ASAŞ ALÜMİNYUMDA TPM UYGULAMALARI VE ETKİLERİ

ASAŞ ALÜMİNYUMDA TPM UYGULAMALARI VE ETKİLERİ Sadık Mutlu AYAN* TPM Koordinatörü -Proses Geliştirme Müdürü *Asaş Alüminyum Sanayi Tic. A.Ş. ÖZET TPM (Total Productive Maintenance-Toplam Üretken Bakım) dünya çapında değişik endüstrilerde başarıyla uygulanmış, Japonya orijinli ve Totoya kökenli bir yönetim sistemidir. Asaş Alüminyum 2005 yılı sonunda yönetimin kararıyla Alüminyum profil üretim fabrikasında TPM uygulama kararı almıştır ve 3 yıllık bir periyotta, tüm çalışanların katılımıyla yapılan yoğun faaliyetler neticesinde, JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) tarafından verilen TPM Excellence Awards- Category A ödülünü almaya hak kazanmıştır. Asaş, dünya çapında bir prestij ödülü olan TPM Mükemmellik Ödülünü alüminyum ekstrüzyon sektöründe almayı hak kazanan ilk firmadır. TPM faaliyetleri Asaş ın tüm iş süreçlerini etkilemiş ve geliştirmiştir. TPM faaliyetlerinin katkısıyla sağlanan gelişme çok belirgin bir şekilde hissedilmektedir. Bu makalede TPM in Asaş taki kültürel değişime, iş neticelerine ve daha görsel bir fabrikanın nasıl oluşturulduğuna olan ölçülebilir ve ölçülemeyen etkileri anlatılacaktır. Anahtar kelimeler: Görsel fabrika, JIPM, Kaizen, Sürekli iyileşme, Toplam Üretken Bakım, TPM, TPM APPLICATIONS in ASAŞ ALUMINYUM and ITS EFFECTS ABSTRACT TPM (Total Productive Maintenance) is well known management system which born in Japan and applied successfully for different industries in the world. Asaş management decided to start TPM activities at the end of 2005 in the Aluminum plant,akyazi. After 3 years applications with full participation of the all employers, Asaş has gained the TPM Excellence Awards- Category A from JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Asaş is the first aluminum ekstrusion company which gained this TPM Excellence Awards which is the worldwide prestige award. TPM activities affected and improved all processes and wee can see its effects for all steps very strongly. In this article, it will be explained how TPM effected to the Asaş cultural evolution, targets and visual factory as tangible and intangible results. Keywords: Continuous improvement, JIPM, Kaizen, Total Productive Maintenance, TPM, Visual factory, 1. GİRİŞ 1992 yılında kurulup Gebze de üretime başlayan ASAŞ Alüminyum Sanayi Ticaret A.Ş., 1998 yılında şu anki yerleşim alanı olan Akyazı/Sakarya tesislerini kurmuş ve tüm üretim hatlarını yeni yerleşimine taşımıştır. Genç bir firma olmasına rağmen alüminyum ekstrüzyon sektöründe kısa sürede sektörün köklü firmalarını geride bırakarak sektör lideri konumuna ulaşmıştır. Asaş Alüminyum; külçeden nihai ürüne kadar alüminyum profil üretimini gerçekleştirebilecek şekilde entegre bir alüminyum ekstrüzyon tesisidir. Külçe halinde aldığı alüminyum hammaddesini 6xxx serisi alaşımlar şeklinde billete dönüştüren, modern dikey döküm ve yatay döküm tesisleri mevcuttur. 2008 ve 2009 yıllarında devreye giren 2700 ve 5500 tonluk pres hattılarıyla, ekstrüzyon pres sayısı 5 e, profil üretim kapasitesi de yıllık 60.000 ton ulaştırmıştır. 5500 tonluk pres ile 600 mm genişliğinde veya 70kg/m ağırlığında profil üretebilme kapasitesiyle Türkiye nin en büyük, Avrupa nın da sayılı ekstrüzyon

