SÜREÇ ANALĠZĠ VE SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME ÜZERĠNE TÜKETĠCĠ ELEKTRONĠĞĠ SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA. YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Ömer Ersin UYGUR ( )

Transkript

1 ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ SÜREÇ ANALĠZĠ VE SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME ÜZERĠNE TÜKETĠCĠ ELEKTRONĠĞĠ SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Ömer Ersin UYGUR ( ) Anabilim Dalı : ĠĢletme Mühendisliği Programı : ĠĢletme Mühendisliği Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Dilay ÇELEBĠ HAZĠRAN 2011

2

3 ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ SÜREÇ ANALĠZĠ VE SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME ÜZERĠNE TÜKETĠCĠ ELEKTRONĠĞĠ SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Ömer Ersin UYGUR ( ) Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 05 Mayıs 2011 Tezin Savunulduğu Tarih : 06 Haziran 2011 Tez DanıĢmanı : Yrd. Doç. Dr. Dilay ÇELEBĠ (ĠTÜ) Diğer Jüri Üyeleri : Prof.Dr. Sıtkı GÖZLÜ (ĠTÜ) Yrd. Doç. Dr. Ufuk CEBECĠ (ĠTÜ) HAZĠRAN 2011

4

5 ÖNSÖZ Varolmak zorunda olan mali sektörde ortaya çıkan, paranın daha çabuk, daha güvenli ve daha risksiz hareket edebilmesi düşüncesi çağımızın en etkili ve en hızlı gelişen teknolojisi durumunda bulunan elektronik ve bilgisayar teknolojisi ile birlikte gelişerek ödeme sistemleri fikrini doğurmuş ve bununla birlikte ödeme sistemlerine hızlı bir geçiş süreci başlamıştır. Ödeme sistemleri sektörünün öncülerinden olan ÖKA elektronik, ürettiği ve satışını gerçekleştirdiği ödeme kaydedici cihazlarla teknolojik gelişmeleri yakından takip edebilmektedir. Bu çalışma, sözü edilen hızlı ve etkili teknolojik gelişmelerden aynı derecede etkilenen ödeme kaydedici cihazların ÖKA da müşteriye ulaştırılma sürecinde yaşanabilecek gecikme nedenlerini, güçlü literatür ve güncel çalışmalar ışığında irdeleyerek, bu gecikmeleri en aza indirecek uygulamaları, uygulama önerilerini içermektedir. Çalışma konusunun belirlenmesinden çalışmanın tamamlanmasına kadar desteğini, yönlendirmeleri ve değerlendirmeleriyle sürdüren Yrd. Doç. Dr. Dilay ÇELEBİ ye sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Haziran 2011 Ömer Ersin UYGUR (Endüstri Mühendisi) iii

6 iv

7 ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa ÖNSÖZ... iii KISALTMALAR... vii ÇĠZELGE LĠSTESĠ... ix ġekġl LĠSTESĠ... xi ÖZET... xiii SUMMARY... xv 1. GĠRĠġ Tezin Amacı İşletme Hakkında SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME YAKLAġIMLARI Süreç Kavramı ve Süreçlerin Temel Özellikleri Süreç İyileştirme Süreç iyileştirme metodolojisi Süreç iyileştirme yöntemleri İstatistiksel süreç kontrol Kalite fonksiyon göçerimi Yalın altı sigma PROBLEM KAYNAKLARININ TESPĠTĠ Satış Siparişlerinin Karşılanmasında Yaşanan Gecikme Problemi Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörleri Taşeronlar ile ilgili gecikme faktörleri Tasarım ile ilgili gecikme faktörleri Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörleri İşgücü ile ilgili gecikme faktörleri Malzeme ile ilgili gecikme faktörleri Müşteri ile ilgili gecikme faktörleri Tesis ile ilgili gecikme faktörleri Dışsal gecikme faktörleri KRĠTĠK GECĠKME FAKTÖRLERĠ Satış ve Pazarlama ile İlgili Gecikme Faktörleri Planlanan adetlerden daha fazla sipariş alınması Sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde satış siparişi girişi Yanlış pazar araştırması Hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaştırmasında gecikme Henüz onay alınmayan ürünlerden sipariş alınması SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME MODEL ÖNERĠLERĠ VE UYGULAMALARI Planlanan Adetlerden Daha Fazla Sipariş Alınması: Talep Tahminleme Modeli v

8 5.1.1 Tahmin yöntemleri Nitel tahmin yöntemleri Nicel tahmin yöntemleri Talep tahminleme model önerisi Metod ve prosedürler Satış tahmini yapılacak modelin belirlenmesi Ürün3 ödeme kaydedici modelin özellikleri ve talep tahminlemesi Sonuç analizi Sisteme; Yanlış Ürün, Malzeme ya da Adetlerde Satış Siparişi Girişi: Bilgi Sistemleri Modeli Yanlış Pazar Araştırması: Müşteri Segmentasyon ve Değerlendirme Modeli Hedef Kitlenin Zevk ve Tercihlerine Uygun Ürün Farklılaştırmasında Gecikme: Proje Yönetim Modeli Proje döngüsü yönetimi Proje kavramı Projelerin özellikleri Proje başarısını etkileyen faktörler Proje yönetimi kavramı Proje yönetiminin önemi ve faydaları Henüz Onay Alınmayan Ürünlerden Sipariş Alınması: Bilgi Yönetim Modeli SONUÇ VE ÖNERĠLER Çalışmanın Uygulama Alanı Çalışmanın bilimsel katkısı Çalışmanın kuruma katkısı Çalışmanın İleriki Çalışmalara Yönelik Uygulama Önerileri KAYNAKLAR EKLER vi

9 KISALTMALAR A.ġ. KDV ÖK PÖK ERP TKY KFG RFID KOBĠ TÖAĠK SMED IT TPM Ar-Ge ĠPK MSE RMSE MAE MPE MAPE SPU SWOT PMI : Anonim Şirketi : Katma Değer Vergisi : Ödeme Kaydedici : Pompa Ödeme Kaydedici : Enterprise Resource Planning : Toplam Kalite Yönetimi : Kalite Fonksiyon Göçerimi : Radio Frequency Identification : Küçük ve Orta Bütçeli İşletmeler : Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir, Kontrol Et : Single Minute Exchange of Dies : Information Technologies : Total Productive Maintenance : Araştırma Geliştirme : İstatistiksel Proses Kontrol : Mean Squared Error : Root Mean Square Error : Mean Absolute Error : Mean Percentage Error : Mean Absolute Percentage Error : Satış Pazarlama Uzmanı : Strength Weakness Opportunity Threaths : Project Management Institute vii

10 viii

11 ÇĠZELGE LĠSTESĠ ix Sayfa Çizelge 3.1 : Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.2 : Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.3 : Taşeronlar ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.4 : Tasarım ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.5 : Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.6 : İşgücü ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.7 : Malzeme ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.8 : Müşteri ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.9 : Tesis ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.10 : Dışsal gecikme faktörleri Çizelge 4.1 : Logo sistemine tanımlanan toplam satış siparişi ve sınıflandırılmış hatalı sipariş sayısı Çizelge 4.2 : Logo sisteminde yanlış ürün/malzeme seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin karşılanmasındaki gecikmeler Çizelge 4.3 : Logo sisteminde yanlış ürün/malzeme seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin kargo maliyeti Çizelge 4.4 : Logo sisteminde ürün/malzeme adedinin eksik girilmesiyle tanımlanan satış siparişlerinin karşılanmasındaki gecikmeler Çizelge 4.5 : Logo sisteminde yanlış cari unvan seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin karşılanmasındaki gecikmeler Çizelge 4.6 : Logo sisteminde yanlış cari unvan seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin kargo maliyeti Çizelge 4.7 : Yeni müşterilere satılan ve satılması planlanan adetler Çizelge 4.8 : MRBY ye satılan ve satılması planlanan adetler Çizelge 4.9 : MRBY ye satılan ve satılması planlanan adetler arasındaki farklar.. 58 Çizelge 4.10 : MRBY nin satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikme Çizelge 4.11 : Sgm projesinde yaşanan satış ve pazarlama kaynaklı gecikmeler Çizelge 5.1 : ÖKA nın satış sanallarındaki 4 yıllık dağıtıcı sayısı çizelgesi Çizelge 5.2 : Bölge Dağıtıcısı değerlendirme tablosu Çizelge 5.3 : MRBY değerlendirme tablosu Çizelge 5.4 : Mevcut müşteri puan tablosu Çizelge 5.5 : Sgm projesi ürün/hizmet dokümantasyon planı Çizelge 5.6 : Örnek iş tanımı çizelgesi Çizelge 5.7 : Sgm projesi sorumluluk matrisi Çizelge 5.8 : Proje iletişim ve kontrol çizelgesi Çizelge 5.9 : Proje onay formu çizelgesi Çizelge A.1 : Ocak 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge A.2 : Şubat 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge A.3 : Mart 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler

12 Çizelge A.4 : Nisan 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge A.5 : Mayıs 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge A.6 : Haziran 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge A.7 : Temmuz 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge A.8 : Ağustos 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge A.9 : Eylül 2010 satış analizi ve satış siparişlerini karşılamada yaşanan gecikmeler Çizelge B.1 : En son onayı alınan dört modele ait 13 aylık satış adetleri Çizelge B.2 : Onay alımlarından itibaren sekiz modele ait 48 aylık satış adetleri Çizelge C.1 : Proje paydaşları ve paydaş beklentileri çizelgesi x

13 ġekġl LĠSTESĠ xi Sayfa ġekil 1.1 : Tez çalışması özet akış diyagramı... 2 ġekil 1.2 : ÖKA organizasyon şeması... 4 ġekil 1.3 : ÖKA birimler arası entegrasyon süreci... 6 ġekil 2.1 : Genel süreç şeması... 8 ġekil 2.2 : İyileştirme döngüsü ġekil 2.3 : Makinelerin duruş sebepleri için örnek sebep-sonuç grafiği ġekil 2.4 : Yalın yönetim, altı sigma ve yalın altı sigma maliyet ilişkisi ġekil 2.5 : Yalın yönetim ve altı sigma birleşimi ġekil 3.1 : Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.2 : Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.3 : Taşeronlar ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.4 : Tasarım ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.5 : Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.6 : İşgücü ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.7 : Malzeme ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.8 : Müşteri ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.9 : Tesis ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 3.10 : Dışsal gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ġekil 5.1 : Ödeme kaydedici marka bazlı pazar payları ġekil 5.2 : Pompa ödeme kaydedici marka bazlı pazar payları ġekil 5.3 : En son onayı alınan dört modele ait 13 aylık satış adetleri grafiği ġekil 5.4 : 1. Müşteriye ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği ġekil 5.5 : 2. Müşteriye ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği ġekil 5.6 : 3. Müşteriye ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği ġekil 5.7 : Tüm müşterilere ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği ġekil 5.8 : Satış pazarlamaya ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 12 aylık satış adedi grafiği ġekil 5.9 : Sistem elemanları arasındaki ilişki diyagramı ġekil 5.10 : Satış siparişinin Tiger a tanımlanma aşaması ġekil 5.11 : Süreç kontrollü sistem ve sistem elemanlarıyla ilişki diyagramı ġekil 5.12 : Bilgi sistemi elemanları ve modeli ġekil 5.13 : Bilgi sistemlerinin sınıflandırılması ġekil 5.14 : ÖKA satış kanal yapısı ġekil 5.15 : Projenin başarısını etkileyen faktörler ġekil 5.16 : Proje yönetim sistemi elemanları

14 ġekil 5.17 : Proje yönetiminin boyutları ġekil 5.18 : Proje yönetiminin konuları ġekil 5.19 : Proje yönetimi üçgeni ġekil 5.20 : Organizasyon şeması ġekil 5.21 : Bilgi yönetimi işlemleri ve bilgi teknolojilerinin potansiyel rolleri ġekil 5.22 : Bilgi yönetimi sistemi ġekil 5.23 : Aksiyon bilgi yönetim sistemi ġekil B.1 : Ürün1 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği ġekil B.2 : Ürün2 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği ġekil B.3 : Ürün3 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği ġekil B.4 : Ürün4 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği ġekil B.5 : Ürün10 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği ġekil B.6 : Ürün12 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği ġekil B.7 : Ürün5 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği ġekil B.8 : Ürün6 model ödeme kaydediciye ait 48 aylık satış grafiği xii

15 SÜREÇ ANALĠZĠ VE SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME ÜZERĠNE TÜKETĠCĠ ELEKTRONĠĞĠ SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA ÖZET Son yıllarda çok daha fazla önem kazanan süreçlerin performans değerlendirme çalışmalarının işletmelerin her bir biriminde uygulanması zorunlu bir hal almıştır. Katma değer üretmek adına gerçekleştirilen bu birbirleriyle ilişkili çalışmaların başarısı ilk öncelikle doğru bilgi akışı ile mümkün olmaktadır. Bu çalışma ilk olarak, işletmelerde süreçlerin ve süreç iyileştirmelerin doğru tanımlanmasını, süreç iyileştirme kavramının metodolojisini ve yöntemlerini, farklı bakış açıları ile ele almaktadır. Süreçlerin bütünüyle ele alınarak irdelenmesi gerektiği savunulan bu tez çalışmasının uygulama aşamasında da bir işletmenin tüm birimlerinin katılımı sağlanıp iş süreçlerinde yaşanılan problemler ele alınarak neden sonuç ilişkisi ile (balık iskeleti diyagramıyla) ana problemin satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikmeler olduğu kanısına varılmıştır. Satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikmeler; satış ve pazarlama, planlama ve satın alma, taşeronlar, tasarım, tesis donanımları, işgücü, malzeme, müşteri, tesis ve diğer olmak üzere toplam on ana başlıkta kategorize edilerek yetmiş iki gecikme faktöründen oluşan alt sebeplere ayrılmıştır. Kategorilerden, satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri ilk kritik gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Bu faktörlerin her biri süreç iyileştirme ve geliştirmeye, doğru bilgi akışı sağlaması amacıyla ayrıntılı analiz edilmiştir. Analiz sonucu sebep oldukları görünen ve görünmeyen kayıplar belirlenerek iyileştirilmesi gereken faktörler oldukları ortaya çıkarılmıştır. Sözü edilen satış ve pazarlama kaynaklı bu beş kritik faktör yine ayrı ayrı ele alınarak, her bir faktöre yönelik beş farklı model önerisi literatür ile güçlendirilerek sunulmuştur. Bu öneriler; Talep tahminleme, Bilgi sistemleri, Müşteri segmentasyon ve değerlendirme, Proje yönetim ve son olarak Bilgi yönetim modeli olup Talep tahminleme modelinin performansı ölçülmüştür. Diğer dört model ile süreçler yönetilebilir seviyeye ulaştırılmıştır. xiii

16 xiv

17 PROCESS ANALYSIS AND PROCESS IMPROVEMENT OF AN IMPLEMENTATION IN CONSUMER ELECTRONICS INDUSTRY SUMMARY In recent years, performance evaluation studies of processes get more importance and it has become mandatory to implement in every unit of business. The success of these related studies that has executed to produce value-added is possible with exact information flow. This study firstly handles different perspectives of identifying processes and process improvements in businesses correctly, and the concept of process improvement with its methodologies and methods. In practise phase of this thesis that is defended necessarily to examine processes handled with completely, it is concluded that the main problem is delays of answering the sale orders with cause-effect relation (with the fishbone diagram) by handling the problems of business processes provided participation of all units of business. The delays of answering sale orders are subclassified into seventy two delay factor by categorized into ten main subjects which are sales and marketing, planning and purchasing, suppliers, projection, facility equipments, labour, materials, customer, facility and the others. It is determined the delay factors of sales and marketing as the first critical delay factor. Each factors are analyzed detailed with the aim of providing process improvement and development and the right information flow. It is came up that these factors need improvements by determining the concealed and unconcealed loss. It is presented five different model proposal strengthened with the literature about the mentioned five ciritical factors based with sales and marketing are handled one by one. These proposals are Demand forecast, Information systems, Customer segmentation and evaluation, Project management model and Information management model and the performance of demand forecast model is measured. The processes are reached the level of managable with the other four model. xv

