Araştırma raporu Türk Yönetim Kültürü ve Kurumsal Yönetim: Karşılaştırmalı Çalışma (Ön Sonuçlar) Dr. Burak Koçer, Güray Karacar, Güzin Övünç, Mehmet Erginay Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Dr. Beyza Oba, Dr. Zeynep Gökakın, Dr. Serap Atakan Đstanbul Bilgi Üniversitesi Đşletme Bölümü 3 Aralık 2006 Đstanbul, Türkiye 1
1. Giriş Kurumsal yönetim, farklı isimler altında olsa da yönetim ve ekonomi alanında çalışan bilim adamları için öncelikli ilgi alanlarından biri olmuştur. Ancak, son dönemde, belli ekonomik sistemlerdeki çeşitli şirketlerin karşılaştıkları sorunlar, kurumsal yönetim mantığı ve ilkelerinin farklı şirket türleri tarafından yaygın olarak benimsenmesini ve uygulanmasını gerektirmiştir. Đyi kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması uygun bir yasal yapıyı, işletme sistemini ve yönetim kültürünü gerektirmektedir. Bu çalışma öncelikle, Türk yönetim kültürünün özellikleri, Türkiye de kurumsal yönetime karşı tutum ve kurumsal yönetimin uygulanması üzerinde odaklanmaktadır. Çalışma, bu çerçevede (1) Türkiye nin çeşitli bölgelerinde yerleşik şirketlerde görev alan yöneticilerin kurumsal yönetim, uygulanabilirliği, çeşitli yönleri hakkındaki düşünceleri ve (2) Türk şirketlerinin kurumsal yönetime ilişkin uygulamalarını ele almaktadır. Đlk bölümdeki veriler 119 katılımcının cevap verdiği bir soru formu ile elde edilmiş, ikinci bölümdeki veriler ise, Đstanbul Menkul Kıymetler Borsası nda (ĐMKB) işlem gören 30 şirketin uyum raporlarının kalitatif incelemesine dayalı olarak oluşturulmuştur. Araştırmanın her iki bölümünün ortaya koyduğu sonuç, Türkiye de iyi kurumsal yönetim uygulamaları genel resminin en iyi şekilde hiç yoktan iyi olarak tanımlanabileceğini göstermektedir. 2. Araştırmanın Amacı Araştırmanın amacı iki temel başlıkta ele alınabilir: 1) Kurumsal yönetimin üst düzey yönetimde yer alan Türk işadamları tarafından nasıl algılandığını ortaya koymak Kurumsal yönetim nedir? Kurumsal yönetim neden uygulanır? Karar sürecinde hangi paydaşlar yer alır? Kime hesap verme zorunluluğu hissederler? Şeffaflık nedir? 2) Türk şirketlerinin davranışlarını araştırmak 2
3. Veri Toplama Yöntemi Araştırmaya temel teşkil eden veriler üç farklı şekilde, iki farklı örneklem grubundan toplanmıştır. Đlk olarak araştırma ekibi tarafından hazırlanan anket formu, Türkiye nin değişik bölgelerindeki küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin (KOBĐ) genel müdür, ana hissedar ve yönetim kurulu üyelerine iletilmiş ve toplam 119 katılımcıdan geri dönüş sağlanmıştır. Đkinci olarak soru formunun yönlendirildiği aynı gruptan, katılımcı gözlem, anekdotlar ve mülakat yöntemiyle kalitatif veriler toplanmıştır. Son olarak ise, Temmuz ve Ağustos 2006 aylarında ĐMKB 30 endeksindeki şirketlerin Kurumsal Yönetim Uyum Raporları incelenmiştir. 