HAFTA 3 YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON. MODERN VE POSTMODERN YÖNETĠM YAKLAġIMLARI. HEDEFLER Bu üniteyi çalıģtıktan sonra;

Transkript

1 MODERN VE POSTMODERN YÖNETĠM YAKLAġIMLARI YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON HEDEFLER Bu üniteyi çalıģtıktan sonra; Modern yönetim teorilerini bilecek Post modern yönetim yaklaģımlarını bileceksiniz. ĠÇĠNDEKĠLER MODERN YÖNETĠM TEORĠLERĠ 1. Sistem yaklaģımı 2. Durumsallık yaklaģımı HemĢirelik Yönetmeliği POST MODERN YÖNETİM YAKLAŞIMLARI 1. Amaçlara göre yönetim 2. ÇalıĢanların güçlendirilmesi 3. DıĢ kaynaklardan yararlanma 4. Toplam kalite yönetimi HAFTA 3

2 A. MODERN YÖNETĠM TEORĠLERĠ Ekonomik açıdan geliģmiģ ülkelerde ortaya çıkan sosyal, ekonomik ve kültürel değiģimler yöneticilerin, karģılaģtıkları sorunların çözümünde klasik ve neoklasik bakıģ açılarından farklı yönetim anlayıģlarına ihtiyaç duymalarına neden olmuģtur. Klasik ve neoklasik teoriler organizasyonu kapalı bir sistem olarak ele almıģtır. Çevrenin organizasyon üzerindeki etkisini göz önünde bulundurmamıģlardır. Klasik teoriler sadece iģ, neoklasik teoriler ise sadece insan faktörü üzerine yoğunlaģmıģtır. Modern teoriler organizasyonu ( kurumu) çeģitli yönleriyle ele alır. Modern teoriye göre organizasyon uyum gösterebilen, yani yaģamını sürdürebilmek için çevresindeki değiģikliklere uymak zorunda olan bir sistem olarak ele alınmalıdır. Modern teorinin temelinde iki yaklaģım vardır. Bunlar sistem yaklaģımı ve durumsallık yaklaģımıdır. 1. Sistem yaklaģımı Sistem yaklaģımı 1960 lı yılların ortalarında uygulanmaya baģlamıģ ve 1970 yıllarında yönetim anlayıģında temel yaklaģım haline gelmiģtir. Sistem yaklaģımı, tek baģına yeni bir bilimsel disiplin olmaktan çok belirli olayların, durumların ve geliģmelerin incelenmesinde kullanılan bir düģünce tarzıdır. Genel olarak sistem, Belirli parçalardan oluģan Bu parçalar arasında belirli iliģkiler olan Bu parçalarla dıģ çevre arasında bir takım iliģkiler bulunan, Ortak bir amacı gerçekleģtirmek üzere bir araya gelen parçalar bütünüdür. Sistem yaklaģımını insan vücudu örneği ile açıklayacak olursak; Ġnsan vücudu bir sistem olarak kabul edilebilir. Bu sistem çeģitli parçalardan oluģmuģtur. Örneğin iskelet sistemi, boģaltım sistemi, sindirim sistemi, dolaģım sistemi vb. Bu sistemler arasında iliģkiler vardır. Örneğin, sindirim sistemi ve boģaltım sistemi arasındaki iliģki. DıĢarıdan aldığımız besinler önce sindirim sistemi tarafından sindirilmekte ve daha sonra boģaltım

