2014-2017 Körfez Stratejik Plan

2014-2017 Körfez Stratejik Plan Körfez in Ekonomik, Ticari, Kentsel, Sosyal, Kültürel ve Ekolojik Geleceğinin Tasarımı Körfez Ticaret Odası korfezto.org.tr

Körfez 2014-2017 Stratejik Plan Körfez Ticaret Odası Körfez Ekonomi Ulaşım Tarih Doğa Sağlık Eğitim Ticaret Çevre Mimari Spor Tarım sosyal Yaşam Sivil Toplum Kentsel Yaşam Kültürel Yaşam Ekolojik Gelecek 2 Körfez Ticaret Odası Turizm Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 3

İçindekiler SUNUŞ TARİHÇEMİZ FAALİYET VE HİZMET ALANLARIMIZ VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ Temel Değerlerimiz ETİK DEĞERLERİMİZ KALİTE POLİTİKAMIZ İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKAMIZ MALİ POLİTİKAMIZ ÜYE İLİŞKİLERİ POLİTİKAMIZ HABERLEŞME VE İLETİŞİM POLİTİKAMIZ BİLGİ İŞLEM POLİTİKAMIZ ORGANİZASYON ŞEMAMIZ PERSONEL PROFİLİMİZ İLÇENİN GENEL YAPISI NÜFUS İKLİM COĞRAFİ YAPI YERYÜZÜ ŞEKİLLERİ İKLİM ve BİTKİ ÖRTÜSÜ EKONOMİK DURUM OKUMA YAZMA ORANI KAMU KURUM VE KURULUŞLARI EKONOMİK GÖSTERGELER Körfez e Ait İhracat ve İthalat Rakamları Mülkiyet Durumu Eğitim Göstergeleri İşsizlik, İstihdam ve İş Gücü Göstergeler İşsizlik Göstergeleri Sağlık Tarım ve Hayvanclık Göstergeleri Arazi Dağılımı Tarım Arazisi Dağılımı Hayvancılık Bitkisel Üretim Turizm ve Kültür OTELLER VE KAPASİTE BİLGİSİ Körfez den Dünyaya Ne Satabiliriz? Stratejik Plan Nedir? STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ STRATEJİK PLAN ANA STRATEJİ 1: YÖNETİŞİM ANLAYIŞI İLE KURUMSALLAŞMA SÜRECİNİ GELİŞTİRMEK Alt Strateji 1.1. Akreditasyon Sisteminin Kurulması ve Belgelendirme Alt Strateji 1.2. Çalişan Memnuniyetin Gelişminin Sağlanması Alt Strateji 1.3. Fiziksel Ve Teknolojik Alt Yapının Geliştirilmesi Alt Strateji 1.4. Meslek Komitelerinin ve Girişimci Komitelerin Etkinliğinin Artırılması Alt Strateji 1.5. Kalite Yönetim Sisteminin Revizyonu Alt Strateji 1.6. Kurumsal Kimlik Çalimalarinin İyileştirilmesi Alt Strateji 1.7. Organizasyon Yapisinin Güçlendirilmesi Alt Strateji 1.8. Yönetsel Sistem İyileştirmelerinin Planlanması ANA STRATEJİ 2: ÜYE ODAKLI YAKLAŞIM ANLAYIŞI GELİŞTİRMEK Alt Strateji 2.1. Üye Eğitimler Alt Strateji 2.2. Üye Ziyaretler Alt Strateji 2.3. Üye Memnuniyetleri Alt Strateji 2.4. Üye Etkinlikle Alt Strateji 2.5. Üye Bilgi Güncelle Alt Strateji 2.6. Dış Ticaret Destekleri Alt Strateji 2.7. İş Güvenliği Alt Strateji 2.8. Üyelere Danışmanlık Hizmeti ANA STRATEJİ 3: BÖLGESEL KALKINMADA ÖNCÜLÜK YAPMAK Alt Strateji 3.1. İlçe sorunlarına yönelik lobicilik faaliyetlerinin iyileştirilmesi Alt Strateji 3.2. Turizm Alt Strateji 3.3. Kent Kültürünün Oluşturulması 4 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 5

Başlarken KÖRFEZ İN EKONOMİK, TİCARİ, KENTSEL, SOSYAL, KÜLTÜREL VE EKOLOJİK GELECEĞİNİN TASARIMI Dünyanın en eski ve estetik değerleriyle öne çıkan kentleri, geleceğe yönelik kent tasarımlarıyla ortaya çıkmıştır. Bu tür kentler, fizik mekanlarıyla olduğu kadar doğal, tarihi ve estetik yapılanmaları ve sosyal ve kültürel kimlikleriyle de öne çıkarlar ve içinde yaşayan insanlara yaşama keyfi verirler. Kocaeli, tarihsel geçmişi, ticari, sınai, tarımsal ve ulaşım özellikleriyle müstesna bir kenttir. Ancak, bugüne kadar dünya ölçeğinde bir marka kent olma niteliği kazanamamıştır. Kocaeli, 1960 sonrasının hızlı ve çarpık sanayileşmesinin getirdiği çok yönlü olumsuzlukların ve adeta kaosa dönüşmüş sorunlarıyla baş başadır. Hızlı işgücü göçünün yarattığı düzensiz kentleşme, ulaşım çıkmazı, verimli tarım alanlarının yerleşim ya da sanayi ile talanı, kentin adıyla anılan ürünlerin tükenişi, bu kentin en büyük özelliği ve nimeti olan Körfezinin kirliliği ilk akla gelen sorunlardır. Öte yandan, öteki kentleri kıskandıracak ölçüde ve çok sayıda sivil toplum kuruluşuna sahip olmasına karşın, kent yaşamının olmazsa olmaz özelliklerinden biri olan Kent kimliği ve kentsel kültür açısından da Kocaeli nin boynu büküktür. O halde, bugün bu kentte yaşayan her yurttaşın ortak bir ödevi ve sorumluluğu vardır; Körfez in geleceğe yönelik vizyonunu belirlemek. Bunun için yapılması gereken, hiçbir önyargı ve ayrım yapmaksızın, bu kentin dinamiklerini bu ortak ödev için harekete geçirmek. Bu ödev, bu kentteki siyaset ehlinin olduğu kadar, üniversitesi, ticaret ve sanayi odaları, meslek odaları, sendikaları ve dernekleriyle, bütün bir kentin ortak ödevidir. Demokrasinin tek kelimeyle tanımı katılım dır. Kentler, o kentte yaşayan her insanın ortak evidir. O halde, evimize çeki düzen vermek, daha yaşanası bir kent oluşturmak herkesin ödevidir. İşte bu bilinç ve amaçla; katılımcı bir süreçle, Körfez in geleceğe yönelik vizyonunu hep birlikte belirlemeli, kent yönetimlerine ışık tutmalıyız. Bunun bilimsel ve teknik yöntemi ise, stratejik bir plan dan geçmektedir. Körfez Ticaret Odası olarak uzun süredir üzüende çalıştığımız Stratejik planımızı einizdkei bu kitap ile sizlerle paylaşma fırsatını yakalıyoruz. Üzerinde çalıştığımız konular ile ilgili olarak uzun süren mesailerimiz ile ortaya çıkan üretimin ortak akıl süzgecinden geçirilerek projelere dönüştürülmesi, sorunların, öncelikli hedeflerin, misyon, vizyon ve stratejilerin belirlenmesini içeren çalışmamız 2014-2017 Körfez stratejik planını oluşturuyor. Bu çalışma ki başlıca amacımız Körfez in ekonomik, ticari, sosyal, kültürel, kentsel ve uluslar arası gelişim ve marka kent olma tasarımında yer almak, ayrıca ticari ve ekonomik yapıya yol gösteren, kurumsallaşma sürecimizle birlikte Körfez e ve tüm üyelerimize öncü bir kurum olmaktır. Bu vesile ile bu çalışmamızda bize destek veren başta çalışma arkadaşlarım ve ekibim olmak üzere, tüm üyelerimize, Körfez deki tüm kamu kurum çalışanlarına ve emeği geçen herkese sonsuz teşekkürlerimi iletiyorum. Sevgi ve saygılarımızla... 6 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 7

