29 İSG PROJE YÖNETİMİ İSG PROJE YÖNETİMİ ve ACİL DURUM PLÂNI 35 Slayt 1/6 AMAÇ: İSG yönetiminde Proje yönetimi ile tehlike araştırma yöntemleri hakkında bilgilendirme ve Balık kılçığı metodu, Swot ve Pareto analiz uygulamaları 2015 Güz dönemi I BÖLÜM PROJE YÖNETİMİ MANTIĞI VE TEHLİKE ARAŞTIRMALARI YÖNTEMLERİ Nurdoğan İNCİ - Bilgin CANDEMİR Elektrik Mühendisi İSG PROJE YÖNETİMİ Makine Mühendisi GEDİK ÜNİVERSİTESİ Öğretim görevlisi 1
İSG PROJE YÖNETİMİ 12 AMAÇ: İSG yönetiminde Proje yönetimi ile tehlike araştırma yöntemleri hakkında bilgilendirme ve Balık kılçığı metodu, Swot ve Pareto analiz uygulamaları CPM, PERT metodu uygulamaları, Acil Durum yöntemleri hakkında bilgilendirme 2015 Güz dönemi Yrd. Doç. Dr. Hasan Tahsin KALAYCI Öğ. Gör. Nurdoğan İNCİ Ög. Gör. Bilgin CANDEMİR İSG PROJE YÖNETİMİ 2
ÖN BİLGİLENDİRME I. BÖLÜM PROJE YÖNETİMİ MANTIĞI VE TEHLİKE ARAŞTIRMALARI YÖNTEMLERİ II. BÖLÜM PROJE YÖNETİM YÖNTEMLERİ İSG YÖNETİM SİSTEMİ ESASALARI Paydaşlar III. BÖLÜM ACİL DURUM YÖNETİMİ NEDEN İHTİYAÇ KOORDİNASYONUN ÖNEMİ ve EKİPLERİ IV. BÖLÜM ACİL DURUM EKİPLERİ ve SORUMLULUKLARI DOĞRU VE ETKİK İŞARETLER PLANLAM A Olay Komutanı OPERAS YON Güv. Gör. Yard. Sek. LOJİSTİK FİNANS 3
29 35 Slayt 1/6 İSG PROJE YÖNETİMİ İSG PROJE YÖNETİMİ ve ACİL DURUM PLÂNI AMAÇ: İSG yönetiminde Proje yönetimi ile tehlike araştırma yöntemleri hakkında bilgilendirme ve Balık kılçığı metodu, Swot ve Pareto analiz uygulamaları HABERLEŞME ADRESLERİ Bilgi alma adresi: http://www.nurdogan.net Bilgi alma adresi: http://www.bilgin.net Haberleşme adresi: nurdoganinci@gmail.com Haberleşme adresi: bilgin@bilgin.net İSG PROJE YÖNETİMİ 4
T.C. GEDİK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞ SAĞLIĞI ve GÜVENLİĞİ BÖLÜMÜ YÜKSEK LİSANS ROGRAMI 1509045 DÖNEM PROJESİ YAZIMI VE BÖLÜMLERİNİN İÇERİĞİ İLE İLGİLİ KURALLAR HABERLEŞME ADRESLERİ Bilgi alma adresi: http://www.nurdogan.net Haberleşme adresi: nurdoganinci@gmail.com 2015 GÜZ DÖNEMİ Koordinasyonu Öğr. Gör. Bilgin CANDEMİR Bilgi alma adresi: http://www.bilgin.net Haberleşme adresi: bilgin@bilgin.net 5
PROJE VE PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Projeler belirli özgün hedef ve amaçlara ulaşmak amaçlı uygulanır, Projelerin esneklik payı ile birlikte belirli başlangıç ve bitiş tarihi vardır. 6
PROJE VE PROJE YÖNETİMİ Proje yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin bir biçimde gerçekleşebilmesi için insan, araçgereç, materyal gibi kaynakların planlanması, yönetilmesi ve kontrol edilmesi işlevidir. Tipik proje kısıtlamaları ise kapsam, zaman ve bütçedir Temel aşamalar Analiz: Ne yapılacağının belirlenmesi, Tasarım: Nasıl yapılacağının belirlenmesi, Planlama: Ne zaman, kimin sorumluluğunda yapılacağının belirlenmesi, Uygulama: Hedefe ulaşmak için planların hayata geçirilmesi 7
TARİHÇESİ Proje yönetimi tarihin ilk medeniyetlerinden itibaren uygulanmıştır. 19. yüzyıla kadar inşaat mühendisliği projeleri genellikle mimar ve mühendislerin kendileri tarafından yönetilmiştir. 1950'lerden itibaren organizasyonlar karmaşık mühendislik projeleri için proje yönetimi araç ve tekniklerini kullanmaya başlamışlardır. Proje yönetiminin en önemli fikir babalarından biri, Gantt çizelgesini tasarlamış olması ile ünlü olan Henry Gantt'tır. Diğer bir önemli fikir babası ise proje yönetiminde 5 yönetim fonksiyonunu kullanan Henri Fayol'dur. 8
