LİDERLİK TARZLARI VE LİDERLERİN ASTLARINI ETKİLEME TAKTİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ: ANTALYA İLİ 5 YILDIZLI OTEL YÖNETİCİLERİ ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA

Transkript

1 T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI LİDERLİK TARZLARI VE LİDERLERİN ASTLARINI ETKİLEME TAKTİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ: ANTALYA İLİ 5 YILDIZLI OTEL YÖNETİCİLERİ ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA YÜKSEK LİSANS TEZİ SEHER DERYA Tez Danışmanı: PROF.DR. HASAN İBİCİOĞLU ISPARTA, 2010

2

3 i ÖNSÖZ Gelecek dönemlerde yapılacak araştırmalara ışık tutması amacıyla hazırlanan bu çalışmanın gerçekleştirilmesinde engin ve berrak vizyonu ile bana önderlik eden danışmanım Prof.Dr. Sayın Hasan İBİCİOĞLU na, desteğini ve yardımını hiçbir zaman esirgemeyen hocam Yrd.Doç.Dr. Sayın Kürşat ÖZDAŞLI ya, eğitim hayatım boyunca maddi ve manevi desteklerini her zaman yanımda hissettiğim, benim için değerleri ifade edilemez olan annem Sevim ve babam H.Erol DERYA ya, yaşamımı anlamlandıran Ömer KULA ya ve çalışma arkadaşlarım Arş.Gör.Ali Murat ALPARSLAN ve Arş.Gör.Hakan BOZDAĞ a sonsuz teşekkür ederim. Seher DERYA Isparta 2010

4 ii ÖZET LİDERLİK TARZLARI VE LİDERLİK ASTLARINI ETKİLEME TAKTİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ: ANTALYA İLİ 5 YILDIZLI OTEL YÖNETİCİLERİ ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA Seher DERYA Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü Yüksek Lisans Tezi, 131 sayfa, Haziran 2010 Danışman: Prof. Dr. Hasan İBİCİOĞLU Sosyal bilimciler tarafından her geçen gün daha fazla ilgiyi üzerinde toplayan liderlik kavramı gerek işletmelerde gerekse sosyal yapılarda önemli bir yere sahiptir. Liderin izleyenlerini harekete geçirirken sergilediği davranışların incelenmesi sonucu literatürde liderlik tarzları (stilleri) ile ilgili sınıflandırmalara rastlamak mümkündür. Bu çalışma, yöneticilerin liderlik anlamında çalışanlarını yönlendirirken ne tür davranışlar göstererek hangi liderlik tarzına eğilimlerinin fazla olduğunu ve yine yöneticilerin davranışlarından yola çıkılarak astlarını etkileme ve ikna etmede hangi yöntemleri kullandıkları incelenmeye çalışılmıştır. Yöneticilerin kullandıkları etkileme yöntemleri ile onların liderlik tarzları arasındaki ilişki veya ilişkilerin varlığı sorgulanmıştır. Önderlik unsuruna daha çok ihtiyaç duyulduğu varsayılan konaklama işletmeleri üzerinde çalışılması tercih edilmiştir. Uygulama, iş tanımlarının daha belirgin ve üst, orta ve alt kademe yöneticilerin var olduğu 5 yıldızlı otellerde bulunan yöneticilere yönelik gerçekleştirilmiştir. Çalışmada, turizm sektörünün önemli bir paya sahip olduğu Antalya ilinde bulunan oteller hedef bölge olarak seçilmiştir. Araştırmaya katılan yöneticilerin demografik özellikleri (cinsiyet, yaş, ekonomik durum, eğitim düzeyi, kurumda çalışma yılı) ile liderlik tarzları ve etkileme taktikleri arasında ilişkilerin olup olmadığı sorgulanmıştır. Analiz sonucu elde edilen bulgulara göre; yöneticilerin liderlik tarzları ile onların astlarını yönlendirmede kullandıkları davranışlar arasında ilişkiler bulunmuştur. Yine, yöneticilerin demografik özellikler olan yaş, cinsiyet, medeni hal, eğitim durumu, çalışma süresi, gelir düzeyine göre liderlerin davranışlarının farklılaştığı bulunmuştur. Anahtar Kelimeler; Liderlik, Liderlik Tarzları, Etkileme Taktikleri

5 iii ABSTRACT THE RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP STYLES AND INFLUENCE TACTICS: A SURVEY ON MANAGERS WORKING 5 STARS HOTELS IN ANTALYA Seher DERYA Süleyman Demirel University, Department of Business Administration Master Thesis, 131 pages, June 2010 Supervisor: Prof. Dr. Hasan İBİCİOĞLU Leadership concept has an important place both in enterprises and social structures and gathering more attention day by day by social scientists. It is possible to encounter the classifications of leadership styles in literature when we examined the leader s behaviors while activating his/her followers. This study, in terms of leadership, while managers leading subordinates which leadership styles their tendency is more by showing what kind of behaviors and based on their behaviors which methods they use while inflencing and persuading their subordinates have been explored. The relationship or relationships between managers influencing methods they use and leadership styles has been questioned. It is preferred to word on accommodation businesses which need leadership concept more. Application is occured on upper, middle and lowers level managers working five stars hotels with clear job descriptions. In study, the hotels in Antalya have been chosen have a significant share of the tourism industry. The demographic characteristics (gender, age, economic status, education level, years of working in the institution) of the managers joined the survey and their leadership styles and influence tactics were questioned as to whether the relations between. According to analysis results, correlations have been found between managers leadership styles and behaviors to direct their subordinates. Nevertheless, the demographic characteristics of managers to age, sex, marital status, educational status, working hours, income levels were found to differ according to the behavior of leaders. Key Words: Leadership, Leadership Styles, Influence Tactics

6 iv İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... i ÖZET...ii ABSTRACT...iii İÇİNDEKİLER... iv ŞEKİLLER DİZİNİ...viii KISALTMALAR DİZİNİ... ix ÇİZELGELER DİZİNİ... x GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL ÇERÇEVE Liderlik Liderlikle İlgili Kavramlar Lider Yönetici Ve Yöneticilik Güç ve Otorite Yöneltme Etki Ve Etkileme Liderlik Tarzı Kavramı İKİNCİ BÖLÜM LİDERLİK TEORİLERİ Özellik Teorileri Davranışsal Teoriler IOWA Üniversitesi Liderlik Çalışmaları OHIO STATE Üniversitesi Liderlik Çalışmaları MICHIGAN Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Blake Ve Mouton un Yönetsel Şebeke Modeli (Teksas Üniversitesi Liderlik Çalışmaları) LIKERT in Sistem Modeli McGREGOR IN X ve Y Kuramı Tannenbaum Ve Schmıdt ın Liderlik Doğrusu Teorisi... 28

7 v Bale nin HARVARD Üniversitesi Araştırması Durumsal Teoriler Yol Amaç Teorisi FIEDLER in Liderlik Teorisi Hersey Blanchard ın Durumsallık Teorisi REDDIN ın Etkililik Teorisi VROMM YETTON nun Liderlik (Karar Ağacı) Modeli Durumsallık Ötesi Yaklaşımlar Dikey İkili Bağlantı Modeli Davranışsal Sapma Kredisi Yaklaşımı Liderlik Atıf Kuramı Liderlik İkameleri ÜÇÜNCÜ BÖLÜM LİDERLİK TARZLARI VE LİDERLERİN ASTLARINI ETKİLEME TAKTİKLERİ LİDERLİK TARZLARI TRANSFORMASYONEL (DÖNÜŞÜMSEL) LİDERLİK Liberal (Serbesiyetçi) Liderlik Paternalist (Babacan) Liderlik İşlemsel Liderlik Liderlerin Astlarını Etkileme Yöntemleri Yöneltme Süreci Ve Araçları Yöneltme Süreci Yöneltme Araçları Yetki ve Güç İletişim Motivasyon Güçlendirme Yetki Devri Etkileme Sürecini Etkileyen Faktörler Çevre Koşulları Görünüş... 57

