Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1

Transkript

1 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 Hedefler Bu ünite ile; İK tedarik ve seçim fonksiyonunun önemini, diğer İKY fonksiyonları ile ilişkisini ve amacını anlamak, İK seçim sürecinin aşamalarını ve bu aşamaları oluşturan adımları anlamak, Bu süreci etkileyen faktörleri ve etkilerini değerlendirebilmek hedeflenmektedir.

2 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme İçindekiler Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 İK seçiminin önemi ve amacı İK seçimini ve bu süreci etkileyen faktörler İK seçiminde karşılaşılan zorluklar İK seçimi ölçütleri İK seçim süreci

3 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 Bu haftadan itibaren dersimizin temelin oluşturan ikinci ana kısım olan İK seçimi ile ilgili konulara yer verilecektir. Bu kapsamda İK seçiminin kavramsal çerçevesine, sürecinin amacına ve önemine, diğer İK fonksiyonları ile ilişkisine, seçim sürecine karşılaşılan zorluklara, seçim ölçütlerini seçim sürecinin aşamalarına ve bu süreci etkileyen faktörlere yer verilecektir. İNSAN KAYNAKLARI SEÇİMİ Aday sağlama yollarının kullanımı ile başvurmaları sağlanan adaylarla birlikte İK arama ve bulma diğer bir ifade ile tedarik süreci sona erer ve seçme faaliyeti başlar (Yüksel, 2007). Personel seçimi geleneksel olarak nitelikli personel arayışına ya da iş gereklerine uygun olmayan personelin elenmesine yönelmiş olmakla birlikle bugün sosyal bir işlev kazanmıştır. Bu amaç nitelikli bir personel için uygun olan ve onun için bir tatmin ve bireysel gelişme kaynağı olacak bir işte bilgi ve becerilerini kullanabilmesinin sağlanmasıdır (Ardıç, 2012). İK Seçiminin Önemi Yetenek ve kişiliklerine uygun işlere yerleştirilmiş olan çalışanları sahip işletmeler başarılı olabilirler. Günümüzde başarının en önemli unsurlarından biri olan kalite, doğru işte doğru personellerin çalışmasının bir sonucudur. İş ve aday uyumu sağlandığında bireysel ve örgütsel anlamda olumlu sonuçlar ortaya çıkacaktır. Örneğin; kişilerin iş yapma motivasyonları ve gösterecekleri gayret yüksek olur, yaptığı işten zevk alır (Bayraktaroğlu, 2011), iş tatmini, örgütsel bağlılığı ve performans artar, devamsızlık ve işten ayrılma niyeti azalır. Bunların yanı sıra İK tedarik ve seçimi sürecinin işleyişi anındaki maliyet ve seçimin gerçekleşmesinden sonra katlanılan maliyetler de bu süreci önemli kılmaktadır. Bunun nedeni yanlış seçimlerin neden olabileceği külfettir. Ayrıca İK seçimi bireylerin ve örgütlerin birbirilerini cezbettiği ve etkilediği bir süreç olduğu unutulmadan iki yönlü önemi nedeniyle de oldukça önemlidir (Yüksel, 2007). Etkili insan kaynakları yapısının oluşturulması için seçme ve işe alma oldukça önemli bir role sahiptir (Barutçugil, 2004). Farklı bir değerlendirme ile işe uygun kişinin seçilmemesi, birey ve işletme açısından çeşitli sakıncalar doğurmaktadır (Serttaş, 2012);

