Finans birimleri dijital çağın fırsatlarından nasıl yararlanacak

Transkript

1 Finans birimleri dijital çağın fırsatlarından nasıl yararlanacak Geleceğin öncü finans fonksiyonu tanımı nasıl değişecek? Dijital dönüşümü anlamak

2 Gündemimiz 1 Günümüzden Geleceğe Finans Fonksiyonu 2 Öncü Finans Fonksiyonu Nasıl Konumlandırılacak 3 Dönüşümü Destekleyen Finans Fonksiyonu Bileşenleri 4 Dönüşümün Yol Haritası «Öncü finans fonksiyonu pazarı iyi okuyarak değişime hızla cevap veren, değişimi yönlendiren bir birim olacaktır.» Finans fonksiyonu dönüşümü ay içinde başarıyla gerçekleştirilerek değişimin hızına ayak uydurulabilir 2

3 PwC penceresinden dünyadaki mega trendler Demografik değişim Global ekonomik güçteki değişim Hızlanan şehirleşme İklim değişimi ve sınırlı kaynaklar Teknolojik ilerleme 3

4 Dijital çağ çok yakında 4

5 Finans liderleri Megatrend ler hakkında neler düşünüyor? Sermaye-Sosyal/ Teknoloji/3 boyutlu tasarımlar Tedarik zinciri atik ve bilgili On line satış from bricks to clicks Finans Birimi - Müşteri iletişimi Tüketici davranışı Yetenek yönetimi Ürün? Üretim yeri? Nasıl üreteceğim? Değişim yönetimi Uyumlu ol, yetersiz kalma Bilgi/Doğal/Finansal 5

6 Günümüzden Geleceğe Finans Fonksiyonu nun Gelişimi Veri Toplama İşlem Bazlı Süreçler İç Kontroller hâlâ birçok firmada, finans çalışanlarının zamanının 3 te 2 sini oluşturmakta ve birbirinden bağımsız çalışan tablolar ile yapılmaktadır Yön Belirleyici finans aktivitelerinin %60 ını oluşturmaktadır. Buna karşılık karar destek, Arabulucu analiz süreçlerine harcanan zaman %25 tir %90 oranında manuel olarak yapılmaktadır henüz gelişim aşamasındadır, önceliği Entegre Raporlama yatırımcılar ve yıllık raporların çıkarılmasıdır Esnek hızla değişen ekonomiler ve pazarlardaki fırsatlar için, kurum içinde/dışında yön belirleyici rol üstlenecektir iş ortaklarıyla kurulacak ilişkilerde arabuluculuk görevi yapacak tahminleme analizleri ve risk raporlamaları ile kurumu nolası iç ve dış risklere karşı hazırlı olmasını sağlayacaktır faaliyet gösterilen alan, teknoloji, veri ve Ulaşılabilir ortak hizmetler hakkında daha verimli finansal tespit ve önerilerde bulunacaktır 6

7 Geleceğin Finans Fonksiyonu kendini nasıl konumlandıracak? Bugüne kadar, finans fonksiyonunun görevi muhasebe kayıtlarının oluşturulması, muhasebe işlemlerinin karar mekanizmasına raporlanması ve mevzuata uygun finansal tabloların oluşturulması adımlarından oluşmaktaydı. Günümüzde ise, finans fonksiyonu liderleri, birimi kayıt tutucu olmaktan çıkarıp çözüm ortağı yapabilme konusuna yönelmişlerdir. Bunu da sadece rakamları okuyarak değil, sonuçlar üzerinde etkisi olan ve iş performansını arttırıcak faktörleri de analiz ederek yapmaktadırlar. Geleceğin öncü finans fonksiyonları, zaman ve kaynakların etkin kullanımıyla, finans fonksiyonu çalışanlarının daha katma değerli aktivitelerde bulunabilmesini hedeflemektedir %40 tan az işlem bazlı aktiviteler %60 tan fazla karar destek analizi 7

