Karşıyaka İzmir, peecenegmail.com,

Transkript

1 KAKIT KAĞIT FABRİKALARI SERİSİ 4 KASIM 2009 MÜNİR KARINCAOĞLU

2 Kağıt Fabrikalarında Bakım yönetimi Münir Karıncaoğlu, Kasım 2009 Karşıyaka İzmir, peecenegmail.com,

3 KAĞIT FABRİKALARINDA BAKIM YÖNETİMİ MÜNİR KARINCAOĞLU KASIM 2009 i

4 ii

5 Önsöz Bakım konusunda dünyada son yıllarda olağanüstü gelişmeler olmaktadır. Globalleşme denilen olgu, firmaları olağanüstü rekabet koşullarına zorlamıştır. Firmalar çıkış yolu ararken, çareyi bir dizi önlem almakta bulmuşlardır. Verimlilik, kalite ve sürekli iyileştirme çalışmaları ön plana çıkmıştır. Firma yöneticileri bu alanlardaki gelişmelere odaklanmışlardır. Bu arada üniversiteler devreye girerek firmalarla çalışmalar yapmaktadır. Gelişmeler nedeniyle, Endüstri Mühendisliği, nerdeyse her 5 yılda bir, çok farklı dersler okutarak, derslerin kapsamını değiştirmektedir. Böylesine baş döndürücü gelişme, başka bir mühendislik alanında olmamaktadır. Sonuçta Değişim Yönetimi, Süreç Yönetimi, Sürekli İyileştirme, Toplam Kalite Yönetimi, Yalın Yönetim, Altı Sigma, Toplam Verimli Bakım, Kaizen, Performans Tabanlı Yönetim, Stratejik Yönetim ve daha pek çok kavram kullanılmaya başlamıştır. Çok iyi analiz edilmeden, kurumlarda başlatılan bu tür yönetim uygulamaları çoğunlukla başarısız olmakta ve başa dönülmektedir. Bunun nedenleri çeşitlidir. Fakat en önemli neden bu kadar sayıda yönetim seçeneği olmasının kafalarda yarattığı karmaşıklıktır. Uzun süre belirli bir alt yapı çalışması yapılmadan, doğrudan yönetim programı uygulamak en büyük handikaplardan biridir. Birkaç yüz yıllık sanayi yönetimi uzun süre içinde bu günlere gelmiş ve gelişmeler son derece yavaş olmuştur. Tüm gelişmeleri bir kaç yıla sığdırarak farklı bir firma haline gelmek nerdeyse imkansızdır. Firmaların alt yapılarını belirli bir plan içinde değiştirmeleri, ama yöneticilerin öncelikle kendilerini yenilemeleri şarttır. Toplam Kalite Yönetimi çalışmaları bile firmalar tarafından adeta zoraki uygulanmaktadır. Durum böyle olunca sonuçların parlak olması beklenmemelidir. Oysa Toplam Kalite Yönetimi de, üst yönetimin arayışları için başlagıç noktasıdır. Bu çalışmaların etrafında bazı yönetim araçlarının kullanılarak, sürekli gelişme yaratılması, seçilmesi gereken davranış biçimlerindendir. Zaman içinde araçların sayısı arttırılarak, kurum kültürü değiştirilebilecektir. Bakım konusundaki yeni uygulamalar, yöneticilerin arayışları sonucu gelişmiştir. Bakımcının işi olan bakım konusu, üst yönetimin sahiplendiği bir iyileştirme aracı durumuna gelmiştir. Üst yönetim tarafından strateji kapsamına alınmış olması, bakım konusundaki gelişmelerde patlama yaşanmasına neden olmuştur. Toplam Verimli Bakım bunlardan biri olarak, aslında bir fabrika yönetim biçimi şeklinde uygulanmaktadır. Bakım bölümünün ve bakım anlayışının yönetim kavramının içine alınması, bakım konusunda eski ve net bilgileri bulanık hale getirmiştir. Bakımcı ne yapar sorusu (Cevap: Tamirat yapar) ve bunun cevabı eski netliğini kaybetmiştir. Sadece bakım işleri değil, bakım bölümünün konumuda değişmektedir. Bakım iii

6 bölümü, üretimle eşit ortaklar olarak diğer bölümlerin merkezinde bir konuma yerleşmiştir. Sadece bu görüşün bile, bir fabrikaya yerleşmesi zaman isterken tüm sistemi yeniden şekillendirmek reengineering içinde değerlendirilecek bir kavramdır. Reengineering yıkıp yeniden yapmak demektir. İşletmelerin böyle bir lüksü olamaz. Bunun yanında küçük değişimlerde bile, fabrikalardaki eski alışkanlıkların yerini yeni oluşumlara bırakması ciddi zihniyet değişiklikleri gerektirir. Toplam Kalite Yönetimi kavramı burada kurtarıcı durumundadır. Değişim için belirli bir planı bulunmaktadır. Değişimin temel aracı olarak kullanılması ve her dönemde yeni bir aracın bu tür çalışmalara eklenmesi oldukça yararlı olacaktır. Bakım bölümünün geliştirilmesinde kullanılabilecek ana kaburga TKY olmalıdır. Bu başlangıç noktası, uzun soluklu gelişmeler dizisinin ilk kilometre taşı olacaktır. Bakım bölümünü iyileştirmek, fabrikayı iyileştirmenin başlangıcı olarak düşünülmelidir. Bu kitap bakım yönetimi konusunda hazırlanmış ve dünyadaki yeni bakım kavramları tanıtılmaya çalışılmaktadır. Kitabın hazırlanış amacı mühendislere ve yöneticilere bakım kavramlarını tanıtmak olacaktır. Yöneticiler kendi sistemlerindeki uygulamalarla dünya çapındaki uygulamalar arasındaki farkları görmeye başlayacaklardır. Bu kitabın amacı bulanık olan zemini daha da bulandırmak değildir. Türkiye nin kendi fabrikalarında uygulayabileceği bakım yönetimi, belirli çabalar ve denemelerle rayına oturacaktır. Bu kitap çalışmaya başlayacak yöneticilere bakım konusunda tanıtıcı bilgi vermeyi ve belki girişim için ipuçları vermeyi amaçlamıştır. Bu bir arıza veya ekipmanların neresine bakılacağı konusunda el kitabı değildir. Sistemin neresine bakılması gerektiğini anlatmaktadır. Mevcut bakım yönetimi uygulamalarının eski anlayışa uygun olması nedeniyle, yönetimin bakıma desteği oluşamamıştır. Yönetim bakım işini kendi ilgi alanına almadıkça da sonuç alınamayacaktır. Yönetimler kendi ilgi alanlarını çok iyi anlamış olmalı ve ona uygun davranışlar sergilemelidir. Pek çok insanı istihdam edip, fabrika içine kapatarak, ellerine bazı aletler vererek, istenilen sonuç alınamayacaktır. Kitapta elektrik bölümleriyle ilgili fazla bilgi bulunmamaktadır. Bu tür bilgiler Elektrik Tesislerinde Koruyucu Elektrik Bakımı adlı kitabımda bulunmaktadır. Münir Karıncaoğlu Elektrik Mühendisi Karşıyaka-İZMİR 10 Kasım 2009 iv

7 İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 1 Giriş 1 Bakım konusunun önemi 4 Bakım bölümünün hedefleri 5 Üretim ve bakım arasındaki ilişkiler 6 Bakım ve üretim bölümlerinin ortak sorumlulukları 8 Bakım ekibinin üretime karşı sorumlulukları 9 Üretim ekibinin bakıma katkıları 9 BÖLÜM 2 13 Bakımda yeni yaklaşımlar 13 Bakımın seviyeleri 13 Bakım hattı 14 Bakımın desteklenebilirliliği 15 Bakım politikaları 15 Erken ekipman yönetimi 15 Dengeli kurum karnesi yöntemiyle bakım stratejisi oluşturmak 17 Yaygın olarak kullanılan diğer bakım stratejileri 23 Bakımda kıyaslama (Benchmarking) 29 Dünya standartlarında bakım 33 E-bakımla ilgili gelişmeler 46 BÖLÜM 3 50 Bakımda bazı temel kavramlar 50 Arıza bakımcılığı 50 Koruyucu bakım 61 Kestirimci bakım 64 Güven merkezli bakım 66 Toplam Verimli Bakım 69 Yalın (lean) bakım 73 Bilgisayarlı Bakım Yönetimi 76 Fabrikada bakım kavramının değiştirilmesi 80 BÖLÜM 4 82 Koruyucu Bakım çalışmaları Ekipmanları numaralama ve fabrikanın bölümlere ayrılması Koruyucu bakım planı yapma Ekipman klavuzlarını hazırlama Talimatların hazırlanması Yedeklerin belirlenmesi Program yapma Programı geliştirme 118 v

