Yıl: 4, Sayı: 14, Eylül 2017, s. 578-588 Selim COġKUN 1 Betül Cansu ÖZÇAKMAK 2 Makbule Özlem MUHTAROĞLU 3 Merve BAġARAN 4 Fatma Merve OĞUZ 5 BĠR FONLAYICI KURUMDA AHP ENTEGRE PERFORMANS DEĞERLENDĠRME VE GELĠġTĠRME SĠSTEMĠ 6 Özet Çalışanların sergiledikleri performansların değerlendirilmesi insan kaynağının en verimli şekilde kullanılması açısından oldukça önemlidir. Çalışanın organizasyona güven duyması için performans değerlendirme sistemi objektif ölçütlere göre yapılandırılmalıdır. Bu çalışmada; objektif, şeffaf bir performans değerlendirme ve geliştirme sistemi oluşturulması amaçlanmıştır. Önerilen sistem; yetkinlik değerlendirme ve amaç-hedeflere yönelik değerlendirme olmak üzere iki aşamadan oluşmaktadır. Amaç, hedeflere yönelik değerlendirmede; ön değerlendirme süresi, memnuniyet oranı, değerlendirmeyi zamanında bitirme gibi nicel performans kriterleri ele alınmıştır. Kriterler Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) yöntemi ile ağırlıklandırılmıştır. İkinci aşama olan yetkinlik değerlendirmede; yönetici grubu, uzman/ araştırmacı, idari ve teknik personel/yardımcı hizmet personeli için ayrı ayrı belirlenmiş olan yetkinlikler kullanılmaktadır. Değerlendirme sonuçlarına göre çalışan performansının sürekli gelişmesini sağlamak üzere kişinin geliştirmesi gereken yönleri belirlenir ve kişinin gelişim planı oluşturulur. Böylelikle nicel ve nitel unsurların aynı anda 1 Doç. Dr., TÜBİTAK Stratejik Yönetim ve Planlama Müdürlüğü, selim.coskun@tubitak.gov.tr 2 Uzm Yrd., TÜBİTAK Stratejik Yönetim ve Planlama Müdürlüğü, betul.ozcakmak@tubitak.gov.tr 3 Baş Uzm., TÜBİTAK Özlük İşleri Müdürlüğü, ozlem.ozkaya@tubitak.gov.tr 4 Uzm. Yrd., TÜBİTAK Stratejik Yönetim ve Planlama Müdürlüğü., merve.basaran@tubitak.gov.tr 5 Uzm. Yrd., TÜBİTAK Stratejik Yönetim ve Planlama Müdürlüğü., merve.oguz@tubitak.gov.tr 6 Alanya Alaattin Keykubad Üniversitesi ev sahipliğinde düzenlenen II. Uluslararası Sosyal Bilimler Sempozyumu'nda sunulmuştur.
Bir Fonlayıcı Kurumda Ahp Entegre Performans Değerlendirme ve Geliştirme Sistemi değerlendirilebildiği; çalışan gelişimlerini sürekli kılan bir performans değerlendirme ve geliştirme sistemi önerilmektedir. Anahtar Kelimeler: AHP, Performans değerlendirme. AHP INTEGRATED PERFORMANCE EVALUATION AND DEVELOPMENT SYSTEM IN A FUNDING INSTITUTION Abstract The evaluation of the performances of the employees is very important in terms of using the human resource in the most efficient way. The performance evaluation system must be structured according to objective criteria in order for the employee to trust the organization. In this study; we aimed to create an objective, transparent performance evaluation and development system. Recommended system consists of two steps: competency evaluation and the goals-objectives oriented evaluation. Quantitative performance criterias such as the duration of the preliminary evaluation, the satisfaction rate, and the timing of completing the evaluation are discussed at goals-objectives oriented evaluation. These criterias are weighted by the Analytical Hierarchy Process (AHP) method. At the second