4 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme a. Birey açısından; -birey, yeteneklerinin üzerinde bir işe seçildiğine işe başaramama endişesi ile strese girer, -iş bağlılığı azalırken iş tatminsizliği artar, -birey, yetenek ve eğitim düzeyinin altında bir iş için seçildiğinde ise verimli olamayacaktır. b. İşletme açısından; -iş kazaları, işe devamsızlık, işten ayrılma niyeti ve ayrılmalar, hizmet için eğitim giderleri ve diğer maliyetler artar, -verimlilik azalır ve bu olumsuz duygular işe uygun olmayan adaydan başlayarak diğerlerine doğru yayılır ve çalışanların motivasyonunu bozar. Yüksek işgücü devri, işgücü kaybı, maliyet, işveren markası ile ilgili olumsuz algı ve verimlilik düşüşü yanlış işleyen İK tedarik ve seçim sürecinin neden olduğu temel olumsuzluk alanlarıdır (Sabuncuoğu, 2009). İK tedarik ve seçimi İKY nin bir sistem olmasının bir sonucu olarak ayrıca diğer İK fonksiyonlarına etkisi ve işletme başarısındaki rolü ile de oldukça önemli bir yere sahiptir. Tüm İK fonksiyonları gibi iş analiz seçim süreci için temel belirleyicilerden biridir. Ayrıca İK planlaması ve işçi sağlığı ve güvenliği de İK tedarik ve seçimi için veri niteliği taşımaktadır. Diğer tarafta İK seçimi, performans değerleme ile eğitim ve geliştirme fonksiyonları için veri niteliği taşımaktadır (Ardıç, 2012). Ayrıca İK tedariki konusundan da hatırlayacağınız üzere işleyişi tedarik kaynağı seçimi de etkili olduğundan kariyer geliştirme fonksiyonu ve başvuruları da etkileme gücüne sahip olduğundan ücret düzeyi nedeniyle ücret yönetimi ile de ilişkilidir. Özetle; başarılı bir İK seçimi içi iş analizi, İK planlaması önemli iken eğitim ve geliştirme, kariyer planlama ve ücret yönetiminin etkin bir şekilde yerine getirilmesi de İK seçimindeki başarıya bağlıdır (Özgen ve Yalçın, 2010). İK Seçiminin Amacı İK seçim sürecinin temel amacı aday ve iş arasında bir uyum sağlayarak işletmenin verimli olmasını, büyümesini ve işinden hoşnut olan çalışanlara sahip olmasını sağlamaktır. Bu uyum; adayın

5 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 deneyim (Finnigan, 1995), kişisel özellikleri, bilgi, beceri ve ilgi alanları ile işin nitelikleri, başarı ölçütleri, gereken nitelikler, parasal değer ve diğer teşvikler arasında uyum sağlanmasını ifade etmektedir (Ardıç, 2012). İK Seçimini ve İK Seçim Süreci Etkileyen Faktörler İşletmeler gibi onun bir alt sistemi olan İK departmanı ve dersimiz özelinde İK tedarik ve seçimi de işletme içi ve dışı birçok faktörün etkisindedir. İç faktörler arasında işletme politikaları, işletmenin stratejileri ve İK planları, iş gerekleri, başvuru toplama faaliyetlerini gerçekleştiren İK yetkililerinin alışkanlıkları, başvuru toplama maliyetleri (Özgen ve Yalçın, 2010), başvuran aday sayısı, ücret (Yüksel, 2007), karar alma hızı, örgütsel hiyerarşi, aday havuzunun özellikleri, işletmenin türü, deneme dönemi (Bingöl, 2013), işveren markası değeri yer almaktadır. Dış faktörler arasında ise işgücü piyasası, iş yaşamını düzenleyen yasalar (Yüksel, 2007), işgücü arzındaki durum, devlet ve işçi sendikalarının koyduğu kısıt ve kurallar, işgücü maliyetleri ve teşvikler, diğer işletmelerin iş arayan adaylara sağladığı teşvikler (Özgen ve Yalçın, 2010) yer almaktadır. İKY de güncel konular arasında da yer alan işveren markası, yetenek yönetimi ve işgücü piyasası gibi faktörleri daha detaylı ele almak yararlı olacaktır. İşgücü Piyasası Bu kısımda işgücü piyasası ile ilgili kavramsal çerçeve, işgücü piyasasının özellikleri, aktif ve pasif işgücü politikaları gibi başlıklara yer verilecektir (Çetinkaya, 2014): İşgücü piyasası kavramı, çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri sistemi açısından son derece önemli bir kavramdır. Bilindiği üzere iktisadi faaliyetleri meydana getiren 4 unsur vardır. Bunlar; emek, teşebbüs, sermaye ve doğal kaynaklardır. Emek kavramı, üretim sürecinin insan unsurunu anlatmak için kullanılmaktadır. Emek unsuru, aynı zamanda işgücü piyasası kavramının da özünü oluşturur. Üretim faaliyetinin gerçekleştirilebilmesinde az veya çok emek talebinde bulunulması gereklidir. Emek talebi, doğal olarak emek arzı cephesini harekete geçirir. Bir ülkedeki emek arzı cephesi, işgücü kavramıyla ifade edilir. Belirli bir gelir sağlamak amacıyla iktisadi faaliyete katılmak isteyen emek erbabı, emeğini işgücü piyasasına sunmak durumundadır. Dolayısıyla, her piyasanın alıcılara ve satıcıları olduğu gibi, işgücü piyasasının da alıcı ve satıcıları vardır; bunlar işçi ve işverenlerdir. Her iki aktörün ihtiyaçlarını karşılayabilmesi için emeğini arz eden işgücünün, emek talebiyle (işverenle) buluşması gerekmektedir (Gök, 2004; Korkmaz ve Mağiroğulları, 2007).

