SÜREÇ İYİLEŞTİRME-II

İçindekiler SÜREÇ İYİLEŞTİRME-II... 1 1. SÜREÇ İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ... 1 1.1. Sadeleştirme... 1 1.2. Katma Değer Analizi... 2 1.3. Bşluk ve Kpuklukları Giderme... 2 2. SÜREÇ İYİLEŞTİRME İÇİN BİR METODOLOJİ... 3 1.Hazırlık... 3 2. Süreç Değerlendirme (Mevcut Durumun Saptanması)... 3 3. Süreç Çözümleme (Analiz)... 6 4. Uygulama... 7 3. KRİTİK SÜREÇ BELİRLEME YAKLAŞIMLARI... 8 3.1. Tplam Etki Analizi... 8 3.2. Süreç Derecelendirme Yöntemi... 9 3.3. Ölçütlere Puan Vererek Seçme... 10 SÜREÇ İYİLEŞTİRME-II 1. SÜREÇ İYİLEŞTİRME MODELLERİ 1.1. Sadeleştirme 1990 ların rtalarında çğu şirket radikal yeniden yapılanma mdelinin kullanılmasının birçk durumda ldukça riskli ve yıkıcı lduğuna karar vermiş, bunun üzerine yeniden yapılandırma uzmanları da daha az radikal mdeller geliştirmişlerdir. Bunlar arasında en ppüler lanlardan biri sadeleştirme mdelidir. Sadeleştirme mdeli, mevcut süreçlerin bir çğunda fazlalıklar lduğunu ve tekrarlanan faaliyetler içerdiğini varsayarak faaliyetlerin daha verimli duruma getirilmesi ile süreçlerin geliştirilebileceğine daklanmaktadır. Bu mdel, hem büyük ölçekli iş süreçlerinde hem de daha sınırlı alt süreçlerde kullanılmakla beraber, sürecin daha geniş bir bölümüne bakıldığında fazlalıklar daha iyi ayırt edilebileceği için büyük ölçekli süreçlerde daha etkin snuçlar vermektedir. Sadeleştirme mdelinin uygulanmasına, mevcut bir sürecin tüm alt süreçlerinin ve faaliyetlerinin belirlenmesi ile başlanır. Daha snra; Faaliyetlerin gerçekten gerekli lup/lmadığı, Başka yerde bu kadar iyi elde edilemeyecek lan hangi bilginin bu faaliyetten elde edildiği, Alt sürecin bir engel teşkil edip/etmediği, İşlerin paralel gerçekleştirilip/gerçekleştirilmediği,

İşlerin gereksiz döngüler byunca ilerleyip/ilerlemediği Srgulanarak, gereksiz karmaşıklığa sahip bir akışı gösteren veya başka bir faaliyetin işini büyük ölçüde çğaltan faaliyet/faaliyetlerin yalınlaştırılması sağlanır. Bu yöntemde tasarım ekibi, her faaliyeti göz önünde bulundurduğu için esnek lmalıdır. Bir departmanın üyesi, bir faaliyetin özellikleri lduğunu veya başka bir departman yerine kendi departman üyeleri tarafından yapılmasının gerektiğini söyleyebilir. Bu iddialar dikkatle ele alınmalı, mdelin amacının faaliyetleri eksilterek sadeleştirme sağladığı unutulmadan süreç açısından en dğru karar verilmelidir. 1.2. Katma Değer Analizi Katma değer analizi, bir süreç, alt süreç veya faaliyete sürecin çıktısını kullanan müşteri perspektifinden bakmaktır. Bu yöntem, bazı zamanlarda işleri bu bakış açısını göz önüne almadan yapan departman için çk aydınlatıcı labilir. İdeal lan bu yaklaşımın şirketin yalnız dış müşterileri değil iç müşterileri açısından da benimsenmesidir. Bu mdelin bakış açısı çerçevesinde değer sağlayan yaklaşımlar şunlardır: Müşteri, süreç veya faaliyet için para öder dlayısıyla bunun karşılığını almak ister. Süreç veya faaliyetler, bir ürün veya hizmeti katma değer sağlama yönünde fiziksel larak değiştirmektedir. Süreç veya faaliyet her zaman aynı çıktıları sağlar. Snuç larak katma değer analizi, sürecin gözden geçirilmesinde güçlü bir yöntemdir ve çğu kez müşteriler için değeri lmayan departman faaliyetlerini belirlemektedir. Bazı durumlarda değer sağlamayan faaliyetlerin etkinleştirilmesi bazı durumlarda da elenmesi sağlanır. 