hatlarından birisidir. 2009 yılı sonunda tamamlayacağı 200.000Amperlik yatay Eloksal tesisiyle de Avrupa nın en büyük Eloksal tesisine sahip olmuştur. Asaş yaptığı tüm yatırımlarda sektörün ihtiyacının ötesindeki kaliteyi sağlayacak ve devamlılığını garanti edecek yeterlilikte, son teknolojik ekipmanları sektörünün lideri üreticilerinden satın almayı her zaman tercih etmiştir. İlk yatırım maliyetlerinin Uzakdoğu menşeli ekipmanlara göre kat kat fazla olmasına rağmen Asaş kalite üretilir anlayışının bir gereği olarak bu tercihi yapmıştır. Rekabetçi ortam Asaş ın yaptığı yatırımların çok daha dikkatli ve sektörün geleceğine hitap edecek şekilde yapılmasını hem de sektöre yön verecek şekilde olmasını gerektirmektedir. 2005 yılında Asaş, gelişen sektöre hem kapasite hem de kalite olarak hitap edebilmek veyön verebilmek için mevcut iş yapma tarzlarından daha farklı bir sistematiğe ihtiyacı olduğunu belirleyerek bunun için sistem arayışına başlamıştır. Kayıpların analizi, katma değer oluşturmayan işlerin ortadan kaldırılması, ekipmanların etkinliğinin arttırılması, sıfır arıza, sıfır kaza, sıfır kusur, sürekli gelişme anlayışının benimsenmesi, vb konularda sistematik çözümler ortaya koyan ve tüm iş süreçlerimizi kapsayan, strateji ve hedeflerimize ulaşmada en uygun sistem olduğuna üst yönetimce karar verilen Japonya kökenli Toplam Üretken Bakım-Total Productive Maintenance veya kısaca TPM 2005 yılı sonu itibariyle Alüminyum profil üretim fabrikasında uygulanmaya başlanmıştır. 2. TPM İN TANIMI TPM; günlük üretim faaliyetleri içinde, çalışanların tamamının katılımını gerektiren, operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım sorumluluğunu yükleyen, arızaları önleyen, ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran, yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır. TPM, özgün bir Japon yönetim sistemidir. 1950 ve 1960 yılları arasında ABD de çok popüler olan Koruyucu Bakım (PM) prensiplerinin, JIPM Başkanı Seichi Nakajima tarafından, sistemli bir biçimde geliştirilmesi ile 1971 yılında ortaya çıkmıştır. Mevcut ekipman ve üretim alanı ile ilgili her türlü kaybı (arıza, iş kazası, kalite hatası vb.) önleyecek kusursuz bir sistem kurarak, üretim sisteminin verimliliğini en üst düzeye çıkaracak bir şirket kültürü oluşturur. Yalnızca üretimle ilgili departmanlarda değil tüm birimlerde uygulanır ve en üst düzey yetkiliden en kıdemsiz işçiye kadar herkesi kapsar. Otonom bakım ve küçük grup faaliyetleri ile sıfır kaybı ön görür. [1] Gelişen şartlara bağlı olarak TPM sistematiğinin kurucuları TPM içeriğini de sürekli geliştirmişler ve 8 pillarlı konvansiyonel TPM-Total Productive Maintenance yaklaşımından The-State-of The-Art TPM-Total Productive Management yaklaşımını benimsemişlerdir. [2] 3. ASAŞ TA TPM UYGULAMALARI Firmamızda TPM uygulaması bir dizi ön eğitim ve seminer ile 2005 yılı sonunda başlamıştır. TPM faaliyetlerine başlamadan önce fabrika organizasyonuyla paralel bir TPM organizasyonu oluşturuldu. Asaş ta TPM faaliyetleri 9 komite altında yürütülmektedir. TPM organizasyonu 9 ayrı komite, komite liderlerinden oluşan Yönlendirme komitesi ve TPM Ofis ten oluşmaktadır. Komite üyeleri, tüm bölümleri içine alacak şekilde seçilerek alınacak kararlara ve faaliyetlere her bölümün katılımı sağlanmıştır. 2