3 sistemine giderek artık maddeler vücuttan dıģarı atılmaktadır. Ya da dolaģım sistemi ile vücuttaki diğer sistemler arasında bir alıģ veriģ vardır. Vücuttaki bütün sistemler bir baģka sistemle etkileģim halindedir. Organizasyonlarda ise sistem yaklaģımı, çeģitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluģan bir bütün olarak ele alınır. Bu parçalar insanlar, makineler, maddi kaynaklar vb. dir. Bütün bu parçalar organizasyonun amaçlarını gerçekleģtirmek üzere birbirine bağlanmıģtır. Dolayısıyla organizasyon bir sistemdir. Sistem YaklaĢımının Temel Kavramları a) Sistem ve Alt Sistemler Sistemi oluģturan ve birbirleri ile etkileģim içinde olan parçalar alt sistem olarak adlandırılır. Organizasyonun bölümleri/ departmanları birer alt sistem olarak kabul edilebilir. Örneğin Sağlık organizasyonlarını ele alırsak hastane bir sistem, hemģirelik hizmetleri ise bu sistemin bir alt sistemidir. Sistem yaklaģımına göre asıl önemli olan sistemin bütünüdür. Parçalar ( alt sistemler), bütünü (sistemi) ne kadar etkiliyorsa o kadar önemlidir. Her sistem belirli alt sistemlerden oluģtuğu gibi, her sistem aynı zamanda daha büyük bir sistemin alt sistemi durumundadır. Örneğin sistem olarak hastane aynı zamanda sağlık sisteminin bir alt sistemidir. Bir sistemin baģarılı çalıģması ancak alt sistemlerin baģarılı çalıģması ile olur. b) Girdi, Süreç, Çıktı ve Geri Besleme Girdi, sistemin belirli bir düzeyde faaliyet gösterebilmesi için çevresinden aldığı her Ģeydir. Girdi, sisteme dıģarıdan gelen her Ģey, çıktı ise sistemden çevreye gitmek için ayrılan her Ģey olarak tanımlanabilir. Bu girdiler, belirli bir süreçten geçerek çıktı haline gelirler. Her sürecin sonunda oluģan bilginin tekrar sistemin girdisine veri olarak gönderilmesiyle geri besleme oluģur. Bir sağlık kuruluģu için hastalar birer girdidir. Hastalar sağlık kuruluģunda bazı tanı, tedavi ve bakım sürecinden geçerler ve iyileģerek taburcu olurlar. Sağlık kuruluģu için tedavi edilmiģ hastalar

4 birer çıktıdır. Ancak bu hastalar baģka bir zamanda aynı sağlık kuruluģuna baģka bir hastalık nedeniyle baģvurabilir ve sağlık kuruluģu için tekrar bir girdi olabilirler. c) Çevre Bütün sistemler belirli bir ortamda, çevrede faaliyet gösterirler. Sistemin sınırları dıģında kalan ve sistemi etkileyen faktörler çevreyi oluģturur. Bir sağlık kuruluģunu sistem olarak ele alırsak doğal çevrede meydana gelen afetler, yasalarda yapılan değiģiklikler, teknolojik geliģmeler, ekonomik krizler, hizmet verilen toplumun sosyo-demografik özelliklerindeki değiģimler gibi sağlık kuruluģunun çevresinde meydana gelen her Ģey bu kuruluģun vereceği hizmetleri etkiler. d) Sistemin Sınırları Sınır, sistemin kendi iç yapısı ile ilgili faktörleri, sistemin çevresine iliģkin faktörlerden ayırır. Sınır, sistemin nerede baģlayıp nerede bittiğini gösterir ve her sistemin bir sınırı vardır.

