CEO S 2005 SAYI:23 Leadership Insights Zirvede Kalmayı Başaran Lider... Bir liderin diplomalarına, kişiliğine ve davranışlarına bakarak başarılı olup olmadığını anlayabilir miyiz? Bir liderin etkinliğini ve başarısını belirlemeye çalıştığımız zaman karşımıza birçok soru çıkıyor. Dr.Yeşim Toduk AKİŞ Bir Bakışta 1 Zirvede Kalmayı Başaran Lider... Yönetim gurusu Vince Lombardi şöyle diyor: Her şey söylenip yapıldığında, söylenenler her zaman için yapılanlardan daha çok olur. Bu durumda, bizim için başarının ölçüsü liderin ne söylediklerinin ne kadarını hayata geçirdiğidir. Bir liderin başarısı belki de elde ettiği somut sonuçlar la ölçülebilir. Dave Ulrich, Jack Zenger ve Norm Smallwood un yazdığı Sonuç Odaklı Liderlik (1) adlı kitapta başarılı kabul edilebilecek bir liderin özellikleri; yön belirlemek, karakterini ortaya koymak, bireysel bağlılığı harekete geçirmek ve kurumu geliştirmek olarak ifade ediliyor. Yön belirlerken dışarıdaki olayları anlamak, geleceğe odaklanmak ve vizyonu gerçekleştirmek gibi atılması gereken önemli adımlar vardır. Bireysel bağlılığı harekete geçirmede ise önemli olan liderin, takipçilerine vizyonunu ve değerlerini benimsetmesidir. Lider ancak bu şekilde takipçilerinin bağlılığını sağlayabilir. Bunun için liderin takipçileri ile olan ilişkilerini güçlendirmesi, onları vizyona ve değerlere bütünüyle inandırması gerekir. Lider, koyduğu hedeşere ulaşmak için gerekli altyapıyı oluşturmalı dır. Liderin, kurumun geleceğini kendi vizyonu çerçevesinde şekillendirmesi, kurumun gelişmesini sağlar. Bir lider, gerçek bir lider olabilmek için kendisi olmalı, karakterini ortaya koymalı dır.(2) İş hayatında geçen zaman içinde farklı lider profilleriyle karşılaşıyoruz. Hızlı çıkanlar, hızlı inenler... Hızla çıkıp biraz kalanlar, sonra yavaş yavaş inenler... Hiç çıkmayanlar, hiç çıkamayacaklar... En az karşılaştığımız profil ise çıkanlar ve orada uzun süre kalmayı başaranlar. Cüneyt Türktan ı, Turkcell in ilk Genel Müdürü ve Turkcell i büyüten, halka açan ve uluslararası boyut kazandıran kişi olarak tanıyoruz. fiu an Romanya da yine bir GSM operatörü olan Zapp mobile-inquam ın Başkanı. O geleceği gördü, hayalleriyle hedeşerini birleştirerek kurumuna bir yön çizdi, çalıştığı kişilerin beyinlerine ve yüreklerine hitap etti, sonuçta Turkcell i büyüterek zirveye çıktı ve halen Romanya da zirvede kalmayı başarıyor! (1) ULRICH, Dave, ZENGER, Jack, SMALLWOOD, Norm, Results Based Leadership, Harvard Business School Press, Massachusetts, 1999. (2) Toduk Akiş, Yeşim, Türkiye nin Gerçek Liderlik Haritas, Alfa Yayınları, Yönetim Dizisi, 2004, ss.99 CÜNEYT TÜRKTAN 1980 de Boğaziçi Üniversitesi Finans ve Muhasebe bölümünden mezun olan Cüneyt Türktan, yüksek lisansını yine aynı üniversitenin Finans ve Muhasebe bölümünde tamamladı. 1980 ve 1984 arasında, ABD- New York da Price Waterhouse şirketinde denetçi olarak çalıştı. 1985 te İstanbul a dönerek, görevine KPMG de devam etti. Başbakanlık Ofisinde 3 ay danışmanlık yaptı. 1988 de Interbank ta başladığı kurumsal finans başkan yardımcılığı görevine dört yıl devam etti. 1992 de, Pepsi Cola International da Bölge Finans Direktörü olarak çalışmaya başlayan Türktan, Türkiye ve İsrail operasyonlarından sorumlu oldu. 1994 te Turkcell de icra kurulu başkanı olarak yer aldı. Turkcell de aynı görevi yedi yıl sürdürdükten sonra, bir yıl, Turkcell yönetim kuruluna danışmanlık yaptı. Halen, Romanya daki Zapp-Mobile- Inquau gsm şirketinin başkanı ve CEO su olarak çalışmaktadır.