8 BÖLÜM Kestirimci Bakım 120 Elektromekanik sistemlerde kestirimci bakım 121 Performansı arttırmak için yapılması gerekenler 126 Küçük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri 129 Büyük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri 129 Durum izleme (Condition Monitoring) sistemleri 130 Kestirimci bakım kavramını doğru konumlandırmak 131 Kestirimci bakım programının tasarlanması 134 Kestirimci bakımcılığın yararları 138 Kestirimci Bakım tekniklerini gözden geçirme 148 Kestirimci bakım programını oluşturmak 156 Kestirimci bakım programını kabul ettirmek 162 Kestirimci bakım sisteminin seçimi 168 Veri tabanının geliştirilmesi 174 Kestirimci bakım programını uygulamak 180 BÖLÜM BAKIMDA HEDEFLER, PERFORMANS ÖLÇÜMLERİ VE DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ 183 BÖLÜM BAKIMDA KAYNAKLARIN YÖNETİMİ VE YÖNETİMİN ÇERÇEVESİ 197 İşgücü 197 Yedek parçalar 198 Bakım organizasyonunun önemi 202 Bakım yönetiminin çerçevesini belirlemek 206 Bakım yönetimini detekleyecek bir yapının kurulması 208 Bakım Mühendisliği 214 Bakım politikasının optimizasyonu 215 Maliyetler 218 BÖLÜM BAKIMDA İŞ GÜVENLİĞİ 225 İş güvenliğinde performans ölçümü 232 EKLER 234 Ek 1 Kurumsal organizasyon 234 Ek 2. Kağıt Makinası performans rehberi 239 Ek 3. Üretim bölümüne bakım dilinin öğretilmesi 249 vi

9 BÖLÜM 1 Giriş Kâğıt, vazgeçilmez bir ürün olarak dünyada varlığını sürdürmektedir. Her ne kadar, kâğıt tüketiminde azalma olacağı iddia edilse de, kâğıt üretimi ve tüketimi azalmamakta ve sürekli olarak artmaktadır. (OECD 2001 verilerine göre kağıt ve selüloz üretimi 1995 ile 2020 arasında % 77 artış gösterecek) Son yıllarda dünyada çok önemli kâğıt ve selüloz üretimi yapan ve bunlara entegre edilmiş, enerji üretimi yapan devasa işletmeler kurulmuştur. Türkiye de bu gelişmelerden etkilenmektedir. Türkiye nin artan nüfüsü ve her alanda artan üretimi, kâğıt tüketimini arttırmaktadır. İç piyasanın bu şekilde oluşması ve büyümesi de, kapasite artışlarına yol açmaktadır. Kapasite artışlarını iç tüketimdeki artış tetiklemektedir. Türkiye deki kâğıt fabrikalarında kapasite artışı ciddi olarak sürerken, enerji verimliliklerinde dikkati çekici iyileşme olmamaktadır. Bu ilk bakışta bir çelişki gibi görülebilir. Oysa ki, dünyada yeni kurulan fabrikalarda verimli üretim yapılarak rekabet avantajları sağlanmaktadır. Yeni makinaların ve ekipmanların daha az enerji harcadıkları bilinmektedir. Fakat verimliliğin ülkemizde artmamasının ardında, kurumsal yönetim anlayışı ve dünyadaki gelişmelerin detaylarının izlenmemiş olması yatmaktadır. Bu konu Kağıt Fabrikalarında Verimlilik adlı kitapta anlatılmaya çalışılmıştı. Aynı kapasiteli iki makina, iki farklı ülkede, farklı organizasyon ve tasarımıa kurulmaları durumunda, farklı verimlilikle çalışmaktadır. Bunun örnekleri somuttur. Aradaki bu farkın sadece kağıt üretim bilgisindeki yetersizlikten kaynaklandığını söylemek zordur. Çünkü yeni olarak kurulan ve kapasiteleri eşit olan her iki makina, tam kapasite ile üretim yapabilmektedir. Buradaki püf noktası kağıt makinasının kendisi dışındaki üretim hatlarının gereksiz ekipmanlarla donatılmasıdır. İkinci olarak verimsiz oldukları iyi incelenmeyen ekipmanların, ucuz oldukları için tercih edilmeleridir. Büyük kapasiteli makinalarda kurumsal yapılanmanın farklılaşamaması da bunlara eklendiğinde 1

10 karşımıza dış dünyadan farklı bir tablo çıkmaktadır. İşletmelerde bakılması ve çözülmesi gereken bazı sorunlar olduğu açıktır. Verimlilikle ilgili olan farklılıklar adı geçen kitapta detaylı olarak anlatılmış ve bazı önermelerde bulunulmuştu. Bakım konusu da bunlar arasındaydı. O kitabın ilk baskısının üzerinden 5 yıl geçmesine ve daha büyük makinalar kurulmasına rağmen, bu gün durum geçerliliğini korumaktadır. Bu kitap verim konusuna etkişi olan bakım konusunu biraz daha detaylı olarak vermeyi hedeflemektedir. Özetle o kitapta şu noktalara vurgu yapılmıştı: 1. Yeni dünya düzeni kağıt fabrikalarının tam kapasite ile üretim yapmaları kadar, üretilen kağıdın maliyeti ile de ilgilenmektedir. Maliyeti düşürücü tedbirlerin başında verimlilik unsurları gelmektedir. O kitapta şu satırlar bulunmaktaydı, Türkiyedeki kâğıt fabrikaları yakın gelecekte ciddi tehlikelerle karşılaşacaklardır. Özellikle maliyetleri belirleyen verimsizlik, ciddi sorun olacaktır. Sorunlarını çözmeden, kapasite artışı yatırımlarına kurtarıcı gibi sarılacak olan firmalar olacaktır. Bu firmalar şunu unutmamalıdırlar; iyi çalışmayan bir sistemde verimliliği sağlamadan, daha büyük verimsiz yapılar kurmak, kötü sona daha çabuk varılmasına neden olur. Üstelik her kapasite artışı, ham madde fiyatlarını arttırırken, rekabet nedeniyle satış fiyatlarını daha da aşağı çekecektir. Bunun adı kaynakları etkin bir şekilde kullanamamaktır. Yönetim, kaynakları kullanma sanatıdır. 2. Firmalar, kuruluşlarının organizasyonuna dikkat etmeli ve SEKA nın o günkü yönetim biçimi olan, organizasyon ve kadrolaşma anlayışından uzaklaşmalıdır, ISO bu konuda, yönetimlere fırsat tanımaktadır.( Kurumsal Organizasyon konusu için EK 1 e bakınız) 3. Firmalar kendi ekiplerinden destek alacak şekilde, onların eğitimlerine önem vermeli, onları iş ortakları olarak görmeli, özellikle problem çözme teknikleri ve nokta eğitimleri üzerinde durulmalıdır. İnsan sermayesi ve veri tabanları gibi bilgi kökenli sermayeler, şirketlerin değerini arttıran kavramlardır. Türkiye de bu konulara önem verilmemekte, sorun şirketlerde çalışanlarda aranarak, çalışanlar sürekli değiştirilmektedir. Yeni makina ve yeni bina, verimlilik anlayışında gerekli, fakat eğitimli ve organize insanlar da en az onlar kadar önemlidir. 4. Strateji ile verimlilik arasında sıkı bir ilişki vardır. Kötü stratejiler verimsizdir. Verimsiz olan işletmeler incelendiğinde, arkasında yönetimin 2

