlaması yapar. Karar vermeyi kolaylaştırır. Sunulan iç ve dış hizmetleri iyileştirir. Yeni bir çalışma sistemini kurar. Đletişim kanallarını güçlendirir. Yeni bir kültürün oluşmasına katkı sağlar ve izleme ile değerlendirmeyi kolaylaştırır. Đzleyen alt başlıklarda modelin kuramsal ve uygulamaya yönelik özellikleri hakkında bilgiler sunulmaktadır. Modelin Kamu Kurumlarında Uygulanması Hakkında Genel Bilgiler Kaplan ve Norton un (1992) Kurumsal Karne Modeli, stratejiyi yayan ve örgütün aktivitelerini denetlemek için belirlenen amaçları biçimlendirmeyi sağlayan bir araçtır. Bu model kamu veya özel sektör örgütlerinde uygulanabilmektedir. Kaplan ve Norton, örgütün genel performansının yönetiminde finansal göstergelerin yeterli olamayacağını ileri sürerek finansal olmayan göstergelerin de dikkate alınması gerektiğini ileri sürmüşlerdir. Model, genellikle stratejik yönetimle ve yükümlülük ölçümleri ile ilgilidir. Devlet kuruluşları, vatandaş için iyi bir hizmet sunucu, istihdam ettiği personel için iyi bir işveren olmak durumundadır. Devletin bu alandaki değişim çabaları, 2000 yılında başlatılan kamu hizmetlerinin modernleştirilmesi konulu Copernique reformu ile önem kazanmıştır. Reform örgütsel yeni bir yapı, yeni bir yönetim kültürü ve yeni bir çalışma biçimi olmak üzere üç sütun üzerine kuruludur. Bu modernleşme çabalarında, yönetim kapasitelerini iyileştirmek, kurumsal işlevleri desteklemek temel amaç olarak ele alınmıştır (Service Public Fedaral, 2006: 9). Kamuda performans kavramı, bir kurumun amaçlarını, elde edilen sonuçları, hatta öğrenme/yenilik mekanizmalarını içerir; bellek kaybını önler. Amaçlardan sapma durumunda gereken düzenlemenin yapılmasına rehberlik eder. Sonuçlar ve amaçlar arasında bir sapma algılandığında müdahale iki farklı boyutta düşünülebilir: Birinci boyut, uyum düzeyinde önemli değerlerde değişiklik yapmadan üretim davranışlarının değiştirilmesidir ki bu boyutta amaçlar olduğu gibi kalır. Đkinci boyutta ise, örgütü başarıya taşıyacak amaçlar ve kriterler gözden geçirilir (Carassus, 2005: 5). Kamu örgütlerinin ödenek işlevleri konusunda açık bir vizyona sahip olabilmek için, öncelikle mal ve hizmet arz ve talep işlevleri konusunda bilgi sahibi olmak gerekir. Özel sektörün arz ve talep dengesini piyasalar aracılığıyla sağlamasına karşın; bazı etkenlerden dolayı bu iki işlevin oranı kamu sektöründe farklı olabilmektedir. Bu farklılık kamu örgütlerinin içyapısından kaynaklanmaktadır. Kamuda üretim kararı içteki veya dışarıdaki yöneticiler tarafından ve-

10 108 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 rilebilir. Vatandaşların hizmet talebi her zaman dikkate alınmayabilir. Böyle durumlarda vatandaş ve devlet arasına üçüncü ajan olarak bazı aracılar girebilir (El Gannap, 2005: 5). Kuşkusuz bu durumlarda devlet ile vatandaşlar arasındaki bağ zayıflamaktadır. Kamu sektöründe gerçekleştirilmesine izin verilen işlevlere dört temel soru rehberlik etmektedir: Kim tarafından? e yapılmalı? asıl? Kim için? Đlk iki soru arz ile ilgili; üçüncü soru üretimle, son soru ise talep ile ilgilidir. e yapılmalı? sorusu doğal olarak mal veya hizmet arzının özelliklerini tanımlar. Kim? sorusuna verilecek yanıt politik duruma göre kamu hizmetini arz edeni göstermektedir. Kuşkusuz devlet, teknik olarak bazı işleri (Örneğin, atık toplama işlevini) özelleştirebilir. Ancak görev olarak kamu hizmetini özelleştiremez. Çünkü temel hizmetlerin yönetiminden devlet sorumludur (El Gannap, 2005: 7). Kuramsal olarak kamu yönetiminde performans ölçümü, güvenilir bilgi sağlamayı, ortak sorunların çözümünde kamu politikalarını üretmeyi, kamu kaynaklarını, kapasitelerine uygun olarak birimlere paylaştırmayı hedefler. Bu konuda sağlanan bilgiler, yasal denetimin değerini artırmakta, idari karar vermeyi kolaylaştırmakta, sorumlu grupları motive etmekte, işlevleri yönlendirmekte, bütçenin yerindeliğini sağlamakta, ilgili sosyal gruplara kamu kurumunun faaliyetleri hakkında bilgi vermekte veya birçok kurum arasında öğrenme sürecini başlatmaktadır (El Gannap, 2005: 8). Kurumsal karnenin başlangıçtaki ilgi odağı ve uygulamaları özel sektöre (kâr amaçlı kuruluşlar) yönelik olsa da devlet kuruluşları ve kâr amacı gütmeyen kurumlarda da yönetimin geliştirilmesi için mükemmel bir fırsat sağlamaktadır. Kâr amaçlı kuruluşlarda finansal boyut en azından uzun dönemli hedefi net bir biçimde ortaya koymaktadır. Oysa, kâr amacı gütmeyen kamu kurumlarında finansal boyut hedef değil bir kısıtlama ve zorlamayı belirtmektedir. Bu kuruluşlar, harcamalarını bütçelenen miktarlarla kısıtlı tutmak zorundadır. Fakat bu kuruluşların başarıları harcamalarının bütçelenen tutara ne kadar yakın olduğu veya harcamalarını kıstıkları için bütçelenen miktarın ne kadar altında kaldıkları gibi ölçülerle belirlenemez (Kaplan - Norton, 2009: 219). Devlet kurumlarının ve kâr amacı gütmeyen kuruluşların başarısı, kamusal ihtiyaçları karşılamada ne derece etkili ve verimli oldukları ile ölçülmelidir. Kamuya yönelik somut amaç ve hedefler belirlenmelidir. Finansal etmenler kısıtlayıcı veya olanak sağlayıcı bir rol oynasalar da çok ender durumlarda temel amaç olma niteliğini taşımayacaktır. Bu konudaki öneriler şöyle sıralanabilir (Kaplan - Norton, 2009: 219): Tüm kurumlar ölçümlenebilir amaçlar geliştirmeli ve sonuçlar hakkında raporlar vermelidir. Üst yönetici, bölüm yöneticileri ile yazılı performans anlaşmaları hazırlamalıdır.