6 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme İşgücü piyasası, özellikle iş arayan işgücüne vasıflarına uygun iş bulabilme, işverenlere ise üretimde kullanacakları, ihtiyaç duydukları vasıfta işgücünü seçebilme olanağını sağlamaktadır. İşgücü piyasalarının başlıca fonksiyonu, emek arz ve talebinin dengelenmesi ve eşitlenmesidir (Korkmaz ve Mağiroğulları, 2007). İşgücü piyasasını sermaye ve ürün piyasalarından ayıran özellikler (Biçerli, 2007; Gündoğan ve Biçerli, 2003) şunlardır; 1. Piyasaların çok sayıda oluşu 2. Tek bir merkezi fiyatın olmayışı 3. İşçilerin homojen olmamaları 4. İstihdam ilişkisinin sürekliliği 5. İşçinin emeği ile birlikte kendisini de sunması 6. İşçilerin pazarlık güçlerinin az olması 7. Emek talebinin türetilmiş bir talep olması İş piyasası bağlamında ele alınması gereken bir diğer konu ise işsizlikle mücadelede işgücü piyasası politikalarıdır. İşsizlik sorunuyla mücadelede en etkin ve bilinen yöntem kuşkusuz ekonomik büyümenin sağlanmasıdır. Ekonomide üretim kapasitesi ve yatırımlar arttıkça istihdam alanları da genişleyecek ve işsizlik sorunu azalacaktır. Ancak, ekonomik büyüme emek piyasasının bu önemli sorununu çözmede tek başına yeterli olamaz. Ekonomik büyümenin yanısıra, işsizliğin türüne göre ve bu sorundan en fazla etkilenen gruplara yönelik bazı istihdam politikalarına da gereksinim duyulmaktadır (Gündoğan ve Biçerli, 2003). İşsizlik sorunuyla mücadelede izlenen istihdam politikaları; -İşsizliği azaltmak ve istihdamı arttırmaya yönelik aktif politikalar, -İşsizliğin ortaya çıkardığı zararları gidermeye yönelik pasif politikalar olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.

