İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

Transkript

1 İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel algımız, kendimiz ve başkalarınca nasıl görüldüğümüzü, değerlendirildiğimizi ifade eder. Dolayısı ile, kişisel algının iki tarafı vardır; birincisi, kendimize dönük olan, kendi zihnimizdeki biz algısı; ikincisi ise, başkalarının bizi nasıl gördükleridir. Aşağıda özetini bulacağınız araştırma, algı kavramının ikincisine ilişkin olarak yapılmıştır. Araştırma, İstanbul Bilgi Üniversitesi nin sponsorluğunda ERA Research & Consultancy şirketi (ERA) tarafından yapılmıştır. Araştırmanın amacı, üst düzey yöneticilerin İnsan Kaynakları (İK) yönetimine yönelik algılamalarının ve bu fonksiyona yönelik iyileştirme alanlarının belirlenmesidir ( Üst düzey yönetici ile anlaşılması gereken, CEO/GM ve bu pozisyonlara bağlı olarak çalışan İK dışındaki yöneticilerdir). Ayrıca, İK yönetiminin algılanmasını ölçmeye yönelik Türkiye de ilk kez yapılan bu araştırmanın her yıl tekrarlanması ve zaman içinde algıda oluşan değişimlerin gözlemlenmesi planlanmaktadır. Araştırma kapsamında incelenen başlıklar aşağıda yer almaktadır: İdeal İK yönetici profilinin nasıl algılandığı. İK uygulamaları, hizmetleri ve yetkinliklerinin etkisi ve başarı seviyesinin nasıl algılandığı. Yukarıda sıaralanan başlıklar dışında, şu konularda da ölçümler yapılmıştır: İK uygulamalarının şirket içinde memnuniyet ölçümlerinin yapılıp yapılmadığı; İK bölümü tarafından şirket içinde yapılan danışmanlığın etkinlik düzeyi; İK fonksiyonunun iş stratejilerinin geliştirilmesine katkısının nasıl algılandığı; İK fonksiyonunun önümüzdeki beş yıl içinde ne yönde değişeceği. Bu başlıklara ilişkin ölçüm sonuçları bir başka yazının konusu olacaktır. Yöntem ve Örnek Yapısı Araştırmada yüz yüze ve telefonla görüşme yöntemi kullanılmıştır. Görüşmelerde kullanılan soru formu, ERA ile bu araştırma için İstanbul Bilgi Üniversitesi nde oluşturulan ekip tarafından geliştirilmiştir (*). Görüşmeler İstanbul da büyük ve orta ölçekli işletmelerde üst düzey yöneticiler ile gerçekleştirilmiştir. Çalışma kapsamında 92 firmadan 101 iş dünyası yetkilisi ile görüşülmüştür. Bu kişilereden 30 u CEO/GM ve geri kalan 71 kişi ise İK dışında, CEO/GM görevlerine bağlı olarak çalışan üst düzey yöneticilerdir. Saha çalışması Kasım 2012 Ocak 2013 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir. Bu kişilere yöneltilen sorular ve cevapların analizleri aşağıda verilmektedir. (*) Ekip üyeleri şunlardır: Metehan Sekban (İstanbul Bilgi Üniversitesi, MBA Bölüm Başkanı), Aslı Sinangil (Danışman), Ali Sırrı Sile (İstanbul Bilgi Üniversitesi, Tanıtım Direktörü), Mehmet Ünal (Danışman-Öğretim görevlisi), Murat Yalnızoğlu (Yönetim Danışmanı)

2 İK Yöneticisi Profili SORU: Size göre bir şirkete en fazla katma değer yaratabilecek İK yöneticisinin kariyer geçmişi için ne olmalıdır? İK 30,0% fonksiyonunda başlamış ve yalnızca bu fonksiyonda 10,0% İK fonksiyonu dışında değişik CEO/ GM 14% İK fonksiyonu da dahil değişik 60,0% 40% İK fonksiyonunda başlamış ve yalnızca bu fonksiyonda TOPLAM Baz = 101 7,0% Üst Düzey Yöneticiler Baz = 30 Baz = 71 İK fonksiyonunda başlamış ve yalnızca bu fonksiyonda İK fonksiyonu dışında değişik 46% İK fonksiyonu da dahil değişik 40,8% İK fonksiyonu da dahil değişik 52,2% İK fonksiyonu dışında değişik CEO/GM ve İK dışındaki üst düzey yöneticiler, ideal İK yöneticilerinin İK dışındaki bölümlerde de deneyimli olmasını işaret etmektedirler. Sadece İK fonksiyonunda deneyimli İK yöneticilerinin ideal profil olduğunu söyleyenlerin oranı, toplamda %14 tür.