11 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 109 Kurumsal karne uygulamasının önerilme nedenleri ise şöyle ifade edilebilir: Kurumsal karne yüksek derecede etkili ölçüler üzerine odaklanmaktadır. Kullanımı kolay ve ekonomiktir; dengelidir ve önem verdiği ana husus, sorunları ortaya çıkarmak değil, sorunları önlemektir. Vatandaşa yönelik ve çapraz fonksiyonludur. Kurumsal karnenin uygulanabilmesi için öncelikle planlanmanın yapılması ve stratejik haritanın hazırlanması gerekmektedir. Kurumsal Karnede Planlama Örgütün finansman ve vatandaşlarla ilgili olan amaçları belirlendikten sonra kurumsal süreçlerle ilgili amaç ve ölçüler tanımlanır. Bu aşama, kurumsal karne sisteminin getirdiği en önemli yenilik ve yararlardan biridir. Geleneksel performans değerlendirme sistemleri ki buna birçok mali olmayan gösterge kullanan sitemler de dahildir mevcut yöntem ve işlemlerin maliyet, kalite ve sürecini iyileştirici düzeltmeler yapmaya odaklıdır (Kaplan - Norton, 2009: 14). Kurumsal karne, bir planlama ve yönetim sistemidir. Planlama bir organizasyonun ne olduğu, neyi, ne için yaptığını şekillendiren ve rehber olan temel karar ve eylemleri ortaya koymak için bir araya getirilmiş, disipline edilmiş çalışmalardır. Planlama geniş çaplı, etkili bilgi toplamayı, izlenilecek misyonun açıklanmasını ve bu alana atfedilebilecek sorunları, stratejik alternatiflerin ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi ile mevcut kararların gelecek uygulamalarının vurgulanmasını gerektirir. Stratejik planlama iletişimi ve katılımı kolaylaştırabilir; farklı ilke ve değerleri bir araya getirebilir; akılcı analitik karar alma süreçlerini ve sağduyuyu kuvvetlendirebilir ve başarılı uygulamalar ile hesap verebilirliği destekleyebilir (Dinçer, 2009: 16). Kurumsal karne, stratejiden üretilen ölçülerin entegre edilebilmesini sağlayan yepyeni bir çerçevedir. Kurumsal karnenin yönetimi, geçmiş performansın mali ölçülerini elde tutarken gelecekteki mali performansı yönlendirecek olan etkenleri de ortaya koymaktadır. Bu açıdan kurumsal karne bir denetim sistemi olarak değil, iletişim, bilgi, planlama ve öğrenim sistemi olarak kullanılmalıdır. Kurumsal karnenin planlanması ile ilgili ayırımlar ve aşamalar Şema 2 de gösterilmektedir. Şema 2 de sunulan yaklaşım, üç ayırım çerçevesinde yedi aşamadan oluşmaktadır:

12 110 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 2. Kurumsal Karnenin Planlanması Kaynak: (Service Public Federal, 2006: 21). Birinci ayırım, stratejinin tanımlanması (1., 2. aşama): Birinci aşamada misyon, vizyon, stratejik amaçlar gözden geçirilir ve tanımlanır. Performans yönetimi çerçevesinde izleyen aşamalardaki yapılacaklar ve gerçekleştirilmesi düşünülen projeler hazırlanır. Đkinci aşamada stratejik projeler veya süreçlerin tanımlanmasıyla birlikte makro süreç ile strateji haritaları hazırlanır ve başarı etkenleri belirlenir. Đkinci ayırım, kurumsal karne işlemleri (3. aşama): Bu aşama göstergelerle ilgili tanımlamaları içerir. Ölçüler, normlar ve eşik değerlerin doğruluğu onanır. Üçüncü ayırım, kurumsal karnenin ilk örneğinin uygulanmasıdır. Dördüncü aşamada uygulama planları ve kurumsal karnenin gelişimi gözden geçirilir; gereken bilgisayar programları sağlanır. Đzleyen aşamada süreçler geliştirilir ve kurumsal karne pilotaj çalışmalarında artık temel bir dayanak olarak kabul edilir. Sonuçlar bir sonraki aşamada değerlendirilir ve gerekirse düzeltmeler yapılır. Son olarak kurumsal karnenin bilgisayar tekniğine uygunluğu gözden geçirilir. Planlama sürecinde kurum vizyonu ve stratejisi hakkında tüm çalışanların bilgilendirilmesinden sonra, hedeflere ulaşılmasını sağlayacak stratejilerin uygulamaya geçirilmesine başlanır. Kaynaklar kurum birimlerine tahsis edilir ve

