Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan Boyacı

Transkript

1 Eğitim Yönetimi Hazırlayan Doç. Dr. Adnan Boyacı

2 İçindekiler Liderlik Liderlik Kuramları Lider Özellikleri Kuramı Lider Davranışları Kuramı Durumsal Yaklaşımlar Yönetici-Lider Farkı &Liderin Güç Kaynakları Liderlik Yaklaşımları Dönüşümcü Liderlik Etik Liderlik Öğretimsel Liderlik Karizmatik Liderlik Vizyoner Liderlik

3 LİDER, ÖNCE HAYALİ, SONRA İNSANLARI BULUR İNSANLAR, ÖNCE LİDERİ, SONRA HAYALİ BULUR

4 Liderlik Çok çeşitli tanımları var: Belirli şartlar altında belirli bir amacı yerine getirmek üzere çalışmaya istekli bireylerden oluşan bir grubu motive edebilme ya da etkileme kabiliyeti (Krill ve Carter, 1994, s. 42) İşgörenleri belirlenmiş hedefler doğrultusunda çaba gösterme yönünde ikna etme yeteneği (Davis, 1998, s. 141) Bir örgütün amaçlarının başarılması için bireylerin ve grupların faaliyetlerini etkileme süreci (Hodgetts, 1997, s. 388) İşgörenlerin, belirlenen amaçların gerçekleştirilmesinde katkısı olacak tüm yeteneklerini ortaya koyacak hevesliliği ve örgüte bağlılığı ortaya çıkarabilme süreci (Ribiere ve Sitar, 2003, s. 43) Kısaca işgörenleri etkilemek ve yönlendirmek (Stoner ve Wankel, 1986) Belirli ortamlarda, izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır.

5

6

7 Liderin özellikleri kuramı Liderlik alanında geliştirilen ilk kuramdır. Özellik Kuramına göre, insanlar "lider olarak doğarlar, sonradan lider haline gelemezler". Bu kurama göre, liderlik süreci başarısını etkileyen en önemli faktör, liderin sahip olduğu özelliklerdir. Bu konuda yapılan araştırmalar sonucunda üç tip etkili liderlik özelliği bulunmuştur: Kişisel özellikler (uyum sağlama, üstün olma, öz-güven), Fiziksel özellikler (boy, kilo, görünüş) ve Yetenek (zekâ, deneyim, başkalarına karşı duyarlılık). Stogdill göre özellikler kuramı ile toplumun yapısı arasında yakın bir ilişki vardır. Bu nedenle bir toplumda başarılı olan bir lider başkasında başarılı olmayabilir. Özellikler kuramı izleyenlerin ihtiyaçlarını gözardı etme, durumsal faktöreri dikkate almama gibi sebeplerden dolayı eleştirilir.

8 Liderin Davranışları Kuramı Özellik Kuramında, lideri tanımlamada kişisel özellikler önemli rol oynuyordu. Davranışçılık Kuramında ise, bir liderin ne yaptığı ve etrafındakilere nasıl davrandığı önemlidir. Bu kuramın, özellik kuramından farkı ise, kişilerin lider olmak için eğitilebilmeleridir. Etkili liderlik tarzının tanımı, temelde, bir liderin davranış biçimi ve astlarının bu davranış biçimine gösterdikleri duygusal ve davranışsal tepkilerle açıklanmaktadır. Bu kuramı temsil eden çalışmalar, Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi çalışmaları ile Blake ve Mouton un geliştirdiği Yönetim Tarzı (managerial grid) matrisidir.

9 Liderin Davranışları Kuramı Ohio State Üniversitesi Çalışması Ohio State Üniversitesi çalışmasının başında, liderlerin sergiledikleri davranışları gösteren dokuz kategoriden oluşan 1800 tanım oluşturulmuş ve uygulanan faktör analizinden sonra iki genel liderlik tarzı bulunmuştur: 1)Kişiyi dikkate alan (Consideration structure) 2)İşe ağırlık veren (Initiating structure) yapılar (Stogdill, 1974).