PAGE 2 LEADERSHIP INSIGHTS Okul döneminizde ilk liderlik deneyimlerinizi nerelerde edindiniz? Boğaziçi Üniversitesi nde master programı nda Management Simulations oyununda üç şirket vardı. Genel müdür pozisyonundaydım. Pazarlamanın, satışın, operasyonun, finansın koordinasyonunu ilk kez orada görme fırsatım oldu. Koordine etme ve denge kurmayı öğrendim. Denge derken, üretim dengesinin finansal yapıya oranı, bir şirketteki gerekli büyümenin sağlanması için departmanların paralel hareket etmesini kast ediyorum. Üniversite sonrasında kariyerinizde nasıl ilerlediniz? İnsan düşündüğü noktaları tesadüşerle birleştiriyor. Mesela kariyerimi çizerken en önemli gördüğüm nokta, finans ve muhasebenin bir şirket açısından ne kadar temel olduğuydu. Üniversitede programımı veya seçtiğim dalı ona göre ayarladım. Bir öncesine gidersek de, Türkiye de bir Mülkiye kültürü vardı. Mülkiyeden sonra mühendisler dönemi başladı. Onun ardından idari bilimler... Yani global yönetici konseptinin faydalı olacağını gördüm ve üniversitedeki seçimimi o yönde yaptım. O zaman idari bilimler hiç popüler değildi. İdari bilimlerde muhasebe ve finansı çok önemli gördüm... Ailem yöneticidir, yani yönetim ailede var. Bankacılık sektöründen gelmeler. Hangi okullara gittiniz? 1980 öncesinde ODTÜ deydim. O dönem ODTÜ de büyük boykotlar oldu. Boğaziçi ne transfer oldum. Boğaziçi nde hem lisans, hem lisansüstü eğitimimi tamamladım. Bu da bir karardır mesela. Çünkü Boğaziçi nin ayrı, ODTÜ nün ayrı bir kültürü var. ODTÜ daha teorik bir disiplinken; Boğaziçi daha pratik bir disipline sahip. Boğaziçi nin pratik disiplininden dolayı, mülakatlara girme şansım oldu. Mülakatlar daha çok özel sektörden çokuluslu şirketlerle oluyordu. ODTÜ de kalsaydım, Ankara da devlet sektörü ile mülakatlar olacaktı. Bu iki ayrı boyutu benden önceki mezunlarda görüyordum. İnsanlar, yatırım bankasına ya da İstanbul da çok popüler olan Arthur Andersen e kanalize oluyordu. O zamanlar denetim ve hızlı tüketim sektörleri hızlı gelişiyordu. Aynı tarihlerde büyük bir fırsat olarak, Türkiye de ofis açmak isteyen Price Waterhouse ile görüşmeye girdim. Bir yıllık görüşmelerden sonra master ımı tamamlayıp New York a gittim. 1980-1984 arasında, dört yıl Price Waterhouse de çalışma imkanım oldu. Bu deneyim bana çok şey öğretti. Farklı büyüklüklerde firmalara girip çıkmayı, firmaların yönetim tarzlarını, kültürlerini, liderlik tarzlarını görme imkanım oldu. ABD de gördüğünüz ve daha sonra Türkiye de farklı bulduğunuz yöneticilik anlayışını anlatır mısınız? En önemli gördüğüm şey ABD de insanların 24 saat çalıştığıydı. 