KÂR PLÂNLAMASI VE KONTROLÜ SÜRECİ

Transkript

1 İÜ. İşletme Fakültesi Dergisi, C: 25, S: 2/Kasım 1996, s KÂR PLÂNLAMASI VE KONTROLÜ SÜRECİ Doç. Dr. Peyami ÇARIKÇIOĞLU İ.Ü. İşletme Fakültesi 1 GİRİŞ Bilindiği gibi, yönetim, işletme amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli faaliyetlerin uygulanması şeklinde tanımlanabilir. Yönetim, bu amaçlara, işgücü, hammadde-maizeme ve sermaye kaynaklarının etkin ve verimli bir biçimde kullanımı ile ulaşır. Bütün bu faaliyetlerin yerine getirilmesinde, yönetici sürekli ve periodik kararlar almak durumundadır. Bir karar alma süreci olarak da tanımlanan yönetim, faaliyetlerini, bir takım yönetim sorumluluklarının yerine getirilmesi ile gerçekleştirir. Bu sorumluluklar, "yönetim fonksiyonları" olarak da tanımlanmaktadır. Yönetim fonksiyonlarını temel olarak; 1) Plânlama, 2) Organize etme, 3) İnsan kaynakları yönetimi, 4) Yürütme, 5) Kontrol.

2 56 şeklinde sıralamak mümkündür 1. Bütün bu fonksiyonlar yukarıdaki sıra içinde yerine getirilir. Diğer bir ifadeyle, başlangıç noktası planlamadır. Bunu diğer fonksiyonlar takip eder. Yukarıda belirtilen temel fonksiyonların ikisi çok önemlidir. Bunlar, plânlama ve kontrol fonksiyonları olup bu çalışmada planlama ve kontrol süreci ele alınacaktır. 2 - Planlama ve Kontrol 2.1. Planlama Planlama fonksiyonunun iki temel özelliği vardır 2 : Bunlardan birincisi planlamanın, geleceğe dönük bir düşünme, değerleme, araştırma ve inceleme süreci olmasıdır. Bu süreç çerçevesinde, amaç ve hedefler belirlenir ve bu amaç ve hedeflere ulaşmak için uygulanacak gerekli faaliyetler kararlaştırılır. ikinci özellik, planlama ile risk, amaç ve varsayımlar arasındaki ilişkilerdir. Yöneticinin aldığı kararlar ve yaptığı uygulamalar belirli amaçlara yönelik olacak, belirli varsayımlara dayanarak ve belirli bir riskin göze alınmasını ifade edecektir. Planlama bu ilişkilerin açık ve net bir şekilde ortaya konması, tartışılması, bilimsel yöntemlerle değerlemesinin yapılması ve sonunda rasyonel bir seçimin yapılması faaliyetlerini öngörür. Planlama fonksiyonu, amaçlara göre yönetim (Management by objektives-mbo) tekniğinin de esasını oluşturur ve kontrol fonksiyonunu güçlendirir. Yönetim kontrol sistemlerinde ise, kontrol fonksiyonu ağırlık kazanır ve planlama fonksiyonunu yönlendirir. Ancak, gerçek hayatta her iki fonksiyonun birbirini etkilediğini ve yönlendirdiğini söyleyebiliriz Kontrol Kontrolün temel amacı, bir işletmenin amaçlarına ve konuların standartlara ulaşılmasını temin etmektir. Kontrol faaliyeti, direkt gözlemler, sözlü açıklamalar, politikalar, prosedürler, fiili sonuçlara ilişkin raporlar ve performans raporları gibi birçok araca sahiptir. Kâr planlaması ve kontrol faaliyeti ise, yüksek ve düşük performansın (1) Glenn H. Welsch, Ronald VV.Hilton, Paul N. Gordon, Budgeting-Profıt Ard Control, Fifth Edition, Prentice-HalI, International Inc., 1988, s (2) Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 4. baskı, İstanbul, 1993, s. 35.