TPM faaliyetlerini etkin bir şekilde başlatabilmek için hem organizasyonel olarak hem de fiili bir ofis olarak TPM Ofis oluşturulmuştur. TPM Ofis başlangıçta yarı zamanlı bir TPM ofis lideri (mühendis) ve tam zamanlı iki ofis teknisyenden oluşturulmuştur. TPM ofis tüm faaliyetlerin izlendiği, koordine edildiği, fiili olarak desteklendiği ve yönlendirildiği aktif ve etkin bir ofistir ve fabrika içindeki yerleşim yeri de önemlidir. TPM ofis tüm bölümlere, iş süreçlerine ve çalışanlara yakın olacak bir yerleşimde olması faaliyetlerin etkin bir şekilde yönetilmesi, koordine edilmesi ve takip edilmesi açısından önemli ve gereklidir. Şekil 1, TPM sayesinde kayıpların yok edilmesi TPM faaliyetleri Kobetsu Kaizen, Otonom bakım, Planlı bakım, Kalite bakım, Erken Ürün, Erken Ekipman, Eğitim, Ofis TPM ve ISIG (İşçi sağlığı ve İş güvenliği) komite yapılanmasıyla organize edilmektedir. TPM faaliyetleri yerel danışmanın ayda en az iki seferlik düzenli eğitim ve desteğiyle yürütülmüştür. Yılda 4 sefer JIPM-S (Japon Institue of Plant Maintenance) tan gelen Japon danışmana yapılan sunumlar ile tüm faaliyetler gözden geçirilerek değerlendirilmiş ve gerekli aksiyonlar bir sonraki gözden geçirmeye kadar planlanmış ve uygulanmıştır. Başlangıçta yönlendirme komitesi ve dokuz komiteye ilişkin vizyon, misyon, politika ve hedefler tespit edilmiş ve 3 yıllık master planlar oluşturularak tüm faaliyetler bu master planlar çerçevesinde koordine edilmiştir. Komitelere ilişkin vizyon, misyon ve politikaların belirlenmesinde firmanın ana visyon, misyon ve politikaları esas alınmış ve tüm komite vizyon, misyon ve politikaları ana hedefleri destekleyecek ve bunlara ulaşmayı sağlayacak şekilde seçilmiştir. Firma için TPM organizasyonu, vizyon, misyon, politika ve hedefler belirlenirken firma içinde yetki, sorumluluk, ve anlam kargaşasına sebep olmayacak açıklık, netlik ve görev dağılımını sağlayacak şekilde bir yapının oluşturulması projenin sıhhati ve başarısı açısından çok önemlidir. Aksi durum faydadan çok zarar verebilir. Komiteler 5 ile 10 kişilik ekiplerden oluşturulmuştur ve komite faaliyetleri aşağıdaki şekilde gerçekleştirilmiştir. Şekil 2, Asaş strateji evi 3.1. 5S Faaliyetleri Tüm gelişme ve iyileşmelerin temelinde 5S faaliyetleri yatar. 5S kavramı Japonca S ile başlayan Seiri-ayıklama, Seiton-Düzenleme, Seiso-Temizleme, Seiketsu-Süreklilik, Shitsuke-

Disiplin kemimelerinden oluşturulmuş bir kavramdır ve çalışma alanının genel tertip ve düzenini sağlar ve yönetir. Japonca İngilizce Türkçe Seiri Clearing-up Ayıklama Seiton Organizing Düzenleme Seiso Cleaning Temizleme Seiketsu Standardizing Süreklilik Shitsuke Discipline Disiplin Firma bünyesinde komite yapılanmalarıyla başlanan faaliyetlerin yanında tüm fabrikada bir 5S seferberliği de düzenlenmiş, bunun için tüm fabrikayı kapsayacak eğitim ve afiş çalışmaları yapılmıştır. Periyodik 5S denetlemeleri gerçekleştirilmiş, ve bölümler arası bir rekabet oluşturularak alınan puanlara göre 5S birincisi bölümler her ay ilan edilerek takdir edilmiştir. 5S birincilerine her ay öğle yemeği yerine mangal-barbekü partisi düzenlenmiştir. Bu şekilde bölümler arası rekabet ve yarış fabrikanın 5S faaliyetlerine uyumunu ileri seviyelere yükseltmiş ve komite faaliyetleri kapsamında yapılacak faaliyetlerin üzerine bina edilebileceği bir ortam hazırlanmıştır. 