4. Örneklemlerin Dağılımı Birinci örneklem grubu, KOBĐ lerden (bkz. Tablo 1) oluşmaktadır. ağırlıklı olarak Türkiye nin değişik bölgelerinde faaliyet gösteren Tablo 1: Örneklem 1- CEO lar, ana sermayedarlar ve Yönetim Kurulu Üyeleri Kurulus Yılı 1981-2006 (66,7 %) Sektör Đmalat (71,0 %) Büyüklük (çalışan sayısı) Temsil edilen bölge Katılımcının pozisyonu Halka açık şirket %18,2 KOBĐ (76,5 %) Marmara (% 39,4) Karadeniz (%20,2) Ege ve Akdeniz (% 19,2) Güneydoğu (%16,3) Đç Anadolu (%4,8) Yönetim Kurulu Üyesi (% 36,1), Genel Müdür (%22,7), Yönetim Kurulu Başkanı (%14,3), Ana hissedar (%7,6) Đkinci örneklem grubu ise, ağırlıklı olarak Marmara Bölgesi nde faaliyet gösteren büyük şirketlerden (bkz. Tablo 2) oluşmaktadır. Tablo 2: Örneklem 2 - ĐMKB-30 Şirketleri Kuruluş Yılı 1920-1950 (%26,7), 1951-1980 (%46,7), 1980-2006 (%26,6) Sektör Finans (%36,7), Đmalat (%26,7), Hizmet (%20,0), Holding (%16,7) Büyüklük (çalışan Büyük işletmeler sayısı) Temsil edilen bölge Marmara (%86,7), Đç Anadolu (% 6,7) Ege (%3,4) Halka açık şirket Tümü (Halka açıklık oranı % 20-50) 3
5. Sonuçlar Đki örneklem üzerinden yapılan araştırmanın sonuçları karşılaştırmalı olarak, (i) Ne düşünüyorlar? ve (ii) Ne yapıyorlar? olmak üzere iki başlık altında özetlenmektedir. 5.1. Kurumsal yönetim hakkında ne düşünüyorlar? KOBĐ lerden oluşan birinci örneklemden, 25 ifadeden oluşan bir anket formuyla toplanan veriler, 3 faktörde toplandı. Birinci faktör, örneklem grubunun kurumsal yönetimi katılımcı, kapsayıcı ve sonuç odaklı olarak tanımlanabilen yönelik olarak karakterize edilen iyi yönetim ile özdeşleştirirken, ikinci faktör Türkiye de kurumsal yönetimin uygulanma olasılıkları hakkında sonuçları gösterdi. Katılımcılar (Türkiye nin çeşitli bölgelerinde yer alan KOBĐ lerin CEOları, ana sermayedarları ve Yönetim Kurulu Üyeleri) yasal, kültürel (yönetim), kurumsal (denetim, kontrol ) ortamın yeterli olmamasından dolayı Türkiye de kurumsal yönetim uygulanması için çok erken olduğu görüşünü ifade etti. Üçüncü faktör, Türkiye de kurumsal yönetim uygulaması için aşağıdan yukarıya bir yaklaşım olduğunu gösterdi. 5.2. Paydaşlar konusunda ne düşünüyorlar ve ne yapıyorlar? Paydaşlarla ilgili olarak; hangi paydaşlar önemlidir, paydaşlar niçin ciddiye alınmalı, paydaşlarla ilişkiler nasıl yönetilmeli başlıkları altında üç konu araştırılmıştır. 5.2.1. Bir şirket için hangi paydaş daha önemlidir? Bu soruya verilen cevaplar, iki örneklem arasında tümüyle farklı bir sınıflama ortaya çıkardı. Sonuçlar Tablo 3 te yer almaktadır. Tablo 3: Bir şirket için hangi paydaş önemlidir? Örneklem 1: CEOlar and KOBĐ lerin ana sermayedarları Tedarikçiler 4.07 Müşteriler 4.00 Azınlık hissedarlar 3.11 Çalışanlar 2.59 Ortalama 1 kesinlikle katılmıyorum ve 5 kesinlikle katılıyorume arasındadır. Devlet 3.71 Ana sermayedarlar 3.14 4
Örneklem 2: ĐMKB-30 şirketleri Hissedarlar 100 % Çalışanlar 96.7 % Çevre 56.7 % Toplum 56.7 % Tedarikçiler 43.3 % Müşteriler 90.0 % Kamu 73.3 % 5.2.2. Paydaşlar niçin önemsenmeli? Paydaşları dikkate almanın olası yararları nedir? Bu konuyu anlamak için ilk örneklem grubuna (Türkiye nin çeşitli bölgelerinde yer alan KOBĐ lein CEO, ana sermayedar ve yönetim kurulu üyeleri) bir dizi soru yöneltildi. Cevaplar Tablo 4 te yer almaktadır. Tablo 4: Paydaşları dikkate almanın olası yararları nedir? Saygınlığı artırır 4.35 Karlılığı artırır 4.24 Ekonomik katma değeri artırır 4.22 Rekabet avantajını artırır 4.10 Meşruluğu artırır 4.05 5.2.3. Paydaşlarla ilişkiler nasıl yönetilebilir? Paydaşlarla ilişkileri yönetme konusunda ilk grubun görüşleri Tablo 5 te yer almaktadır. Tablo 5: Türkiye de paydaşlarla ilişkiler yönetilebilir mi? Sadece bir şirket paydaşlarla ilişkileri yönetmeye çalışırsa bu 3.06 rekabet dezavantajı yaratır Türkiye de paydaş haklarını konuşmak için erkendir 2.47 Yönetimin görevi sadece kanuni gerekleri yerine getirmektir 2.44 Tablo 5 KOBĐ ana sermayedarları ve CEOlarının görüşlerini yansıtmaktadır ve aynı konu ĐMKB 30 şirketlerinin uyum raporlarında da izlenmiştir. Sonuçlar Tablo 6 da yer almaktadır. 5