TARİHÇESİ 1950'li yıllara kadar projeler resmi olmayan araçlar ve teknikler ile yürütülüyordu, Gantt çizelgesi de proje yönetiminden bağımsız özel amaçlar için kullanılıyordu. Krıtik Yol Yöntemi (CPM); tesis bakımı projelerini yönetmek için DuPont ve Remington Rand Şirketleri tarafından geliştirilmiştir. Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT); ise Amerikan Donanması'nın bir deniz altı programı sırasında Booz Allen Hamilton tarafından geliştirilmiştir. 9
STRATEJİ Strateji Strateji, amaçlara ulaşmak için işletme içinde eylem birliği sağlama ve paydaşların olası tepkilerini değerlendirme sürecidir. Strateji, çalışma ortamında fırsat ve tehditleri dikkate alarak işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve bu yönde, işletmeye güvenli ortamı yaratma avantajı kazandıracak kararları alma ve uygulama sürecidir. 10
STRATEJİ İSG de Strateji Strateji, kazasız bir ortam yaratmak için işletmeye istikamet vermek ve kazasız bir ortam avantajı sağlamak amacıyla, işletme iç ve dış çalışma ortamlarında kaza ve olumsuzlukları sürekli analiz etme, amaçları belirleme, bu amaçlara ulaştıracak faaliyetleri planlama ve kaynakları tahsis etme becerisidir. 11
STRATEJİ İSG de Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve sonuçları değerlendirme ve kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetlerdir. işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçlara ulaşmak için Strateji 1, kaynakları tahsis etmek (kaynak dağıtımı), Strateji 2, paydaşların çalışmalarında fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlamak, ( swot analizi) Strateji 3, işletmede eylem birliği sağlama ve paydaşların olası tepkilerini değerlendirmek. 12
STRATEJİ İSG de Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve sonuçları değerlendirme ve kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetlerdir. işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçlara ulaşmak için Strateji 4, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve avantaj kazandıracak kararları almak ve uygulamak, Strateji 5, işletmedeki ekipler arasındaki ilişkileri analiz etmek ve amaçlara ulaşmak için gerekli faaliyetleri plânlamak 13
PROJENİN GELİŞTİRİLMESİ İSG de Yönetim İşletme İSG yönetimin temel iş ve görevleri, İzleme, planlama, organizasyon, koordinasyon ve yönlendirme ve kontrol İşletmenin güvenli bir çalışma ortamına ulaşması için yapılması gerekli faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, koordinasyonu, uygulanması ve kontrolüdür. 14
İşletmede İSG yönetimi, İSG biriminin işletmede, Çalışma ortamlarını, Yapılan işleri, Kullanılan ürünleri, Dış tedarikçileri, Ekipler arası ilişkiler Analiz ve Önlemler ilgili kararlar alması için 15
PROJENİN GELİŞTİRİLMESİ İşletmeye istikamet verilmesi nedeniyle stratejik yönetim üst yönetime anlatılır, Üst yönetimin desteğinin alınması sağlanır. 16
