KOB LER N ULUSLARARASI REKABET GÜÇLER N ARTIRMADA TEDAR K Z NC R YÖNET M N N ÖNEM

T.C BAfiBAKANLIK D fl Ticaret Müsteflarl hracat Gelifltirme Etüd Merkezi KOB LER N ULUSLARARASI REKABET GÜÇLER N ARTIRMADA TEDAR K Z NC R YÖNET M N N ÖNEM HAZIRLAYAN Esin fien fiube Müdürü / Araflt rma Dairesi Gözden Geçirilmifl 2. Bask Ekim 2006-ANKARA

Ç NDEK LER ÖNSÖZ................................................................................................................................. 5 G R fi.................................................................................................................................... 7 1. TEDAR K Z NC R VE TEDAR K Z NC R YÖNET M NED R?..................... 9 1.1. ETK N B R TEDAR K Z NC R YÖNET M filetmelere NELER KAZANDIRIR?.................................................................................................... 10 1.2. TEDAR K Z NC R TASARIMI................................................................................ 13 1.3. TEDAR K Z NC R ANAL Z NDE ELE ALINAN KONULAR............................. 13 1.4.TEDAR K Z NC R N N KÖTÜ YÖNET LMES...................................................... 14 2. TEDAR K Z NC R PERFORMANSININ YÖNLEND R C UNSURLARI: ENVANTER, NAKL YE/LOJ ST K, ÜRET M FAAL YETLER, B LG.............. 16 2.1. LOJ ST K (NAKL YE)............................................................................................... 18 2.2. ENVANTER................................................................................................................ 20 2.3. ÜRET M FAAL YETLER......................................................................................... 21 2.5. B LG........................................................................................................................... 22 3. TEDAR K Z NC R YÖNET M NDE PERFORMANS DE ERLEND RMES...... 23 3.1. TEDAR K Z NC R N N PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TOPLAM KAZANÇ F YATI HESAPLAMASI................................................................................. 23 3.2. TEDAR K Z NC R YÖNET M NDE N TEL PERFORMANS ÖLÇÜTLER....... 24 3.3. TEDAR K Z NC R YÖNET M NDE N CEL PERFORMANS ÖLÇÜTLER....... 24 4. ÜRÜNE UYGUN TEDAR K Z NC R N N BEL RLENMES............................... 26 4.1. TME VE ÇEKME STRATEJ S................................................................................ 28 5. TEDAR K Z NC R YÖNET M N N filetme YÖNET M LE L fik S..... 31 5.1. ENVANTER GEREKS N MLER N HESAPLAMAK............................................. 37 5.2. SATIN ALMA VE TEDAR K.................................................................................... 40 5.3. STOK YÖNET M VE MALZEME KULLANIMI (ELLEÇLEME)........................ 43 3

6. TEDAR K Z NC R YÖNET M VE E-T CARET................................................ 44 6.1. E- PAZARYERLER NIN GLOBAL TEDAR K YÖNET M UYGULAMALARINDAK YER..................................................................................... 49 7. TEDAR K Z NC R YÖNET M N N REKABET GÜCÜNE KATKISI.............. 51 YARARLANILAN KAYNAKLAR................................................................................... 55 TEDAR K Z NC R YÖNET M LE LG L WEB S TELER..................................... 56 E-T CARET LE LG L B LG ALINAB LECEK WEB S TELER............................. 56 4

ÖNSÖZ Günümüzde birçok iflletme, rekabet üstünlü ü elde etmede iflletmeler aras iliflkilerin önemini anlam fl ve gerek tedarikçileri gerekse müflterileriyle olan iliflkilerini karfl l kl iflbirli i ve menfaat esas na ba l olarak yeniden yap land rmaya bafllam fllard r. Özellikle, tedarikçilerle gelifltirilen s k iflbirli inin; ürün kalitesinin art r lmas, sat n al nan ürünlerin maliyetinin düflürülmesi, üretim ve da t m esnekli inin gelifltirilmesi, müflteri memnuniyetinin art r lmas gibi konularda son derece olumlu katk lar sa lad görülmektedir. Tedarik zinciri yönetimi; tedarikçiler, üreticiler, da t mc lar ve müflteriler üzerinde oluflan bir a daki malzeme, bilgi ve parasal ak fllar n yönetimini içermektedir. Bu ak fllar n farkl iflletmeler aras nda ve kendi içindeki koordinasyonu ve entegrasyonu ise tedarik zinciri yönetiminin baflar l olmas n sa layacakt r. Küresel pazarda dinamik pazar taleplerinin istenen zamanda karfl lanmas rekabet üstünlü ü aç s ndan kritik öneme sahiptir. hracatç lar m z n uluslararas pazarlarda baflar l olabilmesi, tedarikçisi oldu u sektörlerle iliflkileri ve tedarik zinciri ortaklar n da dikkate alarak genifl perspektifle de erlendirmeler yapmas na ba l d r. Bugün, müflterinin arad bir ürünü kalitesinden ödün vermeden- en ücra noktada bile bulabilmesi, iflletmeler taraf ndan iyi ve do ru kurgulanm fl bir Tedarik Zinciri Yönetimi ile mümkündür. Özellikle g da, otomotiv, tekstil, turizm ve nakliye sektörlerindeki tedarik zinciri yönetimi uygulamalar gelece in ticaret biçiminin de sinyallerini vermektedir. 3. bin y lda rekabet, firmalar aras nda de il tedarik zincirleri aras nda olacakt r. hracatç lar m z n küresel düzeyde rekabet güçlerini art racak yeni çözümler sunmak amac yla haz rlanan yay n m zda; tedarik zinciri yönetimi ve uluslararas rekabet gücünü art rmadaki önemi hakk nda genel bilgiler, performans kriterleri, iflletme yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi iliflkisi, tedarik zinciri yönetiminde elektronik ticaretin sa layaca f rsatlar ve biliflim teknolojilerinin, tedarik zinciri yönetiminin etkinli i ve etkilili ini art rmadaki rolü konular na yer verilmifltir. Yay n n ihracatç firmalar m za faydal olmas dile iyle, HRACATI GEL fit RME ETÜD MERKEZ 5