1.3. Bşluk ve Kpuklukları Giderme Bu mdel ilk larak 1990 yılında yayımlanan Imprving Perfrmace: Managing the White Space n the Organizatin Chart isimli kitapta, Rummler ve Branche tarafından öne sürülmüştür. Rummler ve Brache, süreçlerdeki temel prblemlerin çğunun, iş adımları arasındaki işletişim bzukluğundan kaynaklandığını rtaya kymuşlardır. Örneğin; imalatın üretim maliyetlerini azaltacak değişiklikler yapması ve bu sırada değişikliklerin müşteriler tarafından nasıl değerlendirileceğinin göz ardı edilmesi satış ekibini zr durumda bırakacaktır. Bu yöntemde, sürecin geliştirilmesi için yllar aranmaya başlamadan önce mevcut sürecin nasıl gerçekleştirildiğinin dikkatlice analiz edilmesi üzerinde durulmakta, yöneticilere ve tasarım ekiplerine bir süreç akışının departman veya fnksiynel grup çizgisi ile nerede kesiştiğinin görülmesini klaylaştıracak bir yl sağlanmaktadır. Diğer taraftan Rummler ve Brache, yöneticilerin faaliyet snuçlarını değerlendirirken kullandıkları hedeflerin ve ölçümlerin birbirleri ile tutarlı lması üzerinde önemle durmaktadırlar. Bu yüzden süreçlerin yönetiminde lduğu kadar süreçlerin kendilerinden de kpukluklar bulmaktadırlar. Bşluklar ve kpukluklar yöntemi, sadeleştirmeyi ve katma değer analizinin bazı unsurlarını açıkça içermektedir. Diğer taraftan herkesi faaliyetler üzerinde daklandırdığı için daha fazlasını içerdiği de söylenebilir.

2. SÜREÇ İYİLEŞTİRME İÇİN BİR METODOLOJİ 1 Bu yöntembilimin aşamaları şöyledir: Hazırlık: Süreçlerin belirlenmesi, sahip atanması. Süreçlerin tanımlanması. İyileştirilecek sürece veya süreçlere karar verilmesi. İyileştirme ekiplerinin luşturulması. 1.Aşama: Sürecin mevcut durumunun saptanması. Süreç haritasının çizilmesi. Ölçümlerin yapılması ve yazılması. Harita ve ölçümlerin incelenmesi. Sürecin derecelendirilmesi. İyileştirilecek srunlu alanlara karar verilmesi. 2.Aşama (Süreç Çözümleme): Srunların kökenlerinin tespiti. İyileştirilme seçeneklerinin belirlenmesi. En uygun seçeneğin seçilmesi. 3.Aşama (Uygulama): İyileştirmenin pilt larak uygulanması. Ölçme, değerlendirme. Gerekiyrsa yeniden iyileştirme. Yaygınlaştırma. İyileştirme süreci şemasal larak Şekil de gösterilmiştir. Hazırlık Süreç Değerlendirme Süreç Çözümleme (Analiz) Uygulama Şekil 1. Süreç İyileştirme Döngüsü. 1.Hazırlık Hazırlık aşamasında, daha önce kuruluş süreç yönetimi ile ilgili hiçbir şey yapmadıysa öncelikle süreçlerini belirlemeli, tanımlanmalı; Süreç Yönetimi Kurulu (SYK) luşturmalı ve iyileştirilecek kritik süreci seçmelidir. 1.1.1. Ekiplerin luşturulması, 1.1.2. Süreç İyileştirme Ekibindeki kişiler süreç yönetimi ve iyileştirme eğitimleri almadılarsa öncelikle ekibe bu eğitim verilmelidir. 1.1.3. Taslak süreç haritası luşturma, 2. Süreç Değerlendirme (Mevcut Durumun Saptanması) Bu aşamada sürecin mevcut durumu saptanacak, ftğrafı çekilecektir. Mevcut durum derken; süreç nasıl çalışıyr, ayrıntılı akış, ölçümler, srunlar, aksaklıklar nerede, kaç kişi çalışıyr, alet araç sistem kullanılıyr mu, bunlarda bir srun var mı, süreci uzatan, geciktiren unsurlar, sürecin iyi çalışması aksatan unsurlar vb. kastediliyr. 1 Metdlji yöntembilim demek (Mett=Yöntem). Anlamı, yöntemler ve teknikler bütünü.