3 İK Uygulamalarında Etki Başarı Ölçümü Bu bölümde belirlenen İK uygulamalarının etki dereceleri (hesaplanan önem) ve bu konular bazında İK departmanlarının başarılı bulunma düzeyleri incelenmiştir. Ölçüme alınan İK ugulamaları: İş alım; Oryantasyon; Eğitim ve gelişimi; Ücret ve yan haklar yönetimi; Yetenek yönetimi; Yedekleme planlaması; Değişim yönetimi; İK uygulamalarının masraf yönetimi; İK ürünlerinin çalışanlara iletişimi ve pazarlanması faaliyetleri; Şirket kültürünün oluşması; Performans değerlendirme; Kariyer gelişimi; Endüstri ilişkileri; İş ve yetkinlik analizleri; Çalışan motivasyonu; Yöneticilere iç danışmanlık; İK raporlama ve İşten çıkarmadır. Etki derecesi, her bir konunun genel başarı ile ne derece ilişkili olduğu, kriterin İK departmanının ilgili konudaki genel beğenisine olan katkı düzeyidir. Diğer bir deyişle, etki derecesi hesaplanan önemdir. Başarı derecesi ise her bir konu bazında İK departmanının ne derece başarılı bulunduğunu göstermektedir. Etki Başarı Haritası, belirlenen konuların, ilgili alanda İK departmanının genel başarı düzeyine etki derecesini ve İK departmanının bu konular bazında ne derece başarılı bulunduğunu gösterir. Yatay eksende etki derecesi, dikey eksende ise başarı derecesi yer almaktadır. İK departmanının başarılı bulunma derecesi her bir konu için 1=Hiç başarılı değil - 5=Çok başarılı ölçeğinde değerlendirilmiştir.

4 CEO/GM ve üst düzey yöneticiler toplam olarak: Toplam Etki-Başarı haritasında etki düzeyi ortalamanın üzerindeki Kariyer gelişimi, yöneticilere iç danışmanlık, performans değerlendirme, ücret ve yan haklar yönetimi ve yedekleme planlaması konularında İK departmanlarının başarılı bulunma düzeyleri ortalamanın altındadır. Bu konularda iyileştirme alanları olduğu görülmektedir. Genel olarak, CEO/GM ve üst düzey yöneticiler, İK uygulamaları içinde, etki seviyesi ortalamanın üzeinde olan İK raporlama; İşe alım; Şirket kültürünün oluşturulması ve Çalışan motivasyonu konularında İK yönetimlerini başarılı olarak algılamaktadır.

5 İK Hizmetlerinde Etki Başarı Ölçümü Ölçümlenen İK hizmetleri şunlardır: Sorun çözme becerisi; Çalışanlar ile saygılı ilişkiler; Açık ve şeffaf iletişim; Çözüm üretmek için çaba göstermek; Düzenli güncel bilgilendirme; İstek ve ihtiyaçlara geri dönüş süresi; İhtiyaca uygun ve eksiksiz bilgi sağlamak ve Kolay ulaşılabilir olmak. CEO/GM ve üst düzey yöneticiler toplam olarak: Toplam Etki-Başarı haritasında etki düzeyi ortalamanın üzerindeki sorun çözme becerisi, istek ve ihtiyaçlara geri dönüş süresi ve ihtiyaca uygun ve eksiksiz bilgi sağlama konularında İK departmanlarının başarılı bulunma düzeyleri ortalamanın altındadır. Bu konularda iyileştirme gerektiği görülmektedir.