8 vi Kişilik İletişim Liderlerin Kullandığı Etkileme Taktikleri Rasyonel İkna İlham Verici Çekicilik Danışma-Müzakere Övgü Değişim Kişisel Çekicilik Koalisyon Yasal Dayanak Sunma Baskı DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ARAŞTIRMA Araştırmanın Önemi ve Amacı Araştırmanın Kapsamı Ve Kısıtları Araştırmanın Yöntemi Araştırmanın Modeli Araştırmanın Hipotezleri İstatistiksel Analizler TEMEL İSTATİKSEL ANALİZLER Cevaplayıcıların Demografik Özellikleri Ölçeklere İlişkin Cevaplayıcı Algıları Ortalamaları Liderlik Tarzları Ölçeği Etkileme Taktikleri Ölçeği Faktör Ve Güvenirlilik Analizleri Liderlik Tarzları Ölçeği Etki Taktikleri Ölçeği İLİŞKİ ANALİZLERİ Boyutlar Arası Korelasyon Analizi Boyutlar Arası Regresyon Analizi Tutum Farklılıklarını Ölçen Analizler... 95

9 vii Yöneticilerin Demografik Değişkenlerine Göre Liderlik Tarzlarının Farklılaşmasını İnceleyen Anova ve T Testleri Yöneticilerin Demografik Değişkenlerine Göre Etkileme Taktiklerinin Farklılaşmasını İnceleyen Anova ve T Testleri SONUÇ VE YORUMLAR KAYNAKÇA EK ÖZGEÇMİŞ

10 viii ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1.1. Liderlik Kavramı... 6 Şekil 1.2. Liderliğe İlişkin Kavramsal Bir Model... 6 Şekil 2.1. Ohio Liderlik araştırmalarına Göre Liderlik Davranışı Şekil 2.2. Blake ve Mouton un Yönetsel Şebeke Modeli Şekil 2.3. Tannenbaum ve Schmidt in Liderlik Doğrusu Modeli Şekil 2.4. Yol-Amaç Liderlik Kuramı Şekil 2.5. Yönlendirici Liderlik, Astların İş Tatmini ve İşin Yapısı Arasındaki İlişki Şekil 2.6. Amaç-Yol Modelinin Şematik Açıklanması Şekil 2.7. Fiedler in Liderlik Modeli Şekil 2.8. Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Teorisi Şekil 2.9. Reddin in Liderlik Tarzları Şekil Reddin in Üç boyutlu Liderlik Teorisi Şekil Karar ağacı Modeli Şekil Davranışsal Sapma Kredisi Modeli Şekil 4.1. Araştırmanın Modeli Şekil 4.2. Faktör Analizi Çizgi Grafiği... 85

11 ix KISALTMALAR DİZİNİ B Çev. D DM İL İVÇ K KÇ LL Ö PL Rİ TL YDS : Baskı : Çeviren : Danışma : Değişim : İşlemsel Lider : İlham Verici Çekicilik : Koalisyon : Kişisel Çekicilik : Liberal Lider : Övgü : Paternalistik Lider : Rasyonel İkna : Transformasyonel Lider : Yasal Dayanak Sunma

12 x ÇİZELGELER DİZİNİ Çizelge 1.1. Liderlik Tanımları... 4 Çizelge 1.2. Yöneticilik ve Liderlik Kavramlarının Karşılaştırması... 8 Çizelge 1.3. Yönetici ve Lider Özelliklerinin Karşılaştırılması... 9 Çizelge 2.1. Liderlik Kuramları Literatür Taraması Çizelge 2.2. Özellikler Teorisine Göre Liderlerin Özellik ve Becerileri Çizelge 2.3. Likert in Sistem Modeli Çizelge 3.1. Etkilemenin Önündeki Engeller Çizelge 3.2. Etkileme Taktikleri Ölçekleri ve Boyutları Çizelge 3.3. Etkileme Taktikleri ve Boyutları Çizelge 4.1. Araştırmaya Katılanların Cinsiyetleri Çizelge 4.2. Araştırmaya Katılanların Yaş Grupları Çizelge 4.3. Araştırmaya Katılanların Eğitim Durumları Çizelge 4.4. Araştırmaya Katılanların Çalışma Yılı Çizelge 4.5. Araştırmaya Katılanların Gelir Durumu Çizelge 4.6. Araştırmaya Katılanların Yaşamlarının Büyük Kısmının Geçtiği Yer Çizelge 4.7. Yöneticilerin Liderlik Tarzlarına İlişkin Algı Ortalamaları Çizelge 4.8. Yöneticilerin Etkileme Taktiklerine İlişkin Algılama Ortalamaları Çizelge 4.9. KMO ve Bartlett Testi Çizelge Faktör Analizi ile Açıklanan Toplam Varyans Çizelge Faktörlere Ait Cronbach Alpha Güvenilirlik Katsayıları Çizelge Döndürülmüş Faktör Matrisi Çizelge Faktör 1: Paternalist Liderlik Tarzı Çizelge Faktör 2: Transformasyonel Liderlik Tarzı Çizelge Faktör 3: İşlemsel Liderlik Tarzı Çizelge Faktör 3: Liberal Liderlik Tarzı Çizelge Boyutlar Arası Korelasyon Matrisi Çizelge Regresyon Analizleri Özet Tablosu Çizelge Liderlik Tarzları Açısından Cinsiyetlerine Göre Yöneticilerin Tutum Farklılıklarını Gösteren Bağımsız T Testi... 95

13 xi Çizelge Liderlik Tarzları Açısından Yöneticilerin Evli veya Bekar Olmalarına Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Bağımsız T Testi Çizelge Liderlik Tarzları Açısından Yöneticilerin Yaş Gruplarına Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Anova Testi Çizelge Liderlik Tarzları Açısından Yöneticilerin Eğitim Durumlarına Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Anova Testi Çizelge Liderlik Tarzları Açısından Yöneticilerin Kurumlarındaki Çalışma Sürelerine Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Anova Testi Çizelge Liderlik Tarzları Açısından Yöneticilerin Gelir Düzeylerine Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Anova Testi Çizelge Etkileme Taktikleri Açısından Cinsiyetlerine Göre Yöneticilerin Tutum Farklılıklarını Gösteren Bağımsız T Testi Çizelge Etkileme Taktikleri Açısından Evli veya Bekar Olma Durumlarına Göre Yöneticilerin Tutum Farklılıklarını Gösteren Bağımsız T Testi Çizelge Etkileme Taktikleri Açısından Yöneticilerin Yaş Gruplarına Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Anova Testi Çizelge Etkileme Taktikleri Açısından Yöneticilerin Eğitim Durumlarına Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Anova Testi Çizelge Etkileme Taktikleri Açısından Yöneticilerin Kurumlarındaki Çalışma Sürelerine Göre Tutum Farklılıklarını Gösteren Anova Testi Çizelge 5.1. Hipotezlerin Gösterimi Tablosu

