KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ VE HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULANMASI. Serçin ÇİNPOLAT

Transkript

1 KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ VE HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULANMASI Serçin ÇİNPOLAT ÖZ Günümüzde globalleşme neticesinde işletmeler artan rekabetle karşı karşıyadırlar. Bu koşullarda işletmelerin hayatta kalabilmek için, ürettikleri ürünleri ya da sundukları hizmetleri müşterilerinin istek, ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde planlamaları ve tasarlamaları gerekmektedir. Kalite Fonksiyon Göçerimi firmaların müşterilerini tanımalarına yardım eden, onların ihtiyaç ve beklentilerine en kısa sürede cevap verebilen bir yöntemdir. Yöntemin temeli, müşterilerin sesini dinlemeye dayanmaktadır. Bu özellik onu, standart kalite yöntemlerinden ayırmaktadır. Bu çalışmanın amacı Kalite Fonksiyon Göçeriminin hizmet işletmelerinde uygulamasını ortaya koymaktır. Bu amaç doğrultusunda lojistik sektörünün öncü kuruluşlarından bir kargo işletmesi seçilmiştir. Seçilen işletmede KFG süreci uygulanmaya çalışılmış ve bu şekilde KFG sürecinin seçilen işletmede geçerliliği incelenmiştir. Bu çalışmada kullanılan bilgiler, anket ve karşılıklı görüşme yoluyla müşteri, işletme çalışanları ve yöneticilerinden alınmıştır. Uygulamaya sırasıyla Ne, Nasıl, İlişkiler, Ne kadar kısımlarının oluşturulmasıyla başlanmış ve sonuçta kargo işletmesinin kalite evi ortaya çıkarılmıştır. Anahtar Kelimeler: Kalite, Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Fonksiyon Göçerimi, Kalite Evi iii

2 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT AND AN APPLICATION IN SERVICE SECTOR Serçin ÇİNPOLAT ABSTRACT Nowadays, the companies are encountered with a strict competition mainly due to globalization. In order to survive, those companies have to plan and design their products or service levels in compatible with meeting their customer requirements and satisfactions. Quality Function Deployment is the key element to help the companies understanding their customers and offering the best solutions to fulfill their needs. The basic of the method is paying high attention to the customer which differentiates it from the other standardized quality methods. The aim of this study is that revealing the importance of the Quality Function Deployment inside the service based companies. To achieve this aim, one of the major cargo companies in the logistics sector was chosen and QFD process has been applied there to see the applicability of this process. The information used in this study has been derived from the survey and face to face conversation by the customers, company staff and the managers as well. The application started with building the features of What, How, Relationships and How Much inputs and by this way House of Quality of the company has been formed. Key Words: Quality, Total Quality Management, Quality Function Deployment, House of Quality iv

3 İÇİNDEKİLER ÖZET...iii ABSTRACT... iv İÇİNDEKİLER... v TABLOLAR LİSTESİ...viii ŞEKİLLER LİSTESİ... ix KISALTMALAR... x GİRİŞ KALİTE KAVRAMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kalite Kavramı ve Tanımı Kalitenin Amacı ve Önemi Kalitenin Tarihsel Gelişimi Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Gelişimi Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları Müşteri Odaklılık Sürekli Gelişme Tam Katılım Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu Toplam Kalite Yönetimi içinde Kalite Fonksiyon Göçerimi KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ Kalite Fonksiyon Göçeriminin Anlamı, Tanımı ve Amacı Kalite Fonksiyon Göçeriminin Tarihçesi Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ve Sakıncaları v

4 2.4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Uygulama Alanları ve Kullanıldığı Durumlar Kalite Fonksiyon Göçerimi Süreci Planlama (Aşama 0) Örgütsel Desteğin Sağlanması Amaçların Belirlenmesi Müşterilerin Belirlenmesi Zaman Ufkunun Belirlenmesi Ürüne Karar Verilmesi KFG Takımının Kurulması KFG Uygulama Çizelgesinin Hazırlanması Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi(Aşama 1) Müşteri İhtiyaçlarının Tanımlanması Müşteri İhtiyaçlarının Yönetimi Müşteri Sesinin Dinlenmesi Gemba Analizi Müşteri İhtiyaçlarının Yapılandırılması Müşteri İhtiyaçlarının Önceliklendirilmesi ve AHS Kalite Evinin Oluşturulması ve Analizi (Aşama 2 ve 3) Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması Planlama Matrisinin Oluşturulması ve Analizi Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi İlişki Matrisinin Oluşturulması ve Analizi Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi Sonuçlara Dayalı Olarak Geliştirme Projesinin Planlanması BİR KARGO ŞİRKETİNDE KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ UYGULAMASI Örnek İşletmeye Ait Genel Bilgiler Örnek İşletme İçin Kalite Evinin Oluşturulması vi

5 Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması Müşteri İstek ve İhtiyaçlarının Belirlenmesi Müşteri İstek ve İhtiyaçlarının Önem Derecelerinin Belirlenmesi Müşteri İstekleri İçin Rekabet Değerlendirmesinin Yapılması Teknik Karakteristiklerin Oluşturulması Müşteri İstekleri ile Teknik Karakteristikler Arasındaki İlişkinin Belirlenmesi Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi SONUÇ VE DEĞERLENDİRME KAYNAKÇA EKLER vii

6 TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları Tablo 2. AHS Ölçeği Tanımlamaları Tablo 3. İlişki Sayı ve Anlamları Tablo 4. Korelesyon Derecesi ve Sembolleri Tablo 5. Kargo Hizmeti İçin Müşteri İstekleri Tablo 6. Müşteri İsteklerinin Önem Dereceleri Tablo 7. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi Tablo 8. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi Tablo 9. Teknik Karakteristikler Tablo 10. Kargo Hizmetleri İçin İlişki Matrisi Tablo 11. Kargo Hizmetleri İçin Korelasyon Matrisi Tablo 12. Kargo Hizmetleri İçin Kalite Evi...74 viii

7 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1. Kalite Anlayışının Gelişimi... 8 Şekil lardan 2000 lere Doğru Kalite Gelişimi ve Rekabet... 9 Şekil 3.Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) Matrisi (Kalite Evi) Şekil 4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Faydaları Şekil 5. Kano Modeli Şekil 6. Kalite Evi Şekil 7. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi ix

8 KISALTMALAR a.g.e. AHS : KFG : Adı geçen eser : Analitik hiyerarşi süreci : Kalite fonksiyon göçerimi s. : Sayfa TKK TKY : Toplam kalite kontrol : Toplam kalite yönetimi x

9 GİRİŞ Hızla gelişen teknoloji beraberinde hızlı değişim ve küresel bütünleşmeyi getirmiştir. Bu da netice olarak yoğun rekabet ortamını doğurmuş ve işletmeler bu rekabet ortamında ayakta kalabilmek için değişime ayak uydurmak zorunda kalmışlardır. Böyle bir ortamda pazardan pay elde edebilmek ve gelişmek için farklı yönetim modelleri ortaya çıkmıştır. Bu modellerden biri Toplam Kalite Yönetimi (TKY) dir. TKY, sadece üretilen mal ve hizmetlerin değil, bütüncül bir yaklaşımla yönetimin kalitesinin ve verimliliğinin artırılmasını amaçlamaktadır. TKY göre kalite kullanıcının ya da müşterinin tatmin olma derecesi olup, mamul veya hizmetin kullanımı ile ilgilidir. Başka bir deyişle, toplam kaliteye ulaşıp ulaşmadığını müşteriler belirlemektedir. Kalite Fonksiyon Göçerimi TKY de kullanılan bir araç olarak 1960 lı yılların sonlarında Japonya da ortaya çıkmıştır. Müşteri yönlü kalite kavramını esas alarak ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde temel bir yapı oluşturmuştur. Yöntemin esasını, müşteri ihtiyaçlarının tam olarak öğrenilmesi ve sonra mamul ve mamul üretim sisteminin bu ihtiyaçları karşılayacak biçimde geliştirilmesi oluşturmaktadır. Bu çalışmanın amacı; Kalite Fonksiyon Göçeriminin hizmet işletmelerinde uygulanabilirliğini ortaya koymaktır. Bu amaç doğrultunda çalışma üç ana bölümde ele alınmıştır. Birinci bölümde; Kalite kavramının tanımı, amacı, tarihsel gelişimi ve toplam kalite yönetimi kavramı ve unsurları açıklanmıştır. Ayrıca bu bölümde Toplam kalite yönetimi içinde kalite fonksiyon göçeriminin yeri de anlatılmıştır. İkinci bölümde kalite fonksiyon göçeriminin tanımı, amacı, tarihçesi, uygulamasının yarar ve sakıncaları, uygulama alanları açıklanmıştır. Sonrasında kalite fonksiyon göçerimi süreci ayrıntılı bir şekilde yer almıştır. 1

10 Üçüncü bölümde bir kargo işletmesinde kalite fonksiyon göçerimi uygulaması yapılmıştır. Yapılan uygulama neticesinde kargo işletmesinin kalite evi ortaya çıkarılmıştır. Çalışmanın teorik kısmının hazırlanmasında konuyla ilgili yerli ve yabancı kaynaklardan yararlanılmıştır. Uygulama kısmı için kargo işletmesinin müşterileri, çalışanları ve yöneticileri ile anket ve karşılıklı görüşmeler yapılmıştır. 2

11 1. KALİTE KAVRAMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Günümüzde işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve rekabet edebilmeleri sundukları ürün ve hizmetlerin kalitesi ile gerçekleşebilmektedir. Daha kaliteli ürün ve hizmet sunmak için yapılan çalışmalar neticesinde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ortaya çıkmıştır. Toplam Kalite Yönetiminde kullanılan bir teknik olarak da Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) işletmeler tarafından uygulanmaya başlamıştır. Bu bölümde kalite ve toplam kalite yönetimi kavramları açıklanarak, toplam kalite yönetimi içinde kalite fonksiyon göçerimi açıklanacaktır Kalite Kavramı ve Tanımı Globalleşen dünyada, üretilen bir malın tüketiciye ulaşması ve rekabet ortamında kendisine pazar bulabilmesi, artık malın kalitesi ve güvenilirliğine bağlıdır. Çünkü bilimsel ve teknik gelişme, dünyada, endüstriyel gelişmenin dinamiğini hızlandırmış, endüstri mamullerinin kullanımında kalite ve güvenilirlik büyük önem kazanmıştır 1. Kalite konusu ile ilgili günümüze kadar birçok araştırmalar yapılmıştır. Kavram üzerine bir görüş birliği oluşturulamamış, daha ziyade çeşitli kalite tanımlarının ortaya çıktığı görülmektedir. 21. yy. ın bakış açısı, kavramlarda da bir takım değişiklileri beraberinde getirmiştir. Kalite kavramı, insanların ve sistemlerin hata yapmaması ve mükemmele ulaşma isteğinden ortaya çıkmıştır. Latince nasıl oluştuğu anlamına gelen Qualis kelimesinden türetilen Qualitas kelimesiyle ifade edilmiştir 2. Global ortamda yaşanan yoğun rekabet, işletmeleri yaptığını satan konumundan çıkararak, bunun yerine satılabileni yapan konumuna getirmiştir. 1 Ahmet Mahiroğlu, Kalite Kontrol Eğitimi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, Ankara, 1983,s.3 2 Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, Alfa Basım Yayın, 2. Baskı, Marmara Üniversitesi Yayınları No:584., İstanbul, 1998, s.5 3

12 Satılabilecek ürün ya da hizmetin ne olduğunun belirlenmesi için kalitenin müşteri tarafından saptandığı anlayışının benimsenmesi gerekir 3. Kalite ve kalite geliştirme iyi bilindiği ve tatbik edildiği takdirde örgüt, işletmenin itibarına ve ekonomik gelişmeye anlamlı bir katkıda bulunacaktır. Kalite sözcüğü yalnız başına mutlaka yüksek kalite anlamına gelmez. Kalitenin anlamı, tüketicinin istediği ya da üreticinin sağlayabileceği bir spesifikasyona ya da standarda uygunluk, değişmez yakınlıktır. Bu nedenle imalatçı ya da tüketici pratik, ekonomik ve mümkün olduğunca kalite özelliklerinin tanımlanmasında işbirliği etmelidirler 4. Kalite, gelişim sürecinde çok farklı şekillerde algılanmış ve tanımlanmıştır. Rekabet edebilirlik yeteneğine sahip olabilme, standartlara uygun ürün ya da hizmet üretebilme ve en iyi olabilme özelliğini sürdürebilme kalite olarak tanımlanırken, kaliteyi üreten örgüt açısından kalite, müşterilerin beklentilerini ve isteklerini sürekli karşılayacak şekilde ürün ve hizmet üretmek olarak tanımlanmaktadır 5. Kalite ile ilgili yapılan diğer bazı tanımlar şunlardır: Kalite; müşteri hizmetlerinin tatmini, operasyon performansının iyileştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi amacıyla kullanılan stratejik bir araştırmadır 6. Kalite; bir mal ya da hizmetin tüketicinin istek ve ihtiyaçlarını en ekonomik düzeyde karşılamayı amaçlayan tasarım, uygunluk ve kullanım niteliklerinin tümüdür 7. Kalite; tatmin edici bir üretimin en düşük maliyetle ve tüketicilerin gereksinmelerini hemen giderebilme yeteneğidir 8. 3 Zuhal Cafoğlu, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Avni Akyol Ümit Kültür ve Eğitim Vakfı Yayınları, Yayın No:3, İstanbul, 1996,s.12 4 K.S. Stephens, Quality and Quality Control, Çeviren: Ahmet Mahiroğlu, DPT Yayınları, Ankara, 1979,s.12 5 Şimşek, a.g.e., s.7 6 TSE, ISO 9000 Kalite Sistemi Eğitim Notları, s.2 7 Muammer,Doğan, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Anadolu Matbaacılık, İzmir, 1985 s.343 4