24 saat çalışırken tepedeki de aşağıdaki de aynı tempoda çalışıyordu. Bilhassa denetim firmasında kış günlerimizde haftada 70-80 saat çalışıyorduk. Tepeki 5 saat, aşağıdaki 80 saat çalışmıyordu. Çok farklı bir şey olarak hızlı tempoyu gördüm. Hızlı tempo derken, plan, program yapılıyor ve iş zamanında bitiriliyor. Yani zamana karşı bir yarış ve işlerin zamanında tamamlanması söz konusu. Bir deadline a yönelik çalışma ki, bunun sonraki hayatıma da hep faydası oldu. Ayrıca bu deadline ın yanında raporlama ve transparan olma, açık bir iletişimin sağlanması önemliydi. Hatta o zaman bilgisayarlar yoktu. Toplama çıkarmalar elle yapılırdı. Lotus programı daha yeni deneniyordu. Ama teknoloji olmasa da bir disiplin vardı. Raporlama disiplini, dosyalama disiplini, bir sonrakine bilgi bırakma disiplini... Bunlar çok önemli. Ben, bir öncekinden aldıklarımın üzerine bilgi ekleyerek denetim yaptım. Bu insana daha iyi bir düşünme sistemi sağlıyordu. Her seferinde sıfırdan başlanılmıyordu. Tabi datalar ve bir arşivin olması lazım. Amerika ya baktığınız zaman her şey data üzerinedir.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 3 Sonra Türkiye ye geldiniz. Türkiye de nasıl bir ortamla karşılaştınız? Türkiye ye geldiğim zaman yine bildiğim konuda devam edeyim dedim. Price Waterhouse o zamanlar ayrı bir konsepte girmiş, Türkiye den biriyle ortak olmuştu. Çalıştığım Cevdet Suner de kendi konumunda lider kişilerden biridir. Kendisiyle temasımız zaten vardı ve onunla Türkiye ye alışma dönemi yaşadım. Türkiye ile Amerika yı karşılaştırma imkanım oldu. Bir diğer amacım audit te kalmamaktı. Audit te üç yılı geçersen altı yıl kalınır; altı yılı geçersen ömür boyu kalınır. Türkiye deki audit deneyiminizde sektöre yenilik getirdiniz mi? Arthur Andersen o dönemde ilk rolü oynayan, tek başına mücadele eden, bir kültür getirmeye çalışan şirketti. Tabi bunun yanında Arthur Andersen den ayrılanlarla ve diğer firmaların kurulması yla, audit firmaları sektöre bir disiplin getirdi. O zaman ilk audit firmalarının yaptığı şey, denetim yaptırmayan firmalar hakkında rapor istemekti. Mecburen gidip çalışma yapardınız, yatırım ve iş yapmak isteyen firmalara raporları verirdiniz. Yani audit firmaları ile bir kültür geldi. O zamanlar gazetelerde şöyle bir tartışma oldu: Bilgilerimiz yabancı firmalara veriliyor, bu firmalar Türkiye hakkındaki bilgileri alıyor, dışarı götürüyor. Transparan olup, şirketlerde şeffalık sağlanınca, bana göre Türkiye nin gelişmesi sağlandı. Grubumuz, Türkiye deki bir misyonu yerine getirmiş olduk. Bugün baktığınız zaman artık audit şirketi devletin bir mekanizması, şirketin bir parçası. Yani, ben denetim yaptırayım, yaptırmayayım seçimi yerine; olması gerekli bir işlev haline geldi. Audit sonrasında kariyerinize neden bankacılıkla devam ettiniz? Interbank da, Kurumsal finansman corperate finance konusunda, Melih Araz ın geçişiyle birlikte, bir firsat çıktı. Citibank kültürü Interbank ta devam ettirildi. Interbank ın yeniden yapılanma döneminde, kurumsal finansta, özelleştirme, halka arz, yabancı yatırım projeleri gibi projelerde çalışma imkanı buldum. Bankacılığın yapısını görmüş oldum. Interbank tayken Türk Amerikan İş Adamları Derneği nde, üç yıl Genel Sekreterlik yaptım. Bu deneyimin bana ilginç bir yararı oldu. Dernek işi yorucuydu. Geceleri, bankadan çıktıktan sonra ya da haftasonu işleri tamamlıyordum. Toplantılar hafta sonu oluyordu. Ama bu toplantılara yabancı firmalar katılıyordu. Bu