Sunuş Körfez Ticaret Odası nda değişim ve dönüşüm süreci Körfez Ticaret Odası nın değerli üyesi, kıymetli okurumuz; Sizleri şahsım ve yönetim kurulumuz adına saygıyla selamlıyorum. Körfez Ticaret Odası ndaki değişim ve dönüşüm sürecinde bir yıllık süreyi geride bıraktık. Odamız yeni döneminde kentimizin ve ülkemizin gelecek vizyonuna uygun çalışmalara öncelik etmeye devam ediyor. Körfez Ticaret Odası, artık sadece bürokratik işlemler yapan bir kurum izlenimden çıktı. Körfez de ve Kocaeli nde kentin ticaretine, sanayisine, eğitimine ve sağlığına kadar her alanda bu kente fayda sağlamaya çalışıyoruz. Projelerimiz başta üyeleriniz olmak üzere tüm kentin ortak aklı ile birlikte şekilleniyor. Kritik bir eşiğe geldik. Türkiye nin bugüne kadar başarıyla devam eden büyüme yolculuğunda kritik bir eşiğe geldik. Konvansiyonel üretim ve klasik ticaret anlayışı ile geldiğimiz bu noktada daha da yükseğe çıkmamız ve ayağımız bir şeylere takılmadan ilerlemeye devam etmemiz gerekiyor. Tüm gelişmekte olan ekonomilerin önünde engel olan orta gelir tuzağı engelini aşabilmemiz ve yeniliklere ayak uydurmak, inovasyon ve markalaşmaktan geçmektedir. Ülkemizin her yerinde devam eden Cumhuriyetin 100. Yılı olan 2023 hedefine ulaşabilmek için bu kaçınılmazdır. Kamu ve özel sektör 2023 hedefleri için seferber oldu. Daha ötesine ulaşmak için yeni bir bakış açısına ihtiyaç duyuyoruz. Artık sadece klasik üretim ekonomisi rekabette öne çıkmak için yetmiyor. Türkiye dünyada üretimde 10. sırada, inovasyon da 36. sırada. Hem sanayi hem de ticaret alanında AR-Ge ve yenilikçiliğe dayalı bir konuma yükselmezsek, eski ezberlerimiz ile yarını kurgulamamız mümkün olmayacaktır. Kocaeli Türkiye nin önemli markalarını bulundurun bir kenttir. Ancak bu yetmez. Kendimize ait markalar çıkarmamızın zamanı geldi de geçiyor. Firmalar artık sadece kalite değil, farklı ürünler üretmeli ve farklı markalar yaratmalı. Önümüzdeki en büyük ve en önemli mesele, farklılaşmak ve markalaşmaktır. Artık sadece iyi olmak yetmiyor. Herkes kaliteli mal ve hizmet üretebiliyor. Bizim bir şeyleri farklı yapmamız gerekiyor. Firmalarımızın farklılaşması, yeni ufuklar kazanması, kentimize ve ülkemize yeni markalar kazandırması çok önemli. Oda olarak biz üyelerimizin yanındayız. Ne gerekiyorsa onu da yapmaya hazırız. Körfez de iş dünyasının çatı kuruluşu olarak çalışmalarımızı üyelerimizden aldığımız güçle ve ortak bir gelecek hedefiyle önümüzdeki dönemde de yoğun bir şekilde sürdüreceğinizi ifade ederek; sizlere huzur ve mutluluklar temenni ediyor işlerinizde kolaylık, kazancınızda bereket diliyorum. Saygılarımla. Mustafa EFE Körfez Ticaret Odası Yönetim Kurulu Başkanı 8 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 9

Tarihçemiz Faaliyet ve Hizmet Alanlarımız Üyelerimiz ile birlikte, ekonomiye yön veren bir kent olmanın gururunu yaşıyoruz 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu Madde:12 1996 yılında başlayan kuruluş çalışmalarımız il şu anda iş dünyasının lider kuruluşu haline geldik. Uzun yıllar, Körfez ilçemizde üyelerinin sorunlarına çözüm üretmeye, her koşulda onların yanında olmaya çalışan Odamızın kuruluş tarihçesi; 1996 yılında Kaymakamlık makamına müteşebbis kurul olarak başvuru yapıldı. Körfez ilçede, esnaf ve tacirlerin yanında olacak bir Odanın kurulması gerektiği düşüncesi ile hareket ederek diğer üyelerle birlikte 14.11.1996 tarihinde Kocaeli Valiliği ne başvurumuzu yaptık. İlk başvurumuzda ret cevabı aldık ve bu cevap tarafımıza geç tebliğ edildi. Bu nedenle, Ankara 8. İdare Mahkemesi ne müracaat ettik. Mahkeme 23.12.1998 tarihinde, Bakanlığın tasarrufunun yanlış olduğuna karar vererek, Körfez ilçemizde Ticaret Odamızın kurulmasına karar vermiş ve Bakanlıkta mahkemenin verdiği kararı uygulamaya koyarak, 15.04.1999 tarihinde kuruluşu onaylanmıştır. Müteşebbis kurul 635 üyeden, 17 meslek grubu oluşturarak seçimleri yapmış ve 90 günlük süre içinde resmen kurulmuştur. Odamız, ilçemiz ile ilgili önemli konularda fikir üreten, üyelerinin sorunlarını paylaşan ve çözüm için ilgili mercilere iletişim halinde olan, üyelerimizin menfaatlerini güçlü bir şekilde savunan ve ortaya koyduğu sorunların takipçisi olan bir Ticaret Odası konumuna yükselmiştir. Körfez in ve bölgenin ticari yapısının ülke ekonomisine daha fazla katkı yaratır yönde biçimlenmesi, üyelerinin mesleki faaliyetlerini uygun koşullarda yürütebilmeleri ve karşılaştıkları sorunların çözümlenebilmesi amacıyla kurulan Körfez Ticaret Odası bugün ülkemizin en önde gelen meslek kuruluşları arasında bulunmaktadır. Ticaret ve sanayi odaları, ticaret odaları, sanayi odaları ve deniz ticaret odalarının görevleri şunlardır: a) Meslek ahlâkını, disiplini ve dayanışmayı korumak ve geliştirmek, ticaret ve sanayinin kamu yararına uygun olarak gelişmesine çalışmak. b) Ticaret ve sanayiyi ilgilendiren bilgi ve haberleri derleyerek ilgililere ulaştırmak, ilgili kanunlar çerçevesinde resmî makamlarca istenecek bilgileri vermek ve özellikle üyelerinin mesleklerini icrada ihtiyaç duyabilecekleri her çeşit bilgiyi, başvuruları durumunda kendilerine vermek veya bunların elde edilmesini kolaylaştırmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol gösterecek girişimlerde bulunmak, bu konularda gerekli alt yapıyı kurmak ve işletmek. c) Ticaret ve sanayiye ait her türlü incelemeleri yapmak, bölgeleri içindeki iktisadî, ticarî ve sınaî faaliyetlere ait endeks ve istatistikleri tutmak, başlıca maddelerin piyasa fiyatlarını takip ve kaydetmek ve bunları uygun vasıtalarla yaymak. d) 26 ncı maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak. e) Meslek faaliyetlerine ait konularda resmî makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamının veya bir kesiminin meslekî menfaati olduğu takdirde meclis kararı ile bu üyeleri adına veya kendi adına dava açmak. f) Çalışma alanları içindeki ticarî ve sınaî örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak ve ilân etmek. g) Üyeleri tarafından uyulması zorunlu meslekî karar almak. h) Yurt içi ve yurt dışı fuar ve sergilere katılmak. ı) Gerektiğinde 507 sayılı Esnaf ve Küçük Sanatkârlar Kanununun 125 inci maddesinde sayılan mal ve hizmetlerin azamî fiyat tarifelerini, kendi üyeleri için, Bakanlıkça çıkarılacak yönetmeliğe uygun olarak tespit etmek ve onaylamak. j) Deniz ticaretinin kamu yararına, millî ulaştırma ve deniz ticareti politikasına uygun şekilde gelişmesine çalışmak. k) Millî ve milletlerarası deniz ticaretine ait incelemeler yapmak ve bu konudaki bilgileri sağlamak, Türkiye limanları arası ve yurt dışı navlun, acente komisyonu ve ücretleri ile liman masrafları gibi bilgileri toplamak ve bunları mümkün olan vasıtalarla en seri şekilde yaymak, dünya deniz ticaretindeki en son gelişmeleri izlemek, istatistikler tutmak ve bunları ilgililere duyurmak. l) Deniz ticaretine ait ticarî örf, teamül ve uygulamaları tespit ve ilân etmek, navlun anlaşmaları, konişmento ve benzeri evraka ait tip formları hazırlamak. m) Yabancı gemi sahip ve donatanları ile denizcilikle ilgili müesseselere Türkiye limanlarının imkânları, çalışma şekilleri, tarifeleri ve liman masrafları hakkında bilgi vermek ve onlardan benzeri bilgileri sağlamak. n) Deniz ticareti ile ilgili milletlerarası kuruluşlara üye olmak ve delege bulundurmak. o) İlgililerin talebi üzerine deniz ticareti ile ilgili ihtilaflarda hakemlik yapmak. p) Deniz acenteliği hizmet ücret tarifelerini hazırlamak ve Bakanlığın onayına sunmak. r) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek görevleri yapmak. s) Birliğin belirlediği standartlara göre üye kayıtlarını tutmak ve üyelik aidatlarına ilişkin belgeleri saklamak ve bunları Birliğe talep halinde bildirmek. t) Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde odalara tevdii halinde bu işleri yürütmek. u) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak. v) Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak. y) Üyeleri hakkındaki tüketici şikâyetlerini incelemek ve kuruluş amaçları doğrultusunda diğer faaliyetlerde bulunmak. 10 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 11

