Klasik Yönetim Teorileri Örgütsel Yapılarının Şantiye Bazında Türkiye de Bir İncelemesi

Transkript

1 Öz Klasik Yönetim Teorileri Örgütsel Yapılarının Şantiye Bazında Türkiye de Bir İncelemesi Rıfat Akbıyıklı 1, Emre Gündüz, 2 Gülhan Opçin, 2 Merve Akdemir, 2 Eyüp Daraman, 2 Gizem Tunç 2 Yapım yönetimi, proje başarısına organizasyon yapısı ile katkı yapar. Teknik şartnamelere uygun inşaat imalatının, yapım yönetiminin etkin, su rdu ru lebilir disiplinini sağlayacak bir organizasyon marifetiyle sağlanması mu mku ndu r. İnşaat sektöru, artan rekabet ortamı ve gelişen teknolojiyi de kullanma zorunluluğu, organizasyonel yapıların projelere uygun ve su rekli olmasını gerektirmektedir. İnşaat sektöru, fonksiyonları ve değişken parametrelere göre iç dinamikleri ve su reç yönetimi etkileşim içinde olan ve bileşenleri bir araya getirme yeteneği veren bir alan uygulamasıdır. Ayrıca, inşaat, inşaat mu hendisliğinde, bir inşaatın inşa etme olgusunun ortaya çıkardığı yapıların karakteristik özelliklerini ve amacını ortaya koyan projelerle, bunu yapının her aşamasında bir proje koordinasyonu şeklinde inşaat organizasyonu olarak görmek ayrı bir boyuttur. Yani, bir inşaat projesi; hem bir mu hendislik projesi ve bir tasarım, planlama olarak ortaya çıkmakta hem de yönetim modeli ile organizasyonu ve su rdu ru lebilirliği sağlayan bir disiplinler toplamı olarak ortaya çıkmaktadır. İnşaat organizasyonları, proje sahasında uygulanabilen, su re ve kaynak itibarı ile öngöru len hedefleri belirlenmiş su reçlerin entegrasyonu ve koordinasyonudur. Proje yönetimi organizasyon yapısı, çok bölu mlu organizasyon yapısının birçok özelliklerini içerir. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. İnşaat projelerinde çok farklı organizasyon yapıları vardır. Bu konular çalışma içerisinde detaylandırılacaktır. Bu çalışmada, 200 civarında anket çalışması ile klasik yönetim teorilerine dayalı geleneksel organizasyon ve yönetim anlayışının Tu rkiye de şantiyelerde var olup olmadığı hipotezini test etmeye yönelik bir araştırma sonuçları tartışılacaktır. Çalışmada Henri Fayol un Yönetim Su reci Yaklaşımı nda ortaya koyduğu ondört maddelik prensibi anket çalışması ile incelenecektir. Anahtar sözcükler: İnşaat, Organizasyon, Örgu tsel Yapı, Proje, Yönetim Giriş İnşaat yapım yönetimi projeyi yönetenlerin elinde mevcut kaynakları en iyi şekilde kullanmasıyla ilgilidir. En genel şekilde inşaat yapım kaynakları İngilizce 5M olarak adlandırılır: Manpower (İşgu cu ), Machines (Makine & Ekipmanlar), Materials (Malzemeler), Money (Para) ve Management (Yönetim) olarak sıralanır. İnşaat Yönetimi bir projenin inşası için bahsi geçen 5M nin en etkin ve en kısa su rede uygulanması ile ilgilidir. 1 Du zce Üniversitesi, Teknoloji Faku ltesi, İnşaat Mu hendisliği Bölu mu, Konuralp Yerleşkesi Du zce - Tel: (0380) E-Posta: rifatakbiyikli@duzce.edu.tr 2 Du zce Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitu su, İnşaat Mu hendisliği Enstitu Ana Bilim Dalı, 81620, Du zce, Tu rkiye Ekim 2017, Samsun 165