G R fi Yeni ekonomi; yeni ifl modelleri, yeni ifl kurallar, yeni müflteri profilleri ve baflta tedarikçiler olmak üzere müflterilerle yeni iliflkileri gündeme getirmifltir. Yeni pazarlama stratejileri tamamen müflteri odakl olup, iflletmeler müflterileriyle sürekli ve dinamik olarak etkileflim içinde olmak zorundad rlar. Tedarik zinciri yönetiminin rekabet aç s ndan önemi, ihracatç lar m z taraf ndan da anlafl lm flt r. Art k önemli olan, flirketler aras rekabette de il, flirketlerin içinde bulunduklar tedarik zincirleri aras ndaki rekabette baflar l olmakt r. Tedarik zinciri ortaklar n n ulaflmak istedikleri, son kullan c yani müflteri dir. Kendi tedarik zincirlerini en etkin, ekonomik ve verimli bir flekilde modelleyenler ve yönetenler pazardan daha fazla oranda pay almaktad r. hracatç lar m z n; rekabetin k yas ya yafland uluslararas pazar ve bu pazardaki yeni trendleri çok iyi incelemesi, ihraç edece i ürünü tedarikçilerinden en uygun koflullarla ve zaman nda sa layarak, zaman nda üretip müflterisine teslim etmesi, rekabette baflar flans n art racakt r. Ayn zamanda, ihracatç lar m z n tedarikçi oldu u zincir içinde yerini ve rolünü bilerek teklif sunmas rakiplerine göre daha avantajl hale gelmesini sa layacakt r. B2B (Business to Business) olarak tan mlanan, al c ve sat c n n da iflletme oldu u ticarette ihracatç lar m z n, al c iflletmenin ihtiyaçlar na uygun teklif sunabilmesi rekabette baflar l olmas n n anahtar d r. Firma yöneticisinin, ifl stratejisini olufltururken bu stratejiye uyumlu flekilde tedarik zinciri yönetimini gerçeklefltirmesi gerekmektedir. Baflar l bir tedarik zinciri yönetimi ile maliyetler azalacak, belirsizlikler ortadan kalkacak ve ihracatç lar m z n rekabet güçleri de artacakt r. Günümüz flartlar, firmalar n ürün fiyatlar n, dolay s yla maliyetlerini ve verimliliklerini daha iyi kontrol etmelerini zorunlu k lmaktad r. Bunu gerçeklefltirmek sadece flirket içi süreçleri iyilefltirmekle olmamakta ayn zamanda tedarik zincirinin parças olan sat c, müflteri, da t mc ve nakliyeci ile karfl l kl güvene dayal bir iflbirli ine gidilmesini gerektirmektedir. Tedarik zincirini oluflturan halkalar n, zincir ortaklar n n birbiriyle iletiflimde olmas, karfl l kl bilgi al flveriflinde bulunarak al nan kararlardan haberdar olabilmesi çok daha etkin çal fl lmas n sa layacakt r. Birden fazla flirketi kapsayan tedarik zinciri yönetimi yap s, tek bir flirket gibi davranarak kaynaklar n ortak kullan m sayesinde bir sinerji yaratmaktad r. Bu sinerjinin sonucu ise yüksek kaliteli, düflük maliyetli, piyasaya h zl bir fleklide sunulan ve müflteri memnuniyeti sa layan hizmet ya da ürün olarak ortaya ç kmaktad r. 7