13 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 111 hedeflere ulaşılıp ulaşılmayacağının tahmin edilebilmesi için gösterge niteliğinde ara hedefler belirlenir. Ara hedeflerin gerçekleştirilmesi aracılığıyla ana hedefe ulaşılması sağlanır. Kurumsal karne tüm stratejik planlama ve yönetim sistemi için basit performans ölçüm sisteminin ilkel kullanım çalışmalarından geliştirilmiştir. Yeni kurumsal karne, organizasyonun çekici ama kullanılmayan stratejik planını, günlük düzeyde işleyen bir düzene çevirmiştir. Yalnızca performans ölçümü sağlamamakta, aynı zamanda planlamacılara neyin yapılması ve ölçülmesi gerektiğini tanımlayan bir çerçeve sunmaktadır (Dinçer, 2009: 15). Kurumsal karne, yöneticilerin doğru bir biçimde stratejilerini uygulamalarına olanak sağlar. Kurumsal Karnede Boyutlar Bu modelde finansal başarının elde edilebilmesi için vatandaş memnuniyetinin sağlanması, kurumun gerek süreçler ve gerekse çalışanlar yönünden etkililiğinin artırılması ve tüm bunlar için de öğrenme-gelişmeye önem verilmesi yaklaşımı esas alınmaktadır. Model kendi aralarında ilişki bulunan, gösterge tipolojilerini sunan dört boyut taşır. Şema 3 te misyon, vizyon ile birlikte kurumsal karnenin boyutları açıklanmaya çalışılmıştır.

14 112 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 3. Kurumsal Karnede (BSC) Misyon ve Vizyon Misyon Gelecek için vizyonumuz nedir? Vizyon Beklentiler Stratejimiz nedir? Stratejik amaçlar Operasyonel amaçlar SONUÇ Sos/Pol/Fin VATANDAŞ KURUMSAL SÜREÇ ÖĞRENME VE YENĐLĐKLER Vizyon için neyi gerçekleştirmek zorundayız? Yaratılan yükümlülükler Vatandaşların istemleri Verimli bir süreç Vizyon için eğitim Başarı etkenleri nelerdir? Başarı etkenleri Başarı etkenleri Başarı etkenleri Başarı etkenleri Ölçümleri nasıl yapabiliriz? Performans göstergeleri Performans göstergeleri Performans göstergeleri Performans göstergeleri Dengeli bir yapıyı nasıl kurabiliriz? Kurumsal Karne (BSC) Kaynak: (Service Public Federal, 2006: 14). Kuramcılar tarafından geliştirilen bu boyutlar, işlevsel stratejik göstergelerin ilişkilendirilmesine ve performans yönetimine katkı sağlamaktadır. Model göstergeleri, sadece performans ölçümüne hizmet etmemekte; kurumun geleceği ve stratejik vizyonun yansımalarını da ortaya koymaktadır. Şema 3 te gösterilen boyutlar birbirlerine ve kurumun stratejisine-vizyonuna bağlıdır. Öğrenen örgüt özelliğinin kazanılması, yeniliklerin artışında bir üstünlük, dolayısıyla üretim süreçlerinin iyileşmesini ve sonuç olarak vatandaş memnuniyetini artırır. Vizyona, misyona dayalı olarak belirlenen amaçlar ve stratejiler, sonuç (sosyal, politik ve finansal), vatandaş, kurumsal süreç ve insan kaynakları olmak üzere dört boyutta incelenir (Service Public Federal, 2006: 15): Sonuç boyutunda, Hizmetlerimizi nasıl sunmalıyız?, Toplumda imajımız nasıl?, Toplumsal rolümüz içerisinde neleri gerçekleştirmeliyiz? Vergi yükümlüleri kurumu nasıl görüyor? Görevimizi güvence altına alacak kaynaklara nasıl ulaşabiliriz?, Maksimum etki için kaynakları nasıl paylaştırmamız ve

15 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 113 yönetmemiz gerekir? gibi sorularına yanıt aranılır. Bu konuda iki noktaya vurgu yapılabilir: Đlki, topluma yarar sağlayacak değer yaratmak. Örneğin, tüketicilerin korunması, toplumsal güvenliğe katkı sağlamak. Đkincisi kurumsal amaçları personele benimsetmek. Örneğin, yeni bir bütçe politikasının hazırlanması, vergi toplamada gereken duyarlılığın gösterilmesi gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; sürecin ucuza mal olmasına, vergi yükümlülerine az yükümlülük getirilmesi için harcamaların azaltılmasına, verimliliğin artırılmasına ve gelir karmasının çeşitlendirilmesine gereken özen gösterilir. Vatandaş boyutunda, Hizmet sunduğumuz insanlar kimlerdir?, Vatandaşa en iyi biçimde nasıl hizmet verebiliriz?, Takdir edilmemiz için neler yapmamız gerekir? Vatandaşlar kurumu nasıl görüyorlar? Vatandaşlar üzerinde sosyal etkiye nasıl sahip olabiliriz? gibi sorulara yanıt aranılır. Bu boyut vatandaşların her kesimdeki değişik gruplarına yöneliktir. Ürün ve hizmet sunumlarının vatandaş tarafından takdirine yönelik olarak sunulan hizmetlerin tipi ve kalitesi ile birlikte bazı önlemlerin alınması gerekmektedir. Örneğin; vatandaş memnuniyetine yönelik çalışmaların artırılması, hizmet sunulan alanların genişletilmesi gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; kurumsal görevlere, izlenen politikaların etkisine, kurumun ve personelin imajına, sunulan hizmetlerin kalitesine, vatandaşların istemlerine cevap verilme düzeyine, vatandaşın memnuniyetine ve ilişkilerin iyileştirilmesine gereken özen gösterilir. Kurumsal süreç boyutunda, Süreçlerin etkililiği ve verimliliği nasıl artırılabilir?, Kurumun geliştirmesi gereken süreçler nelerdir?, Kaynaklara ulaşmak ve sosyal etki sahibi olmak için hangi süreçleri başarmamız gerekir? gibi sorulara yanıt aranılır. Sosyal beklentileri karşılamak için kurum gerekli donanıma sahip olmalıdır. Yeni gereksinimler ortaya çıktığında kurumsal süreç yeni durumlara uyarlanmak zorundadır. Örneğin; dosya işlemlerini hızlandırmak, hata oranını azaltmak gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; kurumun ve süreçlerin gözden geçirilmesine, yeniden yapılanmaya, vatandaşa istenilen düzeyde hizmet verilmesi için sürecin iyileştirilmesine ve etkililik, verimlilik, kalite, iş güvenliği gibi performans geliştirici unsurlara gereken özen gösterilir. Öğrenme, yenilik ve insan kaynakları boyutunda, Vizyona ulaşmak için hangi düzenlemeler yapılmalıdır? Değer yaratma ve iyileştirmenin sürekliliği nasıl sağlanabilir?, Süreçleri başarmak için neler düzenlemek ve değiştirmek zorundayız? gibi sorular yanıtlanmaya çalışılır. Bu boyut; öğrenme, gelişme ve yenilikler yapma konusunda kurumun çabaları ile ilgilidir. Örneğin, gerekli formasyon eğitimini belirlemek, motivasyon düzeyini artırmak gibi. Bu boyut ile ilgili olarak; yeniliklerin /toplumsal zekânın geliştirilmesine, haberleşme sisteminin kurulması ve bakımına, insan kaynakları, iletişim konusunda stratejik ihtiyaçların belirlenmesine ve motivasyon ve sorumluluk kazandırmaya gereken özen gösterilir. Bu boyutta, çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak ve bilgi sistemlerini, bilgi teknolojisini geliştirmek için gereken yatırımların gerekçeleri or-