2.1. Müşterilerle görüşmeler ve önem-perfrmans matrisi: İlk yapılması gereken işlerden biri, ele alınan sürecin müşterileriyle görüşülmesidir. Müşteri, dış veya iç müşteri labilir. Satış süreci ise dış müşteri; satın alma süreci ise iç müşteri lacaktır. Bu görüşmede süreç müşterilerine srulabilecek srulara şöyle örnekler verilebilir: Bu sürecin çıktılarıyla ilgili beklentileriniz nelerdir? Çıktının hangi özellikleri size göre önemlidir? (görünüm, hatasızlık, zamanlama vb.) Bu nitelikler sizin için ne kadar önemlidir? 1-10 üzerinden puan veriniz. Mevcut durumda bu özelliklerle ilgili perfrmansımıza 1-10 arasında kaç puan verirsiniz? Bu niteliklerden öncelikle iyileştirilmesi gerekenler sizce nelerdir? Bu nitelikleri daha iyi sağlayan, gerçekleştiren kurumlar biliyr musunuz? Sürecin müşterilerinden önem arz eden süreç çıktı özellikleri (nitelikleri) ile ilgili larak 2. ve 3.srularla tplanan Önem ve Perfrmans yanıtları aşağıdaki şekildeki matrise yerleştirilir. Bu şekilde acil larak iyileştirilmesi gereken-önemi en yüksek, buna karşılık perfrmansı en düşüknitelikler rtaya çıkar. Örneğin, faturalama sürecinden rahatsız lan müşterilerin önemli buldukları nitelikler Anlaşılmaz (kunaksız) lması, Zamanında gelmemesi, Kağıdın kötülüğü ve Zaman zaman hata içermesidir. Müşterilerin bu niteliklere verdikleri önem ve perfrmans puanlarının rtalamalarını matrise işlenir. Perfrmans 10 Ortalama 4,25 1 X Kağıt kötü X Geç geliyr 1 6 Ortalama X Okunaksız X Hatalı Şekil 2. Faturalama süreci çıktısıyla ilgili önem-perfrmans matrisi. Matrisin en sağ alt dikdörtgen içine düşen süreç çıktısı nitelikleri, öncelikle ele alınması gereken, öncelikle düzeltilmesi gereken özelliklerdir. Çünkü müşteri tarafından bu nitelikler önemli bulunmakta, üstelik yine müşteri tarafından kuruluş bu nitelik bakımından zayıf bulunmaktadır. 2.2. Süreç katılımcılarıyla görüşmeler: Müşterinin görüşlerini alıp önem-perfrmans matrisini luşturduktan snra sıra süreçte yer alan, yani süreçte çalışan süreç katılımcısı dediğimiz kişilerle görüşmeler yapmaya gelir. Süreç katılımcılarıyla yapılan görüşme ile Süreç haritasını ayrıntılı ve sn haline getirmek için, Şu andaki süreç perfrmansını saptamak için, Süreçte yaşanan srunları belirlemek için, Yakında sürece gelecek stratejik değişiklikler varsa bunları öğrenmek için. Süreç seviyesinde eksikliklerin tespit edilmesi için; eksik ya da yetersiz girdi ve çıktıların lup lmadığı, iş akışlarındaki kpukluklar, iş adımlarının varlığı srgulanır. Önem 10