3.2. Asaş Öneri Değerlendirme - Takdir ve Tanıma Sistemi Çalışanların tüm TPM faaliyetlerine katılımını sağlamak, takip etmek ve katılımı taktir ve teşvik etmek amacıyla Asaş Taktir-Tanıma Sistematiği oluşturuldu. Bu sistematik ile çalışanların yapacakları tüm faaliyetler kayıt altına alındı ve faaliyet puanı karşılığında puan ile puanlandırıldı. Bu şekilde tüm çalışanlar hazırlanmış program ile kendilerinin ve tüm diğer çalışanların katılım oranı performansı ve puanını görme imkanına kavuşmuşlardır. Bu şekilde çalışanların performansları da daha objektif Şekil 3, Takdir ve tanıma sistematiği Şekil 4, TPM ödül dağıtımı 4

3.3. Kobetsu Kaizen Komitesi Komiteye Fabrikadaki kayıp yapısı analiz edilmiş kayıp maliyet ilişkisi kurulmuş, kaizen konuları bu kayıplardan türetilerek, 16 büyük kaybın teker teker azaltılmasına ilişkin çalışmalar yapılmış gerçekleştirilmiştir. Komite kaizen yaklaşımını tüm çalışanlara yerleştirmek için gerekli sistematiği oluşturmuş ve tüm çalışanların katılımını sağlamıştır. Sürekli gelişme anlayışı komite faaliyetleriyle da hakim kılınmıştır. Kayıpların azaltılması ve üretkenliğin arttırılması bu komite sorumluluğunda gerçekleştirilmiştir. Ekipmanların etkinliğinin arttırılması Otonom bakım komitesiyle birlikte koordine edilmiştir. Şekil 5, TPM kom 3.4. Otonom Bakım Komitesi Tüm gelişme ve iyileşmelerin temelinde yer alan 5S faaliyetleri koordine edilmiştir. Asaş ta benim makinem anlayışı yerleştirilerek tüm ekipmanlarda otonom bakımın yedi adımı uygulanmaya başlanmıştır. Operatörlerin eğitim ve beceri seviyeleri 4. adım eğitimleriyle arttırılmış, operatörlerin üretim sorumluluğuna ilave olarak bakım sorumluluğunu da üstlenmesi sağlanmıştır. Beceri seviyesi yükseltilmiş operatörlerin kullandıkları ekipmanların arıza ve hurda oranları azalmış ve OEE (Overall Equipment Effectiveness-Toplam ekipman etkinliği) seviyeleri hedeflenen seviyelere yükselmiştir. 3.5. Planlı Bakım Komitesi Sıfır arıza hedeflenmiş ve tüm aktiviteler buna ulaşmak üzere programlanmıştır. Bu kapsamda makinelerin arıza verileri toplama sistemi oluşturulmuş ve arızalar analiz edilerek sıfır arıza kaizenleriyle arızalar büyük oranda azaltılmıştır. Planlı bakım faaliyetleri organize edilmiş, otonom bakım eğitim ve uygulama faaliyetleriyle desteklenmiştir. Planlı bakım komitesi bakım maliyetini azaltmaya çalışmakla birlikte kesintisiz üretimi sağlamayı öncelikli hedef belirlemiştir. Problem çözme-arıza giderme yerine önleme anlayışı faaliyetlerinin temel mantığını oluşturmuştur. Yedek parça yönetim sistemi oluşturulmuştur. Fabrika genelinde Zaman bazlı ve koşul bazlı bakım noktaları tespit edilmiş ve gerekli kontroller planlanıp uygulanmıştır. 3.6. Kalite Bakım Komitesi Kalite üretilir anlayışıyla birlikte sıfır kusur yaklaşımı benimsenmiş ve faaliyetler buna uygun programlanmıştır. Asaş ta tüm çalışanlara, kalite üzerindeki sorumluluğunun bilincine varmaları için eğitimler verilmiştir. Fabrikada Poka-Yoke anlayışı yerleştirilmiş, komite faaliyetleri neticesinde müşteri şikayetleri, hurda ve iade oranları azalmış ve bu yönde çalışmalar devam etmektedir.