11 kusurları görülür. Özellikle yönetimin yatırım sırasında yaptığı hatalar ve kurduğu yapı verimsizlikte baş faktörlerdir. Bunun anlamı, vizyonun olmaması ve startejik çalışmaların eksikliği, bunların çalışanlara aktarılmamış veya aktarılamamış olmasıdır. Bunun nasıl yapılacağı bilinmemektedir. Nereye gideceğini bilmeden yola çıkanlar, hiç bir yere varamazlar. 5. Bakım ekipleri ve mühendisler, ekipmanlar alındıktan sonra işe başlatılırlar. Bu nedenle bakımı kolay, güvenli ve verimli ekipman alımı dönemi kapanmış olur. Farklı branşlardaki insanlar bir olaya farklı taraflarından yaklaşırlar. Alımlarda konu satış fiyatı odaklıdır, yani fiyatın düşüklüğü sonucu belirler. Teknik detaylar bu nedenle atlanmaktadır. Ekipmanın ömür boyu maliyeti gözardı edilmektedir. 6. Kâğıt üretim hattı abartılı sayıda ve verimsiz ekipmanlardan kurulmakta veya yanlış şekillendirilmektedir. Bu doğrudan enerji tüketimini, üretimi ve bakımı etkilemektedir. Bunun sonucu işletme maliyetleri ve sorunlar artmaktadır. Tasarım yapılması gereken öncelikli işlerdendir. 7. Profesyonel yöneticiler tarafından, fabrikanın kuruluş amacı kavram olarak yerine oturtulamaktadır. Amaç ne pahasına olursa olsun kağıt üretmek değil, üretimden kậr etmektir. Performansın anlamı, çok üretim yapmak değil, işletmeye para kazandırmaktır. Bu güne kadar fabrikalara parayı kazandıran veya kaybettiren etki, şirketlerin kendi performansları değil, Türkiye deki ekonomik sistem olmuştur. Şimdi fabrikalar kendi becerilerini sergilemek durumundadır. İşler kötü gittiğinde ekonomik politikaları suçlamak, iyi gittiğinde sonucu başarı olarak sunmaktan vazgeçilmelidir. 8. Kağıt fabrikaları bir sistemler bütünüdür. Kağıt fabrikaları yeni ekipman ve yeni insan kümelerini içinde bulunduran, üstü yeni binalarla kapatılmış üretim alanları değildir. Bu bakış kağıt üretimine küme gözüyle bakmanın bir örneğidir. Onun yerine, sistem bakışı gerekmektedir. Sistem bakışı kaynakları organize olmuş bir dizilim olarak görür. Yönetimin görevi kaynakları kullanırken onları etkili olacak şekilde dizmektir. Nasıl sandığa doldurulmuş çok kıymetli ve kaliteli üretilmiş parçalar bir ekipmanı oluşturmuyorsa, binaların içine doldurulmuş ekipmanlar ve insanlar da bir sistem oluşturmazlar. Küme bakışı halen kullanılan ve verimsizliği yaratan nedenlerin başındadır. 3

12 9. Yönetim kurulu, yatırımcı adına yönetimin performansını denetleyen, hesap soran ve gerektiğinde yargılayan bir kuruldur. Şirketlerde yönetim kurullarının denetim yapabilecek bilgi ve donanımı yoktur. Çoğunlukla yönetim kurulu ortaklardan ve akrabalardan oluşan bir isim listesidir. 10.Büyük kağıt fabrikalarında, AR-GE yerine, mühendislik ve IT birimleri kurularak ihtisaslaşmış kişlere yer verilmelidir. Bu ekip verimlilik çalışmalarında yönlendirici, sorun çözücü, verileri analiz edici olmalıdır. 11.Bakım konusunda yeni bir yönetim anlayışı oluşturulmalı ve dünyadaki gelişmeler izlenip uygulanmalıdır. Kağıt fabrikalarının dikkate almadığı konuların başında bakım yönetimi gelmektedir. Üst düzeydeki yöneticilerin bakım yönetimini stratejik ve global rekabetin bir parçası olarak görmeleri gerekir. Bakım, artık bakımcılar kadar yöneticilerin de işidir. Bunun anlamı bakımı anlamak ve bakım faaliyetlerine karışmak değil onun gerekliliğini ve ihtiyaçlarını anlayıp gerçekleştirmektir. 12.Fabrikalar kendi standartlarını (kuralların belirlendiği yazılı dokümanlar) hazırlayarak alım ve hizmet faaliyetleri yapmalıdır. Bu da ezbercilik ve kopyacılıktan çok fikir üretmekle olacaktır. ISO bu konuda istekli yöneticiye yardımcı olacaktır. 13.Akla gelebilecek her konu, verimlilik açısından değerlendirilmelidir. Pek çok verimsizlik nedeni, işletmelerin çözebilecekleri konular arasındadır. Bakım konusunun önemi Kağıt fabrikalarında bakım konusu, diğer sanayi dallarında olduğu gibi ürün maliyeti üzerinde önemli rol oynar. Türkiye için elde yeterli veri bulunmamaktadır. Bakıma harcanan paralar, Amerika Birleşik Devletleri için gerek işçilik, gerekse malzeme olarak 1981 yılında 300 milyar dolar, 1991 yılında 600 milyar dolar olmuştur. Ölçeği ne olursa olsun tüm ekonomilerde böylesine büyük rakamlardan tasarruf yapılması, çalışmaları başlatmak için oldukça geçerli bir nedendir. Türkiye için de bakım konusu benzer nedenlerle önemli bir konudur. Bu denli yüksek harcama rakamlarına rağmen, hatalardan geri dönmekle çok şey değişecektir. Kök neden analizleriyle arıza kaynaklarının yok edilmesi, gecikmelerin önlenmesi, koruyucu ve kestirimci bakım gibi yöntemlerin kullanılması, bakıma yeni bakış açısıyla bakmak, maliyetlerin düşürülmesine 4

13 yardımcı olacaktır. İş verimliliği kaynakları etkin kullanmak adına bir yönetim uğraşısıdır. Çalışanlara talimatlar verilerek verimlilik sağlanamaz. Tüm bunların arkasında, çözüm araçlarını görüp, onları detekleyecek bir kurum yönetimi bulunmalıdır. Bakımın ürün kalitesi ve üretim maliyetleri üzerindeki ciddi etkileri bulunmaktadır. Genel kanı, bakımın bir ayak bağı olduğudur. Bu tür maliyetler gereksizdir veya asgari düzeyde tutulmalıdır. Oysa ki koruyucu bakım ve kestirimci bakım, zincirleme olarak gereksiz tamiratların ve pahalı makina bozulmalarının önüne geçmekte, makinalara olan güveni arttırmakta, üretim süreçlerini iyileştirmekte, üretim miktarını ve kaliteyi arttırmaktadır. Böyle bir konu yönetimin doğrudan ilgi alanı içine girmelidir. S:İşletmeler neden kurulur? C: Yatırımcısına kâr sağlamak için. S: Kâr nasıl sağlanır? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimle sağlanır. S: Kaliteli satılabilir, verimli üretim nasıl sağlanır? C: Bakımı yapılmış güvenilir ekipman ve makina gruplarıyla sağlanır. S: Güvenilir ekipmanlar neyi sağlarlar? C: Üretim süreçlerinde iyileşmeyi sağlar. S: Süreçlerde iyileşmenin sonucu nedir? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimdir. Bakımın sonuç üzerindeki zincirleme etkisi Bakım bölümünün hedefleri İşletmelerin kısa ve uzun vadeli planları ve hedefleri vardır. Bunlara bakım yönetimi gibi bazı yeni kavramların ve hedeflerin ilave edilmesi gerekir. Bunun da ötesinde, bakımın performansını gösterecek, makina verimliliği, bakım maliyetleri, fazla mesailerin azaltılması, iş verimliliğinin arttırılması gibi somut hedefler olmalıdır. Bu tür özel hedefler, yönetime işletmenin gelişmesi ve bakımın 5