16 114 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 taya konulur. Bu boyut, örgütte uzun dönemli büyüme ve gelişme kaydedilmesi için gereken altyapıyı belirler. Dört boyutun tümünün de gerekli ve yeterli olacağı konusunda kesin bir matematik kuramı yoktur. Bu dört boyut içerisinden yalnızca iki veya üç tanesini kullanacak örgütler olabileceği gibi, faaliyet gösterdikleri sektörün koşulları ve örgütün stratejisine göre bunlara bir veya daha fazla boyut ekleyecek örgütler de olabilecektir. Burada söz konusu olan stratejiler, neden ve sonuçlar hakkındaki bir hipotezler dizisinden oluşur. Kurumsal Karnede Göstergeler Gösterge; mal ve nakit akımlarını denetlemek ve örgütsel işlevlerle ilgili finansal veya finansal olmayan bilgileri sentezlemek için yöneticilerin sürekli kullandıkları bir araçtır. Aynı zamanda göstergeler, performansla ilgili bilgileri üretirler; çünkü, esas amaç kısa veya uzun dönemde örgüt içerisinde performansı artırmaktır (Debbi, 2005: 4). Genel olarak, göstergeler performans ölçümü için yararlı bir araç olarak görülmekte ve göstergeler sonuç, süreç ve çevresel olmak üzere üç kümeye ayrılmaktadır. Performans ölçümü için çok sayıda göstergeden yararlanılabilir: Örneğin; finansal olan veya finansal olmayan göstergeler, idari göstergeler, operasyonel göstergeler, stratejik göstergeler gibi. Kullanılan gösterge tipi, yöneticilerin ihtiyacına veya talep edilen bilgiye göre değişebilir. Performansını geliştirmek isteyen bir kurum, kabul edilen kriterleri kullanan, performans bileşenlerine dayanan bir anlayışla performans göstergelerini oluşturur. Kriterler, temel amaca hizmet eden işaret veya durumlardır (Debbi, 2005: 4). Lorino (2001), performans göstergelerini şöyle tanımlamaktadır: Gerçekleştirilmek istenilen amaca yönelik eylemleri yöneten ve sonuçların iyileştirilmesine katkı sağlayan bilgidir. Finansal olmayan göstergelerin gerekli olduğunu iddia eden uzmanlar eski denetim sistemlerinin kaynak israfına yol açtığını ifade etmekteler ve iddialarını genellikle iki görüş etrafında toplamaktadırlar (Debbi, 2005: 4): Birinci görüşe göre, finansal göstergeler tek başlarına kurumun genel performansını açıklayamamaktadır. Bu nedenle, kurumsal performansa rehberlik etmesi ve geliştirmesi için finansal olmayan ölçülere de gereksinim bulunmaktadır. Kaplan ve Norton ile Gibert bu görüşü destekleyenler arasındadır. Đkinci görüşe göre, eski performans ölçü sistemi, denetim ile strateji arasında ilişki kurmada yetersizdi. Oysa, yeni sistemler örgütsel strateji hazırlama süreci ile performans değerlendirme süreci arasında bağ kurabilmektedir.

17 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 115 Drucker e (1995) göre, yöneticinin kurumsal işlevler konusunda hüküm verebilmesi için göstergelere dönüştürülebilecek bilgi demetine gereksinimi vardır. Bu bilgi demeti dört kümeye ayrılabilir: Kurumun tüm hesaplarına ilişkin oranlar, Hizmet üretim ile ilgili bilgiler, Çalışanların yetkileri konusunda bilgiler, Kaynaklara ilişkin bilgiler. Bu bilgiler yöneticilere kurumsal işlevler konusunda karar vermeye olanak sağlamaktadır. Bunların yanında yöneticinin, ulusal ve küresel piyasa bilgilerine, vatandaşların görüşünü içeren bilgilere, gereksinimi bulunmaktadır. Eccles (1991), bu düşünceye paralel biçimde, kurum ve çevresi hakkında toplanan bilgilerin birleştirilmesini önermektedir. Grand Robert e göre ise, gösterge (indicateur) kullanıcılara süreç, olay, miktar bilgilerini üreten bir araçtır. Değişiklikleri ölçmeye yarayan değişkenlerdir. Gösterge, yer ve zaman boyutunda karşılaştırmayı gerçekleştirecek, durum hakkında bilgi verecek nesnel bilgilerdir (Makani, 2006: 37). Đyi bir gösterge; güvenilir, izlenen amacı ölçebilir, karar vermeye yardımcı, hazırlanması da kolay nitelikte olmalıdır. Kurumsal yapı ve işlevler ile ilgili bilgiler değişik biçimlerde sınıflandırılabilir. Söz konusu bu bilgilerin değerlendirilmesi için, pratik olarak göstergeye veya benzer bir ölçüye dönüştürülmesi gerekmektedir. Kurum açısından göstergelerin şu yararları bulunmaktadır (Service Public Federal, 2006: 18): Temel noktalar üzerine dikkati çekerler, Đşlevleri sonuçlara göre yönlendirirler, Eğilimleri gösterirler, Sorumluları, iyileştirilmesi gereken alanlara yönlendirirler. Bir gösterge türü olarak kriterler ise büyüklük veya bir görüngü hakkında doğrudan bir ölçü sunarlar. Bazı gözlemlerin (örneğin; memnuniyet) doğrudan ölçümü çok güçtür. Burada göstergeler dolaylı olarak gerçek hakkında bazı yaklaşık değerleri üretirler. Đndisler ya da endeksler ise genellikle bir gösterge kümesini ifade ederler. Kurumsal Karnede Stratejik Harita Stratejik harita gerçekten sistemin odak noktasıdır. Stratejik hipotezlerin bir ifadesi, sonuçlarla ölçütler arasındaki neden sonuç ilişkilerinin bir tanımıdır. Bu kartın hazırlanması temel sayılabilecek tutarlı, somut çalışmaları gerektirir. Pilotaj yapının (iletişim, karar verme) kalitesi stratejik haritanın geçerliliğine ve uygunluğuna bağlıdır. Stratejik harita, kurumun stratejisini oluşturan boyutlar

