Francisco D Souza, CEO, Cognizant

Transkript

1 Rekabet Avantajının Sonu günümüzün dinamik dünyasında rekabet etmek için pratik bir oyun kitabı. Rita McGrath in merak uyandıran kitabı gün be gün yakalanması daha zor hale gelen rekabet avantajını arayan liderler için bir rehberlik sunuyor. Mutlaka okunması gereken bir kitap. Scott Anthony, Yönetici Ortak, Innosight; yazar, The Little Black Book of Innovation Rita Gunther McGrath, Rekabet Avantajının Sonu ile iş dünyasının önde gelen gurularından biri olarak konumunu pekiştiriyor. McGrath sürdürülebilir rekabet avantajının modasının geçtiğini ileri sürüyor ve geçici avantaj dalgalarını başarılı bir şekilde yönetmenin iş başarısının geleceği olduğunu iddia eden ikna edici bir argüman sunuyor. John Caddell, yazar, The Mistake Bank Günümüz ekonomisinde, sürdürülebilir rekabet avantajını başarmaya kalkışmak Maginot Hattını inşa etmek gibidir: Sizi içinden çıkamayacağınız bir konuma hapsederken, kötü adamları da dışarıda tutmaz. Siz en iyisi Rita McGrath in geçici rekabet avantajlarından yararlanmakla ilgili fikirlerini benimseyin ve şirketinizin değişmeyen tek şeyin değişim olduğu olgusunu kucaklamasını sağlayın. Geoffrey Moore, yazar, Crossing the Chasm ve Escape Velocity Sürdürülebilir rekabet avantajları gittiğinde stratejinizi nasıl oluşturursunuz? Günümüzün hızlı ve belirsiz dünyasına uyan bir strateji oyun kitabına ihtiyacınız vardır. Onlarca yıl kesintisiz büyüme ve kâr sağlamak amacıyla organize olmak ve harekete geçmek için size yeni yöntemler gerekir. Yeni bir rekabet avantajına ihtiyacınız vardır bu kitaba... Alex Osterwalder, girişimci ve Strategyzer.com un eş kurucusu

2 McGrath in ana içgörüsü özgün, deneyime dayalı ve derindir. Birçok kuruluş kıvrak ve ileriye yönelik stratejik fırsatlar pahasına sürdürülebilir rekabet avantajı için tek boynuzlu at avına çıkmıştır. Bu kitap inovasyon oportünizmi yaratmaya karşı inovasyon oportünizminden yararlanma etrafında yararlı argümanların ortaya çıkmasına yol açacaktır. Michael Schrage, Araştırma Görevlisi, MIT; yazar, Who Do You Want Your Customers to Become? Rekabet avantajı bir zaman sürdürülebilir olduysa da, o zaman artık geçti. McGrath in kitabı sadece geleneksel, statik yöntemlerin eksik yönlerini yakalamakla kalmayıp başarılı performansı ateşleyen araçları da açıklıyor. Rekabet Avantajının Sonu strateji hakkında nasıl düşünüleceği konusunda size yeni bir bakış açısı verecektir. Francisco D Souza, CEO, Cognizant Bu kitap günümüzün en önemli stratejik gerçekliğini yani, bir geçici avantaj çağında yaşadığımızı ele alıyor. Rita McGrath bu yeni manzara için bir oyun kitabı sunuyor ve size nasıl fırsatları hızla saptayabileceğinizi, onlara karşı nasıl ölçülü olarak icraatta bulunacağınızı ve durum değiştiğinde nasıl korkmadan yolunuza devam edeceğinizi gösteriyor. William D. Green, Yönetim Kurulu eski Başkanı, Accenture Kendi yerleşik rekabet avantajınıza yapışıp kalma dürtüsü çok tehlikeli bir tuzaktır. McGrath geleceğin şirketi için dinamik bir rekabet avantajı oluşturmak amacıyla esas olan etmenleri belirliyor. Canlandırıcı, içgörülü ve okunması gereken bir kitap. Sanjay Purohit, Kıdemli Başkan Yardımcısı, Infosys