3.7. Yeni Ürün Komitesi Sektörde rakiplerin hiçbirinin yapamadığı ürünleri üretebilme vizyonuyla hareket edilmiş ve katma değeri yüksek ürünleri, müşterinin beklentilerinin ötesinde maliyet ve kalite şartlarıyla, hızlı bir şekilde pazara veya müşteriye sunarak firmanın rekabet gücünü arttıracak faaliyetler planlanmış ve başarıyla uygulanmıştır. Bunun için erken ürün geliştirme sistematiği oluşturulmuş ve hedefler proje bazlı olarak verimlilik, kalite, maliyet ve teslimat cinsinden konularak gerçekleştirilmesi sağlanmıştır. 3.8. Erken Ekipman Komitesi Ekipman tedarik sistematiği oluşturulmuş ve bu sistematik kullanılarak Ömür Boyu Düşük maliyetli ekipmanların satın alınması sağlanmıştır (LCC- machines). Erken ürün komitesiyle birlikte Asaş bilgi bankası oluşturulmuş ve firma içinde oluşmuş veya var olan entelektüel sermaye ve bilgi birikiminin toplanıp tüm firma çalışanlarının kolayca erişebileceği bir bilgi bankası halinde getirilerek firmanın faydasına sunulmuştur. Bu bilgi bankasının yeni ekipman ve ürün projelerinde kullanılması sağlanmıştır. 3.9. Eğitim Komitesi Asaş ın eğitim ihtiyacı matrisi oluşturulmuş, eğitim planı hazırlanmış ve plan çerçevesinde tüm eğitimler gerçekleştirilmiştir. Eğitim faaliyetleri için otonom bakım destekleme eğitimlerinin verileceği, eğitim setlerinden oluşan eğitim odası-asaş Akademi kurulmuş ve zincirleme eğitim anlayışıyla operatörlerin eğitimleri gerçekleştirilmiştir. Asaşta verilen her eğitimin eğitim manueli-kitabı ve eğitim sunumu hazırlanmıştır. İç eğitimcilerin seçimi ve yetiştirilme sistematiği oluşturulmuş, bu sertifikalı iç eğitimciler operatöre gerekli eğitimlerini eğitim planı çerçevesinde vermişlerdir. Çalışanlar eğitilerek beceri seviyeleri arttırılmış ve zincirleme eğitim yaklaşımıyla diğer çalışanları eğitmeleri sağlanmıştır. Öğrenen organizasyon vizyonuyla eğitim faaliyetleri yönetilmiştir. Kişi başına öneri sayısı, kaizene katılım oranı, tek nokta dersi sayısı, Operatörlerin kaldırdığı hata kartı oranı vb gibi parametrelerle eğitimin etkinliği izlenmiş ve sürekli yükseltilmiştir. 3.10. Ofis TPM Komitesi Ofislerde otonom bakım faaliyetleri planlanmış, kaizen çalışmalarıyla da para kazanan ofisler vizyonu uygun faaliyetler gerçekleştirilmiştir. Ofislerde otonom bakım aktiviteleri beş aşamada gerçekleştirilerek rahat, ergonomik, ferah ve az çabayla çok işin yapılabildiği ofisler oluşturulmuş, her ofisin iş süreçleri analiz edilip sürekli iyileştirilmiştir. Ofis TPM faaliyetleriyle satın alırken kazanma, tedarikçi ve müşterilerle sürekli kazan-kazan prensibiyle çalışma hedeflenmiştir. 3.11. İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği-ISIG (HSE) Komitesi Sıfır kaza, sıfır meslek hastalığı ve sıfır çevre kirliliği vizyonuna uygun faaliyetler organize edilmiş, çalışan memnuniyeti sistematiği oluşturulmuş ve çalışan memnuniyeti endeksinin yükseltilmesine ilişkin faaliyetler gerçekleştirilmektedir. Asaş ta iş güvenliği her zaman önceliklidir anlayışıyla üretim faaliyetleri gerçekleştirilmiştir. Enerji tüketimimin azaltılmasına yönelik faaliyetler ISIG komitesi organizasyonuyla yönlendirilmektedir. 