stage, different competences for managerial group, expert / researcher, administrative and technical staff / assistant service personnel are used. According to the evaluation results, to develop the performance of the employee continuously, the direction that the person needs to develop is determined and the person's development plan is established. In this way, quantitative and qualitative factors can be evaluated at the same time; employee developments can be provided continiously. 579 Key words: AHP, Performance evaluation. 1. GĠRĠġ Günümüzde Kurumlar için en önemli kaynağın insan kaynağı olduğu açıktır. Kurumlar insan kaynaklarını en verimli şekilde süreçlerine dâhil etmek isterler. Bu nedenle çalışanların sergiledikleri performansların değerlendirilmesi büyük önem arz etmektedir. Performans değerlendirme, ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek hatalar gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına ve gelişmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir. Çalışanda yüksek moral ve organizasyona güven duygusu oluşturma açısından performans değerlendirme sistemi objektif ölçütlere göre yapılandırılmalıdır. Bu çalışmada; objektif, şeffaf bir performans değerlendirme ve geliştirme sistemi oluşturulması amaçlanmıştır. Yetkinlik değerlendirme ve amaç-hedeflere yönelik değerlendirme olmak üzere iki aşamadan oluşan bir sistem önerilmektedir. Önerilen sistemde amaç-hedeflere yönelik değerlendirme, değerlendirme puanının yüzde yetmişini oluştururken, yetkinlik değerlendirme yüzde otuzluk kısmını oluşturmaktadır. Amaç, hedeflere yönelik değerlendirmede; ön değerlendirme süresi, memnuniyet oranı, değerlendirmeyi zamanında bitirme gibi nicel performans kriterleri tespit edilmiştir. Kriterlerin ağırlıklandırılmasında çok ölçülü karar verme tekniklerinden biri olan Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) yönteminden yararlanılmıştır.
Selim Coşkun _ Betül Cansu Özçakmak _ Makbule Özlem Muhtaroğlu_Merve Başaran _Fatma Merve Oğuz İkinci aşama olan yetkinlik değerlendirmede; yönetici grubu, uzman/ araştırmacı, idari ve teknik personel/yardımcı hizmet personeli için ayrı ayrı belirlenmiş olan yetkinlikler kullanılmaktadır. Değerlendirme sonuçlarına göre çalışan performansının sürekli gelişmesini sağlamak üzere kişinin geliştirmesi gereken yönleri belirlenir ve bu bilgiler ile kişinin gelişim planı oluşturulur. Böylelikle nicel ve nitel unsurların aynı anda değerlendirilebildiği; çalışan gelişimlerini sürekli kılan bir performans değerlendirme ve geliştirme sistemi önerilmektedi 2. ANALĠTĠK HĠYERARġĠ PROSESĠ Analitik Hiyerarşi Prosesi 1977'de Thomas L. Saaty tarafından geliştirilmiş olup; çok kriterli karar verme tekniklerinden biridir. AHP karar alırken, grubun veya bireyin önceliklerini de dikkate alan, nitel ve nicel değişkenleri bir arada değerlendiren matematiksel bir yöntemdir (Dağdeviren 2002: 10). 