14 1 GİRİŞ Liderler ve liderlik geçmişten günümüze yönetim ve davranış bilimcilerce her zaman merak edilen ve araştırılan bir konu olagelmiştir. Sosyal alanda yapılan deneysel çalışmalar, yöneticilerin ve liderlerin özellikleri, davranışları, içinde bulundukları koşulların etkisi, liderlik etme biçimleri, çalışanların örgütsel bağlılıklarının, motivasyonlarının, verimliliklerinin gibi unsurların arttırılmasına olan etkileri gibi konuları ele almışlardır. Liderlik fenomeni; lider, takipçileri ve koşulları içeren bir kavram olmasının yanı sıra izleyenleri peşinden sürüklemesi noktasında liderlerin etkileme gücünün varlığından ve bunu nasıl kullanıldıklarından bahsedebilmekteyiz. Lao- Tzu, Buda, Martin Luther, Atatürk, Thomas Jefferson, Benjamin Franklin, Frederick Douglass, Abraham Lincoln, John F.Kennedy, Golda Meir, Margaret Thatcher gibi dünyayı değiştiren vizyon sahibi liderlerin hikayeleri sonsuzdur. Bu liderlerin, etraflarındaki insanları görüşlerine inandırmayı sağlayan, onların etkileme kabiliyetiydi. Bu etkileme gücü toplumun yararı ve yıkımı ve aynı zamanda her türlü amaç için kullanılabilir (Hogan, 2007:23). Liderlik sürecinde lider ve onu bilinçli bir şekilde izleyenler temel aktörlerdir. İzleyenlerin lideri kabullenmesinde ve lidere itaat etmesinde etkili olan faktörler liderlik sürecinin önemli unsurlarıdır. Bu faktörlerden bir tanesi de liderin izleyenlerini yönlendirme tarzları ve etkileme davranışlarıdır. Çalışmada ise; liderlerin etkileme gücü ve bu güçten yararlanırken kullandıkları taktikler anlatılmaktadır. Liderlerin davranışları paralelinde oluşturdukları izleyenlerini yönlendirme stilleri ve etkileme davranışları arasındaki ilişki incelenmektedir. Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde öncelikle liderlik kavramı açıklanmıştır. Tarihsel gelişim sürecine göre liderlik üzerine yapılan çalışmalar; özellikler yaklaşımı, davranışsal liderlik yaklaşımı, modern yaklaşımlar anlatılmıştır. Çalışmanın ikinci bölümünde etki kavramı, etkileme, yöneticilerin astlarını yönlendirmesi, yöneticilerin astlarını yönlendirirken yararlandıkları kaynaklar etkileme taktikleri gibi konulara genişçe yer verilmiştir.

15 2 Çalışmanın son bölümünde ise; yöneticilerin liderlik stilleri ve çalışanlarını yönlendirirken kullandıkları etkileme davranışları arasındaki ilişki incelenmiştir. Antalya ilinde seçilen beş yıldızlı otellerin üst, orta ve alt kademe yöneticilerine, literatür taraması sonucu oluşturulan ve onların liderlik davranışlarını analiz etmeye yönelik anket uygulanmıştır. Anketlerde liderlik tarzları ve liderin astlarını etkileme yöntemlerini ölçen 2 temel ölçek kullanılmıştır. Bu iki ölçekte yer alan soruların araştırmaya dahil olanlar tarafından cevaplanması neticesinde elde edilen veriler üzerinden istatistiki analizler gerçekleştirilmiştir.

16 3 BİRİNCİ BÖLÜM 1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.1. Liderlik Liderlik kelimesinin Anglo-sakson kökü lead, Yunanca da hegemon, Romalılarda dux, Latince de gubernatör veya governor kelimelerine karşılık gelmektedir. Pers ve Mısır dilleri de dahil olmak üzere lider yol veya yön anlamında kullanılmıştır (Adair, 2005:66). Türk Dil Kurumu, Güncel Türkçe Sözlüğünde ise; lider kavramı için bizi önder kelimesine yönlendiriyor ve gücü, ünü ve toplumsal yeri dolayısıyla, belli zaman ve durumlar içinde, ilişkili bulunduğu küme veya toplumun tutum, davranış ve etkinliklerini değiştirip yönetme yeteneği gösteren kimse olarak tanımlanıyor ( 2010). Liderlik kavramı, hakkında çok çalışılan ve farklı boyutlarıyla ele alınan bir kavramdır. Liderlik alanında beş binden fazla ampirik çalışma yapılması, literatüre de üç yüz elliden fazla tanım kazandırmıştır (Çelik, 2007:1; Erçetin, 2000:3). Yıllardır devam etmekte olan bu çalışmalar, yönetim ve örgütsel davranış literatüründe önemli bir yer tutmaktadır (Yukl, 1989: 251). Buna rağmen liderliğin tanımı hala belirsizliğini korumaktadır. (Pfeffer, 1977:105). Çeşitli araştırmacılara göre liderlik;

17 4 Çizelge 1.1. Liderlik Tanımları Cooley, 1902 Sosyal hareketin merkezinde olabilmektir. Mumford, 1906 Sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde, takımda bir kişinin ön plana çıkmasıdır. Bogardus, 1934 Sadece kişilik ve grup olayları değil aynı zamanda birçok kişinin zihinsel kontağı ve bu kontak içinde bazı kişilerin, diğer kişiler üzerinde etkin olduğu varsayılan bir süreçtir. Kilbourne, 1935 Hayranlık duyulan kisilik özelliklerinin pek çoğuna sahip olduğunu ortaya koyabilmektir. Knickerbocker, Grup üyeleri ile onların gereksinimlerini karşılayacak tüm araçları 1948 kontrol altında tutan kisi arasındaki işlevsel bir ilişkisidir. Koontz ve Ortak bir amacı başarmak için insanları etkilemektir. O Donnel, 1955 Hempfill ve Cons, Ortak bir amaca doğru grubun davranışlarını yönlendirmek için 1957 bireyin yapmış olduğu davranışların tümüdür. Weschler ve İletişim sürecinin yaşandığı bir ortamda, önceden belirlenmiş Massarik, 1961 hedeflere ulaşmak üzere yönlendirilmiş kişiler arası etkileşim sürecidir. Stogdill, 1974 Karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir. Dubrin, 1978 Amaçları gerçekleştirmek için uğraşanları duruma göre uyarlayıcı, onların sorunlarını yanıtlayıcı bir roldür. Katz ve Kahn, Örgüt üyelerini, performans göstermeye güdüleyecek etki fazlalığı 1978 yaratmaktır. Rauch ve Behling, Belirli bir amacı yerine getirmek maksadıyla örgütlenmiş bir 1984 grubun davranışlarını etkileme faaliyetidir. Bennis ve Nanus, Görüşleri, eylemleri ve eğilimleri etkileme, yönlendirme ve 1985 Tosun, 1987 yönetmedir. Ortak bir amaç etrafında toplanmış bireyler (grup) ile onların davranışlarını belirleyen bir birey (lider) arasındaki ilişkidir. W. Pagonis, 1992 Belirli bir amacı gerçekleştirebilmek için uzmanlık, empati gibi aktif, önemli ve birbiriyle bütünlesen davranışlar sergileyerek insanları etkileyebilmektir. G. R. Sullivan- M. V. Harper, 1996 Koçel,1999 Amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik süreçler gibi örgütü var eden ussal ve iyi düşünülmüş eylemleri yönetmek, geleceği yaratmak ve ekip kurmaktır. Belirli koşullar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Eren, 2001 Bir grup insanı belli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme bilgi ve yetenekleri bütünüdür. Kaynak: İbicioğlu vd., 2009:3-4; Koçel, 2005:583; Zel, 2006:

18 5 Stogdill(1948) liderlik konusu ile ilgilenen bilim adamlarınca yapılan liderlik tanımlarını, vurguladıkları anlamlara göre on başlık altında toplamıştır (Erçetin, 2000:7): Grup süreçlerinin odak noktası olarak, liderlik Kişilik ve etkileri olarak, liderlik Uyma ve izlemeye ikna etme sanatı olarak, liderlik Etkinin kullanılması, olarak liderlik Eylem ve davranış olarak, liderlik İnancı biçimlendirme olarak, liderlik Amaçları başarmanın bir aracı olarak, liderlik Etkileşimin etkisi olarak, liderlik Farklılaşan bir rol olarak, liderlik Başlatıcılık olarak, liderlik 1.2. Liderlikle İlgili Kavramlar Liderlik yazınında baktığımızda liderlik kavramı ile ilişkili olan lider, yönetici ve yöneticilik, yöneltme/yönlendirme gibi kavramlar karşımıza çıkmaktadır. Liderlik olgusunu daha iyi anlayabilmek için ilgili olan bu kavramlara da ihtiyaç duyulmaktadır Lider Lider ve liderlik kavramının tanımındaki belirsizliğin nedenini ise araştırmacılar, liderliğin bir pozisyondan ziyade lideri, takipçileri ve koşulları içeren karmaşık bir süreç olmasına bağlarlar (Hughes, Ginnett ve Curphy, 2006:6). Öyleyse liderlik; bireysel özellikler, lider davranışı, örnek faaliyetler, roller ve ilişkileri, takipçilerin algıları, görevler ve örgütsel kültürün etkileri çerçevesinde tanımlanmalıdır (Yukl, 1989:252).