2 Bir inşaat projesi yönetilirken bu 5M nin en efektif şekilde uygulanması esnasında pek çok dikkat edilmesi gereken husus mevcuttur. Bunların bazıları teknik hususlardır; mesela, kalıpların tasarımı ve seçimi, ekskavatörlerin seçimi, vs gibi. Yapılar, yapının özelliğine, yapıldığı yere, bu yu klu ğu ne ve inşaatı yapacak olan kurum ve kişilerin bilgi, tecru be, araç, gereç ve teknolojik ekipman imkanlarına göre bir yöntem tayin edilerek inşa edilir. Bu yönteme yapım yöntemi denir. Yapım Yönetimi sözleşme ile varılan bir anlaşma sonucu bir firmanın işverene yapım yönetimi hizmeti sunmasıdır. Bunun dışında tu m inşaat işlerinin yönetilmesi anlamını da taşır. İnşaat işlerini yöneten kişi mu teahhit, proje yöneticisi, kontrolör (superintendent) veya temsilcilerinden biri, inşaat işlerinin temel kaynaklarını yönetir. Kaynaklar ise işçiler ve alt yu kleniciler, ekipman, tesis, malzeme, para (gelir, harcamalar, nakit akışı) ve zaman alabilir. Becerikli bir yapım yöneticisi projeyi zamanında ve denk bu tçe ile tamamlar. Projenin kötu yönetilmesi ise aşağıda belirtilen maddelerden bir veya birkaçı ile sonuçlanabilir. Proje gecikebilir ve bu gecikme işçi ve ekipman giderlerinde ve ayrıca kredi maliyetlerinde artışa sebep olabilir Kötu satın alma yöntemi, uygun olmayan depolama ve zayiat nedeniyle yu ksek malzeme giderleri Yu ksek alt yu klenici giderleri ve kötu yu klenici alt-yu klenici ilişkisi Malzeme ve ekipman hasar ve zayiatları veya kötu gu venlik geçmişi nedeniyle yu ksek sigorta maliyetleri Du şu k kâr marjı veya iş hacminde du şu ş Bahsedilen kötu yönetim uygulamalarının uzun su re devam etmesi durumunda yu klenicinin iflasına neden olabilir. Tu m yapım yöneticilerinin esas amacı projeyi zamanında ve öngöru len bu tçe ile bitirmek olsa da iş gu venliği işçilerin moral ve motivasyonu, proje iç ve diş çevresi ile iletişim, verimin arttırılması, yaratıcı fikir ve uygulamaların hayata geçirilmesi ve teknoloji geliştirmesi de önemli hususlardır. Yapım yönetiminin kapsamı çok geniştir ve inşaat sözleşmeleri, inşaat yöntem ve malzemeleri, u retim ve maliyet tahmini, iş ilerlemesi ve maliyet kontrolu, kalite kontrolu ve iş gu venliği konularını da içerir. Genel olarak inşaat proje yönetimi projelerin misyon odaklı yapılarından dolayı genel firma bazındaki yönetimden farklılık göstermektedir. Proje organizasyonu proje misyonu tamamlandığı zaman proje organizasyonu dağılmaktadır. Amerika daki Proje Yönetim Enstitu su Project Management Institute PMI) proje yönetimini daha önceden belirlenmiş amaç ve kapsam, maliyet, su re, kalite ve katılımcı memnuniyetini elde etmek için modern yönetim teknikleri kullanarak bu tu n proje yaşam döngu su boyunca insan ve malzeme kaynaklarının yönlendirilmesi ve eşgu du mu du r şeklinde tanımlar. İnşaat proje yönetiminin aksine işletmelerin yönetimi genel işletme yönetimine göre yapılmaktadır. İnşaat proje yönetimi genel işletme yönetimi için geliştirilmiş modern yönetim yaklaşımlarını kullanır. İnşaat sektöru yönetimi hem genel işletme 166 Uluslararası Katılımlı 7. İnşaat Yönetimi Kongresi