PROJENİN GELİŞTİRİLMESİ İşletmede İSG yönetimi, Strateji geliştirme, uygulama ve uygulama sonuçlarını değerlendirme, kontrol etme için, Temel aşamalar ANALİZ: Ne yapılacağı, TASARIM: Nasıl yapılacağı, PLANLAMA: Ne zaman, kimin sorumluluğunda yapılacağı, UYGULAMA: Hedefe ulaşmak için plânın hayata geçirilmesi. 17
PROJE YÖNETİM YÖNTEMLERİ Şelale Yöntemi Kendi bünyesindeki değişikler doğrultusunda teslim aldıklarını bir sonraki safhanın kullanabileceği şekilde değiştirir. Proje başlatma aşaması; Proje planlama ve tasarım aşaması; Proje yürütme ve uygulama aşaması; Proje gözetleme ve denetme aşaması; Projenin bitimi. 18
TEHLİKELERİN TESPİTİ SORUN ve HEDEF AĞACI ANALİZİ 19
TEHLİKELERİN TESPİTİ SORUN ve HEDEF AĞACI ANALİZİ Küçük ve kısa projeler için uygun metottur. Örneğin Tehlikelerin tespiti, paydaşların analizi yapıldıktan sonra proje analizine sorun ağacı ve hedef ağacı uygulaması yapılabilir. Sorun ağacı, sorunlar arasındaki neden-sonuç ilişkisini gösterirken, Hedefler ağacı, hedefler arasındaki araç-etki ilişkisini gösterir. 20
TEHLİKELERİN TESPİTİ SORUN ve HEDEF AĞACI ANALİZİ Tanımlamalar açık ve belirli mi? Her tanımlama arasındaki bağ mantıksal ve makul mü? Hedeflere ulaşmada riskler bertaraf edilebilir, sürdürülebilir mi? Bir düzeydeki olumlu eylemler bir üstteki sonucun ortaya çıkması için yeterli mi? Bütün yapı yeterince basit ve açık mı? 21
YÖNTEMLER SONUÇ SORUN AĞACI YÜKSEKTEN DÜŞME OLAYLARI ÇOK A BÖLÜM B BÖLÜM C BÖLÜMÜ ÇALIŞMA ORTAMI GÜVENLİ YAPILMIYOR KAYGAN ORTAMDA ÇALIŞILIYOR YETERLİ VE UYGUN KULLANILMIYOR KKD EKİPBAŞI İYİ TAKİP ETMİYOR BAŞLAMA ÖNCESİ GEREKLİ TEMİZLİK YOK İŞÇİLER UMURSAMAZ KULLANMIYOR İLGİYE YAZILI UYARILMALI TEMİZLİKÇİ EKİBE TALİMAT YAZILMALI ÖDÜL CEZA UYGULAMASI YAPILMALI EKİP İLGİLERİNE GENEL VE KISA EĞİTİM VERİLMELİ TALİMATLAR YAZILIP İLGİLİLERE İMZALATILMALI, PERİYODİK KONTROL SİSTEMİ KURULMALI 22
YÖNTEMLER SONUÇ HEDEF AĞACI TALAŞLI İMALAT BÖLÜMÜ YAKMA KESME KAZALARI A BÖLÜM TORNA TEZGAHLARI B BÖLÜM PLANYA TEZGAHLARI C BÖLÜMÜ MATKAP TEZGAHLARI KIZGIN TALAŞ ŞERİTLERİ EL YÜZ YAKIYOR SIÇRAYAN KIZDIN TALAŞLAR GÖZE ÇARPIYOR PARÇA DÖNÜYOR EL YARALANIYOR TORNA TALAŞ MUHAFAZA PLEGSİGASI TAKILMIYOR YÜZ GÖZ KORUMA MASKESİ TAKILMIYOR PARÇA BAĞLAMADAN DELİNİYOR TORNA USTASI UYARILMALIVE İHTAR PLANYA USTASI NIN KKD KULLANIMI SAĞLANMALI MENGENE OLMADAN PARÇA DELİNMEMELİ İLGLİ USTALARA EKİP BAŞLARININ İŞBAŞI EĞİTİMİ VERMESİ SAĞLANMALI TALİMATLAR YAZILIP İLGİLİLERE İMZALATILARAK ASILMALI VE PERİYODİK KONTROL SİSTEMİ KURULMALI 23
BALIK KILÇIĞI METODU BALIK KILÇIĞI METODU NEDEN - SONUÇ ANALİZİ 24
Nİ1201297 25 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı metodu Neden - Sonuç analizi İlk defa 1943 yılında Kaoru Ishikawa tarafından kullanılmıştır Balık kılçığı diyagramı genel uygulama alanı ürün tasarımı ve kalite hatalarının engellenmesi yanında kazaların meydana gelme sebeplerini bulup engellenmesinde de kullanılabilir. Problemi yaratan tüm sebepler değişiklik kaynakları yüzünden oluşur. Kaynakları tespit edebilmek için ana kategorilere ayrılmıştır. Balık kılçığı metodu, çoğunlukla Pareto analizi ile birlikte kullanılır.