13 Kalite; bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür 9. Kalite kavramını daha iyi anlayabilmek için kavramın tersini aramak yararlı olabilir. Bu kavramın tersi olarak statüko, norm veya durağanlık alınabilir. Bu durumda yenilik olmadan kalite olamaz denilebilir. Kalite bir yandan spesifikasyonlara uygunluk, yani hataların azlığı, diğer taraftan müşteri istek ve beklentilerini karşılamak ve onların ötesine geçmektir. Bu kavramın içine güvenilirlik, duyarlılık, emniyet, dayanıklılık ve göreceli fiyat girer. Aslında kalite müşterinin mükemmellikle ilgili algılamasına kuruluşun verdiği cevaptır 10. İşletmeler, topluma hizmet, süreklilik ve kâr amaçları için kurulurlar. Hizmet edilecek kitle, sürekliliği sağlamada en önemli faktör ve kârı birebir etkileyecek etken müşteri olduğuna göre kuruluşun var oluş sebebi müşteri olmaktadır. İşletme müşteriler sayesinde var olduğuna göre, ürün veya hizmetin spesifik özelliklerini müşteri belirleyecektir. Bir başka ifade ile Toplam Kalite Yönetimi nin söylediği gibi Kalite, müşterinin söylediği şeydir 11 Kalite, hareket noktası müşteri olan sistematik bir süreçtir. Müşteri olmadan şirketin anlamlılığından, şirket olmadan işten, iş olmadan işçiden ve kârdan söz etmek mümkün olamayacaktır. Müşteri, istekleri her an değişkenlik gösteren ve hatayı kabul etmeyen kralla özdeşleştirilir. Kaliteyi müşteri belirlediğine göre, mamule yönelik yönetim ve üretim politikaları geride kalmıştır. Pazara yönelik politika uygulamayan kuruluşların gelişmesi ve başarılı olması mümkün değildir. Kalite kavramı, bir ürünün tatmin etmeyi amaç edindiği tüketici ihtiyaçlarına uygunluk derecesi veya kısaca kullanıma uygunluk anlamına gelmektedir İsmail Efil, Yönetimde Kalite Kontrol Çemberleri, Uludağ Üniversitesi Yayınları, Bursa, 1993, s.18 9 Rıdvan Bozkurt, Hizmet Endüstrilerinde Kalite Verimlilik Dergisi, Toplam Kalite Özel Sayısı, MPM Yayını, 1995, s Ali Akdemir, İşletme Bilimine Giriş, Birlik Ofset-Yayıncılık,, Eskişehir, 2000,s İsmail Efil,Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, 4. Baskı Alfa Basım Yayım, Ankara, 1999,s.7 12 Serdar Tan ve Nurettin Peşkircioğlu Kalitesizliğin Maliyeti, MPM Yayınları, Ankara,1989,s.7 5

14 1.2. Kalitenin Amacı ve Önemi Günümüzde, değişen koşullar altında işletmelerin başarılı olabilmeleri daha fazla zorlaşırken, yaşanılan her başarısızlığın işletmenin varlığını devam ettirebilmesi noktasında daha çok tehdit edici bir hale geldiği görülmektedir. İşletmelerin, yoğun rekabet koşulları altında, uzun dönemli ve sürdürülebilir üstünlükler elde edebilmesi son derece önemli ve aynı derecede zor bir hale gelmiştir. Rekabet gücündeki zayıflığın, işletmelerin pazar payını doğrudan azalttığının anlaşılması, bilinçlenen ve hakkını aramayı öğrenen bir tüketici grubunun ortaya çıkışı, bunların beklentileri ve beklentilerin karşılanamaması, bunun da olumsuz imaj yaratması ve kalite maliyetlerini yükseltmesi en genel anlamda, işletmelerin artık verimsiz çalışmaya katlanamamaları, TKY felsefesinin işletmeler için niçin önemli olduğunu ve benimsenmesi gerektiğini açıklayacak nedenlerden bir kaçıdır. Bunlara ilave olarak, eğitim ile geliştirilmiş, daha fazla katılım isteyen bir insan gücünün artışı ve bunları tatmin edebilecek, yeni yönetim arayışlarına cevap verebilecek bir araç olması da kaliteyi işletmeler için daha anlamlı hale getirmektedir 13. Günümüz dünyasında küresel boyutta rekabet eden işletmeler müşteri odaklı olmak zorundadır. Müşteri odaklı olmanın yolu kalite odaklı olmaktan geçer. Kalite odaklı olmanın amacı, üretimde kalitesizliği önlemeyi hedefler işletme yöneticileri kaliteyle ilgili önlem almaz ve kusurlu ürünleri piyasaya sürerse, basta prestij kaybı ve satışların azalmasından kaynaklanan zararlar olmak üzere birçok kayıpla karşılaşabileceklerdir. İşletmeler açısından kalitenin amacı ve önemi iki başlık altında toplanabilir: Hurda, fire ve atık oranı azalacak, ürünler üzerinde yeniden düzeltme işlemleri yapılması ortadan kalkacaktır. Bunun sonucunda üretimde daha az duraklama olacak, daha yüksek bir üretim hızına erişilecek ve çalışanların işlerini daha çok sevmeleri sağlanabilecektir. 13 Osman Atay, Toplam Kalite Yönetiminin İşletmeler İçin Önemi ve Malatya Üretim İşletmelerinde Bir Uygulama, Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, C.18, Sayı:2, Nisan 2000 s.5-6 6

15 Kaliteli üretimle müşteri beklenti ve taleplerinin tam olarak karşılanması ile müşteri kaybının olmaması sonucu müşteri sayısı, satışların ve karın artması gibi yararlar sayılabilir Kalitenin Tarihsel Gelişimi Kalite olgusu, son yıllarda gündemde yerini almış olan yeni bir kavram değildir. Kalite kavramı, çok eskiden beri var olan ve bilinen bir kavramdır. Ehramlar gibi dünya şaheserlerinin yapımında, Mimar Sinan ın eserlerinde, eski sağlık müesseselerinde ve Topkapı Sarayı nda kalite olgusu açıkça görülmektedir. Tarihte ilk olarak M.Ö yıllarında Babil de Hammurabi Kanunları nda kaliteye referans verildiği görülmüştür. Bu kanunlarda Eğer bir adam ev yaparsa ve bu ev çökerse ve ölen olursa yapan da öldürülmelidir. hükmüne yer verilmiştir. Fakat işletmelerde kalite olgusu yakın bir tarihte ortaya çıkmıştır lı yıllarda endüstri ülkeleri olarak nitelendirilen ülkeler arasında, daha önce benzeri yaşanmamış bir soğuk savaş yaşanmaya başlamıştır. Küreselleşme olgusu, olağanüstü hızlı teknolojik değişimler ve rekabetçi üstünlüğü sürdürme sonucu baş gösteren bu savaş; kalitede liderliğe ulaşma veya kısaca kalite savaşı olarak adlandırılır 16. Bu savaşın başlangıcı 19. yüzyılın sonlarıdır. 19. yüzyılın sonlarına doğru Amerika yı dünya lideri konumuna getiren bir sistem geliştirilmiştir. F.W. Taylor tarafından geliştirilen ve Taylor sistemi olarak da adlandırılan bu yönetim felsefesi, bütün işlemlerin herhangi bir beceri gerektirmeyecek şekilde basit ve küçük parçalara bölünmesi ve standartlaştırılması durumunda kısa süreli eğitimden geçirilmiş yarı vasıflı kişilerin, yüksek düzeyde beceri gerektiren işi bile mükemmel yapabilecekleri esasına dayanmaktaydı Mahmut Tekin, Toplam Kalite Yönetimi,Günay Ofset, Konya,2002,s Mina Özevren, Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Alfa Basım Yayınları Dağ., Yay. No:349, İstanbul, Haziran 1997, s.6 16 Gönül Yenersoy, Toplam Kalite Yönetimi : Mükemmeli Arayış Yolculuğuna İlk Adım, Rota Yayınları, İstanbul, 1997, s.9 17 Yücel Maviler, Toplam Kalite Yönetimi 2003 e Doğru, Kütahya Porselen A.Ş. Yayınları, Kütahya, 1998, s.20 7

16 Yüzyılın başlarında başlayan bu savaş, 1970 li yıllarda Japonya ve ABD başta olmak üzere Avrupa ülkelerinin de içinde olduğu bir savaş olup, 1980 lerden günümüze kadar hızı artarak devam etmiştir 18. Kalite anlayışının gelişimi Şekil 1 de gösterildiği gibidir 19. Şekil 1. Kalite Anlayışının Gelişimi Kalite kavramı, özellikle II. Dünya Savaşı sonrası gelişmiş, o günlerden bu günlere uzun bir gelişme ve kontrol diğer bir deyişle yoklama ile eş anlamlı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Böylece kalite bir denetim aracı olarak değerlendirilmeye başlanmıştır. Bu yıllarda ABD, çok yüksek olan tüketim mallarını karşılayarak dünya pazarlarına rakipsiz bir biçimde yayılmış, Made in USA kalitenin ve gelişmiş teknolojinin simgesi konumuna gelmiştir. Kalite 1980 li yıllarda rekabete yeni bir boyut getirmiş, pek çok açıdan tatmin olan kitleler ucuz ve bol ürünlere artık doymuş olduklarından bu kitleler, ucuz ürünlerden daha çok kaliteli ürünlere yönelmişlerdir. Kalitenin rekabet üstünlüğüne etkisinin hissedildiği 1980 li yıllardan sonra rekabette kalitenin yanı sıra hız ve 18 İbrahim Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, İstanbul, 1996, s İsmail Türkmen, TKY Geçiş ve Uygulamada Başarıyı Engelleyen Faktörler, Verimlilik Dergisi Toplam Kalite Özel Sayısı, Ankara, 1996, s.146 8

17 hizmet üstünlüğü de gündemdeki yerini almıştır. Böylece hizmet sektörlerinde de kaliteden söz edilmeye başlanmıştır 20. Şekil 2 kalitenin gelişimini göstermektedir. Şekil lardan 2000 lere Doğru Kalite Gelişimi ve Rekabet 1.4. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Gelişimi Müşteri memnuniyetini ön planda tutan, tüm çalışanların ortak amaç ve fikir birliği içinde katılımını öngören, uzun vadeli bir bakış açısı ve geniş bir vizyon gerektiren ve kalitede sürekli iyileşme öngören toplam kalite yönetiminin tanımı şöyle yapılabilir 21. Toplam kalite yönetimi, tüm çalışanların katılımıyla sürekli bir kalite geliştirmeyi, uzun vadeli hedeflerle müşteri tatminini sağlamayı ve tüm topluma faydalı olmayı ve hizmet etmeyi amaç edinmiş bir yönetim anlayışıdır. Toplam kalite ile ilgili çalışmaların özellikle II. Dünya Savaşından sonra hızlandığı görülmektedir. Savaştan tahrip olmuş şekilde çıkan Japonlar, özellikle Amerikalı bilim adamlarından yararlanarak düze çıkmaya çalışmışlardır. Bu amaçla, Deming, Feigenbaum ve Juran gibi bilim adamları Japonya'ya davet edilerek toplam kalite ile ilgili çalışmalara hız verilmiştir. Bunların önerileri ışığında organizasyonlarını yeniden yapılandırarak kaliteyi tüm kurumlara yaymaya çalışmışlardır. Toplam kalite kavramına önemli katkılarda bulunan Ishikawa da 20 Kavrakoğlu,a.g.e., s Mahmut Özdemir Konya Sanayiinde Toplam Kalite Yönetimi Konya Ticaret Odası Dergisi, Ekim 2004, 9

18 yönetimde düşünce devrimi kavramını baz alarak çalışmalarını bu doğrultuda yürütmüştür 22. Toplam kalite, yönetim biliminin bütüncül bir yaklaşımı olup, örgütün tüm düzeylerinde her türlü ilişki ve süreçte başvurulan bir yönetim şeklidir. Bir Amerikan kavramı olan toplam kalite yönetimi, Japon imalat sanayiinde çalışan iki istatistikçi olan Deming ve Juran tarafından geliştirilmiştir. Daha sonra toplam kalite yönetimi 1970 li yıllarda Amerika da yeniden keşfedilmeye başlamış, buradan da 1980 li yıllarda İngiltere ye taşınmıştır. Bilindiği üzere II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde ve uygulanmasında Amerikalı kalite uzmanı Deming, Juran ve Japon Ishıkawa nın rolleri büyük olmuştur. Bunlardan Deming in TKY ile ilgili 14 temel kuralı, Juran ın "Kalite Yönetimin Sorumluluğudur" ilkesi ve Ishıkawa nın "kalite herkesin işidir" diyerek "Kalite Kontrol Çemberleri"ni oluşturması ve Crosby nin "Üretimde Sıfır Hata" yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY felsefesinin temellerini oluşturan fikirlerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı olarak biçimlendirilmiş olan TKY de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının ortaya koydukları teknik ve unsurların toplamından ibarettir 23. Aslında TKY kavramı organizasyondaki bütün süreçlerin iyileştirilmesi yani kalitenin yönetimi ve organizasyonun yönetim kalitesinin iyileştirilmesi için yapılan tüm çalışmaların bir neticesi ya da bunların bir sentezi olarak ortaya çıkmış bir yönetim sistemidir 24. Ulusal boyutlu yapısal gelişim çalışmalarına tarihsel değerlendirmeler çerçevesinde bakıldığında Osmanlılardan bu yana süregeldiğini, ancak son yıllarda değişen ve gelişen evrensel boyutlu küreselleşme anlayışı, kaliteli yaşama erişebilme açısından konuya ayrı bir boyut ve önem katmıştır. 22 David A. Garvin, Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge The Free Pres, New York,, 1988,s Kadir Çetin, Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve Temel Unsurları, Milli Eğitim Dergisi, Yaz- Güz, Sayı , 2002,s Mustafa Taş, 21. Yüzyılda TKY Açısından Yöneticinin Rolü ve Önemi, Kırıkkale Üniversitesi Enstitü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Kırıkkale, 2001,s.7 10

