A FIELD RESEARCH ON LEADERSHIP UNDERSTANDINGS OF AUTOMOTIVE AUTHORIZED SERVICE MANAGERS: EXAMPLE OF IZMIR, AYDIN, DENIZLI PROVINCES

5. Uluslararas leri Teknolojiler Sempozyumu (IATS 09), 13-15 May s 2009, Karabük, Türkiye OTOMOT V YETK SERV S YÖNET LER N L DERL K ANLAYI LARI ÜZER NE B R ALAN ARA TIRMASI: ZM R, AYDIN, DEN ZL ÖRNE A FIELD RESEARCH ON LEADERSHIP UNDERSTANDINGS OF AUTOMOTIVE AUTHORIZED SERVICE MANAGERS: EXAMPLE OF IZMIR, AYDIN, DENIZLI PROVINCES enol OKAY a* a Pamukkale Üniversitesi, Denizli, Türkiye, E-posta: senolokay@pau.edu.tr Özet Ülke sanayisinde önemli bir yere sahip otomotiv sektörünün mü teriye aç lan kap lar ndan olan yetkili servislerin, mü teri memnuniyetini sa layarak, markan n pazar pay n artmas nda ya da azalmas nda büyük etkisi olmaktad r. Servislerdeki memnuniyetin sa lanmas n yolu da al nan hizmetlerin memnuniyet art ekilde verilmesinden ve yönetilmesinden geçmektedir. Günümüzde insan odakl yönetim alg lar n yayg nla arak, i letmelerde tak m ruhu olu turup, sinerji meydana getirerek, motivasyonu yükseltme amaç edinen liderlik davran n uyguland görülmektedir. Bununla beraber çal anlar n aidiyet duygular art rarak çal ma ortam nda mutlu olmalar sa lamay hedefleyen yönetici anlay yayg nla maktad r. Yap lan bu çal malar sonucunda iyi yönetilen bir servisten hizmet alanlar n memnuniyet düzeyleri de yükselmektedir. Bu çal mada, otomotiv yetkili servis yöneticilerinin yönetim anlay lar ve davran lar na etki eden faktörler tespit edilerek, liderlik davran lar ile kar la lmas yap lmaktad r. Ara rma örneklemini, zmir, Ayd n ve Denizli illerindeki yetkili servislerde yöneticilik yapan 92 ki i olu turmu tur. Yüz yüze anket yöntemi uygulanarak yap lan ara rmada elde edilen bulgular SPSS 12 paket program nda analiz edilerek yorumlanm r. Anahtar kelimeler: Yönetici, Lider, Otomotiv Yetkili Servisi, Çal an Memnuniyeti, Aidiyet Bilinci. Abstract Authorized services of automotive sector which has an important position in country economy are one of the opening doors to customer. The authorized services have a big effect the increasing or decreasing to market share of mark by customer satisfaction. The way of supplying satisfaction at services passes from gave and managed as increasing satisfaction of the received services. Nowadays, it has been aimed to increase of motivation as develop the synergy and to form team spirit at enterprises as become widespread of management system based on human. In addition, it become widespread manager understanding which aims to supply being happy of them on work field as increasing to loyalty feeling of works. At the result of these studies, it increases satisfaction levels of anybody received service from a service which is managed well. In this study, it has been performed a comparison with leadership behaviors by determined the factors which effect of management understanding and behaviors at automotive authorized services. The research range forms from 92 persons which are manager at authorized services in zmir, Ayd n and Denizli provinces. The results of the obtained data from researches which were made with face to face questionnaire method were commented by analyzing at SPSS 12 computer program. Keywords: Manager, Leader, Automotive Authorized Service, Satisfaction of Worker, Loyalty 1. Giri Küreselle en dünyada, teknolojinin ve bilimin h zla ilerlemesi, rekabetin uluslar aras hale gelmesi, letmelerde de imlere ve dönü ümlere neden olmaktad r. De im ça olarak da adland lan günümüzde, i letmelerin sahip olduklar kaynaklar etkin kullanmalar önemini giderek