Genel Hizmetlerimiz z) Ticaret ve sanayi odalarınca, odalar ayrı olan illerde ise sanayi odalarınca sanayiciler için kapasite raporları düzenlemek. Odalar, bunlardan başka mevzuat hükümleri çerçevesinde; a) Ticaret mallarının niteliklerinin belirlenmesine yönelik lâboratuvarlar kurmak veya bunlara iştirak etmek, uluslararası kalibrasyon, test ölçme lâboratuvarı kurmak veya iştirak etmek, belgelendirme hizmetleri sunmak, b) Milli Eğitim Bakanlığının izin ve denetiminde ticaret, denizcilik ve sanayi ile ilgili kursları açmak, açılan kurslara yardımda bulunmak, yurt içinde ve dışında ihtiyaç duyulan alanlar için öğrenci okutmak ve stajyer bulundurmak; meslekî ve teknik eğitim ve öğretimi geliştirme ve yönlendirme çalışmaları yapmak, kendi üyelerinin işyerleriyle sınırlı olmak üzere, 3308 sayılı Meslekî Eğitim Kanunu kapsamına alınmamış meslek dallarında bu uygulamaya ilişkin belgeleri düzenlemek, c) İlgililerin talebi halinde, ticarî ve sınaî ihtilaflarda hakem olmak, tahkim kurulları oluşturmak, d) Açılmış veya açılacak olan sergiler, panayırlar, umumi mağazalar, depolar, müzeler ve kütüphanelere katılmak, BELGE HİZMETLERİ: FAALİYET BELGESİ: Üyelerimizin hangi iş konusunda faaliyet gösterdiğine dair açıklayıcı bilgilerin yer aldığı belgedir. İMZA SİRKÜLERİ: Şahıs ve şirket yetkililerinin imzalarının Odamızdaki mevcut dosyalarındaki örnekleriyle karşılaştırılarak o kişiye ait olduğunu onaylayan belgedir. REFERANS BELGESİ: Yurt Dışına çıkacak üyelerimizin ilgili ülke Konsolosluğu na vermeleri amacıyla düzenlenen belgedir. Firma hakkında detay bilgileri içermektedir. SURET TASDİKİ: Odamızca çeşitli konularda verilmiş evrakların asıllarından fotokopi çekilerek çoğaltılması ve Oda onayı verilmesi işlemidir. ÇEŞİTLİ KONULARDA VERİLEN BELGELER: Verilen belgelerin konuları arasında sanayici belgesi, bonservis tasdikleri, sınai tesisler, gayrimenkul değer tesbitleri yer almaktadır. DANIŞMANLIK HİZMETLERİ: Yeni kurulmakta olan şirket ve kooperatiflerin kururluş işlemlerinde, mevcut şirket ve kooperatiflerin ise çeşitli konulardaki talepleri ile ilgili üyelere danışmanlık hizmeti verilmektedir. Tüketici sorunlarında tüketici yasası çerçevesinde çözüm önerildi. Üyelerimizle ilgili olmayan şikayetler konularına göre Türk Standartları Enstitüsü ne ya da Tüketici Hakem Heyetine aktarılması konusunda yönlendirici olunmaktadır. RAYİÇ FİYAT TESPİTLERİ: Odamız üyelerinin talep ettikleri mallarla ilgili rayiç fiyat tespitleri yapılmaktadır. ÇIRAKLIK SÖZLEŞMESİ: Üyelerimizin yanlarında çalışan çıraklarının talepleri üzerine çıraklık sözleşmesi tasdik yapılmaktadır. ARAŞTIRMA VE İNCELEME ÇALIŞMALARI: Oda olarak ihtiyaç duyulan konularda araştırma ve inceleme çalışmaları yaparak sonuçlarını kamuoyuna açıklamaktadır. ALO TİCARET ODASI: 528 48 00 Numaralı telefondan Alo Ticaret Odası istendiğinde odamıza kayıtlı üyelerle ilgili olarak ticaret ve oda sicil numarası, işyeri adresi, telefon, faks numaraları, oda kayıt tarihi, şirket süresi, sermayesi, vergi dairesi ve numarası, iş konusu, şirket, müdür ve ortakları ile Yönetim Kurulu üyelerinin isimleri bilgisayar kayıtlarımızdan temin edilebilir. İHRACATLA İLGİLİ BELGELER MENŞE ŞEHADETNAMESİ: İhraç edilen ürünlerin Türk menşeli olduğunu belgeleyen bir belgedir.odamızdan onay alınmaktadır. ATR-1 BELGESİ: Avrupa Topluluğu ülkelerine yapılacak mal ihracatı sırasında doldurulan ve malın serbest dolaşımda olduğunu kanıtlayan bir belgedir. İhracatçının üye olduğu Oda ca onaylanmaktadır. EUR-1 DOLAŞIM BELGESİ: EFTA üyesi ülkelere (İsviçre,rveç,İzlanda,Lihtenşta yn) ve ülkemizce serbest ticaret anlaşması imzalanan diğer ülkelere gönderilecek Türk İhraç ürünleri için ihracatçı firma tarafından doldurulmaktadır ve Oda ca onaylanmaktadır. KAPASİTE RAPORU: Odamız üyesi üretici firmaların bir yıllık üretim kapasitesi hesaplanarak belgelenmektedir. Belge 3 yıl geçerlidir. TEKNİK KONTROL BELGESİ: İşçi sağlığı ve iş güvenliği tüzüğü gereği buhar ve sıcak su kazanlarının, basınçlı kaplar ve kompresörlerin periyodik olarak kontrolü yapılmakta ve belge düzenlenmektedir. İŞ MAKİNESİ TESCİLİ: Karayolları Trafik Yönetmeliği çerçevesinde tarım kesimi haricindeki özel ve tüzel kişilere ait iş makinaları tescili odamızda yapılmaktadır. Bu tescil belgesi ile karayoluna çıkış onayı alınmaktadır. Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 13