10 Liderin Davranışları Kuramı Ohio State Üniversitesi Çalışması Kişiyi dikkate alan tarz, bir liderin takipçilerine gösterdiği ilgi ve yoğunlukla orantılıdır. İşe ağırlık veren tarz ise, bir liderin grup tarafından konmuş hedeflere ulaşılması için kaynakları ve insan gücünü etkili bir şekilde kullanmasıyla bağlantılıdır. Her iki tarz da birbirinden bağımsızdır. Yani, bir liderin işe ağırlık veren tarzının yüksek olması kişiyi dikkate alan tarzın da yüksek olacağı anlamına gelmez.

11 Liderin Davranışları Kuramı Ohio State Üniversitesi Çalışması Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı ve devamsızlık azalmaktadır. Liderin işe ağırlık veren davranışları arttıkça çalışanların performansları artmaktadır. OHIO STATE ÜNIVERSITESI ÇALIŞMASI Kişiyi Dikkate Alan Tarz İşe Ağırlık Veren Tarz Dostca Davranma Planlama Astlara Danışma Koordine Etme Astlara Itibar Etme Yönetme Astlarla Iletişim Kurma Problem Çözme Destek Verme Astların Rollerini Belirleme Astların Isteklerini Temsil Etme Yetersiz Işi Eleştirme Astlara Baskı Uygulama

12 Liderin Davranışları Kuramı Michigan Üniversitesi Çalışması Davranış kuramına uygun olarak yapılan bir başka çalışma da Michigan Üniversitesi çalışmasıdır. Bu araştırma, etkili ve etkili olamayan liderler arasındaki davranış farklarını bulmayı amaçlamıştır. Araştırmanın sonucu, en etkili liderin, yüksek performanslı ve etkili bir iş grubu kurabilmek için çalışanların ihtiyaçlarına öncelik veren liderler oldukları bulunmuştur.

13 Liderin Davranışları Kuramı Michigan Üniversitesi Çalışması Ayrıca araştırmacılar, tıpkı Ohio State araştırmasındaki gibi, kişiye yönelik ve işe yönelik olmak üzere iki farklı liderlik tarzı bulmuşlardır. İşe yönelik liderler, grup çalışanlarının önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi otorite kullanan bir davranış gösterirler. Buna karşılık kişiye yönelik liderler, yetki devrini esas alıp çalışanlarının kişisel gelişimleri ile yakından ilgilenen bir yaklaşım göstermektedirler.

14 Liderin Davranışları Kuramı Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi Bu araştırma, hem Ohio Üniversitesi hem de Michigan Üniversitesi çalışmalarından yola çıkılarak oluşturulmuş Yönetim Tarzı matrisidir. Teksas Üniversitesi'nden Blake ve Mouton un oluşturduğu bu üç boyutlu modelde, kişiler arası ilişkilere yönelik olma (concern for relationships) ve üretime yönelik olma (concern for production) diye tanımlanan iki eksen bulunmaktadır. Her iki eksen için, 1 den 9 a kadar puanlar verilmiştir.

15 Liderin Davranışları Kuramı Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi Sözgelimi, (1,1; Zayıf liderlik) değerinde, üretime ve ilişkilere yönelik olma düzeyi düşüktür. Bu tarz liderin amacı, kendini sorunlardan uzak tutmaktır. (1,9; Şehir kulübü liderliği) değerinde ise liderin, ilişkilere yönelik olma boyutu yüksek iken üretime yönelik olma boyutu düşüktür. Bu tarz liderin amacı astları arasında yardımlaşmayı kuvvetlendiren güvenli bir ortam yaratmaktır. (9,1) değerinde liderin, üretime yönelik olma düzeyi yüksek iken ilişkilere yönelik olma düzeyi düşüktür. Bu tarz liderin amacı, işletmenin hedeflerini gerçekleştirmektir. Bu mantıkta ilerlersek, (5,5; Denge sağlayıcı liderlik) değeri hem çalışanların ihtiyaçları hem de işletmenin hedefleri arasında orta yol bulma çabası içindeki liderleri ifade eder. (9,9; Grup liderliği) değeri ise, hem üretime hem de ilişkilere yönelik olma düzeylerini en etkin kılmaya yöneliktir. Oluşturulan bu modele göre, değeri (9,1; Otorite ve itat) olan takım yönetimi en etkin liderlik tarzı olarak bulunmuştur.