19 Juran, kalite yönetiminde üst düzey yöneticilere önemli görevler düştüğünü vurgularken, onların bazı özelliklere sahip olması gerektiğini belirtmiştir. Deming süreç kontrolü üzerinde durmuş ve bunun örgüt çalışanları tarafından yapılmasını savunmuştur. Feigenbaum ise kalite kontrolünün organizasyondaki bütün birimler arasında karşılıklı olarak işbirliğinin sağlanmasıyla başarılabileceğini belirtirken kalitenin önemli dokuz kavramını da şu şekilde özetlemiştir 25 : Piyasa, para, yönetim, insan, motivasyon, materyal, makine modern bilgi metotları, artan ürün ve kurallar. TKY nin gelişmesi ve ilerlemesi için bazı ilkeler vardır. Bunlardan bazıları; liderlik, bağlantı, toplam müşteri tatmini, sürekli geliştirme, eğitim ve öğretim, ilgi ve sahiplik, güven ve hataların düzeltilmesi, birliktelik ve takım çalışmasıdır 26. Kalitenin gelişim sürecinde, bir yüzyıla yakın bir süreç içinde, kontrol kavramından kalite kontrole, buradan da kalite güvencesi ve bunun tüm organizasyona yansıması olarak, kalite yönetimi kavramına gelinebilmiştir. Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Deming ve daha birçok bilim adamı tarafından TKY' ne temel olabilecek, fakat daha dar kapsamda tanımlar yapılmıştır. Şirket ölçeğinde kalite kontrol ya da toplam kalite kontrol terimleriyle açıklanan kavram daha sonra bir yönetim unsuru olarak, organizasyonların yönetiminde yeni bir düşünce tarzı ve organizasyonda fertlerin davranış ve tutumlarından stratejilere kadar birçok konuda değişimi gerekli kılan bir sistematik yönetim anlayışı olarak tanımlanmaktadır. Bazı yönetim bilimcilere göre, bir yönetim felsefesi olarak ifade edilen kavram, diğer bazılarınca, müşteri beklentilerinin belirlenmesi, tam ve ekonomik bir biçimde gerçekleşmesini amaçlayan, sürekli iyileştirmeyi öngören bir iş anlayışıdır. TKY nin ne olmadığına bakmakta, bizi farklı bir yaklaşıma ulaştırabilir; TKY, bir seri programın uygulanması değildir 27 Toplam kalite Yönetimi; hem bir yönetim düşüncesi ve hem de örgütsel iklimde bir değişim felsefesidir. TKY felsefesi; bir örgütte sürekli gelişmeye imkan sağlayan bir ortam yaratır. TKY, insana 25 Cafoğlu,a.g.e.,s Erdoğan Gavcar, ISO 9000 Toplam Kalite Yönetimi İçin Yeterli mi, Standart Dergisi, Haziran, Sayı:474, 2001,s Michael J.Price, ve E. Eva Chen, Total Quality Management in a Small, High-Technology Company. California Management Review.İ Spring, 1993, s

20 dönük ölçümü, üretimi yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri tatmini üzerinde odaklasan bir yönetim düşüncesidir. TKY, yalın bir ifadeyle, doğru olanı, doğru zamanda yapmak ve tüm zamanı doğru kullanmaktır. TKY, çalışanları ortak bir hedefe yönlendiren bir örgüt iklimi oluşturarak rekabete dayalı ve başarılı olanları ödüllendiren bir yönetim sistemidir Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları Toplam kalite yönetiminin başlıca unsurları müşteri odaklılık, sürekli gelişme, tam katılım ve üst yönetimin liderliği ve sorumluluğudur. TKY nin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi ancak belirli ilkelere uygun davranılarak ve bilinçli hareket edilerek gerçekleştirilebilecektir Müşteri Odaklılık Müşteri odaklılık unsuru, kaliteyi müşteri belirler anlayışına dayanır. Müşterinin isteklerine göre üretim yapmak, müşterinin gerçek anlamda ihtiyaçlarını tatmin etmesini sağlayacaktır. Yani buradaki temel ölçü, üretim aşamasından sonra müşterilerin bu ürünlere göre ihtiyaçlar belirlemesi değil, müşterilerin isteklerini baştan bilip, ona göre bir üretim yapılmasıdır. TKY nin bu öğesi, uygulanması en zor olan ancak, uzun dönemde en fazla yarar getirecek öğelerden biridir 30. TKY, örgütün temel amacının müşteri tatmini olduğunu savunmaktadır. Kar, tatminin sadece bir sonucudur. Oysaki klasik örgüt savunucularına göre işletmenin sahibi sermaye sahibidir. İşletme sahibi ile karı paylaşacak diğer unsurlar olan müşteriler, çalışanlar, satıcılar vb. arasında sürekli bir çatışma hali söz konusudur. TKY ye göre ise burada çatışma değil, birleşme vardır. Çünkü işletmenin asıl varlığı sermaye değil insan kaynağıdır. İnsan kaynağı müşteri memnuniyeti için mal ve hizmet üretmektedir. Dolayısıyla tedarikçiden başlayarak ürünü müşteriye ulaştırıncaya kadarki zincir üzerinde bulunan bütün işletmelerin bu işbirliğinden 28 Tekin,a.g.e.,s.85,86 29 Tekin,a.g.e,s Mete Şirvancı, Toplam Kalite Yönetiminin Temel Öğeleri, Önce Kalite Dergisi, Kalder Yayını, Sayı: 5, 1992,s.13 12

21 çıkarı bulunmaktadır. Çünkü TKY ye göre tüm işletmeler, müşteriye hizmet etmek için kurulan birer sistemdir. Müşteri odaklı bakış, müşteri ihtiyaçları ile beklentilerinin ürün tasarımına yansıtılmasını sağlamaktadır. Müşteri odaklı olmak, koşulsuz müşteri memnuniyeti, değer yaratma, zaman bakımından rekabet gibi kavramlar işletmeleri kendi iç işlerine dönük olmaktan çıkarmış, dışarıda olan müşteriye dönük hale getirmiştir. Dolayısıyla tüm işletme faaliyet ve süreçleri ancak müşteri için, bir değer yaratıldığı ölçüde anlamlı olacaktır 31. Müşterilerin memnuniyetini ürün ve hizmetlerin kalitesi belirlemektedir. Müşterilerin en üst düzeyde memnuniyetini sağlamak amacı ile ihtiyaçlarını tespit etmek ve olası beklentilerini karşılamak, müşteri memnuniyetini müşteri kalıcılığına dönüştürmek gereklidir. Müşteri tatmini için çeşitli öncü yaklaşımlar geliştirilmelidir. Müşteri şikayetleri ele alınmalı, bunlar düzenli zaman aralıklarında gözden geçirilerek sürekli iyileştirmeler sağlanması gereklidir. Yıllık planlı bir biçimde teknik ve ticari müşteri ziyaretleri yapılarak müşterilerin beklenti ve istekleri alınmalıdır. Müşterilerle ortak tasarım, iyileştirme etkinlikleri gerçekleştirilmeli, TKY uygulamalarına müşterilerin direkt katkısı sağlanmalıdır. Üretim ve hizmet gerçekleşmeden yapılacak bu çalışmalar müşteri beklenti ve isteklerinin daha iyi tespitine yardımcı olacaktır. TKY, uzun vadede müşterinin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim modelidir 32. TKY de müşteri odaklılık ya da müşteriye dönük olmak demek, müşteri gereksinimlerinin anlaşılması ve gereksinimleri karşılayacak ürün ya da hizmetlerin sunulması için sürekli olarak müşteri ile birlikte yaşamak ve müşterinin yerine 31 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım, İstanbul, 1999,s İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yayınları, Bursa,1996,s.30 13

22 kendisini koymak, bir sonraki sürecin daima müşteri olduğunu düşünmek demektir. Ancak müşteriyi sadece dış müşteri olarak algılamamak gerekir. İç müşterinin tatmini de dış müşteri kadar önemli bir realitedir. Çünkü her bölüm ve çalışan herkes, istenilen kalitede malı üretmekle yükümlüdürler. Bunun için her bölüm kendi iç müşterilerini tanımlamak, düzenli olarak kullanılabilecek iç müşteri tatmini kriterlerini oluşturmalıdır. Zincir halkaları içindeki bir halkadaki müşterilerin tatmin olmaması, dış müşteriye de yansır çünkü dış müşteri mutluluğun iç müşteri mutluluğundan geçtiği unutulmamalıdır. İç müşteri mutluluğunu sağlayacak en önemli faktörlerin başında adil bir sistemin varlığı, açık iletişim, duyarlı bir yönetim, çalışanların düşüncelerine saygı, iş yeri koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler ile güvenlik gelmektedir Sürekli Gelişme TKY nin temel unsurlarından ve en önemlilerinden birisi sürekli geliştirme ve iyileştirme diğer bir değişle Kaizen dir. Kaizen, üst yönetim ve çalışanların da dahil olduğu herkes için geçerli olan sürekli iyileştirme demektir 34. Bir problemi çözmek, süreçlerdeki aksaklıkları düzeltmek, hizmet süreçlerini iyileştirmek, yeni bir ürün sunmak veya yeni bir ürünü tasarlamak sürekli iyileştirme ve geliştirme kapsamındadır. Sürekli iyileştirme ve geliştirme mükemmele giden bir yoldur. TKY uygulayan kuruluşlarda sürekli iyileştirme bir yaşam tarzıdır. Sürekli iyileştirmenin bir özelliği de kalitenin geliştirilmesinin sadece ürün ve hizmetle sınırlı olmayıp sistemin bütününün kalitesi dolayısıyla çalışanların kalitesiyle de ilgili olmasıdır. Eğer sistem ve çalışanlar kaliteli olurlarsa diğer tüm faaliyetlerinde kaliteli olacağı inancı hakim görüştür 35. Sürekli iyileştirme ve geliştirmede bazı önemli 33 Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Verimli ve Etkin Olmanın Yolu, Alfa Yayınları, İstanbul, 1997, s Muammer Doğan, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Anadolu Matbaacılık, İzmir, Temmuz 1985, s Gülay Arıkan, The Total Quality Management And Quality Control Groups, Hacettepe Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, C.17, Sayı:1, 1999, s

23 basamaklar vardır. Beş olimpik halka ya da 5S olarak adlandırılan Japonca sözcüklerden oluşan Kaizen basamakları şunlardır 36 : SEIRI: Gereksiz şeylerin kaldırması, SEIFUTI: Her şeyin olası en iyi biçimde yapılması, SEISO: Çalışma alanının karışıklıktan kurtarılması, düzgün ve düzenli halde tutulması, SEITON: Gerekli şeyleri arandıkları takdirde kolayca bulunabilecek şekilde saklanması, SHITSUKE: Yerine bir yenisi koyulana kadar mevcut standartlara uyma disiplini. Sürekli gelişmeyi hayata geçirebilmek için bir isletmenin yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar; Kişisel ve örgütsel gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısının sağlanması, İşletmelerde problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması gerekir. İşletmede süreç geliştirmedeki temel amaç, süreç değişikliğinin uzatılması ve sıfır hataya ulaşmanın hedeflenmesi ve süreç süresinin azaltılmasıdır. Üretim sürecindeki her işlemdeki değişiklik azaltıldıkça, bu değişkenlikten kaynaklanan hatalar azalmakta ürün ve hizmet kalitesi artmaktadır 37. Sürekli gelişme sayesinde; isletmenin tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir, Şirkette amaç ve hedef birliği sağlanır, çalışanların bilgi ve beceri düzeyi sürekli olarak gelişir, çalışanların motivasyonu artar, etkileşim içindeki 36 Fatma Geçikli, Sürekli İyileştirme (KAİZEN) ve Sürekli İyileştirme İçinde Yönetimin Yeri, Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı:5,1999, s Tekin,a.g.e.,s

24 birimlerin ortak sorunları, en kısa yoldan ve kalıcı bir şekilde çözülür, üretim ve diğer rekabet unsurları, daha hızlı bir gelişme gösterir Tam Katılım Katılımcılık TYK nin olmazsa olmaz denilen mutlaka var olması gereken unsurlarından biridir. Çalışanların katılımının sağlanmadığı bir örgütte TKY den söz edilmesi mümkün değildir. TKY, kalitenin tüm unsurlarını kapsayan bakış açısı ile her düzeydeki çalışanın katılımının gerekliliğini öngörür. Çalışanların yaratıcı enerjilerinin devreye sokulması, kalitenin tüm unsurlarının katılımı ile insan unsurundan yararlanma, TKY nin mutlak bir öngörüsüdür. TKY de çalışanlar pasif katılımcılar değil aktif sorun çözücüler ve uygulayıcılardır. TKY de tam katılımın hedefi, sadece üst yönetimin düşünüp diğer çalışanların bu düşüncelere katkıda bulunup uygulaması değil, örgütteki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir. Herkesin kalite geliştirilmesinde sorumluluk almasıdır. TKY açısından katılım sürekli gelişimin sağlanmasının yanı sıra motivasyonu arttırıcı ve eğitim işlevi açısından da önem arz etmektedir Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu Liderin temel becerisi, kurum içindeki insanları harekete geçirip, çabalarının koordinasyonunu içerir. TKY nin temel unsurlarından olan liderlik, TKY nin başarıya ulaşması için gerekli çabayı göstermeyi, diğer çalışanları TKY amaçları doğrultusunda motive edebilme ve sürükleme karizmasına sahip olmayı, TKY kültürünün örgütü kuşatmasını sağlayan aksiyoner davranışların sergilenmesi şeklinde anlatılabilir. TKY de liderler, TKY nin başarıya ulaşması ve kalite kültürünün yaygınlaşması, diğer çalışanların TKY amaçları doğrultusunda harekete geçirilmesinde etkili olan ve aldığı eğitimi diğerlerine yansıtma özelliklerine sahip olan kişilerdir Muhittin Şimşek, Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000,s Gökhan Yurtçu, Bankacılıkta TKY, 4.Ulusal Verimlilik Kongresi Özgeçmişler ve Tebliğler Kalder Yayınları,. İstanbul,1995, s Gültekin Rodoplu, İşletme Bilimine Giriş, Isparta 1998, s