3 McGrath in çığır açan çalışmasının zamanlaması, kazanmanın sürekli yeniden şekillendirme gerektirdiği günümüzün dinamik pazarları için çok uygundur. Nancy McKinstry, CEO ve İcra Kurulu Başkanı, Wolters Kluwer nv Rekabet Avantajının Sonu yüksek performans gösteren ekiplerin uyanık kalmaları gerektiğini açıkça ifade ediyor. Liderleriniz yeni fırsatlar peşinde koşuyor mu, yoksa güncelliğini kaybetmiş bir stratejiyi optimize etmeye mi çalışıyorlar? Başınızı dik tutun ve uyanık kalın, aksi takdirde geçici bir avantaj yanınızdan geçip gidebilir. Klaus C. Kleinfeld, Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO, Alcoa Rita McGrath hayran kulübünün eski bir üyesi olarak, bu kitabı görmekten çok büyük memnuniyet duydum. McGrath in stratejiye yaklaşımı yeni, pratik ve tam da yöneticilerin bugün ihtiyaç duydukları şey. Rekabetçi gerçeklikleri kabul ediyor ama ileri doğru da net bir yol gösteriyor. Bozuculukla nasıl baş edileceğine dair okuduğum en aydınlatıcı denemelerden biri. Clayton M. Christensen, İş İdaresi profesörü, Harvard İşletme Okulu

4 REKABET AVANTAJININ SONU

5 REKABET AVANTAJININ SONU STRATEJİNİZİN İŞİNİZİN HIZINA YETİŞMESİ NASIL SAĞLANIR? Çeviren İlker Gülfidan Rita Gunther McGrath

6 ISBN , Rita Gunther McGrath Orijinal adı ve yayıncısı: The End of Competitive Advantage, Harvard Business Review Press Türkçe yayın hakları Akcalı Telif Hakları tarafından sağlanmıştır. Optimist Yay m Dağ t m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yay n no. : 355 Konu : ş ve Yönetim Yay na haz rlayan : Utku Umut Bulsun Bas m : Aralık 2013, stanbul Dü zel ti : Esen Güray Düzenleme : Selim Talay Bas k ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - STANBUL Tel:

7 Güzel küçük bürokratik görevimdeki hoşnutluğumdan beni uyandırdın. Eğer ilk beşteki bir okul olsaydı doktora yapmaya değerdi aksi halde değmez dedin. Bir aile kurduk, ikimizin de sevdiği şehri terk ettik, dostlarımızdan uzağa gittik ve bir konut kredisi aldık. Perişandım. Geçişler zordur. Ama devam ederek harikulade bir şey kurduk birlikte. John için ve hayatımızın bir sonraki aşamasını keşfetmek için...

8 İçindekiler Önsöz 13 Giriş 15 1 Rekabet Avantajının Sonu 25 2 Kesintisiz Yeniden Şekillendirme: İstikrarla Kıvraklık Arasında Denge Sağlamak 49 3 Sağlıklı Çekilme 71 4 Kaynak Tahsisini Becerikliliği Artırmak İçin Kullanmak 91 5 Bir İnovasyon Yetkinliği Oluşturmak Geçici Avantajlarla Karşı Karşıya Olan Şirketlerde Liderlik ve Zihniyet Kişisel Olarak, Geçici Avantaj Sizin İçin Ne İfade Eder 167 Notlar 189 Yazar Hakkında 199

