Performans ve Kariyer Yönetimi

Transkript

1 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (3ncü Hafta) (Yetkinlik Temelli Performans, Performans Yönetim Sistemi ve Süreci)

2 PERFORMANS GÖSTERGELERİ MEMNUN MÜŞTERİLERİNİN ORANI MÜŞTERİ ŞİKAYET SAYISI ZAMANINDA TESLİM EDİLEN SİPARİŞLER MÜŞTERİ ÖNERİLERİNİN SAYISI MÜŞTERİLERİN KURULUŞU BAŞKALARINA ÖNERME SAYISI MÜŞTERİ İSTEKLERİNE YANIT VERME HIZI İLETİŞİM KOLAYLIĞI İŞTEN AYRILMA SAYISI ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ÇALIŞMA ORTAMININ UYGUNLUĞU NET KAR İŞ KAZALARI HATALI İŞLEM SAYISI BİLGİSAYARLADA ÇIKAN HATA SAYISI

3 PERFORMANS ALANLARI ETKENLİK GİRDİLERDEN YARARLANMA ORANI KALİTE VERİMLİLİK ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ KARLILIK

4 PERFORMANS ALANLARI PETER DRUCKER A GÖRE ANAHTAR PERFORMANS ALANLARI; MÜŞTERİ DOYUMU YENİLİK İÇ VERİMLİLİK İŞLETME BÜTÇESİ ÇALIŞANLARIN DAVRANIŞ VE GELİŞİM YÖNETİM GELİŞİMİ VE PERFORMANSI SOSYAL SORUMLULUK

5 PERFORMANS YÖNETİMİ Performans değerlendirme sistemi ortalama performansın belirlenmesine yönelik bir merkezde hareket eder. Çok az çalışan kendisini ortalama bir performans düzeyinde olduğunu kabul eder. Gerçekte, ortalama bir performansın kabulü, ortalama performansın yükseltilmesi yerine, çalışan ve değerlendiren arasında bir hoşnutsuzluk meydana getirir. Dikkatler, hedeflere etkili ulaşabilmeyi sağlayacak performansın geliştirilmesinden ziyade, verilen not üzerine yoğunlaşacaktır. 1 [1] Lee Rasch; Employee Performance Appraisal and The 95/5 Rule, Community College Journal of Research and Practice, 2004, Vol.28, Issue 5, p (s.412)

6 YETKİNLİKLER BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE KULLANILACAK YETKİNLİKLERİN BELİRLENMESİ: YÖNETCİLER ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA

7 YETKİNLİKLER 1 Yetkinlik kavramı ilk defa 1950 li yıllarda yazına girmiş ise de, İKY açısından bu kavramı ilk irdeleyen Testing for competence rather than for intelligence makelesi ile McClelland (1973) dır (Bayraktar, 2002: 3-4). Yetkinlik, yüksek performansı vasat ya da ortalama performanstan ayrıştıran bilgi, beceri yetenek ve diğer özellikler olarak tanımlanabilir(mirable, 1997: 75; Bratton, 1998: 17). [1] Mert İ. S., Gürbüz S., Acar A. C., (2010). Bireysel Performans Değerlendirmede Kullanılacak Yetkinliklerin Belirlenmesi: Yöneticiler Üzerinde Bir Araştırma 18 nci Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Mayıs, Çukurova Üniversitesi Adana, s

8 YETKİNLİKLER Yetkinlilikle ilgili neredeyse tüm araştırmalarda zikredilen ve kavramın akademi ve iş dünyasında popüler olmasında önemli katkıları olan Boyatzis e (1982: 21) göre ise yetkinlik; bireyin işinde etkin veya üstün performansa yol açan motiv, özellik, beceri, öz imajı (self image) veya sosyal rolü gibi özellikleridir. Bu tanımlardan hareketle yetkinlik; kişinin yaptığı işle ilgili olan, üstün performansa yol açan, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayan, gözlemlenebilir özellikler ya da performans boyutları olarak ifade edilebilir.