25 TKY yolculuğunun mükemmele ulaşma hedefine doğru, emin adımlarla ilerlemesi ve sürekli gelişen bir süreç oluşturması için, üst yöneticinin işletmenin kilit rolünü yüklenmesi gerekir. İşletmeler, üst yöneticinin davranış ve tutumlarıyla kişilik kazanırlar. TKY organizasyonlara yeni bir kişilik, yeni bir yaşam tarzı getiren önemli bir değişimi öngörmektedir. Bu değişikliğin gerçekleştirilebilmesi ve firma kültürüne yeni bir boyut kazandırılabilmesi, üst yönetimin gerek değişim sürecinin başında ve gerekse değişim süreci boyunca göstereceği inanç, destek ve katılım ile sağlanabilir Toplam Kalite Yönetimi içinde Kalite Fonksiyon Göçerimi Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG), TKY nin benimsenmesi için müşteri yönlü bir araçtır. TKY müşteri memnuniyetine ulaşmak için tüm çalışanların katılımı ile ve sürekli iyileşmeye odaklanarak yapılan şirket çaplı çabalardır. İç ve dış müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve asmak bu felsefenin temel amacını oluşturur 42. TKY nin temel aktivitelerinden biri olan KFG kalite yönetimi ve mamul geliştirme için sistematik metodolojidir. KFG müşterinin sesini dinlemeye odaklanarak, daha tasarım aşamasında yeni üründe kalitenin yaratılmasını güvence altına alır 43. Ford ve General Motors gibi şirketler TKY nin benimsenmesi için KFG nin hayati önem taşıdığına inanmaktadır 44. KFG; farklı fonksiyonları temsil eden insanları bir araya getirerek ürün, süreç ve imalat yöntemleri konusunda uyuşmaları sağlamaktadır. Bu nedenle KFG farklı bölümlerden gelen bir takımın yürütebileceği en iyi eşzamanlı mühendislik uygulamasıdır. 41 Tekin,a.g.e.,s M. Youssef, A.J. Boyd, ve Williams, E., The Impact of Total Quality Management on Firms Responsiveness: An Empirical Analysis Total Quality Management, 7(1), 1996,s David Ginn and Mohamed Zairi, Best Practice,Qfd Application:An İnternal/External Benchmarking Approach Based On Ford Motors Experience International Journal of Quality&Reliability Management, Vol.22 No:1, 2005, s Lawrence R. Guinta, ve Nancy C. Praizler, The QFD Book, The Team Approach to Solving Problems and Satisfying Customers Through Quality Function Deployment, Amacom,New York,1993, s.12 17

26 TKY; önemli süreçlerin KFG ve eşzamanlı mühendisliğe dayalı olarak yönetilmesini; yüksek kalitedeki yeni ürünlerin, doğru zamanda, doğru müşterilere doğru miktarlarda en uygun şekilde ulaştırılmasını sağlar. TKY ni kurmada KFG temel bir ayağı oluşturur. TKY literatürü; kaliteyi oluşturmanın müşterilerin ne istediklerinin sormakla başlayacağını belirtir. KFG bu soruya cevap bulmada kullanılabilen önemli bir araçtır. KFG süreci müşterinin sesi ni tüm örgüte dikey ve yatay olarak yayarak toplam kalite amaçlarına ulaşmayı sağlar. Böylece şirketin kaynaklarının müşteri isteklerini karşılamaya yoğunlaşması sağlanmış olur. Aynı zamanda KFG müşterinin sesi yanında şirketi sesi ni de süreç tasarımına dahil ederek, şirketin müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağını ya da aşacağını belirler. KFG, başarılı bir TKY programı için zorunludur Fatih Yenginol, Yeni Ürün Geliştirmede Müşteri İstek ve İhtiyaçlarını Teknik Karakteristiklere Dönüştürmeyi Sağlayan Bir Yöntem: Kalite Fonksiyon Göçerimi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Doktora Tezi, İzmir, 2000, s

27 2. KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ Kalite fonksiyon göçerimi müşterilerin istek ve beklentilerini iyi anlamak ve bunları ürünün ve hizmetin karakteristiklerini aktarmada kullanılan, işletmelere çeşitli faydalar sağlayan bir tekniktir. Bu bölümde kalite fonksiyon göçerimi ile ilgili bilgilere yer verilerek, kalite fonksiyon göçerimi sürecinin aşamaları başlıklar halinde yer verilmiştir Kalite Fonksiyon Göçeriminin Anlamı, Tanımı ve Amacı Kalite fonksiyon göçeriminin Japonya daki orijinal adı Hin Shitsu, Kino, Ten Kai olup, İngilizce ye Quality Function Deployment olarak tercüme edilmiştir 46. Türkçe ye Kalite Fonksiyon Yayılımı 47, Kalite Fonksiyon Açılımı, Kalite Fonksiyon Göçerimi 48 olarak tercüme edilmiş olan yöntemin farklı yazar, bilim adamları ve kuruluşlar tarafından çeşitli tanımlamaları yapılmıştır. Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) ni, yöntemin temellerini atan Yoji Akao; Müşteri tatminini amaçlayan, müşteri gereksinimlerini tasarım hedefleri haline getirip bunların en önemli kalite güvenceleri olmasını sağlayan ve bu anlayışın üretimin her noktasında kullanılmasını gerekli kılan, kalite tasarımının geliştirilmesi olarak tanımlamaktadır 49 Dr. A. V. Feigenbaum a göre Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG); beklenen kalite standartlarında bir ürünün üretilmesi ve piyasaya arzı için gerek duyulan organizasyonel ve fonksiyonel prosedürler içeren kalite sistemidir Jack B. Revelle, John W. Moran ve Charles A. Cox.,The QFD Handbook, John Wiley and Sons, New York, NY,1998,s Day, Ronald G. Kalite Fonksiyon Yayılımı Bir Şirketin Müşterileri ile Bütünleştirilmesi, Cem Ofset, İstanbul,1998, s.1 48 Yenginol,a.g.e.,s Yoji Akao, Quality Function Deployment Integrating Customer Requirements Into Product Design, Productivity Press, Massachusetts, 1990, s Yoji Akao, Practical Applications of QFD for New Product Development, Japan Standards Association, Tokyo, 1988, s.12 19

28 Dr. Shigeri Mizono ya göre Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG); kaliteyi oluşturan fonksiyon ve operasyonların sistematik bir şekilde, objektif olarak açınımlarının yapılmasıdır. Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG); müşteri girdilerinin tasarım, imalat ve hizmete kadar iletilmesinin, biçimi eve benzeyen bir dizi matris kullanılarak (şekil 3.) fonksiyonlararası bir takım tarafından yapıldığı ürün veya hizmet geliştirme sürecidir 51. Kalite Fonksiyon Göçerimi(KFG); Müşteri gereksinimlerine odaklanarak, Tasarım amaçlarını önceliklendirmek için rekabet ortamını ve pazar potansiyelini kullanarak, Fonksiyonlar arasında sinerji yaratarak, Esnek ve anlaşılması kolay bir dokümantasyon kullanarak, Müşterinin sesi durumundaki müşteri gereksinimlerini ölçülebilir hedeflere dönüştürüp doğru ürün ve hizmetleri pazara daha hızlı ve önce sokarak, yeni ya da geliştirilecek ürün veya hizmetleri planlamaya ve tasarlamaya yarayan disiplinlerarası bir takım sürecidir John Hauser ve Don Clausing, QFD, Gaining Competetive Advantege by Listening to The Voice of The Customer, Boston Soldier Field Division of Research, Harvard University Business Review, 1988, s Larry M. Shillito, Advanced QFD, Linking Technology to Market and Company Needs, Wiley İnter Science, New York, 1994, s.2 20

29 Şekil 3.Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) Matrisi (Kalite Evi) Cohen ise KFG yi: Bir geliştirme takımının müşteri istek ve ihtiyaçlarını açıkça anlamasını sağlayan ve önerilen her ürün ya da hizmetin bu ihtiyaçları karşılama yeterliliğini sistematik olarak değerlendiren, yapısallaşmış bir üretim planlama ve geliştirme yöntemidir 53 şeklinde tanımlamaktadır. Tüm bu tanımlardan yola çıkarak KFG için; müşteri isteklerini, beklentilerini ve ihtiyaçlarını hizmetin ya da ürünün özelliklerine çevrilmesini gerektiren ve farklı görevlere sahip kişilerden oluşan bir takım tarafından yürütülen ürün ya da hizmet planlama tekniğidir, diyebiliriz. 53 Lou Cohen, Quality Function Deployment, How to make QFD work for you, MA: Addison- Weslwy,Reading, MA,1995,s.11 21

30 KFG nin üç ana amacı vardır 54. Müşterilerin kim olduğunu tanımlamak, Müşterilerin ne istediğini anlamak, Müşterilerin isteklerinin nasıl karşılanacağını belirlemek. Bu amaçları gerçekleştirebilmiş bir işletme; organizasyonun kaynaklarına odaklanarak masraflarını azaltılır, pazarda olan değişikliklere kolayca yanıt verir, iyileştirme zamanını geliştirir ve ilk seferinde doğru ürünü piyasaya sürer Kalite Fonksiyon Göçeriminin Tarihçesi KFG ilk olarak 1960 lı yılların sonlarında Japonya da ortaya çıkmıştır. II. Dünya Savaşı sonrası endüstrisi bozulan Japonya da orjinaline benzeterek ürün geliştirme prosesleri etkili oldu. Toplam Kalite kontrol şemsiyesi altında yeni ürün geliştirmeyi sağlayan yöntem ya da kavram oluştu yılında bu kavram ve deneyimler Yoji Akao tarafından Hinshitsu Tenkai (kalite yayılımı) olarak ilk kez tanımlandı 55. Yoji Akao, 1983 Ekim inde Quality Progress, aylık journal of the American Society for Quality Control (ASQC) adlı dergilerinde kısa bir makale ile ABD ye Kalite Fonksiyon Göçerimini tanıtmıştır. Son yıllarda KFG, ABD de toplam kaliteye ulaşmada önemli bir araç olmuştur. Dr. Akao, Tokyo da Tamagawa University de Endüstri mühendisliği profesörüdür ve Japonya da toplam kalite kontrolü çalışmalarının önde gelen isimlerindendir 56. Akao nun geliştirdiği teorik 54 Zairi Mohamed ve Mohamed A. Youssef, Quality Function Deployment: a main pillar for succesful total quality management and product development, Internotional Journal of Quality & Reliability Managment,Vol.12 No. 6,1995, p Akao,1990,a.g.e.,s Meltem Sarsılmaz,Kalite Fonksiyon Yayılımı ve Bir İşletmede Uygulama Denemesi, Balıkesir, 1999,s.8 22

31 çerçevenin hayata geçirilebilir, biçimlendirilmiş bir yaklaşım olarak kalite kontrol planlamasında kullanımı 1972 de mümkün olmuştur 57. Dr. Akao, KFG yaklaşımı yardımıyla toplam kalitenin geliştirilmesinde önemli rol oynamıştır. Şöyle ki, kalite evi incelendiğinde, mamul kontrolü ile başlayan anlayışın daha sonra sistemin gelişmesiyle Toplam Kalite kavramına eristiği görülmüştür. W. Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feıngenbaum Japonya dan Kaoru Ishıkawa, Shigeru Mizuno, Masao Kogure gibi bilim adamlarıyla toplam kalite anlayışı 1950 ve 1960 larda müşteri isteklerinin öneminin anlaşılmasıyla firmaların üretim bölümlerinde, hızla yayılmıştır. Önceleri müşteri isteklerinin belirlenmesi ve tasarım kalitesinin oluşturulması için balık kılçığı diyagramları (neden-sonuç diyagramları) kullanılırken; Dr. Akao 1966 larda tasarım ve imalatta kalitenin güvence altına alınması için kritik noktaların belirlenmesi gerektiği görüşünü açıklamıştır. Böylece KFG düşüncesi meyve vermeye başlamış ve 1972 de Dr. Mizuno ve Furukawa yardımıyla, Kobe Shipyard adındaki isletme tüketici talepleri ve kalite özellikleri içeren bir matris geliştirmişlerdir. Bundan iki yıl sonra Dr. Akao, Japon Kalite Kontrol Topluluğu (Japanese Society for Quality Control) KFG araştırma komitesini kurmuş ve başkanlığını yapmaya başlamıştır. Böylece 1970 lerin sonuna kadar KFG nin geliştirilmesine katkıda bulunmuştur yılında Dr. Akao ve Dr. Mizuno nun birlikte editörlüğünü yaptıkları kitap sayesinde KFG Japonya da yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır lerde Dr. Akao; Futaba daki araştırmaları sırasında KFG ni maliyet göçerimini sağlamak için, değer mühendisliği ile entegre etmiştir. Sonraları yöntem 57 Zafer Öter ve Özkan Tütüncü, Turizm İşletmelerinde Kalite Fonksiyon Göçerimi: Seyahat Acentelerine Yönelik Varsayımsal Bir Yaklasım, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Dergisi, Cilt 3, Sayı 3, 2001,s.98 23

32 yeni teknolojiler, güvenilirlik ve darboğaz mühendisliği ile entegre edilerek, kritik konularda kökten gelişmelerin sağlanmasında kullanılmaya başlanmıştır 58. İlk kez 1972 de, Japonya da Mitsubishi Heavy Industries Ltd. şirketi tarafından Kobe tersanesinde kullanılan KFG, yöntemini basarıyla uygulayan ilk şirketlerden biri Japon otomotiv şirketi Toyota olmuştur. Toyota nın 1980 lerin basına değin KFG ile büyük oranda maliyet düşüşleri sağlaması ve ürün yenileme, piyasaya sürme sürecini dramatik oranlarda aşağıya çekebilmesi Amerikan firmalarının da dikkatini bu yöntemin üzerine çekmiştir. KFG üzerine ilk kitap yayını 1978 de Japonya da gerçekleşmiştir. Japonların KFG ile ilintili diğer bir ilki ise yöntemin 1981 yılında hizmet isletmelerine uygulanmaya başlanmasıdır. Yine Japonya da, 1987 yılında ilk Deming Kalite Ödülü verilmiş ve 1991 de ilk KFG sempozyumu düzenlenmiştir. Amerikan iş çevreleri 1982 den itibaren KFG yönteminin temel kavramlarıyla tanışmaya başlamışlar ve 1984 de ilk endüstriyel uygulamayı gerçekleştirmişlerdir yılları arasında ABD de KFG üzerine ilk kitap yayınlanmış ve yöntem hizmet işletmelerine uyarlanmıştır. ABD de ilk KFG sempozyumu 1989 da düzenlenmiş, ilk Deming Kalite Ödülü ise 1991 de verilmiştir da yaklaşık 20 Amerikan firması KFG tekniğini uygularken 1997 de bu tekniği uygulayan firma sayısı 100 ün üzerine çıkmıştır. Bu firmalardan bazıları Buidd Corporation, Kelsey Hayes Corporation, Motorola, Digital Equipment, Hewlett Packard, Xerox, AT&T,ITT, NASA, Eastman Kodak, Goodyear, Proctor and Gamble, Polaroid, NCR, Ford, General Motors olarak sayılabilir Akao,1990,a.g.e.s,.1 59 Deming ve Tütüncü,a.g.e.s.4 60 Kwang J. Kim ve Taeho Park, Determining Optimal Set of Design Requirements Using House of Quality, Journal of Operations Mangement 16, 1998, s