Global pazarda iflletmelerin var olabilmesi, dinamik pazar taleplerinin istenen zamanda karfl lanmas yla mümkündür. Dinamik talep yönetimi ise geleneksel sat n almadan çok daha fazlas n gerektirmekte ve tedarik zincirinin karmafl k yap s daha da karmafl klaflt rmaktad r. flletmelerin pazar talebinin karfl lanmas nda; toptanc, perakendeci, da t m merkezi, 3. parti lojistik iflletmeleri gibi kanal üyelerinin yan nda süreçsel-ifllevsel, kültürel ve en önemlisi insan unsuru kriterinin en önemli k s t olarak yer almas konunun önemini art rmaktad r. flletmeler bir yandan pazara eriflim zaman n ve maliyetleri düflürmeyi planlarken, di er yandan karl l n ve etkinli in artmas n istemektedirler. Bu da iflletmeleri gerçek anlamda rekabet avantaj yaratabilmeleri için mevcut tedarik zincirlerini sorgulayarak yönetimsel, mühendislik ve iliflkiler baz nda tekrar tan mlamalar n zorunlu k lmaktad r. Dikey entegrasyonlar n popülerli ini yitirmesi, uluslararas ifllemlerin yo unlaflmas, yeni bilgi teknolojileri, müflterilerin çabukluk ve güvenli hizmet yönünde artan bask lar ile operasyonlardaki ve pazarlardaki küreselleflme, tedarik zinciri yönetimini önemli bir f rsat ve iflletme stratejilerinin merkezi konumuna getirmifltir. Bu geliflmelerin sonucu olarak; gerek teorik ve gerekse uygulama alan nda yeni tedarik zinciri yönetimi yaklafl m ve yöntemleri gelifltirilmektedir. Literatürde ve uygulamada firmalar n karfl s na çok say da ortaklafla planlama, tedarik zinciri analizi ve yeniden tasar m yaklafl mlar, tedarik zinciri yönetimi yaz l mlar, zincir optimizasyonu modelleri ç kmaktad r. Küresel birleflmeler ve ortakl klar, yayg n, etkin ve düflük maliyetli iflletmelerin rekabette daha baflar l olmalar ve e-ticaret ortam n n giderek yayg nlaflmas, e-pazaryeri, flirket içi ve flirketler aras network lerin yayg nlaflmas yeni ekonominin dayatt dönüflümlerdir. Tedarik zinciri yönetimini firmalar n ihtiyaçlar na göre modellendirip, günümüz koflullar na uygun halde sunmak büyük önem tafl maktad r. Tedarik zincirinde tüm halkalar h zl, verimli ve karl bir flekilde yönetmek, düflen maliyetler, artan verimlilik ile aç a ç kan insan ve finans kaynaklar n n baflka flekillerde kullan m n n sa lad kalite art fl ve zaman nda gerçekleflen üretim, depolama, nakliye, da t m ve perakende; firmalar n rekabet güçlerini art r p, pazar paylar n geniflletmeleri için farkl l k yaratan bir avantaj haline gelmifltir. 8

1. TEDAR K Z NC R VE TEDAR K Z NC R YÖNET M NED R? hracatç firmalar m z aç s ndan bak ld nda, büyük bir ço unlu u için tedarik giderleri, en önemli gider kalemleri aras nda yer al r. Tedarik sürecindeki verimsizlik ve aksakl klar, stok kontrolü, nakliye planlamas, üretim planlamas ve müflteri iliflkileri gibi flirketin di er alanlar na da yans r. fiekil 1 : Tedarik Zinciri Kaynak: Simchi-Levi&al, 2000 Tedarik Zinciri : Mal ve hizmetlerin tedarik aflamas ndan, üretimine ve nihai tüketiciye ulaflmas na kadar birbirini izleyen tüm halkalar kapsar. fl süreçleri aç s ndan bak ld nda, tedarik zinciri; sat fl süreci, üretim, envanter yönetimi, malzeme temini, da t m, tedarik, sat fl tahmini ve müflteri hizmetleri gibi pek çok alan içine almaktad r. Tedarik Zinciri Yönetimi : Müflteriye, do ru ürünün, do ru zamanda, do ru yerde, do ru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düflük maliyetle ulaflmas n sa layan malzeme, bilgi ve para ak fl n n entegre yönetimidir. Bir baflka deyiflle zincir içinde yer alan temel ifl süreçlerinin entegrasyonunu sa layarak müflteri memnuniyetini art racak stratejilerin ve ifl modellerinin oluflturulmas d r. 9

fiekil 2: Tedarik Zincirine Geçifl Süreci Aflamalar 1.1. ETK N B R TEDAR K Z NC R YÖNET M filetmelere NELER KAZANDIRIR? Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, iflletmenin üretim ve pazarlamaya iliflkin faaliyetlerini olumlu yönde etkileyecek; daha fazla müflteri memnuniyeti, daha etkin ve verimli bir iflletme olunmas n sa layacak, daha düflük maliyetler ve daha yüksek kar ile birlikte istikrarl büyümenin yolunu açacakt r. Tedarik zinciri yönetiminin etkin olmas iflletme aç s ndan; Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devaml l n sa lar Tedarik süresini azaltarak, pazardaki de iflikliklere k sa sürede cevap verilmesini sa lar 10