16 Liderin Davranışları Kuramı Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi

17 Liderin Davranışları Kuramı Çevresel faktörlere önem vermemiş, grup liderliğinin her ortamda etkili olabileceğini öne sürmüş, oysa durumsallık kuramı her ortamda etkili bir liderlik tarzının olmayacağını savunur. Ayrıca davranış kuramı çevrenin özelliklerini ihmal etmiştir.

18 Durumsallık Kuramı Özellikler kuramı sadece lider özelliklerine davranışsal kuram sadece liderin davranışlarına odaklanmış. Üyeler, görevler ve çevre arasındaki etkileşim dikkate alınmamıştır. Bir 3. yaklaşım olarak da, içinde bulunulan durumun liderlik tarzını belirlediği anda Durumsallık Kuramı ortaya çıkar. Bu kurama göre, bir liderlik tarzının durumun gerektirdiği şartlara uygun davranılırsa etkili olabileceğidir. Başka bir deyişle, durum, liderlik davranışını belirler. Bu kuramı temsil eden çalışmalar, Fiedler in Durumsallık kuramı, House un Yol-Amaç kuramı ve Vroom & Yetton un Karar Verme modelidir.

19 Durumsallık Kuramı Fiedler in Etkin Liderlik Modeli İlk Durumsallık kuramı Fred Fiedler tarafından geliştirilmiştir. Fiedler, liderlik tarzlarını ölçmek için LPC (least prefered co-worker) adında bir ölçek oluşturmuştur. Geliştirdiği ölçeği uygulaması sonucunda, davranışayönelik (relationship oriented) ve işe-yönelik (task oriented) olmak üzere iki liderlik tarzı bulmuştur.

20 Durumsallık Kuramı Fiedler in Etkin Liderlik Modeli Davranışa yönelik tarzda liderler, astlarıyla sıkı ve iyi ilişkiler kurmayı hedeflerler. İşe yönelik tarzda ise, liderler verilen işleri tamamlamayı amaçlarlar. Ve ancak durumun gerektirdiği tarzda davranan liderler etkili olmayı başarırlar DURUMUN GEREKTİRDİĞİ Etkili Performans Çok Uygun Orta Uygun Az Uygun Yüksek Görev-Odaklı İlişki-Odaklı Görev-Odaklı Düşük İlişki-Odaklı Görev-Odaklı İlişki-Odaklı

21 Durumsallık Kuramı Robert House ve Martin Evans ın Yol-Amaç Kuramı Robert House ve öğrencileri tarafından geliştirilen Yol-Amaç kuramına göre, liderler hem iş tatmini, hem motivasyon sağlamayı ve hem de performansı etkileyebilirler. Ancak her durum için geçerli ve etkili olabilecek tek tip bir liderlik tarzı yoktur. Bu kurama göre, dört tip liderlik tarzı vardır: Destekleyici, yönlendirici, başarı-odaklı ve katılımcı liderlik tarzları.

22 Durumsallık Kuramı Robert House ve Martin Evans ın Yol-Amaç Kuramı Ayrıca, kuramı tamamlayan iki tip çevresel faktör olan astların kişisel özellikleri ve astların içinde bulundukları iş ortamı da alınan sonuçları birebir etkilemektedir. Astların liderin davranışlarını kabul edebilmelerini ve iş tatmini sağlayan üç tip kişisel özellik vardır : (1) Yetenek, (2) kontrol ve (3) istekler/güdüler. İş ortamını belirleyen üç faktörse: (1) Astların görevleri, (2) Örgütün otorite sistemi ve (3) İş grubu'dur.