Kurumsal yapımız Vizyonumuz İnsan kaynağına ve üye profiline özenilen yönetişim (katılımcı yönetim) anlayışı ile ilçenin sosyal ve ekonomik hayatını canlandırarak toplumsal memnuniyeti artırmak Misyonumuz 5174 Sayılı TOBB Kanununun verdiği yetkiler ışığında; Paylaşmak ve gelişmek, üyelerinin ve ticari faaliyette bulunan tüm kuruluşların ihtiyaçlarını doğru algılamak, bu ihtiyaçların karşılanmasında planlayıcı ve uygulayıcı olarak aktif rol almak, Kurumsal yapılanma sürecini iyileştirmek, Yeni yatırımlar için özendirici şartların oluşmasına liderlik etmek, Çevreye duyarlı sanayi kültürünü oluşturmak, Bölgedeki ve yakın ilçelerdeki yatırım alanlarını teşvik etmeye yönelik çalışmalar yapmak, Küçük ölçekli firmaların şirket ortaklıkları yapması konusunda teşvikte bulunmak, Teknolojik ve fiziksel altyapıyı sürekli iyileştirmek, Üyelerine dış ticaret konusunda destek olmak, Yerel kurumlarla ortak hareket platformu oluşturmak, Üyelerin yasal gelişmeler hakkında bilgilendirilmesini sağlamak, Üyelerin haklarının ve çıkarlarının korunmasını sağlamak, Üye ve personel memnuniyetini ve gelişimini artırarak hizmet kalitesini sürekli iyileştirmek. Temel Değerlerimiz Ulaşılabilirlik Vakıflık Yaratıcılık Önderlik Kişisel Verilerde Gizlilik Güncellik Girişimcilik Katılımcılık Güvenilirlik Hesap Verebilirlik Şeffalık İnovasyon Etik Değerlerimiz Yalın İyi niyetli Güler yüzlü Pozitif Adil Dürüst Tarafsız Saygın ve saygılı İnsan haklarına saygılı Azimli Demokrat Güvenilir Kanunlara Uyan Çalışkan Etkili Önyargısız Samimi Sorumluluk Sahibi Nitelikli Çevreye duyarlı Kalite Politikamız Üyelerinin memnuniyeti ve gelişimini arttırmak, Çalışanların mutluluğu ve kalifikasyonunu arttırmak, Oda bünyesinde gerçekleştirilen tüm işlerin hızlı ve hatasız olmasını sağlamak, Teknolojik gelişmeleri takip ederek sisteme dahil etmek İş Sağlığı ve Güvenliği konularında faaliyetler gerçekleştirmek Çevreyi korumak ve bu bilinci yaygınlaştırmak Bölgede sosyal sorumluluk projeleri geliştirerek üye dışı olan yurttaşlara hizmet verebilmek Kalite Politikamızın temelini oluşturmaktadır. İnsan Kaynakları Politikamız Yapılan işin niteliğine uygun olan aday personeli belirlediği ve karar verdiği seçme & değerlendirme süzgecinden geçirerek işe almak, Tüm bölümlerde oryantasyonunu sağlamak, İş ve kişisel gelişimini sağlayıcı periyodik eğitimlere dahil etmek, Adaletli bir yöntem uygulayarak performanslarını değerlendirmek ve mutlu bir çalışan profili yaratarak personel devir hızını azaltmak. Politikamızın esaslarını oluşturmaktadır. Üye İlişkileri Politikamız Üyelerin sorunlarını ilgili kanunun verdiği yetkilere dayanarak çözmek, Üyelerin ilçe, şehir ve ülke erklerinden olan talepleri konusunda lobicilik yaparak seslerinin duyurulmasını sağlamak, Üyelerin eğitim ihtiyaçlarını tespit ederek giderilmesini sağlamak, Üyelere güler yüzlü ve kaliteli hizmet verebilmek, Üyelerin yurt içi ve yurt dışı yatırımlar yapmalarını teşvik etmek ve bunların kurumlarla ilişkilerini sağlamak, Üyelerinin dış ticaret konusundaki eksikliklerini tespit etmek ve destek olmak, Üyelerin proje yapabilme yeteneğini geliştirmek ve Mutlu Üye kazanımını sürekli arttırmak, Kalite Politikamızın temelini oluşturmaktadır. Mali Politikamız 5174 Sayılı Kanun gereklerine uygun olarak; Oda gelirlerini zamanında ve eksiksiz olarak tahsil ederek, tüm harcamaları onaylanmış yasal bütçeye uygun olarak gerçekleştirmek, Odanın yatırımlarını en ideal şekilde değerlendirmek, Mali açıdan risk teşkil edecek olan hususları belirleyip ve periyodik olarak gözden geçirip önleyici faaliyetler planlamak, Odanın mali gücünü sürekli olarak iyileştirmek, Politikamızın esaslarını oluşturmaktadır Haberleşme ve İletişim Politikamız Üyelerin menfaatine yönelik ve odayı tanıtıcı yönde her türlü doğru ve tarafsız haberi en etkin iletişim araçlarını kullanarak yayınlamak, Üyelerin iletişim konusunda tercih ettikleri yöntemleri tespit ederek haberleşmeyi bu yöntemlere uygun şekilde gerçekleştirmek, Oda ile ilgili çıkan tüm haberleri takip etmek ve gerekli durumlarda ilgili kurumlara bilgilendirmeler yapmak Politikamızın esaslarını oluşturmaktadır. Bilgi İşlem Politikamız Yapılan işe ve teknolojiye uyumlu donanım ve yazılım altyapısını sürekli güncelleyerek üyelere hızlı ve hatasız şekilde hizmet vermek, Bilgi güvenilirliğini ve bunun sürekliliğini sağlamak, Dijital arşivleme sistemini kurarak geriye doğru izlenebilirliği sağlamak, Web sayfasını kullanıcı dostu haline getirerek ve sürekli güncelleyerek ilçe genelinde her kesimin faydalanabileceği bir veri tabanı oluşmasını sağlamak Politikamızın esaslarını oluşturmaktadır. 14 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 15

Organizasyon şemamız MECLİS BAŞKANI GÜNGÖR AYHAN GT-002 MECLİS ÜYELERİ GT-002 HESAPLARI İNCELEME KOMİSYONU GT-003 DİSİPLİN KURULU GT - 004 YÖNETİM KURULU BAŞKANI MUSTAFA EFE GT-005 YÖNETİM KURULU GT-006 MESLEK KOMİTELERİ GT-007 AKREDİTASYON İZLEME KOMİTESİ GT-008 YÖNETİM TEMSİLCİSİ GT-010 SAYMAN ÜYE GT - 009 GENEL SEKRETER KENAN MİNTAŞ GT-011 ÖZEL KALEM MÜDÜRÜ & AKREDİTASYON SORUMLUSU YASEMİN SEZER GT-012 MALİ VE İDARİ HİZMETLER MÜDÜRÜ NİHAN YAZICI GT-013 TİCARET SİCİL VE İSTİHBARAT MÜDÜRÜ YASEMİN ÖNER GT-014 MALİ VE İDARİ HİZMETLER ŞEFİ & DIŞ TİCARET SORUMLUSU MURAT AKMAN MEMUR MEHMET AYHAN GT-016 LOJİSTİK SORUMLUSU TALİP BOYUNEĞMEZ GT-017 MEMUR EBRU FIRAT GT-019 GT-015 DANIŞMA VE GÜVENLİK PERSONELİ MEHTAP DAĞLIOĞLU GT-020 İÇ HİZMETLER PERSONELİ BEDRİYE ÖZCAN ATALAY GT-018 16 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 17