8 Finans fonksiyonunun değişime uyum sağlamasını zorunlu kılan unsurlar Maliyet ve Nakit Akış Yönetimi Maliyet düşürme baskıları Verimsiz nakit kullanımı Bütçe ve tahminlemenin gerçeği yansıtmaması ve zaman alıcı olması Benzer şirketlere kıyasla yüksek maliyetli finans birimi Karmaşıklık Yeni iş ortaklıkları ile ilişkili olarak organizasyon yapısının karmaşıklaşması Satın almalar/birleşmeler neticesinde ortaya çıkan farklı tüzel kişilikler Yerel mevzuata göre hazırlanan raporlama ile üst yönetimi bakış açısının uyuşmaması Organizasyondaki diğer birimler ile finans fonksiyonunun iş yapış biçimleri arasında uyuşmazlıklar Yerel mevzuata göre hazırlanan raporlama yapısından UFRS ye geçiş Raporlama Farklı mevzuatlara göre raporlama gereksinimleri (IFRS, USGAAP gibi) Yetersiz, güven vermeyen raporlama altyapısı Daha detaylı/fazla bilginin hızlı şekilde raporlanabilmesi konusunda baskılar Manuel ve standart olmayan raporlama süreci Mevzuat değişiklikleri Süreç Ortak hizmet/mükemmellik merkezi yapısına geçişin artması Ortak hizmetlerden beklenen kârın yakalanamaması Birbirinden bağımsız çalışma dosyalarının ve sistem dışı iş süreçlerinin yaygınlığı Mükerrer yapılan işlerin/manuel düzeltmelerin fazlalığı Süreç sahipliğinin net olmayışı Verimsiz yürütülen vergi planlama süreçleri 8

9 Finans fonksiyonu değişime ayak uydururken nasıl daha fazla katma değer sağlar? Satın alma Ortaklar Yön Belirleyici Firmayı başarıya yönlendiren bir araç Satış ve Operasyonlar Üretim Müşteriler Arabulucu Esnek Yeni ve geleneksel yollarla değer, marka ve farklılaşma yaratılabilmesi için daha kapsamlı paydaş etkileşimi Öngörülemeyen durumlar için planlama yapılması ve riske karşı karar alarak hızla uygulamaya geçilmesi Kanun Yapıcılar Tedarikçiler Risk Yönetimi Ulaşılabilir Bilgi Teknolojileri Başarıya ulaşmak için organizasyonun ve organizasyonun veri ve insan kaynağının ilişkilendirilmesi Toplum 9

10 CFO lar nelere dikkat etmeli? Yeni teknolojilerin etkileri İş modelini kim yönetecek? CEO lar nasıl etkilenecek Büyük verilerden yararlanma İçeriye mi dışarıya mı daha çok bilgi sağlanacak Gelişmekte olan ülkeler/kaynak kısıtlarının finansal etkileri Sürdürülebilirlik raporları Yeni pazarlara açılımda denge Finansal dönüşümteknolojik dönüşüm Kişisel gelişim Kar marjı baskısı Zamanında kaliteli bilgi, en az maliyetle Hizmet odaklı yönetim 10

11 Etkin bir Finans Fonksiyonu inşa etmek için Karar Destek, Uyum ve Kontrol, Verimlilik alanlarında yapılacak iyileştirme fırsatlarını doğru yönetmelisiniz Karar Destek Karar Destek Stratejik Planlama, Bütçe ve Tahminleme, İş Analizi, Kurumsal Performans Yönetimi, Yönetim Raporlaması Verimlilik Satınalmadan Ödemeye, Siparişten Nakde, Genel Muhasebe, Satış tahmininden sevkiyata Seyahat ve Masraf Yönetimi, Finansal Raporlama Uyum ve Kontrol Uyum ve Kontrol Verimlilik Hazine İşlemleri, İç Denetim, Süreç Kontrolleri ve Uyum, Vergi 11