art rmaktad r. Kaynaklar n verimli kullan lmas nda yönetimin rolü oldukça yüksektir. Bu ortamda gerek çal anlar n gerekse mü teri ihtiyaçlar n ön plana ç kmas insan faktörünün önemini yükseltmektedir. letmelerde çal anlar n iyi yönetilmesi, letmenin verimini, kalitesini ve mü teri memnuniyetini art sonuçlar vermektedir. Bu durum yönetici kavram çok daha önemli hale getirmektedir. Bu çal mada, otomotiv yetkili servis yöneticilerinin yönetim anlay lar ve davran lar na etki eden faktörler tespit edilerek, liderlik davran lar ile kar la lmas yap lmaktad r. 2. Liderlik Kavram Tan ve Özellikleri Yöneticilik ve liderlik olgular y llard r sorgulanan, de ik öneri ve yakla mlarla ortaya konulan iki kavramd r. lk dönemlerde yönetim kavram, uygulamalar ve yönetici özellikleri irdelenirken, daha sonra liderlik kavram ve liderlik özellikleri belirlenmeye ba lanm r. lk dönemlerde sadece dini, politik ve askeri konular çerçevesinde ele al nan liderlik kavram, h zl sanayile me ve i gücünün farkl la mas ile beraber bu alanda da tart ma konular na dahil edilmi tir. Yönetici ve lider birbirinden farkl iki kavramd r [1]. Son y llarda i letmelerde liderli in ön plana geçmesi ile ara rmalar artm, vas flar ve faaliyetleri de daha iyi tan mlanmaya ba lam r. Bu tan mlar neticesinde, lider ve yönetici aras nda ay m oldu u iddias ortaya at lm ve yöneticinin, karma a ile ba ederken liderin de im ile ba eden ki i oldu unu belirtilmi tir. Ça z büyük IATS 09, Karabük Üniversitesi, Karabük, Türkiye

de imlerin ya and ça oldu u için, art k örgütlerde yöneticilere de il, daha çok lidere ihtiyaç oldu u iddia edilmektedir [2]. Yönetim biliminin öncülerinden P. Drucker liderli i; Japonlar liderli in sadece iki art n oldu unu kabul eder. Birincisi, rütbenin insana ayr cal k vermeyip sorumluluklar yükledi ini kabul etmektir. Di eri ise, bir kurulu taki liderlerin, yapt klar ile söylediklerini, davran lar ile beyan ettikleri inançlar ve de erler aras ndaki tutarl yani namus dedi imiz eyi önce bizzat kendilerinin ya amay kabul etmesidir eklinde tan mlamaktad r [3]. Di er bir tan ma göre; liderlik, belirli artlar alt nda belirli ki isel ve grup amaçlar gerçekle tirmek üzere bir kimsenin, ba kalar n faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Lider ise; ba kalar belirli amaç do rultusunda davranmaya sevk eden ki idir [4]. Liderlik, bir vizyon olu turma ve ilham verme sürecidir. Oysa yöneticilik, ya anan güne ili kin sorunlar n çözülmesiyle ilgili bir i levdir [5]. Arkas nda izleyici kitlesi bulunan, vizyonunu bu izleyici kitleye enjekte edip payla an, tasar üzerine plan yap p yapt plan çerçevesinde çal anlar seferber eden, do ru ve etkin standartlara imzas atarak k lavuzluk misyonuna soyunan ve dü ünceleriyle heyecan yaratan lider profili, enformasyon ça nda geçerli prototipini çizmektedir [6]. Özellikle enformasyon devriminden sonra bir dönü üm ya an yor olmas ndan dolay da, bu büyük dönü ümleri gerçekle tirecek, karizma sahibi dönü ümcü lider lere ihtiyaç vard r. Dönü ümcü lider, vizyon sahibi, bir misyonu olan, olumlu örgüt kültürü olu turup yenilik ve yarat a önem vererek tak m çal mas ile güçlendirme yap p, örnek bir model olu turan, çal anlarda entellektüel istek olu turan, çal anlar motive eden ve çal anlarla teker teker ilgilenen ki idir. Dönü ümcü liderin özellik ve davran lar u ekilde s ralanabilir [2]: Takipçileri üzerinde, daha önce yapt klar i lerini yeni bir perspektiften görecek ekilde yeni ilgiler uyand rmak, Örgütün ve örgüt içinde olu turulan tak mlar n vizyonu veya misyonu hakk nda bilinç uyand rmak, Takipçilerinin, içlerinde