23 Durumsallık Kuramı Robert House ve Martin Evans ın Yol-Amaç Kuramı Dolayısıyla, bu kurama göre, lider herhangi bir davranışta bulunmadan önce hem astlarının kişisel özelliklerini hem de iş ortamının gerektirdiği durumları çok iyi analiz etmeli ve buna göre en uygun davranışı seçmelidir. DURUM LİDERLİK TARZI SONUÇ Astların özgüveni düşük Destekleyici Liderlik Tarzı Astların işi başarma konusunda özgüvenleri yükselir Belirsiz durum Yönlendirici Liderlik Tarzı Ödüle giden yol kesinleşir İş için mücadele yok iken Başarı-Odaklı Liderlik Tarzı Yüksek amaçlar belirler Yanlış ödüllendirme Katılımcı Liderlik Tarzı Astların isteklerini ve nasıl ödüllendirilmek istediklerini belirler

24 Durumsallık Kuramı Vroom ve Yetton un Karar Verme Modeli Vroom ve Yetton modeline göre, bir liderin en önemli görevi karar vermesidir. Etkili bir liderlik tarzı etkili karar verme demektir. Vroom ve Yetton beş ayrı karar verme tarzı belirlemişlerdir. Bu kurama göre, tek bir tarz karar verme yerine durumun gerektirdiği şekilde karar vermek etkililiği belirlemektedir.

25 Durumsallık Kuramı Vroom ve Yetton un Karar Verme Modeli VROOM & YETTON MODELİ NİN BEŞ ALTERNATİF KARAR VERME TARZI Liderin kendisi mümkün olan bilgilerin ışığında problemi çözer ya da karar verir. Lider gerekli her türlü bilgiyi astlarından aldıktan sonra kendisi problemi çözer ya da karar verir Lider astlarına problem hakkında bireysel olarak danışır, fikirlerini alır ve karar verir Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve fikirlerini alarak kendisi karar verir Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve grubun fikir birliği ile çözüme varılır.

26 Yönetici ve Liderlik Farkı Ünite 5: Liderlik

27 YÖNETİCİ Yönetir. Mevcut düzeni sürdürür. Otoritesi statüsünden kaynaklanır. Yetkileri kendisinde toplar. İtaati vurgular. Planlara aşırı bağlıdır. İşi doğru yapar. Kontrolü vurgular. LİDER Yönlendiricidir. Yenilik peşindedir. Otoritesi kendisindendir. Astlarını yetkilendirir. Katılımı vurgular. Alternatif yaklaşımlara açıktır. Doğru işi yapar. Güveni esas alır.

28 Liderlerin güç kaynakları Yasal Etkileme Ödüllendirme Yaptırım Uzmanlık

29 Liderlik Yaklaşımları Dönüşümcü liderlik Örgütlerde değişimi ve yenilenmeyi gerçekleştiren kişiler dönüşümcü liderler olarak tanımlanmaktadırlar. Bunlar izleyicilerinin gereksinimlerini, inançlarını ve yargılarını değiştiren kişilerdir. Dönüşümcü liderler örgütler için iyi olduğuna inandıkları şeyleri izleyenlerin de benimsemesini sağlamaktadırlar ve gelecek ile ilgili vizyonları bulunmaktadır.

30 Liderlik Yaklaşımları Dönüşümcü liderlik Dönüşümcü liderliği oluşturan dört davranış bileşeni: İdealleştirilmiş Etki: Lider izleyenlere örnek olur. Takipçiler karizma sayesinde, liderle özdeşleşir. Telkinle Güdüleme: Yüksek beklentileri dillendirmek. Entelektüel Uyarım: Takipçileri yaratıcı problem çözücüler yapmak! Bireysel İlgi: Takipçiler desteklendiklerini hissetmeli, yaptıkları iş takdir edilmeli.

31 Liderlik Yaklaşımları Etik liderlik Örgütün amaçlarını, vizyonunu ve değerlerini etik bir anlayış içerisinde somutlaştırmaktır. Örgütte herkesin uyması ve koruması gerektiği norm ve değerlerin oluşturulması etik liderliğin bir boyutudur. Okul yöneticilerinin etik liderlik becerileri iletişimsel, iklimsel, davranışsal ve karar vermede etik olarak 4 boyutta ele alınır (Cemaloğlu ve Kılınç, 2012; Hughes, 2008; Turhan, 2007; Yılmaz, 2006; Yılmaz, 2005).