9 YETKİNLİKLER Yönetim/işletme yazınında yetkinlik kavramı, başlangıçta stratejik yönetim bağlamında örgütsel bir nitelik olarak ele alınmış, daha sonraları İKY alanında iş yetkinlikleri ya da bireysel yetkinlikler olarak ele alınmaya başlanmıştır. Hamel ve Prahalad (1990), bir işletmenin rekabet avantajını sağlamasının ürün ve süreçlere ilişkin kendine özgü yeteneklerine bağlı olduğunu ileri sürerek, bu tür yetkinlikleri temel/çekirdek yetkinlikler (core competencies) olarak ifade etmişlerdir. Dolayısıyla ilgili yazında, daha çok İKY temelinde incelenen ve bireyin işiyle ilgili olan yetkinlikleri bireysel yetkinlikler ya da iş yetkinlikleri, örgütsel düzeyde ele alınan yetkinlikler ise örgütsel yetkinlikler ya da temel yetkinlikler olarak tasnif edildiği söylenebilir.

10 YETKİNLİKLER Başarılı yöneticilerin sahip oldukları yetkinlikler söz konusu olduğunda, Yönetici yetkinlikleri kavramı ön plana çıkmıştır (Burgoyne, 1989; Collinn, 1989; Raelin ve Cooledge, 1995). Örgütsel yetkinlikler ve yönetici yetkinliklerinin birbiri ile uyuşum gösterdiği ifade edilmektedir (Abraham vd., 2001: 842). Yetkinliğin tanımından hareketle yönetsel yetkinliği, işletme performansı üzerinde doğrudan etkisi olan yöneticilerin icra ettikleri yönetsel işlerde üstün performans göstermelerini sağlayan bilgi, beceri ve yetenekler olarak tanımlamak mümkündür (Çetinkaya, 2009: 220).

11 YETKİNLİKLER Spencer (1993) geliştirmiş oldukları buz dağı modelinde, bireysel yetkinlikler dört ayrı basamakta sınıflandırmıştır. Buna göre, en üst basamakta yer alan ve işle ilgili olan yetkinlikler, daha çok eğitim ve öğrenimle kazanılan bilgi ve beceriler olup, bunlar gözlemlenebilirliliği en yüksek olan yetkinliklerdir. İkinci aşamada, belirli işlere özgü olmayan hemen hemen bütün işlerde genel geçer olan iletişim, problem çözme gibi yetenekler yer alır.

12 YETKİNLİKLER Üçüncü basamak, meslek veya örgüt ile ilgili değerler, standartlar ve ahlaki özellikleri kapsamakta olup, bunların gözlenebilirliği öncekilere göre göreli olarak daha düşük seviyededir. Buz dağının en altında ise, davranışlar vasıtasıyla gözlemlenmesi zor olan ve faydacılık, sonuçlara bağlılık gibi motif ve öz imaj gibi özellikler yer almaktadır.

13 YETKİNLİKLER Yetkinliklerin tespit edilmesinde en çok tercih edilenler; Uzman görüşünden yararlanma, Kritik olay tekniği ve Yapılandırılmış görüşmedir.

14 YETKİNLİKLER Uzman görüşünden yararlanma yönteminde, öncelikle yetkinlikleri tespit edecek bir uzman grubu oluşturulur. Bu grupta genellikle, yetkinlikleri tespit edilecek işletmenin yöneticileri, İK uzmanları ve gerek duyulduğunda konuya vakıf işletme dışından uzmanlar yer almaktadır. Söz konusu grup benzer işletmelerde kullanılan yetkinlikleri ve konuyla ilgili bilimsel yayınları tarayarak bir yetkinlikler listesi oluşturur ve tartışarak ilgili işe yönelik yetkinlikleri tespit eder (Armstrong, 2006:193 dan aktaran Acar, 2007: 185).