var olan yetenekleri fark etmelerini sa layarak, bu yeteneklerden daha yüksek seviyeli yetenek potansiyelleri geli tirmek, Takipçileri s rf kendi menfaatlerini dü ünmekten kurtar p, ki isel menfaatlerin üzerinde grup menfaatlerini gözetecek bir bak aç geli tirmeye motive etmek. yi liderler, mü terileri memnun etmeye odaklanmak için insanlar güdüleyerek ve serbest hareket etmelerini sa layarak uzun dönemde sonuçlar al rlar [7]. Mü teri odakl liderli in özellikleri unlard r [8]: Bir vizyonu benimsemek ve bunu da çal anlar yla payla mak, De ikli e aç k olmak ve yeni projeleri yönetebilmek, Mü teri ihtiyaçlar na yönelik çal mak, nsanlarla bireysel olarak ilgilenmek, Ekipleri ve gruplar desteklemek, Bilgiyi payla mak, Sorun çözmek ve karar vermek, lerin ak yönetmek, Projeleri yönetmek, Teknik beceri sergilemek, Zaman ve kaynaklar do ru yönetmek, Sorumluluk alabilmek, Beklenenin üstünde inisiyatif kul anmak, Duygular na hakim olabilmek, Profesyonel ahlaka sahip olmak, Merhametli olmak, Güvenilir olmak. Gerek imalat gerekse hizmet üretimi olsun her hangi bir kurulu ta kalitenin geli tirilebilmesi üst yönetimden ba lar. Bu nedenle üst yönetime büyük bir sorumluluk dü mektedir. Yönetim kademesi artt kça sistem geli tirme yetki ve sorumlulu u da artmaktad r [9]. Warren Bennis de lider ve yönetici aras ndaki ayr Tablo 1 de fland rm r [10]. Tablo 1. Bennis e Göre Lider Ve Yönetici Özellikleri YÖNET Yönetir Bir kopyad r Muhafaza eder Sistem ve yap ya odaklanm r Kontrole güvenir sa görü lüdür Nas l ve ne zaman olaca sorar Gözü alt çizgidedir. Taklit eder Statükoyu kabul eder Klasik iyi askerdir lerin do ru gitmesini sa lar DER Yenilik yapar Orijinaldir Geli tirir nsanlara odaklanm r Güven a lar Uzun görü lüdür Ne ve neden oldu unu sorar Gözü ufuktad r Orijinalle tirir Statükoya meydan okur ahsiyetli, kendi kendisidir Do ru i leri yapar Gelecekte kar la lacak zorluklarla ba edebilmek için, izole edilmi cesur liderler art k yeterli olmayacakt r; günümüz normlar, yeni ve farkl yönetim yöntemleri ile donanm liderli i üstlenecek bir grup insana, gereksinim duymaktad r [11]. Liderlik kavram n belirgin özellikleri u ekilde tan mlanabilmektedir [12]: 1. Yönlendirme: Liderler, ileriye götüren yollar bulmakta, kararl bir yönelme ve yön aray yarat lmas yla ilgilenirler. Bu, yeni hedeflerin, yeni hizmetlerin ve yap lar n tan mlanmas içerebilir. 2. Esin Kayna Olma: Liderler çal ma tak mlar için güçlü güdüleyici i levi gören dü üncelerini, yönlendirici bir enerji yaratarak aç kça ortaya koyarlar. 3. Tak mlar Olu turma: Liderler, tak mlar en do al ve etkili yönetim biçimi olarak görürler, zamanlar tak m olu turma ve çal malar te vik etme; onlara koçluk yapma ile geçirirler. 4. Örnek Olma: Liderlik bir örnek olu turmakt r; kurumlarda di erlerini etkileyen, liderlerin yaln zca ne yapt klar de il, nas l yapt klar r. 5. Kabul Edilme: Yöneticilerin resmile tirilmesi tayinler ve unvanlarla gerçekle ir; ancak bu yöneticilerin liderliklerinin onay yeri ise, çal ma arkada lar n kalpleri ve beyinleridir. 3. Ara rman n Amac, Modeli, Alan ve Yöntemi Bu çal man n amac, otomotiv yetkili servis yöneticilerinin yönetim anlay lar ve davran lar na etki eden faktörler tespit edilerek, liderlik davran lar ile uyumunu belirlemeye çal makt r. Ara rma örneklemini, zmir, Ayd n ve Denizli illerindeki yetkili servislerde yöneticilik yapan 92 ki i olu turmu tur. Çal mada tarama modeli