7 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 Aktif İşgücü Piyasası politikaları OECD aktif işgücü piyasası politikalarını, işgücü piyasasının ve işçilerin işle ilgili niteliklerini geliştirmeye ve daha etkin bir işgücü piyasasını teşvik etmeye yönelik önlemler olarak tanımlamaktadır. Bu politikalar, işgücü arzının kalitesini arttırmayı (eğitim), işgücü talebini yükseltmeyi (doğrudan iş yaratma) veya iş arayanlar ile açık işler arasında eşleştirmeyi geliştirmeyi amaçlayan geniş bir faaliyet dizisini kapsamaktadır. Sadece gelişmiş ülkelerde değil, geçiş ülkeleri ile gelişmekte olan ülkelerde de aktif politikalar, işsizlikle mücadele ve istihdamı yaratmada önemli bir araç olarak görülmüş ve uygulanmaya başlanmıştır. aktif politikalar işsizlerin istihdam edilebilirliğini arttırmaktadır. Özellikle piyasada iş bulma şansları zayıf olan dezavantajlı gruplar, (gençler, kadınlar, özürlüler, uzun süreli işsizler, göçmenler vb) AİPP lerin öncelikli hedef kitlesidir. Sosyal bir bakış açısından AİPP ları, işsizlik ile işgücünün yoksulluğu ilişkisine işaret etmekte ve işsizleri ve ailelerini yoksulluktan korumaya yönelik önlemler sunmaktadır. AİPP ları, gençler ve engelliler gibi daha savunmasız olan dezavantajlı grupların lehine daha büyük eşitlik sağlamak içinde kullanılmaktadır. İşsizlikle İle Mücadelede Aktif İşgücü Piyasası Politikaları Yaklaşımları ile ilgili üç temel görüş bulunmaktadır (Kyloh, 2004: 8). Bunlar; 1. Kamuda doğrudan iş yaratma, ücret ve istihdam sübvansiyonları ve girişimciliği geliştirme ve kendi işini kuracaklara yardım olmak üzere işgücü piyasasının talep yönüne odaklanan politikalar, 2. Çalışanların becerilerini ve yeteneklerini eğitim veya yeniden eğitim yoluyla arttırmayı amaçlayan işgücü piyasasının arz yönüne odaklanan politikalar, 3. Bilgilendirme ve danışmanlık hizmetleri gibi işgücü piyasasının işleyişini geliştirmeyi amaçlayan politikalardır. Bu noktadan hareketle; - Arz Yönlü Aktif İşgücü Piyasası Politikalarını Eğitim Programları, - Talep Yönlü Aktif İşgücü Piyasası Politikalarını Doğrudan İş Yaratma Programları, Ücret ve İstihdam Sübvansiyonları, Kendi İşini Kurma Yardım Programları, - İşgücü Piyasasının İşleyişini Geliştirmeye Amaçlayan Politikaları Eşleştirme ve Danışmanlık Hizmetleri olarak ele almak mümkündür.