19 6 Şekil 1.1. Liderlik Kavramı Kaynak: Hughes, Ginnett ve Curphy, 2006:1 Şekil 1.2 de liderlik kavramını açıklayan bir modeli görmekteyiz. Şekil 1.2. Liderliğe İlişkin Kavramsal Bir Model Kaynak: Purcarea vd., 2009: 404 Dolayısı ile lider, grup davranışı ve değerleri üzerinde etki sahibi olan ve grubun üyelerini başklarından daha fazla etkileyen kişidir (Erdoğan, 2007: 330). İbicioğlu nun ifadesiyle; lider olmadan organizasyon, şefi olmayan bir orkestra gibidir. Nasıl ki şef olmadan orkestra üyelerinin bir eseri uyum içerisinde seslendirmeleri mümkün değilse lider olmadan da grup faaliyetlerinin senkronize edilmesi mümkün değildir (İbicioğlu, 1998b: 283).

20 Yönetici Ve Yöneticilik Liderlik alanında yapılan araştırmaların çoğunda veriler, kamu veya özel sektörde yönetici olarak görev yapan kişilerden elde edilmekte ve bu verilerden analizler yapılarak değerlendirmeler yapılmaktadır. Yani, her yönetici lider olarak kabul edilmektedir fakat bu varsayım tartışmaya açıktır (Zel ve Özkarahan, 2002:357). Liderlik, çoğu zaman aynı anlamda kullanılmakla birlikte üst düzey yönetici kavramından farklıdır (İbicioğlu, 1998a:23). Lider kavramı tanımlanırken, lider ile yönetici arasındaki fark da aydınlatılmıştır. Yönetici politikayı devam ettirmeye çalışır, lider ise politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; lider ise geniş bakış açısı ile ormanla ilgilenir (Çelik, 2007: 2). Liderlik yönetimin bir aracıdır ve bireysel ve örgütsel etkileşimler içerir (Chung ve Megginson, 1982:279). Liderlik, kişinin kendi isteklerini çalışanlara yapmalarını emir ve talimat yoluyla yaptırma değil; kendi isteklerini çalışanların da istemelerini sağlayarak yaptırma sürecidir ve bu süreç zamanla gelişerek değişim göstermiştir (Genç, 2007:152). Yöneticiler ise; örgütsel unsurların hedefe yönelik uyuşum ve örtüşüm tutkalı, hayallerin gerçeğe dönüşüm elçileridir (İbicioğlu, 2004:55). Kotter, yöneticilik dediğimiz kavramın büyük ölçüde son yüzyılın bir ürünü olduğunu, liderliğin ise eskimeyen bir kavram olduğunu söylemektedir. Fakat örgütsel etkinlik açısından hem güçlü liderlik hem de güçlü yöneticilik gereklidir (Kotter, 1990:3-4). Her iki kavramın farklı boyutlarla karşılaştırılmasını aşağıdaki tabloda görebiliriz:

21 8 Çizelge 1.2. Yöneticilik ve Liderlik Kavramlarının Karşılaştırması Farklılık Alanları Yöneticilik Liderlik Gündemi Oluşturma Gündemi Başarmak için İnsan Ağı Geliştirmek Uygulama Çıktılar (Sonuçlar) Planlama ve Bütçeleme İstenen sonuçlara ulaşmak için detaylı adımlar ve zaman tabloları düzenleyeme ve gereken kaynakları sağlama. Örgütleme ve Yöneltme Planın uygulanabilmesi için gerekli yapıyı oluşturma, çalışanları yeteneklerine uygun olarak belirlenen görevlere yöneltme, çalışanlara rehberlik etmesi için politika ve prosedürler oluşturma, metotlar geliştirme. Kontrol Etme ve Problem Çözme Sonuçlarla planların karşılaştırma, sapmaları belirleme ve problemlerin çözümü için yeniden planlama ve örgütleme yapma. İşletmenin çeşitli çıkar gruplarının beklediği sonuçları tutarlı bir şekilde ortaya koyabilme. İzlenecek Yolu (Rotayı) Çizmek Vizyon belirleme ve bu vizyona erişmek için gerekli stratejiler geliştirme. İnsanları İdare Etme Söz ve eylemlerle insanları görevlerine yönlendirme ve bunu yaparken de vizyonu anlayabilmeleri ve başarabilmeleri için gerekli işbirliği ortamını yaratma. Motive Etme ve İlham Verme Çalışanları politik, bürokratik ve kaynak sınırlamaları karşısında temel ihtiyaçlarını sağlayarak harekete geçirme. Etkili bir değişim ortaya çıkarma ve daha etkili değişimleri gerçekleştirebilme kapasitesine sahip olma. Kaynak: Kotter, 1990:6 Lider ile yönetici arasındaki farka şu örnek çok güzel ışık tutmaktadır (Covey vd., 1998: den akt. Doğan, 2007: 47): Bir grup yöneticinin vahşi ormanda baltalarla kendilerine yol açtıklarını hayal edelim. Onlar üreticidir, sorun çözücüdür. Ağaçları keser, ormanın zeminini temizlerler. Yöneticiler ormanın gerisindedir. Baltalarını biler, işlem ve politika konularında el kitapları hazırlar, kas geliştirme programları uygular, kurslar düzenler, geliştirilmiş teknolojiyi işe katıp, çalışma programları ve balta sallayanlar için ücretlendirme programları hazırlarlar. Burada lider, en yüksek ağaca tırmanarak etraf inceleyen ve sonra da, yanlış ormandayız diye bağıran kişidir. Ancak, işleri başından aşkın olan verimli üreticiler ve yöneticiler genellikle şu cevabı verirler: Kes sesini ilerliyoruz!

22 9 Lider ve yönetici birbirinden farklı özellikler taşıyan iki insan tipidir. Yönetici, isteklerinden daha çok gereklilik sonucu oluşmuş ve belirlenmiş amaçlara hizmet eder, örgütün günlük işlerinin yapılmasını sağlamaktadır. Lider ise, amaçları kendisi saptar ve bu amaçlara yönelik kendine has etkili davranışları ile çalışanlara ilham kaynağı olarak onları enerjisi ile harekete geçirir(zaleznik, 1977: 74-75; Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:181). Bennis (1993:45), yöneticilere has özellikleri idareci, tekrarcı, sistem ve yapı odaklı, kısa vadeli görüşe sahip, mevcut durumu kabul eden olarak; lidere has özellikleri ise yenilikçi, orijinal,insan odaklı, uzun vadeli perspektife sahip, mevcut duruma kafa tutan olarak ifade etmektedir. Yönetici ve liderin sahip olduğu farklı özellikler aşağıdaki tabloda verilmiştir. Çizelge 1.3. Yönetici ve Lider Özelliklerinin Karşılaştırılması YÖNETİCİ LİDER KAFA RUH Rasyonel Vizyoner Danışma Taraftarı Tutkulu İnatçı Tekrarlayan Yaratıcı Problem Çözücü Esnek Analitik Yenilikçi Yapısalcı Cesaretli Tedbirli Hayal Gücü Kuvvetli Otoriter Deneysel İstikrarcı Değişimi Başlatan Mevki Gücü Kişisel Güç Kaynak: Daft, 1997: Güç ve Otorite Güç bir etkinliği yapabilme kabiliyetidir. Alınan kararı faaliyete geçirebilme ve bunu diğer insanlara kabul ettirebilmektir. Güç, birine bir şey yaptırma, isteme veya nasıl olacağı hakkında yol gösterebilme, karar verebilme yeteneğidir. Bu bağlamda, örgütsel güç ise; örgüt üyelerinin davranışlarını etkileme kapasitesidir. Bir yöneticinin gücü; tecrübeleri, informel liderlik özellikleri ve astlarının desteği ve bağlılığı etrafında şekillenmektedir (Genç, 2007: ).