14 etkinliğini görmesi açısından yardımcı olur. Bu sayede, tepe yönetim, fabrika performansı arttırabilmek için, gerekli tüm faaliyetlere destek olacak ve aksaklıkları zamanında giderebilecektir. Misyonun açıklıkla anlaşılması gerekir, çünkü anlaşılır bir misyon başarıyı getirecektir. Yüzeysel hedefler yüzeysel sonuçlar yaratır. Yönetimde pozitif ve yaratıcı zihniyet, pozitif ve verimli sonuçlar yaratır. İş yerinde iyi bir ortamın ve havanın yaratılması, çalışanların kendilerini motive etmesine yarar. Kolay bir orta yol yerine, daima yakalanması mümkün olan en yüksek hedefler konularak, fark yaratacak sonuçlar elde edilebilir. En iyiyi hedeflemek gurur verici olabilir. Fakat erişilemeyecek hedefler koymak inandırıcılığı kaybeder. Bunun için alt kademelere tepeden inme hedefler empoze etmek yerine, hedefe ulaşılacak ortam koşullarının yaratılması, hedefe ulaşmayı hızlandırır. İnsanlar kendi çevrelerini denetledikleri duygusunu kazandıklarında, standartlarını da yükseltirler. Başarının bir ödül olduğunu hissederek, işlerini daha iyi kontrol ederler. Burada takım olarak hedeflere ulaşmak için, yönetimle çalışanlar arasında karşılıklı işbirliği olmalıdır. Birlikte hedefleri yakalamak için daha çok çalışılması gerekecektir. Bu durum hedeflerin kuruma yerleşmesine katkı sağlar. Açık hedefler performans üzerinde mükemmellik yaratır. Hedefleri belirlerken istenilen sonuçlar belirtilmeli ve mümkün olduğu kadar açık ve net olunmalıdır. Ölçülebilecek hedefler tanımlanmalıdır. Hedefler konularla bağlantılı olmalıdır. Ekonomik değerleri olmalıdır. Hedefleri çalışanlar bilmelidir. Sonuçlar panolarda görsel hale getirilmelidir. Eskiyen veya tahrip olan hedef tabelaları yenilenmelidir. Sadece insanlar ortam koşullarını, programın gereklerine uygun hale getirebilirler. Üretim ve bakım arasındaki ilişkiler Bir çok fabrikada üretim ve bakım bölümleri arasında fazla bir iş birliği ve yardımlaşma olmamaktadır. İş birliği ve yardımlaşmanın kesintiye uğradığı alanlar, özellikle üretim planlamasının ve programının, bakım tarafından iyi bilinmemesi ve bakım planlaması ve programının üretim tarafından iyi anlaşılamamasıdır. Diğer işlerde, ilişki her iki tarafın da iyi anladığı arızalar ve iş 6

15 emirleriyle belirlenmektedir. Benzer bir durum üretim ve satış bölümleri arasında görülür. Satış bölümü üretim programı yapılmasını sağlayacak verileri önceden sağlayamamaktadır. Ortaya çıkan sonuç karşılıklı güvensizliktir. Bu durum fabrikaların geleneksel departman mantığıyla yönetilmesi nedeniyle geçmişten kalan bir alışkanlıktır. O dönemde arıza bakımcılığı ön planda olduğu için, her departman kendi ilgi alanından sorumlu tutulmaktaydı. Bakımın üretim programını bilmesi gerekmediği düşünülür, aynı şekilde üretimin bakım programını anlaması beklenmezdi. Satış üretimden şikayet eder, üretimde bakımdan şikayetçi olurdu. Bakım ise kendisine bakım fırsatı verilmediğini söylerdi. Sıklıkla şöyle cümleler duyulmaktaydı bu benim sorunum değil, senin sorunun veya bu senin sorunun değil, seni ilgilendirmez. Kısaca her departman kendi işine bakardı. Üretim temel departman olarak lokomotif ve ayrıcalıklı bir konumdaydı. Bakım departmanı, para harcayan ikinci derece öneme sahip bir bölümdü. Üretim departmanı ise parayı kazanan patron konumundaydı. Patronlar hesap vermezler, hesap sorarlardı. Operatörlerde bakım takımlarının bulunması ayıplanırdı. Satış bölümü ise uzakta bir yerde tanımadığı bir ürünü, tanımadığı bir kuruma satmaya çalışırdı. Süreç yönetimi ve yönetim alanındaki gelişmeler durumu oldukça değiştirmiştir. Satış, üretim ve bakım bölümleri birbirlerinin alternatifi değil, birbirlerinin tamamlayıcısı olarak daha sıkı fıkı olmak zorundadır. Özellikle üretim ve bakım ekipleri fabrikanın büyüklüğüne göre, çeşitli ünitelerin çokluğuna ve çalışanların uzmanlık alanlarına göre yapılarını şekillendirmektedir. Üretim ve bakım arasındaki yeni ilişkler, iki yönlü bir ortaklık olarak ortaya çıkmaktadır. Yeni anlayış kökenlerini Toplam Verimli Bakım kavramında bulmaktadır. Her iki ekibinde ortak sorumlulukları, yapacakları işler, kendi sorumlulukları ve yetkileri yeniden tanımlanmaktadır. Bunlardan önemli olanları ve kağıt fabrikalarına uyarlanabilir olanları aşağıda verilmektedir: Ekipman temizliğini operatörler yaparlar, Operatörler erken uyarı sistemi gibi çalışmak amacıyla, makinanın günlük rutin kontrolunu yaparlar, Bu işler için operatörlere eğitimler ve gerekli donanım verilir, 7

16 Bakım personeli makinanın üretime hazırlanmasına yardımcı olur, Her iki ekibin üyeleri, ne yaptığını iyi bilen kalifiye elemanlardan oluşur, Üretim ve bakım yöneticileri, işletmede daha fazla zaman geçirirerek sistem hakkında gözlemde bulunurlar, Yüksek düzeyde bir bakım ekibi, bakım işlerinin merkezinde görev alır, Ekiplerin arasında kendi aralarında iki yönlü bir iletişim vardır. Bu yeni ortak görevler ve sorumluluklar, prosedürlerle uygulamaya konularak yapılır. Bakım ve üretim bölümlerinin ortak sorumlulukları: Her iki ekip ciddi sonuçlar yaratacak, işletmeyi acil duruma düşürecek sorunları engellemek ve gidermek, hatta önceden tedbir alacak duruma gelebilmek için, birlikte, işbirliği içinde çalışır, Her iki ekip kayıpları ortadan kaldırmak için yapılması gerekli işleri paylaşarak birlikte takip etmelidir, Makina ve ekipmanlar düzgün çalıştırmalıdır, Ekipmanların performansı ve durumları çok iyi bilinmelidir. Sistem hakkında bilinçli olmalı, tatminkar olmayan sonuçları ve anormallikleri algılayabilmeli, gerekli çalışmaları ve önerileri hem teşhiste, hem de çözümde yapabilmelidir, Tamiratlar konusunda ısrarcı olmalı, bunları gidermeye yetkileri olmalı ve değişiklikler ve ekipman değişimlerini kendileri yapabilmelidir. Bunları yazıya dökebilmelidir, Gereksiz işlerden kaçınmalı, hayali öncelikler yaratmamalıdır, öncelikler belirlenmiş olmalıdır, Bakım bütçesindeki değişikliklere katkıları olmalıdır, Ekipmaları, sınırları belirlenen çizgiler içinde sahiplenmelidir, Ekipmanların bakımı için kendi eğitimleri, yetkileri ve ekipmanın ihtiyacı ölçüsünde katılımcı olunmalıdır, Yeterli sayıda ekipman için uygun bakım planlaması ve programlaması yapılarak, bu işler gerçekleştirilmelidir, Kapasite gereksiniminde iletişim içinde olmalıdır. 8

