T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

Transkript

1 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) VE TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI: TSK VE DÜNYA ORDULARINDA KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ KAHRAMANMARAŞ OCAK

2 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) VE TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI: TSK VE DÜNYA ORDULARINDA KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA Danışman Doç. Dr. Adnan ÇELİK YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ KAHRAMANMARAŞ OCAK

3 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) VE TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI: TSK VE DÜNYA ORDULARINDA KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ Bu Proje 06 / 02 / 2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği İle Kabul Edilmiştir.... Doç.Dr. Adnan ÇELİK Doç.Dr. Hakan ALTINTAŞ Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU Danışman Üye Üye Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Doç. Dr. Haluk ALKAN Enstitü Müdürü Not : Bu projede kullanılan özgün ve başka kaynaktan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

4 KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) VE TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI: TSK VE DÜNYA ORDULARINDA KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA DANIŞMAN : Doç. Dr. Adnan ÇELİK YIL : 2007 SAYFA : 50 JÜRİ : Doç.Dr. Adnan ÇELİK Doç.Dr. Hakan ALTINTAŞ Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU Zaman ve paranın eşdeğer görüldüğü günümüzde, kurumlar artık tüm enerjileri ile asıl faaliyet alanları üzerinde yoğunlaşarak, rekabet güçlerini artırmaya odaklanmışlardır. Uzmanlık isteyen, maliyetleri artırıcı, asıl faaliyet alanının dışındaki ikincil konular, bu alanlarda hizmet veren uzman kurumlara devredilmektedir. Bu sistemin bugünkü kullanım alanlarıyla Amerika Birleşik Devletleri nde yoğun olarak tercih edilmeye başlanmasının ardından, dış kaynak kullanımı, küreselleşmenin itici gücüyle tüm dünyaya hızla yayılmıştır. Dış kaynak kullanımının en genel tanımı, "kurumun kendi ana işi dışındaki konularda başka kurumlardan hizmet alarak toplamda işini daha iyi yönetmesi dir. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi dış kaynak kullanımı bir yeniden yapılanma modeli, bir yönetim felsefesi ve bir iş yönetme biçimi olarak karşımıza çıkmaktadır. Dış kaynak kullanımı uzun vadede organizasyonların verimliliğini artırmayı amaçlamaktadır. Kurumların sunduğu hizmetin kalitesinin yükseldiği, müşteri memnuniyetinin en üst düzeyde sağlandığı, sonuç olarak kurumların faaliyet giderlerinin azaldığı bir yönetim biçimidir. İncelemede, Silahlı Kuvvetlerin idari faaliyetlerinde dış kaynak kullanılabilecek sahalardan dikimevleri, ordu evleri, askeri gazinolar, özel ve yerel eğitim merkezleri ile stratejik seviyede teknik hizmetler kapsamında askeri fabrika/tersanelerde dış kaynak kullanım imkanları incelenmiştir. Anahtar Kelimeler : Dış Kaynak Kullanımı, Dış Kaynak Kullanım Alanları, Hizmet Kalitesi. i

5 DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MBE PROJECT OUTSOURCING AND OUTSOURCING ACTIVITIES IN TURKISH ARMED FORCES: A COMPARATIVE STUDY IN TURKISH AND OTHER ARMED FORCES SUPERVISOR : Doç. Dr. Adnan ÇELİK YEAR : 2007 PAGES : 50 JURY : Assoc. Prof. Dr. Adnan ÇELİK Assoc. Prof. Dr. Hakan ALTINTAŞ Assist. Prof. Dr. Nusret GÖKSU Nowadays, that money and the time seem equivalent, the institutions with all their energy has focused on the increasing of their competetive power by concentrating on their own ocupation areas. The secondary issues; which need professionalism, increasing costs and out of core activity areas are being turned over to qualified institutions which serve on this areas. After, this system with present utility areas, has begun to be preferred intensively in United States of America, outsourcing has spread over the world with the forcing power of globalization. The most general definition of outsourcing is to manage its job beter, in all, for the institution by taking service from the suppliers for its non-core acivities. As understood from this definition, we encounter with outsourcing ; as a reorganization model, as a management philosophy and as a work administration form. Outsourcing aims to increase the productivity of the organizations, in long term. It is a form of management which; the quality of the service that presented by the institutions has increased, the maximum customer satisfaction has provided and as a conclusion the operation costs have decreased. In this study, it has been tried to identify the non-core activities and areas that outsourcing might be used in Turkish Armed Forces. These areas are; workshops where clothes are made, officer s club, special and local training centers, and at strategic level factories and shipyards. Key Words : Outsourcing, Outsourcing Areas, Quality of the Service. ii

6 ÖNSÖZ Bu çalışmanın hazırlanmasında ve neticelendirilmesinde oldukça önemli sayıda insanın yakın desteği olmuştur. Bunlardan en önemli destek hiç kuşkusuz danışman hocam Doç. Dr. Adnan ÇELİK e aittir. Yüksek Lisans öğretimine başlangıçtan bu aşamaya gelinceye kadar geçen sürede, yönlendirici ve cesaretlendirici tavırlarından dolayı teşekkürü bir borç biliyorum. Öneri ve yol gösterici tavsiyeleri ile Yüksek Lisans çalışmamız boyunca bize son derece olumlu katkılar sağlayan Doç. Dr. İsmail BAKAN ve Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN hocalarıma da, göstermiş oldukları ilgi ve sabırdan dolayı teşekkür ediyorum. Ders aşamasında bizleri çalışmaya yönlendiren değerli hocalarımızdan Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL, Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU ve Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ hocalarıma da teşekkür borçluyum. Bir teşekkür de, çalışmamım başlangıcından sonuna kadar desteğini benden hiç esirgemeyen ve beni cesaretlendiren sevgili eşim Fuheda ve değerli ve kalender oğlum Samed e olacaktır. Bu çalışmanın, Dış Kaynak Kullanımı konusunda çalışma yapan herkese yararlı olmasını dilerim. iii

7 İÇİNDEKİLER ÖZET... i ABSTRACT... ii ÖNSÖZ... iii İÇİNDEKİLER...iv KISALTMALAR DİZİNİ...vii ŞEKİLLER DİZİNİ... viii ÇİZELGELER DİZİNİ...ix 1. GİRİŞ DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI, TANIMI VE TİPLERİ, FAALİYET ALANLARI DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TANIMI DIŞ KAYNAK KULLANIMI TİPLERİ Dışarıya İş Verme (Out-Tasking) Fonksiyonel Kaynak Sağlama (Functional Sourcing) Dikey Kaynak Sağlama (Vertical Sourcing) Bütünleşik Dış Kaynak Sağlama (Integrative Outsourcing) Stratejik Kaynak Sağlama (Strategic Sourcing) DIŞ KAYNAK KULLANIMI FAALİYET ALANLARI Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı İş Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı Muhasebe ve Finansman Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı İmalat Sürecinde Dış Kaynak Kullanımı Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı LOJİSTİK DIŞ KAYNAK KULLANIMI SÖZLEŞMELERİ Hizmet Kapsamının Belirlenmesi Tarafların Sorumlulukları Hizmet Düzeyi Anlaşmaları (Performans Standartları) Fiyatlandırma Modeli Sözleşme Süresi Bilgi Sistemleri Alt Yapısı Sözleşme Yönetimi...12 iv