23 10 Otorite ise; gücün kurumsallaşmış ve görünen halidir. Otoriteyi, yönetici pozisyonundaki kimselerin örgüt içerisinde mevcut hakkını kullanabilme, işgörenleri ve onların davranışlarını kontrol edebilme olarak ifade edilebilmektedir (Genç, 2007: 168). Güç, otoriteden daha geniş bir kavram olmakla beraber bireyin kendine has özelliklerinden beslenmektedir. Otorite, güç ile ilişkili olarak yöneticinin kurumundaki pozisyonundan kaynaklanan formel yetki ve sorumlulukları örgüt çalışanlarına dağıtabilmesidir (Bayrak, 2000:25) Yöneltme Yöneticilerin pozisyonundan, kişisel özelliklerinden gibi kaynaklarla sahip olduğu yetkisinin, gücünün ve otoritesinin çalışanları yapılacak görevler noktasında harekete geçirmesine yöneltme denir. Önceden planlanmış amaçlar, verilmiş kararlar ve ulaşılacak hedefler doğrultusunda bu planların uygulamaya konulması ve hedeflere ulaşılacak faaliyetlerin yapılması için kaynakların kullanılması işlemidir. Yönetimin bu fonksiyonu, çalışanların örgütsel hedeflere ulaşmalarını sağlamayı amaçlar (Bolat, vd., 2008:139) Etki Ve Etkileme İnsan dünyaya gelişinden itibaren etrafındakilerini etkileme çabası içerisine girmektedir. Bir bebek ağlayarak karşısındakilerini etkiler ve ihtiyaçlarına karşılık bulur. Bir çocuk gülmesi ve sevimli konuşması ile kendisini izleyenleri etkisi altına almayı öğrenmiştir. Kimi insan konuşarak, kimisi susarak, kimisi kavga ederek, dikkat çekip karşı tarafı etkilemek istemektedir. Ama amaç hep aynıdır: Karşı tarafı etkileyip ilgiyi üzerinde toplamak. Büyüdüğümüzde de değişen çok fazla şey olmaz. Yine etkin olmak, etkili olmak isteriz fakat artık yöntemleri değiştirmemiz gerekir. Ebeveyn olarak çocuklarımıza karşı etkili olmak, evlilikte eşimize karşı etkili olmak, pazarlamacıysak müşterimize karşı etkili olmak ve satış yapabilmek, yönetici isek çalışanlarımızı etkileyerek verimli olmalarını sağlayabilmek hepimizin hedeflerimize ulaşmak ve başarılı olabilmek için öğrenmemiz gereken becerilerdir (Kaya, 2007).

24 11 Türk Dil Kurumu etkiyi şu şekilde tanımlanmaktadır ( ): Bir kimse veya nesnenin başka bir kişi veya şey üzerindeki gücü, tesir. Oxford İngilizce sözlüğünde; etki başkalarına ilham verme, onları cezbetme gücü olarak ifade edilmektedir (Oxford, 2000:353). Sosyal psikoloji ise etkiyi, başkasının davranışını değiştirme kapasitesi olarak tanımlamaktadır (Bilgin, 2003:138). Etkileme ise, bir insanın etrafındaki insanların istek ve menfaatlerine ters düşmeyecek şekilde, davranışları ile (talimat vermek, vs.), onların tutum ve davranışlarını değiştirme ya da yönlendirme (talimata göre hareket etmek, vs.) çabasının adıdır (Gürgen, 1997:56; Koçel, 2007:431). Etkileme, kişinin gücünü kullanırken yararlandığı süreçtir. Bu durumda, öneride bulunan veya emir-talimat veren kişi gücünü kullanmaktadır (Koçel, 2007:431). Etkileme konusunda ise birçok tanımda üç ana kavram üzerinde yoğunlaşılmaktadır. İlk olarak, etkileyen (kaynak) terimi üzerinde yoğunlaşan tanımlarda kaynağın güvenirliliği ve saygınlığı gibi kavramlardan bahsedilmektedir. Mesaj üzerinde durulan tanımlamalar, mesajın ne olduğu ve nasıl söylendiği üzerine eğilmektedirler. Diğer tanımlamalar ise; etkilenen (alıcılar) paralelinde, onların tutumları, değerleri ve davranışları üzerinde durmaktadırlar (Huczynski, 1996, s. 762dan akt. Eroğlu ve İspir, 2006: 64). Etkileme kavramından bahsederken bu kavramla ilişki olan güç kavramı da birbirine çok yakındır. Bu nedenle aralarındaki sınırı çizmek genellikle güçtür. Ayrıca bu iki kavramın birbirini desteklemesi, aralarındaki ayrımı belirtmeyi daha da güçleştirmektedir. Başkalarını etkilemek kişinin gücünü artırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça da başkalarını daha kolaylıkla etkileyecektir (Koçel, 2007:431). Etkileme gücü bir kişinin sahip olduğu kesinlikle en önemli iletişim becerisidir (Hogan, 2007:23). Etkileme gücü insanların yaşam kalitesinde önemli bir atılım gerçekleştirmelerini sağlayan yetenektir (Hogan, 2007:25). İnsanlarla ortak iş yapmanın ve amaçlara ulaşmada onların desteğini de arkanıza almanızın en önemli yollarından birisi, onları etkileyebilme yeteneğinizdir (Kaya, 2007:9). Japon dövüş sanatı jiujitsuyu kullanan bir kadın, rakibi karşısında gücünü en az biçimde kullanır. Onun yerine, doğal olarak var olan yerçekimi, manivela, momentum

25 12 ve durgunluk gibi faktörlerden yararlanır. Bu güçleri nasıl ve nerede kullanacağını bilirse yani teknik bilgi açısından donanımlı hale gelirse fiziksel olarak kendisinden güçlü rakibini kolayca yenebilir. Aynı şey etrafımızdaki otomatik etkileme gücünü kullanan kişiler için de geçerlidir. İnsanlar, bu silahların gücünü hedeflerine karşı çok az kişisel güç uygulayarak kullanabilirler. Sürecin bu son özelliği etkileyen kişilere güzel bir yetenek sağlar ki bu, manipülasyonu belli etmeden manipüle etme yeteneğidir. Hatta etkilenenler bile itaatlerini, bu itaatten fayda sağlanan kişinin ürünü değil de doğal güçlerinin sonucu olarak görür (Cialdini,2010:33). Etkileme unsuru, organizasyon hiyerarşisinde farklı kademelerde ve onların gerektirdiği şartlarda farklı şekilde ortaya çıkmaktadır. Üst düzey yöneticilerin örgütle ilgili yapılacak değişimler ve yeniliklerle ilgili olarak, alt kademe yöneticilerine göre çalışanları daha fazla etkileme uğraşına girmektedirler. Örgütsel sorunların çözümünde buldukları fikirler adına alt kademe yöneticileri çalışanları etkilemeye ve ikna etmeye çalışmaktadırlar. Yöneticilerin etkin performans gösterebilmeleri, aldıkları kararların örgüt üyelerince benimsenmesini, desteklenmesini ve uygulanmasını sağlamaları için etki son derece önemlidir (Yukl, vd.2008:609). Liderliğin çeşitli tanımları arasında, görüşleri, eylemleri, izleyenlerini etkileme ve yönlendirme; belli bir grubu veya örgütü hedeflere ulaştırmada etkileme; insan ilişkileri sürecinde başkalarının davranışlarını etkileme, yönlendirme, sevketme gibi tanımlar bulunmaktadır. Liderlik tanımlarının ortak noktasına baktığımızda ise; liderliğin bir etkileme gücü olarak kabul edildiğini görmekteyiz (Deniz ve Hasançebioğlu, 2003:57). Örgütlerde başka bir bireyi etkileyebilme yeteneği etkin yönetim ve liderlik için kilit rol oynamaktadır. İşletmelerde değişimi gerçekleştirmek, farklı ve yeni modern süreçlerini ya da yeni politika ve stratejilerin uygulanmasını ve örgütün tüm kademelerindeki işgörenlerce bunlara uyulmasını sağlamak, iş süreçlerinin yeniden yapılanmasını sağlamak, çalışanları motive etmek, çalışanların itaat etmelerini sağlamak, üstlerin ve astların işbirliği ve desteğini kazanmak, yeni fikirleri benimsetmek ve alınan kararların uygulanmasını sağlamak için etkileme taktiklerinin ve süreçlerinin