Sürecin üzerinden tüm ayrıntılarıyla geçeceğimiz adım burasıdır. Akış kadar, yapılan işlerin süresi, hata ya da dğruluk ranları, srunların nerede lduğu, prblemlerin neden kaynaklandığı gibi hassas srular burada srulacaktır. Bu görüşmede süreç katılımcılarına srulabilecek srulara şöyle örnekler verilebilir: Bu adımda neler yaptığınızı ayrıntılı larak anlatır mısınız? Ve bunları kaç kişi yapıyr? Bu adımı (ya da alt süreci) tamamlamak için hangi girdiler ve kaynaklar gerekiyr? Bunları kimler sağlıyr? Bu adımı (ya da alt süreç) hangi çıktıları üretir? Bunlar nereye (hangi bölüme/birime) gider? Girdiler, etkinlikler, çıktılarla ilgili larak her hangi bir şeyleri ölçüyr musunuz? Hangi göstergelerle ölçüyrsunuz? Ölçülüyrsa, mevcut perfrmans nedir? Ölçülmüyrsa yaklaşık larak bunların değerleri kaçtır? Bu iş için kullandığınız sistemler, yazılımlar nelerdir? Bunlarla ilgili söylemek istediğiniz bir şey var mı? Bu adımda (süreçte) karşılaşılan srunlar nelerdir? Bu adımın perfrmansını artırmak için önerileriniz nelerdir? Bu adımı (süreci) iyileştirmeyi engelleyecek veya zrlayacak unsurlar var mı? Tüm bu srgulamalarda tespit edilen bulgular Süreç Geliştirme Tablsuna (Tabl1) kaydedilir. Tabl 1. Süreç Geliştirme Tablsu Örneği. Eksikliğin Yeri Eksikliğin Tanımı Mevcut Durum Eksikliğin Geliştirilmesi Fırsatı Üretimin satış taleplerini gerçekleştirememesi Eleman alma sürecinin uzunluğu Satış tahminlerindeki yanlış öngörü Üretimin srunu kapasite Adayların tüm kademelerle görüştürülmesi ve rtak zamanların bulunmasında sıkıntı Üretim ve satış birimleri arasındaki ilişki kpuk Satış tahminleri bayilerden bağımsız yapılıyr Seçmeyerleştirme tplam 2 ay Satış tahminleri yapılırken üretim bölümünün ve bayilerin de görüşü alınmalıdır. Prje Hedefi Üzerine Etkisi Yüksek Yıllık satış tahminlerine paralel kapasite ve üretim planlaması yapılmalıdır. 1 aya indirilebilir Orta Faaliyet seviyesinde irdelenmesi ve daha snra süreç tasarımında dikkate alınması gereken temel nktalar ise şunlardır: Faaliyetin nasıl gerçekleştirildiği: Faaliyetler iş gücü, yazılım ya da her ikisi kullanılarak gerçekleştirilebilir. Her bir durum mevcut sürecin anlaşılması ve yeni süreç tasarımının ayrıntısı açısından önemlidir. Faaliyet sırasında alınan kararlar: Faaliyetler bazı karar nktalarına bağlı larak farklı durumlarda dallara ayrılır ve farklı yllar izler. Bu karar nktalarının yeri ve bunlara bağlı izlenecek yllar süreçlerin aksayan tıkanan ya da verimsizlik yaşanan yerlerine işaret edebilir. Kurallar: karar almak için kullanılan geçerli kuralların listesi sürecin aksamadan ilerlemesi açısından önceden tanımlanmalıdır. Bunların tanımlı lup lmadığı, tanımlı ise uygun kurallar lup lmadığı irdelenmelidir.