18

19

20

21 1. GĠRĠġ İşletmelerde müşteriye odaklanmayı sağlamak için bir çok farklı yöntem mevcuttur. Bu odaklanma teknolojik gelişmelerin, müşteri beklenti artışlarının ve rekabetin yoğunlaştığı günümüzde mutlaka sağlanması gereken eylem haline gelmiştir ve sağlıklı bir odaklanma ilk olarak mevcut durumdaki tüm süreçlerin eksiksiz çalışan katılımı ile gözden geçirilmesini gerektirmektedir. 1.1 Tezin Amacı Tezin amacı; işletmenin tüm birimlerinin katılımını sağlayarak ve işletme süreçlerini bilimsel çerçevede ayrıntılı olarak gözden geçirerek bilgi akışı, iş akışı ve verimlilik yönünden en iyilemeyi sağlayacak süreci iyileştirmek ve geliştirmektir. Bu amaç doğrultusunda ilk olarak süreç kavramı ve süreçlerin temel özellikleri değişik bakış açıları ile tanımlanarak, süreç iyileştirme yaklaşımları ele alınmıştır. Daha sonra elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir işletmede, bu işletmenin tüm birimlerinin ortak katılımı ile birimlerdeki süreçlerde yaşanan problemler neden sonuç ilişkisine dayandırılarak ortaya konulmuştur. Balık kılçığı yaklaşımı ile problemlerin işaret ettiği ana problem başlığının satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikmeler olduğu kanısına varılmıştır. Gecikme faktörleri; satış ve pazarlama, planlama ve satın alma, taşeronlar, tasarım, tesis donanımları, işgücü, malzeme, müşteri, tesis ve diğer olmak üzere on farklı başlık altında kategorize edilmiştir. En kritik gecikme faktörlerinin satış ve pazarlama kaynaklı gecikme faktörleri olduğuna karar verilerek neden oldukları gecikmeler hesaplanmıştır. Son olarak her bir kritik gecikme faktörüne süreç iyileştirme modeli geliştirilerek geleceğe ilişkin önerilerde bulunulmuştur. Şekil 1.1 de tüm bu süreç, akış diyagramı ile görselleştirilmiştir. İşletmelerde gözden kaçırılan ama oldukça fazla önem arz eden konuların ve bu konularda karşılaşılan problemlerin tespit edilmesiyle; yönetilebilir aşamaya gelen süreçlerin, yazılı dökümanların, yönetim ve operasyon yöntemlerinin geliştirilmesi, çalışmanın kuruma ve kurumlara katkısı olarak nitelendirilmiştir. 1

22 *Süreç iyileştirme yaklaşımları İstatistiksel süreç control Kalite fonksiyon göçerimi Yalın altı sigma ġekil 1.1 : Tez çalışması özet akış diyagramı. 1.2 ĠĢletme Hakkında ÖKA Elektronik, ödeme kaydedici cihazların (yazarkasa) üretim ve satışını gerçekleştirmektedir. 12 farklı ürün ve farklı markalarla yaygın bayilik ağına sahip satış kanalları üzerinden son kullanıcıya ulaşmaktadır. ÖK kitleri, yarı mamul olarak adlandırılır. Bunlar güç kabloları haricinde montajı tamamlanmış cihazlardır. Çin de ÖKA yönetimindeki bir fabrikada üretilip gemi, gemi ve uçak, uçak yüklemeleri ile ithal edilirler. Gümrüğe ulaşan yarı mamuller iç nakliye aracılığı ile mamule dönüştürülmek üzere işletme tesisine ulaşır. Buradaki tesiste ise Maliye Bakanlığı nın görevlendirdiği Vergi Denetmeni kontrolünde mühürlenme aşamasından geçerler. Test ve ambalajlama hattına alınan yarı mamuller çeşitli testlere tabii tutulduktan sonra, yarı mamullere güç kabloları eklenir, her bir cihaza seri ve mali numara atanır. Ambalajlama işlemine geçilerek işlem tamamlanır. Satışa hazır hale gelen cihazlar mamul ya da ürün olarak adlandırılır. Tüm yarı mamul, malzeme, ekipman gibi gider kalemlerini ÖKA kendi karşılamakta, işçilik ücreti olarak da başka bir şirkete mamul başına ücret ödemektedir. 2

23 Üretilen mamul başına işçilik ücreti alan şirket ise hatta çalışan personele aylık mamul üretim adetlerine göre ücret sistemi uygulamaktadır. Aşağıda görev ve sorumlulukları verilen hat çalışanları ÖKA Planlama Uzmanı tarafından koordine edilir. Hat çalışanları: Tesise gelen tüm yarı mamul, yedek parça ve malzemeleri depolama alanlarına yerleştirir. İthal edilen yarı mamul ve iç piyasadan temin edilen malzemeler ile; mühürleme, test ve ambalajlama işlemlerini gerçekleştirir. İç piyasadan temin edilen malzeme irsaliyeleri ile LOGO Tiger a (ERP yazılım programı) stok girişi yapar. İşletme nin Dış Ticaret ve İthalat Uzmanı gelmesi gereken adetleri hat personeline bildirir. Hat personeli de sayımları gerçekleştirerek kendisine fiili adedi bildirir. Hazır olan mamullerin seri numara barkodlarını el terminali aracılığı ile okutarak depolar. İşletme nin Satış ve Pazarlama Uzmanı nın Tiger a tanımlamış olduğu ÖK ve PÖK siparişlerine göre ise sevk aracı (toptancı ve distribütörlere) kargo (perakende sektörü müşterilerine) ve özel lojistik aracı (grosmarket) yüklemeleri ile sevkleri gerçekleştirir. İşletme nin Planlama ve Satınalma Uzmanı nın Tiger a tanımlamış olduğu yedek parça siparişlerine göre ise aynı tesis içinde bulunan servis deposuna elden teslimat yapar. Satış Pazarlama departmanı hakkındaki açıklamalara geçmeden önce Şekil 1.2 de ÖKA organizasyon şeması gösterilmektedir. Satış pazarlama departmanı ÖKA nın Satış Pazarlama departmanında; Kurumsal Satış Müdürü (1 kişi), Kanal Satış Müdürü (1 kişi), Satış ve Pazarlama Uzmanı (1 kişi), Saha Satış Temsilcisi (3 kişi), Reklam ve Satış Uzmanı (1 kişi), Satış Destek Uzmanı (1 kişi) olmak üzere 8 kişi görev yapmaktadır. 3

24 ġekil 1.2 : ÖKA organizasyon şeması. Kanal satış müdürü Genel Müdür işbirliği içinde pazardaki gelişmeleri değerlendirir. Müşteri ve saha yöneticilerine yön verir, aktivitelerini planlar, performanslarını takip eder. Ürün ve hizmet kalitesinin takibini yapar, düzenli olarak saha çalışmalarına katılır. Satış kanallarından gelen bilgi ile ürün yönetimine katkıda bulunur. Saha satış sorumluları ile işbirliği içinde müşteri kredi ve risk yönetimini yapar. Yeni ürünler ve pazarlar geliştirir. Mevcut ürün portföyünü yönetir. Müşteri ve tüketici beklentileri ve memnuniyeti, pazardaki rekabet koşulları, rakip firma ve ürünler gibi çeşitli dış analizler ile ciro, karlılık, ürün portföyü, dağıtım kanalları gibi alanlarda iç analizler yaparak takımı yönlendirir ve yönetir. Dağıtım ağını geliştirici çalışmaları yönlendirir. Marka ve kurumsal iletişimi yönetir. Tüm paydaşlara, misyon ve vizyon doğrultusunda, şirketin markalarını ve kurumsal itibarını güçlendirmeye yönelik reklam, haber, organizasyon, v.b. iletişim aktivitelerini yönetir. 4

25 Satış ve pazarlama uzmanı Şirketin portföyünde bulunan ürünler ve yeni projeler için yeni satış kanalları ve fırsatları yaratır, planlı ve düzenli olarak müşteri ziyaretleri gerçekleştirir. Portföyde bulunan ürünlerin toptan ve perakende dağıtım ve satış kanallarına satışını gerçekleştirir, ilişkileri geliştirir ve yürütür. Teklif hazırlama, takip etme gibi teklif süreçlerinin yönetiminden sorumludur. Tahsilat sürecini yürütür. Satış raporlamalarının hazırlanmasına destek olur. Saha satış temsilcisi Türkiye genelinde sorumlu olunan bölgeler için haftalık seyahat planları düzenler, bu ziyaretler esnasında; BS firması bayilerine ziyaretler yaparak, beyaz eşya bayilerinin yazar kasa satışları hakkında geri bildirimlerini alır. Stoklarını, tedarik noktalarını öğrenir, gerek görüldüğü durumlar da doğru tedarik kanallarına yönlendirir. Perakende mağazası ziyaretleri yaparak mağaza çalışanlarının ürünler üzerinde bilgi ve ilgi düzeyinin yüksek kalmasını sağlar. Mağaza stoklarını kontrol edip eksik görülmesi durumunda satın alma yetkilisi ile yeni sipariş konusunda görüşür. Müşteri mağaza raf düzenini, fiyatlandırmalarını kontrol eder. Yeni potansiyel satış noktaları araştırır ve bu noktalar ile irtibata geçip ürünlerin konumlandırılmasını sağlar. Her gidilen bölgede servis noktaları ile irtibat kurarak, servislerin motivasyon ve iş yapma şekilleri ile alakalı geri bildirim alır. Gidilen bölgenin potansiyel kasa satış adedini saptar. Perakende bacağında tanıtım elemanlarını ve onlardan gelen raporları takip eder. Haftalık yapılan ziyaretler ve faaliyetler hakkında satış müdürüne raporlar sunar. 5

26 Reklam ve satış uzmanı Şehir içi ve şehir dışında güzergah planı doğrultusunda müşteri ziyaretleri gerçekleştirerek gerekli görsel düzenlemeler ve teşhirler gerçekleştirir. Tüm ürünlerin satış noktalarında bulunurluğunu ve görünürlüğünü sağlar. Satış destek uzmanı Satış ekibine gerekli operasyonel desteği sağlar. Periyodik raporlamaları hazırlar. Üretim, satış pazarlama ve dağıtım süreçleri açıklanan işletmede birimlere bağlı aksiyonların entegrasyonu Şekil 1.3 deki gibi özetlenebilir. birim ve bu ġekil 1.1 : ġekil 1.2 : ġekil 1.3 : ġekil 1.4 : ġekil 1.5 : ġekil 1.6 : ġekil 1.7 : ġekil 1.8 : ġekil 1.9 : ġekil 1.10 : ġekil 1.11 : ġekil 1.3 : ÖKA birimlerarası entegrasyon süreci. 6

27 2. SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME YAKLAġIMLARI Bu bölümde ilk olarak süreç kavramı açıklanmış ve temel özellikleri belirtilmiştir. Daha sonra süreç iyileştirmenin farklı bakış açılarında tanımı yapılarak metodolojisi ve yöntemleri üzerinde durulmuştur. Son olarak süreç iyileştirme kapsamında istatistiksel proses kontrol ve kalite fonksiyon göçerimi literatür çalışmalarına yer verilmiştir. 2.1 Süreç Kavramı ve Süreçlerin Temel Özellikleri Süreç tanımı literatürde belirgin farklılıklar göstermeyen bir kavramdır. Süreç hedeflenen amaçlara ulaşabilmek için, organizasyonun belli bölümlerinde birlikte veya ayrı ayrı ve daha önceden belirlenmiş adımlar doğrultusunda, belli girdilerin bir veya daha fazla dönüşüm sonucu daha değerli bir çıktıya dönüşmesidir. Bu yaklaşımın başarısını pek çok faktör etkileyebilir. Başarı sağlayabilmek için sürecin basitleştirilmesi, çok iyi bir şekilde anlaşılması, birbirini izleyen diğer süreçlerle olan ilişkisinin kurulması, gereksiz detay işlemlerden arındırılması, girdi ve çıktılarının tanımlanması ve modellemesinin yapılması gerekmektedir (Bal, 1998). Benzer şekilde, süreç gözlemlenebilir veya ölçülebilir bir getiri ile sonuçlanan ya da böyle bir getiri sağlamaya yönelik olarak işletme kaynaklarını kullanan birbiri ile ilişkili işlemler dizisi olarak tanımlanarak süreci başlatan ve sonuçlarından faydalanacak unsurun iç veya dış müşteri olduğu eklenmiştir (Maull ve Childe, 1994). Süreç kelimesi sözlüksel olarak ilerleme süren bir şey, belirli bir sonuca götüren kademeli değişim, belirli bir sona doğru ilerleyen faaliyetler veya işlemler dizisi olarak tanımlanabilir (Kalpic ve Bernus, 2006; Sansarcı, 2006). Başka bir tanımlamaya göre ise sistem girdilerinin, sistem kaynaklarını kullanarak birbirine bağlı bir dizi adımla değer artışı ile birlikte çıktıların elde edilmesidir. Belirli bir dizi girdiyi, iç veya dış müşteri için faydalı çıktıya dönüştüren, tanımlanabilen, ölçülebilen, yönetilebilen, kontrol edilebilen, yinelenebilen; birbiriyle ilişkili ve bağlı; değer yaratabilen işlemler grubudur (Cimit, 2004; Adesola ve Baines, 2005; Kalbic ve Bernus, 2006). 7

28 Sürecin temel unsurları Sürecin temel unsurları her sürecin bir müşterisi olduğu ve süreçlerin işletmelerin organizasyonel yapılarından bağımsız olacak şekilde birimler arası gerçekleşmesi üzerine şekillenmiştir (Maull ve Childe, 1994). Süreç temelde süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden katılan unsurlar olan girdilerden, girdilerin süreç içinde işlenmesi sonucu ortaya çıkan ürün ve hizmetler olan çıktılardan, sürecin çıktılarını kullanan iç veya dış müşterilerden ve girdileri sağlayan, organizasyon içinden veya dışından olan tedarikçilerden oluşmaktadır. Girdi fiziksel, işlemsel, konumsal veya bilgisel dönüşümler sonucunda çıktıya dönüşür. Fiziksel dönüşümde hammadde ve yarı mamul gibi somut kalemlerin katma değeri yüksek çıktılara dönüşmesi, işlemsel dönüşümde soyut kalemlerin (bankalar arası elektronik para transferleri) değişimi, konumsal dönüşümde girdinin lokasyon olarak yer değiştirmesi ve bilgisel dönüşümde veri değişikliği veya verilerin indirgenmesi içerilmektedir. Çoğu süreç bu dönüşümlerden birden fazlasını aynı anda içerebilir (Kılavuz, 1998). Şekil 2.1 de genel bir süreç şeması verilmiştir. ġekil 2.1 : Genel süreç şeması (Carr ve Johansson, 1997). 8