8 Fesih İşlemleri Kaynakların Transferi DIŞ KAYNAK KULLANIMI SÖZLEŞMELERİNDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ DÜNYA ORDULARINDA DIŞ KAYNAK KULLANIMI YENİ ZELANDA SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI YZSK Dış Kaynak Kullanımı Sebepleri YZSK Dış Kaynak Kullanımı Stratejisi YZSK Dış Kaynak Kullanımı Uygulamaları YZSK ile ABD Ordusu Karşılaştırması Pürüzsüz Lojistik Sistem Çevik Altyapı NATO SİLAHLI KUVVETLERİNDE BAKIM FALİYETLERİNİN DIŞ KAYNAK KULLANIMI İLE TEMİNİ Bakımın Dış Kaynak Kullanımı İle Temini Bütünleştirilmiş Lojistik Destek (Integrated Logıstics Support) (ILS) ELVO (Hellenic Vehicle Industury) Teklifinden Elde Edilen Stratejik Sonuçlar Bütünleştirilmiş Lojistik Destek ve Bakım Yatırım ve Özelleştirme DİĞER ÜLKE SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIM NEDENLERİ TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIM ÇALIŞMALARI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YETERLİ DIŞ KAYNAK KULLANIMI OLMAMASININ NEDENLERİ Teknik Hizmetler Dünyada Savunma Sanayi Savunma Sanayinde Şirket Birleşmeleri Milli Ana Yüklenicilik Yönteminin Yararları Ülkemizde Milli Savunma Sanayi İdari Hizmetler...36 v

9 4.4. TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANILABİLECEĞİ DEĞERLENDİRİLEN ALANLAR Dikimevleri Özel ve Yerel Eğitim Merkezleri Orduevleri ve Askeri Gazinolar Askeri Fabrikalar, Hava İkmal Bakım Merkezleri ve Tersaneler SONUÇ VE ÖNERİLER...43 KAYNAKLAR...46 ÖZGEÇMİŞ vi

10 KISALTMALAR DİZİNİ AR-GE ERP FSTA GOCO HİBM ILS IPT LOGCAP MAY MKEK MSB NAMSA NATO RML SAP TSK YZSK : Araştırma ve Geliştirme : Enterprise Resource Planning : Future Strategic Tanker Aircraft : Government Owned Contractor Operated : Hava İkmal Bakım Merkezi : Integrated Logistics Support : Integtrated Project Team : Logistic Civil Augmentation Program : Milli Ana Yüklenici : Makine ve Kimya Endüstrisi Kurumu : Milli Savunma Bakanlığı : NATO Maintenance and Supply Agency : North Atlantic Treaty Organization : Revolution in Military Logistics : Software Applications : Türk Silahlı Kuvvetleri : Yeni Zelanda Silahlı Kuvvetleri vii

11 ŞEKİLLER DİZİNİ No Adı Sayfa no 2.1 Sözleşme Süresi İlişkisel Model MSB Bütçesinin Yıllara Göre Dağılımı 30 viii

12 ÇİZELGELER DİZİNİ No Adı Sayfa no 4.1 MSB Bütçesinin Fonksiyonel Dağılımı Dikimevleri Ücret Karşılaştırması Tezgah Durumu 40 ix

13 GİRİŞ 1. GİRİŞ Küresel ölçekte yaşanan şiddetli rekabet, ticari ilişkilerin ulusal sınırların ötesine taşması, tüketici tatmininin en üst seviyede karşılanmaya çalışılması gibi dünya ticaretinde yaşanan gelişmeler, işletmeleri modern yönetim yaklaşımlarına doğru yönlendirmiştir. Gelişen yeni yönetim yaklaşımları, 1900 lü yılların son çeyreğine damgasını vurmuştur. Söz konusu yönetim yaklaşımlarından biri olan, dış kaynaklardan yararlanma, organizasyonların uzmanı oldukları iş alanlarına odaklanmaları, uzmanı olmadıkları faaliyet alanları ile ilgili konularda, o konuda uzman dış kaynak sağlayıcılardan yararlanmalarıdır. İşletmeler, dış kaynaklardan yararlanma ile; zaman, mal/hizmet kalitesi, maliyet avantajı, kaynakların etkin kullanımı ve esneklik gibi stratejik avantajlar sağlamaktadır. Bu yönetim yaklaşımı ile işletmelerin öteden beri tercih etmekte oldukları büyüme ve sektöre yayılma stratejileri, yerini küçülme (Downsizing) ve çekirdek kabiliyetlere (Core Competence) odaklanmaya bırakmıştır. İşletmeler dış kaynaklardan yararlanma ile, kazandıkları esneklik sonucu dış çevresel değişikliklere zamanında uyum sağlayabilmektedir. Her alanda olduğu gibi, bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişim ve gelişmelere, işletmelerin kendi kaynakları ile zamanında uyum sağlayabilmeleri gün geçtikçe güçleşmektedir. Ürettikleri mal veya hizmetlerde teknolojiyi girdi olarak kullanan işletmeler, değişime ayak uydurabilme, kaliteli mal/hizmet sunma ve riskleri en aza indirmek için teknoloji ve bilgi işlem faaliyetleri ile ilgili alanlarda uzman işletmelerden hizmet talep eder duruma gelmişlerdir (Tığlı, 2005). Dun ve Bradstreet' in yaptığı bir çalışmaya göre dış kaynak kullanımı dünyada %27 hızında büyümektedir. International Data Corporation a göre ise, dış kaynak kullanımı düzenlemeleri için tüm dünyadaki harcamaların 2003 yılı itibariyle 151 milyar doları aşacağı tahmin edilmektedir. Dış kaynak kullanımının ilk uygulamaları bankacılık sektöründe görülmüştür. Müşterilerin beklentilerini karşılayan yeni ürün ve servisler, bankalar için sürekli bir yatırım zorunluluğu anlamına gelmiştir. Yönetimi gittikçe farklılaşan ve zorlaşan operasyonlar ve artan maliyetler, kaynaklarını optimal biçimde kullanması gereken bankaları alternatif yollar aramaya itmiştir. Bu noktada finansal kurumlar dış kaynak kullanımının sunduğu avantajlara yönelmeyi tercih etmişlerdir. Bankalarda dış kaynak kullanımının, çağrı merkezlerinden teknoloji planlamaya, kredi risk analizi yönetiminden bakım/destek servislerine kadar geniş bir uygulama alanında örneklerini görmek mümkündür. Ülkemize baktığımızda, en yaygın dış kaynak uygulamasının sigorta, gümrük müşavirliği, mali müşavirlik, nakliye, reklam hizmetleri, halkla ilişkiler, insan kaynakları yönetimi ve bilişim teknolojileri gibi alanlarda yoğunlaştığı görülmektedir. Bu alandaki hızlı gelişmeler, gelecekte, bugün dış kaynak kullanımı telaffuz dahi edilmeyen birçok tali işin, dış kaynak kullanımı ile yapılabilmesinin tartışılmasının ve hatta hayata geçirilmesinin mümkün olacağını işaret etmektedir. 1