Hedefler: faaliyetlere ait özel hedeflere ve bu hedeflerin takibinde kullanılarak göstergelerin tespiti mevcut sürecin parçası lan faaliyetlerin etkinliğinin analizi için önemli bir veri kaynağıdır. 3. Süreç Çözümleme (Analiz) Bu aşamada, bir önceki aşamada mevcut durumu, srunları ve iyileştirilmesi gereken özellikleri belirlenmiş sürecin srunlarının nerelerden, neden kaynaklandığı araştırılır. Diğer bir deyişle, srunların kök sebepleri araştırılır. 3.1. İyileştirilecek Süreçlerin Seçimi: Tüm şirket süreçlerinin aynı zamanda iyileştirilmesi gerekli lmadığı gibi fayda-maliyet analizi açısından da uygun değildir. Bunun için de iyileştirilecek süreçlerin seçimine ihtiyaç vardır. Bu nkta iki önemli süreç kavramı rtaya çıkmaktadır: Kilit ve Kritik Süreçlerdir. Kilit süreçler, dış müşteri memnuniyetini sağlamak için gerçekleştirilen faaliyetlerle ilgili lan ve stratejiler üzerinde etkisi yüksek lan süreçlerdir. Kritik süreçler ise kilit süreçler içinde iyileştirme gereksinimi fazla lan, yani strateji ve hedeflere ulaşmak amacıyla öncelikli iyileştirilmesi gerekli süreçlerdir. İyileştirilecek süreçlerin seçimi için tanımlanan en yaygın yaklaşım Tplam Etki Analizi, en kapsamlı lanı ise Analitik Hiyerarşi yöntemidir. Diğer bir yöntem ise Süreç Derecelendirme Yöntemi dir. Kritik süreç seçimi için çeşitli yaklaşımlar kullanılabilir; ancak pratik lan üst yöneticilerin kritik sürecin hangisi lduğunu zaten biliyr lmaları ve bir tplantıyla bunu açıklığa kavuşturmaları ve seçmeleridir. Şu belirtilerden bir ya da birkaçını gösteren süreç, iyileştirilmesi gereken süreçtir: İç, dış müşteri şikayetleri, yakınmalarının lması, Yüksek süreç maliyetleri, Sürecin tamamlanmasının çk zaman alıyr lması, Başkalarına bakıldığında sürecin daha iyi yürütülmesinin daha iyi ylları lduğunun görülüyr, biliniyr lması, Yeni teknljilerin çıkmış lması, 3.2. Kıyaslama ve hedef kyma: Kıyaslama, herhangi bir şeyin ölçümünde kullanılabilecek bir referans nktasıdır. Kıyaslama bize hem başkalarından süreç adımlarıyla ilgili fikir, ilham almamızı sağlar, hem de iyileştirmeye çalıştığımız sürece hedef kyarken yardımcı lur. Kıyaslamada aynı ya da benzer süreci çalıştıran başka kuruluşların süreç ölçüm snuçlarına ve sürecin adımlarına bakılır, hangi adımları yürüterek süreci çalıştırıyrlar. Örneğin, kuruluşunuz şikâyeti 10 günde çözüyrsa, ama benzer iş kllarında 5 günde çözülüyrsa bu acilen bakılması gereken bir süreçtir. Kıyaslama aynı iş klundaki kuruluşlarla yapılabileceği gibi farklı işkllarında aynı/benzer süreci işletenlerle de yapılabilir. Şikâyet çözme süremiz 10 gün ise ve bunu iyileştirme gereğini-gördüysek bile, kıyaslama yapmaz ve başkalarına bakmazsak bunun için nasıl bir hedef kyacağımızı bilemeyiz. Başkalarının 5 günde çözdüğünü bilirsek, hedefimizi 5 günde yapabiliriz, daha iddialı lup 3 gün de yapabiliriz. 3.3. Srunların kök sebeplerinin irdelenmesi: Kıyaslama ile sürecimiz için adımları ve hedef kymamıza yarayacak sayısal değerleri öğrendikten snra, sürecin ilk aşamada tespit edilmiş lan srunlarının kök sebeplerini irdelemeliyiz. Bu adımda, sruna katkısı labilecek kişi, kşul, kural, durum, sistem, bilgi-beceri eksikliği Beyin Fırtınası, Balık Kılçığı şeması ile irdelenmeli, bunlardan hangilerinin sruna en sıklıkla neden lduğunu tespit için çetele tutarak gözlem ve snra Paret Şeması kullanılması uygun lacaktır. 3.4. Süreç haritasının incelenmesi: Çözüm seçeneklerini luşturmaya geçmeden önce yapılması gereken bir iş de şudur: İncelenmekte lan sürecin haritası ve/veya akış şeması alınıp incelenmelidir. İncelemede srulacak belli başlı srular, bakılacak nktalar şunlardır: Tekrarlayan