3 yönetimi ve hem de projeye ilişkin özel yönetim bilgilerine ihtiyaç duyar. Bunlara ilave olarak bilgisayar mu hendisliği ile karar alma bilimi de destek bilgi disiplinleri olarak inşaat sektöru yönetiminde kullanılmaktadır. Ayrıca, bilgisayar tabanlı bilgi yönetim sistemleri ile karar destek sistemleri inşaat proje yönetiminde kullanılmaktadır. Benzer şekilde lineer programlama ve ağ analizleri gibi yöneylem araştırma teknikleri de kullanılmaktadır. Göru ldu ğu gibi inşaat sektöru ve projeleri yönetimi, çok geniş bir temel yönetim bilgisi ve destek disiplinlerinin kullanıldığı bir alandır. Yönetim, Yönetici ve Organizasyon Yönetim kavramı bir asırdan daha uzun su redir geliştirilmekte olan bir kavram olup, ekonomik bir amaca dayalı olarak kurulan işletmelerin parasal, mekanik ve işgu cu nden meydana gelen kaynaklarının en uygun biçimde sevk ve idare edilmesini kapsamaktadır. (Ertu rk,1998) Yönetim tanımlarını farklı kılan bu u ç unsura rağmen u zerinde göru ş birliğine varılan tanım: Başkaları vasıtasıyla iş görmektir. Entegre bir yönetim tanımı : önceden belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için mevcut kaynakların planlanması, örgu tleme/organizasyon, yu ru tme ve denetim fonksiyonlarıyla koordinasyonun sağlanması şeklinde yapılabilmektedir. Yönetim insanları olduğu kadar etkili ve verimli kullanmak kaydı ile kullanıma hazır olan tu m kaynakları da amaçlar doğrultusunda yönetmek zorundadır. Bu durumda yönetim; başta insanlar olmak u zere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma su reçlerinin toplamıdır (Eren, 2003). Yönetim belirlenen bir amacı elde etmek için insan ve malzeme kaynaklarının koordinasyonu nu içerir (Kast & Rosenzweig, 1985). Yönetici kavramına gelince; En genel anlamıyla yönetici; u retim kaynaklarıyla belirlenen amacın gerçekleştirilmesine çalışan kişidir. Tanımı biraz daha geliştirecek olursak; Yönetici; Belirli yetkilerle donatılmış, kendisine teslim edilmiş kaynaklar ile belirlenen amacın gerçekleşmesi için gerekli işbirliği ve koordinasyonu sağlayan kişidir diyebiliriz. Eren, (2003) yöneticiyi, bir zaman dilimi içerisinde ve değişken çevre koşulları altında belirli bir takım amaçları gerçekleştirmek u zere maddi ve beşeri u retim faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren ve çalıştıran kimse olarak tanımlar. Yönetici kendisine verilen kaynaklar arasında gerekli koordinasyonu ve işbirliğini sağlayan kişidir. Yönetici; başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir. Başkalarının zihinsel ve fiziksel gu çlerinden yararlanarak onlarla gerekli işbirliğini kurarak belirli bir amaca ulaşma faaliyetinde bulunan herkes yönetim faaliyetinde bulunuyor demektir. Yöneticiler işletmeler için en önemli u retim faktöru du r. Bir işletme ne kadar kaliteli yöneticilere sahip olursa o kadar başarılı olurlar. Yöneticiler başkalarının aktivite ve işlerini koordine ve entegre eder. Hatiboğlu na (1993) göre yöneticilerin u ç çeşit beceriye gereksinim duyduklarını ileri su rmektedir. Bunlar; Teknik beceri, Beşeri beceri, Analitik beceri olarak sıralanmaktadır Ekim 2017, Samsun 167