5 e) Açık Sistem Kapalı Sistem Eğer sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu dıģ çevre arasında bilgi, enerji, materyal alıģveriģi varsa bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Açık sistemler çevreleri ile iliģki halindedir ve bu iliģkilerdeki bir aksama veya gecikme baģka sistemlerin çalıģmasını etkiler. Çevrelerinde meydana gelen değiģikliklere göre kendi içinde değiģiklikler yaparak dengesini sürdürürler. Bu sistemler, kendileri dıģındaki sistemlerle de etkileģim içindedirler. Bu etkileģimin girdi ve çıktı olarak iki yolu vardır. Açık sistem, çevresinden veya baģka sistemlerden enerji, bilgi, materyal alır, bunları iģler ve çeģitli Ģekillerde (mal, hizmet) tekrar çevresine veya baģka sistemlere gönderir. Hastaneler birer açık sistemdir. Çünkü çevrelerinden yeni tedavi ve bakım yöntemleri ile ilgili bilgiler, yeni geliģtirilmiģ teknolojik aletler vb. satın alarak yeni girdiler sağlarlar. Hastaları tedavi ederek bu hastaları (çıktı) taburcu ederler. ĠyileĢen kiģiler de iģlerine geri dönerek diğer bir sistemin parçası olurlar. Eğer sistem ile dıģ çevresi arasında bilgi, enerji, kaynak, materyal, vb. alıģveriģi yoksa kapalı sistemdir. Bu tür sistemlerin çevresi ile alıģveriģi olmadığı için zamanla enerjisi, kaynağı vb. biter ve sistem çöker. Örneğin teknolojisini, bilgisini yenilemeyen bir sağlık kuruluģu, zamanla hastalar tarafından tercih edilmemeye baģlar ve bir süre sonra iflas eder. Sistemlerde enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karıģıklık ve aksamaların meydana gelmesi ve sonunda sistem faaliyetlerinin durmasına entropi denir. Kapalı sistemlerde dıģarıdan yeni girdiler sağlanmadığı için bir süre sonra organizasyonun faaliyetleri durma noktasına gelir ve entropiye uğrar. Açık sistemler ise çevreden yeni girdiler sağlanarak dengeli bir Ģekilde varlıklarını sürdürdükleri için entropiyi durdururlar. Buna da negatif entropi (negentropi) denir. Bir canlı varlık için ölüm, canlı bir sistemin entropiye uğramasıdır. Sistem yaklaģımının temel varsayımları ; Sistem yaklaģımına göre ; 1) Organizasyonlar açık bir sistemdir.

6 2) Bir organizasyonun birden fazla girdi ve çıktısı vardır ve çevresi ile etkileģim halindedir. 3) Organizasyon ve çevre arasındaki iliģkilerin yanı sıra alt sistemler arasında da iliģkiler vardır. 4) Organizasyon beģ alt sisteme bölünmüģtür ve bu alt sistemler birbirlerinden bağımsız değildir. Bu alt sistemlerden ; a) Fonksiyonel alt sistem, iģ tanımlarından, bu iģlerin birbirleriyle iliģkilerinden, organizasyonun resmi veya yasal yetki yapısından, yazılı politika, prosedür ve kurallardan, ödül ve teģvik sisteminden, uzmanlaģma ve koordinasyondan oluģur. b) Sosyal alt sistem, organizasyon içindeki insanların sosyal etkileģimlerinden doğar. Organizasyonda çalıģanlar görevlerini yerine getirirken aralarındaki etkileģim sonucu birbirlerine karģı sevme, sevmeme veya saygı gibi hisler oluģur. Sosyal iliģkiler geliģir. Görevler dıģındaki sosyal aktiviteler, hisler, duygular, ihtiyaçlar, davranıģlar, sosyal yapı, yapısal olmayan haberleģme kanalları, arkadaģlık iliģkilerinden oluģur. c) Bilgi alt sistemi, bilginin yapısal ve yapısal olmayan kanallardan aktarımıdır. Yapısal iletiģim süreci, bilginin toplanması, iģlenmesi ve organizasyon içinde bir noktadan bir diğerine aktarımını içerir. Yapısal olmayan iletiģim kanalları ise dedikodu, Ģikayetler vb. den oluģur. Bilgi alt sistemi temel olarak organizasyonun bilgi ihtiyacının karģılanması iģini üstlenir. Bu alt sistem yazılı dokümanları, bilginin iletilmesi ve saklanmasında kullanılan ortamları, iletim kanallarının sayısını içerir. d) Politik alt sistem, çalıģanlar arasındaki güç iliģkileri, koalisyonlar ve ittifaklar ile ilgilenir. Sosyal alt sistem içinde gruplar arası koalisyonlar ve ittifaklar vardır. Bunlar grup üyelerinin sosyal ihtiyaçlarının karģılanması için oluģturulurlar. Diğer bir taraftan insanlar güç ihtiyaçlarını yani kontrol, prestij, kabul görme gibi ihtiyaçlarını karģılamak için de politik koalisyon ve ittifaklar kurarlar. Bu birliktelikler pazarlık, uzlaģma gibi durumlarla birlikte organizasyonun amaçlarının belirlenmesinde ve değiģiminde rol oynarlar.