işler var mı? İki bölüm/birim arasında pin pn tpu gibi gidip gelen işler/çıktılar göze çarpıyr? (Neden sürekli gidip geliyr?), işlerin süreleri, hata ranları nedir?, en çk hata ve gecikme nerede ve neden? Katma değer yaratmayan adımlar var mı? 3.5. Çözüm seçenekleri: Burada yine beyin fırtınası kullanılarak mevcut srun ya da srunları çözmek için çalışmalar yapılır, fikirler rtaya knur. Kıyaslama çalışmasında öğrenilmiş ve eldeki kuruluşa uygulanabilecek bir çözüm varsa, nun da alınması ya da uyarlanması düşünülebilir. Çğu kez, Süreç İyileştirme Ekibi nin aklına birden fazla çözüm gelebilir. Burada tek seçenek sunmamaya özellikle dikkat etmek gerekir. Birden fazla seçenek arasında seçim yapmak için de Karar Tablsu kullanılabilir. Tablnun satırları çözüm seçeneklerini, sütunları şirket yönetiminin karar vermede dikkate aldığı ölçütleri ve bunların ağırlıklarını gösterir. Örneğin, üç çözüm seçeneğinin lduğu durumda yönetim için karar vermede önemli ölçütler; Çözümün srunu çözme kapasitesi; %50 önemli lsun. Maliyet; %20 önemli lsun. Gerçekleştirilebilirlik; %30 önemli lsun. Bu örneğe göre hazırlanacak Karar Tablsu aşağıdaki tablda verilmiştir. Tplamda en yüksek ağırlıklı puanı almış lan Çözüm 1 seçilecek gibi gözükmektedir. Tabl 2. Karar Tablsu. Yönetimin Karar Ölçütleri Srunları Çözmesi Maliyet Yapılabilirlik TOPLAM Ölçütün Ağırlığı 0,50 0,30 0,20 %100 Çözüm 1 5 4 4 4,5 Çözüm 2 4 2 5 3,6 Çözüm 3 4 5 1 3,7 3.6. Benimsetmek: Benimsetme, iyileştirme çalışmalarıyla rtaya knan çözümün, fikrin, kişilere inandırılması, kabul ettirilmesi ya da satılmasıdır. Değişim yönetimi denen yaklaşım burada prfesynelce uygulanmalıdır. 4. Uygulama Süreçte nelerin nasıl iyileştirileceğine karar verildiğine göre artık bu aşamada iyileştirme hayata geçirilecektir. Bu aşamanın amacı, yeni sürecin uygulanması için gerekli lan yeri ve kaynakları sağlamak, iş tanımlarını luşturmak, çalışanları eğitmek, yönetim sistemlerini kurmak ve yazılım sistemlerini devreye alarak test etmektir. Tüm çalışanları ilgilendiren bir süreç, eğer yapılabiliyrsa, önce bir bölümde pilt çalışmayla denenip, bir süre bu şekilde çalışıp, süreç perfrmans snuçları alıp, snuçların hedeflere uygun lduğu görüldüğünde tüm kuruluşa yaygınlaştırılır. Ya da birden çk şubesi lan bir kuruluşun örneğin bir bankanın bir şubesinde pilt çalışma yapılıp, ölçme snuçlarına bakıp, tatminkârsa diğer şubelere yeni süreç yaygınlaştırılır. Tüm bu bahsi geçenler için elbette bir Uygulama Planı yapılmalı ve prje yönetimi metdljisi ile ele alınıp hayata geçirilmelidir. Uygulama Planında şunlar lacaktır: Pilt çalışma yapılacaksa bununla ilgili açıklamalar: Hangi bölüm, kimler, ne kadar süre, yaygınlaştırmaya ne zaman, nasıl geçilecek? Pilt çalışma planında ya da kuruluşun tümüne yaygınlaştırma planında lması gerekenler: Srunlar nelerdir? Çözüm bu srunlara nasıl çözüm getiriyr?