9 Önsöz Bu kitap bundan daha iyi bir zamanda yazılamazdı. Bugün çoğumuzun karşı karşıya kaldığı acımasız rekabetçi pazarlarda kazanmak için yapılması gerekenleri anlamaya çalışan tüm liderler bu kitaptan yararlanacaktır. Henüz bir yeniyetmeyken Glasgow daki Boots mağazasında başladığım otuz iki yıllık perakendecilik yaşamımda, değişim temposunda çarpıcı bir hızlanmaya ve doğru kabul ettiğimiz varsayımların baş aşağı gittiğine şahsen tanık oldum. Alışveriş yapma davranışı çarpıcı bir biçimde değişiyor. 163 yıllık Boots markamızı bir sembol haline getiren avantajların sona erdiğine tanık oluyoruz. Tüketiciler şirketlere her zamankinden çok daha az hata yapma izni veriyor ve Boots markası da bu değişiklikten nasibini alıyor. Rita nın fikirleriyle ilk kez 2006 yılında, Boots Grubu Alliance UniChem ile birleştiğinde tanıştık; bu birleşmenin ardından gelen soluklanma dönemi de bu yeni oluşturulan şirketi 2007 yılında özel şirket haline getirmemize olanak tanıdı. O dönemde, kuruluşu çok farklı bir biçimde, yani müşterilerimizi ilk sıraya koyarak faaliyet göstermemize olanak verecek şekilde dönüştürmeye karar verdik. Yetenekli ve özgün bir stratejik düşünür olan Rita yla çalışarak, bu kitapta sunulan ilkelerin çoğunu yeni kuruluşumuzun liderlik zihniyetine yerleştirmek istedik. Bunu yapmayı bugün de sürdürüyoruz. Daha hızlı ve daha kararlı olmak istiyoruz. Daha açık olmak istiyoruz ki, beklemedeki bilgiler olumsuz olanlar bile çabuk yol alsın ve hemen ele alınsın. Gelecek hakkında her zamankinden daha fazla düşünmek istiyoruz. Kuruluşumuzun fırsatları yakalamaya ve birleşmiş tek bir teşebbüs olarak hareket etmeye uygun bir şekilde yapılandırılması 13

10 14 ÖNSÖZ için siloları yıkmak istiyoruz. En çok da, cesur liderler rekabetçi değişimin hızlı temposunu heyecan verici bulan, kendini tümüyle fırsatları cesaretle yakalayabilen bir kuruluş yaratmaya adayan ve artık olanaklar sunmayan stratejilerden ve ticari uygulamalardan da aynı cesaretle uzaklaşabilen liderler yaratmak istiyoruz. Evrimimize başladığımızda, çoğu gözlemci kuşkuluydu. Boots markasının yorgun ve gerçek değerinin altında olduğunu; stratejinin iyi açıklanamadığını ve o kadar da iyi uygulanmadığını söylüyorlardı. Dahası, müşteri odaklı bir perakende şirketiyle şirketten şirkete toptan satış faaliyetini birleştiren yeni iş modelimizin başarılı olduğu nadiren görülmüştü. Ama aldığımız sonuçlar bizi eleştirenleri haksız çıkardı. Markamızın tanınmasını değerlendiren ölçüler, müşterilerimizin memnuniyeti ve çalışanlarımızın bağlılığı rekor düzeylere ulaştı. Alliance Boots un kârlılığı da özel şirket haline geldiğinden beri her yıl en az yüzde 10 artmaktadır. Üstelik tüm bunlar küresel resesyona rağmen başarıldı. Sizinki gibi, bizim evrimimiz de tamamlanmış olmaktan çok uzaktır. Ancak bu kitapta sunulan strateji kavramının paha biçilmez olduğuna inanıyoruz. Stratejinin değişmesi gerekir zira müşteriler ve pazarlar her zamankinden daha hızlı değişiyor. Bu sayfalardaki fikirler geçici bir rekabet avantajı dünyası için çok gerekli bir rehber sunuyor. Alex Gourlay Alliance Boots Sağlık & Güzellik Bölümü Baş Yöneticisi Nottingham, Birleşik Krallık, Ocak 2013