3 nedenlerini tespit etmek için performans raporlaması ve değerlemesi üzerinde yoğunlaşır Planlama ve Kontrol Arasındaki ilişki İşletme, planlama aşamasında amaç ve hedeflerini belirlemekte, uzun vadeli stratejik ve kısa vadeli taktik planlarını hazırlamakta ve buna göre faaliyetlerde bulunmaktadır. Faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ise, ölçme ve değerlendirmeler yapılmaktadır. Bu ölçme ve değerlendirmeler, kontrol fonksiyonunun yerine getirilmesi amacına yöneliktir. Kontrol aşamasında, fiili sonuçlar ve planlanan faaliyetler karşılaştırılmakta ve farklar ve nedenleri belirtilmektedir. Düzenlenen performans raporları ile planlama aşamasına geri bilgi iletimi sağlanmakta ve gerekiyorsa yeniden planlamalar yapılmaktadır. Süreklilik içinde yerine getirilen planlama ve kontrol fonksiyonları arasındaki bu ilişki aşağıdaki şekilde şematik olarak gösterilmiştir PLANLAMA Araçların tespiti ileri FAALİYETLER Stratejik ve taktik bilgi Fiili aktiviteler plânların iletimi t*. kaynakların belirlenmesi w* dönüşümü YENİDEN PLANLAMA i i 4 i ölçme değerleme KONTROL Fiili ve planlanan performansın karşılaştırılması Geri bilgi iletimi 3. Kâr Planlaması ve Kontrol Süreci Kâr planlaması ve kontrol sürecinde, öncelikle işlemenin genel ve özel amaç ve stratejilerini belirten temel plan hazırlanır. Bu plan, daha sonra hazırlanacak olan.finansal planın dayanağı olup, sözel ifadelerden oluşmaktadır, ikinci aşama finansal plandır. Finansal plan, birinci aşamada tespit edilen amaç ve stratejiler doğrultusunda, belirli bir donem için (örneğin bir yıl), bu amaç ve stratejilerin rakamsal ifadelere dönüştürülmesi ve planlanmış finansal sonuçların oluşturulması faaliyetlerini kapsar. Bu aşamada, satış, üretim, satınalma, yönetim giderleri, satış ve dağıtım giderleriyb. bütçeler ile finansal yapı ve nakit akım bütçeleri oluşturulur. Üçüncü aşama, tamamlayıcı veriler tespit edilir, Örneğin, oran analizleri, değişken gider bütçelerinin hazırlanmasıdır. Dördüncü aşamada, maliyethacim-kâr analizleri gibi. Beşinci aşama, performans raporlarının hazırlanmasıdır. Performans raporları, her ay sonu veya ihtiyaç (3) Gleen, A.WeIsch, Ronald N. Hilton, Paul N. Gordon, a.g.e., s. 33.

4 58 duyulan zamanda düzenlenir. Son aşama ise, performans raporlarından yararlanarak, etkin bir kontrolün sağlanabilmesi için, farkların izlenmesi, gerekli önlemlerin alınması ve planların revize edilmesi amacıyla yeniden planlama raporlarının hazırlanması faaliyetlerinden oluşur. Aşağıdaki tabloda kâr planlaması ve kontrol süreci ayrıntılı bir biçimde gösterilmiştir 4. Kâr Planlaması ve Kontrol Süreci 1 - TEMEL PLAN 1.1 İşletmenin genel amaçları 1.2. İşletmenin özel amaçları 1.3. İşletmenin stratejileri 1.4. Üst yönetim planlama talimatları 2 - FİNANSAL PLAN 2.1. Stratejik uzun dönem kâr planı Satış, maliyet ve kâr tahminleri Ana projeler ve sermaye ilaveleri Nakit akışı ve finansman ihtiyacı Personel ihtiyaçları Taktik kısa dönem (yıllık) kâr planı Faaliyet planı Proforma Gelir Tablosu Satış bütçesi Üretim bütçesi Hammadde ihtiyaçları bütçesi (4)a.g.e.,s. 74.