18 116 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 arasındaki neden-sonuç ilişkilerini sentezleyen (determinist yaklaşım) bir grafiktir (Jaulent vd., 2010: 17). Stratejik harita, performansı geliştirmek için yöneticileri, vizyon, misyon, başarı etkenleri ve kurumun günlük aktiviteleri üzerinde düşünmeye yönlendirir. Böylece, stratejik haritanın hazırlanması, stratejinin uygulanmasında ortaya çıkan sorunları çözmeye yardım eder. Kurum politikaları, genellikle, stratejik haritanın eylem palanları ve bütçeleme süreçleri üzerine kuruludur. Kurum stratejilerini tanımlamak ve bu tanımları personele duyurmak için stratejik haritanın hazırlanmasında yarar vardır. Bu çerçevede stratejik haritanın yararları şöyle sıralanabilir: Kurumun temel stratejilere bağlı kalmasını sağlar. Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi kolaylaştırır. Yöneticilerin karar alımlarında gereken bilgileri içerir. Daha önceki bölümlerde anlatıldığı gibi tüm kurumsal karnelerde kullanılan bazı genel ölçüler vardır. Bu ölçüler, genellikle birçok stratejinin ortak hedeflerini ve hatta sektör ve örgütlerin birbirine benzeyen yapılarını yansıtan temel sonuç ölçüleridir. Kurumsal karnede boyutlar incelendiğinde katkı sağlayan veya yetersizlikleri olan etkenler neden ve sonuçları ile birlikte stratejik harita üzerinde gösterilir. Her stratejik amaç için diyagram analiz edilir. Đlişkiler, başarı faktörleri ve operasyonel amaçlar açıkça gösterilir. Stratejik haritanın her faktörü için bir veya birçok gösterge belirlenir. Göstergenin belirlenmesi strateji üzerindeki etkisine bağlıdır. Bunlar strateji göstergeleri olarak da adlandırılırlar. Strateji göstergeleri adeta başarının anahtarıdır. Strateji uygulamalarının izlenmesine katkı sağlarlar (Service Public Federal, 2006: 18). Stratejik haritalar, stratejilerin yalnızca tepe yöneticileri tarafından değil, organizasyonun her yerindeki çalışanlar tarafından da bilinmesine ve desteklenmesine ve dolayısıyla stratejilerin eyleme dönüştürülmesine yardım etmektedir. Eğer performans karnesinin bu işlevi öne çıkarılmazsa ve stratejiler çalışanlar tarafından anlaşılmazsa, bazı çalışanlar performans karnesini yalnızca mevcut performansı ölçmenin yeni bir yolu olarak görebilmekte ve performans karnesinden beklenen sonuçların alınması zor olabilmektedir (Dinçer, 2009: 72).

19 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 117 Şema 4. Kuramsal Olarak Bir Stratejik Harita Örneği 3.2.Tanınmış bir referans olmak Sonuçlar: Sos/Pol/Fin 1.4.Đmaj sağlamak 3.1.Haberleşme planı çizmek 4.3.Đlişkileri sistemleştirmek 4.2.Uluslararası bir görüş kazandırmak 4.1.Danışma bürosu kurmak Vatandaşlar 2.1.Temel görevleri belirlemek 5.2.Doküman yönetimi 2.2.Yöntem belirlemek 5.3.Servis kalitesini artırmak 5.4.Servis çeşidini genişletmek Kurumsal süreçler 1.3.Denetimi geliştirmek 5.1.Araçları desteklemek 1.2.Bilgi merkezi oluşturmak 2.3.Bilgi servisi kurmak Öğrenme ve yenilikler 1.1.Eğitim planı hazırlamak Stratejik Amaç 1 SA 2 SA 3 SA 4 SA 5 Kaynak: (Service Public Federal, 2006: 17). Şema 4 te bir kurumun performans boyutları; sonuçlar; vatandaşlar; kurumsal süreçler; öğrenme ve yenilikler ana başlıkları altında ele alınmaktadır. Bir kurumun; sosyal/politik/finansal sonuçlar açısından kabul görmesi; vatandaşlarla ilişkilerini geliştirmesi; kurumsal süreçlerini iyileştirmesi; öğrenme ve yeniliklerini sürdürmesi gibi stratejiler, yine Şema 4 te ifade edilmektedir. Bir stratejik haritanın hazırlanmasında genellikle, ana amaçların belirlenmesi, temel değerlerin gösterilmesi, kurumsal karnenin her boyutu ile ilgili stratejilerin seçilmesi gibi aşamalar izlenir. Anlatılanlara ilişkin olarak uygulamaya yönelik bir stratejik harita örneği Şema 5 te gösterilmiştir.