11 Giriş Strateji tıkandı. Bir yönetim kurulu tartışmasına ya da bir yönetim ekibi toplantısına şöyle bir uğradığınız takdirde, farklı bir dönemde, farklı bir dönem için tasarlanmış fikirler ve çerçevelere dayalı bir sürü strateji dinleme olasılığınız hayli yüksektir. Büyükler in Michael Porter ın beş kuvvet analizi, BCG nin şirket portföylerinin analizi için büyüme payı matrisi, Hamel ve Prahalad ın şirketin temel yetenekleri gibi tümü müthiş önemli fikirlerdir. 1 Bugün kullanılan birçok strateji onların eseridir. Ama günümüzde kullanılan strateji çerçeve ve araçlarının neredeyse tümü tek bir hâkim fikre stratejinin amacının sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak olduğuna dayanmaktadır. Bu fikir stratejinin en temel kavramıdır. Her şirketin kutsal kâsesidir. Ancak artık pek çok şirket için amaca uygun değildir. Bu kitapta, sürdürülebilir rekabet avantajı fikrine meydan okuyor ve yöneticilerin artık stratejilerini ona dayandırmaktan vazgeçmeleri gerektiğini öne sürüyorum. Onun yerine, geçici rekabet avantajı fikrine değişken ve belirsiz ortamlarda kazanmak için yöneticilerin kısa ömürlü fırsatları nasıl süratle ve kararlılıkla kendi yararlarına kullanabileceklerini öğrenmeleri gerektiğine dayalı bir strateji perspektifi sunuyorum. Yöneticilerin rekabet avantajından maksimum değeri çıkarmak için güvendikleri derinlemesine kökleşmiş yapı ve sistemlerin hızlı hareket eden bir rekabetçi ortamda birer engel demode, hatta tehlikeli olduklarını iddia ediyorum. En azından bu kadarı iyi anlaşılmış gibi görünüyor. Peki ama o zaman temel strateji uygulaması neden değişmedi? Çoğu yönetici rekabet avantajlarının kısa ömürlü olacağını fark ettiğinde bile, avantajlardan süratle yararlanmak ve 15

12 16 GİRİŞ avantajlara girip çıkmak için tasarımlanmış strateji çerçeve ve araçlarını değil, hâlâ sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için tasarlanmış olanları kullanmaktadır. Bu kitap bu sorunu ele almaktadır. Geçici, sürdürülebilir olmayan rekabet avantajı nosyonuna dayalı yeni bir dizi uygulama sunmaktadır. Bu kitapla birlikte stratejiyle ilgili yeni bir oyun kitabınız dünyanın nasıl çalıştığına dair bir dizi yeni varsayıma dayalı olan olacak ve dünyanın en başarılı şirketlerinden bazılarının rekabetçi avantajlar geçici olduğunda rekabet etmek ve kazanmak için bu yeni oyun kitabını nasıl kullandıklarını öğreneceksiniz. Stratejinin Evrimi Peki sürdürülebilir rekabet avantajı fikri nasıl böylesine kök saldı? Bu kavramın nasıl ortaya çıktığının kaynağına gitmeme ve buna paralel olarak, hem akademik dünyada hem de yönetim uygulamaları dünyasındaki çalışmalarımın nasıl bu kitaba zemin hazırladığını göstermeme izin verin. Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Tarihsel olarak, strateji ve inovasyon hem araştırma hem de uygulamada iki ayrı disiplin olarak düşünülmüştür. Strateji iyi tanımlanmış bir sektörde avantajlı bir konum bulmak, sonra da uzun dönemli bir sürdürülebilir rekabet avantajından yararlanmakla ilgiliydi. İnovasyonsa yeni işler yaratmakla ilgili olup şirketin temel faaliyetlerinden ayrı bir şey olarak görülüyordu. Başlangıçta şirketlerde inovasyon sürecini araştırdım; bu araştırmalarımın çoğu daha önceki kitaplarımda açıklanmıştır. 2 O sıralar, Bob Burgelman, Kathy Eisenhardt ve tabii ki, benim ortak yazarım, akıl hocam ve meslektaşım Ian C. MacMillan gibi birkaç istisna dışında görece çok az akademisyen şirket girişimciliğini araştırıyordu. 3 Doktora derecesi sahibi meslektaşlarımın çoğu (sürdürülebilir rekabet avantajlarının nasıl elde edileceğini anlamak amacıyla) sektörlerdeki konumsal dinamikleri araştırmakla meşguldü.