17 Bakım ekibinin üretime karşı sorumlulukları: İş emirlerini zamanında, yeterli sayıda kalifiye eleman ve iş kalitesiyle yapmalıdır. Ne yapılacak, ne zaman yapılacak, nasıl yapılacak konularını iyi anlamalı ve işi doğru şekilde yapmalıdır, Üretime bakım işleri yoluyla yardımcı olmalı, kısa ve uzun vadeli üretim planlarının gerçekleşmesine katkıda bulunmalı, bakım işlerinin planlı ve programlı olmasını sağlamalıdır, Ünitelerin bakımı belirlenen seviyelerde, en düşük maliyetle, kaliteli ürün çıkaracak şekilde yapılmalıdır, Üretim sürecine yardım amacıyla aktif olarak koruyucu bakım programı yoluyla katkı sağlamalıdır, Acil arıza işlerini azaltarak planlı işlere doğru çevirmelidir, Optimum üretim koşullarını sağlayacak ve üretim kayıplarını asgariye indirecek şekilde tamir, bakım ve yenileme çalışmalarını düzenli aralıklarla yapmalıdır, Sürekli olarak bakım işlerini ve yöntemlerini minimum maliyet, kaliteli ürün yüksek makina perforamsı yönünde iyileştirmelidir, Etkili olarak duruşları azaltacak, ekipmanların çalışma sürelerini uzatacak planlama, programlama yapmalı ve üretimle iş birliği içinde olmalıdır, Duruş öncesi duruş programını ve hazırlıklarını kilit üretim sorumlularıyla gözden geçirmeli, ilk etapta temel üretim bilgilerini anlamalıdır, İş emirlerinin durumlarıyla ilgili düzenli geri bildirimlerde bulunmalıdır, Bir arıza olacağı ve bunun yaratacağı maliyet konusunda üretim bölümüne bilgi aktarmalıdır. Kritik ekipmanların arızalanacakları konusunda doğru tahminlerde bulunacak teknikleri geliştirmelidir, Fazla bakıma ihtiyacı olan ekipman ve makinalar hakkında üretim çalışanlarına bilgi aktarmalıdır, bunları azaltacak önlemler almalıdır. Gerçek ve tahmini bakım maliyetleri arasında mukayese yapabilmeli, sapmaları hesaplayabilmelidir, Üretimi kendi müşterisi olarak dikkate almalıdır. Üretim ekibinin bakıma katkıları: Makinaların ve fabrikanın temizliliği operatörlere daha önce bilmedikleri bir duyguyu, görmediğini görebilme imkanı yaratır. Bu nedenle kulaklarını, 9

18 burunlarını, ağızlarını ve ellerini, yani duyularını, erken uyarı sistemi olarak kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir sonuç alınacağını anlarlarlar. Bakımcı arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri kazanmasına imkân tanırlar. Gerekli ve gereksiz nesneler, sınıflandırılarak, gereksiz olanlar iş ortamından derhal uzaklaştırılmalıdır. Gereksiz nesnelerin neler olabileceğini anlayabilmek için aşağıdaki gruplandırmaya bakılmalıdır. Kusurlu tamponlar Kullanılmayan parçalar Şu an için gerekli olmayan nesneler Bu gruplandırma dışında, kendi kullanım amaçları için gerekli olan 6 grup nesne bulunmaktadır: Mamul stoklar Aletler, klavuzlar Elek, keçe, raspa, sevk ipi gibi malzemeler Ham madde ve kimyasallar için kullanılan palet ve plastik konteynerler Hidrolik çekiciler ve forkliftler Boş alan Bulunması gerekli stokların ve nesnelerin doğru yerde, düzgün sıralanmış olarak durması gerekir. İhtiyaç duyulan nesneler oldukları yerden gerektiğinde kolayca bulunabilmeli ve alınabilmelidir. Her şey için bir yer olmalı, her şey kendi yerinde olmalıdır. Bu, her şeyi yan yana diz demek değildir. Ekipmanların, aletlerin ve malzemelerin yerleri belirli olmalı, bilinmeli ve bakımlı olmalıdır. Düzenli olarak işyerinin temizliğinin yapılması gerekir. Bu durum işleri daha kolaylaştıracak ve işyerini bakımlı tutacaktır. Böyle bir ortam, arızalar oluşmadan bazı ip uçlarının yakalanmasını ve ekipmanlara kolayca yaklaşılmasını sağlar. Bakım işlerini hızlandırır. İş yerlerinin temizliği, sadece temizlik yapılarak sağlanamaz. Bunun yanında ıskartalar ve döküntülerin çevreye saçılmalarını önlemek gibi kökten çözümler gerekir. Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu işler disiplin haline getirilmelidir. Temizlik işleri için: 10

19 Fabrika alanı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayrılmalıdır. İlk etapta, bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneler uzaklaştırılmalıdır. Gerekli olan nesneler kırmızı etiket veya işaretlerle belirlenmelidir. Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyaç olacaktır. Her şey için bir yer olmalı ve her şey kendi yerinde olmalıdır. Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin çizilmesi gerekir (örnek; depo alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi). Örtme, etiketleme, raflama gibi görsel yardımcılar, bu dönemde önemli araçlardır. Sürekli olarak işyerini mercek altına alarak organize olunmalıdır. Saha süpürgeler ve vakumlu araçlarla temizlenmelidir. Ekipmanın her santimetre karesi gözle kontrol edilmeli ve temizlenmelidir. Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktalar belirlenmelidir. Kaçaklar ve taşmaların olduğu yerler belirlenerek, nedenleri bulunmalıdır. Toz, kir ve döküntülerin kök nedenleri bulunmalı ve sorunlar giderilmelidir. Yukarıdaki basamaklar yeniden izlenerek sürekli iyileştirme sağlanmalıdır. Ekipmalardaki günlük temizlik, kontrol etme, sıkma ve ayar işleri, operatörlerin anormallikleri erken aşamada görmelerini sağlar. Operatörlerin eğitim açığı olduğu kör noktalar aşağıda verilmektedir. Pis ve bakımsız ekipmanlar Sökülmüş ve yerde gezen hortumlar Görülür sarsıntı yaratan, eksik cıvata ve somunlar Buhar, hava, su, hamur kaçakları, yoğuşmalar Temizlik isteyen hava ve su filitreleri Kazıklamış çalışmayan vanalar Hidrolik veya yağlama ünitelerinde oluşan yağ kaçakları Kirden okunamayan veya çalışmayan manometereler, ölçü aletleri Paslanmış ayar mekanizmaları Anormal sesle çalışan ekipmanlar ve pompalar. Sıcaklık yayan noktalar Korkuluk ve muhafaza eksiklikleri Gideri olmayan kaçınılmaz akıntılar Uzak noktalardan taşınan hava ve su hatlarına bağlı hortumlar 11

20 Hortum ve temizlik malzemesi eksiklikleri İş güvenliği malzemelerinin eksikliği Yerlerde serili seyyar kablolar, Seyyar kimyasal istasyonları ve aksamı Karanlık yerler ve kötü aydınlatma Ölü tesisat artıkları Ekipman üzerine konulan şahsi eşyalar Konuşulan fabrika dilini bilmeme (EK. 3) Bunlar ekipmanlarda ve işletmelerde göze batan kusur örnekleridir. Pek çoğu, ihmal edildiğinde ekipmanlarda bozulma ve diğer sorunlar çok çabuk gelişir (örnek birkaç gün sonra) ve sonuçta performansta azalma başlar. 12

21 BÖLÜM 2 BAKIMDA YENİ YAKLAŞIMLAR Bakım konusunda yenilik nasıl olur? Bir an için bunun zor olacağı düşünülebilir. Bakımın bir yönetim konusu olarak görülmeye başlaması ve ISO ona ciddi yönetim araçlarının kazandırılmasını sağlamıştır. Böylece bakım konusu bakımcının işi olmaktan çıkarak, yönetimin uğraşı alanı haline gelmiş, felsefe olarak zenginlik kazanmıştır. Aşağıda bu anlayışın örnekleri bulunmaktadır. Bakımın seviyeleri Avrupa standartları, bir dizi bakım faaliyetlerini gruplandırmak suretiyle bakım seviyeleri tanımlamıştır. Böylece bakımda bir sistem ve alt sistemler topluluğu ortaya çıkmıştır. Bununla birlikte pek çok kurumda ve fabrikada karışıklık yaratacak bu tanımlama örnekleri dikkate alınmamaktadır. Bakımın bu tür seviyelendirilmesi, gerçekte bakım kavramının yukarıda açıklanan felsefi zenginleşmesiyle ilgilidir. Karmaşıklık da buradan gelmektedir. Fiziksel ve somut sorunlarla ilgilenen mühendisliğin, soyut konularla ilgilenen yönetim anlayışıyla bağdaştırılması zaman alacaktır. Bakım seviyelerini anlamaya yarayacak, aşağıdaki gruplandırma bir şirketten örnek alınmıştır. Söz konusu işletme çok uluslu bir şirkete aittir. Şirket bakımın geliştirilmesini, rekabette avantaj sağlamak amacıyla yapmaktadır. Uzun yıllardan beri Toplam Verimli Bakım uygulayan bu şirketin yaptığı çalışmalar sonucu ortaya çıkan bakım seviyeleri şöyledir: 1. Seviye. Otonom bakım yönetimi: Temizlik, göz kontrolu ve yağlama standartları oluşturmak; Basit tamirat ve parça değişimleri yapmak; Ayarlar ve format değişiklikleri yapmak 2. Seviye. Düzeltici bakım faaliyetleri: Ekipmanlardaki anormallikleri gidermek; Arızaları teşhis etmek; Tamiratları yapmak; 13