33 Türkiye de ise ilk KFG uygulamasını beyaz eşya üreticisi olan Arçelik firması 1994 yılında bulaşık makinesi üzerinde gerçekleştirmiştir Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ve Sakıncaları KFG, müşterinin tam olarak tatmin edilebilmesi için beklentilerinin ürüne ve üretimin her safhasında kalite güvenilirliliğini sağlayacak şekilde tasarıma, aktarılmasını sağlamaktadır 62. KFG, müşterinin sesi ni işletmenin içine en doğru şekilde taşır. Böylece; ürün tasarımında müşterinin istek ve gereksinimlerine öncelik verilmiş olur. Müşterinin sesi tasarıma aktarıldıktan sonra, imalat KFG süreci ile pazarlama, üretim, tasarım, servis ve kalite gibi ürün geliştirme ile ilgili tüm bölümlere yayılmakta ve böylece de organizasyonun tüm bölümlerine yayılmakta ve sonuç olarak da organizasyonun tüm bölümlerinin katılımıyla bir takım çalışması yapılmaktadır 63. Uygulanan takım çalışması sonucunda oluşabilecek problemler önceden belirlenerek çözümler üretilebilmektedir. Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG), bilgi ve deneyimi bir arada kullanır. Birçok işletmede bilgi olmasına rağmen, bunlar kullanılır hale getirilememektedir. KFG, mevcut durumdaki bilgiyi kullanılması kolay hale getirip uygulamaya dönüştürmektedir. Proje uygulama aşamasında yeni spesifikasyonların oluşması ve bunların prosese dahil edilmesi sonuca ulaşmayı hızlandırmaktadır. Bununla beraber KFG yönteminin katı bir yapısının olmaması ve proses uygulama aşamasında bile, yeni bilgilerin çalışmaya dahil edilebilmesi işletmeye büyük avantaj getirmektedir. Bu açıdan bakıldığında, KFG müşterilerin ve 61 Atilla Akbaba, Kalite Fonksiyon Göçerimi Metodu ve Hizmet İşletmelerine Uyarlanması, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt2, Sayı 3, 2000,s.1., 62 Tunca Dingiloğlu, Pazar Gereksinimleri Doğrultusunda Tasarım, Kalder Yayınları, İstanbul, 1995, s Berker Telek, QFD Uygulaması, 5.Ulusal Kalitesi Kongresi Tebliğler ve Özgeçmişler Kitabı, KalDer Yayınları, İstanbul, 1996, s

34 işletmenin gerçek gereksinimlerini tanımlayan ve beraberinde kullanılan tüm verileri kullanabilen bir yöntemdir 64. KFG sürecinde düzenli bir format oluşturmak için disiplinli bir düşünme ve tartışma süreci gereklidir. Prosedürün uygulanması görsel olarak kolay anlaşılır sunumu oluşturur. Bu yolla ulaşılabilen tüm gerekli bilgilerin devamlı ve düzenli olarak kayıt altında tutulması sağlanır. Süreç, gelecekte yapılması olası çalışmalara bir başlangıç noktası teşkil eder. Bu şekilde hiçbir bilgi kaybolmaz ve unutulan ya da kaybolan bilgileri tekrar toplamaya gereksinim duyulmaz; ayrıca herhangi bir yeni takım üyesi için de, ulaşılabilir bilgi tabanı oluşturur. King e göre işletmelerde KFG uygulamasının yararlı sonuçları şu şekildedir 65 : Tasarım kalitesinin belirlenmesini kolaylaştırır Ürün planlama kalitesinin belirlenmesini kolaylaştırır Kalite problemleri daha baştan itibaren azaltılmış olur Rakip ürünlerle karşılaştırma ve analiz imkanı doğar Bölümler arasında iletişim daha iyi olur. Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) karmaşık bir süreç olmasına rağmen, süreci uygulayan işletmenin bu uygulamadan elde edeceği yararlar şu şekilde şematik olarak gösterilebilir 66 : 64 Ali Şen ve Fatih Yenginol, İzmir Makine Mühendisleri Odası Kalite Danışma Merkezi Kalite Fonksiyon Göçerimi Seminer Notları, İzmir, 1998, s.3 65 Robert King, Listening to the Voice of Customer Using the QFD System, National Productivity Review, USA, 1987, s Osman Yıldırım,Nurhan Geydir, Kalite Fonksiyon Açınımı-Qfd,

35 Şekil 4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Faydaları 27

36 Daetz, Barnard ve Norman kalite fonksiyon göçeriminin yararlarını tablo 1 deki gibi sınıflandırarak belirtmişlerdir 67. Tablo 1. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları Stratejik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulabilir Yararlar Pazarda başarı gösteren ürün yüzdesinde artma (başarısızlıkta azalma) Daha kısa sürede pazara sürüm, ürün tanımında istikrar ve tasarımla imalat arasında kolay bağlantı Taktik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulabilir Yararlar Daha yüksek yeni ürün satışı Pazar bölümlerinde daha yüksek Pazar payı Yeni üründe daha yüksek fısıltı reklamı Daha düşük garanti maliyetleri Stratejik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulamaz Yararlar Müşteri isteklerini anlama ve yerine getirmede daha yüksek firma itibarı Stratejik, İçsel ve Elle Tutulabilir Yararlar Pazar araştırması, rakipler ve müşterilerin sesini anlamada yetenekli personel sayısında artış Ürün tasarımı ve geliştirilmesinde daha rasyonel kararlar Stratejik, İçsel ve Elle Tutulamaz Yararlar Bir teknolojiyi zorlamaktansa müşteri isteklerine odaklılık Pazar, müşteri ve rakiplerle ilgili daha eksiksiz görülebilir bilgi Fonksiyonel yapıların çökertilmesi Toplam Kalite kontrol (TKK) daki en iyi uygulama ürün geliştirme faaliyetlerine başlangıç Taktik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulamaz Yararlar Müşterilerin,firma ile fikirlerini paylaşma isteğinde artış Taktik, İçsel ve Elle Tutulabilir Yararlar Müşteri ihtiyaçları, rekabet ve takım kararları ile ilgili, gerçek zamana kadar uygun belgeler Ürün tanımında istikrar Mühendislik ve tasarımda daha az değişiklik Daha kısa tasarım süresi Daha kısa proje tamamlama süresi Daha düşük proje maliyetleri Taktik, İçsel ve Elle Tutulamaz Yararlar Daha iyi fonksiyonlararası iletişim Takımın müşteri isteklerini daha iyi anlaması Açık, odaklanmış ve belgelendirilmiş ürün tanımı Herhangi bir ürün ya da üretim prosesi elemanının geriye, müşteri isteğine doğru izlenebilirliği Kararlara daha fazla konsensus Daha yüksek takım bağlılığı ve morali 67 Erkan Süder, Müşteri Gereksinimlerini Karşılamada Kalite Fonksiyon Göçerimi (QFD) Ve Tekstil Sanayinde Bir Uygulama, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, İstanbul,2003,s

37 KFG nin tüm bu yararlarına karşın, uygulanmasında bir takım sorunlarla karşılaşılabilmektedir. Bu sorunlar 68 : KFG, öncelikle planlama aşamasında çok fazla çalışmayı gerektirir. Çalışanlar İslerimizi normal mesai içinde zaten bitiremiyoruz seklinde bir yaklaşımla fazla çalışmayı reddedebilirler. KFG yaklaşımında proje uygulanmaya başladığında, talimatları değiştirmek oldukça zor olmaktadır. Çünkü üretim süreci başladıktan sonra geriye dönüşüm maliyeti yüksektir ve talimatları değiştirmek için sistemin tüm elemanlarının yeniden gözden geçirilip, düzenlenmesi gereklidir. İşletmeler KFG dokümanlarının saklanması problemi ile karsılaşmaktadırlar. Üretim esnasında değişiklikler olduğunda KFG dokümanlarındaki ürün/süreç değişikliklerinin uyumlu hale getirilmesi zor olmaktadır. KFG disiplinler arası bilgi kullanımında yetkinleşmiş personel ve yüksek düzeyde şirket kültürü gerektirir. İşletmelerin dikkat etmesi gereken bir başka konu ise KFG nin etkin kullanılamaması sebebiyle yapılan çalışmaların boşa gitmesidir Kalite Fonksiyon Göçeriminin Uygulama Alanları ve Kullanıldığı Durumlar KFG, tüm ürün geliştirme proseslerinde (hizmet veya üretim işletmesi) uygulanan bir yöntemdir. KFG, yeni bir ürün tasarımı yanında, mevcut bir üründe değişiklik yapılması aşamasında da kullanılabilmektedir. KFG, kalite araçlarından sadece bir tanesidir. KFG nin kullanılması gerektiği durumlar şu şekilde sıralanabilir 69 : 68 Akao,1990,a.g.e.,s Müjgan Kemren ve Nemci Mungan, QFD nin Tanımı, 4. Ulusal Kalite Kongresi Bildirileri, Kalder Yayınları, İstanbul, 1995,s.69 29

38 Ürün, hizmet ve yazılımdan müşteri memnun değil ya da şikayet ediyorsa, Pazar payı sürekli azalıyor ve pazar büyümüyorsa, Aşırı tasarım tekrarı ürün geliştirme zamanının çok uzamasına neden oluyorsa, İşletme fonksiyonları arasında kötü iletişim varsa, Ürün geliştirme kaynaklarında eksiklik söz konusu ise, Ürün geliştirmede takım çalışmalarının verimliliği azalıyorsa, İşletme fonksiyonları arasında yorum farklılıkları bulunuyorsa, Ürün geliştirme devri uzun ise, Üretimin her aşamasında en uygun üretim sağlanamıyorsa, İşletmede personel devir hızının fazla olması durumlarında kullanılmalıdır. KFG prosesi, süreç ve kalite iyileştirme çalışmalarına yardımcı olmakta, hem de bu çalışmalardan büyük oranda yararlanmaktadır. Zira KFG, sentezci bir çalışma olup, bir çok çalışmada da (problem çözme, iş planlaması, yeni ürün geliştirme gibi) kullanılabilmektedir. İşletmelerde isabetli karar verebilmek için, diğer yönetim tekniklerinden yararlanmak kadar, tüm birimlerin bu çalışmada katkısının olması da önemli bir gerektir. Bunun en önemli ispatı da, KFG nin çok geniş bir uygulama safhası olan TKY çalışmalarında önemli bir planlama aracı olarak kullanılmasıdır Kalite Fonksiyon Göçerimi Süreci Kalite Fonksiyon (KFG) süreci dört aşamalı bir süreçtir. İlk aşama 0 ile gösterilir. Çünkü bu aşamada henüz KFG süreci uygulamaya geçilmeyen hazırlık aşamasıdır. 70 Akao,1990,a.g.e.,s.27 30

39 Aşama 0: Planlama Aşama 1: Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi Aşama 2: KFG Matrisinin (Kalite Evinin) Oluşturulması ve Analizi Planlama (Aşama 0) KFG projesinin organizasyonu ve planlaması başarısı için kritik öneme sahiptir. Proje planının iyi hazırlanmaması onun sonuç ve başarısını tehlikeye atabilir 71. Planlama aşaması; örgütsel desteğin sağlanması, amaçların belirlenmesi, müşteri grubuna karar verilmesi, zaman ufkunun belirlenmesi, ürün kavramına karar verilmesi, takımın kurulması, KFG sürecinin tasarlanması ve gerekli malzemelerle tesisin sağlanması konularını içerir Örgütsel Desteğin Sağlanması KFG projesinde örgütsel desteğin sağlanması projenin basarı ile tamamlanması için temel şarttır. Örgütsel destek yönetimin desteği, fonksiyonel destek ve KFG teknik desteğinden oluşur 72. Yönetimin desteği örgütün tepe yönetiminin KFG projesinin tamamlanması için gerekli ve şart olan para, zamanın tahsisi, müşteri isteklerinin toplanması, KFG yürütücüsünün belirlenmesi, takımın oluşturulması ve istenilen sonuç elde edilene kadar KFG projesinin yürümesi için gerekli şartların oluşturulmasını kapsar. KFG nin yürümesi ve başarısını etkileyen birçok kritik faktörün basında üst yönetimin projeyi desteklemesi gelmektedir. Küresel pazarda rekabetçi olabilmesi için örgütün üst yönetiminin bu yeni yaklaşımı desteklemesi gerekir. Üst yönetimin görevi şunları içermelidir: KFG nin bir öncelik olduğunu açıklamak; KFG aktivitelerini önceliklendirmek; tasarımın müşteri gereksinimlerine dayalı olmasında ısrar etmek ve KFG nin yöneticisi değil, lideri olmak. 71 Larry M. Shilllto, Advanced QFD, Linking Technology to Market and Company Needs, Wiley Inter-Science, New York, NY,1994,s Cohen,a.g.e.,s

40 Üst yönetimin KFG projesini desteklemesi için gerekenler aşağıdaki maddeler şeklinde özetlenebilir 73 : KFG sürecini basından sonuna kadar öğrenmek ve anlamak: KFG süreci başlamadan önce üst yönetimin bu süreci iyi bir şekilde kavraması gerekir. Bunun için KFG danışmanlarından eğitim seminerleri alınabilir. Ayrıca, kendi basına çalışmak için yayınlanmış örnek çalışmaları kullanılabilir. KFG analizi gerektiren projeleri belirlemek ve önceliklendirmek: Organizasyonlarda her an KFG analizi gerektiren çok sayıda proje mevcuttur. KFG projelerinin ortaya çıkarılması için yönetim, örgütünün farklı fonksiyonlarını bir araya getirerek beyin fırtınası oturumu yapabilir. Elde yeteri kadar kaynak bulunmaması veya tüm projelerin aynı zamanda gerçekleştirilememesi, üst yönetimin bu projeleri önceliklendirmesini gerektirir. Projelerin önceliklendirilmesi için farklı tekniklerden yararlanılabilir. Bu projeler için amaçların ve kaynak dağılımının belirlenmesi: Her KFG projesinin iyi belirlenmiş, kendine özgü amacı olmalıdır. Bu amacın belirlenmesi yönetim için olduğu kadar KFG takım üyeleri için de önemlidir. Böylece, takım üyeleri çalışmalarını bu amaç doğrultusunda yapacaklardır. Organizasyonun elinde tüm projelere yetecek kadar kaynak bulunmayabilir. Bu yüzden yönetimin insan, zaman, para gibi kısıtlı kaynakların projeler üzere dağıtımını yapması gerekir. Aksi takdirde, başlanmış bir proje yarıda kalabilir ve bir sonuca varılmadığı için o ana kadar harcanmış kaynaklar savrulmuş olacaktır. Her KFG projesi için hedefleri, örgütsel amaçları, konu ve beklentileri belirlemek: Her bir KFG projesi için personel atanmadan önce, projenin hedefi, amaçları, konusu belirlenmelidir. Örneğin, her hangi bir KFG projesi için "geliştirme süresini azaltmak" gibi hedef belirlenebilir. Amaç 73 Revelle, ve diğerleri,a.g.e.,s