13 GİRİŞ 17 O sıralar akademik çalışmam ağırlıklı olarak büyük şirketlerde girişimci davranışın teşvik edilmesiyle ilgiliydi. O günlerden önemli bir içgörü, geniş tabanlı bir deneyim altyapısına sahip olmadığınız alanlara diğer bir deyişle, sahip olduğunuz bilgiye kıyasla yapmak zorunda olduğunuz varsayımların oranının yüksek olduğu alanlara girmeye çalıştığınızda, farklı bir dizi disiplinin kullanılması gerekliliğiydi. Harvard Business Review da yayımlandığı tarihten itibaren girişimcilik ve inovasyon derslerinin temeli haline gelen, Ian MacMillan la birlikte yazdığımız Discovery-Driven Planning adlı makalemizde bu ikilemin üstesinden gelecek bir yaklaşım önerdik. 4 O zaman farkında değildik ama stratejiye yeni, sürdürülebilir rekabet avantajının amaç olmadığı bir yaklaşımın temellerini atıyorduk. Stratejiye Geleneksel Yaklaşımlarla Gerçek Dünya Arasında Giderek Büyüyen Uçurum Bu yeni fikirlerin birçoğunu inovasyon yeterliliği geliştirmelerine yardımcı olmaya çalıştığımız müşterilere uygulama fırsatım oldu. Bu noktada, birlikte çalıştığımız şirketlerin çoğunun ana işlerinde rekabet etmek için kullandıkları stratejilerle başlarının dertte olduğunu gördük. DuPont, 3M, Nokia, Intel ve IBM gibi farklı müşterilerin tümü, strateji ve inovasyona geleneksel yaklaşımların, içinde rekabet ettikleri pazarların hızına ayak uyduramadığını fark etmeye başlıyordu. Ama rekabetin temposuyla başa çıkmaya sözüm ona yardımcı olması gereken yönetim araçları çoğalmasına karşın, yöneticiler bunları kullanmadı. Yöneticiler Bain danışmanlığa yeni ekonominin hızının insanların ve şirketlerin araçları uygulamaya zamanları olmadığına inanmalarına yol açtığını ve şirketlerin, özellikle de Kuzey Amerika dakilerin, personel eksikliği hissettiklerini, bunun sonucunda da daha önceden deneyim sahibi oldukları araçlara giderek daha sıkı sarıldıklarını bildirdi. İronik olarak, o sıralarda yönetim araçları ve yaklaşımlarında çok fazla inovasyon olmasına karşın, şirketler kendilerine geçmişten miras kalan strateji araçlarına giderek daha fazla bel bağlıyorlardı. 5 Giderek daha sofistike yaklaşımlar kullanmaktan söz etmelerine karşın, gerçekte hangi araçlarla çalıştıklarına baktığınızda, hâlâ

14 18 GİRİŞ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Güçlü yönler, Zayıf yönler, Fırsatlar, Tehditler) analizlerini, sektör analizlerini ve oldukça geleneksel rekabet analizlerini kullandıklarını görürdünüz. 6 Yöneticiler stratejiye yeni yaklaşımlara ihtiyaç olduğunu fark etmelerine rağmen hâlâ eskileri kullanıyor ya da hiçbir şey kullanmıyorlardı. Uygulamadaki büyüyen uçurumun yanı sıra, akademik çevrelerdeki bazı bilim insanları sürdürülebilir rekabet avantajı fikrini sorgulamaya başladı. Ian MacMillan sürdürülebilir rekabet avantajının stratejiyle ilgili spesifik içermelerini ilk didikleyenlerden biriydi. MacMillan rekabet avantajının en iyi dalgalar halinde düşünülebileceğini ve stratejistin görevinin de daima yeni dalgalar başlatarak stratejik inisiyatifi ele geçirmek olduğunu düşünüyordu. 7 O ve Rich D Aveni bir şirketin rekabet avantajının rekabet sonucu süratle yok edilebileceği pazarları nitelendirmek için hiper rekabet terimini türettiler. 8 Hem iş dünyasında hem de akademik çevrelerde mevcut çerçevelerin liderlerin daha hızlı rekabet temposuyla baş etmelerine pek de yardımcı olamadığına dair giderek güçlenen bir his vardı. Sonra, internetin ve genel anlamda bilgiye dayalı ekonominin ortaya çıkışı, koruyucu ticari düzenlemelerdeki azalmalar ve teknolojik ilerlemelerle her şey her zamankinden daha hızlı hareket ediyormuş gibi gözüktü ve bu durumla baş edebileceği düşünülen şirketler şu ya da bu nedenle üstünlüklerini kaybetti. Şimdi aramızdan ayrılmış olan çok sevgili dostumuz Max Boisot bilgi yoğun sektörlerdeki istikrarsız avantajla ilgili içermeleri özetledi ve bir avantajın evrimindeki en kârlı noktanın aynı zamanda onun en kırılgan noktası olduğu sonucuna vardı ların sonlarında, buluşa dayalı planlamanın, inovatif şeyler yapmaya çalışırken, stratejistin araç çantasının yararlı bir unsuru olduğundan söz eden Clay Christensen in The Innovator s Dilemma (İnovatör ün İkilemi) 10 adlı kitabının yayımlanmasıyla inovasyonla strateji arasındaki bağ çok popüler oldu. 11 Geçici Rekabet Avantajı Rekabet stratejisi, inovasyon ve örgütsel değişim gibi tamamen farklı alanların tümü bir araya geliyordu. Bu da strateji uygulamak için beş