8 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Pasif İşgücü Piyasası Politikaları Pasif işgücü piyasası politikaları daha yoğun olarak gelişmiş ülkelerde uygulanan politikalardır. Bu politikaların temel amacı istihdamı arttırarak işsizlik oranlarını azaltmak yerine işsizleri maddi açıdan destekleyerek işsizliğin neden olabileceği bireysel ve toplumsal zararları en aza indirmektir (Biçerli, 2007: 484). Bu önlemler genel olarak işsizlik sigortası ve işsizlik yardımı olarak ikiye ayrılmaktadır. İşveren Markası Şirketler yeteneklerin, yeteneklerse en iyi olduklarını düşündükleri şirketlerin peşinde. Beklentisi yüksek olan yetenekleri cezp etmek ve bağlılık yaratmak son derece zor. Bu durumun farkında olan şirketler arasında En çok çalışılmak istenen şirket olmak için kıyasıya bir rekabet söz konusu. İşveren markası çalışmaları da tam bu noktada önem kazanıyor (Ayaz, 2011). İlk defa 1990'larda kullanılan işveren markası kavramı, firmanın işveren olarak itibarına dikkat çekmek amacıyla kullanılmış. 2000'li yılların başında ise, firma içinde "mevcut çalışanlar arasında" ve firma dışında "potansiyel adayların kafasında" çalışılacak iyi yer algısını yaratmak ve yönetmek olarak kabul gören bir kavrama dönüşmüş. İşveren markası en basit anlatımla bir şirketin çalışılabilecek en iyi yer olarak algılanması anlamına geliyor. Kavram ilk olarak 1990 larda gündeme geldi. Danışmanlık şirketi People in Business in Yönetim Kurulu Başkanı SimonBarrow ve London Business School Öğretim Üyesi Tim Ambler tarafından 1996 da yazılan makalede İnsan Kaynaklarında marka yönetimi tekniklerinin denenmesi konusunda görüşler ortaya kondu. Bir işveren markası o işyerinde çalışanların fiziksel, zihinsel ve duygusal deneyimlerinin toplamını ve aynı zamanda orada çalışmayı düşünen adayların yaşamayı umdukları deneyimi içerir. O işyerinde çalışmanın hem gerçek hem de varsayılan özelliklerini ifade eder. Örgütünüzün isminin yaydığı işveren markası görüntüsü ya sadakat, verimlilik ve gurur duygusu verir ya da vermez (Pogorzelski ve Harriot, 2010). Backhous ve Tikoo, İşveren Markasının bir şirketin, kendisini işveren olarak farklı ve çekici kılan özelliklerine ilişkin net bir algı oluşturabilmek için firmanın içinde ve dışında yürüttüğü çabaları temsil ettiğini ileri sürmüşlerdir. Kavramın yaratıcısı Simon Barrow ise İşveren Markasını işveren tarafından sunulan fonksiyonel, ekonomik ve psikolojik yararlar paketi olarak tanımlamıştır.

9 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 İşveren Markası her bir temas noktası için bir taahhütte bulunur. Buna bağlı olarak insanlar her bir temas noktası için belli bir beklenti geliştirirler. Bu beklentilerin karşılanma düzeyi insanların o şirkette çalışıp çalışmama kararında etkili olur. Söz konusu temas noktalarının sayısı, yapılan işin niteliğine bağlı olarak değişebilir. Bununla birlikte pek çok işletme için geçerli olabilecek temas noktaları aşağıdaki şekilde özetlenmiştir (Baş, 2011). Şekil 1 Temas Noktaları İşveren markası çalışmaları için önerilen model işveren marka yönetim modelidir. İşveren Marka Yönetimi Modelini (İMY); a. İşveren markasının özünü tanımlamak, b. İşletmenin çalışanlara neler sunduğunu ve bunun karşılığında neler beklediğini açıklığa kavuşturmak, c. İşletmeyi bir işveren olarak rakiplerinden farklı ve ayrıcalıklı bir şekilde konumlandırmak için yürütülen kapsamlı bir süreç olarak tanımlayabiliriz. Güçlü bir işveren markasına sahip olmak isteyen şirketler çeşitli uygulamalarla bu yönde çalışmalar gerçekleştirmektedirler. Farklı kaynaklardan derleyerek hazırladığımız liste aşağıda verilmiştir. Ek menfaat programları (bireysel emeklilik, hayat sigortası, kredi, yasal süreye ek olarak verilen yıllık izin ve kreş yardımı vb.) Profesyonel bir şekilde yönetilen kurumsal spor takımları