14 GİRİŞ Dünyada yaşanan çok boyutlu ekonomik ve teknolojik gelişmeler bütün organizasyonların mevcut yapılarını etkilemiş, her alanda verimlilik öne çıkmış ve bu durum TSK yı da etkilemiştir. Soğuk Savaş ın sona ermesi ile beraber, pek çok ülkede Silahlı Kuvvetlere ayrılan kaynaklarda kesintiye gidilmiş, ordular da, modernizasyon faaliyetlerini idame edebilmek için, tasarruf yapılabilecek alanlardan başlıcası olarak lojistik teşkilatlarını belirlemişlerdir. Bu kapsamda, özellikle sivil sanayi ve sektörlerle yoğun bir ilişki içerisine girmişler ve bazı alanlarda sivil kaynakları kullanma yoluna gitmişlerdir. Dış kaynak kullanımına duyulan ihtiyacın ortaya konulması, öncelikle verilen hizmetin verimliliğinin ölçülmesiyle mümkündür. Verimlilik en kısa ifadesi ile girdilerin çıktılara oranı olarak ifade edilebilir. Bir hizmet için yapılan maliyet sonucu oluşan çıktının maliyeti karşılama oranı o hizmetin ne kadar verimli olduğunun bir delilidir. Bütün diğer organizasyonlarda olduğu gibi, TSK içerisindeki birimlerde de verimlilik analizleri yapılarak mevcut hizmetlerin verimliliği saptanmakta ve geleceğe yönelik planlamalar bu kapsamda geliştirilmektedir. Fakat, sadece verimlilik bir hizmetin organizasyon tarafından ifa edilmesinin yeter şartını oluşturmamaktadır. Çevresel faktörler de bu durumu etkilemektedir. Hizmet başka bir teşekkül tarafından daha uygun maliyet ile sunuluyorsa, bu hizmetin daha az maliyetle sunumu yapılan teşekküllerden temini değerlendirilmelidir. Burada elde edilecek en önemli kazanç; tüm organizasyonun gayretinin elde edilmesi istenen sonuca yönlendirilmesi ve maliyetin düşürülmesi olacaktır. Modern orduların yapısı incelendiğinde, en önemli özelliklerinden bir tanesinin hareket kabiliyeti ve çeviklik özelliği olduğu fark edilmektedir. Türk Silahlı Kuvvetleri nin 2000 li yılların modern ve çevik orduları arasında yer alabilmesi için, teknolojik gelişmelere ayak uydurmakla birlikte idari faaliyetlerde de birtakım düzenlemeler içine girmesi gerekmektedir. Küçülerek etkinliğin arttırılması konseptinin Türk Silahlı Kuvvetlerinin her alanında uygulanması kaçınılmaz hale gelmiştir. Silahlı Kuvvetlerde; idari faaliyet alanlarının minimum seviyeye indirilmesiyle birlikte, muharebe görevlerine daha çok teksif olması sağlanacak, kaynak, zaman ve personel tasarrufu üzerinde müspet yönde etkiler elde edilecektir. Ülkemizde son on yılda hizmet sektörü çok gelişmiştir. TSK da bu çerçevede bazı hizmetleri sivil sektörden temin yoluna gitmiştir. Özellikle, iaşe ve ulaştırma gibi alanlarda sivil sektör imkanları kullanılmaya başlanmıştır. Bununla beraber, TSK da dış kaynak kullanımı istenilen seviyelerde olmamıştır. Bu araştırma, yeni bir yönetim tekniği olarak gelişen dış kaynaklardan yararlanmanın teorik çerçevesini çizerken, söz konusu yönetsel yaklaşımın işletmeler için uygulama esaslarını tespit etmeye ve yaşanabilecek muhtemel sorunları ortaya koymaya çalışmış, TSK ve diğer ülke Silahlı Kuvvetlerindeki dış kaynak kullanımı uygulamalarını incelemiş, TSK nın halen kendi bünyesinde yürüttüğü teknik ve idari hizmetlerden hangilerinde, hangi şartlarda dış kaynak kullanımına gidilebileceğini ortaya koymaya çalışmıştır. Araştırma kapsamında, dış kaynaklardan yararlanmanın teorik çerçevesi çizilmiş, kavramın tanımı, tipleri, faaliyet alanları, lojistik dış kaynak kullanım sözleşmeleri, dış kaynak kullanım sözleşmelerinde performans ölçümü, daha sonra Dünya Ordularındaki ve Türk Silahlı Kuvvetlerindeki dış kaynak kullanım uygulamaları ele alınmıştır. 2

15 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI 2. DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI, TANIMI TİPLERİ VE FAALİYET ALANLARI 2.1. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TANIMI İşletmelerin rekabet avantajı sağlamak için sadece kendi öz yeteneklerini esas alan işleri yapmak istemeleri veya öz yetenekleri ile ilgili olmayan işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelere (tedarikçilere) yaptırma eğilimi outsourcing uygulamalarının ortaya çıkmasını sağlamıştır (Koçel, 2003: 389; Düren, 2000: 78). Bu bağlamda, sözü edilen öz yetenek; bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, müşteriye özel değer olarak yansıyan, işletme vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen ve rekabetçi üstünlük sağlayan bilgi ve beceriler olarak ifade edilmektedir. Gary Hamel a göre herhangi bir becerinin öz yetenek sayılabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir (Kırım, 1999: 43): Müşteri yararı: İşletmenin belli bir konudaki becerisi müşteriye rakiplerden çok farklı bir yarar sağlamalıdır. Rakiplerden farklılaştırma: Becerinin rakipler tarafından kolaylıkla taklit edilmemesi gerekir. Başka alanlara uygulanabilirlik: Becerinin başka alanlarda uygulanabilmesi ve yeniliklerin anahtarı olması gerekir. İşletme literatüründe Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Dış Kaynak Kullanımı şeklinde de adlandırılan Outsourcing, organizasyonun asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dışarıdaki uzman firmalara yaptırmasıdır. Bir başka ifadeyle, dış kaynak kullanımı, işletmenin öz yeteneklerinden olmayan fonksiyonlarının iyi yönetilmesi ve iyileştirilmesi amacıyla altyapı ve üretim süreçleri ile ilişkili faaliyetlerinin yapılan bir anlaşmayla kısmen tamamen uzman bir hizmet sağlayıcıya veya tedarikçiye devredilmesidir (Bailey, vd., 2002: 83-95). Bu bağlamda, dış kaynak kullanımı, bir sürecin sahipliğinin işinde uzman tedarikçiye devredilerek kalite ve katma değer çıkarımı amaçlanması, girdi niteliğinde hizmet veya ürün sağlanması suretiyle işbirliğinin birlikte geliştirilmesidir (Dalay, vd., 2002: ). Dış kaynak kullanımı sayesinde işletme kendi kaynaklarını yeni ortamlara taşıma çabası içine girmeyip, performansı artırmak için yapısal küçülmeye gitmektedir (Koçel, 2003: 390). Dış kaynak kullanımı, daha önce firma içerisinde yapılan/yönetilen bir işlemin ilgili insan kaynağı ile birlikte uzun süreli bir sözleşme kapsamında bir dış firmaya aktarılmasıdır (Quelin ve Duhamel, 2003). Dış kaynak kullanımı bir organizasyonun belirli bir sürecinin sahipliğini bir tedarikçiye aktardığı durumda ortaya çıkar. Burada önemli nokta kontrolün de devrediliyor olmasıdır. Bu tanım, dış kaynak kullanımını, kontrolün ana firmada kaldığı, yani ana firmanın tedarikçiye neyi nasıl yapması gerektiğini söylediği geleneksel firma - tedarikçi ilişkisinden farklılaştırmaktadır. Dış kaynak kullanımında firma tedarikçiye işleri nasıl yapması gerektiğini değil hangi iş sonuçlarına ulaşmak istediğini söyler ve bu sonuçlara nasıl ulaşılacağını tedarikçiye bırakır. Dış kaynak kullanımı, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda 3