2.1. Analitik HiyerarĢi Prosesi Ġle Ġlgili Literatür Taraması Literatüre bakıldığında AHP tekniğinin çok farklı alanlarda kullanıldığını görülmektedir. Al-Harbi (2001) proje yönetiminde; Timor (2004) alışveriş merkezi yeri seçiminde; Yüksel ve Akın (2006) strateji belirleme için; Toksarı (2007) mobilyacılık sektöründe hedef pazar seçim stratejisi için; Palaz ve Kovancı (2008) ihtiyaç duyulan denizaltı tiplerini belirlemek için; Duran ve Aguiloa (2008) bilgisayar kontrollü makina alet seçimi için; Aytaç ve Birgün (2011) hava kuvvetleri komutanlığı için uygun RFID seçiminde; Balcı (2012) en uygun teknoloji transfer yönteminin tespitinde AHP yönteminden yararlanmışlardır. Dağdeviren, Akay ve Kurt (2004) AHP tekniğini iş değerlendirme sistemi tasarımında kullanmışlardır. Eraslan ve Algün (2005) ideal performans değerlendirme formu tasarımı yapmışlar. Kadak (2006) bir ilaç dağıtım sektörü işletmesinde performans değerlendirmesi yapmış ve ülkemizde AHP nin performans değerlendirmede kullanımını incelemiştir. 580 Koyuncu ve Arslan (2014) personel seçiminde AHP ve TOPSİS i karşılaştırmışlar. Özmodanlı (2016) teknolojik girişimlerde kamu desteği sağlayan programların sahip olması gereken kriterlerin önceliklendirilmesinde AHP yöntemini kullanmıştır. 2.2. Analitik HiyerarĢi Prosesi Adımları a) Problemi tanımlayan hiyerarşi kurulması En üste amaç, amacın altına amaç doğrultusunda seçimi etkileyen kriterler, en alt düzeye ise potansiyel alternatifler yerleştirilir. AMAÇ Ölçüt 1 Ölçüt 2 Ölçüt 3 Ölçüt 4 Ölçüt m Seçenek A Seçenek B Seçenek n
Bir Fonlayıcı Kurumda Ahp Entegre Performans Değerlendirme ve Geliştirme Sistemi b) Kriterler ve seçeneklerin ikili karşılaştırılma matrislerinin oluşturulması. A= [ ] Karşılaştırılacak kriter ya da seçenek sayısı n ise toplam n(n-1)/2 adet karşılaştırma yapılır. Karşılaştırmalar matris şeklinde oluşturulur. n=değerlendirilecek kriter sayısı Karşılaştırılacak kriter ya da seçenek sayısı n ise toplam n(n-1)/2 adet karşılaştırma yapılır. Karşılaştırmalar matris şeklinde oluşturulur. ġekil 1 Analitik HiyerarĢi Prosesi Modeli n=değerlendirilecek kriter sayısı c i =i kriteri a ij = i kriterinin j kriterine göre önemi a ij =1/a ij ve a ij =1 dir. Alternatifler arasında ve kriterler arasında ikili karşılaştırmalar yapılırken Tablo 1 de verilen Saaty nin önem skalası kullanılır. Tablo 1 Önem skalası Önem Değerleri Değer Tanımları 1 Her iki faktörün eşit öneme sahip olması durumu 3 1. Faktörün 2. faktörden daha önemli olması 5 1. Faktörün 2. faktörden çok önemli olması 7 1. Faktörün 2. Faktöre nazaran çok güçlü bir öneme sahip olması 9 1. Faktörün 2. Faktöre nazaran mutlak üstün bir öneme sahip olması 2,4,6,8 Ara değerler 581 Kişiler, kriterlerin ya da alternatiflerin birbirlerine göre değerlendirilmesi sırasında 1 ve 3 arasında kaldığında 2 önem derecesini kullanabilir. c) Oluşturulan matrislerin normalize edilmesi Normalize matris, her bir sütun değerinin ayrı ayrı sütun toplamına bölünmesi ile elde edilir. d) Ardından normalize matrisin satır ortalamaları hesaplanarak seçenek ya da kriterin yüzde önem ağırlıkları belirlenir. e) Son aşamada kriterlerin önem ağırlıkları ile seçeneklerin (alternatif) önem ağırlıklarının çarpımı ve her bir seçeneğe ait öncelik değeri bulunur. En yüksek değeri alan seçenek karar problemi için en iyi seçenektir.