İLÇENİN GENEL YAPISI Körfez in Tarihi Helenistik Dönem M.Ö. 900-911 yıllarında İzmit yöresinin ilk yerleşimcileri Helenistik çağda Yunanlılar olup, Anadolu da ilk kez Truva şehrini kurmasıyla başlamışlardır. Aynı yıllarda PHERYGA lı gemilerle adalar denizinden hareketle İzmit Körfezi ne (Astakinos) kadar gelen bu insanlar Briges lerdir ve bölgeyi Bryas olarak adlandırmışlardır. Bölge, M.Ö. 500-490 yıllarında Tinyalılar ve M.Ö. 480-479 yıllarında da Pers lerin hakimiyetine geçmiştir. M.Ö. 288-274 yıllarında Pontus kralı Satyros bölgeye yerleşmiştir. M.Ö. 281-246 yıllarında ise, 1. Nicomede Bitinya devletinin kralı olmuş ve bölgeye bu tarihten sonra Brunga adı verilmişti. Bu dönem, M.Ö. 74 yılında Romalılar tarafından sona erdirilmişti. Roma Dönemi Bitinya devletinin bir kralı olan ve sonraki yıllarda devletin adı olarak kullanılmaya başlanan Nikomedia (İzmit), Roma nın bir eyaleti haline gelmiştir. M.S. 284-305 İlliryalı imparator olan Diocletianus döneminde Nikomedia (İzmit) İmparatorluğun yeni başkenti olmuştur. M.S. 326 eski Bizantion şehrinin yerine Constaninople (İstanbul) şehrinin temelleri atıldı. M.S. 395 Büyük Roma İmparatorluğunun son İmparatoru Roma yı Doğu Roma ve Batı Roma İmparatorluğu şeklinde ikiye bölerek 17.01.395 yılında ölmüştü. Bizans Dönemi Bu dönemde, eski adıyla Bitinya krallığı olan Nikomedia (İzmit), Bizansın bir eyaleti konumundaydı. M.S. 330 yılında Constantinople (İstanbul) şehri imparatorluğun başkenti konumundaydı ve M.S. 292 Diocletianus döneminde Nicomedia (İzmit), imparatorluğun başkenti olmuştur. Bundan dolayı Nicomedia nın (İzmit) değeri de artmıştı. M.S.358 yılı 1. Konstanius döneminde meydana gelen büyük bir depremle bölge sarsılır. İki ay süren yangınların da eklenmesiyle Roma, İskenderiye ve Antakya dan sonra dünyanın en önemli dördüncü büyük kenti olan 150 bin nüfuslu Nicomedia (İzmit) harap olmuş ve 30 bin insanı kaybetmiştir. M.S.362 yılında, dört yıl aradan sonra yine büyük bir deprem meydana gelerek bu sefer de 20 bin insan hayatını kaybeder. Bu depremde Brunga (Yarımca) liman bölgesi haritadan silinir M.S. 458 Brunga (yarımca), Piskopos düzeyinde Nicomedia (İzmit), Nicaia (İznik) ve Chalcedonia (Kadıköy) piskoposları gibi doğrudan doğruya İmparatora bağlandı. Bu durum M.S. V. Yüzyıla kadar devam etti. Konstantinopolis in (İstanbul) Anadolu ya bağlantısı Dil İskelesi ile Hersek Burnu arasından sağlandığı M.S. 869 yılına kadar Nicomedia nın (İzmit) önemi azaldı. Brunga (Yarımca), M.S. 869 yılında Basil döneminde yeniden piskoposluk derecesine yükseltilerek önemini tekrar kazandı. Konstantinopolis (İstanbul) zamanında 554 ve 557 tarihlerinde merkez üssü Nicomedia (İzmit) ve Brunga (Yarımca) arasında iki deprem meydana gelerek şehirler harabeye dönmüştür. Arkasından veba, kolera gibi salgın hastalıklar nedeniyle nüfus yarı yarıya azalmıştır. Surlar, limanlar, rıhtımlar, saray ve yapıtların çoğu onarılamayacak durumda yıkıldı. Selçuklu Dönemi 1071 yılında Malazgirt savaşından sonra Anadolu yu ele geçiren Selçuklular Nikomedia (İzmit) önlerine kadar inmişlerdir. İznik i (Nikaia) ele geçirerek başkent yaptılar. Bölge tamamen kuşatılarak Konstantinopolis e (İstanbul) kadar Selçukluların eline geçti. Bizans tahtında I. Aleksi Kommen (1081-1118) tek başına Selçuklu Türkleri ile baş edemeyeceğini anlayınca, çağrıda bulunarak Haçlı akını düzenleyerek Nikomedya nın (İzmit) kuzeyindeki kentler tekrar Bizanslıların eline geçti. İznik te düşerek Selçuklular Anadolu ya dönerek Konya yı başkent yaptılar. Selçukluların Nikomedya daki bu dönemi 11 yıl sürdü. Latin ler ve Bizans ın Son Döneminde Brunga 1204 yılında 4.Haçlı akınının Konstantinopolis e (İstanbul) gelmesi taht kavgalarının başlamasına ve Latin İmparatorluğunun kurulmasına neden oldu. Nikomedia (İzmit), Brunga (Yarımca) bölgesi 18 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 19