12 Finans fonksiyonu şirketin süreçlerini uçtan uca analiz ederek verimliliği arttırmayı hedeflemelidir Nakit Satın alma stratejisi Yönetimi Bütçeleme ve satış tahmini Ödeme Peşin Ödenmiş Giderler Satın almadan Ödemeye Dağıtım İhtiyaçların oluşturulması Depo yönetimi Üretim Seçim ve görüşmeler Uyuşmazlık yönetimi Üretim planlama Ürün çeşitliliği yönetimi Satış Tahmininden Sevkiyata Sipariş ve sözleşme Satış ve operasyon planlama Satış tahmininin doğruluğu Finansal Raporlama Kayıttan Raporlamaya Satın almadan Ödemeye Personel Muhasebesi Yönetim Raporlaması Veri mutabakatı ve konsolidasyon Sabit Kıymet Yönetimi Finansal Kuruluşlarla İlişkiler Kur Riski Yönetimi Müşteri Tahsilat ve stratejisi nakit Satış yönetimi Uyuşmazlık yönetimi yönetimi Nakit tahsilatı Satış talebi yönetimi Faturalama Sipariş Kredi limiti kontrolü Nakit Akış Planlama Finans Yönetimi Banka Mutabakatları Kredi Yönetimi Personel Muhasebesi Para Pozisyonu Yönetimi Dönem sonu işlemleri Genel Muhasebe Vergi Yönetimi Sözleşme yönetimi Siparişten Nakde Müşteri hizmetl desteği Üretim programlama Genel Muhasebe İşlemleri Siparişten Nakde Satış Tahmininden Sevkiyata Tedarik zinciri stratejisi Sabit Kıymet Yönetimi Kasa İşlemleri 12

13 «Satın Almadan Ödemeye» kadar yürütülen tüm operasyonlarda insan, süreç, teknoloji boyutunda yapılan iyileştirmeler şirketin kaynaklarının etkin ve doğru yönlendirilmesine katkı sağlayacaktır Satınalma ihtiyacının (talebi) yaratılması Satınalma talebinin onaylanması Yetki-Onay Mekanizması Talep Yönetimi Kritik Başlıklar Belirlenen tedarikçiye satınalma siparişinin iletilmesi Mal Kabul/ Hizmet Teslim Alma Satınalma Sipariş / Teklif Yönetimi Tedarik stratejisinin oluşturulması Tedarikçi değerlendirme/tedarikçi riski Satınalma yetki ve onay limitleri Satınalma koşulları/satınalma vadeleri Mal Kabul/ Hizmet Teslim Alma Fatura işlemleri Ödeme işlemleri Fatura Kabul/ Kayıt İşlemleri Ödeme İşlemleri Fatura kabul koşulları/takvimi Ödeme periyotları Ödeme yöntemleri Nakit akış yönetimi 13

14 «Siparişten Nakde» kadar yürütülen süreçlerin tamamında Finans fonksiyonu yönlendirici bir rol üstlenmektedir Siparişten Sevkiyata Tekliften Siparişe Müşteri taleplerinin alınması Müşteri teklif talebinin oluşturulması Fiyatlandırma Müşteri kredi limitlerinin belirlenmesi/ yönetilmesi Satış siparişinin oluşturulması Satış siparişlerinin planlanması ve üretim Sevkiyat İşlemleri Kritik Başlıklar Müşteri kredi limiti takibi Satış faturalarının oluşturulması Hasılat kaydının yaratılması Tahsilat takibinin yapılması Tahsilat kaydının oluşturulması Müşteri ana veri yönetimi Faturalandırma periyodu Sözleşme vadeleri Faturadan Tahsilata Fiyatlandırma 14