29 Sürecin temel özellikleri Verimli ve etkin işleyen süreçlerde aşağıdaki temel özelikleri saptamak mümkündür. Tanımlanabilirlik Yinelenilirlik Tutarlılık (ölçülebilirlilik ve kontrol edilebilirlilik) Katma değer yaratabilirlilik Kesinlikle bir süreç sorumlusunun bulunması Fonksiyonlar arası yürütülmesi Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirmesi Tanımlanabilirlik özelliği ile kast edilen tedarikçiler, girdiler, çıktılar, müşteriler, müşterinin sesi (müşteri beklenti ve ihtiyaçları), sürecin sesi (sürecin performans ölçümü) ve süreci oluşturan faaliyetlerin belgelenebilir ve tanımlanabilir olmasıdır. Yinelenilirlik özelliği sayesinde süreç tutarlı ve sürekli bir şekilde yinelenebilmelidir. Tutarlılık özelliği ile kast edilen sürecin istatistiksel anlamda kontrol edilebilmesi ve sürecin performans ölçüt ve göstergeleri ile izlenebilmesidir. Verimli ve etkin bir sürecin çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratması gerekmektedir (Pamir, 1997; Altuncu, 2003). Bu özelliklere ilave olarak bir sürecin çıktılarının her koşulda beklentiler doğrultusunda olmasından sorumlu olan bir kişinin olması, sürecin departman sınırlarının aşıp birimler arası yürütülmesi ve yatay organizasyon yapılarının gerektirmesi eklenebilir (Ulugün, 1998). İyi yönetilen bir süreçte; sürecin sahiplenilmiş (süreç sorumlusunun belirlenmesi), sınırların tanımlanmış (başlangıç ve sonuç noktaları, çıktıyı üretmek için gerekli girdilerin açıkça belirlenmiş), iş akışının dokümanlaştırılmış, geri beslemeye imkan sağlayacak kontrol noktalarının tespit edilmiş, iş akışının kontrolü ve değişkenlerinin yönetimine, nihai çıktının spesifikasyonlara uygunluğuna temel oluşturacak hesaplamaların yapılmış ve süreç sapmalarının kontrol edilmesine olanak sağlayacak şekilde dizayn edilmiş olması gerekmektedir (Kılavuz, 1998; Cimit, 2004). 2.2 Süreç ĠyileĢtirme Süreç iyileştirme; işletmelerin iş süreçlerinin ve organizasyonel yapılarının, yapılacak olan inceleme ve analizler sonucunda, uygulanacak olan belirli yöntemler ile döngü sürelerini azaltmak, maliyetleri düşürmek, kalite ve iş performanslarında 9

30 artış sağlamak amacı ile yapılan, müşteri beklentilerini en üst düzeyde karşılamayı hedefleyen çalışmadır (Harrington, 1991). Süreç iyileştirme; sürecin performans düzeyinin arttırılmasıdır. Süreç performansı, sürecin kaynaklarının optimum şekilde kullanması ve bunun takibi şeklinde tanımlanabilir. Yapılan iyileştirmelerin ardından sürecin performansı arttıkça, yeniden işleme ve israf azalacağı için süreç daha hızlı işleyecek ve çevrim süresi kısalacaktır. Süreç iyileştirme, iş akışından katma değer oluşturmayan adımların elimine edilmesidir. Bunun için süreçteki işlem basamakları, süreç için katma değer oluşturan işlem basamağı ve değer katmayan işlem basamağı olarak ikiye ayrılabilir (Roberts, 1994). Ayrıca bir süreç iyileştirme döngüsü Şekil 2.2 deki gibi gösterilebilmektedir. Başlama Pozisyonu (Şu anda neredeyiz?) Değerlendirme (Ulaşımı sağla) Yeni Pozisyon (Nerede olmak istiyoruz?) Uygulama (Yeni çalışma prosedürünü oluştur) Yöntem (Oraya nasıl gideriz?) ġekil 2.2 : İyileştirme döngüsü (Deming, 1981) Süreç iyileģtirme metodolojisi Süreç iyileştirme metodolojisi aşağıdaki adımlardan oluşur (Eyüboğlu, 2005): 1. Hazırlık o Üst yönetime süreç yönetimi semineri, o Süreçlerin ve süreç sahiplerinin belirlenmesi, o İyileştirilecek süreç veya süreçlere karar verilmesi, 10

31 o İyileştirme ekip veya ekiplerinin oluşturulması, o Ekip üyelerinin ve yedeklerinin eğitim alması. 2. Mevcut Durumun Değerlendirilmesi o Taslak süreç haritası, o Müşteriler ile görüşmeler, o Süreçte çalışanlar ile görüşmeler, o Sürecin durumunun ve iyileştirilecek alanların ortaya çıkması. 3. Sürecin Çözümlenmesi o Başkaları ne yapıyor? o Hedef koyma, o Sorunların kökenlerinin tespiti, o İyileştirme seçeneklerini belirleme, o Seçenekler arasında seçim yapma. 4. İyileştirmenin Uygulanması o Her seferinde bir veya iki kritik süreç ele alarak iyileştirmek iyidir. Süreç iyileştirme bitmeyen bir iş (bir döngü) olarak devam edecektir. Çünkü; müşteri istekleri, teknoloji, rakiplerin iş yapış şekli sürekli değişmektedir ve her zaman her şey daha da iyi yapılabilir, yeter ki kuruluş ve esasen ilk başta aile ve eğitim sistemimiz, yaratıcılığı teşvik etsin. İyileştirilecek sürecin belirlenmesi aşamasında; öncelikle çözümlenmesi ve gerekiyorsa yeniden tasarlanması gereken süreçler olarak tanımlanır. Kritik süreçlerin belirlenmesinde, müşteri tatmin faktörleri olan kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi gerekir. Kritik başarı faktörleri, kuruluşu müşteri gözünde rakiplerinden farklı kılacak, pazarda rakibe göre üstün olmasına imkan sağlayacak, güçlendirmesi ve odaklanması gereken yönleridir. Kuruluş, iyileştirilecek süreçlerini belirlerken kritik başarı faktörlerine etki eden temel iş süreçlerini tanımlamalı ve hedeflerine en fazla etkiyi sağlayan süreçlerini yani kritik süreçlerini iyileştirmede önceliklendirmelidir (Çandır ve diğ., 2003). Sürekli iyileştirmenin bazı temel prensipleri vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir (Kobu, 1996), 1. Tüketicinin değişen istekleri sürekli izlenmelidir. 11

32 2. Üretim sisteminde her ünite hem üretici hem tüketici durumundadır. Son mamülün kalitesi, bu üretici tüketici ilişkiler zincirinin başarılı çalışmasına bağlıdır. 3. Bir mamulden beklenen özellikler spesifik, kapsamlı, kolay anlaşılır ve ölçülebilir şekilde tanımlanmalıdır. 4. Tüketicinin mamul hakkındaki düşünceleri etkin bir geri besleme mekanizması ile yöneticilere iletilmeli ve gerekli değişiklik kararları süratle alınmalıdır. 5. Kalite problemlerini daha meydana gelmeden önce teşhis etme ve önlem alma politikası benimsenmelidir. Bu durum, tıpta koruyucu hekimlik gibi yüksek maliyetli problemlerin ortaya çıkmasını engeller. 6. Yüksek kalitenin yönetici-işçi arasında itimat ve amaç birliği ile gerçekleşebileceği unutulmamalıdır Süreç iyileģtirme yöntemleri Süreç iyileştirme kavramı TKY nin bir elemanı olarak karşımıza çıktığı gibi (Gore, 1999), değişim mühendisliği kavramı içerisinde de değerlendirilmektedir (Maull ve Childe, 1994). Süreç iyileştirme ve değişim mühendisliğinin her ikisi de bütün sürece odaklanmasına karşın değişim mühendisliğinde radikal değişimler gerçekleştirilirken süreç iyileştirmede aşamalı bir gelişim görülmektedir. Süreç iyileştirme Harrington (1991) tarafından yönetim ve destek süreçlerinde, gerek kıyaslama (benchmarking) gerek süreçlerin yeniden tasarlanması gibi yaklaşımları kullanarak adım adım yürütülen iyileştirmeler olarak ifade edilmektedir (Adesole ve Baines, 2005). Süreç iyileştirme daha az üretim maliyetine katlanarak müşterilere daha hızlı cevap vermeye ve kalite, zaman, hız ve inanırlılık değişkenlerinde artış yaratmaya odaklanmak olarak tanımlanabilir (Armistead, 1999). Süreç iyileştirme uygulamalarında; kaynakların etkin kullanılmamasını önlemek amacıyla değer yaratmayan aktivitelerin elimine edilmesi, organizasyonun tümünün veya yapılan işlerin yeniden tasarlanması, uzman sistemler, iş-akış yönetimi, doküman görüntüleme işlemi (document image processing) gibi enformasyon teknolojileri destekli gelişmelerin kullanılması başvurulan yollardandır (Maull ve Childe, 1994). 12

33 İşletmelerin süreç iyileştirme faaliyetlerine daha çok önem vermeye başlamalarının altında; günümüz pazar koşulları paralelinde ortaya çıkan iş yapma şeklinde görülen değişim, rekabetin artması, özel iyileştirme teşvikleri, ulusal ve uluslar arası kalite ödülleri, değişen dış talepler, bilgi teknolojilerinin gücü ve değişen organizasyonel roller nedeniyle işletmelerin performans ölçümlerine odaklanmaları yatmaktadır. Performans ölçümleri yapılarak geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gereken süreçler tespit edilerek iyileştirme faaliyetleri yürütülmektedir (Amaratunga ve diğ., 2001). Süreç iyileştirme uygulamalarının başarısı temelde müşteri odaklılık, çalışanların tam katılımı ve sürekli iyileştirmeye bağlıdır. Bir organizasyonda bu özelliklerin var olması halinde süreç iyileştirme çalışmalaından başarı elde edebilmek daha büyük olasılık olarak karşımıza çıkmaktadır (Gore, 1999). Sürekli iyileştirme felsefesinin altında performans ölçümlerine verilen önem yatmaktadır. Bürokratik işlemlerin (gereksiz yönetim, kağıt yükü ve kontrolün olduğu alanlarda), tekrarın, istisnai durumların ve süreç çevrim zamanının azalması, basit bir dilin kullanılması ve bu sayede kullanılan prosedür ve formların sadeleştirilmesi ve değer yaratan aktivitelere odaklanılması süreç iyileştirme faaliyetlerinden beklenen sonuçlardır (Maull ve Childe, 1994). Sektörel anlamda da süreç iyileştirme araçlarının kullanılmasında farklılık görülebilir. Örneğin tedarik zincirinde yükleme zamanını azaltmak amaçlı süreç iyileştirme uygulamasında eşanlı mühendislik, standardizasyon ve değer analizi yöntemlerinden faydalanılabilir. Jayaram (2000) ın çalışmasında tüm bu süreç iyileştirme araçlarının arz zincirinin zaman temelli performansını değişik açılardan etkileyeceği tespit edilmiştir. Prosedürlerin, parçaların ve süreçlerin standartlaştırılması olarak tanımlanan standardizasyon yöntemi kullanıldığında sadece parçaların zamanında teslim edilmesi ile değil aynı zamanda müşteri beklenti ve ihtiyaçlarının etkin bir şekilde karşılanması ile de arz zincirinde olumlu sonuçlar elde edilmektedir. Müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması şeklinde tanımlanabilen eşanlı mühendislik yönteminin süreç iyileştirme aracı olarak kullanılmasının ise üretim ve pazara sunma zamanı performansında olumlu etkisi vardır. Benzer şekilde kısaca bir malın, hizmetin fikrin kendinden bekleneni sağlama derecesini araştırmak olarak ifade edilebilen değer analizi de yeni ürün 13

34 geliştirilmesinde anahtar değerlerin doğru zamanlama ile tespit edilmesini etkilemektedir (Jayaram, 2000) Ġstatistiksel süreç kontrol Globalleşme sürecinde devamlı gelişen dünyamızda işletmelerin piyasadaki varlıklarını sürdürebilmeleri, artan bilinçli tüketici ihtiyaçlarını sürekli takip etmeleri ve bunlara hızlı cevap vermeleri ile mümkündür. Hataların önlenmesiyle bozuk mamul, fire, zaman israfı, gereksiz stoklar, teslimattaki gecikmeler ve benzeri kayıplar ortadan kaldırılır. Böylece kalite yükseltilirken maliyetler düşürülmüş, üretim hızı artırılmış ve bunların sonucu olarak rekabet gücü artırılmış olur (Şimşek, 1998). Kalite iyileştirme ve geliştirme sürecinde istatistiksel teknikler geniş bir kullanım alanına sahiptir. İstatistiğin kalite kontrolde geniş uygulama olanağı bulması, minimum malzeme ve işçilikle yüksek kalite düzeyinde ve büyük miktarlarda üretimi zorunlu kılan II. Dünya Savaşı nda gerçekleşmiştir. İstatistiksel teknikler, süreçlerde gözlenen değişkenlikleri belirlemeye çalışır. İstatistik, imalat sisteminde görülen bir aksaklık veya kontrolsüzlük sonucunda mamul özelliklerinde standartlardan sapmaları ortaya çıkaracaktır (Kaya ve Ağa, 2007). İstatistiksel teknikler ile değişik alanlarda kalite iyileştirme prosesinde son yıllarda çok sayıda çalışma yapılmıştır. Son yıllarda yapılan bazı çalışmalar şunlardır: Benneyan ve Chutel (1993), istatistiksel teknikler yardımı ile hammaddeyi elle taşıma oranını %27 den %21 e düşürmüşlerdir. Schippers (1998), farklı üretim proseslerinin teknik performanslarının gelişimi için proses kontrol tekniklerini kullanmıştır. Guh ve diğ. (1999), kalite iyileştirme prosesinde kullanılmak üzere sinirsel ağ tabanlı kontrol grafiği, görüntü tanıma sistemi, uzman sistem, kalite, maliyet ve simülasyon sistemlerinin birleşmesinden oluşan hibrit-zeki İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) sistemini tanımlamışlardır. Köksalan ve diğ. (1999), Türkiye deki bira talep ve talep tahminleri için İPK yardımı ile üç aşamalı karma bir model sunmuşlardır. Thomson ve diğ. (2000), enerji kullanımı ve korunmasındaki olası hataları, İPK deki hata teşhis yöntemi ile önceden belirlemeye çalışmışlardır. 14

35 Dale ve diğ. (2001), kalite çemberlerini, iş proseslerinde yeniden yapılanma ve İPK ün bir geçici heves mi, moda mı yoksa bir uyum yapısı mı olduğunu literatür tabanlı bir çalışma ile ortaya koymaya çalışmışlardır. Zhang ve Igel (2001), Çin deki İPK sürecinin gelişimini, bir anahtar üreticisi olan CoPS işletmesindeki uygulamalarla açıklamaya çalışmışlardır. Huang ve diğ.(2002), prosesler arasında, tasarım ve dizayn bilgilerinden yararlanarak değişim-yayılma analizini tanımlamış, İPK limitlerinin belirlenmesinde sistematik bir yaklaşım sunmuşlardır. Kaya ve Engin (2003), PVC kapı-pencere üreten orta ölçekli bir işletmede yaptığı çalışmada istatistiksel teknikler kullanarak işletme ürün kalitesinin %37 oranında iyileştirilebileceğini belirtmişlerdir. Çilan (2005), kalite kontrol diyagramı varsayımlarının (normallik, eş varyanslılık, ardışık bağımlılık olmaması, çoklu bağlantı olmaması); tek değişkenli ve çok değişkenli kalite kontrol ayrımı göz önünde bulundurularak nasıl araştırılacağını ve sonuçları üzerindeki etkilerini incelemiştir. Kaya ve diğ. (2004), çalışmalarında son on yılda kalite kontrol problemlerinin çözümü için geliştirilen uzman sistemleri ve yapay zekâ tekniklerinden olan uzman sistemlerin kalite kontrol problemlerinin çözümündeki kullanımını incelemişlerdir. Belli bir konu ile ilgili verileri derlemek, düzenlemek, özetlemek, sunmak ve analiz ederek bu verilerden bir sonuca varmak için kullanılan yöntemler bütününe istatistik adı verilir (Karagöz, 2006). İstatistik bilim dalı içerisinde en çok uygulama bulan alanlardan biri de şüphesiz İPK dür. İPK, bir ürünün en ekonomik ve yararlı bir şekilde üretilmesini sağlamak, önceden belirlenmiş kalite spesifikasyonlarına uygunluğunu ve standartlara bağımlılığı hedef almak, kusurlu ürün üretimini minimuma indirmek amacıyla istatistik prensip ve tekniklerin üretimin bütün safhalarında kullanılmasıdır (Akın ve Öztürk, 2005). İstatistiksel kalite kontrolünün amacı işletmede üretilen mal ve hizmetlerin kalite yönüyle kontrol altında olmasını sağlamaktır. İstatistiksel kalite kontrol: Veri toplamak Analiz etmek Yorumlamak 15