İLÇENİN GENEL YAPISI Yeryüzü Şekilleri, İklim, Bitki Örtüsü ve Nüfus Durumu 1210 yılında Latinlerin eline geçti. Amaç İznik Bizans krallığını kaldırmaktı. Latinlerle Bizanslılar arasında yapılan savaşlar kısa sürdü. Bu dönemde Brunga nın (Yarımca) adı bir süreliğine Grünge (yeşillikler anlamına gelen) olarak değiştirildiyse de 1228 yılında Bizanslılar tarafından tekrar ele geçirildi. Bu dönem Anadolu da Türk devletinin başına Osmanoğullarının gelmesi ile son buldu. Osmanlılar Dönemi M. S. 1328 yılında Anadolu daki Türk devletinin başına Osmanoğullarının gelmesiyle Kocaeli (İzmit) ve çevresine hakim olan Türkler tarafından Osmanlı devletinin ilk yıllarında Yarımca nın Brunga olarak kullanılan adı Burunca olarak değiştirildi. İstilalar nedeni ile terkedilmiş bir kent konumunda olan Yarımca, Orhan bey zamanında tamamen Türk devletinin eline geçince kent onarılarak kiliseler camiye çevrilmiş ve limana işlerlik kazandırılarak Yarımca nın adı da bu dönemde Burunca olarak kullanılmaya başlanmıştır. 1420 yılında Yarımca bir köy durumundaydı. Sürekli istilalara uğrayan bölgede halk, güvenlik bakımından kıyılardan uzak sırtlarda ve tepelerde yaşamayı tercih ediyordu. Ancak halkın yaşaması için en önemli gelir kaynakları, Yarımca ovası ve sahil liman işletmeciliği olduğundan, buralara da yerleşmeleri gerekiyordu. Bu sebeple, çeşitli dönemlerde yapılan yerleşmeler her defasında düşman istilaları, sel baskınları, yangınlar ve tabii afetler nedeni ile yıkılmış harap olmuş olduğundan, yerleşim tekamül gösterememiştir. Bundan dolayı, sürekli yerleşim, her defasında yarım kaldığından bölgenin adına Yarımca denmiştir. Tarih boyunca Tütünçiftlik sahil bölümü Körfezin en dar yeri olduğundan deniz feneri amaçlı olarak kullanılmıştır. 1854 Yılında Abdülmecit zamanında buraya bir deniz feneri yaptırılmıştır. Bölgede konut yoktu ve eski Bağdat caddesinin kuzeyi mera alanı olarak askeri hayvanlar için kullanılmaktaydı. Bölge, 1854 yılında dönemin İzmit Sancak beyi Topal Osman Paşa tarafından doğal güzelliklerinden dolayı çiftlik olarak kullanılmakta ve bu sebeple, istasyon ve çevresi açılarak çiftlik olarak tescil edilmiştir. Devlet karayolunun Ağadere bölümünde beylik kışlası vardı ve sahil bölümünde ise deniz ve kara hayvanlarının bol olmasından dolayı av yeri olarak kullanılmaktaydı (1). 22 Mayıs 1766 yılında 2 dakika süren deprem Körfez kıyısında bulunan tüm köy, kasaba, oba ve kentler yerle bir olmuştu. Ancak sırtlarda kurulu bulunan sağlam yapılar ayakta kalabilmişti. İki ay aralıklarla süren depremde pek çok Yarımca lı hayatını kaybetmiş ve halk, kıyı Yarımca dan tepelere doğru yönelmişti. Cumhuriyet Dönemi Bu dönemde, 1937 yılında Romanya dan 60 göçmen getirilerek her bir aile reisine 15 ve ailelerin her birine ise 10 ar dönüm arazi verilmiştir. 1939 yılında da gelen göçmenler bu bölgeye yerleştirilmiştir. 1951 yılında Yarımca köyü muhtarlığına bağlanan çiftliğin bu ilk yerleşmecilerinin önemli bir bölümü sıtma vb. gibi çeşitli hastalıklar nedeni ile daha sonraki yıllarda başka bölgelere göç etmek zorunda kalmışlardır. Kiraz ve üzüm bağlarıyla kaplı olan Yarımca bölgesi köy yaşamını ve durgun ekonomisini gerilerde bırakarak, 1950 yılından itibaren hızlanan sanayileşme sürecine girmiştir. Sanayileşmeyle birlikte hızla göç alan Yarımca nın yanında Tütünçiftlik bölgesinin de gelişmesine neden olmuş ve bu günkü yerleşim alanları oluşmuştur. Devlet karayolunun ortasından geçtiği Çiftlik bölgesinin değeri her geçen gün artarak hızlı bir gelişme göstermiştir. 1970 yılında yapılan bir referandumla belde olarak Yarımca Belediyesi sınırlarına dahil edilmiş ve 23 Aralık 1970 tarihinde Bakanlar Kurulunca onanarak Yarımca nın bir mahallesi olmuştur. Gelişim hızlı bir şekilde artarak 1971 yılında karayolu referans alınarak iki mahalleye ve daha sonra da bu günkü idari yapılanmaya dönüştürülmüştür. Yeryüzü Şekiller İlçe düzlük bir alana kurulmuştur. Yarımca dan Tütünçiftliğe kadar geniş bir alanı kaplar. İlçenin kuzey kesimi Çenedağ ının devamı gibidir. Bu yükselti batıya devam ederek Hereke sırtlarını oluşturur. Yarımca dan Hereke ye doğru bir yükselti iyice dikleşir. Kıyı kesimi fazla girintili çıkıntılı değildir. Düz alanın yükseklikle buluştuğu yerde karayolu geçmektedir. Bölgenin en önemli dağları Saman Dağlarıdır. Önünde akarsu yoktur. İlçe içerisinden geçerek denize dökülen derelerde yıllık yağışların fazla olduğu zamanda akıntı olmaktadır. Su kaynaklarının az olması önemli bir sıkıntı oluşturmaktadır. İklim ve Bitki Örtü İlçede geçiş iklimi mevcuttur. Yani yazları çok sıcak ve kurak olmayan, yağışlı ve ılık geçen bir iklim görünür. İlçe makro klima tipi Akdeniz iklim kuşağına girmektedir. Yıllık yağış ortalaması 819.3 mm. Yıllık ortalama sıcaklık 14.4 Derece En düşük sıcaklık (Ocak) 0.8 Derece (-8) En yüksek sıcaklık (Ağustos) 24.2 Derece En düşük sıcaklık ortalaması 10.5 Derece En yüksek sıcaklık ortalaması 19.2 Derece Bu iklime uygun olarak alçak kesimlerde zeytinlikler, kısa çalılar, yüksek alanların tahrip edilmesi nedeniyle ince toprak tabakası erozyona uğramıştır. İlçede bölgenin en güzel kirazları yetişmektedir. Ayrıca her çeşit sebze ve meyvenin yetişmesi için uygun koşullar mevcuttur. Nüfus Durumu Körfez ilçesi; ilçe merkezi, Hereke bucağı, Kirazlıyalı Beldesi ve 16 köyden teşekkül etmiştir. 22 Kasım 2000 yılı Genel Nüfus sayımına göre ilçe merkezi 81938 nüfusa sahiptir. Hereke Beldesinin nüfusu 16189, Kirazlıyalı Beldesinin nüfusu ise 2831 dir. Buna göre bağlı 16 köyde bulunan 4337 nüfus ile ilçemizin toplam nüfusu 105295 dir. Körfez ilçesi 2000 yılı Genel Nüfus sayımı sonuçlarına göre Kocaeli İlinin ılçeleri içersinde nüfus itibariyle Gebze İlçesinden sonra 2. ilçe durumundadır. Nüfus yoğunluğu oranı kıyı şeridinde yüksek içerlere gidildikçe düşmektedir. 2000 yılı sayımına göre ortalama yoğunluk km2 ye 268 kişi düşmektedir. İlçemiz 1960 yılında çok az bir nüfusa sahip iken (2000-3000 gibi) sanayi tesislerinin kurulması ile hızlı bir nüfus artışına sahip olmuştur. İlçe nüfusunun %90 ı dışardan gelen vatandaşlarımızdan oluşmaktadır. Manav tabir edilen yerli nüfus % 10 seviyesine düşmüştür. 17 Ağustos 1999 tarihinde meydana gelen deprem sonucunda bazı vatandaşlarımız ilçeden kendi memleketlerine dönmüşlerse de bir süre sonra hayatın normale dönmesiyle bu insanlarımızın bir çoğu geriye dönmeye başlamıştır. Ekonomik Durum İlçenin ekonomisi tarım, hayvancılık, sanayie dayalıdır. İlçedeki sanayii kuruluşlarından ötürü tarım ve hayvancılık köylerde yapılmakta olup, yetiştirilen başlıca tarımsal ürünler buğday, arpa, ayçiçeği, mısır, zeytin, armut, elma, üzüm, kirazdır. Sebze ve meyvecilik ön plandadır. Hayvancılıkta büyük ve küçükbaş hayvan besiciliği, tavukçuluk ve arıcılık yapılmaktadır. Tüpraş, Petkim, İgsaş ilçenin belli başlı büyük sanayi kuruluşlarıdır. Ayrıca Hereke halı dokumacılığı ile ünlü olup, halı dokuma fabrikası bulunmaktadır. 20 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 21