26 13 anlaşılması ve hatta bunlardan yararlanılması gerekmektedirr(kuşluvan ve Demirer, 2001: ). Birey ve grupları eyleme geçirip, önceden planlanmış amaçlara ve hedeflere yöneltebilmeyi amaçlayan bir yöneticinin etkiyi kullanması kaçınılmazdır(aydoğan, 2008:37). Yöneticiler, astlarının tutum ve davranışlarını daima etki altında bulundurma araç ve olanaklarına sahip olmaktadırlar(eren, 2008:176). Bir yöneticinin çevresinde oluşturduğu etki gücünün alanı ne kadar geniş olursa, liderlik potansiyeline ve hayaline ulaşmada etrafındaki insanları birlikte çalışmaya ikna etme yeteneği de o kadar büyük olacaktır(kaya, 2007:9-109) Liderlik Tarzı Kavramı Lider olarak atfedilen kişilerin bulundukları çevresel koşullar, kültür, izleyenleri, örgüt yapısı, kişisel özellikleri gibi birçok faktörün etkisiyle liderliklerinin farklılaştığı görülmektedir. Bir yönetici tarafından tercih edilen yönetim tarzı, onun etkili ve etkin bir lider olmasını da belirleyecektir. Uygun bir liderlik tarzının seçilmesi ve yine aynı paralelde uygun yöneltme ve araçlarının kullanılması bireysel ve örgütsel hedeflerin ulaşılmasını sağlar (Şafaklı, 2005:134).

27 14 İKİNCİ BÖLÜM 2. LİDERLİK TEORİLERİ Liderlik araştırmalarında iki aşırı uçtan söz edilebilir. Yelpazenin bir ucunda kişilikçiler, özgül kişilik değişkenlerinin liderliğin etkinliğini belirlediğini iddia eden araştırmacılar vardır. Bunlar liderliği bir özellik ve / ya da süreç olarak görürler. Yelpazenin diğer ucunda ise durumcular vardır; bunlar bireysel farkların etkisini reddeder ve liderlik etkinliğindeki her türlü farklılığı çevresel kısıtlara yüklerler. Kişilikçiler liderleri kahraman olarak görürken, durumcular kimin işbaşında olduğunun pek de fark etmediğini ileri sürerler (Kets De Vries, 2007:201). Liderlik teorilerinin seyrini değişen evrelerde görebilmekteyiz (Higgs, 2002 :197; Zel, 2006:114): Özellik ve Nitelik Teorileri Dönemi (MÖ ) Davranış Teorileri Dönemi ( ) Durumsal Teoriler Dönemi ( ) Karizmatik Teori Dönemi ( ) Yeni Liderlik Teorileri ( ) Gelişmekte Olan Liderlik Teorileri (1990- ) Bu dönemlerde üzerinde durulan liderlik konuları; liderin sahip olduğu özellikler, etkili liderlik için belirlenen davranışlar ve liderlikte durumsal faktörlerin etkisi olmaktadır (Hamilton, 2002:1). Liderlik teorilerine ilişkin literatür taraması aşağıdaki tabloda verilmiştir (Covey, 2006:)

28 15 Çizelge 2.1. Liderlik Kuramları Literatür Taraması Kuram Örnek Yazarlar Özet Büyük Adam Kuramları Dowd (1936) Tarihi ve sosyal kurumları biçimlendiren büyük kadın ve erkeklerin liderliği (örneğin, Musa, Muhammed, Jeanne d Arc, Washington, Gandi, Churchill, vb. gibi). Dowd (1936) şunu ileri sürmüştür: Kitlelerin liderliği diye bir şey yoktur. Her toplumdaki bireyler farklı zeka, enerji ve ahlaki güç düzeyindedirler. Ve kitleler hangi yöne gitmek üzere etkilenirlerse etkilensinler, daima Kişisel Özellik Kuramları Kohs & Irle (1920), L. L. Barnard (1926), Bingham (1927), Tead (1929), Kilbourne (1935), Page (1935), Weber (1947), Kirkpatrick & Locke (1991) Duruma Bağlı Kuramlar Bogardus (1918), Hersey & Blanchard (1972), Hocking (1924), Person (1928) Kişisel-Duruma Bağlı Kuramlar Barnard (1938), Bass (1960), J. F.Brown (1936), Case (1933), C.A. Gibb (1947, 1954), Jenkins (1947), Lapiere (1938) Murphy (1941), Westburgh (1931) Psikanaliz Kuramları Erikson (1964), Frank (1939), Freud (1913, 1922), Fromm (1941), H.Levison (1970), Wolman (1971) Hümanistik Kuramlar Argyris (1957, 1962, 1964) Blake & Mouton (1964, 1965) Hersey & Blanchard (1969, 1972) Likert (1961, 1967) Maslow (1965) McGregor (1960, 1966) Lider-Rol Kuramı Homans (1950) Kahn & Quinn (1970) Kerr & Jermier (1978) Mintzberg (1973) Osborn & Hunt (1975) Yol-Amaç Kuramı M. G. Evans (1970) Georgopoulos, Mahoney, & Jones (1957) House (1971) House & Dessler (1974) Olasılık Kuramları Fiedler (1967) Fiedler, Chemers, & Mahar (1976) Bilişsel Liderlik: Yirminci Yüzyılda Büyük Adam H. Gardner (1995) J. Collins (2001) daha üstün olan azınlığı izlerler. Lidere onu takipçilerinden ayıran üstün özellikler ve huylar bahsedilmiştir. Kişisel Özellik kuramları araştırmaları aşağıdaki iki soruya değinir: Liderleri diğer insanlardan ayıran kişisel özellikler nelerdir? Bu farkların boyutları nedir? Liderlik duruma bağlı taleplerin ürünüdür: Kimin bir lider olarak ortaya çıkacağını kişinin kalıtımından çok duruma bağlı etkenler belirler. Büyük bir liderin ortaya çıkışı zaman, yer ve koşulun sonucudur. Kişisel-duruma bağlı kuramlar büyük adam, kişisel özellik ve duruma bağlı liderlik kuramlarının birleşimini temsil eder. Araştırmalar liderlik çalısmalarının hem afektif, zihinsel ve eylem özelliklerini, hem de bireyin içinde bulunduğu belirli koşulları kapsaması gerektiğini ileri sürmüştür. Şartlar şunları içerir: (1) kişilik özellikleri, (2) grubun ve üyelerinin doğası ve (3) grubun karşılaştığı olaylar. Lider bir baba figürü gibi çalışır: Bir sevgi ya da korku kaynağı, süper egoda somutlaştığı biçimiyle, takipçilerinin engellenmişlik duyguları ve zarar verici saldırganlığı için duygusal bir çıkış yolu. Hümanist kuramlar etkili ve tutarlı kurumlarda bireyin gelişimiyle ilgilenir. Bu kuramsal bakış açısını benimseyenler, insanların doğalarından ötürü motive olduklarını ve kurumların doğalarından ötürü yapılanmış ve kontrollü olduklarını varsayarlar. Onlara göre, liderlik bireylerin kendi tam potansiyellerini gerçekleştirerek kuruma katkıda bulunmaları amacıyla, onlara özgürlük sağlamak için kurumsal kısıtlamaları düzenlemektir. Bireyin özellikleri ve durumun talep ettikleri, ancak bir veya birkaç kişinin lider olarak ortaya çıkmasına olanak tanıyacak biçimde etkileşir. Gruplar, üyelerinin etkileşimleri temelinde yapılandırılır ve grup farklı rol ve konumlara göre organize olur. Liderlik farklılaşmış rollerden biridir ve o konumda bulunan kişiden gruptakilerden farklı davranması beklenir. Lider, kendi rolünü nasıl algıladığına ve diğerlerinin ondan beklentilerine göre davranır. Mintzberg aşağıdaki liderlik rollerini dile getiriyor: sözde mevki sahibi, lider, irtibat kuran, denetleyen, dağıtan, sözcü, girişimci, kargaşayı idare eden, kaynak tahsis eden ve müzakereci. Lider onu izleyenlere ödül alınabilecek davranışları (yolları) göstererek, izleyenlerdeki değişimi teşvik eder. Aynı zamanda onu izleyenlerin amaçlarını netleştirir ve onları iyi performans göstermeye özendirirler. Duruma bağlı etkenler liderlerin bu yol-amaç hedeflerine ulaşma biçimini belirleyecektir. Görev ya da ilişki yönelimli bir liderin etkililiği duruma bağlıdır. Bu kuramı model alan liderlik eğitim programları bir liderin yönelimini belirlemesine ve kendini durumun uygunluğu ya da uygunsuzluğuna göre daha iyi ayarlamasına yardımcı olur. Liderler sözcük ve/veya kişisel örnek yoluyla, insanların önemli bir bölümünün davranış, düsünce ve/veya duygularını önemli ölçüde etkileyen kişilerdir. Hem lider hem de onu izleyenlerin, zihinlerinin doğasına dair bir anlayış kazanmak, liderliğin doğasına ilişkin içgörü