32 Liderlik Yaklaşımları Etik liderlik İletişimsel etik: İşgörenlere karşı açık sözlü olan, onlara değer veren ve onlarla sağlıklı iletişim kuran lider davranışlarını ifade eder. İklimsel etik: Etkili bir okul iklimi oluşturulmasına ilişkin gerekli ortamın hazırlanmasın yönelik liderlik davranışlarını ifade eder. Davranışsal etik: Yöneticinin dürüst ve adil davranışlar sergilemesi, örgütteki herkesi eşit görmesi ve eşit muamele etmesine işaret etmektedir. Karar vermede etik: Liderin ahlaki açıdan doğru kararlar vermesi, doğru ile yanlışı ayırt edebilmesi ve verdiği kararlarda etik davranması kapsamında incelenmektedir.

33 Liderlik Yaklaşımları Öğretimsel liderlik Okul yöneticisi, öğretmen ve müfettişlerin okulla ilgili bireyleri etkilemede kullandıkları güç ve davranışlar olarak tanımlanabilir (Şişman, 2004). Murphy e (1998) göre ise öğrenciler, öğretmenler, öğretim programı ve öğrenme-öğretme süreçleri ile doğrudan ilgilenmeyi gerektiren bir liderlik alanıdır. Hallinger (2005) ise öğretimsel liderliği eğitim örgütlerinden beklentilerin artması ve akademik başarıya yönelik daha hesapverebilir bir eğitim sisteminin kurulmaya çalışılmasıyla önem kazandığını ifade etmektedir.

34 Liderlik Yaklaşımları Öğretimsel liderlik Şişman (2004) okul yöneticilerinin öğretim lideri olarak göstermesi gereken davranışları 5 boyutta toplamıştır: Okul amaçlarının belirlenmesi ve paylaşılması Eğitim programı ve öğretim sürecinin yönetilmesi Öğretmenlerin desteklenmesi geliştirilmesi Öğretim süreci ve öğrencilerin değerlendirilmesi Düzenli öğrenme öğretme çevresinin ve ikliminin oluşturulması

35 Liderlik Yaklaşımları Karizmatik liderlik Karizma, örgütte doğru bir liderden sıradan bir yöneticiyi ayıran en önemli etkendir (Bass, 1985). Karizmatik lider, yüksek düzeyde kendine güvenen, sözel olmayan iletişimi kullanan, vizyonun açık bir şekilde ifade eden, ihtiyaç duyulan etki ve güce sahip olan bireydir (House, 1992).

36 Liderlik Yaklaşımları Karizmatik liderlik Karizmatik lider, kişilik etkisini ve büyüsünü kullanarak kabul edilemez gibi görünen tercihleri ve çözümleri yasal zemine oturtur ve geçerliliğini kendi varlığında garanti eder. Böylece meşruiyet ihtiyacı, liderlik büyüsüyle gizlenmiş olur (Cipriani). Karizmatik liderler genellikle kriz dönemlerinde ortaya çıkarlar (Baltaş, 2000).

37 Liderlik Yaklaşımları Karizmatik liderlik Karizmatik liderin özellikleri (Conger vd., 1997): Vizyon belirleme İzleyenlerin ihtiyaçlarına duyarlılık gösterme Çevredeki olaylara duyarlılık gösterme Sıra dışı davranışlar gösterme Kişisel risk üstlenebilme Mevcut durumu sürdürmeme

38 Liderlik Yaklaşımları Vizyoner liderlik Vizyon gelecekle ilgili bir olgudur. Örgütlerin gelecekte olmak istedikleri yeri somut bir biçimde vizyon ifadelerinde belirtirler. Vizyon sahibi örgütler, öğrenme yeteneğine ve değişime uyum gösterme kapasitesine sahiptirler (Naus, 1992; Buluç, 2009, s. 11). Vizyoner liderlik örgütün geleceğine yönelik bir vizyon geliştirme, uzun vadeli müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama ve küresel eğilimleri görebilmeye dayalı bir liderlik türüdür (Snyder, 2002 den akt. Çelik, 2004, s. 194).

39 Teşekkürler..