5 Direkt işçilik bütçesi Genel üretim giderleri bütçesi Satmalma bütçesi Yönetim giderleri bütçesi Satış ve dağıtım giderleri bütçesi Araştırma ve geliştirme giderleri bütçesi ' Yatırımlar bütçesi Finansal Durum Plam Proforma Bilanço Aktifler Borçlar Özsermaye Nakit bütçesi 3 - DEĞİŞKEN GİDERLER BÜTÇESİ 4 - EK VERİLERİN TESPİTİ (Oran analizleri, Maliyet-hacim-kâr analizleri gibi) 5 - PERFORMANS RAPORLARI 6 - İZLEME, ÖNLEM ALMA VE YENİDEN PLANLAMA RAPORLARI 3.1. Temel Plân Temel plan, yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi, işletmenin genel ve Özel amaçları ile işletme stratejilerinin belirlenmesi ve üst yönetimin diğer yönetim kademelerine olan talimatlarından oluşmaktadır.

6 60 Genel amaçların oluşturulması, üst yönetimin sorumluluğundadır. Bu bölümde, rakamsal amaçlar yer almaz ve işletmenin temel amacı, felsefesi, yönetim kademeleri için rehber oluşturulması gibi çalışmalar yapılır. Özel amaçlar belirlenmesi ise, genel amaçların, genel bilgi düzeyinden özel planlama bilgileri düzeyine indirilmesi çalışmalarını kapsar. Bu bölümde, işletmenin bütününü olduğu kadar sorumluluk merkezlerini de ilgilendiren rakamsal amaçlar tespit edilir. Burada, ürün hatları, pazar payı, kâr yüzdesi gibi amaçları sayabiliriz. Bu bilgiler, performans Ölçüm çalışmalarına da temel teşkil etmektedir. İşletme stratejilerinin belirlenmesi, saptanan amaç ve hedeflere ulaşabilmek için, temel yol ve taktiklerin oluşturulması çalışmalarını kapsar. Örneğin, burada; - Yeni mamul veya mevcut mamullerin geliştirilmesi suretiyle firmanın uzun vadeli pazar etkinliği arttırmak. - Mamul, kalite ve fiyat vurgulamaları ile pazarda zirvede olmak. - Pazar alanlarını genişletmek, yurt dışı pazarlara açılmak, - Düşük fiyat uygulamak suretiyle satış hacmini artırmak, - Reklam programları ile piyasa payını büyütmek, gibi temel yol ve taktikleri sayabiliriz.. Üst yönetimin diğer yönetim kademelerine olan talimatları orta ve alt yönetim kademeleri ile iletişimi kavrar. Böylece, stratejik ve taktik planların geliştirilmesinde, tüm yönetim kademelerinin katkı ve iştirakleri sağlanmış olacaktır Finansal Plan Finansal plan, firmanın amaçlan, stratejileri ve politikalarının uygulanması sonucu ulaşılack finansal sonuçların rakamsal ifadesidir. Diğer bir ifadesiyle yönetimin belirli bir dönem için öngördüğü hedef amaç ve stratejilerinin finansal ifadelere dönüştürülmesidir. Finansal plan, firmanın stratejik kâr planlaması, taktik kâr planlaması ve nakit bütçesinden oluşur. 3.2,1. Stratejik Kâr Planlaması Stratejik kâr planlaması uzun vadeli bir plandır. Bu aşamada firmanın; a) Satış, maliyet ve kâr pojeksiyonları,

