gösterdiğinden, kariyer kalıpları da değişiklik gösterebilmektedir. Kararlı kariyer kalıbı adı da verilmektedir. Okulunu bitirip işgücü piyasasına

Transkript

1 KARİYER KALIPLARI Kariyer kalıbı, bireylerin çalışma yaşamları boyunca iş ve kariyeri ile ilgili davranışlarını ifade eder. Bireylerin beceri, ilgi ve beklentileri geniş ölçüde farklılık gösterdiğinden, kariyer kalıpları da değişiklik gösterebilmektedir. Devamlı Durumdaki Kariyer Kalıbı Kararlı kariyer kalıbı adı da verilmektedir. Okulunu bitirip işgücü piyasasına giren bireyin edindiği mesleği, kariyer yaşamı boyunca devam ettirmesidir. Bu kariyer içinde yer alan çalışanlar, daha çok motive olup psikolojik olarak doyuma ulaşmış kişilerdir. İşlerinde uzmandırlar. Bu bireylerin işyerleri değişse de yaptıkları işler değişmemektedir. Örnek olarak, tıp eğitimini bitiren bir aile hekiminin 70 yaşına kadar bu işi yapmasıdır. Doğrusal Kariyer Kalıbı Bu kariyerde yer alan kişinin örgüt hiyerarşisi içindeki düzeyde ve her işin bir önceki işten sorumluluk düzeyi daha yüksek düzeyde bilgi ve beceri gerektiren işlerde ard arda ilerlemesidir. Diğer bir ifade ile geleneksel kariyer yolunda ilerlemesidir. Doğrusal kariyere, birinin giriş düzeyindeki bir işle örneğin pazarlama departmanında kariyerine başlayıp iki yıl sonra üretim şefliğine terfi etmesi, daha sonra üst düzeyde yönetici olması ve en sonunda da başkanlık düzeyine ulaşması örnek verilebilir.

2 Doğrusal Kariyer Kalıbı Spiral Kariyer Kalıbı Çalışanlar kararlı istihdam dönemine kadar doğrusal kariyer kalıbında ilerlerken başka bir alana geçerek deneme sürecine girer. Birbirinden önemli farklılıkları olmayan ancak her biri farklı alanda inşa edilen farklı tipteki işleri elinde tutan bir kişi spiral kariyerdedir. Spiral kariyere örnek olarak Üniversitede işletme bölümünde Doçent olan birinin 10 yıl çalıştığı üniversitedeki eğitmenlik görevinden ayrılarak büyük bir şirkette İnsan Kaynakları Departmanının yönetimine gelmesi, daha sonra şirket danışmanlığında işe başlamak için bir süre çalıştıktan sonra buradaki görevinden de ayrılması verilebilir.

3 Geçiş Tipi Kariyer Kalıbı Geçiş tipi kariyerli bir kişi düşük vasıf seviyelerine sahiptir ve sürekli iş değiştirir. Yetenekleri bilgi ve becerileri yetersizdir ve kararsızdırlar. Örneğin taksi şoförlüğü yapıp sonraki yıl tezgâhtar olmak gibi. KARİYER GELİŞTİRME Kariyer geliştirme, bir örgütün işgücü ihtiyacı ile bireylerin kariyer ihtiyaçları arasında denge kurma amacıyla yürütülen örgütlenmiş, biçimsel ve planlı çalışmaların tümünü içermektedir

4 Örgütlerde kariyer geliştirmenin amaçları ise şu şekilde belirtilebilir: Kişilerin ve örgütün etkinliğini başarmada destek sağlaması, İçerden terfi programlarına yardımcı olması, Eskimenin azaltılması veya geciktirilmesinin sağlanması, Personel devir hızını ve personel maliyetlerini azaltması, Çalışanların gelecekte yüklenecekleri işleri etkili şekilde başarmaları için ihtiyaç duyacakları beceri ve deneyimi kazanmalarını sağlanmak, Verimlilik kayıplarını azaltmak ve dikey hareketliliği sağlamak için çalışanların engelleri aşmasına yardımcı olmak, Kariyer ilerlemesinde çalışana yardımcı olarak olumlu bir örgüt iklimi geliştirmek, Çalışanların potansiyel yeteneklerini ortaya çıkararak yeni kariyer hedefleri saptamalarına yardımcı olmak.

5 Kariyer Geliştirme Sistemi (Örgütsel İhtiyaçlar Bireysel İhtiyaçlar)

6 Kariyer Geliştirme Süreci Kariyer geliştirme sürecinde ilk adım bireysel ve örgütsel ihtiyaçların karşılaştırılmasıdır. Çetin e göre organize edilmiş bir kariyer geliştirme programı aşağıda belirtilen aşamalardan oluşmaktadır: 1. Kariyer İhtiyacının Değerlendirilmesi Bu aşamada insan kaynakları yöneticilerinin bireylerin yaşadığı kararsızlıkların önüne geçmek ya da destek olma amacıyla kariyer ihtiyaçlarını değerlendirerek karar verme süreçlerinde yardımcı olmalarını içeren destekler sağlar. Aynı zamanda bu aşamada kişilerin ilgi alanlarını ve temel yeteneklerini belirlemeye yönelik çeşitli ölçüm araçlarından yararlanılarak, kişilerin kariyer geliştirme planlarını yapmalarına yardımcı olmaktadır.

7 2. Kariyer fırsatlarının belirlenmesi Bu aşamada ise; çalışanların örgütte mevcut ve yakın gelecekte oluşabilecek işlerle ve bu doğrultuda hangi tip işlerin nasıl bir performans gerektirdiği, bu işlerle ilgili eğitim ve geliştirilme programlarına katılmanın gerekip gerekmediği hakkında bilgi sahibi olmak istemektedirler. Bu doğrultuda bu aşama hangi işlere yöneleceklerini tespit edilerek kariyer yolunun belirlenmesi sürecini içermektedir. 3. İhtiyaç-Fırsat Uyumunu Sağlanması Bireylerin kariyer ihtiyaçları ve örgütteki kariyer fırsatları belirlendikten sonra bu aşamada çalışanların kariyer ihtiyaçları ile örgütteki kariyer fırsatlarının karşılaştırılarak uyumlu hale getirilmesi gerekmektedir. Bu aşamada insan kaynakları yöneticileri bireyleri bu kariyer fırsatlarına yönlendirmek için çeşitli tekniklerden yararlanır. Bu tekniklere örnek olarak özel görevler, planlanmış pozisyon rotasyonları, mentorluk, koçluk gibi (Bu konuya ilişkin bilgiler Kariyer Planlaması Teknikleri olarak daha önce verilmiştir). Kariyer geliştirme bireysel ve örgütsel kariyer planlamasının karşılaştığı uyumlaştırıldığı noktaları işaret etmektedir. Bu sistemin birçok yararı bulunmakla birlikte aşağıdaki tabloda bu yararlar yöneticiler, örgüt ve çalışan açısından açıkça belirtilmektedir.

8

9 KAYNAKÇA AYTAÇ, Serpil. Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlanması Gelişimi ve Sorunları, 2. Basım, Bursa: Ezgi Yayınevi, ERDOĞMUŞ, Nihat. Kariyer Geliştirme Kuram ve Uygulama, Ankara; Nobel Yayınevi, ÇETİN, Canan, ÖZCAN DİNÇ. Esra. İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta Yayınevi, BUDAK, Gönül. Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi, İzmir: Fakülteler Kitabevi, 2008.