4 Hızla değişen ekonomik, politik, siyasal ve sosyal sistemler işletme yöneticilerini bir seri kapsamlı ve karmaşık sorunlarla karşı karşıya getirmiş bulunmaktadır. Yöneticilerin bu sorunların çözu mu nde etkin kararlar alma ve örgu tu nu daha önce belirlenen amacına sağlıklı ve gu venli bir şekilde ulaştırabilmesi için aşağıdaki becerilere sahip olması gerekmektedir: Teknik beceri, İletişim becerisi, Sosyal beceri, Analitik beceri, Karar verme becerisi, Kavramsal beceri, Her yönetici yukarıda sayılan becerilere sahip olması yanında zaman içerisinde bu becerilerini de geliştirmek durumundadır. Bir işin etkin ve verimli olarak yerine getirilebilmesi, o işin belirli kural ve gerekli işbirliği ve koordinasyonu ile mu mku ndu r. Kuralların belirlenmesi, işbirliği ve koordinasyonun sağlanması için gerekli du zenlemeye ihtiyaç vardır. Yönetim literatu ru nde işletmenin belirlenen amacına etkin ve verimli bir şekilde ulaşabilmesi için faaliyetlerin neler olduğunun belirlenmesi, bu faaliyetlerin belirli bir sıra ve du zene konması gerekmektedir. İşte yöneticilerin yukarıda sayılan işleri yerine getirmesi organizasyon olarak ifade edilir. Yani, organizasyon: Bir işletmede yapılacak işlerin bölu mlere ayrılması, çeşitli bölu mler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi ve bu çeşitli bölu mlere gerekli personelin yerleştirilmesidir. Eren (2003, s.203) e göre organizasyon, işletmenin amaçlarına erişebilmesi için hangi işlevleri yapması gerektiğine ve bu işlevleri yapacak kısımların birbirleriyle ahenkli çalışacak şekilde oluşturulmasına, bu organlarda çalıştırılmak u zere gerekli olan beşeri ve maddi sermaye unsurlarının tedariki ve uyumlu hale getirilmesine ilişkin su reçlerden oluşur. Yani organizasyon, sistemin amacına ulaşmak için çeşitli görevleri yapmak u zere oluşturduğu ve diğer kısımlarla ahenkli bir şekilde iş gören bölu mlerin oluşturulmasıdır (Eren, 2003 s.203). Gerek dinamik gerekse statik yönden tek organizasyon tanımı ise Organizasyon bir örgu t oluşturma yada örgu tu n etkili olarak çalışabilmesi için seçilen iş, kişiler ve işlemlerinin tu mu şeklinde özetlenebilir. Daft (1995) e göre organizasyonlar hedef odaklı ve geçirgen sınırları olan bilinçli ve planlanmış aktivite sistemleri içeren sosyal varlık ve kuruluşlardır. Kast and Rosenzweig (1985) organizasyonu insanların çalıştığı veya işbirliğine girdiği bağımsız ilişkilerden oluşan yapılandırma ve entegrasyon aktiviteleri olarak tanımlar. Birbiri ile ilişki ve işbirliğinde olma kavramı sosyal bir sistemin varlığını belirtir. Bu nedenle organizasyonlar: Hedef amaçlı du zenlemelerdir amaçlı insanlar Psiko-sosyal ve teknolojik sistemledir insanlar gruplar halinde işbirliği içindedir Planlı aktivitelerin bu tu nleştirilmesini gerektirir insanlar biçimlendirilmiş ilişkiler ve işbirliği içinde birlikte çalışır. 168 Uluslararası Katılımlı 7. İnşaat Yönetimi Kongresi

5 Yöneticiler işgu cu, makine-ekipman, malzeme, sermaye, zaman ve mekan gibi kaynakları faydalı bir işe çevirirler. Yönetim, bu birbiri ile ilişkisi olmayan kaynakların amaçlı bir hedef elde edilmesi için toplam bir sistem içerisine entegre edilmesidir. (Kast & Rosenzweig, 1985). Yani yöneticiler işgu cu ve fiziki kaynakları kullanarak sistemin istediği hedefleri elde etmeye çalışırlar. Başkalarının aktivitelerini ve işlerini koordine ederek entegrasyonunu sağlarlar. Bireyler ve organizasyonlar su rekli olarak adaptif kararlar alarak çevre ile dinamik bir dengede bulunurlar. Karar alma su recinde bilgi akışının du zgu n olması en elzem