36 Çözüm teknikleri getirmek, şeklinde istatistik tekniklerin kalite problemlerine uygulanmasıdır (Tekin, 1999). İstatistiksel tekniklerle kalite problemlerini gidermek amacıyla yukarıda verilen örnek çalışmalardan sonra son olarak 2009 yılında çivi üretimi yapan bir işletmede; üretim kayıplarının yanı sıra kalite kusurlarına da neden olan makine duruşlarının ve bu duruşları oluşturan en önemli arızaların belirlenme çalışması ele alınmıştır. Sağbaş ve diğ. (2009) tarafından hazırlanan bu çalışmada istatistiksel süreç kontrol teknikleri uygulanmış ve üretim kayıplarının minimize edilebilmesi için alınması gereken önlemler belirlenmiştir. Ayrıca, bir aylık bir dönem için istatistiksel teknikler uygulanmadan önce ve sonra üretim miktarları grafiklerle gösterilmiş olup, makine duruşlarından kaynaklanan üretim kayıplarının önemli boyutlara ulaştığı görülmüştür. Müşteri gereksinimlerinin en kısa zamanda, en az maliyetle ve istenen kalitede sağlanması gibi kriterler süreklilik arz etmelidir. Bu nedenle işletmeler, müşterilerine ulaşmanın yollarını aramalıdırlar. Bu anlamıyla müşterinin dinlenmesi, anlaşılması ve müşterinin söylediklerinin teknik karakteristiklere dönüştürülmesi ve yorumlanması Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) felsefesini biçimlendirir. KFG, müşterinin sesini mühendislik, üretim ve Ar-Ge kararları ile ilişkilendirmekte, bu fonksiyonlar arasındaki iletişimi geliştirmekte ve işletmeyi başarılı ürün ve süreç uygulamalarına ulaştırmaktadır (Güleş ve Bülbül, 2004). Günümüzde işletmelerin başarısı; müşteri taleplerini karşılayabilme potansiyeline ve müşteri memnuniyetinin süreklik arz etmesine bağlı olarak artmaktadır (Abasov, 2002). Bu kapsamda değerlendirildiğinde, işletmelerin başarılı olabilmesinin ve müşteri memnuniyetinin süreklilik arz etmesinin yolu Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Güvence Sistemi ve Kalite Fonksiyon Göçerimi uygulamalarının bir bütün olarak uygulanmasından geçmektedir. Müşterilerin işletmeyi nasıl algıladığı Toplam Kalite Yönetiminin konusudur ve değerlendirme aşamasında büyük ağırlığa sahiptir (Yalçın, 1999). Toplam Kalite Yönetimi (TKY); stratejik ürün planlama, örgütsel planlama, maliyet göçerimi, yazılım geliştirme gibi bir çok alanda kullanılmaktadır. (Cohen, 1995). TKY, müşterilerin kalite beklentilerini karşılayacak ya da aşacak şekilde iş yapılmasını sağlamak için, bir örgütteki tüm çalışanların katılımı ile iş süreçlerinin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim felsefesidir (Adrian, 1995). 16

37 KFG müşteriyi tatmin etmek ve müşterinin taleplerini üretim sırasında kullanılacak başlıca kalite güvence sistemlerine dönüştürmek amacıyla tasarım kalitesini geliştirmeyi amaçlayan ve ürün daha tasarım aşamasındayken güvence altına alan bir sistemdir (Akao, 1990). Sebep-sonuç grafiği (diyagramı) Sebep-sonuç grafiği, bir problemin çözülebilmesi için problemin nedenlerinin ve kaynaklarının ayrıntılı olarak analiz edildiği bir grafiktir. Toplam kalite yönetimine önemli katkılarda bulunan Kaoru Ishikawa tarafından geliştirilen bu diyagram aynı zamanda Ishikawa Diyagramı olarak da bilinir. Bu diyagram balık iskeleti şeklinde olması dolayısıyla yaygın olarak Balık İskeleti Diyagramı olarak da bilinmektedir (Aktan, 1999). Diyagram, hangi sebeplerin hangi sonucu meydana getirdiğini açıklamada etkili bir araçtır (Montgomery, 2001; Dizdar, 2004). Bir proseste ortaya çıkan sorunların öncelikleri pareto eğrisi ile ifade edilirken, söz konusu sorunların kaynağı sebepsonuç diyagramı ile incelenir. O halde, proseste var olan herhangi bir sorunun olası nedenlerini listeleyen ve sorunun nedenleri arasındaki ilişkinin görülmesini sağlayan araca sebep-sonuç diyagramı adı verilir. Sebep-sonuç diyagramı için sorunların nedenlerinin ve çözümlerinin listelenmesi aşamasında katılımcıların tamamının görüş ve düşüncelerinin alındığı grup tipi çalışma (toplantı) şekline de beyin fırtınası adı verilir. Bu çalışma şeklinde, her fikir bir başka fikri doğurur ve böylece sorunu oluşturan nedenlerin listesi çıkarılır. Daha sonra oylama yapılarak hangi nedenlerin öncelikle ele alınacağına karar verilir (Grant ve Leavenworth, 1996). Örnek beyin fırtınasında; makine, araç-gereç, malzeme, personel, metot ve çevre, ana sorunlar olarak seçilmiş ve çalışanların fikirleri çerçevesinde ana sorunların kapsamı içindekiler belirlenmiştir. Şekil 2.3 de ortaya balık kılçığına benzeyen bir şekil çıkmıştır. Bu sayede makinelerin duruş sebeplerinden, arıza ve ayar duruş sebeplerinin ve üretim kaybının muhtemel nedenleri belirlenmiştir. Bu nedenlerin yeniden oluşumunun önlenebilmesi için, en önemli sebeplerin dikkate alınmasının, önlemler alınarak bu sebeplerin ortadan kaldırılmasının, sorunun çözümünde faydalı olacağı belirlenmiştir. 17

38 ġekil 2.3 : Makinelerin duruş sebepleri için örnek sebep-sonuç grafiği Kalite fonksiyon göçerimi KFG, toplam kalite yönetimi içinde müşteri talep ve gereksinimlerinin, örgütün bütün fonksiyonel bileşenlerindeki ürün/hizmet karakteristiklerine dönüştürülmesini sağlayan ve multidisipliner bir sistem tarafından yürütülen, anlaşılması kolay ve müşteri memnuniyetini güvence altına almaya yarayan yapısallaşmış bir üretim planlama ve geliştirme yöntemidir (Juran, 1992). KFG, nihai ürünün müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamak için, bu istek ve ihtiyaçların sistemin bütün elemanlarına yayılmasını gerçekleştiren bir prosedürdür (Compton, 1999). Özellikle ekonomik ve sosyal çevrede çok hızlı bir değişimin yaşandığı, her geçen gün yeni teknolojik buluşların söz konusu olduğu, müşteri beklentilerinin sürekli arttığı günümüzde, işletmeler hayatta kalma ve başarılı olmak için daha fazla mücadele etmelidirler (Akao, 1990; Costa ve diğ., 2001; Benner ve diğ., 2003). Müşteri istek ve ihtiyaçlarını gözden kaçıran bir sistem, ihtiyaçları zamanında karşılayamayacağından müşteri sadakati ve pazar payının kaybedilmesi sonucuyla karşılaşacaktır. Başarılı işletmeler, müşterilerin mevcut ve gelecek ihtiyaçlarıyla birlikte farkında olunmayan yeni ihtiyaç alanlarını belirlemeye de önem verirler. Sektöründe lider işletmelerin en önemli özelliği, müşterilerinin ihtiyaçlarına sürekli olarak cevap verebilen işletmeler olabilmeleridir (Compton, 1999; Prasad ve diğ., 2010). 18

39 KFG, müşteri sesini üretime dönüştüren bir metot olmakla birlikte (Sher, 2006) ürün geliştirmeden üretime ve pazarlamadan dağıtıma kadar olan müşteri ihtiyaçlarını ayrıntılı tasarımlara dönüştüren bir süreçtir (Gonzalez ve diğ., 2004). Günümüzde KFG yaklaşımı firmaların mevcut ürün geliştirme zamanlarını kısaltması, daha iyi kalitede ürün üretilmesini sağlaması ve yüksek müşteri tatminini sağlaması nedeniyle her geçen gün dünya çapında uygulaması artmakta ve daha da büyük öneme sahip olmaktadır (Lee ve diğ., 2008; Deros ve diğ., 2009). KFG bir araç değil, işletmenin tüm süreçlerinin etkin olarak kullanımında ve öncelikli konuların ortaya konmasında yardımcı olan bir planlama sürecidir. Müşterilerin düşünceleriyle başlayan bu sürecin en önemli girdisi de yine müşterilerin sesidir. Müşterilerin istek ve gereksinimleri, ürün/hizmetlerin geliştirilmesinde önemli bir güçtür. KFG, bir ekip çalışması sonucunda elde edilen girdiler ve alınan kararlarla yol kateden bir süreçtir. Bu nedenle; söz konusu süreç, işletmelerde ortaya çıkan engellerin birçoğunu ortadan kaldırır ve böylece; pazarlama yönetiminin müşteri ile ilgili bilgilerinin, ürün geliştirme mühendislerinin müşteri gereksinimlerine ilişkin bilgi ihtiyacı ile birleştirilmesine yardımcı olarak; tüm işletme uygulamalarının tek bir amaç doğrultusunda bütünleşmesini sağlar (Moran ve Nakul, 1991). KFG uygulamasının 3 ana hedefi vardır: (Slack, 2001). 1. Dile getirilmiş ve getirilmemiş müşteri beklentilerinin saptanması 2. Bu ihtiyaçların teknik karakteristiklere dönüştürülmesi 3. Müşteri memnuniyeti odaklı kaliteli üretim ve pazarlamanın sağlanması KFG yaklaşımının uygulanmasıyla işletmeler bazı avantajlar elde ederler. Bunlar: (Han ve diğ., 1995). Müşterinin gerçek ihtiyaçlarının belirlenmesi Ürün tasarım veya geliştirme gereksinimlerinin belirlenmesi Yeni ürün geliştirme sürecinin etkin planlanmasının sağlanması Süreç stratejilerinin geliştirilmesi Üretim sürecinin kontrol edilerek kalite ve güvenirliliğin artmasının sağlanması Mevcut ürün özellikleriyle ilgili kayıtlı veri tabanının oluşturulması 19

40 KFG uygulayacak işletmeler, bu prosesi Toplam Kalite Yönetimi ile birlikte önemli bir planlama aracı olarak kullanmalıdır. KFG prosesinin girdisini müşteri düşüncesi, çıktısını ise müşteri tatmininin iyileştirilmesine yönelik öncelikli konuların seçimi oluşturur. Toplam Kalite Yönetiminin uygulanabilir araçları, ürün konseptleri üzerinde çalışmada ve kaliteye ulaşmada güvence sağlamak için kullanılmalıdır. İstatistiksel Proses Kontrol ise, müşteri isteklerinin karşılanması anlamına gelen, planlamada kaliteyi sağlamak için bu ürünlerde kullanılmalıdır. Ayrıca Değer Analizi ve Hata Türü ve Etkileri Analizi gibi teknikler de tasarım hedeflerine ulaşmanın kontrolü için kullanılmalıdır Yalın altı sigma Giderek artan rekabet ortamında, verimlilik, ülkelerin ekonomik kalkınmalarını sürdürebilmeleri açısından büyük önem taşımaktadır. Verimlilikte meydana gelecek artışlar, reel gelir seviyesini arttıracak, satın alma gücü ve yatırımların artmasını sağlayarak, ekonomik kalkınmaya büyük ölçüde katkıda bulunacaktır. Verimlilik ve hayatın kalitesi de birbirleriyle ayrılmaz derecede bağlantılıdır; çünkü verimlilik, uzun dönemde ortalama hayat standardını belirleyen ana faktördür. Daha çok çıktıyı daha az girdi kullanarak, hatasız olarak bir seferde üretmek şirketler için daha fazla kazanç, gelecek nesiller için de kullanılabilecek daha fazla kaynak anlamına gelir. Üretim kalitesinde oluşan artışla birlikte, verimliliği artırmayı temel hedeflerinden biri olarak seçmeyen şirketlerin de uzun vadede ayakta kalabilmeleri ve rekabet edebilmeleri zorlaşacaktır. Verimliliğin düşmesi, firmanın pazar payının, satışlarının ve karlılığının azalması sonuçlarını doğuracaktır. Bu nedenle verimlilik, işletme performansının en önemli göstergelerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Son 10 yıldır dünyadaki birçok lider kuruluşun uygulamakta olduğu Altı Sigma, üretimden personel yönetimine, finanstan pazarlamaya, şirketlerin her türlü sürecini daha verimli hale getirerek karlılıklarını arttırmalarına ve büyümelerine yardımcı olmuştur. Bu sistemi uygulayan farklı coğrafyadaki birçok şirket ve çalışanlarında yarattığı kültür değişiminden sonra, yüksek enflasyon ile geçirilmiş son yirmi yıl ve sık sık yaşanan krizlerin ardından şirketlerin köklü değişim projelerine girişme zamanının gelmiş olması da Türkiye de de Altı Sigma ya olan ihtiyacı ortaya çıkarmaktadır. Ancak Altı Sigma, hızdan çok kaliteye odaklanmaktadır. Sürece hız kazandırmadaki bu eksikliği, Yalın Yönetim gidermektedir. Yalın Yönetim, kaliteyi iyileştirmekten çok, süreç akışı ve hızını iyileştirme alanında daha iyidir. Bu nedenle, 20

41 Yalın Yönetim ve Altı Sigma teknikleri birlikte ve birbirlerini destekleyecek şekilde kullanıldıklarında en iyi sonuca ulaşılır ların başındaki Henry Ford un Yalın Akış imalat süreci ile 1980 lerde Motorola tarafından yaratılan Altı Sigma nın birleştirilmesiyle ortaya çıkan Yalın Altı Sigma, imalat tarihindeki son evrim basamağıdır. Her iki uygulama da operasyonel etkinliğe ulaşmayı sağlamaktadır. İlk seferde doğru yapmak, hızlı ve etkili hareket ederken değer yaratan değişiklikleri uygulamak demektir (Smith, 2004). Yalın yönetim, süreçteki israfları ortadan kaldırmaya ve karmaşıklığı azaltmaya odaklanmaktadır. Minimum miktarda kaynak (insan, malzeme ve sermaye) kullanarak çözüm üretmeyi ve onu zamanında müşteriye ulaştırmayı amaçlamaktadır. Tüm alanlarda uygulanabilmekte ve performansı arttırmak için fırsatları ortaya çıkarmaktadır. Altı Sigma ise, kalite felsefesi sağlamaktadır ve süreç performansını gözlemek için istatistiksel bir araçtır. Süreçteki değişkenliği azaltmayı ve hataları yok etmeyi amaçlar. Yalın Yönetim ve Altı Sigma el ele başarılı bir şekilde çalışmaktadır. Oluşan sinerjiyle yavaş süreçler değişmekte, yerini kesintisiz akan iş akışlarına bırakmaktadır. Bu özgün yaklaşım, Xerox, General Electric, Caterpiller, Johnson&Johnson ve Dell de kullanılmaktadır (Brett ve Queen, 2005). Yalın Yönetim ve Altı Sigma teknikleri birlikte ve birbirlerini destekleyecek şekilde kullanıldıklarında en iyi sonuca ulaşılmaktadır. Yalın araçları akıştaki problemleri ve değer yaratmayan faaliyetleri tespit ederken, Altı Sigma değer yaratan her bir adımın yeterliliğini artırır ve yalın üretim/yönetim tekniklerine ikinci bir girdi daha oluşturur. Özellikle üretim dışı süreçlerde Altı Sigma nın, Yalın araçlarıyla birleştirilmesi; uygulamanın, araçların ve eğitim içeri-ğinin hizmet sektörü ve destek süreçler için doğru farklılaştırılması kritiktir. Aksi takdirde sorunlarla karşılaşılması kaçınılmazdır (George ve diğ., 2005). Yalın Yönetim ve Altı Sigma ancak birlikte kullanıldıklarında birbirlerinin eksikliklerini giderebilirler (Devane, 2004). Şirketler, müşteri ihtiyaçlarını daha hızlı karşılamak, altı sigma seviyesinde ve dünya seviyesinde maliyetlerle çalışmak gibi üç hedefi sadece Yalın Altı Sigma metodolojisi ile gerçekleştirebilmektedirler. Yalın Altı Sigma; Sistematik bir yaklaşım sunar ancak sabit bir plan değildir. Şirkete, sürece ya da probleme göre uyarlanması gereken çok kapsamlı bir araçlar setidir. Dil birliği sağlar. Süreçleri birbirleriyle karşılaştırılabilir hale getirir. 21