41 belirlenirken ise "mevcut ortalama 240 gün olan mamul geliştirme süresini % 40 azaltmak" gibi ölçülebilir spesifik değerler kullanılmalıdır. Projenin konusu da net olarak belirlenmelidir. Bir KFG Proje Program Yöneticisi atamak: Her bir KFG projesi için yönetimle irtibatta olacak ve gerektiğinde projenin basarıyla tamamlanması için liderlik yapacak Program Yöneticisinin atanması gerekir. Proje Program Yöneticisi kaynakları en etkin şekilde kullanarak ve takım üyeleri arasında koordinasyon sağlayarak takıma liderlik etmelidir. Proje Program Yöneticisi KFG takım faaliyetlerini koordine etmekle, uzlaşma teknikleri kullanarak kararlar vermekle, proje için kaynak sağlamakla, takım üyelerini motive etmekle, projedeki gelişmeleri üst yönetime sunmakta sorumludur. Bir KFG yürütücüsü ve fonksiyonlar arası KFG takımı atamak: KFG projesinin yürütülmesi için farklı fonksiyonları temsil eden KFG takımı oluşturulur ve takım toplantılarını yürütmek için bir yürütücü atanır. Yürütücünün KFG çalışmasını çok iyi bilmesi ve takımı yönetebilmek için liderlik yeteneğine sahip olması gerekir. KFG takımına yetki vermek: KFG takımı oluşturulduktan sonra, projeyi yürütebilmeleri için takım üyelerine örgütteki belirli bilgi kaynaklarına ulaşabilme, belirli konularda karar verme gibi yetkiler verilir. KFG takımı çalışması için desteklemek ve özendirmek: Üst yönetim KFG takım çalışmasını desteklemek ve özendirmek için şirkette takım üyeleri ve diğer çalışanlar arasında işbirliği ruhunu yükseltecek örgütsel kültür oluşturmalı ve sürdürmelidir. Takım çalışmalarını izleyip denetleyerek katılmak: Takım çalışmalarının çıktısını yükseltmek için üst yönetim ara sıra takım toplantılarına katılarak projeyi yakından izlemesi gerekir. Bu, takım üyelerinin motivasyonunu arttırarak çalışmalara daha çok özen göstermelerine neden olacaktır. 33

42 Örgütsel desteğin diğer boyutu olan fonksiyonel destek KFG sürecine katılacak ilgili grupların (satın alma, imalat, kalite güvence, satış, hizmet, eğitim, pazarlama, finans) ihtiyaç olduğu ölçüde KFG projesini desteklemelerini içerir. Teknik destek ise, KFG nin uygulanabilmesi için, her takım üyesinin KFG prensiplerini biliyor ve en azından bir seminer almış olması gerektiği konusunu, KFG yürütücüsünün takımı yönlendirebilmek için KFG nin farklı uygulamaları, seçenekleri ve elemanlarını biliyor olmasını gerektirir Amaçların Belirlenmesi Her bir projede olduğu gibi KFG projesinde de takımın odaklanacağı bir amaç belirlenmesi gerekir. Amaç belirlenirken "biz bu çalışmayı niçin yapıyoruz?" sorusuna yanıt aranır. KFG projesi için belirlenebilecek amaçlar aşağıdakilerden biri veya birkaçı olabilir 74 : Devrimsel tasarım geliştirmek Maliyeti düşürmek için mevcut mamulü yeniden tasarlamak Verimliliği arttırmak için yeniden tasarım Müşterinin değer algılamasını arttırmak Mamul kalitesini arttırmak Mamulün güvenilirliğini arttırmak Amacın belirlenmesi için çok zaman harcanabilir. Fakat amacın net bir şekilde belirlenmesi takım üyeleri için bir bakış açısı oluşturacaktır. Bu ise takımın daha verimli çalışmasına olanak sağlayacaktır. Amaç belirlenirken aşağıdaki iki sorunun göz önünde bulundurulması gerekir: 74 Shillito,a.g.e.,s

43 Müşterimiz için ne yapmaya çalışıyoruz? Şirketimiz için ne yapmaya çalışıyoruz? Bu iki sorunun tartışılması odaklanılarak amacın belirlenmesine yardımcı olur. Ayrıca, projede hangi konular üzerinde çalışılıp, hangileri üzerinde çalışılmayacağı da net olarak belirlenmelidir. Çalışmanın kapsamının sınırlarının net olarak belirlenmesi takım üyelerine daha verimli çalışma koşulu yaratacaktır Müşterilerin Belirlenmesi Hedef müşteri grubunun belirlenmesi için öncelikle bütün olası müşterilerin bir listesi oluşturulur. Bu işi genellikle KFG planlamacıları veya pazar araştırmacıları yaparlar. Müşterilerin belirlenmesi bazen gerçekten karmaşık bir süreç olabilir ama örgütsel başarının sağlanması için önemlidir. Müşteriler genellikle üç grupta toplanabilir: 1. Nihai müşteriler 2. Ara müşteriler 3. İçsel müşteriler Nihai müşteriler, ya da diğer bir deyimle son kullanıcılar, bir ürün ya da hizmeti kendi özel ihtiyaçları için kullanan kesimdir. Ara müşteriler genellikle ürünün dağıtımını yapan toptancı ve perakendecilerdir. İçsel müşteriler ise örgütün içinde yer alan ve bir şekilde hem ara müşterilerin hem de son kullanıcıların tedarikçisi durumunda olan kesimdir. Bu müşteri gruplarının tamamı eşit öneme sahiptir. Ancak bu müşteri gruplarına bir dördüncüsünü daha eklemek gereklidir ki bunlar da kayıp ya da potansiyel müşterilerdir. Firma kendi müşterilerinin ihtiyaçlarını belirlerken, bu gruptakilerin niçin firmanın ürününü kullanmadıkları ya da niçin rakip ürünü tercih ettikleri konusunda sağlayacakları bilgiler, yeni ürünü tasarlarken firmaya ışık tutacaktır. Bütün olası müşteri gruplarının tanımlanmasından sonra yapılması gereken şey anahtar müşteri grubuna odaklanmaktır. Ürün tasarımı bu müşteri grubunu tatmin 35

44 edecek şekilde yapılacak ve bu müşteri grubuna olabildiğince fazla sayıda müşteri dahil edilmeye çalışılacaktır 75. Ana müşteri grubunun tanımlanmasında üç ayrı yol kullanılabilir 76 : 1. Herkesin kısa sürede anlaşması: Eğer karara katılan herkes belirlenen müşteri grupları içindeki bir grubun ana müşteri grubu olduğuna çabukça karar verirse; ana müşteri grubunun belirlenmesi kısa sürede tamamlanmış olur. 2. Önceliklendirme Matrisi Yöntemi: Bu yöntemde her müşteri grubu kolayca ölçülebilen birkaç kritere göre ağırlıklandırılır. Bu kriterler genellikle kısa dönemdeki gelir potansiyeli, geçen kısa dönem içinde bu müşteri grubundan elde edilen gelir ya da bu müşteri grubunu tanıyan satış gücü gibi kriterler olabilir. Her bir müşteri grubu ya da pazar bölümü için bu ağırlıklar belirlenir ve çarpılır. Çarpım sonucu en yüksek olarak belirlenen müşteri grupları ana müşteri grupları olarak seçilir. 3. Analitik Hiyerarsi Süreci (AHS): Ana müşteri grubuna karar vermek için kullanılan bir diğer yöntem analitik hiyerarşi sürecidir. AHS öncelikleri belirlemede kullanılan matematiksel bir yöntemdir. Bu yöntemde değerlendirme yapacak takım; sol tarafında ve üst tarafında müşteri grubu listesinin bulunduğu bir matris hazırlar ve her bir müşteri grubu ikişer ikişer birbirleriyle karşılaştırılır Zaman Ufkunun Belirlenmesi KFG projesinin açıkça belirlenmiş bir zaman planlamasının olması, planlamanın daha gerçekçi olmasını sağlar. Bu sayede takım üyelerinin aynı hedefler üzerine odaklanmaları sağlanmış olur. Eğer herhangi bir amaca, ulaşılması zor da olsa, eldeki bütün kaynaklar kullanılarak ulaşılması olası ise; belirlenen zaman ufku içine bu amaç da dahil edilir. 75 Süder,a.g.e.,s Yenginol,a.g.e.,s.38 36

45 Belirlenen zaman ufku çizelgesi KFG proje faaliyetleri sırasında tutarlı biçimde uygulanması zaruridir Ürüne Karar Verilmesi En önemli KFG prensiplerinden biri; detaylı ürün tasarımının mümkün olduğunca ertelenmesidir. Böylece takım uzun süre sadece amaçlara odaklanarak, bu amaçlara ulaşmada gerekli çözümleri üretmekle uğraşır ve detaylı bir tasarımın getireceği kısıtlardan kurtulmuş olur. Ancak yine de KFG projesinin belli bir bakış açısının olması gereklidir. Yani projeye nelerin dahil edileceğine ve edilmeyeceğine karar verilmelidir. Bu bakış açısı ile; KFG takımı çözümlerini geliştirirken, uygun olmayan verileri göz ardı edecekler ve buradan kazanılacak zamanı proje için uygun olan diğer bütün alanlarda kullanacaklardır KFG Takımının Kurulması KFG, organizasyondaki iletişim kanallarının yatay göçerimini zorunlu kılmaktadır. "Müşterinin Sesi nin herkes tarafından dinlenmesi ve her departmanın diğer departmanların ne yaptıklarını bilmesi için, pazarlamadan üretime, üretimden satışa kadar tüm örgütsel birimlerin KFG için girdi sağlaması gerekir. Bu da etkili ve verimli takım çalışması ile gerçekleştirilebilir. KFG takımı oluşturulurken, takım, üyelerinin proje bitene kadar takımda kalmasına çalışılmalıdır. Genel olarak, KFG takımında en az bir tasarımcı, bir KFG yürütücüsü ve bir Proje Liderinin olması gerekir. Takım üyeleri hem müşteriyi hem de üreticiyi temsil etmelidir 79. İdeal bir KFG takımı tasarım, imalat mühendisliği, satış, araştırma-geliştirme, kalite güvence, ürün planlama gibi farklı fonksiyonlardan gelen üyelerden oluşturulmalıdır. Üyeler seçilirken gönüllülük prensibi esastır. KFG takımının bu şekilde geniş spektrumlu fonksiyonları temsil etmesinde amaç farklı alanlardaki uzmanların bilgisinden yararlanarak sinerji etkisi yaratmaktır. Takım üyelerinin 77 Süder,a.g.e.,s Yenginol,a.g.e.,s Shillito,a.g.e.,s

46 sayısı görüş birliğine varılmasına yardımcı olmalı ve ilgisi olmayan konularda konuşmaların engellenmesi amacına yönelik olarak sınırlı tutulmalıdır. Normalde, KFG takımı 3-7 üye içermelidir. Bu sayının tek olması kararların kolay alınması bakımından önemlidir. Sayının 7 den fazla olması ise tartışmaların belirsizleşmesine ve grupların kopmasına yol açmaktadır. Her bir takım üyesi KFG hakkında genel bilgiye sahip olmalıdır. Takım üyelerinin proje başlamadan KFG konusunda eğitim semineri almaları yararlı olacaktır. Genel olarak, KFG takımı aşağıdaki karakteristiklere sahip olmalıdır 80 : Takım disiplinler arası olup, farklı özgeçmişleri, bakış açılarını birleştirmelidir. Takım üyeleri organizasyon hiyerarşisinin eşit düzeylerinden gelmelidir. Takımda bir karar verici olması gerekir. En az bir üye, KFG sürecini iyi bilmeli veya örgüt dışından yürütücü veya danışman davet edilmelidir. En az bir kişi, üzerinde çalışılan mamul konusunda uzman olmalıdır KFG Uygulama Çizelgesinin Hazırlanması KFG projesi zaman isteyen bir projedir, ancak kısa kesilebilir ve her proje gibi yönetilmelidir. Proje iki-üç gün de sürebilir aylar boyunca da devam edebilir. Ancak projeye başlamadan önce bu sürenin mutlaka her aşama için planlanması gerekir. KFG sürecinin planlanması ve düzenlenmesi, takım liderinin amaçlarına göre oluşturulacak matris sayısının belirlenmesi, sürecin bir parçası olacağı düşünülen 80 Shillito, a.g.e.,s

47 diğer faaliyetlerin de detaylı bir biçimde planlanması KFG kolaylaştırıcısı tarafından yapılır Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması KFG sürecinde, takımın proje çalışmaları için bir yer gereklidir. Konsantrasyon yoğunluğunun sağlanması için genellikle takım üyelerinin normal çalışma yerlerinden farklı bir yer KFG ortamı olarak seçilir. Böylece istenmeyen telefon görüşmeleri, ziyaretçiler ya da olağanüstü durumlar nedeniyle toplantıların bölünmesi engellenmiş olur. KFG çalışmasının yapılacağı yerin, normal çalışma ortamının dışında ve uzakta olması durumunda; ihtiyaç halinde gerekli dokümanlara kolayca ulaşabilmeyi sağlayacak tertibat da kurulmuş olmalıdır. KFG çalışmasının yapılacağı oda; duvarlarına büyük boy kalite evlerinin asılabileceği kadar büyük ve yüksek duvarlara sahip olmalıdır. KFG çalışmalarının; bitinceye kadar aynı odada sürdürülmesi; dokümanların sürekli taşınmasını engelleyecek ve böylece çalışmalarda süreklilik sağlanmış olacaktır Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi (Aşama 1) Günümüzde birçok şirket, teknolojik yeniliklerden dolayı müşteri taleplerinin hızla değiştiği küresel pazarlarda rekabet sınırlarını geliştirmeyi düşünmektedir. Bu şirketler, yenilikçi mamulleri ve değer katılmış hizmetleri pazara zamanında sürebilmek için, müşterilerin isteklerini, ihtiyaçlarını ve arzularını bilmeleri ve bunları olabildiğince tam olarak karşılamaları gerektiğinin farkına varmışlardır. Şirketin hayatta kalması onun yeni müşteri ihtiyaçlarını tanımlaması ve iyileştirilmiş mamul ve hizmetleri geliştirmesi ve pazarlamasına bağlıdır 83.Böylece şirket pazardaki rakiplerin meydan okumalarına göğüs gerebilecektir. 81 Akbaba,a.g.e.,s.6 82 Yenginol,a.g.e.,s X.X. Shenve M. XIE, An Integrated Approach To Innovative Product Development Using Kano's Model and QFD, European Journal of Innovation Management, 3(2), 2000, s.91 39