29 16 Etkileşimli Süreçler Kuram ve Modelleri: Çoklu Bağlantı Modeli, Çoklu Elek Modeli, Dikey İkili Modeli, Değiş-Tokuş Kuramları, Davranış Kuramları ve İletişim Kuramları Güç-Etki: Katılımcı Liderlik,Gerekçe-Tümdengelim Atıf, Enformasyon, İşlem ve Açık Sistemler Bütünleyici: Dönüştürücü, Değer-Temelli Davis & Luthans (1979), Fiedler & Leister (1977), Fulk & Wendler (1982), Graen (1976), Grene (1975), Yukl (1971) Coch & French (1948), J.Gardner (1990), Lewin, Lippitt, & White (1939), Vroom & Yetton (1974) Bryon & Kelley (1978), Katz & Kahn (1966), Lord (1976, 1985), Lord, Binning, Rush, & Thomas (1978), Mitchell, Larsen & Gren (1977), Newell & Simon (1972), H. M.Weiss (1977) Bass; Bennis (1984, 1992, 1993), Burns (1978), Downton (1973), Fairholm (1991), O Toole (1995), DePree (1992) Karizmatik Liderlik Conger & Kanungu (1987), House (1977), Kets de Vries (1988), J. Maxwell (1999), Shamir, House & Arthur (1993), Weber (1947) Yeterlilik Temelli Liderlik Bennis (1993) Boyatizis; Cameron; Quinn Büyük Amaç Güden ve Vizyoner Liderlik Burns; Kouzes & Posner (1995) Peters; Waterman (1990) Richards & Engle (1986) sağlar. Collins araştırmalarında, sürekli çok iyi sonuçlar alan kurumlarla böyle olmayanlar arasındaki farka, sürekli basarı gösteren kurumların aynı anda hem alçakgönüllü hem de sert bir kararlılık sahibi olarak tanımladığı paradoksal 5 inci Düzey Liderliğine sahip yöneticiler tarafından yönetildikleri sonucuna varmıştır. Liderlik etkileşimli bir süreçtir. Bazı örnekler, liderlerin ise başlatma yapıları, liderin zekasıyla grubunun performansı arasındaki ilişki, liderle grubun değil, tek tek bireylerin ilişkisi ve bir değiş-tokuş ya da davranışsal olasılık biçimi olarak sosyal etkileşimle ilgili kuramları kapsar. Güç-etki liderlik yaklaşımı katılımcı liderliği kapsar. Güç-etki araştırmaları liderin ne kadar güce sahip olduğu ve ne kadarını kullandığını inceler. Bu yaklaşım aynı zamanda tek yönlü nedenselliği varsayar. Katılımcı liderlik güç paylaşımı ve izleyenlerin yetkilendirilmesiyle ilgilenir. Vroom & Yetton liderlerin yönlendirici ve altındakilerin pasif takipçiler olduğunu varsayan kuralcı bir liderlik kuramı ileri sürmüştür. Bununla birlikte, liderlerin altındakiler daha fazla bilgiye sahip olduğunda, rolleri daha katılımcı olacaktır. Gardner şuna inanır: Liderlik bir ikna ya da örnek olma sürecidir; bu yolla, birey (ya da liderlik takımı) grubu liderin benimsediği ya da lider ve izleyenlerin paylaştığı hedefleri gerçekleştirmeye çalışmaya ikna eder. Gardner liderliğin yerine getirilecek bir rol olduğunu, bu nedenle de başkanlık ettikleri sistemin ayrılmaz bir parçası rolünde olduklarını gösterir. Liderlik sosyal olarak yapılandırılmış bir gerçekliktir. Mitchell ve arkadaşlarına göre, Gözlemciler ve grup üyelerinin liderlik özellikleri kendi sosyal gerçekliklerinden etkilenir. Ayrıca, bireysel, sürece bağlı, yapısal ve çevresel değişkenler liderlik araştırmalarında karşılıklı nedensel olgulardır; yani, bu değişkenler arasında sebep-sonucu betimlemek zordur. Burns e göre, dönüştürücü liderlik liderlerin ve izleyenlerin birbirlerini daha yüksek bir ahlak ve motivasyon düzeyine çıkardığı bir süreçtir. İzleyenlerin grubun iyiliği için kişisel çıkarı aştığı, uzun vadeli hedefleri düşündüğü ve önemli olana ilişkin bir farkındalık geliştirdiği varsayılır. Bennis e göre, etkili lider üç işlevi yerine getirir: Ortak çizgide olma, yaratma ve yetkilendirme. Liderler insanları ve diğer kaynakları ortak çizgiye getirerek, fikirlerin özgürce ifade edilmesini destekleyen kurumsal bir kültür yaratarak ve insanları kuruma katkıda bulunma konusunda yetkilendirerek kurumları dönüştürürler. Bennis yönetim ve liderlik arasında yaptığı ayrımla tanınır. Görüşü, en iyi kendi sözcükleriyle özetlenir: Liderler doğru isi yapan kişilerdir; yöneticiler işleri doğru yapanlardır. Diğer yandan, karizmatik liderlik liderlerin altındakiler tarafından olağanüstü olarak algılanan niteliklere sahip olduğunu varsayar. Bir liderin etkisi yetke ya da geleneğe değil, onu izleyenlerin algılarına dayanır. Karizmatik liderliğin açıklamaları; ona atfedilen özellikler, objektif gözlemler, benlik kavramı kuramı, psikanalitik ve sosyal etki bulaşmasını kapsar. Öne çıkan performans gösterenler (liderler) ve vasat performans gösterenler arasındaki farkları öngörme eğilimi gösteren kritik yeterlilikler, öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Kouzes ve Posner e göre lider altında çalışanların tutkularını tutuştururlar ve izleyenlere rehberlik edecek bir pusula görevi yaparlar. Liderliği insanları, ortak büyük amaçlar doğrultusunda mücadele etme isteği uyandıracak şekilde harekete geçirme sanatı olarak tanımlıyorlar. Burada, izleyenlerin katkıda bulunma isteğinin ve liderlerin insanları harekete geçmeye motive etme yeteneğinin altı çiziliyor. Liderler müşterilere yanıt verirler, vizyon yaratırlar, çalışanların enerjik olmasını sağlarlar ve kaotik çevrelerde hızlı adımlarla ilerlerler. Liderlik vizyonları dile getirme, değerleri somutlaştırma ve islerin başarılabileceği bir çevre