7 61 b) Ana projeleri ve sermaye artışları, c) Nakit akışı ve finansmanı, d) Personel ihtiyaçları, gibi planları oluşturulur Taktik Kâr Planlaması Taktik kâr planlaması ise, kısa vadeli (yıllık) bir plan olup, esas itibariyle firmanın yıllık faaliyet planı ile finansal durum planından oluşur Faaliyet Planlaması Faaliyet planlamasında, aşağıdaki planların hazırlanması gerekir: a) Satış bütçesi b) Üretim bütçesi. c) Yönetim giderleri bütçesi d) Satış ve dağıtım giderleri bütçesi e) Ödenek ayırma türü bütçeler (araştırma-geliştirme, reklam giderleri vb. bütçeler). Faaliyet planlamasında ilk adım satış bütçesinin hazırlanmasıdır. Satış bütçesi; ürün ve ay bazında satış miktarları (iç piyasa ve dış piyasa ayrımı yapılarak), satış fiyatları ve fiyat artış oranları tahmin edilmek suretiyle hazırlanır. Nakit akımının tespit edilebilmesi açısından da satış koşullarının tahmin edilmesi, peşin ve kredili satışlardan nakit girişlerinin oluşturulması sağlanmalıdır. Faaliyet planlamasında ikinci adım, üretim bütçesinin hazırlanmasıdır. Üretim bütçesi, satış planından hareketle hazırlanır. Burada önemli noktalardan biri, işletmenin stok bulundurma politakasınm tespitidir. Stok bulundurma politikası, ürüne olan talep, konjonktürel ve mevsimlik dalgalanmalar, hammadde ve malzeme ihtiyacının istenilen zamanda, kalitede, fiyat ve miktarda temin edilip edilemeyeceği, vb. faktörler dikkate alınmak suretiyle tespit edilir. Hammadde, yarı mamul ve mamul stoklarının ne olacağı, ne kadar kaynak

8 62 bağlanacağı, satın ama ve nakit ihtiyaç planlarının hazırlanması açısından olduğu kadar, finansal durum planı açısından da önem kazanmaktadır. Mamul stok bulundurma politikasına göre oluşturulan üretim bütçesinin ardından, üretimin ana unsurları olan hammadde, direkt işçilik ve genel üretim giderleri bütçeleri hazırlanır. Hammadde bütçesi; - Ürün reçeteleri, - Hammadde ihtiyaç bütçesi (miktar), - Hammadde fiyatları, artış oranları ve ödeme koşulları tahmini, - Hammadde satın alma tutarları, bütçesi. - Hammadde satınalma nakit ihtiyaç bütçesi, gibi alt bütçe çalışmaları ile birlikte oluşturulur. Direkt işçilik bütçesinin hazırlanmasında, öncelikle, ihtiyaç duyulan kadrolar, tespit edilmelidir, üretim artışı sözkonusu ise, üretim artışının gerektireceği ilave kadrolar belirlenmeli ve plâna dahil edilmelidir. Bundan sonraki çalışmalar ise sırasıyla; ~ Ürün başına standart direkt işçilik saatleri, - Ücret artış oranlarının tahmini, - Direkt işçilik masraf bütçesi (sorumluluk merkezi, ürün ve toplam), - Direkt işçilik nakit ihtiyaç bütçesi, gibi çalışmalar olacaktır. Genel üretim giderleri, bilindiği gibi endirekt işçilik, elektrik, yakıt, işletme malzemesi, bakım onarım, vb. giderlerden oluşmaktadır. Genel üretim giderlerinin bütçelenmesinde öncelikle söz konusu giderlerin sabit ve değişken kısımları ve kapasite kullanım oranı tespit edilir. Bir önceki yılın fiili genel üretim giderlerinin, üretim ve kapasite kullanım oranındaki değişikliğe göre, öngörülen enflasyon veya fiyat artış oranları ile genişletilmesi suretiyle de genel üretim giderleri bütçesine ulaşılır. Ödeme koşulları varsayımına göre de, genel üretim giderleri nakit ihtiyaç tablosu hazırlanmalıdır.