20 118 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 Şema 5. Charlotte Kenti Stratejik Haritası Akıllı Büyüme Kent Konseyinin Odak Alanları Toplum Güvenliği Birey ve Aile Yeniden Yapılanma Ulaşım Ekonomik Gelişme Kurumsal Karne Vatandaş Suçları Azalt Güvenliği Artır Komşuluk Đlişkileri Hizmet Sunumu Vergide Adalet Güvenli Ulaşım Ekonomik Fırsatlar Sonuç (Sos/pol/fin) Mükellefe Güven Ver. Verimliliği Artır Vergiyi Tabana Yay A Sınıfına Yüksel Kurumsal Süreç Halkla Đlişkiler Kur Toplum Tabanlı Sorun Çöz Hizmet Üretimini Artır Altyapı Kapasitesini Geliştir Öğrenme Yenilik Bilgi Yönetimini Geliştir Pozitif Çalışma Đklimi Sağla Deneyim Eksikliklerini Gider Kaynak: (Niven, 2003: 26). Şema 5 te örnek bir yerel yönetim biriminin faaliyetleri; toplum güvenliği, birey ve aile, yeniden yapılanma, ulaşım ve ekonomik gelişme boyutları çerçevesinde ele alınmaktadır. Bu boyutlara bağlı olarak da belirlenen stratejiler ve aktiviteler yine aynı şemada gösterilmektedir. SO UÇ Kamu kurumlarında hazırlanan kurumsal karne, yalnızca kurumsal aktiviteleri gösteren, stratejiyi ve vizyonu belirleyen bir ölçüm aracı değil, bir yönetim biçimidir. Karne, alınan sonuçlara, stratejilere, amaçlara dayalı olarak süreçlerle ilgili geri beslemeyi sağlar. Kurumsal karne âdete bir insan beyni gibi iletişim merkezidir. Tüm amaçlar, stratejiler, aktiviteler bu merkez aracılığı ile ele alınır. Finansal değerlerin yanında finansal olmayan değerleri de dikkate alan kurumsal karne modelinin kamu örgütleri performansının ölçümü açısından en etkili sistemlerden biri olduğu düşünülmektedir. Kurumsal karne modeli olarak Türkçe ifade edilen bu model, yönetime hızlı bir organizasyonel performans

21 Kamu Örgütlerinde Kurumsal Karne Modeli ile Performans Yönetimi: Boyutlar ve Göstergeler 119 perspektifi kazandırmaktadır. Kurumsal karne yardımı ile örgütsel bilgileri düzenleme, belirsizlikleri azaltma, iletişimi kolaylaştırma, dinamik düşünme, alınan kararlardaki handikapları azaltma ve risk yönetimi daha kolaydır. Kamu hizmetlerinin etkililik ve verimlilik ölçümünde ulaşılan sonuçları gerçek olay ve verilere dayandırmak gerekmektedir. Bu bağlamda kurumsal karne yardımı ile durum düzeltici eylemler, iyileştirici fırsatlar önceden görülebilir. Bu noktada bir kurumda birbirleriyle ilişkili gösterge ve boyutların bir arada, aynı düzlemde gösterilmesine ancak kurumsal karne ile ulaşılabilir. Özel sektör için kâr elde etmek temel amaç iken, kamu sektörü için temel amaç vatandaş memnuniyeti ve kamu hizmetlerinin yeterli ve etkili sunumudur. Kamu kurumları topluma hizmet amacıyla kurulmaktadırlar. Vatandaş memnuniyeti ölçümünde, öğrenme ve yeniliklerin sağlanmasında da kurumsal karne modeli katkı sağlamaktadır. Kamu kurumları bu açıdan değerlendirilmeli, kurumun daha çok kaliteli mal ve hizmet üretmesine olanak sağlanmalı; akademik çalışmalar bu yönde yoğunlaştırılmalıdır. KAY AKÇA Carassus, David (2005), De La Performance National a la Performance Local: Etude de L Application de la LOLF aux Collectives Locales. Coşkun, Ali (2006), Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı: Türkiye deki Sanayi Đşletmeleri Üzerine Bir Araştırma, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Y. 8, S. 1, Mart 2006, s Debbi, Ali (2005), La Mesure de la Performance dans les Mairies: Dimension et Indicateurs, Ville Management, Pau Cedex. Dinçer, Tuğba (2009), Stratejik Planların Đzlenebilirliği Çerçevesinde Balanced Scorecard, TC. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı, Ankara. Drucker, P. (1995), The Information Executives Truly Need, Harvard Business Review, Jan-Feb, p Eccles, R. G. (1991), The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, Jan-Feb, p El Gannap, Jawad (2005), La otion de Performance Publique Locale En France, au Canada et au Royaume Uni, Ville- Management. Errami, Youssef (2006), Les Systemes de Controle Traditionnels et Modernes: Articulation et Modes d Existence dans les Entreprises Françaises, ATER a L IAE de Pau Domaine Universetaie. Guenoun, Marcel (2010), Le Management de la Performanca Publique Locale, Universite Paul Cezanne - AIX-MARSEILLE III. Jaulent, Patrick-Marie Agnes Quares-Philippe Mularski (2010), Objectif Performance, Objectif Performance et, Paris. Kaplan, S. Robert - David, P. Norton (1992), The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performanca, Harvard Businness Review, January-February den aktaran Yon-