22 3. Seviye. Koruyucu Bakım: Koruyucu ve kestirimci bakımı uygulamak; Revizyon yapmak; Eğitim ve standardizasyon uygulamak; 4. Seviye. Bakım ihtiyacının ortadan kaldırılması: İyileştirmeler yapmak; Erken ekipman yönetimi uygulamak; Yeni ekipmanlar, teknikler ve sistemler satın almak; 5. Seviye. Sözleşmeli bakım uygulamak: Bakım taşeronlarının faaliyetlerini yönetmek; Önemli tedarikçilerin faaliyetlerini yönetmek. Bu örnek, bakımın teknik yönüyle, yönetim konularının ne kadar iç içe olduklarını göstermektedir. Zaten konunun karmaşıklığı da buradan kaynaklanmaktadır. Daha düne kadar bakım işi bakımcıların yaptığı faaliyetler dizisiydi. Bu gün ise bakım yönetimi global rekabetin bir parçasıdır. Global anlayış rekabetçi firmalar tarafından hemen benimsenmiş ve pek çok firma tarafından bakım uygulamalarına yansıtılmıştır. Sanayide daha karmaşık bakım seviyelerine de rastlanmaktadır. İkinci ve üçüncü seviyeler yüksek düzeyde kalifikasyon gerektirirken, dördüncü ve beşinci seviyeler bunu gerektirmemektedir. Bakım hattı Yönetim dizilişi veya bakım yönetimi hattı kavramı, mevcut bakım organizasyonu ile bakım seviyelerini birbirlerine bağdaştırabilmektir. Bunun amacı, bakım seviyelerinin, bakım organizasyonu içinde seviyelendirilmesi değildir. Amaç karmaşık olan böyle bir konuyu aydınlatacak yollar aramaktır. Bunun örnekleri atölyede tamirat mı, dışarıda tamirat mı, yoksa yeni imalat veya yenisini satın almak mı sorusularına cevap aramaktır. Yani ilgili bakım hattının nerede kurulacağıdır. Bakım hattı, yer olarak ve faaliyetler olarak bakım işinin nerede yapılacağının belirlenmesidir. Buna ek olarak destek işgücü açısından, pahalı test araçları açısından, atölye bakımından, yedek parça olarak veya doküman desteği gibi konular yeniden belirlenmektedir. Bunların her biri, bir bakım hattını oluşturmaktadır. 14

23 Bakımın desteklenebilirliliği Bakım hatlarının sayısına bakılmaksızın, bakım terminolojisinde bakımın desteklenebilirliliği kavramı bulunmaktadır. Bunun anlamı, bir bakım işine belirli bir sürede, belirli bir zamanda, gerekli ve doğru olan bakım desteğinin verilebilmesidir. Bakımın desteklenebilirliliği bir organizasyonun etkisinin ölçütüdür. Avrupa standartlarında bakımın desteklenmesindeki verim tanımı, planlanan bakım kaynakları miktarının, gerçek kaynaklara oranı olarak belirlenmektedir. Bu oranın bire yaklaştırılması yoluyla bakım desteklenmektedir. Bakım politikaları Her hangi bir bakım faaliyeti, tanımlanmış bakım seviyelerinden birine ait olacaktır. Dolayısıyla tanımlanmış bakım hatlarından biri tarafından yapılacaktır. Bir kez, bu kavramlar net olarak tanımlanmışsa, organizasyonun bir bakım politikası var demektir. Bakım politikası, bir bakım faaliyetinin, bakım hatları ve bakım seviyeleriyle olan ilişkilerini belirlemektedir. Aşağıdaki şekilde bakım faaliyetlerinin, bakım hatları, bakım seviyeleri ve ele alındığı organizasyon yerlerine göre ilişkilerini göstermektedir. Birinci seviye üretim birimi tarafından ele alınmakta ve operatörler tarafından yapılmaktadır. Üretim birinci seviye bakım hattını oluşturmaktadır. İkinci hat her makinanın bakım biriminde oluşmaktadır. Bu seviyede bakımcılar arızaların giderilmesi, teşhiste bulunmak, arıza analizi yapmak, düzeltici faaliyette bulunmak ve toplantılar yapmak üzere görev alırlar. Daha üst seviyede bir ekip, diğer üç seviyeden sorumludur: planlı bakım ve standarlaştırma, veri analizi ve strateji oluşturma, koruyucu/kestirimci bakım, bakımın iyileştirilmesi ve eğitimler başlıca uğraşılardır. Erken ekipman yönetimi Toplam Verimli Bakım tarafından ortaya atılan ve TVB (TPM) nin 5. Dayanak noktası olan bir çalışma alanıdır. Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili olarak, tasarımıla başlayan bir süreçtir. Ekipmanın montajı yapılıp kullanılmaya başlanıldığında sona erer. Bu andan itibaren yeni bir erken ekipman dönemi için veri toplanmaya başlanır. Amaç sorunsuz, ekonomik, güvenilir ekipmanlar veya 15

24 hizmetler üretmek vaya kullanmaktır. Yani yapılmış hatalardan ders çıkarılarak eski hataların tekrarlanmamasını sağlamaktır. Örnek olarak iyi bir hamur pompası nasıl olmalıdır? İşletme kendi tecrübelerini sürekli olarak geliştirerek en az sorun yaratacak, bakımı kolay olan veya hatta hiç olmayan, salmastara için su gerektirmeyen, paslanmaz gövdeli, tıkanmayan az enerji tüketen vs. bir pompa peşinde koşacaktır. Şekil 1: Bakım politikasının çerçevesi Bir ekipmanın ömrünün tükenmesi durumunda, alınacak olan yeni ekipman eskisine göre mutlaka daha fazla performansa sahip olmalıdır. Böylece yeni ekipman alımları, mümkünse bakım gerektirmeyen türlere doğru gidecektir. Bakımsız aküler bunların bir örneğidir. Kullan at türü ürünler bir başka bakımsız ürün türüdür. Burada ekipman alımında tercih sıralaması şöyledir: Bakımı yapılabilir ekipmanlar edinmek, Bakımı daha kolay yapılabilen ekipmanlar edinmek, Bakım ihtiyacı az olan ekipmanlar edinmek, Bakım gerektirmeyen ekipmanlar edinmek. 16