Nİ1201297 26 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı metodu Neden - Sonuç analizi Kategoriler çoğunlukla aşağıdakileri içerir. Çevre (Çalışma ortamı): Sürecin çalıştığı yer, zaman, sıcaklık ve kültür gibi koşulları, İnsan (çalışan): Sürece dahil olan kişilerin eğitim bilgi beceri Yöntemler/Metotlar: Sürecin nasıl çalıştırıldığı ve politikalar, prosedürler, kurallar, düzenlemeler, kanunlar gibi belirli gerekleri Ekipman /Makineler: Ekipman, bilgisayar, alet vb. türden işin yapılmasını sağlayan cihazlar
Nİ1201297 27 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı metodu Neden - Sonuç analizi Kategoriler çoğunlukla aşağıdakileri içerir. Önlemler: Genel eğitimler, İşbaşı eğitimleri, nezaretçi, kontroller gibi Malzemeler: Hammaddeler, parçalar, kalemler, kağıtlar vb. türden son ürünü üretmekte kullanılanları Ölçümler: Alınan önlemleri değerlendirmek için kullanılan ve süreç tarafından yaratılan verileri
Nİ1201297 28 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı metodu Neden - Sonuç analizi Diyagram hazırlanırken dikkat edilmesi gereken konular, Sebepler araştırılırken değişik kesimlerin görüşleri alınmalıdır. Herkesin görüşlerini rahatlıkla, çekinmeden söyleyebileceği ortam oluşturulmalıdır. Sebepler yazılırken tarafsız davranmalı, çözülebilir olmalarına özen gösterilmelidir. Diyagramın değişen şartlara göre güncel tutulması sağlanmalıdır.
Nİ1201297 29 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı diyagramı
Nİ1201297 30 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı diyagramı
Nİ1201297 31 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı diyagramı
Nİ1201297 32 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı diyagramı
Nİ1201297 33 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı diyagramı
Nİ1201297 34 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı diyagramı
Nİ1201297 35 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ Balık kılçığı diyagramı
PARETO Analizi PARETO ANALİZİ Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 36
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi İtalyan iktisatçı ve sosyolog Vilfredo Pareto tarafından ortaya konulmuştur. Normal dağılımda; Sebeplerin en önemli %20 si, sonuçların %80 ini Sonra gelen %30 u, sonuçların %15 ini ve Geri kalan %50 si ise sonuçların sadece %5 ini Oluşturmaktadır Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 37
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Pareto analizi, değişik sayıdaki önemli nedenleri daha az önemde olan nedenlerden ayırmak için kullanılan bir yöntemdir. Pareto analizi verileri tasnif ederek karar alma işini kolaylaştırır Sonuca etki eden problemlerin önem sırasını bulmakta pareto prensibine uygulanır. Bir ülkede Milli gelirinin; %80 halkın %20 bölümünde, %20 halkın %80 bölümünde olması Bir firmada personel giderlerinin; %80 i, elemanın %20 sine geri kalan %20 ödemenin %80 elemana ödendiği gibi. Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 38
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Bir yöneticinin zamanının %80 ini çalışanların %20 lik bir kesimi alır. Satışların %80 i satış elemanlarının %20 lik bir kesimi tarafından gerçekleştirilir. Şikayetlerin %80 i ürün ve hizmetlerin %20 lik bir kesimiyle ilgilidir. Bir işletmede yeni fikirlerin %80 i çalışanların %20 sinden gelir. Öğrenci devamsızlığı-devamsızlık olaylarının %80 i öğrencilerin %20 ne aittir Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 39
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi ABC analizi SEBEPLER GRUP SONUÇLAR 20% A 80% 30% B 15% 50% C 5% Öncelikle A grubu sebeplerin üzerine gidilmesi gerektir. Burada yapılan iyileştirmelerin bitmesi ile B grubu sebeplerin sonra ise C grubu sebeplerin üzerinde çalışılmalıdır A grubu sebepler üzerinde %10luk iyileşmeden elde edilen fayda %8; B ve C gruplarında toplamda %10 luk iyileştirme %2 lik fayda yaratacaktır Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 40