22 120 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 1 ca Deniz Gürol, Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, 3.Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Kasım 2004, Eskişehir. Kaplan, R. S. - Norton, D. P. (1996), Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Boston, Harvard Business School Press den aktaran Ali Coşkun, Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Kurumsal karne Kullanımı, Bankacılar Dergisi, S. 56, 2006, s. 30. Kaplan, S. Robert - David, P. Norton (2009), Balanced Scroecard, (Çev: Serra Egeli) Sistem Yayıncılık, Đstanbul. Lynch, R. - K. F. Cross (1991), Measure up: Yardsticks for Continuous Đmprovement, Blackwell. Lorino, P. (2001), Le Balanced Scorecard Revisite: Dynamique Stragique et Pilotage de Performance Exemple d une Entreprise Energetique, Actes du Congres de L AFC, Metz. Makani, Ahmed M. (2006), Elaboration et Implantation du Tableau de Bord de Gestion des Departements Cliniques d Hospitalisation, Institut National d Administration Sanitaire et Santa Publique, Maroc. Margnac, Guillaume (2005), Les Valeurs Sous Tendues Par la otion de Performance Publique Locale, Ville-Management. Morin E. M - Savoie A. - Beaudin G. (1994), L Efficacite de L Organisation: Theories, Representations et Mesures, Gaetan Morin (Editeur), Quebec. Morin E. M - Savoie A. - Beaudin G. (2001), Representations de L Efficacite Organisationel: Developpements Recents, Revue Psycologica, No:27, Portugal. Morin E. M. - Audebrand L. K. (2003), Organizational Performance and Meaning of Work: Correcting for Restricted Range, 3 eme Congres du Libero Academy of Manegement, Sao Paulo. Niven, Paul R. (2003), Achieving Excellence in Corporate Performance Public Sector Balanced Scorecard Use, IPSM, Primerus Consulting, City of Charlotte, North Carolina. Service Public Federal Personel et Organisation (2006), Balanced Scorcard, SPF Personel et Organisation, Bruxelles. Şentürk, Hulusi (2005), Belediyelerde Performans Yönetimi, Đlke Yayıncılık, Đstanbul. Uniworld Conference for Professional and Managerial Staff, (2000), Intellectual Capital: People First in the Information Age Economy, Singapore, August den aktaran Yonca Deniz GÜROL, Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, 3. Ulusal Bilgi ve Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Kasım, 2004, Eskişehir.

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ VE BÜTÇELEME. A. Bahadır YILDIZ Daire Başkanı

PERFORMANS YÖNETİMİ VE BÜTÇELEME. A. Bahadır YILDIZ Daire Başkanı PERFORMANS YÖNETİMİ VE BÜTÇELEME A. Bahadır YILDIZ Daire Başkanı SUNUM PLANI Yönetim Kavramı Stratejik Planlama Performans Yönetimi Yönetim-Bütçe İlişkisi Bütçe Türleri YÖNETİM? YÖNETİM Yönetim, bir yada

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Jarmo Vakkuri Yerel Kamu Ekonomileri Profesörü Tampere Üniversitesi, İşletme Bölümü FI-33014 University

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr ANKARA KALKINMA AJANSI www.ankaraka.org.tr TÜRKİYE'NİN En Genç Kalkınma Ajansı Ankara Kalkınma Ajansı bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak, bölgenin rekabet gücünü artırmak ve gelişimini hızlandırmak

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

BALANCED SCORECARD PROJESİ

BALANCED SCORECARD PROJESİ BALANCED SCORECARD PROJESİ HAZIRLAYAN YÖNLENDİRME KOMİTESİ 2013 KATILIMCI İÇİN NOT: BU KİTAPÇIK SADECE BSC NİN ANLAŞILMASINA YÖNELİK OLARAK HAZIRLANMIŞTIR. ŞİRKETİN ORGANİZASYONU, ÜRETİM KONUSU SEKTÖRÜ,

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU ANKARA- 13 /04/2016 1 Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi 2 Araştırma ve Geliştirme Araştırma Stratejisi ve Hedefleri Araştırma Kaynakları Araştırma

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İkinci Bölüm: Nitelikli Proje Teklifi hazırlayabilmek için kullanılması gereken belgeler ve dikkat edilmesi gereken hususlar Üçüncü

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1/5 Revizyon Takip Tablosu REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA 00 01.03.2012 İlk Yayın 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, YTÜ nde KYS politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili

Detaylı

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

Belediyeler İçin Performans Ölçüt ve Kriterlerinin Belirlenmesi

Belediyeler İçin Performans Ölçüt ve Kriterlerinin Belirlenmesi Belediyeler İçin Performans Ölçüt ve Kriterlerinin Belirlenmesi Doç. Dr. Yüksel Demirkaya, ydemirkaya@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi Bu çalışma TÜBİTAK 113K427 nolu proje

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

TÜRKİYE BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA KURUMU ULUSAL AKADEMİK AĞ VE BİLGİ MERKEZİ YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler

TÜRKİYE BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA KURUMU ULUSAL AKADEMİK AĞ VE BİLGİ MERKEZİ YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler TÜRKİYE BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA KURUMU ULUSAL AKADEMİK AĞ VE BİLGİ MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1- (1) Bu Yönetmelik ile Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI Performans programları, idare bütçelerinin stratejik planlarda belirlenmiş amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanmasına yardımcı olmak üzere hazırlanan temel

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönergenin amacı; Akdeniz Üniversitesi birimlerinde; iç ve dış paydaşların gereksinim ve beklentilerini dikkate alarak hizmetlerin değerlendirilmesine,

Detaylı

Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı. Doç. Dr. Ahmet KESİK 23 Şubat 2007

Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı. Doç. Dr. Ahmet KESİK 23 Şubat 2007 Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Doç. Dr. Ahmet KESİK 23 Şubat 2007 Neden Mali Yönetim Reformu Mali disiplin Kaynak tahsisi ve kaynakların stratejik önceliklere göre kullanılması Etkinlik

Detaylı

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli Bu kılavuz doküman, kuruluşların vizyonlarını gerçekleştirmeye ne kadar yakın olduklarını anlamasına yardımcı olunması ve birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun açıklanabilmesi amacıyla

Detaylı

1.2.7 Kurum ve Süreç Performans Yönetimi 11. 15. Günler

1.2.7 Kurum ve Süreç Performans Yönetimi 11. 15. Günler 1.2.7 Kurum ve Süreç Performans Yönetimi 11. 15. Günler 14.2.-18.2.2011 Süreç Performans Yönetimi 12. Gün Süreç Geliştirme Süreç Geliştirme Görev ve faaliyetleri bir bütün olarak geliştirebilen, ürün ve

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu Usul ve Esasların amacı;

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme Giriş Öğretim bir sanattır ve her sanat dalında olduğu gibi öğretim alanında da incelikler vardır. Disiplinler arası

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ 13.04.2016 ANKARA YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU* MADDE 7 (1) Yükseköğretim

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır.