10 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Üniversite öğrencilerine staj ve burs imkânları Genel Müdür ve üst yönetiminin bizzat katıldıkları üniversite ziyaretleri Eğitim ihtiyacı için akademiler kurulması İşe alım sürecinde iş görüşmesi yapılan tüm adaylarla süreç memnuniyeti anketi yapılması Sosyal medyanın etkin olarak kullanılması Üniversiteler ile tasarlanan işbirliği modelleri İK ya özel bir web sitesi yapılması ve şirket içinde ve dışında etkin olarak kullanılmasının sağlanması Evrak tesliminde paylaşılan, çalışanlar için kılavuz niteliği taşıyan Çalışanının El Kitabı uygulaması İlk günlerde yeni başlayanın hayatını kolaylaştıran ve şirket &departman işleyişlerinin öğrenilmesinde destek olacak buddy uygulaması Aktif olan pozisyonların grup şirketleri çalışanlarına intranet üzerinden duyurulması iç adaylara kariyer fırsatı imkanı Çeşitli sosyal sorumluluk faaliyetlerinin yapılması Çalışanlara ve yakınlarına yönelik çeşitli sosyal aktiviteler Uluslararası alanda çalışma imkanı Çalışanların kendilerine ve kişisel gelişimlerine vakit ayırmaları için özel aktiviteler Her çalışana Windows Phone ve şirket aracı Staj yapanları potansiyel çalışan olarak görme ve bu doğrultuda hareket etme Çalışanların sermayede pay sahibi olarak temsil edilmesi Kurum içinden yetişmiş çalışanları yönetici kadrolarına atama Çalışanların hiç sıkılmadığı en iyi ofis tasarımları gibi uygulamalar örnek olarak gösterilebilir. Peki işveren markası neden özellikle son 5-6 yılda gündeme oturdu? Bunun en önemli nedeni yetenek kıtlığı. Yetenek Yönetimi Yetenek yönetimine ilişkin bazı tanımlar şu şekildedir (Birol, 2013): -Yetenek Yönetimi nin ansiklopedik tanımı, yeni işe başlayanların kuruma uyum sağlaması/geliştirilmesi, mevcut çalışanların bağlılıklarının sürdürülmesi, üstün yetenekli çalışanların cezbedilmesi ve kuruma kazandırılması süreçlerini kapsamaktadır (Demircioğlu, 2010: 11).

11 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 -Yetenek yönetimi, işletmenin karşılaşabileceği zorluklarla baş edebilmesi ve işletmenin stratejilerini hayata geçirerek hedeflerine ulaşabilmesi için ihtiyacı olan yetenekler ile sahip olduğu yetenekleri arasındaki boşluğu sistematik olarak kapatmaya çalışan, merkezinde insan kaynağı nın yer aldığı bir yönetim sürecidir (Çırpan ve Şen, 2009: 110). -Yetenek yönetimi süreci, iş gücü planlamasını, yetenek analizini, işe alma sürecini, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini, elde tutuma çalışmalarını ve yedekleme planlarını kapsamaktadır (McCauley ve Wakefield, 2006: 4). Yetenek yönetiminin bazı yararlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Atlı, 2012: 107; akt. Birol, 2013); Daha yüksek karlılık Rakiplere karşı rekabet avantajı Piyasanın en iyileriyle çalışma olanağı Çalışanların motivasyon ve bağlılığında artış Daha yaratıcı çalışanlar Çalışanların performansında artış Yüksek potansiyel sahibi olan kişilerin konusunda saydamlık Önemli pozisyonların yedekleri konusunda saydamlık Yetenek Yönetimi Süreci Yetenek yönetimi; insan kaynağını işe alma, tutma, geliştirme ve sonrasında yeniden düzenleme (performans süreci) aşamasından oluşur (Çelik ve Zaim, 2011): 1.İşe alım (Aday toplama, seçme, işe alıştırma (oryantasyon) ve yerleştirme) 2. Elde tutma (kurum kültürü, mevcut yönetici, terfi ve kişi-çevre uyumu) 3. Geliştirme (yetkinlik kavramı ve değerlendirme süreci, eğitim ve geliştirme fırsatları, koçluk ve mentorluk, zorluklar) 4. Performans (kesinleşen rol, performans kavramı ve değerlendirme süreci, geribildirim, tanınma ve ödüllendirilme)