16 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına olanak sağlayan bir yönetim stratejisidir (The Outsourcing Instute, 1997). Organizasyonun içsel faaliyetlerinde amaç ve hedeflerin etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için ihtiyaç duyduğu üretim ve hizmetlerin tedarikinde işin bir kısmını veya tümünü dışsal tedarikçi ya da tedarikçilere devretme sürecidir (Akomode ve diğ. 1998). Dış kaynak kullanımı gelişmeye başladığı ilk yıllarda herhangi bir mal ve hizmeti içeride üretme yerine dışarıdan satın alma ile ilgili tüm faaliyetleri kapsayacak biçimde tanımlanmıştır. Yani aslında üret-satın al kararının avantaj ve dezavantajlara bakılarak verilmesi biçiminde özetlenmiştir. Ancak zaman içerisinde firmalar pazarda daha rekabetçi olmak için kendi en iyi yaptıkları işe odaklanıp, diğer konularda ise pazarda o işi iyi yapan diğer firmaların kaynaklarından yararlanmaya yönelmişlerdir. Böylelikle dış kaynak kullanımı operasyonel ya da taktik düzeyde basit bir satın alma kararı ve işleminden uzaklaşıp stratejik bir yönetim aracı olarak tanımlanmaya başlamıştır (Quinn, J.B. ve Hilmer, F.G. 1994). Firmanın stratejik düzeyde bir dış kaynak kullanımı politikası var mı? Ana etkinliklerinden (core activities) herhangi birini de dışarıya vermeyi değerlendirir mi? Sözü edilen ana etkinlikler dört farklı anlamda işler için kullanılmaktadır: Geleneksel olarak çok uzun süreden beri içeride yapıla gelmiş işler, İş performansı açısından kritik işler, Rekabet avantajı sağlayan ya da sağlama potansiyeli bulunan işler, İşletmenin büyümesini, yeni buluşlar yapmasını ve canlanmasını sağlayacak etkinlikler. Türkçe kaynaklarda Dış kaynak kullanımı terimi ile aynı anlamda olarak; Dış Kaynaklardan Yararlanma, Outsourcing, Dışsal Tedarik, İşi Dışarıya Verme terimleri de kullanılmaktadır. Türkçe literatürde dış kaynak kullanımı özellikle stratejik bir yönetim yaklaşımı olarak incelenmiş olduğundan Stratejik Dış Kaynak Kullanımı kavramı ile aynı anlamda tanımlanmıştır. Türkçe kaynaklardaki tanımlardan bazıları şunlardır: İşletmelerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri veya öz temel yetkinliklerinin (core competence) kullanılmadığı alanlarda başka işletmelerden yararlanma eğilimine gitmeleridir (Koçel, 1998). Dış kaynaklardan yararlanma, işletmelerin kendilerine rekabet alanı sağlamak için öz yetenekleri ile ilgili işleri kendilerinin yapması, öz yetenekleri dışında kalan işleri, o konuda uzman işletmelerden tedarik etmeleri biçiminde tanımlanabilir (Ertürk, 1998). 4

17 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI 2.2. DIŞ KAYNAK KULLANIMI TİPLERİ Dış kaynak kullanımı tipleri pek çok sınıflandırmaya tabi tutulabilmektedir. Uygulamaları sınıflandırılırken, genelde profesyonel hizmetler, eğitim, veri girişi, geçici işgörenler, işlemler, sistem bütünleyicileri gibi esaslar dikkate alınmaktadır. Ancak son zamanlarda sık kullanılan bazı tipleri şunlardır (Quelin ve Duhamel, 2003: ): Dışarıya İş Verme (Out-Tasking) Dışarıya iş verme, bir hizmetler demetinin sunulması için kendi alanında uzmanlaşmış bir veya daha fazla tedarikçinin kiralanmasıdır. Yüksek becerilere sahip uzmanlardan faydalanılması, spot piyasadan satın alma imkanının sağlanması ve kolayca değiştirilebilir olması bakımından avantajlı olmaktadır. Buna karşın, süreç ve kültürel değişimin olmaması, yönetsel görevlerde yoğunlaşma ve çok yüksek kâr güdüsü dışarıya iş vermenin dezavantajlı taraflarıdır Fonksiyonel Kaynak Sağlama (Functional Sourcing) Fonksiyonel kaynak sağlama, şirketlerin dar bir biçimde tanımlanmış fonksiyonlar itibariyle temizlik, kontrol, inşaat gibi belli hizmetleri ortaklara veya tedarikçilere yaptırmasıdır. Yüksek pazar dinamizmi, fazlalık potansiyelini belirleme, kontrol ve süreçlerin dış kaynak sağlayıcıya bırakılması avantajlı yönleridir. Buna karşın genel bir yönetim sisteminin olmaması, yönetsel görevlerde aşırı yoğunlaşma, sürekli personel değiştirme, dezavantajlarından bazılarıdır Dikey Kaynak Sağlama (Vertical Sourcing) Dikey kaynak sağlama; şirketlerin bir veya iki tedarikçi seçip, belli bir dönem için spesifik fonksiyonları yürütme hakkını onlara vermesidir. Dikey kaynak sağlama, sonuçları, kontrol, çok düşük maliyet, kaynak tasarrufu, yönetimde bütünlük ve personel sayısını düşük düzeyde tutma avantajı sağlamaktadır. Öte yandan, tedarikçilerin benzer olması, farklı coğrafyalardaki farklı dikey ortakla, kültürel uyumsuzluk ve tedarikçilerin tutarsızlığı dikey kaynak sağlama ile ilişkili sorunlar olmaktadır Bütünleşik Dış Kaynak Sağlama (Integrative Outsourcing) Bu dış kaynak kullanımı tipinde şirket herhangi bir fonksiyonu icra edecek elemanları alır ve onlara yatırım yapar. Daha sonra söz konusu fonksiyon ile ilgili hizmet dağıtımını, insan kaynakları, araç yönetimi, tedarik ve diğer fonksiyonlarla bütünleştirmektedir. Yeni ve farklı uzmanlara ulaşarak becerileri arttırma, tedarikçilerden sermaye yatırımı sağlama, riski paylaşma, ticarileştirme potansiyeli yaratma ve tedarikçi süreçleri ile şirket süreçleri arasında bağlantılar kurma gibi avantajları söz konusudur. Dezavantajı ise, tek ortaklı ve genelde on yıldan fazla uzun vadeli sözleşmelere dayanmasıdır. 5