42 Veriye dayalıdır, uygun yerlerde istatistikten yoğun destek alır. Müşteri odaklıdır, süreç performansını müşteri gözüyle ölçer. Süreçleri yalınlaştırmayı hedefler. Değişkenliği azaltmayı hedefler. Finansal getiri odaklıdır, nakit ve potansiyel getirileri hesaplar. Bürokrasiyi engeller, yaratıcılığı destekler. Yalın Altı Sigma metodolojisi üretim, tasarım, satış, pazarlama, servis gibi tüm iş alanlarında kolaylıkla uygulanabilir. Elde edilebilecek getiriler şunlardır: Şirketi daha karlı hale getirmek, Teslimat süresini kısaltmak, Stok seviyesini azaltmak, Müşteri memnuniyetini arttırmak, Pazar payını arttırmak, Üretim maliyetini düşürmek (%10-40), Daha güçlü ve sağlam tasarımlar. Karar verme, problem çözme, ekip çalışması gibi iş yeteneklerini geliştirmek, İşyerini daha iyi hale getirmek, Büyük miktarda gereksiz öğeden kurtulmak. Şekil 2.4 den de görüldüğü gibi, sadece hataları azaltmak veya sadece çevrim zamanını azaltmak bazı kazançlar sağlar ancak en düşük maliyete; eşzamanlı olarak hem kalite hem de hız arttırıldığında ulaşılabilir. ġekil 2.4 : Yalın Yönetim, Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma maliyet ilişkisi (George, 2003). 22

43 Altı Sigma konusu 1980 li yılların başında Motorola tarafından uygulamaya konulmuş, Yalın Altı Sigma metodolojisi ise 1990 ların sonuna doğru ortaya çıkmıştır. Her ikisi de gün geçtikçe üretimden satışa, tasarımdan servise tüm iş alanlarında yaygınlaşan ve olumlu sonuçlar alınan yöntemler olmuştur. Yalın Altı Sigma uygulamasına ilk kez Hindistan da BAE Systems Controls da 1997 de başlandığı görülmüştür. Bu konuda yapılan çalışmalardan öncelikle uygulama dışında olanlar ele alınmıştır. Bossert ve Walker, 2002, Yalın Altı Sigma çalışmalarındaki uygulamaların çoğunun özel sektörde, ağırlıkla da üretim sektöründe ve büyük şirketlerde yapıldığını vurgulamaktadır. Yalın ve Altı Sigma konusundaki birçok uzmanın bu konudaki araçların yazılım geliştirme, çağrı merkezleri, eğitim, yeni ürün geliştirme gibi imalat dışı sektörlerde uygulanabileceğini önerdiği ileri sürülmektedir (Bossert ve Walker, 2002). ġekil 2.5 : Yalın Yönetim ve Altı Sigma birleşimi (Pojasek, 2003). Pojasek 2003, yalın yönetim, altı sigma ve sistem yaklaşımını karşılaştırmalı olarak incelediği çalışmasında (Şekil 2.5 de de görselleştirdiği üzere); organizasyonel değerlerin analitiksel çalışmalardan oluştuğu işletmelerde Altı Sigma nın, görsel ilerlemenin ve hızlı değişimin olduğu işletmelerde yalın yönetimin, çalışanların katılımıyla sistematik karar verme yaklaşımının istendiği işletmelerde de sistematik yaklaşımın uygulanması gerektiğini vurgulamaktadır. Brett ve Queen (2005), Yalın Altı Sigma uygulaması için yalın imalatın ve altı sigma yaklaşımının nasıl birleştirildiğini çalışmasında anlatmaktadır. Bilgi yönetimi üzerinde verdiği örneklerle iki yaklaşımın birbirinin eksikliklerini tamamlayarak nasıl başarıyı 23

44 getirdiğini açıklamaktadır (Brett ve Queen, 2005). Bendell (2005), Altı Sigma, Yalın ve Yalın Sigma ile belli başlı diğer metotların (ISO 9001:2000 gibi) güçlü ve zayıf yönlerini ele aldığı çalışmasında işletmelere yol göstermeyi amaçlamaktadır. Yazarın tecrübelerinden yola çıkarak Altı Sigma, Yalın Organizasyon ve ISO 9001:2000 çalışmaları arasında karar veremeyen işletmeler için bir yol haritası sunmuştur (Bendell, 2005). Arnheiter ve Maleyeff (2005), çalışmalarında öncelikle Yalın Yönetim ve Altı Sigma kavramlarını ayrı ayrı ele alarak her iki sistemi ayrıntılı olarak tanımlamışlar, temel unsurları ve kullanılan teknikleri açıklamışlardır. Ardından Yalın organizasyonların Altı Sigma dan neler kazanabileceğini, Altı Sigma uygulayan şirketlerin ise Yalın Yönetimden neler kazanabileceğini incelenmişlerdir (Arnheiter ve Maleyeff, 2005). Myers (2006), çalışmasında, bir takip sistemi olan RFID (radyo frekansı ile tanımlama) ile Yalın ve Altı Sigma yaklaşımlarını beraber ele alarak RFID nin Yalın ve Altı Sigma yaklaşımlarının önemli bir bileşeni olabileceğini savunmuştur. Çünkü; fazla üretim, bekleme, taşıma, stoklama, yeniden işlem gibi yalın tarafından ele alınan konularda ve Altı Sigma çalışmalarında ihtiyaç duyulan alanlarda RFID veri (her süreçte işlem için harcanan ortalama süre, ortalama taşıma süresi gibi) sağlayabilmektedir. Ortaya koyduğu bir senaryo ile bu birliktelikten ne kadar verimli sonuçlar elde edilebileceğini göstermiştir. Yalın Altı Sigma nın satış alanındaki uygulanabilirliğini çalışmasında incelemiştir. Yalın Altı Sigma yı satış alanında başarıyla uygulayan şirketler (General Electric, Johnson & Johnson, Honeywell, Xerox gibi) üzerinde yaptığı araştırmalar sonucunda şu alanlarda verimli sonuçlar alındığını tespit etmiştir; satış tahmini, müşterinin sesi, yeni ürün piyasa çıkartma, zorla satışın etkinliği ve verimliliği. Bu konularda yapılan çalışmalarda hangi Yalın Altı Sigma tekniklerinin kullanılabileceğini de çalışmasında ele almıştır. Whittaker ve diğ. (2006); Altı Sigma, Yalın ve Kaizen i ele aldığı çalışmasında bu tekniklerin birbirinin yerine kulanılabilecek teknikler olmadığını, birlikte kullanılması gerektiğini vurgulamaktadır. Ancak bu çalışmalardan istenilen faydanın sağlanabilmesi için doğru bir altyapının üzerine inşa edilmesi ve bu çalışmaların kapalı çevrim içerisinde liderlik, yaratıcılık ve değişim ile sürdürülmesi gerektiğini ifade etmiştir. Carnell (2006), organizasyonlar için sistem inşa edilirken ele alınan parçaların bireysel olarak düşünülmemesi gerektiğini vurguladığı çalışmasında yalın ve altı sigma yaklaşımlarını beraber ele alarak bu potansiyel hataya düşülmemesi için neler yapılması gerektiğini anlatmaktadır. Bu tür uygulamalarda; fonksiyonlar ve aktiviteler arasındaki ilişki ile herkesin kazanmasını 24

45 sağlayacak amaç ve hata nedenlerinin dikkatle tespit edilerek çalışmaya başlanması gerektiğini irdelemektedir. Ardından teorik istatistik bilgisinin öneminden ve planların tecrübelerle desteklenmesi gerektiğinden bahsetmektedir. Ayrıca çalışmasında, insan faktörüne ve insanlar arasındaki farklılığa da dikkat edilmesi gerektiğini belirtmektedir (Carnell, 2006). D Angelo ve Zarbo (2007), hizmet sektöründe sürekli kalite gelişimi üzerine bir çalışma yapmışlardır. Çalışmanın amacı, sıfır hataya ulaşmak için, hataların araştırılarak, bunların oluşum kaynakları ve düzeltme yollarının araştırılması üzerinedir (D Angelo ve Zarbo, 2007). Antony ve diğ. (2008), yalın altı sigmanın KOBİ lerde nasıl uygulanabilirliği yönünde çalışma yapmışlardır. Pilot uygulama alanı olarak seçilen bir bölgedeki sonuçlar değerlendirilerek, başarı için neler yapılması gerektiği konusunda bilgiler verilmiştir (Antony ve diğ., 2008). Yalın Altı Sigma uygulamaları ile ilgili çalışmalara bakıldığında: Yalın İmalat ve Altı Sigma prensiplerinin birleştirilmesi 1990 ların sonlarına doğru başlamış ve hızla yayılmıştır. Bu tür çalışmalara imalat sektöründe sık rastlanmaktadır. İlk örneklerden birisi olan Sheridan (2000) ın çalışması bir uçak motoru kontrol firması olan Hindistan daki BAE Systems Controls da yapılmıştır de başlayan uygulamada Yalın imalat prensipleri Altı Sigma araçlarıyla birlikte kullanılmıştır (Sheridan, 2000). Kandebo (1999), Lockheed Martin Aeuronautical Systems da yaptığı çalışmasıyla maliyetleri azaltmış, rekabet edebilirliği, müşteri memnuniyetini arttırmış ve ürünlerde kaliteyi ilk seferde yakalamayı sağlamıştır. Çalışmasında, Yalın ve Altı Sigma projelerini, projenin amacına ve probleme göre tasnif etmiştir (Kandebo, 1999). Mcllroy ve Silverstein (2002), Yalın Altı Sigma uygulamasını, Altı Sigma programına başlamadan önce Yalın Yönetim i uygulayan Northrop Grumman da yapmışlardır. Çalışmalarında General Electric de geliştirilen problem çözme süreci ile Yalın Yönetim ve Kaizen i birleştirmişlerdir (Mcllroy ve Silverstein, 2002). İlk Yalın Altı Sigma çalışmalarından bir diğeri de Maytag Corporation da yapılmıştır ancak çalışma 2003 yılında yayımlanmıştır. Dubai Quality Group tarafından 1999 da yapılan uygulamada, Yalın Altı Sigma kullanılarak yeni bir üretim hattı tasarlanmıştır (Dubai Quality Group, 2003). Sharma (2003), bir pil fabrikasında yaptığı iyileştirme çalışmalarında yalın teknikleri altı sigma metodu ile birleştirmiştir. TÖAİK in Analiz aşamasında tespit ettiği problemlere iyileştirme aşamasında yalın tekniklerle (Çekme sistemi, kanban sistemi, toplam verimli bakım, SMED, poka yoke, standart çalışma dokümanları gibi) çözüm 25

46 getirerek stok maliyetini altı ayda 20 milyon $ dan 2 milyon $ a indirmiş, şirketin yıllık geliri %17 ve müşteri memnuniyetini ise kayda değer derecede artmıştır (Sharma, 2003). Literatür incelendiğinde kamuda yapılmış bir Yalın Altı Sigma uygulamasına sadece Furterer ve Elshennawy (2005), tarafından yapılan bir çalışmaya rastlanmıştır. Bir şehrin finans departmanında yapılan bu çalışmada, süreç akış haritası çıkartılarak iyileştirme fırsatları tanımlanmıştır. Ardından iyileştirme planı hazırlanmış ve fayda maliyet analizi ile çözüm önerileri değerlendirilmiştir. Çalışmanın sonucunda, ücret bordrosu hazırlama sürecinin %60, satınalma ve ödeme sürecinin %40, hesap alma sürecinin süresi %90 azaltılmıştır (Furterer ve Elshennawy, 2005). Marti (2005), çalışmasında genellikle imalat süreçlerine uygulanan Yalın Altı Sigmayı, özellikle araştırma sürecinin başında olmak üzere SGS Life Science Service de ilaç geliştirme döngüsüne uygulamıştır. Böylelikle kritik müşteri ihtiyaçlarına odaklanabilmiş, problemin kök nedenini tanımlamak için veri toplamayı sağlayan bir çatı oluşturmasını sağlamış, müşterileri ve şirketi için değer yaratmasına yardım etmiştir (Marti, 2005). Chao ve diğ. (2006), çalışmalarında hizmet sektöründe servis kalitesini arttırmak için yalın altı sigma yaklaşımını ele almışlardır. IT sektöründe bir çağrı merkezinde iyileştirme çalışmasında hizmet sektöründe sık rastlanan yavaş süreç akışı ve servis kalitesindeki varyasyona çözüm getirmişlerdir. Bunun için Yalın yönetimin hız avantajını, altı sigmanın doğrusal süreç çıktısı avantajıyla birleştiren Yalın Altı Sigma metodolojisini tercih etmişlerdir (Chao ve diğ., 2006). Kumar ve diğ. (2006), Hindistan da bir KOBİ de yaptıkları Yalın Altı Sigma uygulamasını anlattıkları çalışmalarında müşteri şikayetlerine neden olan nihai ürün hatalarının azaltılmasını amaçlamışlardır. Operatörler, üretim mühendisleri, pazarlama ve kalite çalışanları ile yöneticilerden oluşturdukları takımla yürüttükleri bu çalışmada beyin fırtınası, Gauge R&R, pareto analizi, balık kılçığı diyagramı, deney tasarımı, 5S, TPM, kontrol grafikleri tekniklerini kullanarak kayda değer sonuçlar elde etmişlerdir (Kumar ve diğ., 2006). Bertels (2006), tarafından bir sigorta şirketinde yapılan Yalın Altı Sigma uygulamasında, maliyetlerin büyük ölçüde azaltılması hedeflenmiştir. Bunun için çalışanlar başlangıçta tecrübeli bir eğitmen tarafından bir hafta süreyle Yalın konusunda eğitilmiştir. Ardından, hatayı azaltmayı amaçlayan Altı Sigma ve çevrim zamanını azaltmayı hedefleyen Yalın metotlar ile yaygın kullanılan problem çözüme yaklaşımlarını kullanmıştır (Bertels, 2006). 26

