Proje Yöneticisi. FY, analitik yaklaşımı benimser. FY, teknik nezaretçidir. Prof.Dr.Üzeyme Doğan - IS4017 Proje Yönetimi

Transkript

1 Proje Yöneticisi Fonksiyonel yönetici: Finans, müh. gibi kendi alanında uzmanlaşmıştır. Teknik olarak güç işleri ş analiz eder ve başarır, ş detayları bilir. Bir işin nasıl yapılacağına, kimin yapacağına karar verir. FY, analitik yaklaşımı benimser. FY, teknik nezaretçidir.

2 Project Management and the Project Manager The Functional Manager Chapter 3-2

3 Proje yöneticisi, teknik uzmanlık yerine bütünleştirici (genelleştirici) olmalı, detaylar yerine, parçaları bir araya getirerek bütüne ulaşmayı başarmalıdır. PY sentezci, sistem yaklaşımını benimsemeli PY, işleri kolaylaştırıcı, genelleştirici olmalı PY 3 soru ile karşı karşıya kalır: Ne işler yapılmalı Ne zaman yapılmalı Gerekli kaynaklar nasıl sağlanmalı

4 Project Management and the Project The Project Manager Manager Chapter 3-4

5 PY projeleri organize etme, eleman bulma, bütçeleme, yöneltme, planlama ve kontrol etmeden sorumludur. PY, organizasyon yapısına göre fonksiyonel yönetici ile kısmen ilişkide olacak, yetki ve sorumluluğa göre bu sorun yaratabilir. PY, üst yönetim ile de ilişki halindedir. Üst yönetim gücü ele alırsa bu da sorun yaratabilir (micromanagement).

6 Proje Yöneticisinin Sorumlulukları Firmaya (projenin yürütüldüğü organizasyon) kaynakların iyi kullanımı Zamanında ve doğru iletişim Projenin dikkatli, rekabetçi yönetimi Firmayı risklerden koruma Bütçe ve programa ilişkin proje raporlarının zamanında sunulması Problemler üst yönetime zamanında iletilmeli, süpriz olmamalı

7 Proje yöneticisinin i i i sorumlulukları l Proje ve müşteriye: Talepler çatışsa dahi proje ve müşteri arasında bütünlüğü ü korumalı Taraflar arasındaki çatışmaları çözmeli (değişiklik istekleri nasılelealınacak) alınacak) Projenin, performans, bütçe ve zaman amaçlarını yerine getirmek Takım üyelerine: Adil, dürüst, ü saygılı, tt tutarlı olmalı l Proje tamamlandığında takımın dağılmasına yardımcı olmak

8 Proje yöneticisinin görevleri Gerekli kaynakları sağlama Proje için başlangıçta ayrılan bütçe genellikle kaynakları sağlamada yetersizdir. Başlangıçta pek çok belirsizlik vardır. Kesin gerekli kaynaklar saptanamaz. Sapmalar olacağı bilinmelidir. Gerekli ilave kaynaklar projenin fayda-maliyet rasyosunu değiştirir. PY gerekli kısıtlı kaynakları fonk.yöneticisiyle paylaşmak zorunda kalabilir. Kaynaklar için rekabet win-lose durumuna u u dönüşebilir.

9 Personeli sağlama ve motive etme Proje için gerekli elemanlar çoğunlukla ödünç alınır. FY. Genellikle işbirlikçi i olsa bile, en iyi i elemanlarının seçilmek istenmesi nedeniyle kıskançlık k kdoğabilir. FY, personelin değerlendirme, ücret, terfi gibi konularda kontrolü elinde bulundurduğundan, PY elemanlara vaatlerde bulunamaz. Motivasyon, kişilerin bu işe en iyi oldukları için seçildiklerini bilmeleriyle sağlanır. ğ

10 Takım Üyelerinin Özellikleri Teknik beceri Politik duyarlılık Güçlü problem çözücü Amaçlara yönelik Kendine saygı (gizli saklı iş yapmama)

11 Engellerle l Başa Çıkma Projeler kendine özgü, benzersiz olduklarından, bu her zaman krizleri de birlikte getirir. i Daha iyi i planlama l ile krizler azaltılabilir. Krizler erken tespit edilmelidir. Projenin başlangıcında problemler kaynaklara ilişkindir. ş Daha sonra bütçe ve programla ilgilidir. Sonadoğruteknikdeğişiklikler değişiklikler, zamanında tamamlama, ve proje sonunda elemanlara ne olacağıdır.