7 e) Kültürel alt sistem, organizasyonun çalıģanları arasında paylaģılan varsayımlar, normlar, değerler, inançlar ile ilgilenir. Kültürel alt sistem organizasyonun ifade edilmeyen ve açıkça görünmeyen tarafını temsil eder. ÇalıĢanlar kurumun kültürünü kabul ederler. Yönetimde sistem yaklaģımı yöneticilere Ģu yararları sağlar: Yönetici; 1) Görevini yaparken kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemleri ve çevre koģullarını da dikkate alırlar. 2) Kendi içinde bulunduğu alt sistemin amaçlarını ana sistemin amaçları ile bütünleģtirir. 3) Organizasyon yapısını, organizasyonun alt sistemlerinin amaçları ile uyumlu bir Ģekilde oluģturur. 4) Organizasyon içindeki alt sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin ana sisteme yaptıkları katkıyı da belirler. 5) Belli bir alt sistemin iģleyiģi yerine alt sistemler arasındaki karģılıklı iliģkiye odaklanır. 6) DıĢ çevrenin organizasyon üzerindeki etkisini daha rahat ve açık bir Ģekilde görebilir. 2) Durumsallık yaklaģımı Sistem yaklaģımı 1970 li yıllarda yapılan araģtırmalarla yerini durumsallık yaklaģımına bırakmıģtır. Durumsallık yaklaģımına göre her insan ve her durum farklıdır. Dolayısıyla klasik ve neoklasik teorilerin iddia etti gibi her yerde ve her zaman geçerli en iyi yönetim tarzı ya da en iyi organizasyon yoktur. En iyi yönetim tarzı insana, teknolojiye ve çevreye göre değiģiklik göstermektedir. Örneğin; durumsallık yaklaģımına göre demokratik bir yönetim biçimi en iyi yönetim biçimidir diye genelleme yapmak mümkün değildir. Bu en iyi, durum ve koģullara bağlıdır. Bazı durum ve koģullarda otokratik bir yönetim biçimi de etkin bir yönetim biçimi olabilir. Ya da bir hastane ile bir fabrikanın organizasyon yapısı, uyguladıkları yöntemler ve yönetim tarzları birbirinden farklıdır. Organizasyon yapısının nasıl olması gerektiği iç ve dıģ koģulların durumuna göre belirlenir.