nedenle, Genel Sekreterliğin çok büyük faydasını gördüm. İnsanlar arası bilgi ve iletişim akışında, iş dünyasında ve liderler dünyasında neler olduğunu gördüm. Dernekçilik benim için okul gibi oldu. Hem liderlik hem de üst yönetim kadroları nın davranış biçimleri açısından çok şey öğrendim. Orada insan karar alma mekanizmasını anlıyor. İşlerin ortaya konuşu, gündemin oluşturulması, kararları n alınması okulda edinilemeyecek bir eğitimdi. Bu ancak pratik yapılarak öğrenebilir. Tabi bir de üç saatlik toplantıyı bir sayfalık rapora dökmenin getirdiği kafa yapısının oluşturulması var. Düşünceyi basitleştirmek, onu ifade edip, yollayıp, herkesin anlamasını sağlamak çok önemli. Bunlar kalitatif yönümün gelişmesini sağladı. Interbank ta kaç yıl kaldınız? Dört yıl kaldım. Dernekte yaptığım faaliyetlerle belirli kişilerin dikkatini çekmişim. Pepsi Cola International dan bölge finans direktörlüğü teklifi aldım. Bu teklif, dernekte bulunmam ve dernekte yaptığım işlerden dolayı geldi.
PAGE 4 LEADERSHIP INSIGHTS Pepsi deki görevinizin kapsamında kaç ülke vardı? Bölge Finans Direktörlüğü olsa da aslında iki ülke söz konusuydu. Türkiye ile başladı, ardından İsrail girdi. İsrail derken, o zamanlar Orta Asya da Pepsi Cola yoktu. Rusya ya daha yeni girmişti. Yine finans konusunda çalışıyordum. İyi sunum yapmak, iyi pazarlık Pepsi nin önem verdiği konulardandır. Bu deneyim hayatıma sunumlarla, kısa powerpoint lerle, tablolarla anlatma özelliği getirdi. Bunu Londra da da yaparsınız, New York ta yaparsınız. Benim 18 saat için Newyork a gittiğim olmuştur. 15 dakikada prezentasyon yapmak ve kendini 15 dakikada ifade etmek, senelik bir raporu 20 dakikada anlatabilmek gerekiyordu. Pepsi deki deneyiminiz size neler kazandırdı? Pepsi nin özelliklerinden biri eğitime çok önem vermesidir. 12-14 yıl öncesinden bahsediyoruz. Bunlar insanı hayata hazırlıyor. Mesela Pepsi de gördüğüm en önemli şey, belli bir bütçenin çalışanların eğitimlerine ayrılmış olması ve her kademeden insanın eğitim alması. Interbank ta iken CIBS eğitim merkezleri vardı ve oraya hep iş hayatında yeni olan insanlar gelirdi. Çünkü Türk bankalarının kıdemli insanları kendilerini yetişmiş görüyorlardı ve eğitime gitme istekleri yoktu. Ben müdürüm, ben her şeyi bilirim mantığı vardı. Başka bir örnek daha vereyim. New York ta CPA çalışmalarına katılmıştım. Üniversiteye gitmem gerekti. Akşam veya haftasonu üniversiteye giderken gördüğüm şey, her yaştan insanın üniversiteye devam etmesiydi. Bizde belirli bir yaşa gelince eğitim bitiyor. Amerika da hangi yaşta ya da pozisyonda olursanız olun, eğitim devam ediyor. Yaşam boyu eğitim var. Türkiye de de son 10 yılda bu konuda çok şey değişti. Liderlik anlamında ilerleme kaydedildi. Eskiden müdür oldum mu böyle devam ederim diye düşünülürdü. Pepsi ye geçişimin sebebi tamamen farklı bir boyutta, global bir firma ile çalışmaktı. FMCG yi (hızlı dönen tüketim malları sektörünü) görmekti. O piyasada rekabet çok yüksektir. Pepsi benim için satış ve pazarlamanı n nasıl yapıldığını öğreten bir okul gibi oldu. Zaten iki büyük firma var ve iki firma aynı üründe farklılaşma için savaşıyor. Orada onun kültürünü aldım. Aynı malın nasıl daha çok