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi NASIL OLUŞTURULUR? Olaya etki eden tüm etkenler belirlenir, Sebepleri araştırılacak kriterin belirlenir, Bütün sebeplerin listelenir, Sebeplerin belirli bir süredeki karşılaşılma sıklığının ölçülür, Sebepler sıralanır, Kümülatif dağılımlar hesaplanır, Dağılım Grafiği çizilir ve yorumlanır. Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 41
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Pareto Diyagramı İSG de Nasıl uygulanır? Yapılacak işlemler 6 maddede toplanabilir 1.Bütün tehlike ve etkenlerin listelenmesi: 2. Tehlike ve etkenlerin ölçülendirilmesi: 3. Tehlikelerin sınıflandırılması: 4.Kümülatif Dağılımların hesaplanması: 5. Pareto Grafiği çiziminin yapılması: 6. Pareto Grafiği yorumlanması: Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 42
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Pareto Diyagramı İSG de Nasıl uygulanır? Olası kazanın meydana getiren tehlikeler, sonuçları ve Düzeltici Önleyici Faaliyetlerin zaman ve maliyetleri dikkate alınarak Riski kabul edilebilir seviyeye düşürülmesi için, bakılacak olayda 1.Bütün tehlike ve etkenlerin listelenmesi: Olayı meydana getirebilecek tehlikeler, beyin Fırtınası ve daha önceden yazılmış raporlardaki veriler ile belirlenir. 2. Tehlike ve etkenlerin ölçülendirilmesi: Tehlikelerin kazaya dönüşmesi durumunda boyutlarının belirlenir, (Risk analizleri) Tehlikeleri meydana getiren etkenlerin Düzeltici Önleyici Faaliyetlerin zaman ve maliyetleri belirlenerek listelenir, Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 43
Nİ1201297 TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Pareto Diyagramı İSG de Nasıl uygulanır? 3. Tehlikelerin sınıflandırılması: Risk Seviyesi (Düşük Risk, Orta Risk, Yüksek Risk,) gruplarına göre ayrılıp yazılması. Bulunan tehlikelerin zaman aralıkları tahmini risk değerleri işlenir. Risklerin azaltılma önlemleri sıralanır ve bir çeteleye işlenir. 4.Kümülatif Dağılımların hesaplanması: Yukarıdaki tasnif yapıldıktan sonra toplam değeri alınır ve genel toplam değer üzerinden yüzdeleri hesap edilir. Büyük değerden küçük değere göre göre sıralanır. RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 44
Nİ1201297 TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Pareto Diyagramı İSG de Nasıl uygulanır? 5. Pareto Grafiği çiziminin yapılması : Belirlenen sebepler yatay eksene, önem dereceleri düşey eksene yerleştirilir. Yüksek risk öncelikli olmak üzere zaman ve maliyet değerleri ile grafik üzerine yerleştirilir. 6. Pareto Grafiği yorumlanması: Değerlendirme yüksek risk öncelikli olmak üzere düşük zaman ve maliyette olanlardan başlanır, Her Risk seviyesindeki DÖF maliyeti hesaplanır. Yüksek çıkan bir etkinin ortadan kaldırılma maliyeti ve zamanı, ikinci sırada çıkan etkinin çözümü, daha ucuz ve maliyet düşük olabilir. RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 45
PARETO Analizi Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 46
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Tehlikeleri kaldırma veya olasılığı düşürme için uygulanacak yöntemlerin Pareto 80-20, 90-10 kuralı veya 70-30 kuralı ile yapılabilir. FAYDALARI Problem üstündeki en önemli sebebi belirlemek, Bütün problemleri listelemek, Problemlerin oranlarını ve önem derecelerini görmek, Bir takım çalışmasını yönlendirmek %20 si tehlikenin kazaya dönüşme olasılığının %80 nini %80 i tehlikenin kazaya dönüşme olasılığının %20 sini düşürür Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 47