8 Durumsallık yaklaģımı da organizasyonu açık sistem olarak ele almıģ ve çevresel koģulların bu açık sistem üzerindeki etkilerini araģtırmıģtır. En iyi organizasyon yapısı, sadece belirli ilke ve yöntemlerin uygulanması ile değil, bu ilkeleri teknoloji ve çevre değiģkenleri ile iliģkilendirerek elde edilebilir. Organizasyonu, kurumun kendi iç koģulları, kurumun içinde bulunduğu çevre koģulları, kullandığı teknoloji ve çalıģan personelin sosyo-kültürel özellikleri ile birlikte ele almak gerekir. Her organizasyon çeģitli çevresel ve içsel faktörlerin etkisi altında faaliyet gösterir. Dolayısıyla içinde bulunduğu çevresel koģulların özelliklerine göre organizasyonun yönetim biçimi ve yapısı etkilenmektedir. Bu durumda en iyi denebilecek bir organizasyon tipi, yönetim Ģekli, kural ve politika yoktur. Çevresel koģullara ve organizasyonun durumuna göre araģtırma ve inceleme yapıp en etkin yönetim sistemi oluģturulmalıdır. Yöneticiler açısından durumsallık yaklaģımının tercih edilmesinin bir çok nedeni vardır. "En iyi tek yol" olarak görülen yönetim anlayıģı tercih edildiğinde bazı sorunlara çözüm bulunamamaktadır. Bu durumda sorunun çözümü için çözüm yolları belirlenir ve bunlar içinden organizasyon için, içinde bulunulan dönem ve çevre koģulları dikkate alınarak en uygun olanına karar verilir. Durumsallık yaklaģımı yöneticilerin önce organizasyonun genel durumunu gözden geçirdikten sonra en uygun olanını seçip organizasyonu bu doğrultuda düzenlemelerini önermektedir. B. POST MODERN YÖNETĠM YAKLAġIMLARI 20. yüzyılın sonlarına doğru ortaya çıkan toplumsal ve teknolojik değiģimler, yönetim konusunda da yeni yaklaģımların ortaya çıkmasına neden olmuģtur. Bu değiģimlerin ortaya çıkmasında iletiģim ve bilgi teknolojisindeki geliģmeler, uluslar arası rekabetin artması ve insan haklarına verilen önemin artması etkili olmuģtur. Literatürde Post Modern Yönetim YaklaĢımları olarak isimlendirilen bu yaklaģımlar bir düģünce biçimi olup henüz bir teori veya kuram haline gelememiģtir. Post modern yönetim yaklaģımları ya da diğer bir deyiģle güncel yaklaģımlar adı altında pek çok uygulama yada anlayıģ vardır. Bu uygulamaların hangisinin iyi olduğu konusunda bir fikir birliği yoktur. Bu yaklaģımlardan hangisinin uygulanacağı organizasyonun yapısına, büyüklüğüne ve faaliyet alanına göre değiģmektedir. Her

9 yaklaģım her organizasyona uygulanamamakta, her birinin olumlu ve olumsuz yanları ortaya çıkmaktadır. Bu derste sağlık sektöründe en çok görülen yaklaģımlar ele alınacaktır. 1. Amaçlara göre yönetim ( AGY) AGY, üst kademe yöneticilerin, kurumun alt birimleriyle ilgili hedefleri bu alt birimlerin yöneticileriyle birlikte belirlemesi ve alt kademe yöneticilerin her birinin görev alanlarıyla ilgili hedeflere göre sorumluluklarının saptanması süreci olarak tanımlanır. Zamanla yöneticilerin birlikte belirledikleri hedefler kurumun genel hedefleri ile iliģkilendirilerek bir yönetim yaklaģımı haline gelmiģtir. AGY, birbiri ile iliģkili dört aģamadan oluģur: Örgütsel ve kiģisel amaçların belirlenmesi: Kurumun amaçları en üst yönetici tarafından belirlendikten sonra alt kademeler de bu amaçlara yönelik olarak kendi amaçlarını belirler. Bütün bölümlerin kendi amaçlarına ulaģmasıyla toplamda kurumun amaçlarına ulaģılır. Amaçlar belirlenirken bu amaçların yazılı bir Ģekilde, açık, seçik, ölçülebilir ve gerçekleģtirilebilir olmasına dikkat edilmelidir. Amaca ulaģtıracak faaliyetlerin belirlenmesi: Belirlenen amaçlara ulaģmada hangi faaliyetlerin nasıl, nerede, ne zaman ve kim tarafından yapılacağına karar verilir. Bu faaliyetlerin uygulanması ve kendi kendini kontrol etme: Planlanan faaliyetler uygulanır. Bu aģamada bu faaliyetleri yerine getiren kiģiler uygulama sonuçları ile ilgili olarak kendi kendilerini kontrol ederler ve eksikliklerini görürler. Belli zaman aralıkları ile belirlenen hedeflere ulaģılma derecesinin kontrol edilmesi: Belirli aralıklarla amaçlara ulaģılıp ulaģılmadığı kontrol edilir ve bireylerin performansları değerlendirilir. Bunun sonucunda amaçlara ulaģılmıģsa ödüllendirme yapılabilir. Bu aģamaları basit bir örnekle açıklayacak olursak; bir hastanede A servisinin sorumlu hemģiresi, baģhemģire/hemģirelik hizmetleri müdürü ile birlikte kendi servisinde görülen yatak yarası oranını düģürmeyi amaçlıyor ( 1. aģama) ve bu amaca ulaģmak için hastalara egzersiz yaptırma, kullanılan yatakların ve malzemelerin değiģtirilmesini isteme vb. faaliyetler belirliyor ( 2. aģama). Belirlenen amaca ulaģmak için belirlediği faaliyetlerden