47 Koning ve diğ. (2008), Yalın Düşünce nin ve Altı Sigma nın süreç iyileştirilmesinde doğrudan uygulanmakta olduğunu Yalın düşünce ile Altı Sigma nın kombinasyonunun sürekli iyileştirmede birleştirilmiş bir çatı olduğunu belirtmiştir. Hollanda nın çok uluslu sigorta şirketlerinden alınan dört olay çalışması ile finans servislerinde önemli sonuçlara ve atılımlara ulaşmıştır. Bu olayların sürecin iyileştirilmesindeki artışlarının önemini gösterdiğini ve finansal servis endüstrisinin gelişiminde bir kaynak teşkil ettiğini ortaya koymuştur. Çalışmasında; Yalın Düşünce ve Altı Sigma nın birleştirilmiş bir çatı ve kapsamlı bir yol haritası olduğunu ifade etmektedir (Koning ve diğ., 2008). Bonilla ve diğ. (2008), Kalite Fonksiyon Yayılımı; müşterinin ürün için teknik servisini, garantisini ve beklentilerini anlatan müşterinin sesi anlayışını içeren kullanışlılığı kanıtlanmış bir metottur. Çalışmasında; hasta muayene çizelgelerine karşı personelin dağılımını ağırlıklandıran ve öncelikli olanın seçileceği Kalite Fonksiyon Yayılımını anlatmıştır. Hastanenin radyasyon onkoloji bölümünde yalın altı sigma projelerinin seçimi ve önceliği için kalite fonksiyon yayılım aracının nasıl kullanıldığı sunmuştur (Bonilla ve diğ., 2008). Carleysmith ve diğ. (2009), yalın düşünce ve altı sigma ile ilgili tecrübelerini ilaç Ar-Ge çalışmaları üzerinde uygulamıştır. İlaç üretiminde Yalın Altı Sigma nın kullanımının oldukça yaygın olduğunu, Yalın Altı Sigma nın yeni ilaçların üretim sürecinin geliştirilmesinde başarılı bir şekilde uygulanmakta olduğunu belirtmiştir. Yinede Ar-Ge aşamasında Altı Sigma yı uygulama fikrinin tartışıldığını dile getirerek makalesinde uygulanan metodları, araçları ve faydaları anlatmış ve öneriler getirmiştir (Carleysmith ve diğ., 2009). Bir altı sigma girişimi incelendiğinde, üst düzey yöneticilerin en çok gündem dışı bıraktıkları konu proje seçimi olabilmektedir. Çünkü problemleri tespit etmek, üst düzey yöneticiler için çok güç değildir. Buna karşın doğru projeleri seçmek ve onları iyi tanımlamak hiç de kolay değildir. Yanlış tanımlanmış bir altı sigma projesinin olumsuz sonuçları kendini hemen gösterecektir. Proje seçimi kadar önemli diğer bir konu ise proje takibidir. Proje boyunca kaydedilen ilerlemeyi izlemek, değerlendirmek, gerektiğinde kaynak tahsis etmek ve diğer projeler ile ilişkilerini belirleyerek çakışmalarını önlemek ve senkronizasyonunu sağlamak gerekir (Cebeci ve diğ., 2005). 27

48 28

49 3. PROBLEM KAYNAKLARININ TESPĠTĠ Genel anlamda yaşanan problemleri tanımlama ve problem kaynakları ile ilgili tespit yapılmadan önce ÖKA da tüm mavi yaka ve beyaz yaka personeli ile süreç ve süreç sahiplerinin belirlenmesi amacı ile birebir görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Bu bölümde de ilk olarak her bir personelden alınan bilgiler ışığında yetkililerce ele alınacak problem belirlenip kategorize edilecektir. 3.1 SatıĢ SipariĢlerinin KarĢılanmasında YaĢanan Gecikme Problemi ÖKA da 2010 yılında çok sık karşılaşılan bir problem olarak ortaya konulan ve şirket personelince kesinlikle öncelikli olarak en aza indirgenmesi gerektiği savunulan; satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikme problemi satış ve pazarlama, planlama ve satın alma, ithalat, finans ve muhasebe, Ar-Ge yetkililerinin katıldığı toplantıda ele alınarak, beyin fırtınası tekniği ile Bir satış siparişinin karşılanmasında karşılaşılabilecek gecikmeler başlığı altında, nedenleri detaylı bir inceleme ile tespit edilip, on farklı başlık ile kategorize edilerek, Ishikawa diyagramları kullanarak sunulmuştur SatıĢ ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden ilki; beş alt başlıktan oluşan satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: Planlanan adetlerden daha fazla sipariş alınması: Her ay mutlaka birkaç üründe stoksuz kalınmasının ardından, bu modellerin satış adedi ve o ay bu modeller için satış yapılması düşünülen adetlere bakıldığında, emniyet stoklu hareket edilmesine rağmen planlanan satış adedinin, fiili satış adedinin altında kalması. Sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde sipariş girişi: Müşteriden alınan geri dönüşlerden bazılarının, siparişi olmadığı halde kendisine ürün sevki, siparişi olan ürün değil de başka bir ürün sevki ve istediği ürün adedinden farklı ürün sevki durumlarının olması. 29

50 Yanlış pazar araştırması: Yeni anlaşılan müşteriler ile ilgili yapılan aylık satış adedi öngörülerinin bu yeni müşterilerin fiili alım adetlerinin altında kalması. Hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaştırmasında gecikme: Yeni bir müşterinin kendisine, sgm adında ÖKA nın ürünlerinden farklılaştırılmış haldeki (renk, isim, fonksiyon vb.) ürünün satışını talep etmesi ve ÖKA tarafından verilen hedef tarihinde ÖKA kaynaklı gecikme yaşanması. Henüz onay alınmayan ürünlerden sipariş alınması: (ÖKA nın satışını gerçekleştirdiği her ödeme kaydediciye devletin görevlendirdiği uzman tarafından onay verilir. Bu onay alınmadan ürünün satışı yapılamaz. Onay çalışmaları ise Ar-Ge tarafından yürütülür.) Ürün onay sürecinin uzayacağını bilen Satış ve Pazarlama nın müşterilere bunu iletmemesi, müşteriye söz verilen tarihten ancak 38 gün sonra ürünlerin satılabilmesi. Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.1 de sıralanmıştır. Çizelge 3.1 : Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Planlanan adetlerden daha fazla sipariş alınması 2. Sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde sipariş girişi 3. Yanlış pazar araştırması 4. Hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaştırmasında gecikme 5. Henüz onay alınmayan ürünlerden sipariş alınması Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.1 de Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. ġekil 3.1 : Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı. 30

51 3.1.2 Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden ikincisi; yedi alt başlıktan oluşan planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: Üretim sıralaması: Stokları hızla azalan ürünün üretiminin, çok hareketli satışı olmayan ürün üretimine göre ikinci planda kalacak şekilde sıralama yapılması. Geç malzeme siparişi: Üretime girecek üründe kullanılacak malzemeye ait iç satınalma siparişinin tedarikçiye geç ulaştırılması. Eksik malzeme siparişi: Üretime girecek üründe kullanılacak malzemeye ait iç satınalma siparişinin üretimin yarıda kalmasına sebep olacak şekilde eksik verilmesi. Vergi denetmeni randevu gününün geç planlanması: Üretime girecek ürünlere ait mühürleme operasyonunu gerçekleştirecek olan vergi denetmenini ile geç iletişime geçilmesinde, araya vergi denetmeninin başka bir firmada operasyonun girebilmesi ve üretimin en az bir gün ertelenmesi. Cihaz onay bitiş tarihleri: Onay süresinin bitmesine yakın tarihlerde, onay sürecinde yaşanabilecek herhangi bir aksiliğin onay sürecinin uzamasına sebep olabileceğine istinaden, imkan olduğu halde henüz onay süresi dolmayan ürünün üretimini gerçekleştirerek ürünün stoklanamaması. Tedarikçilerle iletişim eksikliği: Üretime girecek ürünlerde kullanılacak ve tedarikçisine siparişi verilen sarf vb. malzemelerin tesise ulaşıp ulaşmadığına, geç ulaşacağına, eksik ulaşacağına dair herhangi bir bilgiye sahip olunmadığı durumun yaşanması. Diğer departmanlar ile iletişim eksikliği: Onay süreci ile ilgili AR-GE ile, üretim öncelikleri ile ilgili Satış ve Pazarlama ile, ithalat zamanları ile ilgili İthalat ile iletişim eksikliklerinin yaşanması. Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.2 de sıralanmıştır. 31

52 Çizelge 3.2 : Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Üretim sıralaması 2. Geç malzeme siparişi 3. Eksik malzeme siparişi 4. Vergi denetmeni randevu gününün geç planlanması 5. Cihaz onay bitiş tarihleri 6. Tedarikçilerle iletişim eksikliği 7. Diğer departmanlar ile iletişim eksikliği Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.2 de Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. ġekil 3.2 : Planlama ve satınalma ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı TaĢeronlar ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden üçüncüsü; yedi alt başlıktan oluşan taşeronlar ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: Taşeronların sık değişmesi: Bir veya birkaç malzemenin tedarikçisinin değişik sebeplerle değiştirilmek zorunda kalınmasından dolayı yerleşmiş bir sisteme yeni tedarikçinin kolay adapte olamama durumunun yaşanması. Yetersiz taşeron deneyimi: Tedarikçinin uygun fiyat, ödeme vadesi gibi avantajlar sağlamasına rağmen ÖKA tarafından malzeme üzerinde değişiklik yapılmak istendiğinde zorlanması, zamanında tamamlayamaması. Uygunsuz malzeme gönderimi: Tedarikçinin kırık, kesik, delik vb. fireleri bulunan malzemeleri sevk etmesi, kullanamayan bu malzemelerden dolayı üretimin aksaması. Yanlış sevk tarihi bildirme: Anlaşılan sevk tarihi geldiğinde tedarikçinin yanlış sevk tarihi bildirdiğini iletmesi. Daha geç bir termin tarihi vermesi. 32

53 Hatalardan dolayı tekrarlanan üretimleri: Tedarikçinin verilen siparişi değil, başka bir malzemeyi sevk etmesi. Uyarıldığında doğru ürünün sevki adına tekrar üretime geçmesi. Sevk tarihini böylelikle geciktirmesi. Evraksız malzeme gönderimi: Tedarikçinin evraksız malzeme göndermesi durumunda sisteme girişi yapılamayan malzemelerin ya da kullanıldığı ürünlerin yine sistemde sarfının gerçekleşememesinden dolayı ürünlerin veya malzemelerin sevk edilememesi. Eksik malzeme gönderimi: Tedarikçinin kendisine sipariş edilenden daha az malzemeyi sevk etmesi. Taşeronlar ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.3 de sıralanmıştır. Çizelge 3.3 : Taşeronlar ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Taşeronların sık değişmesi 2. Yetersiz taşeron deneyimi 3. Uygunsuz malzeme gönderimi 4. Yanlış sevk tarihi bildirme 5. Hatalardan dolayı tekrarlanan üretimleri 6. Evraksız malzeme gönderimi 7. Eksik malzeme gönderimi Taşeronlar ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.3 de Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. ġekil 3.3 : Taşeronlar ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı. 33

54 3.1.4 Tasarım ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden dördüncüsü; yedi alt başlıktan oluşan tasarım ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: Ürün tasarımı karmaşıklığı: Ar-Ge nin, müşteri istek ve ihtiyaçlarını yansıtan modellerin tasarımında gecikme yaşayacak kadar karmaşıklıklarla karşılaşması. Üretimi sırasında tasarım değişiklikleri: Müşterinin istek ve ihtiyaçlarını daha iyi karşılaması adına Ar-Ge nin değişikliğe müşteri onayını da alarak değişikliğe gitmesi fakat değişikliğin tasarım tamamlanma süresini uzatması ve bunun öngörülememesi. Tasarımcıları tarafından yapılan tasarım hataları: Tasarımcı hatasının giderilmesi için harcanan sürenin yol açtığı gecikmenin yaşanması. Tasarım öncesi yetersiz veri toplama ve anket: Müşterinin istek ve ihtiyaçlarının tam olarak anlaşılamaması. Tasarım ekibinin deneyim eksikliği: Tasarımı yerine getirecek ekibin büyük çoğunluğunun yeni işe giren personellerden oluşabilmesi. Bakanlığa sunulacak belgelerin hazırlanmasında gecikmeler ve yanlışlıklar: Tasarım onayı alınacak ürüne ait onay belgelerinin yanlış, eksik dökümante edilmesi. Gelişmiş mühendislik tasarım yazılımlarının yokluğu: Tasarım sürecini daha kısa sürede tamamlayabilecek gelişmiş yazılımların yokluğu. Tasarım ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.4 de sıralanmıştır. Çizelge 3.4 : Tasarım ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Ürün tasarımı karmaşıklığı 2. Üretimi sırasında tasarım değişiklikleri 3. Tasarımcıları tarafından yapılan tasarım hataları 4. Tasarım öncesi yetersiz veri toplama ve anket 5. Tasarım ekibinin deneyim eksikliği 6. Bakanlığa sunulacak belgelerin hazırlanmasında gecikmeler ve yanlışlıklar 7. Gelişmiş mühendislik tasarım yazılımlarının yokluğu Tasarım ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.4 de Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. 34

55 ġekil 3.4 : Tasarım ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden beşincisi; dört alt başlıktan oluşan tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: Sık ekipman arızaları: Sevkiyatı gerçekleşecek ürünlerin üretimini engelleyecek seviyede ekipman arızası yaşanması. Örneğin; üretim hattının çalışmasını sağlayan araçlardan biri olan kompresörün arızalanması. Düşük verimli ekipman: Sevkiyatı gerçekleşecek ürünlerin üretimini yavaşlatacak seviyede düşük verimli ekipmana sahip olunması. Örneğin; üretim hattının sahip olduğu parça paletlerin konveyör üzerinde yavaş hareket etmesi ve hız ayarının yükseltilememesi. Ekipman yetersizliği: Sevkiyatı gerçekleşecek ürünlerin üretimini yavaşlatacak seviyede ekipman yetersizliği olması. Örneğin; ödeme kaydedicinin, tüm komponentleriyle beraber nihai kolisine yerleştirildikten sonra kolinin kapatılmasını sağlayacak ve acil sevk durumlarında siparişin nakliye aracına yetişmesindeki süreyi azaltabilecek fazla sayıda havalı zımba teli tabancasından bir adet mevcut olması. Yavaş ekipman mobilizasyonu: Sevkiyatı gerçekleşecek ürünlerin üretimini yavaşlatacak seviyede yavaş mobilizasyon olabilmesi. Örneğin; Logo Tiger dan açılan siparişlerin barkodlarını okuyarak sevk etmekte kullanılacak el terminalinin network e bağlanmada yavaşlık göstermesi. Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.5 de sıralanmıştır. 35

56 Çizelge 3.5 : Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Sık ekipman arızaları 2. Düşük verimli ekipman 3. Ekipman yetersizliği 4. Yavaş ekipman mobilizasyonu Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.5 de Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. ġekil 3.5 : Tesis donanımları ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı ĠĢgücü ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden altıncısı; dokuz alt başlıktan oluşan işgücü ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: Sayım hataları: Sistem çıkışı yapılan ve araca yüklenmek üzere bir alana istiflenen kolilerin sayım yapılarak araca yüklenme aşamasında sayım hatası yapılarak bir veya birkaçının araca yüklenmemesi. Düşük motivasyon ve moral: Herhangi özel veya genel sebepten dolayı hat personelinin sahip olduğu düşük motivasyon ve moralin üretim ve sevkiyata yansıması. Malzeme sistem girişi eksikliği: Üretimi tamamlanan ürünlerin seri ve mali numaralarının sisteme tanımlanma aşamasında eksik giriş yapılmasının sonucu olarak stoğu sistemden düşük adet gören satış ve pazarlama uzmanının bu adetten fazla sipariş veren müşteri olduğu durumda bile bu düşük adedin fiilide olduğunu düşünerek eksik sipariş açabilmesi. 36