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ PARETO Analizi Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 48
SWOT Analizi SWOT ANALİZİ 49
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat Yapılacak işlerde ve Alınacak önlemlerde Güçlü Yönlerimiz Zayıf yönlerimiz Fırsatlarımız Tehditlerimiz Ayrı ayrı yazılmalı bir birine etkileri araştırılmalı Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 50
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir. SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 51
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat NE ZAMAN KULLANILMALI? Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kişilerin belleklerinde olduğu durumların analizinde Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 52
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat FİRMADA SORGULAMA NASIL YAPILMALI? İSG uygulamalarında avantaj ve özellikler nelerdir? İSG açısından yapılamayanlar nelerdir? Alt bölümlerde İSG nin güçlü ve zayıf tarafları nelerdir? İSG Bölümünün uygulamalarında imkânları ve engelleri nelerdir. Giriş, periyodik, işbaşı eğitimleri yapılabiliyor mu? Ekipman (KKD) temininde ve uygulamada durum, Ekiplerin İSG kurallarına uyma bilinci, Saha kontrol imkânları, Kontrollerin kayıt ve değerlendirme durumu, Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 53
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat Güçlü Yönlerimiz Olumlu ve güçlü olan özelliklerin belirlenmesi Zayıf yönlerimiz Olumsuz veya zayıf olan özelliklerin belirlenmesi Fırsatlarımız İçte ve dışta sahip olunan fırsatların belirlenmesi Tehditlerimiz Çalışmaları etkileyecek risklerin belirlenmesi Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 54
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat İç analiz Kuruluşun kaynak ve yetenekleri, Kalifiye eleman, Yeterli eleman, Yeterli ekipman, Mali durum, Denetim ve kontrol ekipleri, Sistemin güçlü ve zayıf yönleri Tüm çalışma bölümlerini kapsıyor mu? Sistemin işlemesi takip edilebiliyor mu? Aksayan noktalar var mı? Her şey kontrol altında mı? Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 55
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat Dış Analiz Çevre etkenlerinin belirlenerek fırsat ve tehditlerin saptanması Genellikle kontrolümüz dışında olan Dış etkenler : Enerji kesilmesi, Tabiat olaylarının etkileri, Sosyo-Kültürel Teknolojik Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 56
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat Güçlü Yönlerimiz Olumlu ve güçlü olan özelliklerin belirlenmesi Yeterli ve güncel makine teçhizat kapasitesi, Yeterli sayıda deneyimli teknik personel, Teknolojik bilgi birikimi, yeterli sayıda kaliteli malzeme Zayıf yönlerimiz Olumsuz veya zayıf olan özelliklerin belirlenmesi Yetersiz sayıda kalifiye işçi, yetersiz malzeme, zamanında malzeme temin edememe, Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 57
TEHLİKE ANALİZ METODOLOJİLERİ SWOT Analizi S- Strength, W-Weakness, O- Opportunity, T- Threat Fırsatlarımız İçte ve dışta sahip olunan fırsatların belirlenmesi Talep ve temin potansiyeli yüksek, istenenler için parasal sorun yok, zaman sıkıntısı yok, ekipman yeterli Tehditlerimiz Çalışmaları etkileyecek risklerin belirlenmesi Zaman kısıtlı, eleman temin etme sıkıntısı, malzeme mevcut değil nakit sıkıntısı, deprem ihtimali, olumsuz hava şartları Bu sıralamadan sonra yapılacakların kararının alınması Nİ1201297 RİSK YÖNETİMİ ve DEĞERLENDİRİLMESİ 58
CPM / PERT CPM / PERT * * Dr. Özgür Kabak 59
CPM / PERT CPM Eğer tüm faaliyetlerin süreleri kesin olarak biliniyorsa proje için gerekli süre, CPM Kritik Yol Yöntemi (CPM - Critical Path Method ) ile belirlenebilir. CPM ile faaliyetlerin proje toplam süresini uzatmadan ne kadar ertelenebileceğini bulmak için de kullanılabilir. 1950 lerde DuPont ve Sperry Rand deki araştırmacılar tarafından geliştirilmiştir. 60