parametrelerden biri durumundadır. Yönetimin görevi bu bilgi karar sistemini kullanarak işi koordine etmek ve dinamik dengeyi sağlamaktır (Kast & Rosenzweig, 1985). Organizasyonlarda kapalı ve açık sistemler arasındaki farkın bilinmesi gerekir. Kapalı sistem sistemin kendi dışındaki olay ve oluşumlara reaksiyon vermeye ve bunlara kapalı olan bir sistemdir. Değişimlere kendini uyarlamayan bir sistem olup belirgindir. Walker (2002) ye göre mesela makineler kapalı bir sistem olarak algılanmaktadır ve bu makinenin parçaları önceden belirlenmiş bir çıktıyı elde etmek için belirli sınır şartları içerisinde çok özel fonksiyonlar yerine getirmek için seçilmişlerdir. Klasik organizasyonlar kurum içi sistemler u zerine odaklanmıştır. Mesela, Taylor u n Bilimsel Yönetimi kapalı sistem yaklaşımıdır çu nku sistemin çevresini doğal karşılamakta ve organizasyonun kurum içi tasarlanmasıyla daha efektif olacağını varsaymaktadır (Daft, 1995). Kapalı bir sistem içerisindeki birincil mesele işlerin efektif bir şekilde yu ru tmektir. Bir Açık Sistem ise kendi sistemi dışındaki olay ve oluşumlara uyum sağlayan bir sistemdir. Bu olay ve oluşumlar sistemin çevresi olarak bilinir. Açık Sistem in geçirgen bir sınırı mevcut olup ve su rekli olarak sistem ile çevresi arasında alış veriş oluşmaktadır (Walker, 2002). Tahmin edileceği gibi organizasyonların kesin fiziki sınırları yoktur. Bu nedenle bunlar pek çok girdi ve çıktılara açıktırlar. Genel olarak organizasyonların değişim prosesleri için gerekli olan aktiviteler organizasyonların sınırlarını tanımlarlar. Bu çalışmada klasik yönetim teorilerinin önemli ismi olan Henry Fayol un Yönetim Su reci yaklaşımı u zerine odaklanılmıştır. Klasik Yönetim Yaklaşımında rasyonellik ve çevre etkileşimlerine kapalı bir u retim sistemi içerisinde kural ve kaidelere göre etkili bir u retim organizasyonu gerçekleştirilmektedir. İş yapılan mekân, çevre koşullarından etkilenmemekte, yönetici, elinde bulundurduğu insanlardan azami verimi elde edecek şekilde bir organizasyon ve iş bölu mu meydana getirerek hedeflere erişmektedir. Fayol örgu tteki faaliyetleri 6 grupta toplamıştır: Teknik faaliyetler; Ticari faaliyetler; Finansal faaliyetler; Muhasebe faaliyetleri; Gu venlik faaliyetleri; Yönetim faaliyetler. Fayol bu fonksiyonlardan yönetim fonksiyonunu incelemiş ve yönetimin 5 su reçten olduğunu belirtmiştir. Bugu n de geçerli olan bu su reçler, planlama (ileriyi görme - prevoyance ), örgu tleme, emir-komuta, koordinasyon ve kontroldu r. Bu teori neyin, nasıl, ne zaman ve ne karşılığı olarak yapılacağının açık ve kesin bir biçimde tayin edilmesi gerektiğini ve Ekim 2017, Samsun 169

6 bu iş, kural, yöntem ve disiplinine sıkı bir biçimde uymayanı u cretini kesme, işten atma gibi kesin cezalandırma önlemleriyle yola getirme zorunluluğunu ileri su rer (Fayol, H.,1949; Baransel, A.,1979; Öztekin, A.,2005; Akın, B., 2003; Eren, E., 2003; Koçel, T., 2007; Cole, G.A., 1996) Fayol un 14 prensibi şöyledir (Fayol,H., 1949): Fayol un doktrini işletmeleri bir bu tu n olarak ele alıyor; u retim, satış, finans gibi birbirinden farklı amaçları olan faaliyetlerin birlikte du şu nu lmesine olanak sağlıyordu. Bunu yaparken işletmenin