Mevcut ölçümler neydi? Hedeflenen nedir? Bu müşteriyi nasıl etkileyecek? Yeni süreç haritası, Süreç göstergeleri, Gerekiyrsa yeni ya da değişmiş yönetmelik talimatlar, Bu süreçlerle ilgili kişilere verilecek eğitimler, Zaman planı, Gerekiyrsa yeni sistem kuruluşları ve bununla ilgili eğitimler, zaman planı vb. 3. KRİTİK SÜREÇ BELİRLEME YAKLAŞIMLARI Süreç Yönetimi yapmaya başlamış bir kuruluş süreçlerini belirleyip tanımladıktan snra, kritik sürecini ya da süreçlerini seçmelidir. Bunların çk fazla lması kuruluşun gerçekten çk kötü durumda lduğunu gösterir. Bu kısımda bu amaçla kullanılan yaklaşımlar anlatılacaktır. 3.1. Tplam Etki Analizi Tplam Etki Analizi yönteminde öncelikle kritik başarı faktörleri belirlenir. Kritik Başarı Faktörleri (KBF), strateji ve süreçler arasında ilişki kurulmasını sağlayan unsurlardır. Kilit süreçlerin kritik başarı faktörlerine etkisi bir ölçek üzerinde tanımlanan etki matrisi ile rtaya knabilir (Tabl 3). Burada her bir sürecin her bir kritik başarı faktörü ile ilişkisi değerlendirilerek puanlanır ve süreç bazında kritik başarı faktörleri üzerine etki tplamı rtaya çıkarılır. Tabl 3. Kilit Süreçlerin Kritik Başarı Faktörlerine Etkisi. Kritik Başarı Faktörleri Kilit Süreçler KBF 1 KBF 2 KBF n Tplam Etki A 4 4 8 B 4 4 E 4 3 4 11 1: Zayıf, 2:Orta, 3:Etkili, 4:Oldukça Etkili Daha snra kilit süreçlerin iyileştirme gereksinimlerinin byutunu rtaya kymak üzere kilit süreçlerin mevcut durum ile hedeflendiği durum arasındaki fark tespit edilir (Tabl 4). Burada önemli lan nkta, mevcut durum ile hedeflenen durum arasındaki farkı analiz etmede benzer değerlendirme ölçeğinin kullanılmasıdır. Tabl 4. Kilit Süreçlerin Gelişme İhtiyacının Belirlenmesi. Mevcut Durum Kilit Süreçler 1 2 3 4 Hedef Fark A 4 2 B 4 2 E 4 3 1: Zayıf, 2:Rekabet Edebilir Değil, 3:Rekabet Edilebilir, 4:Mükemmel Sn adımda ise kilit süreçlerin kritik başarı faktörleri üzerindeki tplam etkisi ile geliştirme gereksinimi bir matris üzerinde knumlandırılarak, tplam etkinin ve geliştirme gereksiniminin yüksek lduğu ana tabl belirlenir (Tabl 5). Bu alanda yer alan süreçler kritik yani iyileştirme gereksinimi açısından önceliklendirilmiş süreçler larak tanımlanır. Bu alanın seçimi tamamen şirketlerin önceliği ve iyileştirme alanlarının seçimindeki değerlendirmesine bağlıdır.

Tplam Etki Tabl 5. Kritik (İyileştirilecek) Süreçlerin Seçimi. 11 E 10 9 8 A 7 6 5 4 B 3 2 1 0 1 2 3 4 Geliştirme İhtiyacı 3.2. Süreç Derecelendirme Yöntemi Süreçlerin yönetilebilmesi için ölçülebilir lmaları gereklidir. Süreç perfrmans göstergelerini belirlerken iki byut dikkate alınmalıdır: Etkililik (effectiveness): Sürecin müşteri isteklerine uygun çıktı sağlama yeteneği. Dğru iş yapmak. Verimlilik (efficiency): Süreç için gerekli kaynakların dğru kullanımı. İşi dğru yapmak (az maliyetli iş yapmak). Bu iki byutu da dikkate alacak şekilde süreç perfrmans göstergeleri belirlenmelidir. Sürecin etkililik ve verimlilik durumuna göre değerlendirilmesi snunda sürece, Şekil 3 te gösterildiği gibi, 5 dereceden birisi atanıyr: Çk Sağlıksız, Vasat, Dengeli, Sağlıklı, En iyi (örnek süreç).