25 Üretim hatlarının tasarlanmasında da erken ekipman yönetimi yoluyla gelecek sefere daha verimli ve sorunsuz bir üretim hattı veya sistem kurulması sağlanır. Buradaki hedef şu anki kullanılan sistemin veya hattın sorunlarını gidermek için faaliyetlerde bulunmak değildir. O konu, iyileştirme faaliyetlerinin konusudur. Düzeltici faaliyetler ancak eksik veya kötü yapılmış bir işi düzeltirler. Erken ekipman yönetiminin amacı, gelecek sefer bu sorunların olmayacağı bir üretim hattı yaratmaktır. Amaç her seferinde bambaşka bir sistem almak değildir. O en son yapılması gereken iştir. Kağıt fabrikaları gibi sistemler bütününde, tüm alt sistemler için daha iyi alternatifler bulunabilir. Bu işletmelerin hafızası olması anlamına gelir. Yani kayıtlar ve tecrübeler yeni alımlarda kullanılmalıdır. Bunun için işletmelerde veriler toplanmalı ve analizler yapılmalıdır. Seçimler iyi olsalar bile her zaman daha iyisini bulmak mümkündür. Erken ekipman yönetimi, daha işin başında, bakım için yapılabilecekleri iyi yapmak, hatta bakımı ortadan kaldıracak ekipmanlar edinmektir. Bunun uygulanabileceği alanlar sadece ekipmanlar ve üretim hatlarıyla sınırlı kalmaz. Satınalma şartnameleri ve imzalanmış kontratlar, personel alımları, planlama gibi bir kez ok yaydan çıktıktan sonra artık geri dönüşü olmayan konularda, erken ekipman yönetimi gelecek sefer için başarıyla kullanılabilir. Proje bazında iyileştirmeler, işe başlamadan önce yapılmalıdır. Dengeli Kurum Karnesi yöntemiyle bakım stratejisi oluşturmak DKK, Dengeli Kurum Karnesi (The Balanced Scorecard) Kaplan ve Norton tarafından önerilen bir performans kriterlerini belirleme modelidir. Kurumun ve onun alt birimlerinin, misyon ve stratejilerini, dört farklı bakış açısıyla, belirli amaçlara ve ölçülebilir somut değerlere dönüştürmeyi amaçlar, bunlar: Mali açıdan değerlendirme, Müşteriler açısından değerlendirme, İç süreçler açısından değerlendirme, Gelişme ve değer yaratmayı öğrenme açısından değerlendirme. Kurumun başarısı için yöneticilerin az sayıda ve çok önemli performans değerine odaklanmasını sağlar. DKK mühendislik, inşaat, elektronik, bilgisayar gibi çeşitli sektörlerdeki firmalar tatafından denenmiştir. Tecrübeler özellikle değişim isteyen 17

26 bu firmalarda DKK nın etkileri olduğunu göstermektedir. Pek çok kez, uzun vadeli hedeflerle, yakın vadeli işler arasındaki bağlantıyı sağlayarak stratejik yönetim sistemlerinin gelişmesini katkıda bulunmuştur. Bugünü düşünürken, yarını kaçırmamak (1), iş yerini düşünürken, müşteriyi unutmamak (2), Üretimi düşünürken, bakım faaliyetlerini unutmamak (3), çalışmayı düşünürken, eğitimi unutmamak (4) veya dördünden herhangi birini, diğeri yüzünden yapamamak konularında, dengeyi sağlamayı amaçlanmaktadır. DKK ve bakım Dengeli Kurum Karnesi, kurumun birimleri arasında, performans ölçü sistemlerinin bir bütün olarak çelişkisiz kurulabilmesini sağlamaktadır. İş yerinde kullanılan çeşitli iş süreçleri bazen birbirlerinin olumlu etkilerini yok eder. Üretim kendi performans ölçüsünü yükseltmek adına duruşa izin vermez. Bakım bölümü, satış bölümünü yok sayıp, makinayı durudurmak ve bakıma almak isteğinde olabilir. Yukarıda sayılan nedenlerle, Dengeli Kurum Karnesi, kurumun yaptığı işlerin sonuçlarını göstermesi açısından yararlı bir kavramdır. DKK, bakım faaliyetlerinin performansına uygulandığında, aşağıdaki süreç takip edilecektir: 1. Bakım faaliyetleri için strateji oluşturulması: Strateji, mevcut işletme içi kapasitenin geliştirilmesi, bakımın kimlere yaptırılacağı, üretimdeki operatörlerin otonom bakım yapabilecek duruma getirilmeleri, çok yönlü becerisi olan bir bakım ekibi yaratılması ve katılımcı süreçlerin desteğiyle, durum tabanlı bir bakım modeli yaratılması gibi konuları kapsayacak şekilde düzenlenmelidir; 2. Stratejinin uygulanması: Bakım startejisi uzun vadeli amaçlara dönüştürülmelidir. Bunlarla ilgili olarak performans kriterleri belirlenmeli ve uygulama sonuçlarıyla ilgili hedefler konmalıdır. Konulan değerler çalışanları kurumun hedeflerine doğru çekmelidir. Çalışanların katılımı sağlanmalı, iç ve dış ortaklar, kıdemli yöneticiler, kilit durumdaki çalışanlar ve bakımdan yararlanan bölüm temsilcileri çalışmalara katılmalıdır. Böylece tüm kurumun, işin başarılması için işe olan bağlantıları sağlanmış olacaktır; 3. Eylem planları geliştirilmesi: Belirlenen hedefleri ve amaçları yakalamak için, yapılacaklar belirlenmelidir. Bunlar bakım işinin şekillendirilmesi, yönetim bilgi 18

27 sistemlerinin kurulması, ödüllendirme ve kaynakları tahsis etme mekanizmaları kurma gibi işlerdir; 4. Performans ve strateji konusunda düzenli gözden geçirme toplantıları yapılması: İlerlemeler toplantılarda izlenerek sonuçlar gözden geçirilmelidir. Elde edilen donuçlara bakarak, yeni stratejik amaçlar yaratılması ve eylem planlarında değişikliğe gidilmesi, kurum karnesinde revizyon yapılması sağlanmalıdır. Bakım performans kriterlerinin belirlenmesi Bakımın performans kriterlerinin belirlenmesi, sonuçları açısından çok önemli bir karar sürecidir. Bakımda performans kriterlerinin neler olacağı ciddi bir konudur. Bakımın karnesi anlamına gelen performans kriterleri, arıza sayılarının azaltılmasından makina verimliliğinin arttırılmasına kadar pek çok alanda seçilebilir. Bu sürecin olumlu olması için aşağıdaki yaklaşım uygun olacaktır: Bakış yönü ileriye, yani gelişmeye doğru olmalıdır; Geri bildirim sağlayacak şekilde olmalıdır; Performans kriterleri sadece rakamsal değerler listesi olmaktan çok, kurumun ilerlemesi için anlamlı ve başarılabilir hedefler olmalıdır; Her bölümden her çalışanın anlayabileceği, katılabileceği bir çerçevede olmalıdır. Tüm bunlar dikkate alındığında performans kriterleri, iyileştirilmesi düşünülen alanlarda uygulanır. Performans kriteri ve buna göre seçilen hedef değer ölçülebilen, başarılması mümkün, gerçekçi ve süresi belirlenmiş bir değer olmalıdır. Değerin ölçülme sıklığı akılcı olmalı ve bu süre içinde düzeltici faaliyetler yapılabilmelidir. Bir ölçüm dönemindenden, diğer ölçüm dönemine kadar geçen sürede, kurumda nelerin değiştiği izlenebilmelidir. Değerlendirme toplantılarında zaman, maliyetler, kaynaklar da dikkate alınmalıdır. Performans kritelerinin gerekliliği zaman zaman sorgulanmalı ve ihtiyaca göre gerekirse değiştirilebilmelidir. 19

28 Şekil 1 de, bakım bölümü için, dengeli kurum karnesi ile ilgili bir örnek tablo görülmektedir. Bakım bölümünün misyonu, yatırım değeri çok yüksek olan bir işletmede, kurumun rekabetçiliğini sağlayacak bir bakım organizasyonudur. Rekabetçilikle ilgili olmayan bakım işleri, dışarıdan sözleşmeli taşeronlarla sağlanacaktır. Startejik amaçlar Performans ölçüleri Hedefler Eylemler Startejik ve Misyoner Bakış açısı Mali Müşteri İç süreçler Öğrenme Şekil 1:Dengeli Kurum Karnesi Bakım bölümünün performansı Şekil 2 de Dengeli Kurum Karnesi kriterleri tablolaştırılarak verilmektedir. Mali bakış açısı, ton kağıt üretimi maliyetine göre, bakımın yaptığı harcama ile ilgilenmektedir. Bunu yapmakla maliyeti düşürme çalışmalarında bakım bölümünün nasıl davrandığı belirlenecektir. Yani bakım bölümünün mali açıdan karne notu belirlenecektir. Burada dikkat edilmesi gereken bir başka husus diğer alanlarda da çeşitli kriterlerin oluşturulabileceğidir. Bu alanlar bakım planlaması, bakım programı yapma, kalite ve öğrenmedir. Eğer bakım maliyetlerinde sorun görülüyorsa, bunu derinlemesine ele almak mümkün olacaktır. Mali açıdan daha başka göstergelerin bulunması mümkündür. Görüldüğü gibi bakım bölümünü, yönetimin içine doğru çekmek, ona bilmediği konularda sorumluluğu olduğunu hatırlatmak, Türkiye deki işletmelerde sıkça rastlanılan bir konu değildir. Bu nedenle dengeli kurum karnesi çok üst seviyeden ve çok geniş olarak olaylara yaklaşan, oldukça farklı bir anlayıştır. Bu anlayışın bir işletmede kurulabilmesi 20