satılabileceği mücadelesini gördüm. Bunları anlatıyorum çünkü sonra Turkcell de bunlardan çok faydalandım. Bir yapıyı bildikten sonra belirli teklişere açık olmanın rahatlığını hissettim. Sonra Turkcell kuruldu! Turkcell e geçtiğimde 1994 tü, yani kriz yıllarıydı. Türkiye de yüzde 170 civarında devalüasyon olduğu yıllardı. Zor bir dönemdi. Benim, Türkiye battı diye baktığım bir ortamdı. Hatta, alternatif ne işler yapılabilir diye düşünüyorduk. Bankalarda maaşları ödeme zorlukları vardı, çok büyük bir krizdi. Pepsi nin yapılanması da etkilendi. Türkiye de lider olmasına rağmen, en tepedeyken en aşağıdaki sektör oldu. Her şey tamamen ters yüz hale geldi. Krizde şunu öğrendim: Siyah ve beyaz bakış var. Fabrika kapatılmaz ya da kapatılır! En önemlisi, bunun çalışana da faydası vardır. Biz firmayı büyütüyoruz ya da küçültüyoruz. Bitti! Kriz döneminde, böyle bir ortamda, Turkcell den bir öneri geldi. Ben bunu bir fırsat olarak değerlendirdim. Pepsi den Turkcell e geçerken, ne yabancılar ne de Türkler ne yapacağımı anladı. Kurumsal bir şirketten böyle bir şirkete neden geçtiğimi anlayamadılar. Turkcell için yaptığınız ilk görüşmelerde ne düşündünüz? Önce konsepti çok iyi anladım. Bir kere bu hızlı tüketim ürünüdür ve tutar dedim. Zaten telekom sektörünün dışından gelen nadir insanlardan biriyim. Yurtdışında bir oylama yapılmıştı. 400 kişi içinde telekom sektöründen olmayan beş kişiydik galiba. Geriye kalanların hepsi mühendis ve elektronikçiydi. Buna rağmen çekinmediniz mi? Çekinmedim çünkü cep telefonundan önce araç telefonları vardı. Herkes bunu elde etmek istiyordu ama teknolojik kalitesi kötüydü, telefonlar kötüydü. Araç telefonundaki talebi görmüştüm ama yürümedi. Niye? Çünkü telefonları üretemediler, teknoloji kötüydü, herkes birbirini dinlemeye başladı. Cep telefonları nın teknolojik özellikleri cazip geldi.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 5 Sizden önce bir genel müdür olmuş mu? Bir kurucu genel müdür varmış. 3 ay çalıştıktan sonra ayrılmış, 2 aylık bir boşluk olmuş. Yönetim kurulunu yönetiyormuş. Yeni yapıda çok zorluk çekmedim. Tabi yabancılarla çalışma rahatlığı da oldu. New York gibi zor bir yerde, üst düzey birine raporlama tecrübem olduğu için zor gelmedi. Peki ilk dönemlerde gösterdiğiniz liderlik tarzı sonraki üç dört yılda değişti mi? Başlangıç dönemi bir take-over dönemiydi. Ne olacak, ne yapılacak?.. Belirsiz bir sektördü. Aslında ilk görevim lisans parasını bulmaktı. İlk çalışma tamamen, şirketin hisselerini satıp, yabancı ortak getirmekti. Yani birbirine iki paralel şey vardı: fiirketi büyütmek, yönetmek ve lisans parasını bulmak. İki yılda en büyük liderlik değişimi bu oldu. Başlangıçta nasıl ortak bulurum derken, şirketin büyümesiyle, konsept finansman sağlamaya dönüştü. Turkcell de sağlıklı yapıyı nasıl oturttunuz? Sağlıklı yapıyı oturtmada en önemli şey kadro seçimiydi. İlk etapta, uygun kişileri şirkete aldık. Dönem içinde büyüdük, bazıları şirkette kaldı. fiirketle büyümeye ayak uyduramayanlar ayrıldı. Ayrılmalarında hiç bir sakınca görmedik. Çünkü, uyum sağlayamayanlar sorun çıkarmaya ve iyileri de bozmaya başlar. Turkcell de, Türkiye de sık rastlanmayan bir kültür var. İş