18 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI Stratejik Kaynak Sağlama (Strategic Sourcing) Stratejik kaynak sağlama, belli bir maliyetle işletme fonksiyonlarının performans düzeyini iyileştirmek ve sürdürmek için araçların kullanımının optimum şekilde belirlenmesidir. Stratejik kaynak sağlama, işletmenin katma değerine önemli ölçüde katkıda bulunan, şu anda ve gelecekte rekabetçi avantaj yaratan temel faaliyetlerle ilgili olmaktadır. Global düzeyde hizmet farklılaştırması ve kurum kültürünün müşteriye yansıtılması için kendi alanında uzman, ekip çalışmasına yatkın, kendini sürekli geliştiren ve müşteri odaklı çalışan nitelikli personele sahip olmak önemlidir. Çünkü rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen yetenekler ekonomik fayda sağlayabilir ve rekabet avantajı için potansiyel oluşturabilirler. Stratejik kaynak sağlamanın beş temel öğesi bulunmaktadır: Dış kaynak kullanım süreçleri ile bir endüstrideki şirketin temel başarı faktörleri arasında yakın bir bağlantının olması gerekir. Bir işletme fonksiyonu ile ilgili mülkiyet transferi (personel ve fiziksel varlıkların transferi dahil) önceden yapılmalıdır. Klasik bir taşeronluk sözleşmesinden daha uzun ve daha ayrıntılı bir global sözleşme yapılmalıdır. Müşteri ile hizmet sağlayıcı arasında uzun vadeli bir bağlantı veya taahhüt olmalıdır. Her bir ortağın yükümlülükleri ve hizmet düzeyleri sözleşmede tanımlanmış olmalıdır DIŞ KAYNAK KULLANIMI FAALİYET ALANLARI Son yıllarda işletmeler hangi faaliyetlerin öz yetenekleri olduğu veya hangilerinin öz yeteneklerinin dışında kaldığı sorusuna cevap aramaya başlamışlardır. Bu nedenle geliştirilmiş modellerin bir çoğunda işletme açısından kritik öneme sahip olan hizmetler temel faaliyetler (öz yetenekler); değer sağlayan veya değer artıran kolaylaştırıcı hizmetler, tamamlayıcı faaliyetler ve kritik olmayan yardımcı hizmetler rutin faaliyetler olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre, rutin ve birçok tamamlayıcı faaliyet açısından dış kaynak kullanımı uygun bir seçenektir (Bailey, vd., 2002: 83-95). Dış kaynak kullanımı faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok işletme fonksiyonunu kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda bulunan karmaşık ve kritik işlevleri olan faaliyetleri dış kaynak kullanımı ile temin eğilimindedir (Quelin ve Duhamel, 2003: 651). Sektör olarak en fazla bilgi teknolojilerinde kullanım alanı bulmuş olsa da, dış kaynak kullanımı alanları günümüzde giderek daha fazla çeşitlenmiştir. Dokümantasyon, bilgi yönetimi, temizlik, yemek, güvenlik, dağıtım, lojistik, parça üretimi, insan kaynakları, finans yönetimi, muhasebe süreçleri, endüstriyel bakım, emlak yönetimi, saha satış, pazarlama, telekomünikasyon, müşteri ilişkileri ve çağrı merkezleri gibi alanlar dış kaynak kullanımından etkilenmekte olup, birçok şirkette bu faaliyetler kısmen ya da bütünüyle dış kaynak kullanımı ile temin edilmektedir (Öztürk ve Sezgili, 2002: 128). 6

19 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI İşletmelerin dış kaynak uygulamalarından yaygın bir şekilde yararlandıkları başlıca faaliyet alanları şunlardır: Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Son yıllarda bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanımı inanılmaz bir hızla gelişmektedir lı yılların sonunda bilgi teknolojilerinin bir kısmını veya tümünü dış kaynak sağlayıcıya veren işletmelerin oranı %34 iken, 2010 yılında bu oranın %58 e ulaşması beklenmektedir (Barthélemy, 2003: 539). Bilgi teknolojilerinde operasyonel hizmetler (Bilgi teknolojileri yardım masası hizmetleri, son kullanıcı destek hizmetleri, donanım destek hizmetleri, yerel ağ, açık ağ işletmeciliği), proje entegrasyon hizmetleri (geniş alan ağlarının kurulması, sunucu merkezi kurulum hizmetleri, uygulama gerçekleştirim hizmetleri), açık ortam hizmetleri (web barındırma, uygulama servis sağlayıcılığı, telekomünikasyon, sunu merkezleri hizmetleri), ve kurumsal işlem hizmetleri (kapalı yapı, bilişim planlama hizmetleri) gibi alanlarda dış kaynak kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır (Human Resources, 2002: 37). Şirketler temel yeteneklerini geliştirme konusunda enerji ve zaman harcamak için bilgi sistemi fonksiyonlarını dış kaynak sağlayıcıya devretmektedir. Bazı şirketler yazılım sorunlarını çözmek ve programlama ihtiyaçlarını karşılamak için dış kaynak kullanımından yararlanmaktadır. Çünkü birçok şirket yeni global ortamda rekabet edebilmek için bilgisayar altyapısına sahip değildir. Onlar tüm şebekelerini dış kaynak kullanımı ile temin etmeyi en iyi çözüm olarak görmektedir. Günümüz iş dünyasında dış kaynak kullanımının en fazla gereksinim duyulduğu alan bilgi sistemleri olmasına rağmen, telekomünikasyon alanında da dış kaynak kullanımı uygulamalarına olan talep artmaktadır. Bu sektör Fransa, Almanya ve İtalya da uluslararası nitelik arz eden dış kaynak kullanımı pazarının gelişimine en büyük katkıyı yapmıştır (Harn, 2000: 1) İş Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı Günümüzde global rekabet, dünyanın en büyük şirketlerinde kilit konumdaki karar vericilerin karşılaştıkları en önemli sorundur. Bu karmaşık sorunu aşmak için dünya çapında öncü şirketler kârlı bir biçimde rekabet edebilecekleri bir işletme stratejisi olarak öz yeteneklerine kendi kaynaklarını yoğunlaştırmayı tercih etmektedir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı uygulamaları performansı veya kârlılığı iyileştirmek, global pazarlarda rekabetçi avantaj elde etmek ve nihayetinde hissedar değerini oluşturmak için ABD, Avrupa, Güney Amerika, Asya Pasifik teki birçok öncü şirket tarafından yaygın olarak benimsenen yeni bir yönetim aracıdır (Veeramacheneni and Moslares, 2002: 18) İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı İş süreçleri içerisinde en fazla ilgi çeken alan insan kaynakları yönetimidir. İnsan kaynakları yönetiminde işletmelerin dış kaynak kullanımına yönelmelerinde genelde işlem maliyeti, insan sermayesi kaynak temelli yaklaşımların etkili olduğu görülmektedir. İnsan kaynakları alanında dış kaynak kullanımının gelişmesinde şirketlerde küçülme eğilimi, insan kaynakları yöneticilerinin yeni rol ve sorumluluklar üstlenmesi, hizmet anlayışındaki değişim, global düzeyde faaliyet gösterme eğilimi nedeniyle şirketlerin ev sahibi ülkelerdeki işgücünden yaralanma zorunluluğu, hızlı teknolojik değişim nedeniyle artan risk ve daha fazla esneklik arayışı, uzmanlaşmış 7