12 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme (Birol, 2013); Yetenek Yönetimi ile Seçme ve Yerleştirme Yetenek yönetimi ile seçme ve yerleştirme arasındaki ilişkiyi şu şekilde özetlemek mümkündür Yetenek Yönetimine girdi sağlayan en önemli süreç; Seçme ve Yerleştirme dir. Doğru seçme yerleştirme sistem ve araçlarıyla; yüksek potansiyelli, gelecek vadeden, yaratıcı, yenilikçi, katma değer yaratacak kişileri kuruluşa çekebilmek, bunların arasından en yetenekli olanları seçebilmek ve onları doğru yerlerde görevlendirmek sürecin başarısı için vazgeçilmez ön koşuldur (Altıntaş.2003). Büyük şirketlerde eleman alımı konusunda danışmanlık hizmeti veren Bradford Smith, elli dört Amerikan şirketini incelemiş ve eleman alımında yapılan idari hatalardan kaynaklanan ilave maliyetin, o çalışana ödenen toplam ücretin ortalama yirmi dört katı olduğunu ortaya koymuştur. Smith e göre, doğru seçilmemiş bir çalışanın yıllar boyunca yaptığı hatalardan, verdiği yanlış kararlardan ve kaçırılmış iş fırsatlarından kaynaklanan ortalama masraf, 114 bin doları bulurken, şirketin maruz kaldığı toplam maliyet, dolaylı giderler dahil 2,7 milyon doları aşmaktadır (Luecke,2009:12). Yetenek yönetimi kapsamında, işe alım stratejileri de yeniden gözden geçirilmekte, bazı klasik uygulamalar yerini, rekabete daha uygun yeni stratejilere bırakmaktadır. Bu stratejilerden belli başlıları, Tablo 2 de belirtilmiştir. Yetenek Yönetimi ne Bağlı Olarak Değişen Yeni İşe Alım Stratejileri Eski işe alım stratejileri Kendi yeteneğini yetiştirmek Boş pozisyonlar için alım yapmak Eski kaynaklardan yararlanmak Danışmalık firmalarından yararlanmak Ücret bandı belirlemek ve içinde kalmak İşe alım izlemektir Uzun vadeli planlama yapmadan işe alım yapmak Yeni işe alım stratejileri Dışarıdan almak Sürekli yetenek aramak Yetenek havuzu oluşturmak Adaylara bizzat ulaşmak Bant belirlemeden istenilen adayı almak İşe alım izlemek ve kendi reklamını yapmaktır Her bir yetenek için ayrı strateji belirlemek

13 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 Kaynak: Ed Michaels, Helen Handfield-Jones ve Beth Axelrod, The War For Talent, Boston: Harward Business School Press, 2001, s.70. Yetenekli personelin işe alım sürecinin etkinliği için yapılması gerekenleri şu şeklide özetleyebiliriz (Geniş ve Usta, 2009: 15); Yetkinlik Bazlı Mülakata Ağırlık Vermek Mülakatı Yapan Kişileri Eğitmek ve Takip Etmek Adem-i Merkezi Personel Departmanı Oluşturmak İçsel Bir Teknoloji Geliştirmek İnterneti Aday Bulmada Etkin Bir Şekilde Kullanmak Yetenekli Adayların Özelliklerini İncelemek Bütçeye ve Stratejiye Göre Hareket Etmek İK Seçiminde Karşılan Zorluklar İK seçiminde karşılaşılan ölçütleri şu şekilde sıralamak mümkündür: İşletmedeki alışılmış uygulamalar, İşgücü piyasasındaki arz güçlükleri, Fırsat eşitliğine ilişkin yasa ve kurallar, Yasal zorunluluklar, Ahlaki değerler, İşletmenin plan ve programları, İş gerekleri (Özgen ve Yalçın, 2010). İK Seçimi Ölçütleri İş, fonksiyon-ekip ve örgüt uyumunun sağlanması ve yasal sorunlarla karşılaşılmaması amacıyla başvuran adayların işe alınmasında bazı ölçütler esas alınmalıdır: Mesleki eğitim durumu,