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Programın Denenmesi Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Deneme sonuçlarından yararlı bilgiler edinilmesi için program

Detaylı

T.C. ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ Birim Görev Dağılım Çizelgesi

T.C. ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ Birim Görev Dağılım Çizelgesi : Genel Sekreterlik 1 Ulusal kalkınma strateji ve politikaları, yıllık program ve hükümet programı çerçevesinde Üniversitenin orta ve uzun vadeli strateji ve politikalarını belirlemek, amaçlarını oluşturmak

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Bir Bakışta Proje Döngüsü

Bir Bakışta Proje Döngüsü 1 Bir Bakışta Proje Döngüsü Carla Pittalis, Operasyonlar Sorumlusu Dünya Bankası UYGULAMA DESTEK ÇALIġTAYI Ankara, 6-10 Şubat 2012 2 Amaçlar Proje hazırlık ve yönetim çalışmalarının önemini vurgulamak

Detaylı

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam Amaç SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam MADDE 1- Bu Yönerge nin amacı; Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme

Detaylı

BELEDİYELERDE PERFORMANSIN ÖNEMİ VE GEREĞİ

BELEDİYELERDE PERFORMANSIN ÖNEMİ VE GEREĞİ BELEDİYELERDE PERFORMANSIN ÖNEMİ VE GEREĞİ Kanuni denetimlerin kamu harcamalarının denetiminde yetersiz kalması, Halkın kamu kesimi tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliklerini daha fazla sorgulaması,

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

Muhasebe Bilgi Sisteminin Temel Yapısı. Bilgi Sistemleri Muhasebe Bilgi Sisteminin Niteliği ve İçeriği

Muhasebe Bilgi Sisteminin Temel Yapısı. Bilgi Sistemleri Muhasebe Bilgi Sisteminin Niteliği ve İçeriği Muhasebe Bilgi Sisteminin Temel Yapısı Bilgi Sistemleri Muhasebe Bilgi Sisteminin Niteliği ve İçeriği Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi Sistemleri Para, insangücü, malzeme, makine, teknoloji ve bilgi gibi

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve Kapsam Madde 1 Bu Yönetmeliğin

Detaylı

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi 10 Nisan 2010 Hatice EKSEN Uzman MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ülke ekonomisinin

Detaylı

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN Proje Yönetimi 2010 2011 Bahar Yarıyılı Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN KISIM I PROJE YÖNETİMİ ÇERÇEVESİ 1. Bölüm Giriş Proje Yönetimi Bilgi Birikimi PMBOK Kılavuzu Kılavuzu Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu,

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI 2015-2016 İÇİNDEKİLER A. ĠÇ KONTROL SĠSTEMĠNĠNĠN GENEL ESASLARI 1-Amaç 2-Kapsam 3-Dayanak 4- Ġç Kontrolün Temel Ġlkeleri 5- Ġç Kontrol Sisteminin BileĢenleri

Detaylı

Stratejik Planlama ve Politika Geliştirmede Katılımcılık

Stratejik Planlama ve Politika Geliştirmede Katılımcılık Stratejik Planlama ve Politika Geliştirmede Katılımcılık Kutluhan TAŞKIN Kurumsal ve Stratejik Yönetim Dairesi Başkanı Kamuda Katılım: İngiltere Örneği Paneli 4 Nisan 2012 1 Stratejik Yönetim Araştırması

Detaylı

Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu Kararı. Karar Sayısı: 819 Karar Tarihi: 25/09/2002

Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu Kararı. Karar Sayısı: 819 Karar Tarihi: 25/09/2002 Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumundan: Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu Kararı Karar Sayısı: 819 Karar Tarihi: 25/09/2002 (28.09.2002 tarih ve 24890 sayılı Resmi Gazete de yayımlanmıştır.)

Detaylı

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA 13 Nisan 2016- ANKARA KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU (KİDR) İÇERİĞİ Kurum Kalite Güvence Sistemi Eğitim ve Öğretim Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi Kurum Hakkında Bilgiler KİDR Sonuç ve Değerlendirme

Detaylı

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir?

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir? Rehberlik Nedir? Psikolojik danışma ve rehberlik hizmetleri; bireyin kendini tanıması, anlaması, sahip olduğu gizil güçleri keşfetmesi, geliştirmesi ve bulunduğu topluma aktif uyum sağlayarak kendini gerçekleştirmesi

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI 18 Mart 2014 SALI Resmî Gazete Sayı : 28945 KURUL KARARI Kamu Gözetimi,

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi Yrd.Doç.Dr. Altan Özkil Atılım Üniversitesi Sav. Tekno. Uyg. ve Arşt. Merkezi Müdürü Prof.Dr. Hasan AKAY Atılım Üniversitesi Rektör Yardımcısı ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Hayat Sürecinde Kısa Orta ve Uzun Vadede planlanan bir yatırım-araştırma-geliştirme organizasyonları veya endüstriyel veya

Detaylı

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında

Detaylı

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009 COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi Şubat 2009 Gündem Bilgi Sistemleri Yönetimi Bilgi Sistemleri Süreçleri Bilgi Sistemleri Yönetimi Uygulama Yol Haritası Bilgi Sistemleri (BS) Yönetimi Bilgi Sistemleri Yönetimi,

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK 1 ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKİ VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar, Temel

Detaylı

İSTANBUL ATIK MUTABAKATI

İSTANBUL ATIK MUTABAKATI İSTANBUL ATIK MUTABAKATI 2013 ün Mayıs ayında İstanbul da bir araya gelen dünyanın farklı bölgelerinden belediye başkanları ve seçilmiş yerel/bölgesel temsilciler olarak, küresel değişiklikler karşısında

Detaylı