10 en uygun olanını/olanlarını uyguluyor ve geliģmeleri izliyor( 3. aģama). Bu serviste yatak yarası oranının düģürülmesiyle ilgili hedefe ulaģılıp ulaģılmadığı baģhemģire / hemģirelik hizmetleri müdürü tarafından belirli aralıklarla kontrol ediliyor ( 4. aģama). AGY, Hedefleri belirlemede alt kademede çalıģanların katılımını gerektirir. Planlama ve kontrol mekanizmasını daha aktif hale getirir. Bir performans değerlendirme aracı olarak kullanılabilir. ÇalıĢanların belirledikleri hedefleri gerçekleģtirebilmek için kendilerini geliģtirmelerini sağlar. Hedeflerine ulaģanlar için ödül sistemi oluģturulmasına yardımcı olur. Kararların alınmasında yöneticilere insiyatif sağlar Hedeflere ulaģmada çalıģanların motivasyonunu sağlar Hedeflere ulaģmada çalıģanlara yol gösterir. ÇalıĢanlara kendi kendilerini kontrol imkanı verir. 2. ÇalıĢanların güçlendirilmesi ( Empowerment) Bu yaklaģım daha çok çalıģanların yetiģtirilmesi ve geliģtirilmesi anlayıģına dayanan bir yönetim felsefesidir ve iģi yapan kiģinin üst kademedeki yöneticilere göre o iģi daha iyi bildiği anlayıģına dayanır. ĠĢle ilgili planlama yapma, seçim yapma, karar verme o iģi yapana aittir. Yönetici ise, iģi yapanın o iģi daha iyi yapabilmesi için gerekli ortamı yaratmak ve kaynak bulmakla sorumludur. ÇalıĢanların güçlendirilmesi, bir faaliyet alanında herhangi birinden izin almaksızın karar verme ve kaynak kullanma yetkisini kullanmaktır. Ancak, çalıģanlar aldıkları bu kararların sonuçlarından sorumludur. Klasik anlamda yetki devrinde, yetki çalıģanlara devredilse bile sorumluluk ve kontrol yöneticidedir. Güçlendirmede alt kademelere sadece yetki devredilmez aynı zamanda sorumluluk ve kontrol de devredilir. ÇalıĢanlar iģleri ile ilgili kararlara katılır ve alınan kararları da uygulamaya geçirir. HemĢirelik alanından bir örnekle bunu açıklayacak olursak, amaçlara göre yönetim yaklaģımı benimseyen bir hastanede bir yoğun bakım hemģiresi çalıģtığı birimle ilgili olarak üst kademe yöneticiler tarafından yapılan planlamalara, alınan kararlara katılır ve