14 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Deneyim ve geçmişteki performansı, Fiziksel görünümü ve özellikleri, Kişisel özellikleri ve kişilik tipi, İşe göre adam ilkesi esas alınmalı, Adayın nitelikleri doğru değerlendirilmeli, Ayrımcılıktan kaçınılmalı, Adayla ilgili bilgiler doğru incelenmeli, Referanslar kontrol edilmeli, Tüm İK kayıt ve bilgileri arşivde saklanmalı, Yanlış ve dengesiz tutumları olan adaylar elenmelidir (Özgen ve Yalçın, 2010). Ayrıca tüm İK sisteminde esas alınması gereken eşitlik, güvence, verimlilik, insancıl davranış, açıklık ve gizlilik gibi ilkelerinde (Ardıç, 2012) dikkate alınması gerektiğini dile getirmek yanlış olmayacaktır. İK seçiminin birey ve işletme için ne denli önemli olduğu daha önce belirtilmişti. İK seçiminin doğru olması diğer bir ile iş-kişi uyumunun sağlanması şu unsurlara bağlıdır (Serttaş, 2012: 43); İş analizlerinin yeterliliği, Gerekli yetkinliklerin etkin analizi, İlk elemenin yeterli olması, Görüşme tekniklerinin yeterliliği, Soru sorma tekniklerinin yeterliliği, İşletmenin tanıtımının düzeyi ve işe uygunluğu, İşletme tanıtımının neden olduğu kariyer ve parasal beklenti düzeyinin uygunluğu. İK Seçim Süreci İK seçim ya da diğer bir ifade ile işe alım süreci farklı şekillerde ele alınabilir. Sürecin işleyişi ilk haftalarda da dile getirdiğimiz çeşitli faktörlerin de etkisiyle farklılaşmaktadır.

15 Personel Seçme ve Yerleştirme İK Seçimi 1 Ayrıca işletmeler İK seçiminde 2 temel yaklaşım benimsemektedirler (Bayraktaroğlu, 2011); a. Bütüncül yaklaşımda ilk elemeyi geçen adaylar tüm aşamalara tabi tutulurlar. Böylece adaylar hakkında daha çok bilgi toplanarak daha isabetli kararlar verilir. b. Elemeci yaklaşımda ise, her bir aşamada yetersiz görülen adaylar elenir. İK seçim süreci yukarıda ifade edildiği üzere farklı faktörlerin etkisiyle değişik şekillerde tanımlanan ya da sınıflanan aşamalar ve sıralama ile yürütülmektedir. Dersimizde esas alacağımız İK seçim süreci ise şu şeklidedir (Ardıç, 2012): Bu sürecin tüm aşamalarını gelecek haftalarda detaylı bir şekilde ele alacağımızdan burada detaylı bir şekilde yer verilmeyecektir.

16 İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Kaynakça Ardıç, K. (2012) İnsan Kaynakları Yönetimi, Basılmamış Ders Notları. Barutçugil, İ. (2004) Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Bayraktaroğlu, S. (2011) İnsan Kaynakları Yönetimi, Genişletilmiş Baskı, Sakarya Kitabevi, Sakarya. Bingöl, D. (2013) İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 8. Baskı, İstanbul. Çelik, M. ve A. H. Zaim (2011) Yetenek Yönetimi Yaklaşımı, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl 10, Sayı 20, Güz, s Çetinkaya, E. (2014) İş Piyasalarısı Analizi Basılmamış Uzaktan Eğitim Ders Notları, Sakarya. Finnigan, J. (1995) Doğru İşe Doğru Eleman, Rota Yayınları, İstanbul. Özgen, H. ve Yalçın, A. (2010) İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Bir Yaklaşım, Nobel Kitabevi. Sabuncuoğlu, Z. (2009) İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulama Örnekleriyle, Furkan Ofset, Bursa. Yüksel, Ö. (2007) İnsan Kaynakları Yönetimi, 6. Baskı, Gazi Kitabevi.