48 Eğer şirket karışık ve değişen pazarda rekabet gücünü geliştirmek istiyorsa, müşteri ihtiyaçlarını karşılamada yetenekli olmak zorundadır 84. Müşterilerin ne düşündüğünü ve onların gerçek ihtiyaçlarını bilmek, bugünkü pazarda başarılı olmak için hayati önem taşımaktadır 85. Pazar bilgisi yeni mamullerin pazara girişinde başarılı olması için kritik öneme sahiptir 86. Müşteri gereksinimleri, müşterinin ürün ya da hizmetin özelliklerine ilişkin istek ve ihtiyaçlarıdır. Tasarım ve geliştirme çalışmalarının ilk adımı olan müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi, KFG uygulamalarında en kritik adımdır. Bu aşama KFG sürecinin en uzun ve önemli kısmıdır. Bir KFG çalışmasına başlarken müşteri ihtiyaç ve beklentileri temel veridir. Bu verileri toplamak için sistemli bir müşteri iletişim çalışması gerekmektedir. Çalışma sonunda elde edilecek bilgiler Müşterinin Sesi terimi ile ifade edilmektedir. Firmanın müşteri tanımlama evresini tanımlamasından sonra müşteri ile nasıl temasa geçeceğini ve müşteriyi tasarım evresine nasıl katacağını; genel tanımıyla; müşterinin sesini nasıl duyacağını planlaması gerekir 87. Yeni müşterileri kazanmak, eski müşterileri kaybetmemek, bağlılıklarını artırmak için öncelikle müşteriyi ve müşteri beklentilerini anlamak gereklidir Müşteri İhtiyaçlarının Tanımlanması Müşteri beklentileri genellikle, genel ve üstü kapalı bir biçimde ifade edilmiş kavramlardır. İşletmeler, müşterilerinin düşüncelerini belirlemeye ve ne istediklerini anlamaya çalışırlar. İnsanlara soru sormak, Müşteri ihtiyaçlarını tam anlamıyla ortaya koyamaz. Müşterilere ne istedikleri sorulduğunda, çoğunlukla ikinci ve 84 Cindy Adiano ve Aleda V. Roth, Beyond The House of Quality: Dynamic QFD, Benchmarking for Quality Management & Technology, 1(1), 1994,s Robert M. Gerst, QFD in Large-Scale Social System Redesign, International Journal Quality&Reliability Management, 21 (9), 2004, s Catherina P Kilen, Mikr Walker ve Robert A. Hunt, Strategic Planning Using QFD, International Journal Quality&Reliability Management, 22 (1), 2005, s KAGEME, Kalite Fonksiyonlarının Geliştirilmesi (KFG) KFG Nedir?,Kasım 2002, 88 Türkay Dereli ve Adil Baykasoğlu, Kalite ve Hayata İzdüşümleri, Nobel Yayınları, Ankara,2003,s.63 40

49 üçüncü derecedeki ihtiyaçlarını açığa vuracaklardır. Örneğin uçak ile seyahat eden kişilere hava yolu isletmelerinden ne istedikleri sorulduğunda, gitmek istedikleri yere zamanında ulaşmak ya da daha iyi hazır yiyecekler yemek istediklerini söyleyebilirler. Ancak ilk derecede olan uçuş güvenliği hakkında hiçbir şey söylememiş olabilirler. Bu yüzden işletmeler sıklıkla ikinci ve üçüncü derecedeki gereksinimlerden, birinci derecedeki gereksinimlere doğru çalışmalıdır 89. KFG ekibinin görevi müşteri gereksinimlerini daha özel maddelere indirgemektir. Bu işlem yapılırken müşteri beklentileri tam manasıyla özümsenmeli, bu beklentiler yöneticilerin beklentileri şekline dönüştürülmemelidir Müşteri İhtiyaçlarının Yönetimi Müşteri isteklerini tatmin etme konusunu anlamak için; ihtiyaçlarının karşılanmasının tatmin düzeyini nasıl etkileyeceği anlaşılmalıdır. Müşteriye odaklanma sadece müşteri isteklerinin karşılanması için değil fakat bunların aşılması için yapılmalıdır 90. Bu nedenle işletmeler tüketici gereksinimlerini en doğru şekilde analiz etmelerini sağlayan Kano modelinden faydalanmaya başlamışlardır. Noritoki Kano tarafından geliştirilen model, işletmelerin müşteri beklentilerini karşılayabilme derecesi ile tüketici tatmini arasındaki ilişkiyi anlatan bir modeldir. Kano modelinin grafiksel gösterimi Şekil 5 te görülmektedir. Grafiğin yatay ekseni ürün veya hizmetin müşteri beklentilerini karşılamada ne kadar başarılı olduğunu göstermektedir. Kısaca başarı derecesi, işletmenin tüketici gereksinimlerini karşılayabilme derecesidir. Dikey eksen ise ürün veya hizmetle ilgili müşteri tatmin derecesini göstermektedir Sarsılmaz,a.g.e.,s Süder,a.g.e.,s Day,a.g.e.,s.16 41

50 Şekil 5. Kano Modeli Müşteri memnuniyeti ile işletmenin başarı derecesi arasındaki ilişkiyi ortaya koyan modele göre üç türlü müşteri ihtiyacı vardır. Bunlar şunlardır: 1. Temel Kalite; Müşteriler tarafından zaten ürün üzerinde bulunması gereken veya bulunduğu varsayılan özelliklerdir. Ürünün veya hizmetin bileşenleridir. Bunların var olması düşük seviyede de olsa tatmine katkıda bulunur. Bulunmamaları ise tatminsizliğe neden olur. Ürünün temel bir işlevsel gereksinimi yerine getirmemesi üründe sabit bir sorunun olduğunu gösterir. Müşteriler temel gereksinimlerden nadiren söz ederler. Yeni alınan bir otomobilin çalışır olması ya da çizik olmaması, süper marketten alınan bir ürünün bozuk olmaması, müşterilerce bir garanti görülür. Bunlar ürünün ya da hizmetin işlevidir ve bir arıza olmadığı takdirde müşteriler normalde bu temel kalite konularından bahsetmezler. Bu temel unsurlar çoğu zaman müşteriler tarafından kalite olarak bile algılanmazlar Beklenen Kalite: Müşteriye söz konusu üründen ne beklediği sorulduğunda alınan cevaplarla ilgili kalitedir. Müşterinin üründen beklediği temel performanstır. 92 Yılmaz Özkan, Fahrettin Demirel ve Hayrettin Zengin, Müşteri Sadakatinin Sağlanmasında QFD Metodolojisinin Kullanımı, 1. Ulusal Kalite Fonksiyon Göçerimi Sempozyumu,İzmir, 2002,s.3 42

51 3. Heyecan Verici Kalite: Müşteri tarafından talep edilmeyen veya beklenmeyen ve ortaya çıkana dek bir ihtiyaç ya da beklenti olarak görülmeyen kalite heyecan verici kalite olarak tanımlanmaktadır 93. Heyecan verici kalite, müşterilerin yorumuna veya müşterinin davranışlarının gözlemlenmesine dayanan yaratıcı sıçrama yapılarak elde edilir. Müşterinin kötü havalarda veya panik durumlarında arabayı sağa sola savrulmadan durdurma endişesini ortadan kaldıran kilitlenmeyi önleyici frenler, buruşmayan kumaşlar, çevrilerek açılan şişe kapakları heyecan verici kaliteye örnek olarak verilebilir. Bu yaratıcı fikirler, bir ürün heyecan seviyesi ve artan bir ilgi derecesi yaratırlar; müşterileri çekerler. Ayrıca, ürünlerine veya hizmetlerine olabildiğince çabuk rekabet yeteneği kazandırmaya çalışan rakiplerin de dikkatini çeker. Sonuç olarak, heyecan verici bir kalite özelliğini geliştirmeye çalışan bir şirket rakiplerini geçebilir ve sonunda heyecan verici özellikler, beklenen özellikler kategorisine geçer 94. Şekil 5 ten de görüldüğü gibi temel kalite özelliklerinin üründe bulunması tatmin düzeyinde herhangi bir pozitif etki yaratmazken, bu özelliklerin üründe bulunmaması büyük bir tatminsizlik yaratmaktadır. Beklenen kalite özellikleri ne kadar karşılanırsa tatmin düzeyi de o kadar artmaktadır. Heyecan verici kalite özelliklerinin üründe bulunmaması ise tatmin düzeyi üzerinde herhangi bir negatif etki yaratmazken, bu özelliklerin üründe bulunması tatmin düzeyini yüksek oranda artırmaktadır 95. Jones de müşteri ihtiyaçları ve kalite türleri arasındaki Kano modeline benzer bir yaklaşımda bulunmuştur. Jones e göre müşteri bağlılığını yaratan kalite düzeyidir. Sadece en iyi kalite müşteri bağlılığı yaratabilir, üründe sadece beklenen kalitenin bulunması bunun için yeterli değildir. Eğer şirketler pazarda lider olmak istiyorlarsa hem içsel, hem ara, hem de nihai müşterilerine heyecan verici kaliteyi sağlamalıdırlar Efil,1999,a.g.e.,s Day,a.g.e.,s Yenginol,a.g.e.,s Thomas O.Jones, Why Satisfied Customers Defect, Harward Business Review, USA, 1995, s

52 Müşteri isteklerinin anlaşılmasıyla ilgili benzer bir yaklaşım da tüketici beklentileri ile gerçekleşen hizmet performansının karsılaştırılması sonucu, kalitenin algılanması ile ilgilidir. Bu daha çok hizmet işletmeleri için uygundur. Burada müşteriler tarafından algılanan hizmet kalitesi, müşterinin beklediği hizmet kalitesi ile gördüğü hizmet kalitesini karşılaştırması sonucu ortaya çıkar. Müşteri beklentisinin gerçekleştirilmesini yani hizmet kalitesinin oluşumunu gösteren bu modelde, kalite üretiminde bazı kayıplar ve engeller gösterilir. Bu engeller modelde fark olarak tanımlanmaktadır. Bu farkların ortaya çıkmasında birçok neden vardır ama bütünüyle ele alındığında, bu farklar hizmeti müşterinin istediğinden başka bir duruma getiren kayıplardır. Bu farklar 97 : 1.Durum: Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetim tarafından algılanan şekli arasındaki fark. 2.Durum: Tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan sekli ve hizmet kalitesi özellikleri arasındaki fark. 3.Durum: Hizmet kalitesi spesifikasyonları ile hizmet hakkında tüketiciye iletilen bilgiler arasındaki fark. 4.Durum: Hizmetin verilmesi ile hizmet hakkında tüketiciye iletilen bilgiler arasındaki fark. Müşteri istek ve ihtiyaçlarını gözden kaçıran bir sistem, ihtiyaçları zamanında karşılayamaz. Sonuç müşteri sadakati ve pazar payının kaybedilmesi olacaktır. Bilinçli veya bilinçsiz olarak müşterileri imalat sisteminden dışlamak mevcut rekabet avantajlarının kaybedilmesine sebep olacaktır. Başarılı işletme, müşterilerinin mevcut ve gelecek ihtiyaçlarını ve de yeni ihtiyaçlar yaratacak yeni ve benzersiz sahaları belirlemeye en üst düzeyde önem verir. Bu şekilde müşteri ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılama kararlılığı, başarılı işletmenin en önemli göstergesidir Tekin,a.g.e.,s W. Dale Compton, Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi, Çeviren: Gül. E. Okudan, İstanbul, Beta Yayınları,1999,s

53 Müşteri Sesinin Dinlenmesi KFG müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına odaklandığı için, müşteri ihtiyaçlarının tanımlanması büyük çaba gerektirir. Müşteri ihtiyaçları belirlenirken müşteriye geliştirilecek mamulden ne beklendiği, hangi özelliklere sahip olması gerektiği gibi sorular yöneltilir. Müşterilerin beklentilerini anlatmak için kullandıkları sözler "Müşteri Sesi" olarak bilinmektedir. "Müşteri Sesi" çoğu zaman direkt müşteri ihtiyacı gibi kullanılmayacak şekilde çok genel veya çok ayrıntılı cümlelerden oluşabilir 99. Böyle müşteri beklentilerini spesifik müşteri ihtiyaçlarına dönüştürmek KFG takımının isidir. Örneğin, müşteriler ihtiyaçlarını dile getirirken, iki farklı tarzda konuşurlar: çözümler ve sorunlar. Müşteriler size çözüm sunarken tedbirli olmanız gerekir. Onların çözümü fazla yardımcı olmayabilir. Onlar resmin tamamını görmeyebilirler. Tipik olarak, müşteriler mevcut mamuller için ikinci dereceli geliştirmeleri iyi görürler. Onlar, mamul yönünün daha önemli değişimlerini nadiren görebilirler. Müşterilerin çoğu mevcut teknolojideki ilerlemelerin farkında değillerdir. Fakat, yine de onlar bu artış gösteren çözümleri ile yardımcı olarak etkili olabilirler. Bazen müşteri ihtiyaçları sorunlar şeklinde anlatılır. Bu tür bilgiler tasarım sürecinin ilk aşamalarında küçük değere sahip olur. Bu bilgiler tasarım sürecinin daha sonraki aşamalarında büyük değer kazanır. Çözüm belirlenirken hata modlarını bilmek ve üretilen çözümlerin bu hata modlarını karşılamadığını bilmek çok değerlidir. "Müşteri Sesi"nin kalitatif ve kantitatif olmak üzere iki türünden söz edilmektedir 100. Kalitatif müşteri sesi müşterinin ne istediği ile ilgili olup, kantitatif müşteri sesi ise bu isteklerin önceliği ile ilgilidir. Müşterilerin belirttikleri ham öncelik puanları müşterilerin en çok ne istediklerini yansıtmaktadır, fakat KFG de gereken bilgi, en fazla hangi müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını bilmektir. Toplam 99 L.K. Chan, H.P. Kao, A. Ng ve M.L Wu, Rating the Importance of Customer Needs in Quality Function Deployment by Fuzzy and Entropy Methods. Int.J. Prod. Res., 37(11),1999, s Shillito,a.g.e.,s