Tüketici taleplerini en iyi flekilde karfl layarak kaliteyi art r r Teknoloji kullanarak, yenili i teflvik eder Toplam maliyetleri azalt r flletmenin tüm bilgi, materyal ve para ak fl yönetilebilir duruma gelir. Etkin bir Tedarik zinciri yönetiminin iflletmeye sa lad faydalara iliflkin yap lan bir çal flmada; tedarik zinciri optimizasyonu ile iflletmeye sa lanan katma de er afla daki tabloda özetlenmifltir. Tablo 1: Tedarik Zinciri Optimizasyonunun flletmeye sa lad Katma De er Kaynak: PRTM ISC Benchmark Study Tedarik zinciri yönetiminin kritik baflar ölçütleri flunlard r: Do ru ürün Do ru miktar Do ru zaman Do ru yer Yüksek esneklik En az toplam maliyet En k sa çevrim süresi En az toplam stok düzeyi Tedarik zinciri yönetimi; siparifl yönetimi, üretim, depolama ve fiziksel da t m olanaklar n birlikte ele al r ve toplam maliyeti en az olan lojistik stratejileri, kaynak kullan m ve organizasyon yap s na odaklan r. Oysa ki, üretim planlama sistemlerinde, kaynak ve kapasite planlan r, fakat da t m kaynaklar efl zamanl olarak planlanmaz. 11

fiekil 3: Tedarik Zincirinin Bileflenleri Tedarik zinciri yönetimi, sürekli olarak çal fl lmas gereken, de iflimin ve yenili in sürekli yap lmas gereken dinamik bir yap ya sahiptir. SCOR - Tedarik Zinciri fllemleri Referans Modeli (www.supply-chain.org) bu konuda iflletme yöneticilerine yol gösterici olmaktad r. Tedarik Zinciri Konseyi taraf ndan gelifltirilen ve bir yönetim arac olan bu modelde; planlama, kaynak bulma, üretme, teslim ve geri dönüfller (mal iadesi, kazanç v.b.) olmak üzere befl süreç ele al nmaktad r. 1. Planlama süreci; arz-talep dengesini gözeterek kaynak, hammadde, üretim ve teslim ihtiyaçlar n belirlemeyi içermektedir. 2. Kaynak süreci; planlanan veya gerçekleflen talebi karfl lamak için mal ve hizmetlerin temini ifllerini içermektedir 3. Yapma/Üretim süreci; planlanan veya gerçekleflen talebi karfl lamak için üretimin yap lmas ifllerini kapsamaktad r. 4. Teslim süreci; üretilen mal n teslimine iliflkin siparifl, nakliye ve da t m yönetimini ilgilendiren iflleri kapsamaktad r. 5. Geri dönüfl süreci; herhangi bir nedenle mallar n iadesi, müflterilerin ödemeleri gibi müflteri yan t sistemi konular n içerir. SCOR modelinde, müflteri talebinin karfl lanmas n n her bir aflamayla ba lant l olan tüm faaliyetlerin tan mlanmas n içerir. Model, zincir orta iflletmeler aras nda paylafl lan standart bir yöntem olup, ayn zamanda geliflim-yerleflim ve tedarik zinciri yaz l m uygulamalar n tamamlay c ortak bir model olarak kullan labilmektedir. 12

1.2. TEDAR K Z NC R TASARIMI Tedarik zinciri tasar m üç temel alt bafll kta ele al nm flt r: Geniflletilmifl Organizasyon Yap s, Bilgi Paylafl m Yap s ve Üretim Yönelimi. 1. Geniflletilmifl Organizasyon Yap s : Zinciri oluflturan di er ortaklar n da yap ya dahil edilmesi ile ilgilidir. Tedarik zinciri yönetimi, ürünün tasar m ndan, üretim ve sat fl na kadar tüm aflamalarda yer alan üretici, sat c, müflteri, da t c ve bayi gibi kanallar n geniflletilmifl flirket çat s alt nda birbirine ba land ve müflterinin almak isteyebilece i ürün ve servisin bu çat alt nda oluflturuldu u bir de er iflbirli idir. 2. Bilgi Paylafl m Yap s : Bilgi paylafl m na esas olan dosya bafll klar flunlard r: Sat fl-ürün/pazar (tarihsel ve tahmini), Tafl ma-flekil/miktar/s n f (nakliye özellikleri, oranlar/maliyetler, yükler), Stok-parça/bölge (stok seviyesi, maliyet faktörleri, hizmet seviyeleri), Üretim-parça/fabrika/hat (üretim seviyesi, maliyetler, kapasite), Depolama-parça/bölge (miktar, kapasite, maliyetler). Bilgi Paylafl m n n Kritik Faktörleri; planlama süresi, ürün karmas, analiz kapsam, s n rlamalar ve prensiplerden oluflur. flletmenin stok politikas, üretim politikas, nakliye planlar, hizmet seviyesi, stok tutma maliyeti de tedarik zinciri yönetimi tasar m nda göz önünde bulundurulmas gereken politika ve parametreleri oluflturmaktad r. Minimum maliyet, maksimum hizmet, iyimser sat fl, kötümser sat fl, maliyet de iflimlerine iliflkin dosyalar da çözüm dosyalar olarak tan mlanmaktad r. 3. Üretim Yönelimi (Orientation): Üretim yönelimi, temelde üretimin stok için mi yoksa siparifl için mi yap laca noktas nda odaklanmaktad r. Üretim yönelimi konusunda verilecek karar ürüne göre de iflir. tme-çekme stratejilerine de bu do rultuda karar v e r i l i r. 1.3. TEDAR K Z NC R ANAL Z NDE ELE ALINAN KONULAR Tedarik zinciri yönetiminin uygulanmas ile üretim ve pazarlama süreçleri de iflecektir. Bunun sonucu olarak; tedarikçi entegrasyonu sa lanacak, tam zaman nda üretim gerçeklefltirilecek, s f ra yak n stok bulundurulacak, sat n almaya iliflkin sistemde otomasyona geçilecek ve talepler düzenli olarak karfl lanabilecektir. KOB özelli ine sahip ihracatç lar m z n kendi tedarik zincirlerini de erlendirmeleri aç s ndan, tedarik zinciri analizinde ele al nan konular afla da özetlenmeye çal fl lm flt r. 13