4. SONUÇLAR VE DEĞERLENDİRME TPM, köklü ve başarısı kanıtlanmış bir tecrübeden oluşturulmuş bir sistemdir ve firmamıza da katkısı büyük olmuştur. 3 yıldır uygulamakta olduğumuz TPM in ölçülebilir neticelerinde belirgin bir iyileşme olduğu gibi ölçülemeyen neticeleriyle de firmanın kültürel değişimine destek vermiştir. 6

4.1. TPM in Ölçülebilir Etkileri Üretkenlik olarak Kg/adam-saat değeri yükselmiş, arızaların azalmasıyla ve kaizenlerle tüm ekipmanların etkinliği (OEE :Toplam Ekipman Etkinliği Overall Equipment Effectivenes) hedefler doğrultusunda artmıştır. Kaliteye yönelik iç hurda, iade, müşteri şikayetlerinde belirgin bir azalma olmuş ve bu yönde çalışmalar devam etmektedir. Kayıpların azaltılması ve iyileştirme çalışmalarıyla Çevrim maliyetleri azaltılmıştır. Enerji tüketimine yönelik çalışmalar ile ton başına enerji tüketim değeri azaltılmış ve bu alanda da geliştirme çalışmaları devam etmektedir. Zamanında teslimata oranı iyileşmiş, kapasite desteği ile de %95 in üzerine çıkartılacaktır. WIP-ara stokların analizi yapılmış ve azaltılmasına yönelik faaliyetler yürütülmektedir. İş güvenliği anlamında kazalar büyük oranda azaltılmış, sıfır kaza, sıfır meslek hastalığı ve sıfır çevre kirliliği üretimde her zaman önceliğimiz olmuştur. Sıfır çevre kirliliğine yönelik çalışmalarımız büyük bir hızla devam etmektedir. Çalışanların öneri sayısında büyük bir artma olmuş çalışanlar ayda en az iki öneri verir duruma gelmişlerdir. Kaizene katılım oranı %90 lar seviyesindedir. 4S in tatmini (çalışan, müşteri, hissedarlar ve toplum) üst seviyede tutulmuş ve buna yönelik sistematik çalışmalar gerçekleştirilmiştir. TPM çalışmalarıyla tüm fabrikada Ölçülemeyen şeyler geliştirilemez prensibiyle mevcut durum analizleri yapılarak sayısal hedefler konmuş, hedeflere yönelik faaliyetler planlanmış ve büyük oranda da tutturulmuştur. TPM faaliyetleriyle elde edilen iyileşmelerin kalıcılığının sağlanabilmesi ve bir yaşam tarzı ve iş yapma şekli haline dönüşebilmesi için standartlaşmaya çok önem verilmiştir Taichi Ohno nun Standardın olmadığı yerde gelişme olmaz prensibi doğrultusunda sürekli gelişmenin temeline standartlaşma yerleştirilmiştir. 4.2. TPM in Ölçülemeyen Etkileri TPM uygulamasıyla çalışanların iş süreçlerine ve iyileştirme çalışmalarına katılımı sağlanmış, çalışanların beceri seviyeleri yükselmiş, kendine güvenleri artmıştır. Çalışanlarımız daha özgüvenli ve katılımcı olmuştur. TPM çalışanların firma içindeki iş yapma tarzını değiştirdiği gibi iş hayatı harici yaşantılarına da yön vermeye başlamıştır. Firmada benim makinem anlayışı yerleşmiş, daha temiz, düzenli ve ergonomik bir iş ortamı oluşturulmuştur. Firma kazandıkça çalışanların da kazanacağı bilinci yerleşmiştir. Bu şekilde