15 YETKİNLİKLER Kritik olay tekniğinde, işletmede çalışan karma bir grup (yönetici ve/veya işgören) ile görüşme yapılarak veya anket uygulanarak, yaşanmış gerçek olaylardan yaralanarak üstün ve ortalama / düşük performansa yol açan kritik olayları anlatmaları istenir. Daha sonra örnek olaylar analiz edilerek, üstün ya da yüksek performansa neden olan özellik ve beceriler belirlenerek işle ilgili yetkinlikler tespit edilir (Armstrong, 2006: 196; Boyatzis, 1982: 50). Bazı kaynaklarda bu yöntem araştırmaya dayalı yaklaşım olarak da zikredilmektedir (Uyargil, 2008).

16 YETKİNLİKLER Yapılandırılmış görüşme yönteminde, daha önce oluşturulan bir yetkinlikler listesi farklı işgörenlerle icra edilen yapılandırılmış görüşmelerde incelenir. Görüşmelerde genellikle üst düzey performans göstermek için yapıcı olan veya olmayan olumlu ve olumsuz davranış göstergeleri nelerdir? sorusu katılımcılara yöneltilerek, belirli tipteki davranışlardan yola çıkarak yetkinliklerin oluşturulması hedeflenir (Armstrong, 2006:193 dan aktaran Acar, 2007:186).

17 YETKİNLİKLER Yetkinlik Frekans Yetkinlik Frekans Kişiler arası ilişkiler 21 İş disiplini 6 Takım ruhu oluşturma 19 Sorumluluk bilinci 6 Astlarını Motive Etme 17 Astlarına değer verme 5 Liderlik 15 Astlarına hamilik etme 5 Yazılı ve sözlü İletişim becerisi 15 Profesyonellik 5 Yönetme 14 Uyum yeteneği 5 Adil olma 13 Örgütsel bağlılık 4 Astların Geliştirme 12 Yetki devri 4 Problem çözme 12 Özgüven sahibi olma 3 İnisiyatif kullanma 10 Karar verme 3 Mesleki değerlere sahip olma 10 Yaratıcılık 2 Takım çalışması ve işbirliği 8 Stres altında çalışabilme 2 Mesleki bilgi 8 Zaman yönetimi 1 Gelişime açık olma 7 Yenilikçi olma 1 Dürüstlük 7 Kaliteye yönelim 1 Planlama ve koordinasyon becerisi 7 Girişimci ruha sahip olma 1

18 YETKİNLİKLER

19 PERFORMANS YÖNETİMİ Hedge ve arkadaşları tarafından, ABD Deniz Kuvvetleri için tasarlanan performans yönetim sistemi çalışmalarında, ilk adımda mesleklerinde tecrübeli ve başarılı 55 subaydan oluşturulmuş bir çalışma grubu ile performans davranışları belirlenmeye çalışılmıştır. Çalışma grubu ilk olarak 529 performans davranışı belirlemiş, bu davranışlar bütünü kapsayacak şekilde, araştırmacılar tarafından (23 subaydan oluşturulan başka bir çalışma grubu yardımıyla) 126 ya indirilmiştir. 1 [1] Jerry W. Walter C. Borman, Kenneth T.Bruskiewicz, Mark J.Bourne; The Development of an Integrated Performance Category System for Supervisory Jobs in The U.S. Navy Military Psychology, 2004, Vol.16, Issue 4, p

20 PERFORMANS YÖNETİMİ Daha sonra, bu 126 davranışın birbirleriyle olan korelasyonuna göre sekiz ana boyutta toplanması sağlanmıştır. Ayrıca, 21 tecrübeli subaydan oluşan başka bir çalışma grubuyla tespit edilen bu sekiz ana boyutla (Koçluk, Danışmanlık- Kaynak Yönetimi- Profesyonellik ve Güvenirlilik, kişisel bütünlük- İletişim Yeteneği- Değişimi Yönetmek- Liderlik- Organizasyon Becerisi- Kişisel ve Profesyonel Mesleki Gelişim ) ilgili performans örnekleri belirlemeleri istenmiştir. Çalışma grubu 161 kritik olay belirlemiştir.