15 Şirketin performansını gösteren sonuçların çıkarılması, analiz edilmesi ve yorumlanmasını sağlayan «Kayıttan Raporlamaya» süreci iç/dış paydaşlara bilgi sağlar Muhasebe Kayıtlarının Tamamlanması ve Yardımcı Defterlerin Kapanması Yardımcı defter kayıt işlemlerinin tamamlanması/kapatılması Kesin Kapanış ve Konsolidasyon Analiz ve Raporlama Şirketlerarası İşlemler Yönetim Raporlaması Maliyet Dağıtımı Varyans Açıklamaları Eliminasyon ve Konsolidasyon Mali Tabloların Sunumu Hesap Mutabakatları Dış/yasal raporlama Tahakkuk Kayıtları Hasılat Kaydı Kapanış Takvimi Vergi Tahakkukları Yevmiye kayıtlarının tamamlanması 15

16 Katma Değer Yaratan Finans Birimi ne Dönüşümün Yol Haritası Finans Vizyonu nun Belirlenmesi 1 Karar destek ve çözüm ortaklığı fonksiyonunun geliştirilmesi Maliyetlerin doğru olarak belirlenmesi/ maliyet ölçeklendirme hedeflerine ulaşılması Entegre finansal planlamanın iyileştirilmesi Yeni faaliyet alanlarının, pazarların, işletme modellerinin finans organizasyonuna entegre edilmesi Yeni veya geliştirilmiş sistem ve süreçlerin devreye alınması 2 Veri güdümlü bir temel oluşturulması 3 Hedef İşletme Modeli nin Oluşturulması 4 Finans fonksiyonu dönüşümünün başarılı olduğu alanların, hala geliştirilmesi gerekli olan alanların belirlenmesi amacıyla iç/dış kıyaslama (benchmark) analizleri yapılmalıdır Hedef İşletme Modeli; organizasyon yapısı, rol ve teknoloji bileşenlerini ifade etmektedir. Bu modeller genel olarak tekrarlanarak geliştirilen, tek bir lokasyon veya iş biriminde pilot olarak geliştirilen hipotezlerle başlayıp, yaygınlaştırılır Yol Haritası nın Oluşturulması Dönüşüm yol haritası; önceliklendirme, bağlı projelerin/aktivitelerin belirlenmesi ve zaman planını düzenler. Amaç, kurum içi iletişimin etkinleştirilmesi, potansiyel zorlukların belirlenmesi ve aksiyon planının oluşturulmasına yardımcı olmaktır 16

17 2030 yılı Finans Fonksiyonu CFO, CPO rolünü üstlenecek Finans organizasyonda yönlendirici güç olarak söz sahibi olacak Etkin performans yönetimi uygulamaları ile süreçlerdeki iyileştirmeleri fırsata çevirecek CFO, sürdürülebilir işletme modelini yönetecek Önceden finansta operasyonel girdiler kullanırken şimdi operasyoun sürekliliği için finans öngörüleri kullanılarak daha etkin olacak Dolandırıcılık/yanlış bilgilendirme ve sermaye açığı ile ilgili durumlarda tüm raporların hızlı ve kolayca takip edilebilir kılınması Paydaşlara gerçek zamanlı olarak raporlama sunabilecek Finansal, sosyal, ekonomik ve mali paydaşların firmaya olan etkilerini yönetebilme Dış paydaşlarla iletişimi kuvvetlendirerek yeni işbirlikleri için ortam yaratacak Riskleri kontrol etmek yerine, belirsizlikleri ve artan direnci yönetebilmeyi öğrenmek %100 bulut bazlı ERP Çözümleri Krizleri yönetebilmek için, hızlıca adaptasyon sağlayabilecek şekilde finansal pozisyonda olmak Finans ta insan kaynağı ve teknoloji harmonisi 17

18 Teşekkürler, Sorularınız? Gökdeniz Gür PwC Türkiye Direktör Stratejik Finans +90 (212) Kadir Ayaz PwC Türkiye Müdür Stratejik Finans +90 (212) xxx xx xx 18