çalışanlarımız hem kullandıkları ekipmanlara ve çalıştıkları ortama daha fazla hakim olmuşlar ve yön vermişlerdir. Tüm faaliyetlerimizde sistematik yaklaşım tarzı benimsenmiştir. TPM faaliyetleri Asaş ın değişim ve dönüşümüne ve kurumsallaşma çalışmalarına çok büyük katkı sağlayarak dünya çapında bilinen ve güvenilen, sektörün lideri ve pazar yaratan bir firma olma vizyonuna destek vermiştir. TPM Firma çalışanlarının tarım kültüründen sanayi kültürüne geçişinde yön veren, yol gösteren ve çalışanların, müşterilerin, hissedarların ve toplumun (4S) mutluluğu ve tatmininin sağlanmasında etkin rol oynayan bir yönetim modelidir. Asaş bu 3 yıllık uygulamayla edindiği kazanımların sürekliliğini ve artarak devamını sağlayacak şekilde bundan sonraki faaliyetlerini devamlılığa yönelik organize etmiştir. 4.3. TPM MÜKEMMELLİK ÖDÜLÜ Asaş Alüminyum, 2005 yılı sonundan başlayarak uyguladığı 3 yıllık TPM faaliyetleri neticesinde üçüncü yılın ikinci yarısında JIPM den gelen Professor lerin yaptığı preassesment ve üçüncü yıl sonunda final-assesment denetlemelerini başarıyla geçerek JIPM (Japon Institute of Plant Maintenance) tarafından verilen TPM Excellence Award-2008, Category A ödülünü almayı hak kazanmıştır. Dünya çapında prestij ödülü olan bu ödül her

yıl Japonya nın KYOTO kentinde yapılan tören ile kazananlara takdim edilmektedir. 12 mart 2008 de yapılan tören ile Asaş Alüminyum Sanayi Ticaret A.Ş TPM Excellence Award- Category A ödülünü almıştır. Alüminyum ekstrüzyon sektöründe TPM Excellence Award ödülünü başarılı uygulamalarıyla almayı hak kazanan ilk ekstrüzyon firması olan ASAŞ Alüminyum San Tic. A.Ş. sürekli iyileşme yolculuğuna kararlılıkla devam etmektedir. Şekil 6, Yıllara göre TPM ödüllerinin verildiği şirket sayısı KAYNAKLAR 1- Güngördü L, TPM, Total Productive Maintenance-Toplam Üretken Bakım Seminer notları, Yalın Enstitü Derneği, 2005 2- Takutaro S, Top Attitute Required in Advanced TPM- Workshop Session, Bon Voyage -TPM World Conference- 2009,10th march, 2009. 3- Takutaro S, TPM in process industries. Productivity Press, 1994. 4- Takutaro S, TPM Gallops Across The Globe. TPM Clup India, 2008. 5- Nakajima, Seichi. Assessor, TPM Awards, JIPM Adviser, JMA, Review of TPM level II&III Activities in Japan, Bon Voyage -TPM World Conference- 2009,9th- 11th march, 2009. 6- Yalın Enstitü Derneği, Seminer ve çalıştay el kitabı : kaizen, iş yerinde herkesin katılımı ile gelişim., Yalın Enstitü Derneği, 2007 7- Rother M. and Shook J, Learning to see. The Enterprise Institute, Inc., 1999. 8- Productivity Press Development Team, Pull Production for the shopfloor., Productivity, Inc, 2002. 9- Productivity Press Development Team, Standard work for the shopfloor., Productivity, Inc, 2002 10- JIPM, How to advance Jishu-Hozen. 11- Nakamura, Shingo. TPM in Supply Chain, JIPM-S, Bon Voyage -TPM World Conference- 2009, 11th march, 2009 12- Asaş Aluminyum, TPM Activity Report-2008, 2008 8