12 Projenin çatışan amaçları arasında öncelikleri belirleme Projenin zaman, maliyet ve performans amaçları arasında bir denge oluşturmalıdır. Projenin yaşam seyri boyunca her aşamada amaçların önemi değişir. Başlangıç aşamasında 3 amaç ta eşit önemdedir. di Gelişme aşamasında program önem kazanır. Son bulma aşamasında performans önem kazanır.

13 Making Project Goal Trade-offs Relative importance of project objectives for each stage of the project life cycle: Chapter 3-17

14 Başarısızlıklarla başa çıkma Bazen projenin, başarısız, kısmen başarısız veya başarılı olduğunu ayırmak güç olabilir. Bir dönem başarısız olan bir proje, daha sonra başarılı görülebilir. Başarısızlıkları en aza indirmek için iletişim şarttır. PY sorumluluklarını transfer edemez. Takım üyeleri arasında dengeli pozitif bir hava yaratmalıdır.

15 İletişim PY sinin çoğu zamanı projenin tarafları ile iletişimle i l geçer. Üst yönetim, fonksiyonel birimler, müşteriler ve takım üyelerine projeyi açıklama ve pazarlayabilmeye çalışır. Yetersiz bilgi proje yöneticisinin krizleri görmesini engeller. Bu nedenle bir bilgi ağı oluşturulmalı. İçte ve dışta ne olduğunu bilmelidir.

16 Pazarlık etme PY gerekli kaynakları elde etme, personeli sağlama, motive etme, engellerle başa çıkma, zıt amaçları dengeleme, başarısızlıklarla başa çıkma ve uygun iletişimi sağlayabilmek için müzakereci ve pazarlıkçı olmalıdır.

17 Project Organization i

18 PMI (project management institute) t a göre proje yöneticisinin fonksiyonları 1. Yapılacak işi belirleme, tanımlama için projenin amacını ortaya koyma 2. Projedeki insanları yönetme 3. İletişimi yönetme 4. Programı planlayıp uygulayarak zamanı yönetme 5. Projenin sonuçlarının başarılı olması için kaliteyi yönetme 6. Projenin min. maliyetle ve bütçesi içinde gerçekleşmesi için maliyetleri yönetme.

19 Proje yöneticisini seçme Güçlü bir teknik backgroud u olan Başarılı bir fonk. Yöneticisi Olgun bir kişilik Şu anda boş olan bir kişi Üst yönetimle arası iyi olan Proje takımını mutlu edebilecek Birçok farklı departmanlarda çalışmış Güçlüklere karşı koyabilen kişiler genellikle PY seçilir

20 Proje yöneticisini seçim kriterleri PY için Dört ana grupta toplanan becerilerin olması istenir. 1. Teknik ve yönetsel beceri 2. Duyarlı (çatışmaları çözebilen) 3. Lider (katılımcı) 4. Stresle başa çıkabilen

21 İyi y bir proje yöneticisinin gerekleri İletişim becerisi Liderlik becerisi i -Dinleme -İkna etme - Örnek olma -Enerjik -İleri görüşlü Organizasyonel beceri -Temsil edebilen -Planlama -Pozitif -Hedef koyma Sorunlarla başa çıkabilme becerisi -Analiz etme -Esnek Tk Takım kurma becerisi i -Empati -Motivasyon -Yaratıcı -Sabırlı -Israrlı -Şirket ruhu Teknik beceri -Tecrübe -Proje bilgisii i

22 Proje Organizasyonu Proje, ana organizasyon içinde nasıl örgütlenir - Kim sorumlu olacak? - Kime rapor verilecek? - Kaynak tahsisi kararları hangi kademelerde verilecek? Üç ana organizasyon yapısı nelerdir?

23 Saf Proje Organizasyonu Projenin kendine özel takımı full-time proje üzerinde çalışır. Kaynaklar bir süre için sadece o proje üzerine yöneltilir. Proje Yöneticisinin i i i otoritesi i altında, merkezi bir şekilde yönetilir.

24 Avantajları: PY tam yetkiye sahip Takım üyeleri tek üsse rapor verir İletişim hatları kısa,,çabuk karar alınır Motivasyon, katılım yüksek Dezavantajları: Kaynakların fazla bulundurulması Tk Takım örgüt ütfaaliyetlerinden i ayrıldığından ğ d örgüt amaç ve politikaları gözardı edilir. Yeni itk teknolojinin ljii gerisinde iid kalabilir klbili Takımın geri döneceği bölüm yoktur.