Selim Coşkun _ Betül Cansu Özçakmak _ Makbule Özlem Muhtaroğlu_Merve Başaran _Fatma Merve Oğuz Kararın vericiler kriterler (ya da seçenekler) arasında kıyaslama yaparken tutarlı davranıp davranmadığını ölçmek için tutarlılık oranı hesaplanır. Oran 0,10 un altında ise matrisin tutarlı olduğu sonucuna varılır. Aksi durumda matris yeniden düzenlemelidir. 3. PERFORMANS DEĞERLENDĠRME VE GELĠġTĠRME SĠSTEMĠ Performans değerlendirme ve geliştirme sistemi, yetkinlik değerlendirme ve amaçhedeflere yönelik değerlendirme olmak üzere iki aşamadan oluşmaktadır. Amaç-hedeflere yönelik değerlendirmede; ön değerlendirme süresi, memnuniyet oranı, değerlendirmeyi zamanında bitirme gibi nicel performans kriterleri tespit edilmiştir. Kriterlerin ağırlıklandırılmasında çok ölçütlü karar verme tekniklerinden biri olan Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) yönteminden yararlanılmaktadır. İkinci aşama olan yetkinlik değerlendirmede; yönetici grubu, uzman/ araştırmacı, idari ve teknik personel/yardımcı hizmet personeli için ayrı ayrı belirlenmiş olan yetkinlikler kullanılmaktadır. Değerlendirme sonuçlarına göre çalışan performansının sürekli gelişmesini sağlamak üzere kişinin geliştirmesi gereken yönleri belirlenir ve bu bilgiler ile kişinin gelişim planı oluşturulur. 3.1. Amaç-Hedeflere Yönelik Değerlendirme Amaç-hedeflere yönelik değerlendirmede ele alınan kriterler birimlere özel olarak belirlenmiştir. TEYDEB (Teknoloji ve Yenilik Destek Programları Başkanlığı) uzman/uzman yardımcıları için belirlenen sekiz kriter şekil 2 de verilmektedir. Bu kriterlerin çoğu nicel kriterler olup direkt olarak çalışanın yaptığı işin özelliğine göre oluşturulmuştur. 582 Program Bütçeleri Bürokratik İşlem Sayısı Teknik Analiz Yoğunluğu Amaç-Hedeflere Yönelik Değerlendirme ÇPDK İşlemleri Proje Ön Değerlendirme Süresi Memnuniyet Oranı Değerlendirmeyi Zamanında Bitirme Gruba Düşen Yıllık Proje Sayısı/ Personel Sayısı ġekil 1 Endeks Hesabı BileĢenleri Aşağıda Gruba Düşen Yıllık Proje Sayısı/ Personel Sayısı kriterine ilişkin örnek verilmiştir. Diğer kriterler de nicel olup 5 li skala üzerinden değerlendirilir. Belirlenen kriterlerden Gruba Düşen Yıllık Proje Sayısı/ Personel Sayısı örneğini ele alacak olursak, guruplara göre 2015 yılı başvuru sayısı, çalışan sayısı, 2015 yılı başvuru sayısı/ çalışan sayısı verileri, tablo 2 de verilmektedir. Bu veriler doğrultusunda tablo 3 e göre, örneğin, uzman/uzman yardımcısı başına düşen proje sayısı 350-500 arasında ise gruba ilişkin performans puanı 4 olacaktır.