yöntem olarak kullan lm r. Ara rmada kullan lan ölçme arac 92 yönetici tam ve eksiksiz bir ekilde cevap vermi tir. Ölçek otomotiv yetkili servis yöneticilerinin yönetim anlay lar tespite yönelik maddelerden olu mu tur. Ölçe in ön uygulanmas 40 yönetici üzerinden gerçekle tirilmi tir. Ölçe in güvenilirlik çal mas için Cronbach Alfa katsay hesaplanm r. Yap lan güvenilirlik çal mas nda, motivasyon faktörüne yönelik Cronbach Alfa katsay.80 olarak bulunmu ve madde toplam korelasyonlar.32 ile.68 aras nda gerçekle mi tir. kinci faktöre (yönetim) ili kin Cronbach Alfa katsay.74 iken, madde toplam korelasyonlar.44 ile.76 aras nda ç km r. Üçüncü faktöre (ki isel geli im) ili kin Cronbach Alfa katsay.76 iken, madde toplam korelasyonlar.42 ile.78 aras nda ç km r. Buna göre, ön uygulama sonucu ölçekten elde edilen ölçümlerin güvenilir sonuçlar verdi i söylenebilir. Ara rmada kullan lan Likert ölçe inde aral klar n geni li i dizi geni li i/yap lacak grup say say formülü ile hesaplanm r. Buna göre aral klar olu mu tur ve s flama bu ölçe e göre yap lm r. 1,00-1,80 hiç kat lm yorum, 1,81-2,60 kat lm yorum, 2,61-3,40 karars m, 3,41-4,20 kat yorum, 4,21-5,00 tamamen kat yorum eklinde de erlendirmeler yap lm r [13]. Çal mada elde edilen veriler SPSS for Windows 12.0 istatistik program nda analiz edilmi tir. Otomotiv yetkili servis yöneticilerinin yönetim anlay lar analiz etmek için yüzde, frekans, aritmetik ortalama ve standart sapma kullan lm r. 4. Bulgular Bu bölümde ara rma bulgular tablolar yard yla aç klanmaya çal lacakt r. 4.1. Ara rmaya Kat lanlar Hakk nda Genel Bilgiler Ankete cevap verenlerin cinsiyet da incelendi inde, % 81.5 nin erkek ve % 18.5 nin kad n oldu u 4.2. Ara rmaya Kat lanlar n Liderlik Özelliklerine li kin Görü ler Bu bölümde otomotiv yetkili servis yöneticilerinin yönetim anlay lar ile ilgili de erlendirmeleri incelenmektedir. görülmektedir. Yöneticilerin e itim durumu da incelendi inde, % 54.3 nün üniversite, % 25 nin lise ve % 14.1 nin ön lisans mezunudur. Yöneticilerin e itim seviyelerinin yüksek olmas, servislerde yeniliklere, de ime uyum konusunda daha süratli bir sürecin ya anmas na neden olabilir. Ankete cevap verenlerin ya da incelendi inde, % 45.7 sinin 26-35, %35.9 nun 36-45 ya aral nda olduklar görülmektedir. Servislerde hizmet süreleri incelendi inde % 34.8 nin 2-4 y l, % 25 nin 5-7 y l ve % 26.1 ise 8 y l ve üstü servislerde yönetici olarak görev yapmaktad rlar. Yöneticilerin büyük ço unlu unun orta ya aral nda olduklar ve servislerde belli bir yöneticilik tecrübesine sahip olduklar ifade edilebilir. Tablo 2. Demografik Bulgular De kenler f % Cinsiyet Bayan 17 18.5 Da Erkek 75 81.5 TOPLAM 92 100.0 itim Durumu Da Ya Da Hizmet Süresi Da lkö retim 2 2.2 Lise 23 25.0 Önlisans 13 14.1 Üniversite 50 54.3 Lisansüstü 4 4.3 TOPLAM 92 100 25 ve alt 6 6.5 26-35 42 45.7 36-45 33 35.9 46-60 11 12.0 61 ve üstü - - TOPLAM 92 100 1 y ldan az 13 14.1 2-4 y l 32 34.8 5-7 y l 23 25.0 8 y l ve üstü 24 26.1 TOPLAM 92 100 Tablo 3 de ara rmaya kat lan servis yöneticilerinin letmelerde çal anlar n motivasyonunu art rmaya yönelik yarg lara ili kin de erlendirmeleri incelenmektedir. Tablo 3. Servis Yöneticilerinin Motivasyonla lgili Yarg lara li kin Görü lerin Da Yarg lar Birlikte çal m ki iler aras nda i birli ine dayal ili kiler geli tiririm. Yetkili serviste bir çal an i ini iyi yapt nda onu överim. Yetkili serviste ortak de erlere ba k gösteren ki ileri, topluluk önünde takdir ederim. Yetkili serviste grup halinde ba ar için çal anlar te vik ederim. Yetkili serviste çal anlar n i le ilgili çabalar artt rmak için onlar motive ederim. Yetkili serviste her zaman çal anlarla yöneticiler aras nda kar kl sevgi ve sayg ili kisi vard r. Yetkili serviste çal anlar n ki isel istek ve ihtiyaçlar göz önüne al m. Yetkili serviste çal anlarla yöneticiler aram zdaki statü fark en aza indirerek çal anlar n rahatça kendilerini ifade etmelerini sa lar m. Fikrim Yok f % f % f % f % f % 1 1.1 1 1.1 - - 25 27.2 65 70.7 - - 4 4.3 3 3.3 41 44.6 44 47.8 - - 2 2.2 3 3.3 37 40.2 50 54.3 - - - - 2 2.2 25 27.2 65 70.7 - - - - 3 3.3 28 30.4 61 66.3 - - 3 3.3 7 7.6 30 32.6 52 56.5 - - 1 1.1 6 6.5 43 46.7 42 45.7 - - 4 4.3 7 7.6 38 41.3 43 46.7