STRATEJİK PLAN STRATEJİK PLAN STRATEJİK PLAN NEDİR? Stratejik Plan aşağıdaki soruların cevaplarını ortaya çıkarır. STRATEJİK PLANLAMA YÖNETMELİĞİ BU AMAÇLA BİZLER NE YAPTIK? 2014-2017 SWOT ANALİZİ Güçlü Yönlerimiz İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği Yönetim Kurulu Kararı Sonucu Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği Güçsüz Yönlerimiz İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği Yönetim Kurulu Kararı Sonucu Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği Fırsatlar İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği Yönetim Kurulu Kararı Sonucu Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği Tehditler İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği Yönetim Kurulu Kararı Sonucu Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği PEST ANALİZİ ANA STRATEJİLER STRATEJİK PLANLAMA TAKVİMİ STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ 22 Körfez Ticaret Odası STRATEJİLER ANA STRATEJİ 1 YÖNETİŞİM ANLAYIŞI İLE KURUMSALLAŞMA SÜRECİNİ GELİŞTİRMEK Alt Strateji 1.1. Akreditasyon Sisteminin Kurulması ve Belgelendirme Alt Strateji 1.2. Çalişan Memnuniyetin Gelişminin Sağlanması Alt Strateji 1.3. Fiziksel Ve Teknolojik Alt Yapının Geliştirilmesi Alt Strateji 1.4. Meslek Komitelerinin ve Girişimci Komitelerin Etkinliğinin Artırılması Alt Strateji 1.5. Kalite Yönetim Sisteminin Revizyonu Alt Strateji 1.6. Kurumsal Kimlik Çalimalarinin İyileştirilmesi Alt Strateji 1.7. Organizasyon Yapisinin Güçlendirilmesi Alt Strateji 1.8. Yönetsel Sistem İyileştirmelerinin Planlanması ANA STRATEJİ 2 ÜYE ODAKLI YAKLAŞIM ANLAYIŞI GELİŞTİRMEK Alt Alt Alt Alt Alt Alt Alt Alt Strateji Strateji Strateji Strateji Strateji Strateji Strateji Strateji 2.1. Üye Eğitimler 2.2. Üye Ziyaretler 2.3. Üye Memnuniyetleri 2.4. Üye Etkinlikle 2.5. Üye Bilgi Güncelle 2.6. Dış Ticaret Destekleri 2.7. İş Güvenliği 2.8. Üyelere Danışmanlık Hizmeti ANA STRATEJİ 3 BÖLGESEL KALKINMADA ÖNCÜLÜK YAPMAK Alt Strateji 3.1. İlçe sorunlarına yönelik lobicilik faaliyetlerinin iyileştirilmesi Alt Strateji 3.2. Turizm Alt Strateji 3.3. Kent Kültürünün Oluşturulması STRATEJİK PLANIN TAKİBİ Süreç Performans İzleme Karneleri (SPİK) Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 23

STRATEJİK PLAN STRATEJİK PLAN NEDİR? Stratejik Plan şu anda bulunduğumuz mevcut durumdan;ulaşmak istediğimiz duruma gelebilmemizde köprü vazifesini gören en önemli araçtır. Strateji kelimesinin aslı Yunanca, STRATEGIA kelimesinden gelir ve komutanlık sanatı anlamındadır. Bu anlamda baktığımızda, savaştan önce askerlerin en uygun ve avantajlı bir şekilde konumlandırılması demektir.taktik kelimesinin aslı da Yunanca TAKTIKOS kelimesinden gelir ve anlamı, savaş sırasında askerlerin yaptığı manevralardır.bu anlamda baktığımız zaman, Strateji savaş başlamadan önce yapılan uzun vadeli bir çalışma, Taktik ise; savaş sırasında hedefe varmak için yapılan hızlı ve kısa dönemli hareketlerdir. Stratejik planlama bir yönetim aracıdır. Diğer bütün yönetim araçları gibi sadece tek bir amaç için kullanılır;organizasyonun işini daha iyi yapmasına ve kendi enerjisine odaklanmasına yardımcı olmak, çalışanlarının aynı amaç için çalışıyor olmalarını sağlamak, faaliyette bulunduğu ortamın çevresindeki değişikliklere göre yönünü belirleyip o yöne doğru gitmesini sağlamak. Kısaca stratejik planlama bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve neden yaptığını şekillendiren ve ona bu konularda kılavuzluk yapan temel kararları ve eylemleri geleceğe odaklı olarak üreten sistemli çabadır.stratejik planlama bir süreçtir. Sonu yoktur. Sürekli değişen çevre koşulları ve iç gelişmeler stratejik planın sürekli olarak değişen bu şartlara uyum sağlayacak bir şekilde güncellenmesini gerektirir. Stratejik plan, yapıldıktan sonra bir kenara atılan ve unutulan bir doküman değil, sürekli izlenerek güncellenmesi gereken araçtır. İş Modelinin yapıtaşları yerine oturmuş olsa dahi işin karşısına çıkan ve engel yaratan tehditleri ortadan kaldırmak veya olumlu etkileyen fırsatları değerlendirmek için planların sürekli güncellenmesi şarttır. Bir durumdan, bir başka duruma geçileceğine göre olmazsa olmaz şekilde yaşanacak olan değişimi de planlamak gerekir.strateji gelecekle ilgilidir. Pek çok kurum, geleceğe yönelik hedefler yerine bugünün hedefleriyle uğraşmaktadır. Her kurum kendi alanında en iyisi olmayı, mükemmeli yakalamayı ister, bu amacı 24 Körfez Ticaret Odası gerçekleştiremediğinde ise, yönetim hatayı değil hatalıyı aramaya başlar. Yapılan incelemeler yaşanan hataların % 82 sinin yanlış planlamalardan kaynaklandığını göstermektedir. Stratejik Plan aşağıdaki soruların cevaplarını ortaya çıkarır. Şu anda neredeyiz? Gelecekte nerede olmak istiyoruz? Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşırız? Hangi adımları atmamız gerekir? Bu adımları atarken rekabet üstünlüklerimiz ne olur? Kayıplarımız olur mu? Bu kayıpları nasıl fırsata dönüştürürüz? Bu yolculukta gelişimimizi nasıl izleyecek ve değerlendireceğiz? Üyelerimizin çözülmesini istediği sorun/ sorunlar nedir? Biz bu sorun/sorunları çözebiliyor muyuz? Üyelerimizin hizmet alma tercihleri nelerdir? Karşılayabileceğimiz, ancak henüz karşılayamadığımız bir üye ihtiyacı var mı? Hizmetimizi, rakip odaların hizmetinden ayıran temel özellikler nelerdir? Rakiplerimiz kimlerdir? Rakiplerimizin işlem hacimleri nelerdir? Rakiplerin hizmetlerini bizim hizmetlerimizden değişik kılan noktalar nelerdir? Rakiplerimizin uyguladıkları sistemler nelerdir? Bizim sistemlerimiz ile arasındaki farklar ne ölçüdedir? İş yapma şeklimizi değiştirmesi muhtemel engeller (teknik, sosyal, ekonomik, siyasi, çevresel) var mı? Varsa bunların gelişme hızı nedir? Bunlara karşı önlemler geliştiriyor muyuz? Günlük reaksiyonlar yerine zamanında stratejik değişiklikler yaparak proaktif olabiliyor muyuz? Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 25