Bir Fonlayıcı Kurumda Ahp Entegre Performans Değerlendirme ve Geliştirme Sistemi Grup Adı Tablo 2 Guruba DüĢen Yıllık Proje Sayısı/Personel Sayısı 2015 Yılı Başvuru Sayısı 2015 Yılı Çalışan Sayısı Başvuru Sayısı/ Çalışan Sayısı BİLTEG 5600 7 800 BİYOTEG 2898 7 414 ELOTEG 4575 11 416 GİRİŞİM DESTEK 625 10 63 MAKİTEG 7385 10 739 METATEG 3620 7 517 TEMEG 15 4 4 USETEG 3038 10 304 Tablo 3 BaĢvuru Sayısı/ÇalıĢan Sayısı Başvuru Sayısı/ Çalışan Sayısı Puan 500 ve üzeri 5 350-500 4 200-350 3 50-200 2 0-50 1 583 Tablo 4 Ön Değerlendirme Süresi Puan Skalası Program Ön Değerlendirme Süresi Puan 1509 90 gün 3 1501 90 gün 3 1507 60 gün 4 1511 90 gün 3 1505 120 gün 2 Tablo 5 Program Bütçeleri Bütçe (TL) Puan >5.000.000 5 1.500.000-5.000.000 4 500.000-1.500.000 3 250.000-500.000 2 <250.000 1
Program bütçeleri Bürokratik işlem sayısı Teknik analiz yoğunluğu ÇPDK işlemleri Proje ön değerlendirme süresi Memnuniyet oranı Değerlendirmeyi zamanında bitirme Guruba düş. proje say./ personel sayısı Selim Coşkun _ Betül Cansu Özçakmak _ Makbule Özlem Muhtaroğlu_Merve Başaran _Fatma Merve Oğuz Tablo 6 Memnuniyet Oranı Memnuniyet Oranı Puan > 90 5 90 80 4 80-70 3 70 60 2 < 60 1 Tablo 7 Zamanında Değerlendirme Puan Skalası Zamanında Değerlendirilen Proje Oranları Puan >%90 5 %90-%80 4 %80-%70 3 %70-%60 2 <%50 1 Tablo 8 Bürokratik ĠĢlem Sayısı/ Teknik Analiz/ ÇPDK ĠĢlemleri Puan Skalası Yoğunluk Düzeyi Çok yoğun 5 Yoğun 4 Orta düzeyde yoğun 3 Az yoğun 2 Çok az yoğun 1 Not 584 Amaç hedeflere yönelik değerlendirmede kriterlerin ağırlıklandırılması için AHP yönteminden yararlanılmıştır. İkili karşılaştırma matrisi yöneticinin taktiriyle oluşturulmuştur. Karşılaştırma ve kriterlerin yüzde ağırlıkları Tablo 9 da verilmektedir. Tablo 9 Kriterlerin Ġkili KarĢılaĢtırmaları Kriterler Ağırlık Program bütçeleri 1 0,33 0,20 0,33 1,00 0,33 0,17 0,14 0,04 Bürokratik işlem sayısı 3 1,00 0,50 1,00 1,00 0,50 0,33 0,20 0,07
Bir Fonlayıcı Kurumda Ahp Entegre Performans Değerlendirme ve Geliştirme Sistemi Teknik analiz yoğunluğu 5 2,00 1,00 4,00 2,00 1,00 0,50 0,50 0,14 ÇPDK işlemleri 3 1,00 0,25 1,00 1,00 0,25 0,20 0,14 0,05 Proje ön değerlendirme süresi 1 1,00 0,50 1,00 1,00 0,33 0,25 0,20 0,05 Memnuniyet oranı 3 2,00 1,00 4,00 3,00 1,00 0,50 1,00 0,15 Değerlendirmeyi zamanında bitirme 6 3,00 2,00 5,00 4,00 2,00 1,00 1,00 0,24 Guruba düşen proje say./ personel say. 7 5,00 2,00 7,00 5,00 1,00 1,00 1,00 0,26 Toplam 29 15,33 7,45 23,33 18,00 6,42 3,95 4,19 1 Tutarlılık Oranı (CR)= 0,028 Tutarlılık oranı CR= 0,028 olarak bulunmuştur. Bu oran 0,1 den küçük olduğu için karar vericinin karşılaştırmaları tutarlı yaptığı söylenir. Amaç hedeflere yönelik değerlendirme aşamasında kriterlerin değerlendirme puanındaki ağırlıkları büyükten küçüğe doğru Tablo 10 da verilmektedir. Tablo 10 Değerlendirme Kriterleri Ağırlıkları Kriter Ağırlık Guruba Düşen Yıllık Proje Sayısı/Personel Sayısı %26 Değerlendirmeyi zamanında bitirme %24 Memnuniyet oranı %15 Teknik analiz yoğunluğu %14 Bürokratik işlem sayısı %7 Proje ön değerlendirme süresi %5 ÇPDK işlemleri %5 Program bütçeleri %4 585 3.2.Yetkinlik Değerlendirme Yetkinlik değerlendirme aşamasında çalışan gruplarına göre tanımlanmış yetkinlikler şekil 3 te verilmektedir. Yönetimin yapmış olduğu ikili karşılaştırmalarla kriter ağırlıkları tespit edilmiştir.