Tedarikçiler: Malzeme ve parçalar nereden temin edilecek? Üretim: Yar mamul ve malzemeler nerededir? Ne miktarda ve ne zaman üretim yap lacak? Depolama: Son ürünler ve parçalar nerede depolanacak? Depolanacak parça miktar nedir? Depolama sistemi nas l olmal d r? Nakliye: Tafl nacak ürünlerin ebatlar nedir? Tafl ma yöntemi ne olacak? Sevkiyat rotas nedir? Da t m: Hangi malzeme ne miktarda ve ne zaman sevk edilecek? Tafl ma yöntemi nedir? Müflteri: Hangi ürünler sat lacak? Hizmet düzeyi ve hizmet maliyetleri nedir? Pazar Koflullar : Tedarik zinciri yönetimi ile pazar koflullar nda de ifliklik oldu unda ne yap lmal? Zaman nda teslimat geciktiren dar bo az noktalar nda ne gibi çözümler olmal? Bunlar n siparifllere ne gibi etkisi olur? Etkin bir tedarik zinciri yönetimi ile yukar daki sorulara k sa sürede cevap bulunabilir. Sat n alma, mal n flirket içinde da t m, üretilmifl mal n depolanmas, depodan mal n al n p tüketiciye ulaflt r lmas farkl ifl süreçleridir. Her biri kendi içinde iyi bilinmesi gereken süreçlerdir. Bu süreçlerin takibi, elektronik ortamda daha da kolay yap labilir. 1.4. TEDAR K Z NC R N N KÖTÜ YÖNET LMES Tedarik zincirinin kötü yönetilmesi iflletmelerin rakiplerine oranla rekabet güçlerini yitirmelerine neden olacakt r. flletmenin tedarik zincirinin kötü yönetimi nedeniyle u rad kay plar flu flekilde özetlemek mümkündür: 2. Gerekti inden fazla ve ifllevsiz envanterden kaynaklanan kar kay plar, 3. Beklenmeyen taleplerin karfl lanmas ndan ve yanl fl yürütülen tahsis ifllemlerinden kaynaklanan gelir kay plar, 4. Taleplerin karfl lanmamas ve beklentilerin yanl fl yönlendirilmesi neticesinde oluflan müflteri kay plar, 5. Müflteri hizmetleri ve ürün iyilefltirme taleplerini daha iyi karfl layabilen rakiplere karfl kaybedilen pazar pay, 14

6. Operasyonel belirsizlikleri ortadan kald rabilmek için çok fazla zaman ayr lan planlama çevrimleri neticesinde oluflan üretim zaman kay plar, 7. Zaman nda ve istenilen miktarda ürün teslim etmek konusunda yaflanan yetersizlik nedeniyle ortakl k f rsatlar n n kaç r lmas na yol açar. Örne i biraz daha somutlaflt ral m; tekstil sektöründe çal flan ihracatç m z sonbahar sezonu için kaç gömlek üretece ine karar verirken pek çok belirsizlik ve risklerle karfl karfl yad r. Firman n üretim miktar na karar vermesi gerekmektedir. Nihai tüketicilerin tepkilerini, renk ve model tercihlerini ö renebilmesi, gerekli girdileri tedarik ederek üretimi gerçeklefltirmesi ve en k sa sürede perakendecilere veya müflterilerine sunabilmesi bir baflka ifade ile k sa sürede yan t verebilmesi rakiplerine karfl avantajl konuma gelmesini sa layacakt r. Bu durumda, arz-talep dengesini kurma sorumlulu unu tümüyle perakendecinin üzerine y karsak, yeterince kar marj b rakmad m z için riski azaltmak amac yla daha az siparifl verecektir. Sonuç olarak tedarik zincirinde yer alan tüm oyunculara tafl d klar riski paylaflacak teklifler sunulmal d r. Zincirdeki en zay f halka yüzünden; herkes kaybeder, perakendeci az siparifl yüzünden müflterilerin bir k sm n n talebini karfl layamay nca baflar s zl k beraberinde gelecektir. Üreticinin toptan sat fl fiyat n yüksek tutmas, toplam pazar pay n da küçültecektir. Tedarik zinciri yönetiminde yaflanan baflar s zl klar yeni uygulamalar ve e ilimleri de gündeme getirmifltir. Yaflanan geliflmeleri afla da tabloda oldu u flekilde özetlemek mümkündür: Tablo 2: Tedarik Zinciri Uygulamalar nda Yaflanan De iflmeler 15