57 Cihazlara yanlış mali kod girişi: Cihazların bir kere mali kod girişine izin vermesi bu bir seferde hat personelinin doğru giriş yapmamasının mali hafıza değişimi gerektirmesi ve mali hafızanında stoklarda bulunmaması durumunda üretimi tamamlanamayan ürünlerin yol açmış olduğu müşteri siparişinin eksik karşılanması. Yanlış ürün sevki: Hat personelinin tamamen dikkatsizliğinden kaynaklanan yanlış ürün sevkiyatı hatasının yapılması. İşçiler arasında kişisel çatışmalar: Hat personeli arasındaki kişisel çatışmaların işlerin yavaşlamasına sebep olması. Hat ve sevk personelinin aynı kişilerden oluşması: Hat personelinin; üretim hattında sevk edilmesi gereken ürünleri üretirken herhangi bir malzemenin tesise boşaltılmasını veya tesisten çıkarılmasını gerektirecek sevkiyatın olması durumunda hattan ayrılma zorunluluğu yaşaması. Yavaş seferberlik: Satış sevkiyatında yaşanacak yavaş seferberliğin trafik izninden dolayı en geç sabah saat 10:00 da araç girişi olabilecek yerleşim yerinde bulunan müşterilere ulaşılamaması riskini doğurması. Deneyimsiz işgücü: Zor şartlarda da iş sıralamasını doğru ayarladığında gerekli işleri tamamlayacak seviyede deneyimi olan hat personeline sahip olmama durumunun yaşanabilmesi. İşgücü ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.6 da sıralanmıştır. Çizelge 3.6 : İşgücü ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Sayım hataları 2. Düşük motivasyon ve moral 3. Malzeme sistem girişi eksikliği 4. Cihazlara yanlış mali kod girişi 5. Yanlış ürün sevki 6. İşçiler arasında kişisel çatışmalar 7. Hat ve sevk personelinin aynı kişilerden oluşması 8. Yavaş seferberlik 9. Deneyimsiz işgücü İşgücü ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.6 da Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. 37

58 ġekil 3.6 : İşgücü ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı Malzeme ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden yedincisi; sekiz alt başlıktan oluşan malzeme ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: Üretim sırasında malzeme türleri ve özelliklerinde değişiklikler: Sahadan alınan bilgilere istinaden, bir komponentte üretimi yarıda kesecek kadar acil değişikliğe gidilmesi ve bu değişikliğin beklenenden uzun sürede tamamlanması. İstiflenmiş malzemelerdeki hasarlar: Depolama şeklinden dolayı hasar gören malzemelerin kullanım sırası geldiğinde kullanılamaz halde olduğunun görülmesi ve bu malzeme ile ilgili verilecek satın alma siparişinin termin tarihinden dolayı müşteriye yapılacak olan sevkiyatın gecikmesi. Malzemelerin üretiminde gecikmeler: Tedarikçinin özellikle ilk kez talep edilen bir malzemeyi üretmesinde gecikme yaşanması. Örneğin; tedarikçinin yeni bir ürünün resim baskılı kolisinin teslimine bir gün kala üretimin tamamlanmasında yaşanılan zorluktan dolayı termin tarihini uzatması. Malzeme fiyatlarındaki artış: Bazı malzemelerin fiyatlarındaki yüksek artışın çok fazla stok tutulamamasını gerektirmesinden dolayı ekstra durumlarda stoksuz kalınabilmesi ve üretiminde bu malzemenin kullanıldığı ürünlerin üretiminin gecikmesi. Malzemelerin gecikmesi: Üretimde kullanılacak malzemenin depoya varışının gecikmesinin üretiminde bu malzemenin kullanıldığı ürünlerin üretiminin gecikmesine neden olması. 38

59 Malzemelerin tedarik zorluğu: Herhangi bir ödeme kaydedici komponentinin iç ve dış piyasada üretimden kalkması ve eşdeğeri olmadığı zaman diliminde stok bulmanın zorlaşması. Malzemelerdeki düşük kalite: Tedarikçinin gönderdiği malzemelerin bir veya birkaç partisinde düşük kaliteli malzemelerin varlığının ve bu malzemelerin kullanılamayışının üretimdeki aksamaya neden olması. Malzemelerdeki yetersizlik: Ürün üretimi için gerekli olan malzeme sayısından az sayıda malzeme bulunması. Malzeme ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.7 de sıralanmıştır. Çizelge 3.7 : Malzeme ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Üretim sırasında malzeme türleri ve özelliklerinde değişiklikler 2. İstiflenmiş malzemelerdeki hasarlar 3. Malzemelerin üretiminde gecikmeler 4. Malzeme fiyatlarındaki artış 5. Malzemelerin gecikmesi 6. Malzemelerin tedarik zorluğu 7. Malzemelerdeki düşük kalite 8. Malzemelerdeki yetersizlik Malzeme ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.7 de Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. ġekil 3.7 : Malzeme ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı MüĢteri ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden sekizincisi; on alt başlıktan oluşan müşteri ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: 39

60 Siparişleri değiştirme: Müşterinin son anda siparişini değiştirerek stoğu o an için bulunmayan ürünü talep etmesi. Satınalma öngörü paylaşmama: Aylık öngörü adetlerinin belirlenmesi zor olan ve bu adetler kendilerine sorulduğunda paylaşmayan müşterilerle ilgili yaşanan Satış ve Pazarlama satış öngörüsünün müşterinin fiili alışından düşük kalabilmesi. Ortaklar arasındaki çakışmalar: Bir veya birden fazla kişi ile ortak olan müşterilerin bir ortağının artık sipariş verilmeyeceğini iletmesi, diğer bir ortağın ise ilerleyen zamanda beklenmeyen bir adette sipariş vermesi. Sipariş onaylamada gecikme: Müşterinin onayladıktan sonra işleme alınacak tahmini verdiği siparişi onaylamayı unuttuğu halde, geciktiğine ilişkin bildirimde bulunması. Ödemede gecikme: Bazı zamanlarda özel müşterilerin dışında ödemeleri biriken müşterinin ödemesini uzun süre geçtiği halde yapmamasına rağmen sevk beklemesi. Teslim edilecek yer bildiriminde bulunmama: Müşterinin kendi işletmesi dışında başka bir ilde de olabilen işletmeye sevk istemesi fakat bunu sevkten önce iletmemesi. Müşterinin deneyim eksikliği: Sektöre yeni giren müşterinin, son kullanıcıya yaptığı satışla ilgili prosedürel bilgi eksikliği yaşaması. İşletme ile zayıf iletişim ve koordinasyon: Müşterinin, ÖKA ile zayıf koordinasyon kurması. Karar vermede yavaşlık: Müşterinin siparişlerinde ve özellikle birbirine fonksiyon olarak yakın olan modellerin siparişlerinde kararsızlık yaşaması. Çalışmada erteleme: Müşterinin; yeni ay, çeyrek yıl veya yıl planının belirlenmesi amacıyla yapılacak görüş ve beklenti alışverişi paylaşım toplantılarını ertelemesi. Müşteri ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.8 de sıralanmıştır. 40

61 Çizelge 3.8 : Müşteri ile ilgili gecikme faktörleri. 1. Siparişleri değiştirme 2. Satınalma forecast paylaşmama 3. Ortaklar arasındaki çakışmalar 4. Sipariş onaylamada gecikme 5. Ödemede gecikme 6. Teslim edilecek yer bildiriminde bulunmama 7. Müşterinin deneyim eksikliği 8. İşletme ile zayıf iletişim ve koordinasyon 9. Karar vermede yavaşlık 10. Çalışmada erteleme Müşteri ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.8 de Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. ġekil 3.8 : Müşteri ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı Tesis ile ilgili gecikme faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden dokuzuncusu; yedi alt başlıktan oluşan tesis ile ilgili gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Her bir alt başlık ve bu başlığı oluşturan sebepler şunlardır: 22:00 a kadar büyük araç girişi yapılamaması: Normal şartlar altında tesisin bulunduğu lokasyonun şehir merkezi olması sebebiyle uzun araçla gelmesi gereken ödeme kaydedici kitlerin küçük araçlara bölünmesi, küçük araçların çeşitli sebeplerle bulunmaması, uzun araçların ise tesisin bulunduğu lokasyona girişinin yasak olması sebebiyle (22:00 a kadar) aciliyet arzeden ve fazla mesai ile üretilmesi planlanan ürünlerin üretilememesi. 41

62 Büyük araçların bekleme yapacağı alan bulunmaması: Üretimi aciliyet arzeden ürünlerin gece mesaisi ile (22:00-02:00) üretilmesi planlandığı zamanlarda da uzun araçların lokasyona yanaşacak alan bulamayabilmesi. Paletli yerleştirme yapılamaması: Müşterilerin aniden verdikleri acil siparişlerin yüklemesinde, tesis içerisinde yüklemeyi daha kısa sürede tamamlatabilecek paletli yerleştirmeye müsade etmeyen dar alanların bulunması. Forklift hareket alanı bulunmaması: Müşterilerin aniden verdikleri acil siparişlerin yüklemesinde, tesis içerisinde yüklemeyi daha kısa sürede tamamlatabilecek forkliftin, hareket edemeyeceği darlıkta alanların var olması. Bir başka şirket ile ortak giriş-çıkış: Müşterilerin aniden verdikleri acil siparişlerin yüklemesinin gerçekleşeceği sırada diğer bir işletmenin giriş çıkış kapısına yanaştırdığı sevk aracı. Yetersiz emniyet stok alanı: Tesisin bütün ürünlerin emniyet stoğunu karşılayacak büyüklükte olmaması. Her modelin reçete malzemesi için yetersiz stok alanı: Tüm ürünlerde kullanılan reçete malzemelerinin aynı olmaması ve herhangi bir ürünün üretiminde kullanılacak olan reçete malzemesinin istenildiği anda kullanılmasını sağlayacak depolama alanının olmaması. Tesis ile ilgili gecikme faktörleri Çizelge 3.9 da sıralanmıştır Çizelge 3.9 : Tesis ile ilgili gecikme faktörleri :00 a kadar büyük araç girişi yapılamaması 2. Büyük araçların bekleme yapacağı alan bulunmaması 3. Paletli yerleştirme yapılamaması 4. Forklift hareket alanı bulunmaması 5. Bir başka şirket ile ortak giriş-çıkış 6. Yetersiz emniyet stok alanı 7. Her modelin reçete malzemesi için yetersiz stok alanı Tesis ile ilgili gecikme faktörleri Şekil 3.9 da Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. 42

63 ġekil 3.9 : Tesis ile ilgili gecikme faktörlerinin Ishikawa diyagramı DıĢsal Gecikme Faktörleri On farklı alanda kategorize edilen faktörlerden sonuncusu; sekiz alt başlıktan oluşan dışsal gecikme faktörleri olarak belirlenmiştir. Önüne geçilmesi çok zor veya imkansız olan dışsal gecikme faktörleri Çizelge 3.10 da sıralanmaktadır. 1. Ambalajlama sırasında kazalar Çizelge 3.10 : Dışsal gecikme faktörleri. 2. Maliye Bakanlığı yönetmeliği ve yasalarla ilgili değişiklikler 3. Gümrüklerde son muayene ve belgelendirme yerine getirilirken gecikme 4. Yardımcı hizmet araçlarında kesintiler (su, elektrik gibi) 5. Ekonomik kriz 6. Nakit akışında sıkışıklık 7. Olumsuz hava koşulları ve trafik 8. Müşteri öncelikleri Dışsal gecikme faktörleri Şekil 3.10 da Ishikawa Diyagramı yardımıyla gösterilmiştir. ġekil 3.10 : Dışsal Gecikme Faktörlerinin Ishikawa diyagramı 43

64 44

65 4. KRĠTĠK GECĠKME FAKTÖRLERĠ Bir çok Türk firması kalite toplantılarını ya çok sık ya da sık gerçekleştirirler. Bu seviye, organizasyonların toplam kalite aksiyonlarına iyi bir işarettir. Bu toplantılarda düşük yüzdede çalışan katılımı gerçekleşirse kalite toplantılarının başarısı ve toplam kalite programları olumsuz etkilenebilir (Cebeci ve Beşkese, 2002). ÖKA da da satış siparişlerinin gecikmesinde yaşanan problemlerin ortaya konması sürecinde tüm çalışanların katılımı sağlanmıştır. Bu süreçten sonra da öncelikli ele alınacak problemin seçimi aşamasına geçilmiştir. Sebep-sonuç diyagramları hazırlanırken, işaret edilen problem ile ilgili nedenler yazıldıktan sonra oylama yapılarak hangi nedenlerin öncelikle ele alınacağına karar verilir (Grant ve Leavenworth, 1996). İşletme bünyesindeki uzman görüşlerine dayanarak yapılan oylama sonucu kritik gecikme faktörlerinin, satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri olduğuna karar verilmiştir. 4.1 SatıĢ ve Pazarlama ile Ġlgili Gecikme Faktörleri Satış ve pazarlama kaynaklı gecikme faktörleri; planlanan adetlerden daha fazla sipariş alınması, sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde satış siparişi girişi, yanlış pazar araştırması, hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaştırmasında gecikme, henüz onay alınmayan ürünlerden sipariş alınması olarak beş başlıkta toplanmıştır. Her bir başlık ayrı ayrı analiz edilerek sebep oldukları gecikmeler hesaplanacaktır Planlanan adetlerden daha fazla sipariģ alınması Talep ölçümü, talebin niceliksel tahminlerinin yapılmasına ilişkin faaliyetler bütünüdür. Talep tahmini ise, belirli bir ürünün, belirli bir gelecek zaman içindeki satışlarının tahminidir. Talep tahminlemesinin sonucu ise satış tahminidir. Satış tahmini, bir endüstri veya bir firmanın bir pazar dilimine satmayı umduğu mal ve hizmet miktarıdır (Tek, 1999). Pazar ve satış tahminleri, pazarlama fonksiyonunun teori ve uygulamasının temelini oluşturmaktadır. 45

66 ÖKA da genel olarak satış planlama süreci: Gelecek yılın satış tahminini belirlemek için yılın son çeyreğinde bütçe hazırlanır ve kanal bazında model dağılımı yapılarak aylık ve çeyrek bazında satış hedefleri belirlenir. Satış hedeflerine bağlı olarak; Finansal hedefler Pazar payı hedefleri Büyüme hedefleri İş Geliştirme hedefleri belirlenir. Müşteriler ile kanal bazında çeyrek ve yıllık hedefleri paylaşılır. Böylece hem satış ekibi hem de müşteri ortak hedefe koşarlar. Tedarik süresi ürünlere ve yükleme şekillerine göre farklılık göstermektedir. Bu sebeple aylık giriş-çıkış (in-out) takibi ile yükleme şekilleri ve adetler belirlenir. Piyasaya yeni sürülecek bir ürün varsa bu ürünler ilgili pazar araştırması yapılıp en doğru kanaldan satış hedeflenir. Hem piyasaya yeni sürülecek ürün hem de mevcut modeller için yıl içinde yapılacak pazarlama aktiviteleri planlanır. Rakip markaların yaptığı dönemsel kampanyalara göre de dönemsel olarak planlama dışı pazarlama aktiviteleri yapılabilir. Kanal bazında ödeme şekilleri farklılık göstermektedir. Vadeler gün arasında değişmektedir. Sevkler Logo Tiger programı üzerinden sisteme açılır. Sevkiyat hat çalışanları tarafından sipariş üzerinden irsaliye oluşturularak gerçekleştirilir. Muhasebe departmanı tarafından irsaliye üzerinden fatura oluşturulur. Sevk edilen ürünlerin tahsilatı vadelerine göre takip edilir. Satış ve Pazarlama ekibince yapılan bu planlamalarda gözlemlenen sapmalar ve bunun devamlı hale gelmesi, planlanan adetlerden daha fazla sipariş alınması başlığının, satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikmeler probleminin pazarlama ve satış ile ilgili gecikme faktörleri arasında yer almasına neden olmuştur. Gecikmenin somutlaştırılması anlamında EK A da verilen; planlanan ve fiili satış analizi çizelgeleri aşağıdaki başlıkları içermektedir: 46