Tablo 3 incelendi inde yöneticiler, Birlikte çal m ki iler aras nda i birli ine dayal ili kiler geli tiririm. % 70.7, Yetkili serviste grup halinde ba ar için çal anlar te vik ederim. % 70.7, Yetkili serviste çal anlar n i le ilgili çabalar artt rmak için onlar motive ederim. % 66.3 ve Yetkili serviste her zaman çal anlarla yöneticiler aras nda kar kl sevgi ve sayg ili kisi vard r. % 56.5 yarg lar kesinlikle kat yorum düzeyinde görü bildirmi lerdir. De erlendirmeler incelendi inde, otomotiv yetkili servis yöneticilerinin tamam na yak n liderlik davran lar n bilincinde ve fark nda olduklar görülmektedir. letmelerinde bireysel ba ar dan ziyade, tak m halinde ba ar te vik eden, tak m çal mas yoluyla da bireysel performanstan daha fazla performans sergilemelerini te vik ettikleri ifade edilebilir. Çal anlar n istek ve beklentilerini kolayl kla aktarabilmeler için sürekli ileti im yollar yöneticiler taraf ndan aç k tutulmakta, çal anlarda böylelikle kendilerini ifade etme imkân bulmalar sa lanmaktad r. Bu durum çal anlar n aidiyet bilinicinin yükselmesinde etki etti i dü ünülmektedir. Tablo 4. Servis Yöneticilerinin Motivasyonla lgili Yarg lara li kin Görü lerin Da Yarg lar N X S Birlikte çal m ki iler aras nda i birli ine dayal ili kiler geli tiririm. 92 4.65 0.65 Yetkili serviste bir çal an i ini iyi yapt nda onu överim. 92 4.35 0.74 Yetkili serviste ortak de erlere ba k gösteren ki ileri, topluluk önünde takdir ederim. 92 4.46 0.67 Yetkili serviste grup halinde ba ar için çal anlar te vik ederim. 92 4.68 0.51 Yetkili serviste çal anlar n i le ilgili çabalar artt rmak için onlar motive ederim. 92 4.63 0.54 Yetkili serviste her zaman çal anlarla yöneticiler aras nda kar kl sevgi ve sayg ili kisi vard r. 92 4.42 0.77 Yetkili serviste çal anlar n ki isel istek ve ihtiyaçlar göz önüne al m. 92 4.36 0.65 Yetkili serviste çal anlarla yöneticiler aram zdaki statü fark en aza indirerek çal anlar n rahatça kendilerini ifade etmelerini sa lar m. 92 4.30 0.79 Tablo 4 deki bulgular incelendi inde, bütün yarg lar n ortalamalar de erlendirildi inde tamamen kat yorum düzeyinde cevaplar vermi lerdir. Ortalamalar içerisinde en yüksek yarg lar =4.68 ile Yetkili serviste grup halinde ba ar için çal anlar te vik ederim., =4.65 ortalama ile Birlikte çal m ki iler aras nda i birli ine dayal ili kiler geli tiririm. ve =4.63 ortalama ile Yetkili serviste çal anlar n i le ilgili çabalar artt rmak için onlar motive ederim. Yarg lar oldu u görülmektedir. Yöneticinin servislerde i birli ine dayal bir çal ma ortam n olu mas na çok önem verdikleri görülmekle beraber ba ar lar n bireysel ve tak m olarak ödüllendirildi i de ifade edilebilir. Tablo 5 de, otomotiv yetkili servis yöneticilerinin, yönetim anlay lar tespite yönelik yarg lara ili kin de erlendirmeleri incelenmektedir. Tablo 5. Servis Yöneticilerinin Yönetim Anlay lar le lgili Yarg lara li kin Görü lerin Da Yarg lar Fikrim Yok Yetkili serviste belirlenmi prosedürlerin kullan lmas te vik ederim. Yetkili serviste, i lerdeki gecikmelere ve belirsizliklere kar toleransl davran m. Yetkili serviste i lerin h zl bir tempoda yap lmas sa lar m. Yetkili