29 için işletmenin geçmişte iyi bir alt yapıya sahip olması gerekir. Sadece bakım bölümünde yönetim anlayışını değiştirmekle, DKK sağlanması mümkün değildir. Diğer bölümlerinde katılımı gerekmektedir. Startejik amaçlar Bakım maliyetlerini iyileştir Ekipmandan Yararlanma Süresini geliştir Bakım süreci ve dokümantasyon süreçlerini geliştir Uygun eğitim programları sağla Performans ölçüleri Ton ürün başına bakım maliyeti (%) -İki arıza arasındaki ortalama süre -Arızayı giderme süresi ISO in taleplerine uygunluk Her bakım seviyesine uygun eğitim alınması Hedefler Eylemler Startejik ve Misyoner Bakış açısı Mevcut:(%) X Hedef: (%) Y X Artan yönde Y azalan yönde Bakım sertifikasının Z tarihine kadar alınması Eğitimlerin tamamlanması Koruyucu bakıma uygunmu, veriler sağlıklımı, kritikliği ne Güven merkezli bakıma uygunmu Kaynak kullanım yönetimi nasıl Talimatların geliştirilmesi Eğitim seviyelerinin tanımlanması Mali Müşteri İç süreçler Öğrenme Şekil 2: Bakım için hazırlanmış örnek bir Dengeli Kurum Karnesi Şekil 2 deki tablodan görüleceği gibi bakım bölümünde performansı geliştirmede kullanılan başka performans gösterleri bulunmaktadır. Bunların başında bir arıza sırasında harcanan sürenin düşürülmesi gelir. Sürenin kısaltılması işletmede makinadan yararlanma süresini arttırırken, müşterilerin bakış açısıyla teslimatlarda güvenilirlilik sağlar. Şekil 3 de bakım maliyetlerinin etkinliği ile ilgili bir kontrol şeması verilmektedir. Bu tür görsel şemalar hazırlamak bakım bölümünün pazarlaması açısından kolay ve anlaşılır destekler sağlar. Şekil 4 te ise bakım bölümünde malzeme kullanımındaki performansı gösteren şema bulunmaktadır. Üçüncü bir performans değeri güven merkezli bakımla ilgilidir (Şekil 5). Burada bakımın gerçek etkinliği görülecektir. Bakım yaptığı işlerle makinadan yararlanma süresini olumlu olarak etkilemelidir. Bu değerlerin izlenmesiyle, bakım tarafından yapılan çalışmaların etkinliği ortaya çıkacaktır. Adı ne olursa olsun bakım 21

30 yöntemlerinde sonuçla ilgili bu kriterlerden daha etkin olanı zor bulunacaktır. Tekrarlayan arızalardan kurtulmak başlıca hedefler arasındadır. Şimdiye kadar konuşulmayan bir konu bulunmaktadır. Bu konu koruyucu bakımdan kurtulunması gereğidir. Erken ekipman verimi ve kestirimci bakım teknikleri kullanılarak oldukça önemli gelişmeler sağlanabilmektedir. Erken ekipman veriminden söz edilmişti. Kestirimci bakım tekniklerinden ileride söz edilecektir. Şekil 3: Bakım bölümüne ait göstergeler Şekil 4: Bakım malzeme yönetimi performansı 22

31 Şekil 5: Güven Merkezli Bakım Yönetimi performansı Yaygın olarak kullanılan diğer bakım stratejileri Bakım stratejisi uygulamasının ilk aşamasında, bazı ilkelerin konulması gelir. Bakım stratejisini oluştururken iki ana ilke önemlidir. İşletmede diğer bölümlerle ortak davranmak Yönetimin desteğini arkasına almak. Bunun arkasında yatan temel neden, bir kuruluştaki tüm birimlerin sistemin ve ekipmanların güvenilirliliği açısından, eşit ölçüde sorumlu olmalarıdır. Bakım bölümü tıpkı iş güvenliğinde olduğu gibi, ekipman güvenilirliliği, sorunsuz üretim yapmak, kaliteli üretim yapmak gibi konularda, üretim birimleriyle ortak sorumluluk sahibidir. Her bölüm, kendi biriminin güvenilirliliğe katkısı konusundaki parametreleri bilmek zorundadır. Yönetim, güvenilirlik konusunda her bölümün eşit oranda ortak olacağı ortamı teşvik etmek ve buna zemin hazırlamak durumundadır. Bakım stratejisi oluşturulmadan, bakım organizasyonu sağlanamaz. Bakım startejisi kendisi bir süreçtir ve tüm süreçler gibi denetlenmesi gerekir. Strateji 23

32 oluşturmada bakım bölümünün amaçları, kurumsal hedefleri ve politikası belirlenmelidir. Bu amaçlar arasında genellikle arızaları azaltarak ekipmanlardan yararlanma süresini arttırmak (availability), güvenilirliliği arttırmak, iş güvenliğini arttırmak, riskleri azaltmak, bakım bütçesini azaltmak gibi somut değerler bulunmalıdır. Yönetim, stratejiye olan güveni kazandırma konusunda, yüksek düzeyde etkili bir kurum kültürü ve disiplini yaratmalıdır. Bu kültürün bir dizi kuralları ve felsefesi olmalıdır. Davranışlar buna göre, günü gününe yönlendirilmelidir. Aşağıdaki unsurlar güvenilirliliği deteklemek için gereklidir: Kurumun mevcut durumunu objektif olarak yansıtacak, periyodik bir durum değerlendirmesi yapılmalıdır. Sürekli iyileştirme sürecinde mukayeselerin yapılabilmesi buna bağlıdır. Bir dizi yazılı temel ilkeler ve kavramlar hazırlanarak ortak inançlar sunulmalı ve buna göre kurumdaki tüm çalışmaların güvenilirliliği desteklemesi sağlanmalıdır. Bunlar yeni kültürün tanımları ve kuralları olmalıdır. Kurumun misyonundan yola çıkarak bir dizi ilkeler, amaçlar ve hedefler belirlenmelidir. Bu kritik ölçüler güvenilirliliğin başarılması için gereklidir. Güvenilirliliği gerçekleştirmek için faaliyetleri ve öncelikleri belirleyen bir Master plan yaşama geçirilmelidir. Tipik olarak, kurumlarda reaktif yapıdan (sorun varsa müdahale eden), proaktif (önceden tedbir alarak sorunları önleyen) yapıya dönmek üç ile beş yıl arasındadır. Bu süre içinde kurumun takip edeceği bir eylem planı kaleme alınmalıdır. Proaktif kurumlar son derece didsiplinli ve yaptıkları her şeyi hassasiyetle yapıp takip eden yapıdadır. Başarılı kurumlar proaktif davranan kuruluşlardır. Performans ölçü sistemi kurulmalı ve çalışanların bireysel olarak sonuca katkıları ölçülmelidir. Her çalışanın bir dengeli kurum karnesi olmalı ve bireysel durumları objektif olarak ölçülmelidir. Yaratıcılık ve katkı ödüllendirilmelidir. İlkeleri konulan kültürü yaratacak ve performansı arttıracak çalışmalar ve süreçler gerekecektir. Mevcut makina performansın belirlenmesi öncelikli işlerden biridir. Oluşturulacak süreçlerden bazıları şunlar olabilir: 24