11 bu birimde verilen hemģirelik hizmetleri ile ilgili karar verir ve aldığı kararları uygular. Bu yaklaģıma göre yoğun bakım hizmetlerini ve yoğun bakım ortamını en iyi bilen orada çalıģan hemģiredir. HemĢire aldığı ve uyguladığı kararların sonuçlarından kendisi sorumludur. Üst kademe yöneticiler yoğun bakımda çalıģan bu hemģirenin yetiģtirilmesinden ve ona gerekli kaynakları ( malzeme, insan kaynağı vb.) sağlamaktan sorumludur. Güçlendirme ile çalıģanların motivasyonları artar, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenleri artar. Bulundukları pozisyonda kendilerini daha güçlü hissederler ve kendilerini yaptıkları iģle ilgili olarak sürekli geliģtirirler. Ancak bu yaklaģımın baģarılı olabilmesi için organizasyonlarda; Ġyi ve çok yönlü ( astlarla üstler arasında, üstlerle astlar arasında ve aynı kademede çalıģanlar arasında) bir bilgi paylaģımının olması gerekir. Güçlendirilmek istenen kiģilere, kendilerini geliģtirecek eğitim imkanları verilmelidir. ÇalıĢanlara kullanacakları kaynaklar verilmelidir. GüçlendirilmiĢ bir çalıģanın performansı değerlendirilmeli ve kendisine geribildirim verilmelidir. Yöneticilerin ve çalıģanların değiģime kapalı olması (mevcut düzenin dıģına çıkmak istememesi), eğitim ve geliģtirme maliyetlerinin fazla olması, üst kademe yöneticilerin bu yaklaģıma sıcak bakmaması, kiģilere gerekli kaynakların verilmemesi, performansların değerlendirilmemesi gibi nedenler güçlendirme uygulamalarında baģarısızlığa neden olabilmektedir. 1. DıĢ kaynaklardan yararlanma ( Outsourcing) Son yıllarda organizasyonlar, sadece kendi sahip oldukları temel yetenek ve becerileriyle ilgili iģleri yapmaya ve daha önce kendi bünyesinde ürettiği bir iģ, ürün ya da hizmetin üretimini baģka organizasyonlardan satın almaya diğer bir deyiģle dıģ kaynaklardan yararlanma ya yönelmiģlerdir. Kurumlar, kendilerine rekabet avantajı sağlayan temel yetenekleri ile ilgili iģlerin dıģındaki tüm iģleri, baģka kurumlardan satın alarak hem kaynak tasarrufu yapmakta, hem esas yapı olarak küçülmekte (downsizing) ve daha yalın bir hale gelmektedirler. Böylece kendilerinin çok iyi bildiği iģler üzerine yoğunlaģarak o iģte üstün hale gelmektedirler. Bir kurum için her alanda üstünlük

12 sağlayabilmek mümkün değildir. Eğer kurum esas iģi dıģındaki bir iģi yerine getiremiyorsa, bu iģi daha iyi yapan baģka bir kuruma yaptırabilir. Bu uygulamalara örnek olarak sağlık kurumlarında sıklıkla rastladığımız taģımacılık, yemek, temizlik, güvenlik vb. hizmetlerin dıģarıdan satın alınmasını verebiliriz. Pek çok sağlık kurumu bu hizmetleri artık kurum dıģında olan ve sadece bu hizmetleri yerine getiren baģka kurumlardan satın almaktadır. Diğer yönetim yaklaģımlarında olduğu gibi bu yaklaģımın da bazı olumsuz yönleri vardır. Kurum, bu satın aldığı hizmetlerde dıģa bağımlı hale gelebilir, hizmet satın alınan kurumun izlenmesinde ve denetiminde zorluk yaģanabilir. Bununla birlikte bu uygulamaların yeni yeni baģlaması, kanuni düzenlemelerdeki eksiklikler hizmet satın alınan kurumun bu boģlukları kullanmalarına yol açabilir ve iģten çıkarılmalara neden olduğu için çalıģanlar ile kurum arasında güvensizlik yaratır. 4. Toplam kalite yaklaģımı ( TKY) BU KONU TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ DERSĠNDE AYRINTILI OLARAK ELE ALINACAĞI ĠÇĠN BURADA KISACA SÖZEDĠLECEKTĠR. Son 20 yıldır bir çok alanda olduğu gibi sağlık alanında da oldukça yaygın hale gelen Toplam Kalite Yönetimi (TKY), tüm organizasyon süreçlerinin sürekli geliģtirilmesi, iyileģtirilmesi ve çalıģan ve müģteri memnuniyetinin (bağlılığının) sağlanmasına yönelik bir yönetim anlayıģıdır. Bu yönetim anlayıģında bilimsel ve objektif analizlerle hatalara neden olan faktörler bulunur, hatalar giderilir ve bu hataların meydana gelmesine neden olan sistem geliģtirilir. TKY MüĢteri memnuniyetine odaklıdır. Sürekli geliģme ve yenilik düģüncesine dayanır. Takım çalıģmasını ve organizasyondaki bütün çalıģanların katılımını sağlar. Ġnsana saygı, güven ve yetki dağılımını savunur. Sürekli öğrenmeyi destekler.