Burada ilginç olan nokta, paydaşlarla ilişkileri yönetmede sadece yapısal ölçütlerin alınmış olmasıdır. Tablo 6: Paydaşlarla ilişkileri yönetme konusunda ne yapılıyor? Paydaşlar kendilerini ilgilendiren konular hakkında 96.7 % bilgilendirilmektedir Toplantılar (53.3 Paydaşları bilgilendirme yolları; %) Internet (50%) E-posta (36.7 %) Çalışanlarla ilişkileri yönetmek için temsilciler atanmıştır 43.3% 5.3. Kamuya açıklama ve şeffaflık konusunda ne düşünüyorlar? 5.3.1. Đlk olarak, Türkiye nin çeşitli bölgelerinde yer alan KOBĐ ana sermayedarları ve CEO larının görüşleri alındı. Bu grup şeffaflığın devletin vergi gelirlerini iyileştireceği ve yatırımcıları çekeceğine inanıyor. Ancak, Türkiye de kamuya açıklama yapma ve şeffaflık kurallarını uygulamanın aşağıdaki sorunlarla karşılaşacağını düşünüyorlar; Yüksek vergi oranı şeffaflık üzerinde olumsuz etki yaratır Şeffaflık rekabet dezavantajına yol açar Şeffaflık çıkar çatışmasına yol açar Aynı grup kamuya açıklama konusunda aşağıdaki uygulamaların (Tablo 7 de yer aldığı gibi) yapılmakta olduğunu bildirdi. Tablo 7: KOBĐ lerde kamuya açıklama ve şeffaflık Etik kodu yayınlanmıştır 52.78 % Paydaaşlara ilişkin yazılı politikalar mevcuttur 52.73 % Yıllık faaliyet raporu hazırlanır ve yıllık bazda açıklanır 41.28 % Paydaşlara ilişkin yazılı şirket politikaları kamuya açıklanır ve yayınlanır. 39.81 % 6
5.3.2. ĐMKB şirketleri kamuya açıklama ve şeffaflık konusunda ne yapıyorlar? Uyum raporları üzerinde yapılan çalışmadan aşağıdaki sonuçlar alındı; Şirketlerin yüzde 93.3 ünün kurumsal yönetim ilkeleri doğrultusunda kamuya açıklama politikası var. Kamuya açıklama Internet (66.7%), web sitesi (63.3%), medya (40.0%), toplantı (30.0%) yoluyla yapılıyor. Şirketlerin %33.3 ü hakim hissedarını açıklamış. Şirketlerin yüzde 60 ı içeriden bilgi alanları açıklamış. Tüm şirketlerin (biri dışında) kurumsal yönetim uyum açıklaması bulunuyor. Şirketler ilgili dönemde uygulanmayan kurallara ilişkin bilgiyi açıklıyorlar. Bu kuralların uygulanmama nedenlerini bir şirket açıklamış. Hiç bir şirket bu kuralların uygulanmamasından doğacak çıkar çatışmasını belirtmiyor. 7 şirket uyuma ilişkin ne yaptıklarını belirtiyor. ĐMKB-30 şirketlerinin uygulamaları genel olarak sınırlı uyum ve uymama konusunda sınırlı açıklama olarak tanımlanabilir. 5.4. Yönetim Kurulu hakkında ne düşünüyorlar? Yönetim Kurulu na yönelik olarak üç temel konu üzerinde çalışıldı; Yönetim Kurulu nun sorumlulukları ne olmalı, Yönetim Kurulu nun yapısı, Yönetim Kurulu hakkında ne kadar bilgi açıklanıyor? 