20 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI yeteneklerin bulunmasında güçlüklerle karşılaşılması ve stratejik konulara daha fazla odaklanma gereksinimi çok etkili olmuştur. Aslında, insan kaynakları işlevinin içinde bulunduğu gelişim aşaması ve gerekçesi ne olursa olsun dış kaynak kullanımından yararlanma düşüncesi, birçok sektörde işletme ölçeğine bağlı olmaksızın insan kaynakları departmanlarının yeniden yapılanmasının bir sonucudur (Özutku, ). İnsan kaynaklarıyla ilgili dış kaynak kullanımıyla temin edilen fonksiyonların /görevlerin birçoğunun büyük ölçüde yönetsel veya doğası itibariyle işlemsel olduğu anlaşılmaktadır. Bordro işlemleri ve diğer kazançların yönetimi, emeklilik planları, işgören veri kayıtları ve yönetimi, işgören geliştirme programları, işe alma hizmetleri, insan kaynaklarına ilişkin bilgi teknolojileri dış kaynak kullanımı anlaşmalarına konu olan insan kaynakları yönetimi hizmetlerinden bazılarıdır (Gainey ve Klaas, 2003: ) Muhasebe ve Finansman Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı Muhasebe ve finansman alanında elektronik bilgi aktarımı, ödeme işlemleri, finansal sözleşmeler, dahili büro faaliyetleri, iç denetim gibi hizmetlerde dış kaynak kullanımı uygulamaları giderek yaygınlaşmaktadır İmalat Sürecinde Dış Kaynak Kullanımı İmalat sanayi işletmelerinin önceleri bünyelerinde yürüttükleri bazı hizmetleri giderek yaygın bir şekilde dışsallaştırdıkları görülmektedir. Daha çok işletmelerin asıl faaliyet alanlarında uzmanlaşma isteğiyle açıklanabilecek bu hizmetlerin dışsallaştırılması eğilimi, ürün ve hizmetler arasındaki dinamik bağların gelişmesinde son derece önemli olmaktadır (İyidoğan, 2001: 1-29). Dış kaynak kullanımı anlaşmalarında ürün dizaynı, ürün montajı, paketleme, parça üretimi işlerinin dış kaynaklara yaptırılması daha çok ön plana çıkmaktadır (Quelin ve Duhamel, 2003: 651) Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı Günümüzde lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanımı uygulamalarına çok sık rastlanmaktadır. Yüksek teknoloji üreten şirketlerin, ürettikleri ürünlerin kompleks ve çok değerli olması, farklı dağıtım kanallarını kullanması, yapısal olarak hassas ve ürün ömrünün kısa olması lojistik gereksinimlerini önemli hale getirmektedir. Bu nedenle, global dağıtım merkezleri ağı, üretim tesislerinde tesis içi lojistiği, entegre depolama ve taşıma, entegre bilgi sistemleri alt yapısı, katma değerli hizmetler, taşıma ve müşteri yerinde montaj, lojistik süreçlerin her aşamasında izleme ve takip, satış sonrası hizmetler, geri dönüş lojistiği, yedek parça dağıtımı gibi alanlarda dış kaynak kullanımı önemli avantajlar sağlamaktadır. Özellikle hızlı tüketim ürünleri sektöründe lojistik ihtiyaçlar ürünlerin çeşitliliği nedeniyle sektöre has çözümler gerektirmektedir. Tedarik zinciri optimizasyonu, sipariş yönetimi, talep tahmin ve planlama, çapraz yükleme merkezi yönetimi, çeşitli yöntemlerle taşıma ve dağıtım hizmeti, envanter yönetimi, tam zamanında teslimat, müşteri hizmetleri, özelleştirilmiş teslim ve teknik servisler bu çözümlerden bazılarıdır. Bu hizmetlerin önemli bir kısmı gelişmiş ülkelerde dış kaynak kullanımı yoluyla dışarıdaki uzman firmalarda sağlanmaktadır (Quelin ve Duhamel, 2003: 651). 8

21 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI 2.4. LOJİSTİK DIŞ KAYNAK KULLANIMI SÖZLEŞMELERİ Lojistik dış kaynak kullanımı sözleşmeleri genellikle uzun süreli, geniş kapsamı içerisine alan, standartları içermeyen ancak tarafların karşılıklı olarak belirlediği hizmet tanımları olan, çalışanların ve varlıkların transferini içerebilen, iç süreçlerin detayları üzerinde değil iş sonuçları üzerinde odaklanabilen, sorumlu olunan hizmet düzeyi anlaşmalarını içerebilecek, değişimi yönetme metotlarını da içerisine alabilecek özelliklere sahiptir (Mersin, 2004). Mersin (2004) sözleşmeler ile ilgili bir de model çalışması yapmıştır. Bu model, hizmet kapsamının belirlenmesi, tarafların sorumlulukları, hizmet düzeyi anlaşmaları, fiyatlandırma modeli, sözleşme süresi, bilgi sistemleri altyapısı, sözleşme yönetimi, fesih işlemleri ve kaynakların transferi gibi başlıklar altında yazar tarafından incelenmiştir (Burmaoğlu, S., 2006) Hizmet Kapsamının Belirlenmesi Genellikle sözleşmelerde hizmetler kapsam içerisinde detaylı olarak tanımlanmaktadır. Ancak bu tek başına yeterli değildir kapsam dışı hizmetlerin de açıkça ifade edilmesi daha iyi olmaktadır. Bazı özel durumlarda hizmet alıcısı standart hizmet kapsamı haricinde bazı bileşenleri ek ödeme ile talep edebilmektedir. Bu bileşenlerin sözleşme içerisinde olması daha faydalı olacaktır. Kapsam içerisinde olan hizmetlerde ne, ne zaman, nerede ve nasıl ifadeleri tanımlanmaktadır. Kapsam dışı hizmetlerde kapsam dışının yazılı olarak belirtilmesi önemli olmaktadır. Ek ödeme ile yapılabilecek hizmetler ise standart hizmet kapsamında olmayan ve fiyatları ve genel koşulları sözleşmede belirtilmesi gereken hizmetlerdir Tarafların Sorumlulukları Kapsam dâhilindeki faaliyetleri etkin olarak sunabilmek için tarafların ikisinin de başarması gereken sorumlulukları ve iki tarafın da birbirlerinden beklentileri mevcuttur. Hizmet sunucusunun (tedarikçisinin) sorumlulukları: Hizmet sunucusunun ana sorumluluğu belirlenen hizmet düzeyleri içerisinde belirlenmiş hizmet kapsamını kesintisiz bir şekilde başarmaktır. Hizmet alıcısının sorumlulukları: Hizmet tedarikçisi, projenin başarısı için, sorumluluklarını yerine getirmelidir. Bu sorumluluklara örnek olarak şunlar sıralanabilir: *Süreçlerle ve yapı ile ilgili var olan bilgileri sağlamalı ve bilgileri değişim esnasında transfer etmelidir. *Şirket içinde projenin iletişimini sağlamalı ve değişim direncine karşı önlem alınmalıdır. *Geçiş sürecinin yönetimi için sorumlu proje yöneticisi atanmalıdır *Şirket içerisinde kaynakların geçiş sürecine destek verilmelidir 9

22 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI *Yakın gelecekte periyodik olarak beklenen iş hacmi hakkında bilgi sağlanmalıdır. Bu sayede gerekli planlama yapılabilecektir. *Üretim ve lojistik planlarındaki değişiklikler hakkında hizmet sunucusu bilgilendirilmelidir. *Var olan yapıdaki herhangi bir değişiklikte hizmet sunucusu bilgilendirilmelidir. *ERP (Enterprise Resource Planning) ve lojistik yönetim sistemlerine ulaşmasına ve gerekli bilginin paylaşılmasına izin verilmelidir. Ancak bu sorumluluklar projenin tipine göre değişkenlik gösterebilmektedir Hizmet Düzeyi Anlaşmaları (Performans Standartları) Hizmet düzeyi anlaşmaları performans standartlarını belirler. Bu standartlar lojistik dış kaynak kullanımı projesi içerisinde hizmetin kalite düzeyini de belirtmektedir. Hizmet Düzeyleri: Sözleşmelerde hizmet düzeyleri tanımlama göstergesi, hedef değeri, ceza için alt limit, ödül için üst limit, ölçme dönemi, ölçme metodu gibi parametrelerle tanımlanmaktadır. Cezalar ve Ödüller: Lojistik dış kaynak kullanımı sözleşmeleri içerisinde tanımlanan hizmet düzeyleri hizmet sunucusunun sorumluluklarıdır. Cezalar hizmet sunucusunun varlığını tehdit edecek kadar yüksek olmamalıdır. Cezalar etkili olmalıdır. Bu şartlar altında, cezalandırma yüksek olursa, hizmet sunucusu ceza ve riski maliyet modeline ekleyebilecektir. Hizmet Düzeyi Anlaşmaları Takviye Konuları: Hizmet düzeyi zorunluluğu geçerli olmasa bile tarafların üzerinde anlaştığı bazı şartlar vardır. Buna örnek olarak tarafların kontrolü altında olmayan şartlardan dolayı talebin ani yükselmesi verilebilir Fiyatlandırma Modeli Her şirket doğal olarak aldığı hizmetin maliyetini düşürmeye ve belirli bir kalite seviyesinde tutmaya çalışmaktadır. Bu sebeple, fiyatlandırma modeli en çok zaman harcanan ve iki tarafın yüz yüze görüşmeleri ile çalıştıkları bölümdür. Fiyatlandırma modellerinde her hizmet bileşeni için birim fiyat, döneme göre sabit fiyat, maliyet artışı öngören fiyat gibi farklı yaklaşımlar mevcuttur Sözleşme Süresi Sözleşme süresi; müzakerelerden başlayarak hizmet faaliyetlerinin firmaya geçişine ve daha sonrasında sözleşmenin devamı veya feshine kadar geçecek uzun bir süreyi içine alan dönemdir. Her sözleşmede sözleşmenin geçerliliğinin başlaması ve süresi mevcuttur. Lojistik dış kaynak kullanımı projelerinde hizmet sunucusu sözleşme imzalar imzalamaz faaliyetlere başlamamakta öncesinde bazı hazırlıklar yapmaktadır. Genellikle sözleşme süresi üç ana döneme bölünmektedir. Şekil 2.1 de bu şematik olarak gösterilmektedir. 10