yapma biçimi, yöntemi, hızı... Siz orada nasıl bir kültür oluşturmaya çalıştınız? Raporlama ve iletişim kültürü. Her seviyede haftalık toplantılar yapılırdı. Her departman aylık raporlama yapardı. O disiplini sağlamak, halka arzda çok büyük kolaylık sağladı. Bu arada yabancı bankalarla çalışmanın da bir kültür getirdiği gerçek. Firma ilk günden bazı temelleri sağlam oturttu. Ekibi oluştururken daha çok uluslararası tecrübesi olan, raporlamadan anlayan, global düşünce yapısına sahip olanları getirdik. O pozisyonlarda hala oturuyorlar. Turkcell in ilk kurulduğu dönemde bile seçeceğiniz kişilerde global düşünce yapısı nı aradınız. Oysa ki Türkiye de yetişmiş, çok sağlam yönetim tecrübesi olan kişiler var. Yerel şirketlerden çok iyi mühendisleri tercih etmediniz. Teknik bölümde tabi çok iyi yetişmiş mühendisler ve yöneticiler vardı. Ama yönetime baktığımız zaman global yapıya uyacak kişileri bir araya getirdik. Standartları oturtmak, iç kaliteyi oturtmak... Tabi ki bu iletişimdir. Raporlama bence en önemli şeydir. Yani yapılan işi rapora dökebilme ve verimli toplantı yapma. Bir örnek vereyim: Toplantılarda gündem maddesi toparlayamıyordum ve toplantılar 7-8 saat sürüyordu. Bu birkaç kere başıma geldi. Baktım gitmiyor, gündem gelmeyen bir toplantıda tüm yöneticileri evlerine yolladım. Bundan sonra, tüm haftalık toplantıları iki saate sığdırdık ve hep verimliliği arttırmanın üzerine gittik. Bu iki saatlik toplantıları sabah erken saatte yapardık. O da bir kültürdür. Toplantı saati sabah 7-9 arasıdır. Bunun amacı toplantıdan sonra herkesin departmanına dönüp müşteriyle ilgilenmesidir. Çünkü iş saatinde yapılan toplantıyı ya elemanın ya da müşterinin saatinden çalınmış olarak görüyorum. Bir de çok önemli gördüğüm nokta, yüzde 100 doğrulukla karar verme zamanını yüzde 85 e indirdik. İnsanlar karar vermeye teşvik edildi. fiirket bunun çok faydasını gördü.
PAGE 6 LEADERSHIP INSIGHTS Hızlı karar vermenin, fark getirecek bir öneme sahip olduğuna nasıl karar verdiniz? NEW YORK BORSASINDA, HALKA AÇILMAK İÇİN HAZIRLIKLARIMIZ 6 YIL SÜRDÜ. Pepsi Cola ile Coca Cola yı çok inceledim. Coca Cola nın global başarısının sırrı, merkezi yönetim yerine yerel yönetimdir. Coca Cola nın bölgelere sorumluluk verip, yerli kadrolar kurması, iki rakip arasında yaşadığım tecrübedir. Buna bakarak, bağımsız karar vermeyi geliştirmeye çalıştık. Çünkü global işler merkezden yürümez. Turkcell ile Orta Asya da kurduğumuz şirketlerde de bunu göz önüne aldık ve başarılı olduk. Turkcell in Orta Asya ya açılışı ne zaman gerçekleşti? Kaç ülkeye yayıldınız? 1996 da Azerbaycan, 1997 de Gürcistan, 1999 da Kazakistan, 2000 de Moldovya ve Kuzey Kıbrıs. Uluslararası deneyiminizin yanında, Şnans altyapısından gelmenizin de katkısı oldu mu? Pepsi Cola dan şnansal denetleyicimi yanımda getirdim. Uluslararası modeller kurduk. Uluslararası raporlama, model kurma, iş planı hazırlama... Mesela Türkiye de kimse bütçe hazırlamıyor. Niye hazırlanmıyor? Burada enşasyonist ortam var! diyorlar. Bütçeyi uluslararası kültürde hazırlıyorsunuz, iki ay sonra revize ediyorsunuz. Bu insanın önünde bir hedef oluyor. Bütçe sene sonuna kadar gidecek diye bir şey yok. Bir kere şnansal