servisteki i ler ile ilgili neyin-nas l yap laca na ben karar veririm. Yetkili serviste yapt m i ler ile ilgili aç klama yapmay reddederim. Yetkili serviste yap lan i ler hakk nda kesinlikle bana bilgi verilmesini isterim. Yetkili serviste kararlar n tüm personelin kat yla al nmas na özen gösteririm. Yetkili serviste söz verdi im eyleri kesinlikle yerine getiririm. f % f % f % f % f % - - 2 2.2 1 1.1 20 21.7 69 75 18 19.6 36 39.1 7 7.6 20 21.7 11 12 2 2.2 7 7.6 3 3.3 40 43.5 40 43.5 6 6.5 34 37 6 6.5 29 31.5 17 18.5 36 39.1 34 37 5 5.4 7 7.6 10 10.9 - - 1 1.1 2 2.2 25 27.2 64 69.6 1 1.1 10 10.9 7 7.6 34 37 40 43.5 - - 2 2.2 2 2.2 36 39.1 52 56.5 Tablo 5 incelendi inde, Yetkili serviste belirlenmi prosedürlerin kullan lmas te vik ederim. % 75, Yetkili serviste yap lan i ler hakk nda kesinlikle bana bilgi verilmesini isterim. % 69.6 ve Yetkili serviste söz verdi im eyleri kesinlikle yerine getiririm. % 56.5 yarg lar na kesinlikle kat yorum düzeyinde görü bildirmi lerdir. Di er taraftan Yetkili serviste yapt m i ler ile ilgili aç klama yapmay reddederim. %76.1 ve Yetkili serviste, i lerdeki gecikmelere ve belirsizliklere kar toleransl davran m. % 58.7 ve Yetkili servisteki i ler ile

ilgili neyin-nas l yap laca na ben karar veririm. % 43.5 ile kat lm yorum ve kesinlikle kat lm yorum seviyesinde cevaplar vermi lerdir. De erlendirmeler incelendi inde; yöneticilerin serviste belirli bir çal ma kültürünün olu mas için prensipler ve kurallar çerçevesinde hareket etmeye çal klar görülmektedir. Serviste belirlenmi prosedürlerin kullan lmas n te viki bu aç dan dikkat çekmektedir. letmede al nan kararlar n tüm personelin kat ile al nmas na önem verilmekle beraber, yap lan ler hakk nda yöneticiler kesinlikle kendilerine bilgi verilmesini istemektedirler. Serviste neyin-nas l yap laca na % 50 oran nda kendilerinin karar verdi ini, di er taraftan % 44 oran nda çal anlarla beraber karar verdikleri görülmektedir. Bu durum yöneticilerin personele daha çok sorumluluk da tt klar, yaln z yetkiyi ise ellerinden b rakmad klar göstermektedir. Yöneticilerin büyük ço unlu unun verdikleri sözleri kesinlikle yerine getirdikleri, bu durum çal anlar n da yöneticilerine olan güven ve itimad güçlendirici etki olu turdu u belirtilebilir. Tablo 6. Servis Yöneticilerinin Yönetim Anlay lar le lgili Yarg lara li kin Görü lerin Da Yarg lar N X S Yetkili serviste belirlenmi prosedürlerin kullan lmas te vik ederim. 92 4.69.60 Yetkili serviste, i lerdeki gecikmelere ve belirsizliklere kar toleransl davran m. 92 2.58 1.36 Yetkili serviste i lerin h zl bir tempoda yap lmas sa lar m. 92 4.18.97 Yetkili servisteki i ler ile ilgili neyin-nas l yap laca na ben karar veririm. 92 3.18 1.29 Yetkili serviste yapt m i ler ile ilgili aç klama yapmay reddederim. 92 2.14 1.31 Yetkili serviste yap lan i ler hakk nda kesinlikle bana bilgi verilmesini isterim. 92 4.65.58 Yetkili serviste kararlar n tüm personelin kat yla al nmas na özen gösteririm. 92 4.10 1.02 Yetkili serviste söz verdi im eyleri kesinlikle yerine getiririm. 92 4.50.65 Tablo 6 daki bulgular incelendi inde, servis yöneticilerinin yönetim anlay lar tespite yönelik yarg lara ili kin en yüksek ortalama ile =4.69 ortalama ile Yetkili serviste belirlenmi prosedürlerin kullan lmas te vik ederim., =4.65 ortalama ile Yetkili serviste yap lan i ler hakk nda kesinlikle bana bilgi verilmesini isterim. ve =4.50 ortalama ile Yetkili serviste söz verdi im eyleri kesinlikle yerine getiririm. yarg lar olduklar görülmektedir. Her üç yarg da tamamen kat yorum düzeyinde gerçekle mi tir. En az kat m ise =2.14 ortalama ile