23 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI Hizmet Tedarikçisine Transfer Edilen Hizmetlerin Yüzdesi Sözleşmenin Başlangıcı Etkinleştirme Safhası Kaynak: Mersin, Geçiş Safhası İşlem Safhası Şekil 2.1: Sözleşme Süresi Zaman Sözleşme Sonu Etkinleştirme: Gerekli bilgi teknolojilerinin entegrasyonu, iş akışlarının ve onaylanan mekanizmaların tanımlanması gibi işler bu safhada bitirilmelidir. Geçiş: Bu aşamada alt yapı hazırlıkları çoğunlukla tamamlanmıştır. Belirlenen plan dahilinde işler hizmet sunucusuna aktarılmaktadır. Geçişin nasıl olacağı, ne kadar zaman alacağı ve bekleme durumunda ne olacağı bu safhada belirtilmelidir. İşlem: İşlem safhası, sözleşme kapsamında belirlenen tüm hizmetlerin hizmet tedarikçisine verilerek başlatıldığı safhasıdır. Bu aşamada kapsam içerisinde değişiklikler olacaktır ancak bu değişiklikler değişim yönetimi kapsamında değerlendirilmelidir. Yenileme Yöntemi: Genellikle hizmet sunucusu sözleşme süresi bitmeden önce aynı veya yeni şartlar ile sözleşmenin devamı için yazılı bildirimde bulunmak istemektedir. Yenileme yöntemi sözleşmede açıkça belirtilmelidir Bilgi Sistemleri Alt Yapısı Bilgi sistemleri alt yapısı tarafların bilgi sistemlerine entegrasyonu, bilgiye sahip olma, bilgi sistemlerinin teknik kullanılırlığı gibi alt bölümlerden oluşmaktadır. Tarafların Bilgi Sistemlerine Entegrasyonu: Lojistik süreçlerin yönetiminde bileşenlerin en gereklilerinden birisi bilgi teknolojileridir. Taraflar arasında kesintisiz iletişim, anlık bilgi paylaşımı ve etkili koordinasyon tarafların bilgi sistemlerini kullanımının entegrasyonunu olası hale getirebilir. Bilgiye Sahip Olmak: Sözleşme sürecinde taraflar birçok kritik bilgiyi paylaşmak durumunda kalabilirler. Bu sebeple hangi bilginin hangi tarafça bilinmesi gerektiği, üçüncü taraflarla paylaşılıp paylaşılamayacağı, hangi dönemlerde ve hangi metotlar kullanılarak var olan bilgi hizmet alıcısına transfer edilecek, sistemde ne kadar geçmiş 11

24 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI bilgi saklanacak, sözleşme bittiğinde bilgiye ne olacak gibi konular sözleşme içerisinde ayrıntısı ile belirlenmelidir. Bilgi Sistemlerinin Teknik Kullanılırlığı: Sunulan hizmetin kesintisiz olarak sunulmasının ve istenen kaliteli bilgi sistemlerinin yanı sıra kesintisiz olarak kullanılabilirliği de olmalıdır. Bu nedenle taraflar kesin kullanılabilirlik düzeyini sağlamak zorundadır Sözleşme Yönetimi Sözleşme yönetimi gözden geçirme toplantılarının belirtilmesi, değişiklik yönetimi, uzlaştırıcı bir üst kurul oluşturulması ve anlaşmazlıkların ve problemlerin ne şekilde çözüleceğinin belirlenmesi üzerinde durmaktadır. Düzenli Gözden Geçirme Toplantıları Yapma: Taraflar hizmeti geliştirmek maksadıyla karşılıklı neyi yapabileceklerini belirleyecekleri süreçleri tanımlamak zorundadırlar. Taraflar düzenli toplantılar yaparak hizmetle ilgili performans raporlarını ve problemlerini tartışmalıdır. Değişiklik Yönetimi: Uzun dönemli sözleşmelerde her koşul tanımlanamaz. Bu nedenle her olası durumun sözleşmede olması yerine olası değişikliklerin nasıl yönetilmesi gerektiği sözleşmede belirtilmelidir. Karşılıklı anlaşma ile değişikliklerin nasıl onaylanacağı belirlenmelidir. Üst Düzey Komite Kurulması ve Yetki ve Sorumluluklarının Belirlenmesi: Üst seviyede karar vericilerin içinde olduğu bir komisyonun oluşturulması ve yetkileri ve sorumluluklarının belirlenmesi yararlı olacaktır. Bu komisyonun görevleri yıllık çalışma planlarının gözden geçirilmesi, proje gruplarının adaptasyonu, önemli konuların tartışıldığı bir platform kurulması, performans raporlarının araştırılması ve değerlendirilmesi, değişiklik taleplerinin değerlendirilmesi ve kararının verilmesi, anlaşmazlıkların uzlaştırılması, yeni projelerin taraflarca tartışılacağı bir ortamın yaratılması olabilir. Projenin kapsamına ve büyüklüğüne göre komisyonun yetkileri ve sorumlulukları değişiklik gösterebilir. Burada önemli olan konu komisyonda görev alacak personelin karar verebilecek nitelikte olması ve tarafların ikisinin de temsil ediliyor olmasıdır. Anlaşmazlıkların ve Problemlerin Çözülmesi: Sözleşme süresi içerisinde taraflar arasında anlaşmazlık ve problem olabilir. Ana amaç problemi çözmek için karşı tarafı cezalandırmak değil başvurulacak adımları planlamak olmalıdır. Performansa bağlı problemlerde hizmet sağlayıcısına faaliyetlerini geliştirmesi için zaman tanınmalıdır. Dahili bir komisyona veya hakem komisyonlara başvurulması kanuni işlemler yapmadan önce daha çok tercih edilmelidir. 12