farklı birimlerinde ve farklı du zeylerinde görev alan yöneticilerin dikkate almaları gereken evrensel ilkelerin, izlemeleri gereken prosedu rlerin ve sergilemeleri gereken davranışların neler olduğuna yönelik sorulara da yanıt veriyordu. İşte bu özelliklerinden dolayı, klasik doktrin dar, sınırlı, mekanik ve bu rokratik olmakla eleştirilmiştir (Berber, 2016). Fayol un Örgüt ve Yönetime İlişkin İlkeleri: 1. İşbölu mu ve Uzmanlaşma; 2. Yetki ve Sorumluluk; Fayol yetkiyi emir verme hakkı ve yaptırma gu cu olarak tanımlanır 3. Disiplin; 4. Kumanda birliği; 5. Yu ru tme birliği; 6. Örgu t çıkarlarının bireysel çıkarlar u zerinde tutulması; 7. Personelin ödu llendirilmesi. 8. Merkezileşme; 9. Hiyerarşik du zen; 10. Du zen; 11. Eşitlik; 12. İş gören ve iş yaşamında istikrar ve dengenin sağlanması; 13. Teşebbu s ruhu; 14. Birlik duygusu. Fayol on dört prensibi açıkladıktan sonra, listenin sona ermediğini, yeni ilkelerin bunlara eklenebileceğini belirtmiştir. Bu ilkeleri o gu n için, yönetim teorisi için yeterli gördu ğu nu, bunların asıl amacının iyi kurulmuş bir ilke temeli u zerinde, genel bir tartışma açmak olduğunu belirtmiştir. Klasik yönetimin, örgu tsel sorunlara ağırlık vermesi, insanla yalnızca verim açısından ilgilenmesi, örgu tsel insan, ekonomik insan nitelemelerine neden olmuştur. İnsansız örgu t eleştirilerine karşın, insanın gu du lemesi, eğitilmesi, insanla samimi ilgilenme, adil muamele vb. bugu n kullanılan pek çok kavramın geliştirilmesinde ve daha sonra geliştirilmiş akımların doğmasına neden olmuştur. Klasik teoriyi oluşturan yaklaşımları ortak yönleriyle özetleyecek olursak en çok değinilen klasik teori ilkeleri: 1. İleri derecede uzmanlaşmış personel; 2. Yoğun bir iş bölu mu ; 170 Uluslararası Katılımlı 7. İnşaat Yönetimi Kongresi

7 3. İşi standartlaştırma; 4. İnsanı makinenin bir parçası olarak gören anlayış; 5. Tek tip, duygulardan yoksun, ekonomik insan anlayışı; 6. Verimliliğin kaynakların iyi kullanımıyla artacağı inancı; 7. İşletmenin kapalı bir sistem oluşu; 8. Yönetim fonksiyonlarının evrenselliği; 9. Yoğun hiyerarşi; 10. Merkezcil yönetim. Bunun anlamı, bu teori neyin, nasıl, ne zaman ve ne karşılığı olarak yapılacağının açık ve kesin bir biçimde tayin edilmesi gerektiğini ve bu iş, kural, yöntem ve disiplinine sıkı bir biçimde uymayanı u cretini kesme, işten atma gibi kesin cezalandırma önlemleriyle yola getirme zorunluluğunu ileri su rer. İşte bu özelliklerinden dolayı, klasik doktrin dar, sınırlı, mekanik ve bu rokratik olmakla eleştirilmiştir (Baransel, A., 1979; Gawthorp, C.L.1969; Eren, E., 2003 & Koçel, T., 2007). Fayol un doktrini işletmeleri bir bu tu n olarak ele alıyor; u retim, satış, finans gibi birbirinden farklı amaçları olan faaliyetlerin birlikte du şu nu lmesine olanak sağlıyordu. Bunu yaparken işletmenin farklı birimlerinde ve farklı du zeylerinde görev alan yöneticilerin dikkate almaları gereken evrensel ilkelerin, izlemeleri gereken prosedu rlerin ve sergilemeleri gereken davranışların neler olduğuna yönelik sorulara da yanıt veriyordu (Berber, 2016). Peki Fayol un yaklaşımı yönetim su recinin hangi tanımına dayanıyordu? Başkaları aracılığıyla mı yoksa başkalarıyla birlikte