Yetkili serviste yapt m i ler ile ilgili aç klama yapmay reddederim. ve =2.58 ortalama ile Yetkili serviste, i lerdeki gecikmelere ve belirsizliklere kar toleransl davran m. yarg lar nda geldi i görülmektedir. Her iki yarg da kat lm yorum seviyesinde gerçekle mi tir. Yöneticilerin genellikle çal anlara de er verdikleri görülmekle beraber, serviste belirli bir disiplin içerisinde ve kendilerinin merkezde oldu u çal ma ortam olu turduklar ifade edilebilir. Tablo 7 de servis yöneticilerinin ki isel geli imleri ile ilgili yarg lara ili kin de erlendirmeleri incelenmektedir. Tablo 7. Servis Yöneticilerinin Ki isel Geli imleri le lgili Yarg lara li kin Görü lerin Da Yarg lar Fikrim Yok Ya am mda bana yeni eyler ö retecek de ikliklere aç m. Yetkili serviste olu an hatalar de erlendiririm, nedenlerini ortaya ç kar m ve ayn hatalar bir daha yapmamay kendime bir hedef olarak koyar m. Ya am mda de eri olmayan faaliyetleri s k s k elemeye çal m ve sadece ya am zenginle tirecek, geli tireceklere odaklan m. Hatalar kabul ederim sonra ayn hatalar tekrar yapmamak için amac de tiririm. Yetkili serviste farkl görü leri dikkatle dinlerim. ler beklendi i gibi gitmedi inde "Bu deneyimden ne ö renebiliriz?" diye sorar m. Tablo 7 incelendi inde, Yetkili serviste olu an hatalar de erlendiririm, nedenlerini ortaya ç kar m ve ayn hatalar bir daha yapmamay kendime bir hedef olarak koyar m. % 78.3, Ya am mda bana yeni eyler ö retecek de ikliklere aç m. % 77.2, Yetkili serviste farkl görü leri dikkatle dinlerim. %60.9 ve Hatalar kabul ederim sonra ayn hatalar tekrar yapmamak için amac f % f % f % f % f % 1 1.1 1 1.1 4 4.3 15 16.3 71 77.2 - - - - - - 20 21.7 72 78.3 2 2.2 3 3.3 8 8.7 37 40.2 42 45.7 1 1.1 2 2.2 5 5.4 30 32.6 54 58.7 - - 1 1.1 5 5.4 30 32.6 56 60.9 - - - - 8 8.7 34 37 50 54.3 de tiririm. % 58.7 ile kesinlikle kat yorum düzeyinde görü bildirmi lerdir. De erlendirmeler incelendi inde, yöneticilerin hayatlar nda sürekli olarak yeniliklere aç k olduklar ve ki isel geli imlerini sürdürmeye yönelik çal malar içerisinde olduklar görülmektedir. Ayn zamanda dinamik bir servis ortaya koymak ç kan hatalar, sorunlar çözmek ad na çal malar içerisinde olan ve o

hatalar tekrarlamamay kendilerine hedef olarak belitledikler ifade edilebilir. Rekabettin artt günümüzde, letme verimini ve karl art etki ortaya kabilecektir. Yap lan hatalar n bir daha tekrar etmemesi için, bu deneyimden neler ö renilebilece i analiz edilerek, hatadan dahi yarar sa lanmaya çal lmas i letmenin verimini art etki olu turabilece i belirtilebilir. Tablo 8. Servis Yöneticilerinin Ki isel Geli imleri le lgili Yarg lara li kin Görü lerin Da Yarg lar N X S Ya am mda bana yeni eyler ö retecek de ikliklere aç m. 92 4.67.71 Yetkili serviste olu an hatalar de erlendiririm, nedenlerini ortaya ç kar m ve ayn hatalar bir daha yapmamay kendime bir hedef olarak koyar m. Ya am mda de eri olmayan faaliyetleri s k s k elemeye çal m ve sadece ya am zenginle tirecek, geli tireceklere odaklan m. 92 4.78.41 92 4.23.90 Hatalar kabul ederim sonra ayn hatalar tekrar yapmamak için amac de tiririm. 92 4.61.78 Yetkili serviste farkl görü leri dikkatle dinlerim. 