2. TEDAR K Z NC R PERFORMANSININ YÖNLEND R C UNSURLARI: ENVANTER, NAKL YE/LOJ ST K, ÜRET M FAAL YETLER, B LG fiekil 4: Tedarik Zinciri Performans n n Yönlendirici Unsurlar Tedarik zinciri yönetimi öncelikli olarak iflletme içinde ve iflletmeler aras nda temel ifl fonksiyonlar n ve ifl süreçlerini birbirine ba layarak daha yüksek performansl ve birbirine kuvvetle ba l ifl modelleri yaratmakt r. Tedarik zinciri yönetimi tüm lojistik aktivitelerini ve üretim faaliyetlerini de bünyesine alarak pazarlama, sat fl, ürün gelifltirme, finans ve bilgi teknolojilerini de kapsayacak flekilde koordinasyonu sa lar. Bu tan mla birlikte iflletmelerin içindeki Tedarik zinciri yöneticilerinin yetki ve sorumluluklar artm flt r. Yöneticiler üretimi etkileyecek her konuyu planlamak, yapmak veya yapt rmak ve de kontrol etmek durumundad rlar. 16

Tedarik zincirinde üç ak fl vard r: Mal ak fl, Parasal Ak fl, Bilgi Ak fl ve bu üç ak fl oldukça iç içe geçmifltir. Mal ak fl tek yönlü olarak tedarikçiden müflteriye do ru hareket ederken, bilgi ak fl karfl l kl olarak hareket etme özelli ine sahiptir. Bu üç ak fl, ürün özelliklerine, zincir yap s na göre farkl l k gösterebilmektedir. fiekil 5: Tedarik Zincirinde Mal, Para ve Bilgi Ak fl Ürünler fakl l k gösterdikçe tedarik zincirleri de farkl laflacakt r: G da sanayii, otomotiv ana ve yan sanayii ile tekstil sektörü için rekabet zinciri yap lar farkl l k arz etmektedir. Tedarik süreleri farkl olan ürünlerin tedarik zinciri yap lar da farkl olacakt r. Nakliye, Depolama, Üretim Faaliyetleri ve Envanter, Bilgi tedarik zincirinin yönlendirici unsurlar n oluflturmaktad r. 1998 y l nda Grenoble Ecole de Management taraf ndan yap lan bir çal flmada, Avrupa ülkelerinde uluslararas ticaret aç s ndan bak ld nda, maliyet kalemleri içinde nakliyeye iliflkin masraflar n % 40, Depolaman n 17

%26, Envanterin %18, dari masraflar n % 16 paya sahip oldu u görülmüfltür. Ayn çal flmada, g da (bakkaliye) sektörünün etkin lojistik ve tedarik zinciri sayesinde %10 maliyet azaltarak 30 milyar $ daha fazla kazanç sa layabildi i tespit edilmifltir. 2.1. LOJ ST K (NAKL YE) Genellikle tedarik zinciri lojistik ile kar flt r lmaktad r. Oysa, lojistik, tedarik zinciri de ildir, onun önemli ve büyük bir parças d r. Lojistik yönetimi ifllemleri giren ve ç kan malzemenin tafl nmas n, depolanmas n, elleçlenmesini, siparifl al m n, lojistik a tasar m n, stok yönetimini, arz talep planlamas n, 3. parti servis sa lay c lar n yönetimini kapsamaktad r. De iflken ölçülerde olmak üzere malzeme temini, sat n alma, üretim planlamas, zamanlama, paketleme, montaj ve müflteri hizmetleri de bu kapsam içine girmektedir. Kapsam içine ayr ca stratejik, operasyonel ve taktik planlamalar da al nmaktad r. Tedarik zinciri yönetiminin baflar s n ; lojistik zincirinin etkinli i ve h zl yan t verebilme özelli i etkiler. Lojistik ifllerinde artan d fl kaynak kullan m, artan maliyet bask s nedeni ile müflteri hizmet taleplerini dengeleme gereklili i do mufltur. Daha iyi, daha ucuz hizmete, daha h zl ve daha kolay flekilde ve 24 saat X 7 gün kesintisiz eriflmek önemli hale gelmifltir. Lojistik, ülkelerin Gayri Safi Yurt çi Has la (GSY H) lar içinde %10-15 lik bir paya sahiptir. Bu oran çeflitli ülkeler için farkl l k göstermekle birlikte ABD için %10,5, Meksika için %15,3, Belçika da %11,4, Almanya %13,1, Yunanistan %12,6, Çin %16,5 civar ndad r. Tablo 3: Lojistik Maliyetleri Kaynak: Capacity Building Workshop 18-20 Ekim 2004, Olivier Aba n n Sunuflundan al nm flt r. 18