mi? Genel ve Endu striyel Yönetim, bize ilk bakışta yönetimin başkaları aracılığıyla işlerin yapılması olduğu mesajını veriyormuş gibi gelebilir; kumanda birliği, hiyerarşi ve herkes için bir yer ve herkes kendi yerinde ifadesiyle tanımladığı du zen gibi ilkeleri kendisinin bu yaklaşımını açıkça göstermektedir. Fayol un du zenli işleyen bir örgu t için nelerin gerekli olduğunu bulmaya çalışması, ortaya koyduğu göru şleri gerçek anlamda keşfetmek için önemli bir ayrıntıdır. Bunun da ötesinde yönetimi, aslında örgu t içinde herkesin parçası olduğu ve faaliyetleriyle katkıda bulunduğu bir su reç olarak görmesi, Fayol un bu su reci başkalarıyla birlikte iş görme şeklinde yorumladığının bir kanıtıdır. Gerçekte bu soruya kesin bir yanıt vermek son derece gu ç olacaktır. Nitekim Fayol un kendisi de eserinde yönetim ilkelerini açıklarken bu ilkelerin evrensel olduğunu ama katı bir yasa olarak göru lmemesi gerektiğini ifade etmiştir (Berber, 2016). Henri Fayol un Yönetim Süreci Yaklaşımı Prensiplerinin Türkiye de Şantiyede İncelemesi Anket çalışmasında Fayol un Örgu t ve Yönetime İlişkin İlkeleri dikkate alınarak anket soruları hazırlanmıştır. Burada 5 li Likert Skalası kullanılmıştır. Anket soruları; 1 (en kötu ), 2 (kötu ), 3 (orta), 4 (iyi) ve 5 (çok iyi) olacak şekilde hazırlanmıştır. Anket çalışması 4 u konut, 12i baraj ve 3 u de endu striyel yapı şantiyesi olmak u zere toplam 8 inşaat şantiyesinde 22 si ustabaşı ve 138 i işçi olmak u zere 160 kişi anket formunu doldurmuştur. 200 adet dağıtılan anket formundan 160 adedi doldurularak Ekim 2017, Samsun 171

8 geri verilmiştir. %80 geri dönu ş iyi bir örnekleme olarak kabul edilir. Her şantiyede 20 anket doldurulmuştur. Bu durumda konut şantiyelerinden 80, baraj şantiyesinden 20 ve endu striyel yapılan şantiyelerinden de 60 adet doldurularak geri teslim edilmiştir. Anket verileri excel programı ile grafik hale getirilmiştir. Bu çalışma bir pilot çalışma mahiyetinde olup örneklem sayısı farklı inşaat tu rlerinde daha da artırılarak genelleme yapılabilecek bir istatistiksel veri seti ve analizi yapılacak hale getirilecek ve bir YL tez çalışmasının bir parçası olacaktır. Bu çalışmada anket sayısının 1000 civarında olması beklenmektedir. Esas çalışmada tasarımcılar, işverenler ve şantiye yöneticileri de yer alacak ve Yönetim Su reci Yaklaşımı prensiplerinin 100 yıl sonra Tu rkiye deki durumu haritalanacaktır. Bu aşamada daha gelişmiş istatistiksel analizler yapılacaktır. Çalışmanın bugünkü halinin analizi sonuçları Şekil 1 ve 2 de gösterilmiştir. Şekil 1. FAYOL Prensipleri Sonuçları Şekil 2. Fayol un 5 Yönetim Fonksiyonu Oranları 172 Uluslararası Katılımlı 7. İnşaat Yönetimi Kongresi

9 Sonuçlar Bu pilot çalışmanın Şekil 1 ve 2 ye dayalı olarak sonuçları yaklaşık 100 yıl önce Fayol tarafında ortaya konmuş Yönetim Su reci Yaklaşımı nın ana prensiplerinin u lkemizdeki inşaat şantiyelerinde bu tu n canlılığı ile kullanıldığını ve şantiyelerde planlama, örgu tleme, emir-komuta (yu ru tme), koordinasyon ve kontrol parametrelerinin Çok Önemli olduğu açık ve net bir şekilde ortaya çıkmıştır. Bu pilot çalışma göstermiştir ki, 2017 Tu rkiye inşaat projelerinde Fayol Yaklaşımı; neyin, nasıl, ne