25 Figure The Pure Project Organization

26 Fonksiyonel Organizasyon Proje, işletmenin fonksiyonel bölümlerinin altında yürütülür. Yönetim çeşitli kademelere yayılmıştır. Otorite yukarıdan aşağıyadır. İşler bölümlerin uzmanlıklarına göre parçalanır. Öncü(baskın) fonksiyonel bölümün yöneticisi proje yöneticisi olur. Proje yöneticisi diğer fonksiyonel bölümlerden kaynak/uzman ister. Amaç, teknik üstünlüğü ü lüğüön plana çıkarmaktır. k

27 Avantajları: Takım üyeleri birkaç projede çalışabilir. Takımdan ayrılanlar olsa dahi teknik uzmanlık bölümden sağlanır. Proje bitince bölüme dönülür. Belirli fonk. Alanda uzmanlaşanlar birlikte olduğundan teknik problemlere sinerjik çözüm yaratılır. Dezavantajları: Karar verme ve iletişim yavaş Herkes kendi işini optimum yapmaya çalışır Motivasyon zayıf Direk fonk. alana ilişkin olmayan projeler çabuk geçiştirilir.

28 Figure 2-3 Functional Project Organization

29 Project Organization

30 Matrix Organizasyon Fonksiyonel ve saf proje yapılarının özelliklerini karıştırır. Her proje farklı fonksiyonel bölümlerden kişileri kullanır. Proje yöneticisi hangi işlerin ş ve ne zaman yapılacağına karar verir. Bölüm yöneticisi hangi kişilerin ve teknolojilerin kullanılacağına karar verir. Amaç teknik üstünlüğü ve kontrolü sağlamaktır.

31 Avantajları: Fonk. Bölümler arası iletişim hızlanır. PY projenin başarıyla tamamlanmasından sorumludur Kaynak israfı minimize edilir. Takım üyeleri bölüme döner. Ana örgüt politikaları izlenir, projeye destek artar Dezavantajları: İki patron vardır PY güçlü pazarlık becerisine sahip değilse proje başarısız olabilir PY kaynakları kendine isteyeceğinden diğer projelere zarar verebilir.

32 Figure 2-4 Matrix Project Organization

33 The Matrix Organization Rather than being a stand alone organization, like the pure project, the matrix project is not separated from the parent organization: Chapter 4-11

34 Zayıf Matrix, Güclü Martix ve Dengeli Matrix Organizasyon Zayıf Matrix, fonksiyonel org.nun birçok özelliğini taşır. Proje yöneticisinin rolü yöneticiden çok koordinatör gibidir. Güçlü Matrix, saf proje org.nun çoğu özelliğini taşır. Güçlü bir otoriteye sahip full-time proje yöneticisi vardır. Full-time proje idari personeli vardır.

35 Organizasyon Şeklinin Seçimi Fonksiyonel - Teknolojinin derinliğine uygulanmasına odaklanmak istendiğinde - Beceri/ uzmanlığın çoğu bir bölümü ilgilendiriyorsa Saf Proje - Firma birçok benzer proje ile uğraşıyorsa (inşaat gibi) - Bir kerelik, çok özel, benzeri olmayan işler tek bir fonksiyonel bölüm ii için uygun değilse dğil (ürün ü geliştirme: pazarlama, tasarım mühendisliği, imalat müh., kalite müh.) Matrix -Farklı fonksiyonel alanlardan girdilerin entegrasyonu gerekiyorsa - Oldukça sofistike bir teknoloji gerekiyorsa -Teknik uzmanlar full-time gerekli klideğilse

36 Örgüt Yapısının Projeler Üzerindeki Etkileri ORG TİPİ FONKSİYONEL ZAYIF MATRİX DENGELİ MATRİX GÜÇLÜ MATRİX SAF PROJE Proje Özellik. Proje Yöneticisinin yetkisi Proje Yöneticisinin Rolü Proje Yön. Nin rolü için Ünvan Proje Yönetimi İdari Personeli Az veya yok sınırlı Az- orta Orta-çok Çok-tam Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time Proje Proje Proje Proje Proje koordinatörü/ koordinatörü/ yöneticisi yöneticisi/ yöneticisi/ proje lideri proje lideri program program yöneticisi yöneticisi Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time Prof.Dr.Üzeyme Doğan - IS4017 Proje Yönetimi

37 Figure 2-5 Mixed Project Organization

38 Project Organization