Verimlilik (Sürecin iç perfrmans) Sınıfının en iyisi, hemen hemen hiç hatalı çıktı yk. En iyi (1) Temel iyileştirmeler yapılmış. Değişikliklere cevap verebiliyr. Sağlıklı (2) Süreç verimli ve önemli bir perasyn srunu yk. Dengeli (3) Sürecin ele alınması gereken bazı perasynel srunları var. Vasat (4) Sürecin acilen ele alınması gereken çk temel maliyet ve verimlilik srunları var. Çk sağlıksız (5) Sürecin çıktıları, pek çk önemli alanda müşteri beklentilerini karşılamıyr. Sürecin çıktıları, müşterinin temel beklentilerini karşılıyr. Etkililik Müşterinin perfrmansımızı değerlendirmesi Sürecin çıktıları, müşterinin tüm beklentilerini karşılıyr veya aşıyr. Şekil 3. Süreç Derecelendirme Tablsu. Kuruluş için önemli, ama derecesi düşük, yani acilen iyileştirilmesi gerekli sürece kritik süreç denir. Fakat kuruluşta hiç süreç ölçme yapılmıyrsa bu tabldaki verimlilik, etkililik seçeneklerine ne cevap verileceği klay bilinemeyebilir. 3.3. Ölçütlere Göre Seçme Bu yaklaşımda ise belirlenen çeşitli ölçütlere göre süreçler değerlendirilerek puanlanır ve kritik süreç veya süreçler seçilir. Öncelikle bu kriterlere göre bir Süreç Seçme Matrisi luşturulur. Üst yöneyim ya da Süreç Yönetimi Kurulu tarafından yapılacak değerlendirmeye göre, tüm süreçler belirli bir puan aralığına uygun larak puanlanır. Süreçlerin tplam puanları üzerinden de kritik süreçler seçilir. Örneğin, Tabl 6 da verilen örneğe göre, kritik süreç aşağıda verilen ölçütlere (kriterlere) göre seçilebilir: Müşteriye etkisi: Müşteri için ne kadar önemli? Değiştirilebilirlik durumu: Bu süreç değiştirilebilir mi? Yasal zrunluluklar vb. engelliyr labilir. Perfrmansı: Şekil deki derecesi labilir. İşe etkisi: Süreç, iş için ne kadar önemli? Kaynak durumu: Bu süreci iyileştirecek kaynaklar var mı?

Süreç Adı Yeni gelenlere eğitim Müşteri Şikayetleri Yönetimi Müşteriye Etkisi Tabl 6. Kritik Süreç Seçme Matrisi örneği. Değiştirilebilirlik Derecesi İşe Etkisi (5: En klay) Kaynak durumu TOPLAM 4 3 5 5 4 21 5 4 5 5 5 24 Faturalama 3 4 2 3 2 14 Satış için yeni yazılım 5 3 4 5 1 18 Bu yaklaşımı kullanarak yapılacak seçimde kullanılacak kriterler şöyle de labilir: Maliyet tasarruf ptansiyeli, Müşteri şikayetlerinin kaynağı, İyileştirme fırsatı, Değişme klaylığı, Kadrnun endişe kaynağı, Süreç Yeni müşteri hesapları Başvuranların kredi geçmişlerini değerlendirme Kredi başvurularını naylama Maliyet tasarruf ptansiyeli Tabl 7. Kritik Süreç Seçme Matrisi örneği. Müşteri İyileştirme Değişme şikayetlerinin fırsatı klaylığı kaynağı Kadrnun endişe kaynağı TOPLAM 5 5 2 2 4 18 4 2 4 3 4 17 4 1 3 2 4 14 Kaynaklar 1. Filiz Eyübğlu, Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme, Sistem Yayıncılık, 2010. 2. Arzu Akçal Aras, Sürdürülebilir Süreç Yönetimi, KalDer, 2005. 3. Harvard Business Schl Pres, İş Süreçlerini İyileştirmek, Optimist Yayınları, 2010.