Lojistik yönetimi müflterilerin ihtiyaçlar n karfl lamak üzere, ham maddenin bafllang ç noktas ndan, ürünün tüketildi i son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi ak fl n n etkili ve verimli bir flekilde, her iki yöne do ru hareketinin ve depolanmas n n, planlanmas, uygulanmas ve kontrol edilmesidir. Burada müflteri olarak nitelendirilen son kullan c olmaktad r. Üretici ve 3. Parti Lojistik hizmeti veren kurulufllar stratejik bir ortakl k çerçevesinde ayn müflteriye hizmet götürmek zorunda olan ifl ortaklar olmaktad r. Üretim d fl ndaki hizmetler 3. Parti Lojistik taraf ndan planlanmakta ve yerine getirilmektedir. Lojisti e bir iflletme aç s ndan bak lacak olursa, üç farkl alan vard r. 1. Tedarik Lojisti i (Inbound logistics) tedarik ve malzeme yönetimi fonksiyonlar n kapsar. 2. Üretim Lojisti i (Productions logistics), iflletmenin üretim operasyonlar na destek hizmet veren malzeme yönetimi fonksiyonunu kapsar. 3. Da t m Lojisti i (Outbound logistics), fiziksel da t m olarak da adland r lan ürünlerin müflterilere fiziksel olarak teslimat n içeren fonksiyonu kapsar. Bu ay r m neden önemlidir? Tedarik taraf nda, iflletme müflteridir. Da t m taraf nda ise sat c d r. Bir sat n al c veya sat c olarak iflletmenin gücü ifllerin gerçeklefltirilmesindeki baflar y büyük ölçüde etkileyecektir. Ayr ca tedarik/da t m lojisti i de flirket içi faaliyetlerde pek çok baflka unsuru da kapsar. Lojistik, pazarlama planlamas n n en karmafl k konusu olabilir. Lojistik genellikle mallar n hareketiyle iliflkili olsa da, hizmetler de benzer sorunlarla karfl karfl ya kal rlar. Lojistik, hem finansal hem de idari aç dan bir flirketin kaynaklar n derinden etkileyebilir. Gelirlerin yüzde 33 ten fazlas lojisti e gidebilir ve lojistik genel olarak flirketin çekirdek ifli nin (ana odak) d fl nda var olur. Verimli lojistik ço u zaman pazar pay n elde etmenin, koruman n ve büyütmenin belirleyici faktörüdür. hracatç m z, pazarlama aç s ndan bakt nda, da t m sürecinin lojistik yönlerini planlarken flu konular göz önünde bulundurmal d r: Geçifl Süresi: Ürünün, tercih edilen bir tafl ma biçimiyle sevkiyat noktas ndan tasarlanan var fl noktas na tafl nmas n n ald süredir. Denizyolu, demiryolu ve karayolu tafl mac l haftalar bulan bir süre alabilir, oysa havayolu geçifl süresi saatlerle ölçülür; internet geçifl süresi ise saniyelerle. Bir istisna olarak internet hariç, maliyet bir h z ifllevidir; geçifl süresi ne kadar k sa olursa, fiyat o kadar yüksek olur. 19

Teslim Süresi: Bir ürünün siparifli ile teslimi aras ndaki süredir. (Her ne kadar geçifl süresinin uzunlu u teslim süresinin uzunlu unu etkilese de, teslim süresinin geçifl süresiyle kar flt r lmamas gerekir.) Teslim süresi siparifl ifllemi, finansal transferler, gümrük k rtasiye iflleri ve yükleme gibi teslimi yavafllatan bütün di er faktörleri kapsar. Uzun bir teslim süresine katlanabilen bir flirket genellikle tafl mac l n daha ucuz, daha yavafl biçimlerini kullanarak avantaj sa lar. S n r Geçifl Maliyeti: Bu, her bir girifl kap s na ba l geliflen tafl mac l k maliyetidir. Sözgelimi komflu ülkenin hedef tüketicisine bir ürünü gümrük ve liman ücretlerinin farkl l ndan dolay daha dolays z bir yol yerine önce denizyoluyla göndermek, sonra da onu kamyonla s n rdan geçirmek daha ucuz olabilir. Ülkeler liman giderlerini ve gemilerden girifl için al nan ücretleri sürekli olarak uyarmaks z n yeniden ayarlarlar, bu nedenle lojistik müdürleri ve pazarlama planlay c lar her zaman bu konudan haberdar olmal d rlar. 2.2. ENVANTER Tedarik zinciri yönetiminde envanterin rolü; Yak n gelecekte olabilecek talebi tahmin Üretim ve da t m maliyetlerinin düflürülmesi/ölçek ekonomileri aç s ndan önem arz etmektedir. Envanter: Hammaddeden mamul ürüne, mamul üründen son kullan c ya kadar olan ifllemlerin envanterini kontrol etmeye yönelik planlama yapmak iflletme yöneticisinin yapmas gereken kritik ifllerden biridir. Tafl ma s ras nda meydana gelen kay p ve çal nma oran ve tutumlar envanter kay tlar ile aç a ç kar labilir. Depolanm fl malzemeye tahsis edilen sermaye miktar ve depolama yerine iliflkin masraflar n azalt lmas olmak üzere iki nedenden dolay envanter kontrolü zorunludur. Envanteri basitlefltirip etkili k lmak neredeyse her flirketin hedefi haline gelmifltir ve bu yükün ço u, tedarikçilerin omuzlar na yüklenmifltir. Tedarikçiler de buna karfl l k kendi envanterlerini kontrol etmenin pefline düflmelidirler. Uluslararas flirketler uzun mesafeli ifllemlerin yol açt sorunlar dikkate alarak stoklar yerli firmalardan çok daha fazla miktarlarda el alt nda tutmaya e ilim gösterirler. Bununla birlikte, global olarak bile, ancak birkaç günü ya da haftay (bazen de saati) karfl layabilecek yeterli miktarda malzeme ve mamul ürün depolanmas yayg n bir uygulamad r (tam zaman nda üretim ya da di er ad yla JIT-Just in Time olarak bilinen bir kavram). Bu sistem büyük ölçüde tedarikçilerin iflbirli ini gerektirir ve flirketler bu ba lay c iliflkiyi bütün kat l mc lar için de erli k lmak amac yla tedarikçilerinin say s n düflürmeye e ilimlidirler. Hem iflgücü hem de malzemeden tasarrufu art rarak verimlilikte art fla uyum sa lan r. 20