Vizyon, misyon ve değerlerimiz tam olarak belirlendi mi? Başarımızı engellemesi muhtemel içsel sıkıntılarımız var mı? Hedeflerimize ulaşmak için kullanacağımız taktikler belirli mi? Stratejimiz doğrultusunda gittiğimizi gösterecek ölçümler (üye, çalışan ve toplum memnuniyeti vb.) belirlendi mi? STRATEJİK PLANLAMA YÖNETMELİĞİ Stratejik planlama Türkiye de kamu mali yönetimi ve kamu yönetimi reformunun başvurduğu temel dönüşüm araçlarından birisi olarak gündeme gelmiş, sorunların çözümünde kullanılması gereken bir yöntem olarak ortaya konulmuştur. Bu gelişme doğrultusunda, yasal düzenlemelerde stratejik planlamaya yönetimin temel araçlarından biri olarak yer verilmiştir. Söz konusu yasal düzenlemelerden 10/12/2003 tarihinde kabul edilen 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunuyla kamuda stratejik planlama uygulamasının yasal alt yapısı oluşturulmuştur. Kanun, düzenleyici ve denetleyici kurumlar hariç olmak üzere, merkezi idareye bağlı tüm kamu kurum kuruluşları ile mahalli idarelere stratejik plan hazırlama zorunluluğu getirmiş ve düzenleyici ve denetleyici kurumlar dışındaki tüm kamu kurum ve kuruluşlarını 2010 yılına kadar stratejik plan hazırlamakla yükümlendirmiştir. BU AMAÇLA BİZLER NE YAPTIK? Stratejik Planlama Ekibimizi Kurduk. Stratejik Planlama Takvimizi Yaptık. Paydaşlarımızı Belirledik. Paydaşlarımızı Çalıştaylara Davet Ettik Körfez İçin PEST Analizi Yaptık KTO İçin SWOT Analizi Yaptık Vizyonumuzu Belirledik Misyonumuzu Belirledik PEST Pareto Analizi Yaptık SWOT Tekrarlanabilirlik Analizi Yaptık PEST Analizinden Ana ve Alt Stratejiler Türettik Swot Analizinden Ana ve Alt Stratejiler Türettik Stratejilerden Performans Göstergeleri Belirledik Performans Göstergelerinden Stratejik Faaliyetler Türettik Stratejik Faaliyetleri Bütçeledik Stratejik Planımızı Yayınladık Süreç Şemalarımızı (Kaplumbağa) Oluşturduk SPİK lerden Hareketle Bölüm Faaliyet Planlarımızı Hazırladık Hedef ve Faaliyetlerimizi Akreditasyon Komitesi ve YGG de İzlemeye Başladık 2014-2017 SWOT ANALİZİ 26 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 27

SWOT ANALİZİ Güçlü Yönlerimiz İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Güçlü Yönler İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği ÇALIŞTAY SONUCU TEKRARLAMA Binamızın Konumu 4 Yeniliklere Açık Oluşumuz 3 Üyeleri Zamanında ve Hızlı Bir Şekilde Hizmet 3 İyi Bir Yönetimin Olması 3 Üye Sayısı 3 Düzenli Meclis toplantılarının Yapılması 2 Hizmet Binasının Fiziki Şartları 2 Belediye Meclis Üyelerinin Oda Meclisinde Olması 2 in Tecrübeli Olması 2 Kendine Ait Binasının Olması 1 Toplantı Salonlarımızın olması 1 Müşteri Memnuniyeti Olması 1 İletişim ve Haberleşme Ağının Olması 1 Üyeler İle İyi İnsan İlişkileri 1 Meclisin Genç ve Nitelikli Olması 1 Bürokratik İlişkilerin İyi Olması 1 Başkanın TOBB Konsey Üyesi Olması 1 Sosyal Faaliyetlere Katılım Etkinliği 1 Mali Güç 1 TOPLAM 34 4 3 2 1 0 28 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 29

SWOT ANALİZİ Güçlü Yönlerimiz Yönetim Kurulu Kararı Sonucu Güçlü Yönler Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği YK DEĞERLENDİRME SONUCU TEKRARLAMA Kendine Ait Binasının Olması 10 Binamızın Konumu 10 Toplantı Salonlarımızın Olması 10 Üyeleri Zamanında ve Hızlı Bir Şekilde Hizmet 10 İyi Bir Yönetimin Olması 10 Bürokratik İlişkilerin İyi Olması 10 Başkanın TOBB Konsey Üyesi Olması 10 Üye Sayısı 10 Sosyal Faaliyetlere Katılım Etkinliği 10 Mali Güç 10 Meclisin Genç ve Nitelikli Olması 7 in Tecrübeli Olması 7 TOPLAM 114 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 30 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 31

SWOT ANALİZİ Güçsüz Yönlerimiz İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Güçsüz Yönler İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği ÇALIŞTAY SONUCU TEKRARLAMA Odaya Ait Tesis Olmaması 3 Dış Ticaret Uzmanı Olmaması 3 Komitelerin Aktif Olmaması 3 Otopark Sorunu 3 Mali Güç 3 Yaptırım Gücümüzün Olmaması 2 Yabancı Dil Bilen in Olmaması 1 Kararlara Katılım Eksikliği 1 Dışarıdan Gelenlere Konaklama Tesisi Olmaması 1 Bilgilendirmenin Yetersiz Olması 1 Oda Üyeliklerinin Kısa Olması 1 Üyelerin Aktivitelere Katılmaması 1 Odada Güvenlik Görevlisi Olmaması 1 Reklam Konusunda Yetersizlikler 1 Vergiler 1 Odanın Kaynak Üretememesi 1 TOPLAM 27 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 32 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 33

SWOT ANALİZİ Güçsüz Yönlerimiz Yönetim Kurulu Kararı Sonucu Güçsüz Yönler Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği YK DEĞERLENDİRME SONUCU TEKRARLAMA Yabancı Dil Bilen in Olmaması 10 Odada Güvenlik Görevlisi Olmaması 10 Odanın Akredite Olmaması 10 Dış Ticaret Uzmanı Olmaması 6 Komitelerin Aktif Olmaması 5 Reklam Konusunda Yetersizlikler 2 TOPLAM 70 12 10 8 6 4 2 0 Yabancı Dil Bilen in Olmaması Odada Güvenlik Görevlisi Olmaması Odanın Akredite Olmaması Reklam Konusunda Yetersizlikler 34 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 35

SWOT ANALİZİ Fırsatlar İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Fırsatlar Fırsatlar İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği ÇALIŞTAY SONUCU TEKRARLAMA Türkiyenin En Büyük Firmalarının Bölgede Olması 6 Bölgenin Stratejik Yeri 4 Ulaşım İmkanları (Kara-Hava-Deniz) 4 Vergi Birincilerinin Körfezde Olması 3 Üretimin ve Tüketimin Birbirine Yakın Olması 2 Hızlı Trenin Bölgemizden Geçmesi 1 Yarış Pistinin Sosyal Bir Alana Çevrilmesi 1 Tarihi ve Turistik Yerlerin Restore Edilerek Turizme Açılması 1 Gübre Fabrikalarının Körfezde Olması 1 Kurumların Odamızla İşbirliği Talepleri 1 Üniversitenin Lojistik Bölümünün Kurulacak Olması 1 Tüm Banka Şubelerinin Mevcut Olması 1 Yerel Ekonomiyi Kalkındırma 1 Kaymakamlığın Yakın Olması 1 Sanayi Bakanının Körfezli Olması 1 Havaalanlarına Yakın Olması 1 Tüpraşın İlçemizde Olması 1 Gümrük Baş Müdürü ve Liman Başkanlığının Olması 1 TOPLAM 32 12 10 8 6 4 2 0 36 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 37

SWOT ANALİZİ Fırsatlar Yönetim Kurulu Kararı Sonucu Fırsatlar Fırsatlar Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği YK DEĞERLENDİRME SONUCU TEKRARLAMA Türkiyenin En Büyük Firmaların Bölgede Olması 10 Limanlar 10 Bölgenin Stratejik Yeri 10 Vergi Birincilerinin Körfezde Olması 10 Sanayi Bakanının Körfezli Olması 10 Gübre Fabrikalarının Körfezde Olması 10 Kurumların Odamızla İşbirliği Talepleri 8 Üniversitenin Lojistik Bölümünün Kurulacak Olması 8 Havaalanlarına Yakın Olması 8 TOPLAM 76 12 10 8 6 4 2 0 38 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 2017 Stratejik Plan 39