13 ÖZET Bu derste modern yaklaģımları ile sağlık alanında en çok görülen post modern yönetim yaklaģımları ele alınmıģtır. Modern yönetim yaklaģımları Sistem YaklaĢımı ve Durumsallık YaklaĢımı olarak ele alınmaktadır. Post modern yönetim yaklaģımları çok çeģitli olmakla birlikte sağlık alanında en çok uygulanan yaklaģımlar Amaçlara Göre Yönetim, ÇalıĢanların Güçlendirilmesi, DıĢ Kaynaklardan Yararlanma ve Toplam Kalite Yönetimi dir. DEĞERLENDĠRME SORULARI 1. Her zaman geçerli olabilecek "tek en iyi yol" olmadığını öne süren yaklaģım aģağıdakilerden hangisidir? A- Neo-klasik yaklaģım B- Sistem yaklaģımı C- Bürokrasi yaklaģımı D- Durumsallık yaklaģımı E- Bilimsel yaklaģım 2. Sistem yaklaģımına göre fonksiyonel alt sistem aģağıdakilerden hangisini içerir? A- ÇalıĢanlar arasındaki arkadaģlık iliģkilerini B- Organizasyonun politika, prosedürlerini C- Organizasyondaki Ģikayetleri D- Organizasyonda çalıģanlar arasında yapılan koalisyonları E- Organizasyonda paylaģılan inançlar, değerleri 3. Amaçlara göre yönetim yaklaģımı ile ilgili olarak aģağıdakilerden hangisi yanlıģtır?? A- ÇalıĢanların ulaģması gereken amaçları yöneticiler belirler, çalıģanlar ise sadece bunları yerine getirir. B- Belirlenen hedeflere ulaģmada çalıģanların motivasyonunu sağlar C- Hedeflerin belirlenmesinde çalıģanların katılımını sağlar.

14 D- Performans değerlendirme aracı olarak kullanılabilir. E- Kurumda ödül sistemi oluģturulmasında kullanılabilir. 4. AĢağıdakilerden hangisi dıģ kaynaklardan yararlanan bir kurumda görülebilecek olumsuz bir durumdur? A- DıĢ kaynağa bağımlılık geliģebilir. B- Organizasyonlar sadece kendi temel iģlerini yaparlar. C- Organizasyonlar dıģ kaynaklardan yararlanarak tasarruf yapabilirler. D- Yaptıkları iģte üstün hale gelebilirler. E- Diğer organizasyonlarla rekabet gücünü artırabilirler. CEVAP ANAHTARI 1-D 2-B 3-A 4- A KAYNAKLAR 1. Dalay Ġ., CoĢkun R., AltunıĢık R.( 2002). Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim YaklaĢımları, 1. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ. Ġstanbul. 2. Efil Ġ (2009). Yönetim ve Organizasyon, 10. Baskı, Alfa Akademi Basım Yayım Dağıtım A.ġ. Bursa. 3. Eren E.(2009). Yönetim ve Organizasyon ( ÇağdaĢ ve Küresel YaklaĢımlar) 9. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ. Ġstanbul. 4. Koçel T.(2010). ĠĢletme Yöneticiliği, 12. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ. Ġstanbul. 5. Tengilimoğlu D., IĢık O., Akbolat M ( 2009). Sağlık ĠĢletmeleri Yönetimi, 2. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım A.ġ., Ankara.