CPM / PERT PERT Eğer faaliyetlerin süreleri kesin olarak bilinmiyorsa proje için belirlenmiş bir teslim zamanında bitirme olasılığını bulmak için Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği PERT yöntemi kullanılabilir. (PERT-Program Evaluation and Review Technique ) PERT 1950lerin sonlarında Polaris füzesinin geliştirilmesinde çalışan danışmanlarca geliştirilmiştir. 61
CPM / PERT CPM/PERT UYGULAMA ALANLARI Bina, hava alanı, yol vb. inşaat projelerinin programı, Yeni bilgisayar sistemlerinin yüklenmesi, Yeni ürünlerin tasarımı ve pazarlaması, Gemi imalatı, Bu çalışmalar içinde İş Sağlığı ve Güvenliği konularında da kullanılabilir 62
CPM / PERT CPM/PERT ortak altı adım 1. Proje ve önemli faaliyetleri tanımla, 2. Faaliyetler arası ilişkileri tanımla. 3. Öncelik ilişkilerini belirle, 4. Aktiviteler Ağını çiz, 5. Faaliyetler için yapılma süresi ve/veya maliyeti tahmini et, 6. Ağdaki en uzun yolu (kritik yol) hesapla ve belirle, 63
CPM / PERT CPM/PERT ile cevaplanabilir sorular Proje ne zaman bitecek? Projedeki kritik faaliyetler ve işler neler? Kritik olmayan faaliyetler hangileri? Belirli bir zamanda projenin bitme olasılığı ne? Proje, plana göre yürüyor mu? Plan ileride veya geride mi? Proje bütçenin üzerinde mi? Altında mı? Projeyi zamanında bitirebilmek için yeterli kaynak var mı? Eğer proje planlanandan önce bitirilmek isteniyorsa bu en az maliyet ile nasıl yapılabilir? 64
CPM / PERT CPM/PERT in avantajları Proje yönetiminin çeşitli aşamalarında kullanılabilir, Matematiksel olarak hesaplamalar kolay yapılabilir, Ağ gösterimi ile faaliyet ilişkileri görülebilir, Kritik yol ve gevşek zaman analizleri kolay hesaplanabilir, Ağ projelerin belgelenmesi için önemli bir kaynak oluşturur, Gecikme ve aksamalar görülür ve hemen önlemler alınır, Sadece süreleri değil maliyetler de takip edilebilir. Çok çeşitli projelerde ve sektörlerde uygulanabilir, 65
CPM / PERT CPM/PERT sınırlamaları Proje faaliyetleri açık olarak tanımlanmalıdır. Birbirlerinden bağımsız olmalıdır ve ilişkiler değiştirilemez. Öncelik ilişkileri belirli olmalıdır PERT teki faaliyet zamanları Beta olasılık dağılımına uymalıdır. Bu dağılıma uyduğu doğrulanmalıdır. Süre tahminleri genelde özneldir ve yöneticilerin görüşlerine bağlıdır. Kritik yola çok fazla odaklanılması riski ile karşılaşılabilir. 66
CPM / PERT CPM/PERT uygulanması CPM veya PERT uygulanabilmesi için projeyi oluşturan faaliyetlerin listesi gereklidir. Tüm faaliyetler bittiğinde proje de biter. Her faaliyet için ondan önce bitmesi gereken faaliyetlerin (öncül faaliyetler) listesi verilmelidir. Öncelik ilişkilerini içeren Proje Ağı hazırlanmalıdır burada bağlantı şeması ( ) kullanılır. 67
CPM / PERT PROJE AĞININ ÇİZİLME KURALLARI 1. Düğüm 1, projenin başlangıcını ifade eder ve düğüm 1 den çıkan bağlantılar önceliği olmayan faaliyetlerdir. 2. Projenin bitişini ifade etmek üzere bir bitiş düğümü ilave edilmelidir. 3. Ağdaki düğümler öyle numaralandırılmalıdır ki; herhangi bir faaliyetin bittiğini gösteren düğüm her zaman faaliyetin başladığı düğümden daha büyük numara ile ifade edilmelidir. 68
CPM / PERT PROJE AĞININ ÇİZİLME KURALLARI 4. Bir faaliyet, ağda birden fazla bağlantı aktivite ile gösterilemez. 5. İki düğüm sadece bir bağlantı ile birleştirilebilir. 6. Başlatılacak faaliyete öncül olabilecek biten bir faaliyet olduğunda ve aynı zamanda 4. ve 5. kurallara uymak için ağa sıfır süreli bir yapay ( kukla) faaliyetler eklenebilir. 69
CPM / PERT CPM Şebeke diyagramının Hazırlanışı 70