Selim Coşkun _ Betül Cansu Özçakmak _ Makbule Özlem Muhtaroğlu_Merve Başaran _Fatma Merve Oğuz Yönetici Yetkinlikleri: İdare Etme Motive Etme Astları Geliştirme İş İdaresi Bilinci Sistemli Çalışma Karar Verme Sonuç Odaklılık Çözüm Üretme ve Yaratıcılık İşbirliği ve Uyum İletişi İlişki Yönetimi Uzman/Araştırmacı Yetkinlikleri: Sürekli Kişisel Gelişim Sistemli Çalışma Karar Verme Sonuç Odaklılık Çözüm Üretme ve Yaratıcılık İşbirliği ve Takım Çalışması İletişim İlişki Yönetimi İdari ve Teknik Personel/Yardımcı Hizmet Personeli Yetkinlikleri: Öğrenme Odaklılık Düzenlilik Sonuç Odaklılık İş Arkadaşları ile İşbirliği Hizmet Odaklılık Kişilerarası İlişkilerde Duyarlılık ġekil 2 ÇalıĢma Gruplarına Göre Yetkinlikler Yetkinliklere ait değerlendirme formlarında yetkinliğin tanımı, alt boyutları ve bu alt boyutların hangi davranış göstergeleri ile belirlendiğine ilişkin açıklamalar vardır. Yetkinlik alt boyutları karşısındaki 5 li değerlendirme ölçeği aşağıdaki açıklamalara göre işaretlenir: Tablo 11 Yetkinlik Düzeyleri Yetkinlik Düzeyi Mükemmel Beklenenin Üstünde Başarılı- Beklendiği Kadar Gelişme Gerekli Açıklama Bu derece, yalnız bütün sorumluluk alanlarında sürekli olarak yüksek hatta olağanüstü performans gösteren kişilere ayrılmalıdır. Böyle bir performansa, benzer sorumluluk düzeyindeki diğer çalışanlarda pek rastlanmaz. Bu düzeyde performans gösterenler kendi bölüm ya da kuruluşlarının dışındakiler tarafından da kolayca fark edilirler. Bu derece, kişinin sorumluluklarının çoğunu çok başarılı bir biçimde yerine getirdiğini gösterir. Ancak genel performans düzeyi oldukça tutarlı olmakla birlikte, "mükemmel" derecesini almak için yeterli değildir. Bu derece genel olarak birim ve kurum içinde en iyi performans gösteren kişilere verilir. Bu derece, kalite ve nicelik yönünden görevinin tüm temel gereklerini yerine getiren ve zaman zaman da aşan bir performans gösteren kişilere verilir. Görev için gerekli olan öğrenim, eğitim ve deneyime sahip olanlardan beklenen performansı yansıtır. Bu düzeydeki çalışanlar, tutarlı olarak etkin ve profesyonel bir şekilde performans gösterirler. Bu derece kabul edilebilir bir standardın biraz altında bir performans gösterenlere verilir. Aynı zamanda bu derece, ileride eksikliklerin ve yetersizliklerin giderilerek daha iyi sonuç alma olasılığının olduğunu da belirtir. Yöneticiden, çalışanı için bir gelişme planı oluşturarak belirli bir ilerlemenin gerçekleşeceği bir zaman sınırı koyması beklenir. 586
Bir Fonlayıcı Kurumda Ahp Entegre Performans Değerlendirme ve Geliştirme Sistemi Yetersiz Bu derece, yeterli yönetim desteği verilmesine rağmen sürekli olarak düşük performans gösteren kişilere verilir. Çalışanın görevine devam edebilmesi için performansını çok kısa bir sürede beklenen düzeye çıkarması gereklidir. Performans değerlendirme geribildirim görüşmesinin son kısmında, ilk yönetici ve çalışan Performans Değerlendirme ve Geliştirme Formundan elde edilen somut kanıtlara ve verilere dayalı olarak bir Gelişim Planı hazırlar. Görüşme sırasında çalışanın güçlü ve zayıf yönleri açık bir biçimde tanımlanır. Dolayısıyla, kişiye kendini daha iyi tanıma fırsatı verilerek kişisel gelişim bilinci oluşturulur. Amaç; kişinin kendi gelişim sorumluluğunu üstlendiği bir çalışma ortamının yaratılmasıdır. GeliĢim Hedefi 1: GeliĢim Aktiviteleri: Sonuç: GeliĢim Hedefi 2: GeliĢim Aktiviteleri: Sonuç: 587 ġekil 3 GeliĢim Planı 4. SONUÇ Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve bu değerlendirme sonuçlarından yararlanılarak iş görenlerin gelişimi üzerine çalışılması kurum başarısı açısından oldukça önemlidir. Değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler personele yönelik alınan kararlarda dayanak oluşturmaktadır. Bu nedenle objektif, etkin bir değerlendirme sistemi oluşturmak gerekir. Çalışma kapsamında amaç hedeflere yönelik değerlendirme ve yetkinlik değerlendirme aşamalarından oluşan bir performans değerlendirme ve geliştirme sistemi oluşturulmuştur. Amaç hedeflere yönelik değerlendirmede, kurum stratejik planında yer alan amaç, hedef ve performans göstergeleri doğrultusunda tanımlanmış ölçülebilir kriterler tanımlanmıştır. Kriterlerin önem ağırlıkları AHP kullanılarak oluşturularak analitik yöntemlerle kurgulanmıştır. Yetkinlik değerlendirmede farklı çalışma grupları farklı yetkinliklere göre değerlendirilmektedir. Yönetici grubu, uzman/ araştırmacı, idari ve teknik personel/yardımcı hizmet personeli için ayrı ayrı belirlenmiş olan yetkinlikler kullanılmaktadır. Böylelikle nicel ve nitel unsurların aynı anda değerlendirilebildiği; çalışan gelişimlerini sürekli kılan bir performans değerlendirme ve geliştirme sistemi oluşturulmuştur.