15 GİRİŞ 19 kuvvet analizi ve büyüme payı matrisi gibi çok kökleşmiş çerçeve ve araçlara yenilerini eklememiz gerektiği anlamına geliyordu. Daha önceki kitaplarımda, Harvard Business Review ve dergi makalelerimde, konuşmalarımda ve verdiğim danışmanlıklarda, yıllardır strateji uygulamanın yeni bir yolunun nasıl bir şey olabileceğini genel hatlarıyla açıklamaya çalıştım. Örneğin, opsiyon değerleme çok büyük kaybetme riskine girmeden gelecekte yatırım yapmanın bir yoludur. 12 Bazı başarısızlıklar öğrenmeyi kolaylaştırmada yararlı olabilir. 13 Fırsatları fark etme sistematik bir şekilde geliştirilebilecek bir beceridir. 14 Kaynak tahsisi süreci belki de bir kuruluşta yapılan şeyi ve kimin tarafından yapıldığını etkilemenin en önemli yoludur. 15 Arz ve talebin etkilediği katı pazarlardan ziyade müşteriyle ilgili yapılması gereken görevleri düşünmelisiniz. 16 İş modeli inovasyonu Ar-Ge veya ürün inovasyonu kadar önemlidir. 17 Farklı olgunluk düzeyinde işlerde farklı liderlik davranışları kullanılmalıdır. 18 Tüm bu fikirlerin içermeleri bu kitapta strateji için yeni bir oyun kitabı adını verdiğim şeyde bir araya geldi. Yeni oyun kitabı dünyanın nasıl çalıştığıyla ilgili bir dizi yeni varsayıma dayalıdır bize son birkaç on yıldır kullanmakta olduğumuz faydalı çerçeve ve araçları veren varsayımlardan farklı bir dizi varsayım. Bugün, strateji oyun kitabının geçici rekabet avantajı fikrine dayandırılması gerekir yani rekabet avantajı artık sürdürülebilir olmadığında, nerede rekabet ettiğiniz, nasıl rekabet ettiğiniz ve nasıl kazandığınız değişir. Yapılacak doğru şeyin bu olduğunu bilseniz bile, stratejilerinizi yeni bir dizi varsayıma dayandırmak göz korkutucu olabilir. Daha da zorlayıcı olan stratejinizin nihai hedefini sürdürülebilir rekabet avantajından geçici rekabet avantajına dönüştürmektir. Yeni bir tanesini araştırmaya girişmediğiniz takdirde, mevcut herhangi bir rekabet avantajından mümkün olduğu kadar çok şey sıkıp çıkarmayı artık planlayamazsınız. Ama dünyanın dört bir yanında geçici avantajlarla rekabet eden şirket ve liderlerin bu kitaptaki öykülerinden de göreceğiniz gibi, yeni stratejik oyun kitabıyla çalışmaya başladıktan sonra, avantajlarınızın yapılandırmasındaki değişiklikler hiç de göz korkutucu olmaz. Görüştüğüm yöneticilerden bazıları gerçekten eğleniyor gibiydi savunmacı ve dermansız olmak yerine geçici rekabet avantaj-