25 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI Fesih İşlemleri Fesih işlemleri herhangi bir sebebe bağlı olabileceği gibi taraflarca sebep belirtmeden de olabilmektedir. Aynı zamanda tüm sözleşmenin feshi uygulanabileceği gibi kısmî olarak ta fesih yapılabilir. Nedene Bağlı Fesih: Taraflardan birisi sorumluluklarını yerine getirmez ve gerekli uyarı mekanizmaları işletilmiş ise sözleşme taraflarca feshedilebilir. Bu şartlar yazılırken ana amaç ilişkinin devamına yönelik olmalıdır. Sözleşmenin sona erdirilmesi ile birlikte taraflardan birinin yaptığı yatırımlar da düşünülerek bu yatırımların geçişlerinin değerlendirilmesi gereklidir. Yetersiz karşılanan hizmetten kaynaklanan sonuçların ve yeni tedarikçi bulmak için harcanacak çaba gibi zararların da tazmini talep edilebilir. Genellikle yeni bir sunucuya geçiş, zaman alacağından geçiş esnasında eski tedarikçinin hizmete devam taahhüdü alınmalıdır. Nedene Bağlı Olmadan Fesih: Taraflardan birisi sebebi olmadan fesih talebinde bulunursa (tarafların ikisi de sorumluluklarını yerine getirmesine rağmen) belirli tazminatlar ödenmelidir. Hizmet alıcısı fesih talep ederse, hizmet sunucusu yaptığı yatırımların maliyetlerini talep edebilir. Kısmî Fesih: Genellikle geniş lojistik dış kaynak kullanımı sözleşmelerinde şartlar, sözleşme büyüklüğünün belirgin düşmesi veya belirli bir bölge veya ürün grubunun sözleşme kapsamından çıkarılması, kısmi fesih olarak düşünülmelidir Kaynakların Transferi İşletmelerde kaynaklar insan kaynakları ve varlıkları ifade etmektedir. Bunların transfer şartları da ayrıca sözleşmede yer almalıdır. İnsan Kaynaklarının Transferi: Çoğu geniş ölçekli lojistik dış kaynak kullanımı projelerinde işletmeler insan kaynaklarının tamamını veya bir bölümünü hizmet sunucusuna lojistik süreçler devredilirken transfer edebilirler. Varlıkların Transferi: Varlıkların hizmet sunucusuna transferi de önemli başlıklardan birisi olarak dikkatlice yönetilmelidir. Hizmet alıcısı yatırımlarının hizmet sunucusuna transferini tercih edebilir. Bu sayede varlıklar daha aktif olarak kullanılabilir. Bu, hizmet sunucusunun yüksek yatırımlarını azaltacak ve işletme sorumluluklarından olan bakım maliyetlerini düşürerek mali konularını geliştirecektir DIŞ KAYNAK KULLANIMI SÖZLEŞMELERİNDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ İş performansının belirleyicilerinin tanımlanması ve bunların nasıl ölçüleceği yöneticilerin karşı karşıya olduğu anahtar sorunlardandır (Neely, 1999). Örneğin Greer ve arkadaşları (1999) firmaların etkinlik yaklaşımının sadece mali başarıların ölçülmesi ile ilgili olmayarak aynı zamanda müşteri ve çalışanların hizmet kalitesinin de ölçülerek değerlendirildiğini göstermişlerdir. Hudson ve arkadaşları (2001) altı ana bölümün stratejik olarak performans ölçüm sisteminde değerlendirildiğini önermiştir. Bu bölümler kalite, zaman, esneklik, maliyet, müşteri memnuniyeti ve insan kaynaklarıdır. 13

26 DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) KAVRAMI Sözleşmenin yapısında performans izleme üç anahtar alanı içine almaktadır. Bunlar; sözleşme şartlarına yüklenicinin işinin uygunluğu, maliyet faktörlerinin kalite ve onun ilişkisi içerisindeki değişimin genişliğinin tanımlanması ve müşterilerin ve sözleşme yapan kurumun hizmetten memnun kalıp kalmadığının belirlenmesidir (Domberger, 1994). Bu üç hedefin başarılmasının dışında sözleşme yapan organizasyon ayrıca performans izleme ile de ilgilenmektedir. Çünkü organizasyonlar en maliyetetkin yaklaşımı belirlemek ihtiyacındadırlar (Avery, 2000). Performans izleme Avustralya Sanayi Komisyonu Raporu (1996) da dış kaynak kullanımı için dört yaklaşım önermektedir. Bunlar; performansı ölçmek ve belirlemek için performans işaretleri, denetimler, yüklenici tarafından hazırlanan yüklenici raporları ve müşteri şikâyetleri ve anketlerdir. Son üç yaklaşım performans izleme için kullanılan tekniklerdendir. Bunun karşısında performans işaretleri tanım ve incelemeyi içeren bir terimdir (Dean ve Christopher, 2002). Hall ve Rimmer (1994) performans işaretlerini bir organizasyonun hedeflerini ne kadar başardığının belirlenmesine yardım için kullanılan nitel ve nicel istatistiksel bilgidir diye tanımlamıştır. Yazarlar performans işaretlerinin performansın üç ana bölümünü ölçebildiğini önermişlerdir. Bu bölümler iş yükü, etkinlik ve verimlilik ölçüleridir. İş yükü işaretleri çıktıya yönelmiştir ve yapılan işin miktarını ölçer. Etkinlik işaretleri ekonomik ve üretkenlik ölçümleridir, genellikle çıktı/girdi ve teçhizat/personel kullanım oranlarını ölçer. Bu nedenle iş yükü ve etkinlik ölçümleri nitel kontrollerdir. Ek olarak, sözleşme kararı verildiğinde iş yükü ve etkinlik işaretleri sadece yüklenici için geçerlidir. Çıktı işaretleri hedeflere odaklanmıştır, faaliyetlerin çıktısına odaklanmayıp stratejik bir yaklaşım sergilemektedir. Verimlilik işaretleri hizmetin etkisini veya çıktısını ölçmek üzere dizayn edilmiştir. Bu işaretler hizmet kalitesini, müşteri tatmin düzeyini ve çıktıların tamamını içermektedir. Verimlilik işaretleri tanımlanması daha karmaşık ve zor olmaktadır. Ayrıca hazır kullanılabilecek bilgiye ihtiyaç duyar (Domberger ve Hall, 1991; Rimmer, 1998). Hizmetlerin ölçümündeki zorluklara karşın, bütün hizmetlerin kalite hedeflerini işaret eden verimliliklerin izlenmesi ile organizasyonlar yakından ilgilenmektedirler (Dean ve Christopher, 2002). Stocks ve Lambert (2001) performans ölçümü ile ilgili olarak yönetimin tedarik performansını ölçmek ve değerlendirmek ve tedarik faaliyetlerinin ne şekilde uygulanacağı konusunda bilgileri belirleme sorumluluğu olduğunu öne sürmektedir. Bu maksatla bilgi sistemi içerisinde; tedarik malzeme numarası ve tanımı, ihtiyaç miktarı, tarihe göre ihtiyaç miktarı, tedarik siparişi veya onay numarası, fiyat veren tedarikçiler, tedarikçilerin fiyat verdiği tarih, tedarikçilerden fiyatın alındığı tarih, tedarikçi fiyat indirim takvimi, tedarik sipariş numarası, tedarik siparişinin verildiği tarih, yıllık tedarik edilen ihtiyaçların yüzdesi veya miktarı, miktara göre planlanan tedarik fiyatı, tedarikçinin adı, tedarikçinin adresi, tedarikçinin söz verdiği gönderme tarihi, tedarikçinin temin süresi, tedarik edilen malzemenin alındığı tarih, alınan miktar, tedarik edilen malın kabul edilen ve reddedilenleri, depo yeri, satıcı, iş birimi, fiyat 14