9 Faaliyet planlamasında diğer bir aşama, faaliyet giderlerinin bütçelenmesidir. Faaliyet giderleri, yönetim giderleri, satış ve dağıtım giderleri, ar aştırma-geliştirme giderleri ve finansman giderlerinden ibarettir. Yönetim giderleri ile satış ve dağıtım giderleri bütçeleri, firmanın planlanan satış ve üretim hacminin mevcut yapıda meydana getireceği değişiklikler dikkate alınmak suretiyle gider türleri incelenerek enflasyon veya fiyat artış tahminlerine göre hazırlanır. Araştırma-geliştirme giderleri bütçesi, işletmenin ödenek ayırma türü bütçelerinden dir. Diğer bir ifadeyle araştırma geliştirme için ne kadar fon ayrılacağı üst yönetim tarafından öngörülür. * Yatırım bütçesi ise, stratejik plan çerçevesinde yıl içinde yapılacak sabit varlık yatırımlarını gösteren bir bütçedir. Önceki yıl veya yıllardan devam eden sabit varlık yatırımlarının devam edecek kısmı da buraya dahil edilmelidir Finansal Durum Planlaması Finansal durum planı, firmanın finansal yapısının nasıl olacağının planlanması çalışmalarını ifade etmektedir. Bu aşamada firmanın proforma bilançosu oluşturulur. Firma, nasıl bir aktif (varlık) yapısına sahip olmalıdır? Sözkonusu aktifler, hangi kaynaklarla finanse edilmelidir? Diğer bir ifadeyle, borç/özsermaye yapısı ne olmalı?, hangi varlıklar borçlarla, hangi varlıklar özsermaye ile karşılanmalı? Toplam borçlar içindeki kısa vadeli borçların oranı ne olmalı?, likidite oranları (cari oran, likitide oranı, nakit oran) nasıl teşekkül etmeli? gibi sorunların cevapları oluşturulmalıdır. Faaliyet bütçeleri ile ulaşılan sonuçlar ile hedeflenen finansal yapı karşılaştırılmalı ve faaliyet gerekli düzenlemeler yapılmalıdır Nakit Bütçesi Nakit bütçesi, finansal plânlamanın önemli aşamalarından biridir. Bilindiği gibi, maliyet ve kârın bütçelenmesi yeterli değildir. Hedefe ulaşılması, nakit girişe ve çıkışlarının dengeli olması ile mümkündür. Eğer nakit çıkışlarını karşılaya'cak nakit girişleri sağlanamıyorsa, işletme çok kârlı da olsa Ödeme güçlüğüne düşerek yaşamı sona erebilir 5. (5) Fahir Bilginoğlu, İşletmelerde Maliyet-Kârm Planlanması ve Kontrolü, 1. Baskı, İstanbul 1996, s. 153.

10 64 Nakit bütçesi, her kaleme ait bütçe çalışması sırasında nakit girişlerinin ve nakit ihtiyaçlarının (çıkışlarının) tespit edilmesi ile oluşturulur. Her aşamada oluşturulan nakit girişleri veya nakit çıkışları, bu aşamada bir tabloda özetlenerek firmanın özet nakit bütçesi düzenlenir. Aşağıda bir özet nakit bütçesi örneği verilmiştir. AYLAR DÖNEMBAŞI NAKİT OCAK ŞUBAT MART TOPLAM NAKİT GİRİŞLERİ - Peşin Satışlardan - Vadeli Satışlardan - Alacaklardan - Diğer Gelirlerden TOPLAM NAKİT GİRİŞİ NAKİT ÇIKIŞLARI Hammadde Alımları Ücret Ödemeleri G.Ü.G. Ödemeleri G.Y.G. Ödemeleri Yatırım ödemeleri Vergiler Kredi anapara ödemeleri Kredi faiz ödemeleri Kâr payı Ödemeleri TOPLAM NAKİT ÇIKIŞI NAKİT FAZLASI (AÇIĞI) ASGARİ NAKİT NAKİT FAZLASI (AÇIĞI) SERMAYE GİRİŞİ VEYA KREDİ KULLANIMI Nakit girişlerinin nakit çıkışlarını karşılamadğı durumlarda, firma öncelikle faaliyet planlarını gözden geçirmelidir. Açıkların devam etmesi halinde ise, sermaye girişi veya kredi kullanımı ile nakit açıkları kapanmalıdır. Kredi kullanımı, finansman giderleri bütçesinin hazırlanmasını da gündeme getirecektir.

11 65 KAYNAKÇA (1) Bilginoğlu, Fahir, İşletmelerde Maliyet-Kârın Planlanması ve Kontrolü, 1. Baskı, İstanbul, 1996, s (2) Koçel, Tamer, İşletme Yöneticiliği, 4. baskı, İstanbul, 1993, s. 35. (3) Welsch Gleen H., Hilton Ronald W., Gordon Paul N., Budgeting-Profıt Ard Control, Fifth Edition, Prentice-Hall International Inc., 1988, s. 2-3.