kültürü oturttuğunuz zaman, karar almanız da kolaylaşıyor. Karar alırken neye göre alınıyor? Elinizde paranız var mı? Neye göre yatırım yapayım? Hedef ne? Projeksiyon ne? Bunlar çok önemli. Tabi şnans bilgisinin bana verdiği bir rahatlık da var. Turkcell i uluslararası modeller, uluslararası raporlama, model kurma, iş planı hazırlama ile profesyonelce geliştirdiniz. Daha sonra New York ta halka açılmayı gerçekleştirdiniz. Orada nasıl bir liderlik gösterdiniz? şirket bir yandan büyürken, bir yandan da uluslararası piyasalara adapte oluyordu. Adapte olma derken sırf audit raporları değil, hukuki şrmaların analizleri, yatırım bankacılarının modelleri... Aslında, şirket halka açılana dek, çok büyük bir sınavdan geçti. New York benim için bir diploma töreni gibidir. 1980 de New York ta çalışırken, Japon şrmaları vardı ama hiç Türk şrması yoktu. Biz birkaç Türktük ve çok yoğun çalışmamız gerekiyordu. Çünkü bir Türk şrması ile bağlantılı iş yapabilme ve geliştirebilme şansımız yoktu. New York ta bir Türk şrmasının olması bizim 80 lerdeki hayalimizdi. Turkcell için bu fırsatı görünce, daha çok hazırlandık ve oraya yöneldik. Bu bir mezuniyetti. Bu, telekom dünyası açısından nasıl bir başarı? Bizim farklılığımız hiç bir Türk şrmasının dışarı açılmamış olmasıydı. New York zor bir borsadır. Farklı kuralları ve ağır bir raporlama sistemi ve hazırlanma dönemi vardır. New York a çok etkin ve ehliyetli gitmeniz lazım. Bu hayalin ya da o günkü stratejik kararınızın arkasındaki karar neydi? 80 li yıllardaki hislerim olabilir. Neden bir Türk şrması olmasın? New York a baktığınız zaman bir yığın şirket hareket ediyor. Bu aslında büyüme imkanı sağlıyor. İlk olarak bağımsızlaşma ve ikinci olarak, fon yaratma alternatişerinin çoğalması ve tabi ki sonunda niye bir Türk şirketi olmasın hayali.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 7 Başarınızda en çok neyin etken olduğuna inanırsınız? Zamanlama, network, şans... Network ün önemi vardır. Network de güvenilirlik önemlidir. Ama benim kendi attığım adımlar hep fırsat yaratmıştır. İnanmak ve adım atmak bazı fırsatları ve şansları başka türlü getirebilir. 2001 de Turkcell den ayrılma kararı aldığınızda nasıl bir liderlik gösterdiniz? Bazı stratejilerde çatışmalar olabilir ya da bazı prensiplerinden vazgeçmen gerekir. Eğer inanmadığın bir strateji veya çatışma varsa bırakmalısın. Ben koltuğa değil, yaptığım işe bağlıyımdır. 2001 sonunda ayrıldım. Yine iki yıl yönetim kurulunda bulundum. Bu arada gsm operatörü Zapp-Mobile Inquau şirketi tarafından Romanya ya çağrıldım. Gel bize bir bak. Bizim ne yaptığımız belli değil dediler. Ben turist gibi gidip bir baktım. Sonra yönetimi değiştirmeye karar verdiler. Beni Yönetim Kurulu Başkanı yaptılar. Yanıma da geçici bir CEO verdiler. Turkcell i tamamen bıraktım. HAYAL, HEDEF KOYMANIN BAŞKA BİR ŞEKLİDİR. İNSANIN KAFASINDA BİR HAYAL YA DA HEDEF OLDUĞU ZAMAN, KARŞISINA ÇIKAN TEKLİFLERDE KARAR VERMESİ DAHA KOLAY OLUYOR. AMROP TURKEY Dr.Yeşim Toduk AKİŞ is Managing Partner in Amrop Hever Istanbul www.amrop tr.com Ebulula Cad. Caglayan Sitesi A Blok No: 26/9 Levent 34330 Istanbul Turkey Copyright 2008 Amrop Hever Istanbul. All rights reserved