92 4.53.65 ler beklendi i gibi gitmedi inde "Bu deneyimden ne ö renebiliriz?" diye sorar m. 92 4.45.65 Tablo 8 incelendi inde, ara rmaya kat lan yetkili servis yöneticilerinin ki isel geli melerine ili kin yarg larla ilgili de erlendirmelerinin tamam kesinlikle kat yorum düzeyinde de erlendirdikler ifade edilebilir. Ortalamalar içerisinde en yüksek yarg lar =4.78 ortalama ile Yetkili serviste olu an hatalar de erlendiririm, nedenlerini ortaya kar m ve ayn hatalar bir daha yapmamay kendime bir hedef olarak koyar m., =4.67 ortalama ile Ya am mda bana yeni eyler ö retecek de ikliklere aç m. ve =4.61 ortalama ile Hatalar kabul ederim sonra ayn hatalar tekrar yapmamak için amac de tiririm. Yarg lar oldu u görülmektedir. Servis yöneticilerinin e itim seviyelerinin yüksekli i ya ortalamalar na paralel olarak ki isel geli im ve de ime aç k olmalar, servislerinde ba ar ve kaliteyi art etki olu turaca dü ünülmektedir. 5. Sonuçlar Otomotiv yetkili servis yöneticilerinin yönetim anlay lar tespit amac ile yap lan alan ara rmas nda a daki sonuçlara var lm r: Yetkili servislerde çal an yöneticilerin e itim seviyelerinin yüksek olmas, de ime ve dönü üme aç k olmalar na neden olabilmektedir. Ayn zamanda bu sürecin h da art etki olu turabilmektedir. Servis yöneticileri i letmelerinde, çal anlar n i birli i içerisinde, tak m ruhu ile hareket etmelerine yönelik çal malar içerisinde olduklar görülmektedir. Çal anlar n ba ar lar yöneticiler taraf ndan takdir edilerek, motivasyonlar n art lmas na yönelik çal malar yap lmaktad r. Yöneticiler çal anlarla olan ileti im yollar sürekli aç k tutarak, personelin istek ve beklentilerini ifade etmelerine imkan sa lamaktad r. Yöneticiler servislerde belirli bir i letme kültürünün olu mas ad na belirli prosedürlerin kullan lmas te vik etmektedirler. Yap lan i lerin h zl bir tempoda yap lmas na dikkat eden yöneticiler, i lerdeki gecikmelere ve belirsizliklere kar ise toleransl davranmad klar ifade etmektedirler. Çal anlar n serviste al nan kararlarda kat mlar n sa lanmas na önem veren yöneticiler, ayn zamanda verdikleri sözleri de yerine getirmeye özen göstermektedirler. Yetkili servis yöneticilerinin hayatlar nda ve yönetim ya amlar nda sürekli olarak yeniliklere ve de ime aç k olduklar görülmektedir. letmelerde meydana gelen hatalar n de erlendirilmesi yap larak, bir daha tekrar etmesini engellemeye çal klar, bunu yaparken de hatan n neden kaynakland sorgulayarak çözmeyi yöneticilerin kendilerine hedef olarak belirledikleri görülmektedir. Serviste farkl görü te olanlar da yöneticilerin dinledikleri belirtilmektedir. Kaynaklar [1] Kon, B., Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik Anlay, (Yay nlanmam Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi S.B.E., Sakarya, 1996. [2] Brestrich, T. E., Modernizmden Postmodernizme Dönü ümcü Liderlik, Seba Yay nc k, Ankara, 2000. [3] Demirkan, M.,TKY ve Türk Endüstri li kileri Sistemine Etkileri, De im Yay nlar, Sakarya, 1997. [4] Ard ç, K. ve Yenigün, M. C., Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik Anlay, 21. Yüzy lda Liderlik Sempozyumu, 1997. [5] Batla, A., De imin çinden Gelece e Do ru Ekip Çal mas Ve Liderlik, 5. Bas m, Remzi Kitapevi, stanbul, 2003. [6] Akdemir, A., Vizyon Yönetimi, Avrupa nsan Kaynaklar Merkezi Ya., stanbul, 1998. [7] Olson, J., Etkili Sunu : Atak Yöneticinin Liderlik Rehberi, (Çev.: E. Sabri YAMALI), Hayat Yay nlar, stanbul, 1999. [8] Hamzah, A. Ve Zairi, M., People Management: Where is the evidence of best practice. Part III, Training for Quality, Vol:4 Issue 4, 1996. [9] Kavrako lu,., Kalite Cep Kitab, Kalder Yay nlar, No:3, stanbul, 1996. [10] Warren, B., Managing the Dream: Leadership in the 21st Century, Journal of Organization Change Management, 2 (1) :7,1987. [11] Senge, P., E itime Aç k Kurumlarda Liderlik, Executive Excellence, S.10, Nisan, 1997. [12] Ensari, H., 21. Yüzy l Okullar çin Toplam Kalite Yönetimi, Sistem Yay nc k, stanbul, 2000. [13] Tekin, H., E itimde Ölçme ve De erlendirme, Yarg Yay nlar, Ankara, 1993.