6 Yetkinliklerde Önem Başarı Ölçümü Değerlendirilen yetkinlikler şunlardır: İkna etmek; Stratejik düşünmek; Ticari odaklılık; Analitik düşünmek; Araştırmacı olmak; Yenilikçi olmak; Müşteri odaklılık; Sonuç odaklılık; Karar vermek; İlişki kurmak ve geliştirmek; Ekip çalışması; Problem çözmek; Organizasyonel işleyişe hakimiyet ve İletişim. CEO/GM ve üst düzey yöneticiler toplam olarak: Toplam Önem-Başarı haritasında söylenen önem düzeyi ortalamanın üzerindeki araştırmacı olmak, yenilikçi olmak ve karar vermek konularında İK departmanlarının başarılı bulunma düzeyleri ortalamanın altındadır. Bu konular algılanan başarısı öncelikli olarak yükseltilecek alanlardır. Genel olarak, CEO/GM ve üst düzey yöneticiler, önem seviyesi ortalamanın üzerinde olan Organizasyonel işleyişe hakimiyet; Problem çözmek; İyi iletişim kurmak; İlişki kurmak ve geliştirmek ve Ekip çalışması yetkinliklerinde İK yönetimlerini başarılı olarak algılamaktadır.

7 Özet İstanbul Bilgi Üniversitesi nin sponsorluğunda ERA Research & Consultancy şirketi tarafından yapılan bu araştırmada, yöneticilerin (GM/CEO ve bu görevlere bağlı çalışan İK dışındaki üst düzey yöneticiler) İK yönetimine yönelik algılamalarının ve bu fonksiyona yönelik iyileştirme alanlarının belirlenmesi amaçlanmıştır. Özetle aşağıdaki sonuçlar belirlenmiştir: İdeal İK yöneticisi profilinin, İK dışındaki bölümlerde de deneyimli olması işaret edilmektedir. Ölçümlenen İK uygulamaları içinde, etki seviyesi ortalamanın üzerinde olan İK raporlama; İşe alım; Şirket kültürünün oluşturulması ve Çalışan motivasyonu konularında İK yönetimleri başarılı olarak algılanmaktadır. Bununla birlikte, etki düzeyi ortalamanın üzerindeki Kariyer gelişimi; Yöneticilere iç danışmanlık; Performans değerlendirme; Ücret ve yan haklar yönetimi ve Yedekleme planlaması konularında İK departmanlarının başarılı bulunma düzeyleri ortalamanın altındadır. Bu konularda iyileştirme alanları olduğu görülmektedir. Ölçümlenen İK hizmetleri içinde, etki seviyesi ortalamanın üzerinde olan Çözüm üretmek için çaba göstermek konusunda İK yönetimleri başarılı olarak algılanmaktadır. Bununla birlikte, etki seviyesi ortalamanın üzerinde olan Sorun çözme becerisi; İstek ve ihtiyaçlara geri dönüş süresi ve İhtiyaca uygun ve eksiksiz bilgi sağlama konularında İK departmanlarının başarılı bulunma düzeyleri ortalamanın altındadır. Bu konularda iyileştirme gerektiği görülmektedir. Ölçümlenen yetkinlikler içinde, önem seviyesi ortalamanın üzerinde olan Organizasyonel işleyişe hakimiyet; Problem çözmek; İyi iletişim kurmak; İlişki kurmak ve geliştirmek ve Ekip çalışması yetkinliklerinde İK yönetimleri başarılı olarak algılanmaktadır. Bununla birlikte, Araştırmacı olmak; Yenilikçi olmak; Stratejik düşünmek ve Karar vermek yetkinliklerinde İK departmanlarının başarılı bulunma düzeyleri ortalamanın altındadır. Bu konular algılanan başarısı öncelikli olarak yükseltilecek alanlardır. Çok uzun zamandır gündemde olan, İK yönetiminin İş ortağı olma çabası ve serüveninde aşılacak epey zorluk ve yapılacak epey iş olduğu gözükmektedir. Mehmet Ünal Mehmet Ünal ile ilgili bilgi: Mehmet Ünal uzun yıllar profesyonel olarak İK ve stratejik planlama alanlarında yerel ve uluslararası görevlerde bulunmuştur yılından beri danışmanlık yapmakta ve MBA programlarında öğretim görevlisi olarak çalışmaktadır.