54 müşteri memnuniyeti KFG nin temel amacıdır 101. Bu yüzden, sadece "Müşteri Sesi nin dinlenmesi yeterli değildir. "Müşteri Sesi nin karakteristikleri derinlemesine anlaşılmalı ve oradan yararlı bilgi elde edilmelidir. "Müşteri Sesi" nin dinlenmesi için çeşitli yöntemler mevcuttur. Bunlardan bazıları aşağıdakilerdir 102 : Anket, mail, telefon, yorum kartı Bireysel veya grup görüşmeleri Odak gruplar Açık gözlem İçsel beyin fırtınası Paneller Elektronik veri tabanları Ücretsiz telefon numaraları Açık uçlu anketler Müşteri şikayet ve önerileri Bu yöntemlerden herhangi birinin tek başına kullanılması tüm müşteri ihtiyaçlarının ortaya çıkarılması için yeterli değildir. Bu yöntemlerin birbiriyle uyum içerisinde kullanılması daha yararlı olacaktır. Müşterilerle direkt yüz yüze görüşmelerde önceden planlama yapılmalıdır. Görüşmeye başlarken önce müşteriye ziyaretin nedeni açıklanır. Daha sonra onun ihtiyaçlarını ortaya çıkarmak için sorular yöneltilir. Bu tür görüşmelerin genelde iki 101 K.C. Tan ve X.X. Shen, Integrating Kano's Model in the Planning. Matrix of Quality Function Deployment Total Quality Management, 11 (8), 2000,s Shillito,a.g.e.,146 46

55 kişi tarafından yürütülmesi önerilir. Bu kişilerden biri soruları yöneltirken diğeri yanıtları kayıt etmekle ilgilenir. "Müşteri Sesi nin dinlenmesinde kullanılan bir diğer yöntem odak grup toplantılarıdır. Odak grup toplantısında müşterileri temsil edebilecek bir müşteri grubu davet üzerine toplanarak, bir yürütücü tarafından onlara mamulle ilgili açık uçlu sorular yöneltilir. Verilen yanıtlar kayıt edilerek daha sonra analiz edilir. Sinerji etkisinin olması ve düşük maliyetli olması bu yöntemin avantajları olarak nitelendirilir Gemba Analizi Geleneksel müşteri araştırması belirli bir düzeye kadar geliştirilmiş yeni mamullerin veya mamul özelliklerinin test edilmesine odaklanmıştır. Böyle araştırmalarda amaç yeni mamul özelliklerinin çekiciliğini ölçmektir. Müşteri araştırmasının alternatif yöntemi vardır ki, müşteri ihtiyaçlarının veya sorunlarının keşfedilmesine odaklanmıştır. Bu yöntem "Gembaya gitme" olarak adlandırılmaktadır. Gemba mamulün kullanıldığı gerçek ortamdır, bir başka deyişle Gemba mamul veya hizmetin müşteri için değere dönüştüğü yerdir. Bu yöntemde müşteriler mamulü kullandıkları yerde gözlemlenir ve böylece, mamulle ilgili sorunlar, müşterilerin dile getirmedikleri ihtiyaçlar belirlenmeye çalışılır. Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan diğer tekniklerden farklı olarak burada müşterilere sorular yöneltilmez. Sadece kullanım sırasında gözlemler yapılarak gizli ihtiyaçlar ortaya çıkarılmaya çalışılır. Gemba ziyaretleri yapılmadan önce, bu ziyaretlerin planlaması yapılmalıdır. Bu planda hangi müşterilerin, ne zaman, nerede, nasıl ziyaret edileceği belirtilir. Yapılacak Gemba ziyareti sayısı da önemlidir. Pouliot un (1992) yaptığı araştırmaya göre gemba ziyaretinde müşteri ihtiyaçlarının % 70'i belirlenebilmektedir Cohen,a.g.e.,s G.H. Mazur, Voice of The Customer Analysis, A Modern System of Front End QFD Tools - With Case Studies AQC, (Reprint),1997, s

56 Gemba analizinin başlıca yararları şunlardır 105 : Müşteriler her şeyi söylemedikleri için, gemba ile söylenmeyen müşteri istekleri elde edilebilir. Üretilen ürün ya da sunulan hizmet sadece kendi basına bir değer değildir. Ürün ya da hizmet müşterilerin tatmin edilmesine yarayan bir araçtır. Gemba ürün/hizmet ile müşterilerin buluştuğu yerde ürünün/hizmetin gerçek değerinin anlaşılmasını sağlar. Ürün geliştirme sürecini optimize eder Müşteri İhtiyaçlarının Yapılandırılması Müşteri ihtiyaçlarının yönetilmesi için bunların takım tarafından bir hiyerarşi içerisinde yapılandırılması gerekmektedir. Müşteri ihtiyaçları, müşteri ifadeleri şeklinde toplanmalıdır. Bu ifadeler ürün ya da hizmetten beklenen bir faydayı ifade eder niteliktedir ya da olmalıdır. Söz konusu fayda, bu faydayı sağlayan ürün ya da hizmetten bağımsız olarak dile getirilmiş olmalıdır. Yani ifadelerde müşterinin ihtiyacı dile getirilmeli, fakat bu ihtiyacı karşılayacak olan örgütün fonksiyonlarından bağımsız olmalıdır. Zira müşterinin ifade ettikleri ile mühendislik karakteristikleri farklıdır. Müşteriler gerçek istekleri yerine bu isteklerini karşılayacak kalite karakteristiklerini söylediklerinde, onlara neden bunun kendileri için önemli olduğu sorulmalıdır. Neden? sorusu gerçek müşteri isteğine ulaşana kadar sorulmalıdır. Japonya da bu yaklaşıma: beş neden? yaklaşımı denmektedir. Bu yaklaşım Japon folklöründe bulunur. Bir kez neden sorusunu sormak sorunun temeline inmez. Japon folklörüne göre beş kez neden sorusunu sormak sorunun temeline inmek için yeterli olmaktadır. 105 Ronney, Eric., Peter Olfe ve Glenn Mazur, Gemba Research In The Japanese Celluar Phone Market, Mayıs 2000,

57 Müşterilerden toplanan veri, kullanıcılar bu verileri anlayıp kullanmadıkları sürece onlara fayda olarak geri dönmez. Müşterilerden elde edilen verileri sınıflandırmanın bir yolu onları farklı gruplara ayırmaktır Müşteri İhtiyaçlarının Önceliklendirilmesi ve AHS Müşteri ihtiyaçları belirlenip sınıflandırıldıktan sonra, onların önceliklendirilmesi gerekir. Müşteri ihtiyaçlarının hepsi belli bir öneme sahiptir ve mutlaka karşılanması gerekir. Fakat, müşteri ihtiyaçlarının önceliklendirilmesinde amaç, en önemli müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak ve böylece şirket kaynaklarını bu ihtiyaçları karşılamak için kullanmak suretiyle en iyi kaynak dağılımını yapmaktır 107. Müşteri ihtiyaçlarının ağırlıklandırılması yani önem derecelerinin belirlenmesi müşteri gereksinimleri ile ilgili sayısal değerlendirmelere olanak tanımaktadır. Söz konusu gereksinim müşteri için ne derece önemlidir sorusuna cevap bulunmasını sağlar. Müşteri ihtiyaçlarının ağırlıklandırılmasında 5, 7 ya da 9 lu ölçek kullanılabilir. Daha detaylı ve karsılaştırmalı analizlerde 10-lu ölçek ya da Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) yönetimi kullanılır. AHS ile her bir müşteri gereksinimlerinin ikili karsılaştırmaları yapılarak değerlendirilir ve önceliklendirilir 108. AHS aktivitelerin önceliklendirilmesini daha kolay yapabilme imkanı vermektedir. Söyle ki, AHS de aktiviteler ikişer ikişer karşılaştırılarak göreceli önem dereceleri belirlenir. İki seçenek arasında karar verme insan beyni için daha kolay olmaktadır. AHS üç adımdan oluşan süreçtir. 1. Karmaşık karar sorununun hiyerarşilerinin tanımlanması 106 John J. Cristino, K.Liler Jeffrey ve C. Chelsea, Key Factor in the Succesful Application of Quality Function Deployment (QFD) IEEE Transactions on Engeineering Management, 48 (1) 2001, s Chan ve diğerleri,a.g.e.,s Halil Savaş ve Mevhibe Ay, Üniversite Kütüphanesi Tasarımında Kalite Fonksiyon Göçerimi Uygulaması, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 7, Sayı:3, 2005, s.84 49

58 2. Hiyerarşinin her düzeyindeki elementlerin göreli ağırlıklarının hesaplanması için ikişer ikişer karsılaştırılması 3. Karar alternatiflerinin genel değerlendirilmesi için ağırlıkların bütünleştirilmesi. Saaty AHS de (1-9) ölçeğini kullanmıştır. Bu ölçekteki puanların tanımlamaları tablo 2 de gösterilmiştir 109. Tablo 2. AHS Ölçeği Tanımlamaları Önem Derecesi Tanım Açıklama 1 Eşit önemli İki faaliyet amaca eşit düzeyde katkıda bulunurlar Birinin diğerine göre çok az önemli olması Kuvvetli derecede önemli Çok kuvvetli düzeyde önemli 9 Aşırı derecede önemli 2,4,6,8 Ortalama değerler Tecrübe ve yargı faaliyeti diğerine çok az derecede tercih edilir. Tecrübe ve yargı faaliyeti diğerine kuvvetli bir şekilde tercih edilir. Bir faaliyet güçlü bir şekilde tercih edilir ve baskınlığı uygulamada rahatlıkla görülür. Bir faaliyetin diğerine tercih edilmesine ilişkin kanıtlar çok büyük bir güvenilirliğe sahiptir. Uzlaşma gerektiğinde kullanmak yukarıda listelenen yargılar arasına düşen değerler Bu ölçek 1 den 9 a kadar olan değerlerin anlamlarını göstermektedir. Burada yer alan değerler, öğeler arasındaki ilişkilerin yoğunluğunu belirtmektedir. Saaty, öğeler birbirine yakınsa ve ayırım yapılamıyorsa 1,1-1,9 arasındaki ondalık 109 Wind Yoram, Thomas L. Saaty, Marketing Applications The Analytic Hierarchy Process, Management Science, C.26, S.7, 1980, s

59 değerlerin de kullanılabileceğini belirtmektedir. (1,3 orta, 1,9 en uç nokta demektir.) Ancak, doğal olarak, bu hassaslıkta bir algılama yapabilmek oldukça zor olacaktır 110. Müşteri ihtiyaçları da ağırlıklandırıldıktan sonra artık bu ihtiyaçların sistem spesifikasyonları ile nasıl bir ilişki içinde olduğunun araştırılması, diğer bir deyişle müşteri ihtiyaçlarının teknik karakteristiklere dönüştürülmesi gereklidir. Böylece müşterinin sesinden sonra mühendisin sesi belirlenmiş olacaktır. Müşterinin en çok değer verdiği ürün karakteristikleri belirlenerek KFG yardımıyla tasarımdan imalata kadar göçerilebilir Kalite Evinin Oluşturulması ve Analizi (Aşama 2 ve 3) KFG sürecinde Aşama 2 ve 3 birbirini tamamlayan, iç içe olan adımlardır. Aşama 2 de oluşturulan kalite evi matrisi, aşama 3 de değerlendirilerek yorumlanır. KFG sürecinin son iki aşamasını kapsayan bu bölümde, süreç boyunca elde edilen bilgiler bütünleşik bir matriste yani kalite evinde bir araya getirilecektir. Müşteri isteklerinden yola çıkarak başlanan KFG uygulamasında oluşturulacak kalite evi matrisinin iki önemli kısmı bulunmaktadır. Yatay eksende müşterilerle ilgili bilgilerin yer aldığı müşteri kısmı ve dikey eksende de müşteri bilgilerine cevap veren teknik kısım yer almaktadır. Müşteri kısmı: Müşterilerden elde edilen bilgilerle oluşturulan bölümdür. KFG projesinin başlaması için ana girdi müşteri düşünceleridir. Müşteriler istek ve ihtiyaçlarını kendi dillerinde ifade ederler. Bu ifadelerin işletmenin anlayabileceği ve aynı zamanda ölçülebilir ifadelere dönüştürülmeleri gerekir. Teknik kısım: Müşterilerin kendi dillerinde ifade ettikleri istek ve ihtiyaçlara işletmenin nasıl cevap vereceği matrisin teknik kısmında yer alır. KFG matrisinin müşteri kısmı belirlendikten sonraki adım, müşteri kısmındaki bilgileri girdi olarak değerlendirip, matrisin teknik kısmını geliştirmektir. 110 Thomas L. Saaty, Axiomatic Foundation of The Analytic Hierarchy Process, Management Science, C.32, S.7, (1986), s Yenginol,a.g.e.,s.56 51

60 İşletmenin müşteri gereksinimini tanımlamak ve ölçmek için kullanacağı teknik ve tasarım gerekleri matrisin üst tarafı boyunca yerleştirilmiştir. Müşteri gereksinimleri teknik gereksinime yani işletme çabasına dönüşecektir 112. Şekil 6. Kalite Evi Şekil 6 da ifade edilen KFG matrisinin temel unsurları aşağıda alt başlıklar halinde açıklanmıştır Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması Müşteriler, gereksinim ve beklentilerini işletme yöneticileri ile yapılan görüşmeler sonucunda ifade ederler. Tasarlanması ya da geliştirilmesi düşünülen ürün ile ilgili kendi kullanım bilgilerini ve daha etkin kullanım için gerekli fonksiyonların neler olabileceğini belirtirler. Müşterilerin kendi dillerinde ifade ettiği gereksinim ve beklentilerini, işletmelerin ilgililerin anlayıp ölçebileceği bir dile dönüştürmesi gerekmektedir. KFG ekibi bu bilgileri matriste kullanmak üzere teknik bir dile dönüştürür. Böylece müşteri istekleri işletmelerce eylemlere dönüştürülür. 112 Savaş ve Ay, a.g.e.,s