16 20 GİRİŞ larının peşinden koşmayı çalışanlarını harekete geçirmek için ilgi ve merak uyandıran bir çağrı ve inovasyona teşvik amacıyla kullandılar. Hızlı hareket eden stratejilerin yönetici kariyerleriyle ilgili içermeleri de vardır. Brezilya şirketinde çalışan bir dostum mantığa aykırı bir fikir ileri sürdü: Brezilya da başımızdan hepsi geçti enflasyon, yozlaşma, beklenmedik hükümet düzenlemeleri aklına ne gelirse. Biliyor musun, sonunda insan tüm bunlarla uğraşma konusunda beceri kazanıyor. Arkadaşım, yegâne deneyimi daha yumuşak rekabet türlerinde olan yöneticilerin Brezilya da kendi neslinin liderlerinin rutin olarak üstesinden gelmek zorunda oldukları zorluklardan bazılarıyla karşılaşmış olsalardı fena halde çuvallayacaklarına dikkat çekti. Liderleri rekabetçi olmaya hazırlıklı olmayan şirketlerin uğradığı tahribatı görmek kolay olmakla birlikte, yararlarını da bilmenin önemli olduğunu düşünüyorum. Katı ve verimsiz sektörler gerçek rekabetçi tehditlerle karşılaştıklarında daha başarılı olur. Örneğin, devlete ait telefon şirketinin fiyatları ve seçenekleri dikte ettiği eski günlere dönmek ister misiniz? Şirketler bir sonraki fırsatı arayışları esnasında insanların gerçekten neye ihtiyacı olduğunu ve neye para ödeyeceklerini saptamakta, daha iyi deneyimler tasarlamakta ve mevcut varlıklardan yeni verimlilikler elde etmekte daha başarılı olmaktadır. Birçok durumda, ortalama bir insanın aynı dolar, yen veya euro için elde ettiği değer on ya da yirmi yıl önce olduğundan çok daha fazladır. Yeni fikirlerin ve yeni şirketlerin gelişip büyümesi için de her zamankinden çok daha fazla fırsat vardır. Bu girişi kapatmadan önce bu kitabın ortaya çıkmasına yardımcı olanlara teşekkür etmek isterim. Accenture dan Jill S. Dailey entelektüel tartışmacı bir partner, bir yeni fikir kaynağı ve bu fikirlerin uygulamada nasıl başarılı olabileceğini çözecek bir yetenek olarak paha biçilmez olduğunu gösterdi. Arenalar ve sektörlerin sektörlerle rekabet etmesi, üstünde yoğun bir biçimde çalıştığımız bir fikirdi. Yeni fikirlerin kabul edilebilirliğini test etmek için biçilmiş kaftan olan Ian MacMillan akla yatkın olmadığını düşündüğü fikirlerin acımasız eleştirmeniydi. Bu kitap için görüşme yaptığım birçok kişinin öneri ve yorumları için minnettarım. Alison Norman, Xi Zhang ve Sooreen Lee paha biçilmez araştırma yardımı sağladılar. Melinda Merino ve

17 GİRİŞ 21 Harvard Business Review Press teki ekip burada sunulan fikirlerin ustalıkla işlenmesi ve şekillendirilmesinde çok yardımcı oldular. Rekabet avantajları sürmediğinde bile kazanmak için gerekli olan en iyi stratejik düşünme ve davranışlardan bazılarını temsil ettiğine inandığım insan ve şirketlerle ilgili bu tanıtımdan umarım yararlanırsınız. Her zaman doğru sonucu elde etmezler aslında, geçici avantaj ve başarısızlıktan ders çıkarmakla ilgili fikirlerim geçerli olduğu takdirde, bir şirketin her defasında doğru sonucu alması imkânsızdır. Ancak önemli olan gafil avlandığınızda ya da olumsuz bir şey olduğunda, bir sonraki adımınızın ne olacağıdır. En iyi şirketler olana açık yüreklilikle bakar, bir dahaki sefer nasıl daha iyi yapacağını hesaplar ve yollarına devam ederler. Bu biraz dalgaların üzerinde sörf yapmak gibidir düşebilir ve kendinizi mahcup olmuş bir vaziyette sahile doğru yüzerken bulabilirsiniz ama iyi sörfçüler o sörf tahtasının üstüne yeniden çıkar. İyi şirketler de öyle yapar. Biteceğini bildiklerinden, hiçbirinin üzerinde çok uzun kalmamaya çalışarak bir rekabet avantajı dalgasından diğerine geçer ve daima bir sonrakini ararlar. Onları tanımak benim için çok keyifli oldu. Rita Gunther McGrath Princeton Junction, New Jersey