21 PERFORMANS YÖNETİMİ Bu örnek olaylar, çalışma grubu tarafından açıklayıcı bir halde ortak bir formatta olacak şekilde tekrar gözden geçirilmiştir. Bu örneklerde çıkarılan 27 davranış cümle ile, performans boyutlarının değerlendirilmesi için yüksek, orta ve düşük performansı gösteren bir ölçeklendirme belirlenmiştir. Her boyut için 27 cümlelik bir ölçeklendirme yapılmıştır.

22 YETKİNLİKLER İSTEK BİLGİ BECERİ ADANMA ODAKLANMA YETERLİLİK

23 YETKİNLİKLER ANALİTİK DÜŞÜNCE İLETİŞİM SÜREKLİ GELİŞİM MÜŞTERİ DUYARLILIĞI KARAR ALMA KARARLILIK ESNEKLİK İNSAN İLİŞKİLERİ ORGANİZASYON VE PLENLEME LİDERLİK

24 PERFORMANSI ETKİLEYEN FAKTÖRLER KİŞSEL FAKTÖRLER LİDERLİK FAKTÖRÜ TAKIM FAKTÖRÜ SİSTEM FAKTÖRÜ ÇEVRE FAKTÖRÜ

25 PERFORMANS YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİNİN AMACI NEDİR? ÇALIŞANLARIN BULUNDUKLARI ORGANİZASYONDAN BEKLENTİLERİ NELERDİR? HANGİ DUYGULARI GERÇEKLEŞTİRMEK İSTERLER? PERFORMANS ANLAŞMASI NASIL YAPILIR? BİREYDEN TAKIMA GEÇİŞ

26 PERFORMANS YÖNETİMİ DÖNGÜSÜ HEDEFLERİN BELİRLENMESİ TANIMA VE ÖDÜLLENDİRME GÖZLEMLE VE ÖLÇ DEĞERLENDİRME, GERİ BİLDİRİM PROBLEM ÇÖZME, LİDERLİK, GELİŞİM

27 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ Performans yönetim süreci, çalışanların ölçülebilir performans çıktılarına dayalı olarak çabalarını yönetmeyi ifade eder. Bu nedene iyi bir performansın ne olduğunu ve yüksek performansın hangi şekillerde ortaya çıkabileceğini belirleyebilmek bu süreçte önemli bir yer tutar. 1 [1] Deanne N. Den Hartog, Paul Boselie, Jaap Paauwe; Performance Management: A Model and Research Agenda, Applied Psychology: An International Review, 2004, Vol.53, Issue 4, p (s.557)

28 İYİ BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ 2 Performans yönetimi günlük bir yönetici sorumluluğudur. Eğer amaç belirleme, koçluk ve geri bildirim periyodik olarak yapılıyorsa, performans değerlendirme sonuçları hiç de şaşırtıcı olmayacaktır. Yöneticiler organizasyon amaçlarının çalışanların iş ve performansı üzerinde nasıl bir direk etkiye sahip olduğunu anlamalıdır. Yöneticiler performans değerlendirmenin eğitim, gelişme ve kariyer planlaması ile ilişkili olduğunu ve organizasyon başarısı için gerekli olduğunu görmelidirler. [2]

29 İYİ BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ Yüksek performans ödüllendirilmeli, normal performans ödüllendirilmemelidir. İyi yöneticiler dürüst, adaletli ve çalışanlarıyla ilgilidir. Dinleme ve karşılıklı iletişimin önemini akıldan çıkartmazlar. İyi yöneticiler personel değişiminin organizasyona olan maliyetinin farkındadır. Personeli elde tutmayı, geliştirmeyi ve eğitmeyi bilirler. Performans değerlendirmede prosedürlerin titiz bir şekilde takibini yaparlar.

30 İYİ BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ Her çalışan için aynı prosedürü kullanırlar. İş analizleri amaç belirleme ve performansı değerlendirmede kullanılır. Davranışlar değerlendirilir, kişilikler değil. Yapılan değerlendirmeler çalışana doğru ve eksiksiz olarak gösterilir ve karşılıklı imza altına alınır. Kişiye özellik (gizlilik) esastır.

31

32 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (3ncü Hafta) (Yetkinlik Temelli Performans, Performans Yönetim Sistemi ve Süreci)