zaman ve ne karşılığı olarak yapılacağının açık ve kesin bir biçimde tayin edilmesi gerektiğini ve bu iş, kural, yöntem ve disiplinine sıkı bir biçimde uymayanı u cretini kesme, işten atma gibi kesin cezalandırma önlemleriyle yola getirme zorunluluğu olduğunu ve Fayol Prensiplerinin gu nlu k şantiye yönetiminde hu ku m su rdu ğu nu göstermiştir. Şengu l (2007) de belirtildiği gibi yeni yönetim tekniklerinin uygulamaya konulduğu çağdaş yönetim anlayışında Fayol un yönetim du şu ncesinin izlerini görmek mu mku ndu r. Bu nedenle Fayol un yönetim du şu ncesi örgu tlerin yapısal ve işlevsel evrimini etkileyen temel faktörler arasında göru lmelidir. Fayol un yönetim fonksiyonuna verdiği önemle birlikte yönetim su recinin beş temel anahtarını incelemesi, bir dizi yönetim prensibini ortaya koyması ve bu prensiplerin gerek özel ve gerekse de kamu yönetimlerinde uygulanmaya devam edilmesi onun yönetim du şu ncesinin gu nu mu zdeki önemini koruduğunu göstermektedir. Bu konu ile ilgili daha geniş kapsamlı ve daha sistematik bir gruplandırma ölçu tu nde daha sağlıklı ve Tu rkiye için genelleştirme yapılabilecek şantiye çalışmalarımız devam etmektedir. Kaynaklar Akın, B. (2003), Bilimsel Yönetimin İlkeleri, Tu rkçe tercu me, Çizgi Kitabevi Yayınları, Konya). [The Principles of Scientific Management, Frederick Winslow Taylor, 1911, Harper & Brothers.] Baransel, A. (1979), Çağdaş Yönetim Du şu ncesinin Evrimi, Fatih Matbaası, İstanbul. Berber, A. (2016), 100 Yıl Öncesine Bir Yolculuk: Genel ve Endu striyel Yönetim ve Fransa da Fayolizm-Taylorizm Kutuplaşması, Istanbul University Journal of the School of Business İstanbul Üniversitesi İşletme Faku ltesi Dergisi Vol/Cilt: 45, Special Issue/ Özel Sayı, ISSN: Cole, G.A. (1996), Management: Theory and Practice, 5th edition, Letts Educational, London, UK. Daft, R.L. (1985), Organisation Theory & Design, 5th edition, West Publishing Company, USA. Eren, E. (2003), Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Ku resel Yaklaşımlar ), Beta Basım A.Ş., 6. Baskı, İstanbul Ekim 2017, Samsun 173

10 Ertu rk, M. (1998). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayın No:596, 2. Baskı Fayol, H. (1949), General and Industrial Management, çev. Constance Storrs, Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd., London. Gawthrop, C. L. (1969), Bureaucratic Behavior in the Executive Branch: An Analysis of Organizational Change, The Free Press: A Division of Macmillan Publishing Co, Inc. New York. Hatipoğlu, Z. (1993), Temel Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul. Kast, F.E. and Rosenzweig, J.E. (1985), Organisation & Management A Systems and Contingency Approach, 4th edition, McGraw-Hill International Editions, Management Series. Koçel, T. (2007), İşletme Yöneticiliği, Arıkan Basım Ltd. Şti., 11. Baskı, İstanbul. Öztekin, A. (2005), Yönetim Bilimi, Ankara: Siyasal Kitabevi. Şengu l, R. (2007), Henri Fayol un Yönetim Du şu ncesi Üzerine Notlar. Yönetim ve Ekonomi, Cilt: 14, Sayı: 2, Celal Bayar Üniversitesi, İ.İ.B.F. - Manisa Walker, A.(1996) Project Management in Construction, 3 rd Ed. Blackwell Science Ltd., UK. 174 Uluslararası Katılımlı 7. İnşaat Yönetimi Kongresi