30 17 Yönetimsel ve Stratejik Liderlik Drucker (1999) Jacobs & Jaques (1990) Laques & Clement (1991) Kotter (1998, 1999) Buckingham & Coffman (1999) Buckingham ve Clifton (2001) Sonuç-Temelli Liderlik Ulrich, Zenger, & Smallwood (1999) Nohria, Joyce & Robertson (2003) Öğretmen olarak Liderler DePree (1992) Tichy (1998) Bir Gösteri Sanatı olarak Liderlik DePree (1992) Mintzberg (1998) Vaill (1989) Kültürel ve Bütüncül Liderlik Fairholm (1994) Senge (1990) Schein (1992) Wheatley (1992) Hizmet Eden Liderlik Greenleaf (1996) Spears & Frick (1992) Ruhsal Liderlik DePree (1989), Etzioni (1993), Fairholm (1997), Greenleaf (1977), Hawley (1993), Keifer (1992), J.Maxwell; Vaill (1989) yaratmayla ilgilidir. Liderlik dışsal ve içsel ortaklık arasındaki bütünleşmeyi temsil eder. Drucker bu bütünleşmenin üç bileşeninin altını çizer: Mali, performans odaklı ve kişisel. Drucker liderin kendi kurumunun performansından ve bir bütün olarak yakın çevresinden sorumlu olduğuna inanır. Liderler rollerinin gereğini yapar ve özel vasıflara sahiptirler. Kotter e göre, liderler vizyon ve yönü iletir, insanları ortak çizgiye getirir, izleyenleri motive eder, onlara ilham ve enerji verirler. Ayrıca, liderler izleyenlerinin değişim unsurları ve yetkilendiricilerdir. Liderlik kollektif çabaya amaç (anlamlı bir yön) verme ve amaca ulaşmak için harcanacak gönüllü çabayı sağlama sürecidir. Dahası, etkili yönetim liderliği, etkili yönetim işi üretir. Bu yazarlar zaman ve yer ile birey ve durumlara bağlı olan gerekli liderliği desteklerler. Ulrich ve arkadaşları liderlerin sağladığı açık ve farklı sonuçları betimleyen ve sonuçları karakterle birleştiren özel bir liderlik biçimi ileri sürerler. Liderler teknik bilgi ve stratejik düşünüşün yanı sıra ahlaksal karakter, dürüstlük ve enerjiye sahiptirler. Ayrıca, liderler kurumsal başarıyı arttıran etkili davranıs sergilerler. Buna ek olarak, liderliğin sonuçları ölçülebilir olduğuna göre, liderlik öğretilebilir ve öğrenilebilir. Evergreen Project adını verdikleri projede, Nohria ve arkadaşları gerçekten hangisinin üstün sonuçlar doğurduğunu belirlemek için on yıldan fazla, 200 den fazla yönetim uygulamasını incelemişlerdir. Dört birincil uygulama strateji, uygulamaya koyma, kültür ve yapıdır. Üstün sonuçlar elde eden şirketler aynı zamanda aşağıdaki dört ikincil uygulamadan ikisine sahiptir: Yetenek, yenilikçilik, liderlik ve şirket evlilikleri ve birleşmeleri. Liderler öğretmendir. Liderler öğretilebilir bakış açısı oluştururlar. Liderlik insanları öyküler öğreterek motive etmeyle ilgilidir. Tichy etkili liderliğin etkili öğretmeyle eşit olduğunu ileri sürer. Liderlerin liderlik eylemlerini görünür biçimde gerçekleştirmemesi (örneğin, motive etme, yetiştirme, vb. gibi), bir liderin ya da yöneticinin yaptığı her şeyi kapsayan ve göze çarpmayan eylemleri gerçekleştirmesi anlamında, liderlik gizlidir. Bir gösteri sanatı olarak liderlik için kullanılan yaygın bir metafor, orkestra şefleri ya da caz topluluklarıdır. Liderlik daha kolay uyum sağlamak için, evrimsel değişim süreçlerini başlatmak üzere, kültürün dışına çıkma yeteneğidir. Liderlik önemli çıkar ortaklarını dahil etme, izleme duygusu uyandırma ve insanları yetkilendirme yeteneğidir. Wheatley nin bütüncül yaklaşımı liderliğin bağlamsal ve sistemsel olduğunu varsayar. Lider bireyler, kurumlar ve çevre arasında sinerjik ilişkiler yaratır. Lider beş disipline bağlılık yoluyla öğrenen kurumlar geliştirir. Senge ye göre, liderler üç rol oynarlar: Tasarımcı, sorumluluk sahibi ve öğretmen. Hizmet eden liderlik liderlerin öncelikle başkalarına, çalışanlara, müşterilere ve topluluğa hizmet ettiği fikrini içerir. Hizmet eden bir liderin özellikleri, dinleme, empati, iyileştirme, farkındalık, ikna, kavramsallaştırma, ileriyi görme, sorumluluk sahibi olma, diğerlerinin gelişimine bağlanma ve topluluk oluşturmayı içerir. Liderlik insanların eylemlerini kontrol etmekten çok, ruhlarını etkilemeyi içerir. Fairholm liderliğin başkalarıyla bağ kurmayı gerektirdiğine inanır. Ayrıca, liderler insanın bütününe dikkat etmeye kendilerini adadıklarında, uygulamalarına ruhsal bakımı da katmalıdırlar. Yeni yüzyılda liderler kendileri için bu bağları kurma ve izleyenlerinin bu bağları kurmalarına yardımcı olma işini dikkate almalı ve bu isle etkin olarak uğraşmalıdırlar. Bir liderin etkisi onun kurumsal kültür, adet, değer ve gelenekleri hakkındaki bilgisinden kaynaklanır.

31 Özellik Teorileri Carlyle, özellikler yaklaşımı çerçevesinde yapılan çalışmaların öncüsü olarak, bazı insanların lider olarak doğduklarını ve insanlık tarihinde önemli yer sahibi olduğunu savunduğu The Great Man in History (Büyük Adam Teorisi) teorisi ile o dönemki çalışmalar lider ve özellikleri üzerine yoğunlaşmıştır. (Tannenbaum ve Massarik, 1957:1;Erçetin, 2000:27; Eraslan, 2004:3) Özellik teorileri, liderlikle ilgili sınırlı ve tanımlanabilir niteliklerin varlığını ve bunların lideri, lider olmayandan ayırdığını ifade etmektedir. Bu teoriler, hangi kişisel niteliklerin bireyi lider yaptığı ya da liderlik konumuna getirdiği üzerinde durularak liderin sahip olduğu psikolojik ve fiziksel niteliklere açıklamaktadır (Paksoy, 1994:414). Geleneksel yaklaşım olarak da adlandırabileceğimiz bu yaklaşım, liderin sahip olduğu özellikleri fiziksel boy, kilo, cinsiyet, yaş, sağlık durumu, dış görünüş; sosyal iyi eğitimli, sosyal açıdan başarılı, iletişim gücü yüksek; kişisel güven veren, kendine güveni yüksek, girişimci ruha sahip gibi üç grupta toplamaktadır (Lussier, 2002:230; Çelik, 2007:7). Liderlik konusundaki ilk çalışmalar askeri ve idari yöneticilerin liderlik özelliklerinin araştırılması ile başlanmıştır (Erdoğan, 2007:333). Socrates, eski Atina da MÖ 4.Yüzyılda liderlerin taşıması gereken özellikleri tanımlayan ilk kez tanımlayan bilim adamıdır. Öğrencisi Ksenofon ise Ksenofon Cyropaedia adlı eserinde, Socrates in fikirlerinden yararlanarak ideal bir yöneticinin özelliklerine şu şekilde yer vermektedir (Adair, 2005:29): Ilımlılık Adalet Akıllılık Yumuşak başlılık Soğukkanlılık Düşüncelilik