5.4.1. KOBĐ CEO ve ana sermayedarlarının Yönetim Kurulu na atfettiği sorumluluklar Bu örneklem grubunun Yönetim Kurulu na atfettiği sorumluluklar Tablo 8 de görülebileceği gibi en çok onaylanan ve en az onaylanan olarak iki gruba ayrıldı. Tablo 8: KOBĐ lerin CEO ve ana sermayedarlarının Yönetim Kurulu na atfettiği sorumluluklar En çok onaylanan Risk politikasını belirleme Mali ve muhasebe verilerinin kontrol edilmesi Anahtar yönetici seçimi ve işe alınması Şirket stratejisinin belirlenmesi Bütçe hedeflerinin saptanması En az onaylanan Danışma ve yöneticilere liderlik etme Yönetim Kurulu üyeleri arasında çıkar çatışmasının izlenmesi Yönetim Kurulu üye adaylarının belirlenmesi Anahtar yöneticilerin işten çıkartılması Anahtar yöneticilerin değerlendirilmesi 7
5.4.2. ĐMKB-30 şirketlerinin Yönetim Kurulu nun sorumlulukları ĐMKB-30 şirketlerinin Yönetim Kurulu nun sorumlulukları uyum raporlarından alındı. Sonuçlar Tablo 9 da yer almaktadır. Tablo 9: ĐMKB-30 şirketleri yönetim kurullarının sorumlulukları Şirket misyon ve vizyonunun belirlenmesi Yöneticiler tarafından konulan stratejik hedeflerin onaylanması Geçmiş performans ve faaliyetlerin gözden geçirilmesi 93.3 % 60.0 % 50.0 % 5.4.3. Yönetim Kurulu hakkında ne kadar bilgi açıklanıyor? ĐMKB-30 şirketlerinin uyum raporlarının incelenmesi sonucunda, Yönetim Kurulları hakkında bilgi açıklanmasına ilişkin aşağıdaki sonuçlara ulaşıldı; Yönetim Kurulu üyelerinin isimleri açıklanmış (86.7 %) Đcracı olmayan yönetim kurulu üyelerinin isimleri açıklanmış (53.3 %) Yönetim Kurulu Başkanı nın ismi açıklanmış (26.7 %) 5.4.4. ĐMB-30 şirketlerinin Yönetim Kurulu yapısı Yönetim Kurulu Başkanı ve icra başkanı aynı kişi değil (86.7 %) Yönetim Kurulu nun yarıdan fazlası icracı olmayan üyelerden oluşuyor (83 %) Bağımsız Yönetim Kurulu üyeleri var (40%) Azınlık hissedarlar Yönetim Kurulu nda temsil edilmiyor (96.6 %) Uyum raporlarının analizi bu şirketlerde kontrol ve icranın ayrılmış olduğuna dair yeterli veriyi sağlıyor. 6. Sonuç ve tartışma Bu araştırmanın temel anlayışı, iyi kurumsal yönetim uygulamalarının yasal sistem, (Licht, Goldschmidt and Swartz, 2001), kapitalizm türü (Fligstein, 2001) veya iş sistemi (Whitley, 2005) ve yönetim kültürü (Licht, Goldschmidt and Swartz, 2001) olmak üzere üç ayağa dayandırılmasıdır. Bu araştırma, Türkiye de asıl mevcut olan ve niyet edilen kurumsal yönetim uygulamaları ve yönetim kültürü arasında bağlantı oluşturmaya çalışmıştır. Türkiye deki 8
yönetim kültüründe iyi kurumsal yönetime ilişkin gözlenen problemler aşağıdaki şekilde sıralanabilir; Aracı olma ve kısa vadelilik Babacan yönetim ve aile şirketleri o Sahiplik ve kontrolün ayrılmaması o Yetki ve sorumlulukların devredilmesine gönüllü olmama (sadece yöneticiler ve alt kademedekiler arasında değil baba ve oğul/kız arasında da aynı eğilim var) Devlete atfedilen geleneksel rolü değiştirme yetersizliği Girişimde tembellik Kurumsal Yönetim uygulamaları ve kurallarının yanlış anlaşılması Bu sorunları aşmak için ne yapılabilir? Kurumsal yönetim uygulamalarının güçlendirilmesi (Strengthening corporate governance practices (resmi düzenlemeler); piyasa disiplini, üst finans kurumlarının bağımsızlığı, şirketler hukukunda yasal ayarlamalar, muhasebe standartlarının merkezileştirilmesi Kurumsal yönetim sistemlerinin (resmi olmayan düzenlemeler) derinleştirilmesi: farkındalık yaratılması ve davranış değiştirme girişimleri 9