Bir Fonlayıcı Kurumda Ahp Entegre Performans Değerlendirme ve Geliştirme Sistemi KAYNAKLAR AL-Harbı, K.M. A. S. (2001). Application of the ahp ın project management. International Journal of Project Management, 19(1), 19 27. Aytaç, G., Birgün, S. (2011). Radyo frekansı ile tanımlama sistemi seçiminde analitik hiyerarşi prosesi uygulaması. Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 5(1), 81-88. Balcı, H. (2013). avunma sanayı i in teknolojı transfer y ntemı se ı m krı terlerinin elı rlenmesı ve H teknı ı ı le uygun y ntem se ı mi Yüksek Lisans Tezi, Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Dağdeviren, M. (2002). nalitik hiyerarşi prosesi ile yeni ir analitik iş de erlendirme tekni inin geliştirilmesi, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Dağdeviren, M., Akay, D., ve Kurt, M. (2004). İş değerlendirme sürecinde analitik hiyerarşi prosesi ve uygulaması. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi, 19(2), 131-138. Durán, O., Aguilo, J. (2008). Computer-aided machine-tool selection based on a fuzzy AHP approach. Expert Systems with Applications, 34(3), 1787-1794. Eraslan, E. ve Algün, O. (2005). İdeal performans değerlendirme formu tasarımında analitik hiyerarşi yöntemi yaklaşımı. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 20(1), 95-106. Kadak, E. G. (2006). Türkiye'de H tekni inin performans de erlendirmedeki yeri ve ila da ıtım sekt ründe uygulanması, Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Adana. Koyuncu, O., Özcan, M. (2014). Personel seçim sürecinde analitik hiyerarsi süreci ve TOPSİS yöntemlerinin karşılaştırılması: Otomotiv sektöründe bir uygulama. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 32(2), 195-218. Özmodanlı, Y. (2016). Türkiye teknogirişimcilik desteklerinin analitik hiyerarşi prosesi (AHP) yardımıyla incelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Palaz, H., Kovancı, A. (2008). Türk Deniz Kuvvetleri denizaltılarının seçiminin AHP ile değerlendirilmesi. Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 3(3), 53-60. Toksarı, M. (2007). Analitik hiyerarşi prosesi yaklaşımı kullanılarak mobilya sektörü için Ege bölgesi nde hedef pazarın belirlenmesi. Y netim ve Ekonomi Dergisi, 14(1), 171. Timor, M. (2004). Şehir içi alışveriş merkezi yer seçimi faktörlerinin analitik hiyerarşi prosesi yardımıyla sıralanması. Y netim 15(48), 3-18. Yavaş, M., ERSÖZ, T., KABAK, M. ve ERSÖZ, F. (2014). Otomobil seçiminde çok kriterli yaklaşım önerisi. İşletme ve İktisat Çalışmaları Dergisi, 2(4), 110-118. Yüksel, İ., AKIN, A. (2006). Analitik hiyerarşi proses yöntemiyle işletmelerde strateji belirleme. Do uş Üniversitesi Dergisi, 7(2), 254-268. Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 14, Eylül 2017, s. 578-588