CPM CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı Diyagramda oklar aktiviteleri ve düğümler olayları gösterir. Olay bir veya daha fazla aktivitenin başlaması veya tamamlanması olarak tanımlanır. İzlenmesi gereken kurallar: Bir başlangıç ve bitiş düğümü bulunur Her aktivite tek bir ok ile bir kez gösterilir. 71
CPM CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı İki aktivite aynı başlangıç ve sonuç olayı ile gösterilemez, bu durumda zaman değeri olmayan bir kukla aktivite kullanılır. Öncelik ilişkilerini doğru yansıtmak için şu sorulara cevap aranır; Bu aktivite başlamadan önce hangi aktiviteler tamamlanmalıdır? Bu aktiviteyi hangi aktiviteler izleyecektir? Bu aktivite hangi aktiviteler ile birlikte yapılabilecektir? 72
CPM - PERT CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı Örnek olarak Acil durum planlamasının hazırlık safhasını çizelim 73
CPM CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı Acil Durum sistemi için CPM metodu ile projelendirilmesi Y 74
CPM - PERT CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı Örnek olarak Acil durum planlamasının hazırlık safhasını çizelim 75
CPM - PERT CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı Aktivite süre değerlerini aktivite üzerinde belirtelim 76
CPM - PERT CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı Örnek olarak Acil durum planlamasının hazırlık safhasını çizelim 77
CPM - PERT CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı En erken başlama ve bitme ve En geç başlama ve bitme zamanlarını işleyelim 78
CPM - PERT CPM Şebeke diyagramının hazırlanışı Kritik hattın belirlenmesi 79
CPM / PERT PERT Şebeke diyagramının Hazırlanışı 80
PERT Pert Şebeke diyagramının hazırlanışı Eğer faaliyetlerin süreleri kesin olarak bilinmiyorsa proje için belirlenmiş bir teslim zamanında bitirme olasılığını bulmak için Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği PERT yöntemi kullanılabilir. (PERT-Program Evaluation and Review Technique ) Genelde CPM tekniğinden faklı değildir. Proje eylemlerinin zaman tahminleri olasılıksal bazda yapılır. Bu nedenle, PERT olasılıksal üç zaman tahmini yaklaşımı olarak tanımlanabilir 81
PERT Pert Şebeke diyagramının hazırlanışı PERT yönteminde her eylem için üç zaman tahmini yapılır. A: İyimser, icra çok iyi giderse gereken zaman B: Kötümser, her şey kötü giderse gereken zaman M: En olası, icra normal giderse gereken zaman M En olası zaman değerinin, (a + b)/2 orta noktası ile çakışması gerekmez; orta noktanın sağında veya solunda olabilir. 82
PERT Pert Şebeke diyagramının hazırlanışı PERT yönteminde D gerçek eylem süresinin ortalaması (D ); D = (a+4m+b)/6 Doğrusal yaklaşık bağıntısı kullanılır. 83
PERT Faaliyetlerin tamamlanma zamanları, belirli olasılık dağılımları sergileyen rassal değişkenler bağlamında tahmin edilir. Olasılıksal Yaklaşım 1. Proje için minimal beklenen tamamlanma zamanı 2. Kritik faaliyetlerin tespiti 3. En erken ve en geç tamamlanma zamanları 4. Her faaliyet için fazlalık zamanlar 5. Maliyet etkinliği olan alternatifler 6. İlave kaynakların araştırılması 7. Bütçeleme 8. Faaliyet planlaması (kaynaklar) 9. Faaliyet planlaması (minimum zaman) 10. Sebep sonuç balık kılçığı metodu 84
PERT Faaliyetlerin tamamlanma zamanları, belirli olasılık dağılımları sergileyen rassal değişkenler bağlamında tahmin edilir. Olasılıksal Yaklaşım 1. Proje için minimal beklenen tamamlanma zamanı 2. Kritik faaliyetlerin tespiti 3. En erken ve en geç tamamlanma zamanları 4. Her faaliyet için fazlalık zamanlar 5. Maliyet etkinliği olan alternatifler 6. İlave kaynakların araştırılması 7. Bütçeleme 8. Faaliyet planlaması (kaynaklar) 9. Faaliyet planlaması (minimum zaman) 10. Sebep sonuç balık kılçığı metodu 85
GELECEK KONULAR II. BÖLÜM PROJELER, İSG YÖNETİM SİSTEMLERİ Ve ACİL DURUM 86