Uluslararas bir ifllem için depolama tesisleri planland zaman göz önünde bulundurulmas gereken dört ana faktör; boyut, koflul, sistem ve yerlefltirmedir. Üretim öncesi malzemeler ya yurtiçinde ya da (daha da sorunlu olarak) yurtd fl nda düzgünce depolanmal d r. Genifl tesisler iç pazarda belki bulunabilir ama d fl pazarda gerekli boyutta ve gerekli say da ambar olmayabilir. Hatta boyutsal aç dan uygun yerler oldu u zaman bile, ambar n hava koflullar n n kontrolü yetersiz olabilir. Yükleme boflaltma makinesi, forklift, konveyör ve benzerleri gibi yükleme, boflaltma sistemleri hiç de ideal olmayabilir ve belki de malzemelerin depolanmas na zarar bile verebilirler. Bir baflka muhtemel sorun ise liman ve iç tafl mac l k yollar üzerinden gelen mallar n konuldu u depolar n etkili olduklar zaman bile, kötü yerlerde bulunmalar ya da çok az olmalar, bir flirketin siparifl ifllemini yerine getirme, ürün üretme ve onlar al c ya teslim etme gücünü alabildi ine s n rlayabilir. hracatç lar m zdan, hedef bir pazarda bilhassa az geliflmifl ülkelerde çal flt klar nda kendi tesislerini infla etmeleri istenmesi al fl lmad k bir durum de ildir. hracatç ekonomik aç dan depolama tesislerini infla etmek istedi i ve bunu yapabildi i zaman bile, yerel mevzuat projeyi önleyebilir ya da durdurabilir. Yerel kanunlar hedef pazarda bir yabanc n n mülkiyete sahip olmas n ya da bir yerel ortak olmadan faaliyet göstermesini olanaks z k labilir. Bu her iki uç durumda da, yabanc flirket bütün da t m sürecinden men edilebilir. hracatç lar n malzemeleri ya da ürünleri özel bir ifllem ya da genifl depolama yerleri gerektiriyorsa, depolama ifllemi baflar için belirleyici faktör haline gelebilir. Bunun erkenden ve çok iyi düflünülüp planlanmas kritik önem tafl r. 2.3. ÜRET M FAAL YETLER Geçifl süresinin yavafll bir ürünü almak için gerekli olan teslim süresini ne kadar kolay uzatabiliyorsa, siparifli yerine getirmede etkisiz olmak da o kadar kolay uzatabilir. Öte yandan, siparifl verme süreci tipik olarak içerden kontrol edildi inden, firman n pazarlamaya iliflkin birimi sipariflin düzgün ifllemesinin bütün sorumlulu unu mutlaka kabul etmelidir. hracatç lar m z, siparifl prosedürlerini mümkün oldu u kadar çabuk ve basit k lmak için çaba harcamal d r. (Sipariflleri h zla yerine getiren bir flirket ödemeyi zorlamada daha etkili olacakt r). Faks ve e-maille siparifl sistemleri uluslararas iflte h zl bir flekilde standart hale gelmektedir. Zira bu iletiflim araçlar saat dilimi farkl l klar ne olursa olsun ifller. Benzer flekilde uluslararas telefon mesajlar ve uydu telefonlar her gün, günün yirmi dört saatinde en uzak yeri ve siparifl al c s n bile ulafl l r k labilir. Müflteriler, da t m zincirinin bütün üyelerinin teknolojik s n rlamalar ndan haberdar olmal d r. Siparifl süreci ancak bu sürecin en yavafl kat l mc s n n h z kadar hareket edebilir. 21