67 (Ay) sonu stok: 2009 aralık ayı ile 2010 yılının eylül ayı arasındaki tüm ayların (2009 aralık ve 2010 eylül dahil) model bazında son stoklarını içermektedir (Birim: Adet). (Ay) üretim: 2009 aralık ayı ile 2010 yılının eylül ayı arasındaki tüm ayların (2009 aralık ve 2010 eylül dahil) model bazında üretim adetlerini içermektedir (Birim: Adet). (Ay) planlanan satış: Satış ve Pazarlama yetkililerinin, 2009 aralık ayı ile 2010 yılının eylül ayı arasındaki tüm ayların (2009 aralık ve 2010 eylül dahil) model bazında öngördükleri satış adetlerini içermektedir (Birim: Adet). (Ay) fiili satış: 2009 aralık ayı ile 2010 yılının eylül ayı arasındaki tüm ayların (2009 aralık ve 2010 eylül dahil) model bazında fiili satış adetlerini içermektedir (Birim: Adet). Planlanan satış ile fiili satış farkı: Satış ve pazarlama yetkililerinin, 2009 aralık ayı ile 2010 yılının eylül ayı arasındaki tüm ayların (2009 aralık ve 2010 eylül dahil) model bazında öngördükleri satış adetleri ile aynı zaman dilimindeki ÖKA nın fiili satış adetleri arasındaki farkı içermektedir (Birim: Adet). Siparişi zamanında karşılanamayan ürün adedi: ÖKA nın 2009 aralık ayı ile 2010 yılının eylül ayı arasındaki tüm aylarda (2009 aralık ve 2010 eylül dahil) aldığı satış siparişlerinden, zamanında satışını karşılayamadığı ürünlerin aynı zaman dilimindeki model bazlı adetsel bilgilerini içermektedir (Birim: Adet). Siparişi karşılamada yaşanan gecikme (Gün): ÖKA nın 2009 aralık ayı ile 2010 yılının eylül ayı arasındaki tüm aylarda (2009 aralık ve 2010 eylül dahil) aldığı satış siparişlerinden, zamanında satışını karşılayamadığı ürünlerin aynı zaman dilimindeki müşteriye ulaştırmada yaşadığı gecikmeyi içermektedir (Birim: Gün). Bu analize göre; 3782 adet aylık satış ortalamasına sahip ÖKA da bu satış adedinin %4 ü olan aylık ortalama 157 adet ürünün siparişi zamanında karşılanamamaktadır. 157 adet satış siparişinin gecikme süresi ise aylık ortalama 5,5 gündür. 47

68 4.1.2 Sisteme; yanlıģ ürün, malzeme ya da adetlerde satıģ sipariģi giriģi İşletme LOGO TIGER 2 ERP programının finans-muhasebe modülüne sahiptir. Bu modül; Defterikebir (General Ledger), Ödenebilir Hesaplar (Account Payable), Tahsil Edilebilir Hesaplar (Account Receivable), İş ve Ürün Maliyetleme (Job and Product Costing), vb. fonksiyonlarını içerir. Sözü edilen fonksiyonlarla entegre olarak sipariş açma ve izleme özelliği bulunan programda, her bir müşteri siparişine bağlı olarak, o siparişin ve sipariş sahibi müşterinin kredi, geçmiş satış, adres, vergi, komisyon, vb. çok sayıdaki bilgisine erişilmektedir. Sipariş numarası oluşturularak sipariş üretim sevkiyat durumu izlenebilmekte ve gerektiğinde müşteriye bilgi verilebilmektedir. Müşteri dosyasındaki her müşteri ve sipariş dosyasındaki her sipariş dikkate alınarak sevkiyat planlaması yapılabilmektedir. Sipariş ve sevkiyat, muhasebe, alacaklar hesabı ile mutabakat halinde yapılmaktadır. Her sipariş için fiyatlandırma ve iskontolama yapılabilmektedir. Açık (tamamlanmamış) ve kapalı sipariş listeleri çeşitli kriterlere göre (müşteri, ürün, teslim tarihi, vb.) alınabilmektedir. İade edilen ürünler nedenleri ile birlikte izlenebilmektedir. Satış elemanlarının satışları çeşitli kriterlere göre (bölge, müşteri, ürün, ciro, bütçe, vb.) listelenebilmekte, onarım ve garanti giderlerinin istatistik analizleri yapılabilmektedir. Sipariş girişleri esnasında veya daha sonra stoktan rezervasyon, üretim emrinden rezervasyonlar yapılabilir, farklı sevk adresi belirtilebilir, siparişi alınan ürün, kullanılan program tarafından konfigüre edilir; sipariş bilgileri daha sonra üretim emirlerine, sevk emirlerine, irsaliyeye ve faturaya sistem içinde entegre olarak ilerler. Özellikleri ve işleyiş yöntemi kısaca açıklanan sipariş açma ve izleme aşamasını satış ve pazarlama personeli gerçekleştirir. Satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörleri nin 2. faktörü olan sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde sipariş girişi adına Tiger programından; ay, tarih, cari hesap ünvanı, sipariş numarası vb. başlıkları içeren rapor alınıp satış siparişinin gecikmesine neden olabilecek; Yanlış Ürün/Malzeme Seçilerek Açılan Sipariş Ürün Adedinin Eksik Girilmesiyle Açılan Sipariş Yanlış Cari Ünvan Seçilerek Açılan Sipariş başlıkları saptanmış ve açılan toplam sipariş içerisindeki sayıları ay bazında belirlenerek Çizelge 4.1 de gösterilmiştir. 48

69 Çizelge 4.1 : Logo sistemine tanımlanan toplam satış siparişi ve sınıflandırılmış hatalı sipariş sayısı. Ay Sisteme Tanımlanan Toplam Satış Siparişi Yanlış Ürün/Malzeme Seçilerek Tanımlanan Satış Siparişi Ürün Adedinin Eksik Girilmesiyle Tanımlanan Satış Siparişi Yanlış Cari Ünvan Seçilerek Tanımlanan Satış Siparişi Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim İşletme farklı müşteri gruplarına farklı nakliye çözümleri ile ulaşmaktadır. Yanlış ürün/malzeme seçilerek açılan siparişlere bakıldığında kargo ile sevk gerçekleştirilen müşteri gruplarının siparişleri olduğu sonucuna varılmıştır. Her bir yanlış ürün/malzeme seçilerek açılan siparişlerin içerdiği adetler, kargo maliyetlerinin (İşletme, kargo şirketleri ile il-desi bazında nakliye ücreti düzenlemiştir.) belirlenmesinde kullanılcak bir diğer unsur; müşterinin bulunduğu il ve ulaşılmak istenen veri olan siparişin karşılanmasındaki gecikme, gün olarak saptanmış olup Çizelge 4.2 de gösterilmiştir. 49

70 Çizelge 4.2 : Logo sisteminde yanlış ürün/malzeme seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin karşılanmasındaki gecikmeler. Ay Yanlış Ürün/Malzeme Seçilerek Tanımlanan Satış Siparişi 1.Siparişin Ürün/Malzeme Adedi Gitmesi Gereken İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) 2.Siparişin Ürün/Malzeme Adedi Gitmesi Gereken İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) 3.Siparişin Ürün/Malzeme Adedi Gitmesi Gereken İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) Ocak 2 14 İstanbul 1 9 Tekirdağ Şubat 3 11 Adana 2 6 İstanbul 1 25 İstanbul 1 Mart 2 3 İstanbul 1 40 Bursa Nisan 3 7 Muğla 2 5 G.Antep 2 4 İstanbul 1 Mayıs 1 30 Antalya Haziran 2 20 İzmir 1 8 Ankara Temmuz 1 5 İstanbul Ağustos 2 17 Konya 2 12 Ankara Eylül Ekim 3 16 İstanbul 3 20 Malatya 2 25 Tekirdağ 1 50

71 İstanbul dağıtım merkezli İşletme den yanlış ürün/malzeme seçilerek açılan siparişlerin; gitmesi gerekli olan müşterinin bulunduğu il, sipariş adedi, il ve desi bazlı birim kargo maliyeti verileri ile oluşturduğu kargo maliyeti tabloda gösterilmiştir. Müşterinin yanlış gelen ürünü algıladıktan sonra İşletme ye kargolaması yine İşletmenin katlanacağı maliyettir. Bu maliyet Çizelge 4.3 de gösterilmiştir. Çizelge 4.3 : Logo sisteminde yanlış ürün/malzeme seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin kargo maliyeti. Gitmesi Gereken İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Ürün/Malzeme Adedi Birim Kargo Maliyeti (TL) Yanlış Ürün/Malzemenin Gidiş Dönüş Kargo Maliyeti (TL) Adana 11 6,2 136,4 Ankara 8 6,2 99,2 Ankara 12 6,2 148,8 Antalya 30 6,2 372 Bursa 40 6,2 496 G.Antep 5 6,2 62 İstanbul 14 6,2 173,6 İstanbul 3 6,2 37,2 İstanbul 5 6,2 62 İstanbul 16 6,2 198,4 İstanbul 6 6,2 74,4 İstanbul 25 6,2 310 İstanbul 4 6,2 49,6 İzmir 20 6,2 248 Konya 17 6,2 210,8 Malatya 20 6,2 248 Muğla 7 6,2 86,8 Tekirdağ 9 6,2 111,6 Tekirdağ 25 6,2 310 Toplam Maliyet 3.434,80 TL Sisteme; yanlış ürün/malzeme ya da adetlerde sipariş girişi alt unsurlarından ikincisi olarak konumlandırılan; ürün/malzeme adedinin eksik girilmesiyle açılan sipariş başlığında, her bir eksik girilen sipariş adet paketinin müşterinin bulunduğu ile göre, satış siparişinin karşılanmasında yaşanan gecikme gün olarak hesaplanarak Çizelge 4.4 de gösterilmiştir. 51

72 Çizelge 4.4 : Logo sisteminde ürün/malzeme adedinin eksik girilmesiyle tanımlanan satış siparişlerinin karşılanmasındaki gecikmeler. Ay Ürün/Malzeme Adedinin Eksik Girilmesiyle Tanımlanan Satış Siparişi 1.Sipariş:Eksik Girilen Ürün/Malzeme Adedi Gitmesi Gereken İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) 2.Sipariş:Eksik Girilen Ürün/Malzeme Adedi Gitmesi Gereken İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) 3.Sipariş:Eksik Girilen Ürün/Malzeme Adedi Gitmesi Gereken İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) Ocak 3 27 Antalya 4 9 İstanbul 2 45 Ankara 4 Şubat 2 6 İstanbul 2 10 G.Antep Mart Nisan 2 90 Bursa 2 18 İstanbul Mayıs Haziran 3 36 Tekirdağ 2 1 İstanbul 2 4 İstanbul 2 Temmuz Ağustos 3 54 İstanbul 2 10 İstanbul 2 81 İzmir 2 Eylül 1 6 İstanbul 2 Ekim

73 Sisteme; yanlış ürün/malzeme ya da adetlerde sipariş girişi alt unsurlarından üçüncüsü ve sonuncusu; yanlış cari ünvan seçilerek açılan siparişlerdir. Böyle bir durumda aslında siparişi olmayan müşteriye mal sevki gerçekleşir, siparişi olmayan müşteri bu siparişi İşletme ye geri kargolar, İşletme tekrar doğru müşteriye sevk gerçekleştirir. Satış siparişinin karşılanmasında yaşanan gün gecikmesinin yanı sıra, İşletme iki kez kargolama maliyetine katlanmak zorunda kalmıştır. Gecikmelerle beraber, kargolama maliyetlerinin hesaplanmasında kullanılmak üzere; siparişin ürün/malzeme adedi, siparişi olmayan işletmenin bulunduğu il, siparişi veren işletmenin bulunduğu il bilgileri Çizelge 4.5 de gösterilmiştir. İşletmede 100 ün üzerinde cari hesap kaydı bulunmaktadır. Bu cari hesaba sahip firmalar ile fiili olarak her ay iş hacmi gerçekleşmektedir. On aylık bir sürede sisteme toplam on kez yanlış cari ünvan seçilerek satış siparişi tanımlanmıştır. Aylık, cari ünvanı yanlış seçilerek tanımlanan satış siparişi sayısı ortalaması bir olarak tespit edilmiştir. Aylık ortalama açılan toplam satış siparişi sayısı ise 178 dir. Yanlış cari ünvan seçilerek tanımlanan satış siparişi, bu toplam tanımlanan satış siparişi sayısının içerisinde %0.5 lik oranı oluşturur. Böylesine düşük bir oranda dahi, Çizelge 4.6 da hesaplanacağı üzere aylık ortalama bir yanlış cari ünvan seçimi ile tanımlanan satış siparişinin işletmeye maliyeti on aylık sürede toplam 3.5 bin TL dir. Planlanan adetlerden daha fazla sipariş alınması, sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde satış siparişi girişi başlıklarında açıklandığı, diğer satış ve pazarlama kaynaklı, satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikme faktörlerinde de açıklanacağı gibi, tespit edilen kayıplar; görünen (ölçülebilen) ve görünmeyen (ölçülmeyen) kalite maliyetlerini işaret etmektedir. Bu maliyet kalemlerini bir buzdağı benzetimi ile ifade edebiliriz. Buzdağının suyun altındaki kısmında yer alan görünmeyen maliyetler etkilerini hemen göstermezler. Fakat zaman içinde müşteri, pazar, zaman vb. kaybı olarak geri dönerler ve kendilerini yüksek maliyetler olarak gösterirler. 53

74 Çizelge 4.5 : Logo sisteminde yanlış cari ünvan seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin karşılanmasındaki gecikmeler. Ay Yanlış Cari Ünvan Seçilerek Tanımlanan Satış Siparişi 1.Siparişin Ürün/Malzeme Adedi Siparişi Olmayan İşletmenin Bulunduğu İl Siparişi Veren İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) 2.Siparişin Ürün/Malzeme Adedi Siparişi Olmayan İşletmenin Bulunduğu İl Siparişi Veren İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Karşılanmasındaki Gecikme (Gün) Ocak Şubat 1 40 Antalya Adana Mart 1 25 İstanbul İstanbul Nisan 1 36 Ankara Malatya Mayıs 2 20 Ankara Malatya 2 30 İstanbul İstanbul 3 Haziran 2 6 Bursa Muğla 5 44 İstanbul Muğla 4 Temmuz Ağustos 1 20 İstanbul İstanbul Eylül 1 35 İstanbul Konya Ekim 1 25 İstanbul İstanbul

75 İstanbul dağıtım merkezli İşletme den yanlış cari ünvan seçilerek açılan siparişlerin; gitmemesi gerekli olan müşterinin bulunduğu il, sipariş adedi, il ve desi bazlı birim kargo maliyeti verileri ile oluşturduğu kargo maliyeti tabloda gösterilmiştir. Müşteri, vermediği siparişle gelen ürünü algıladıktan sonra İşletme ye kargolaması yine İşletmenin katlanacağı maliyettir. Bu maliyet Çizelge 4.6 da gösterilmiştir. Çizelge 4.6 : Logo sisteminde yanlış cari ünvan seçilerek tanımlanan satış siparişlerinin kargo maliyeti. Siparişi Olmayan İşletmenin Bulunduğu İl Siparişin Ürün/Malzeme Adedi Birim Kargo Maliyeti (TL) Ürün/Malzemenin Siparişi Olmayan İşletmeye Gidiş Dönüş Kargo Maliyeti (TL) Antalya 40 6,2 496 İstanbul 25 6,2 310 Ankara 36 6,2 446,4 Ankara 20 6,2 248 Bursa 6 6,2 74,4 İstanbul 20 6,2 248 İstanbul 35 6,2 434 İstanbul 25 6,2 310 İstanbul 30 6,2 372 İstanbul 44 6,2 545,6 Toplam Maliyet 3.484,40 TL Bu analize göre; sisteme aylık ortalama 178 adet satış siparişi tanımlanan ÖKA da bu sipariş adedinin %2,5 i olan aylık ortalama 4 adet satış siparişi sisteme yanlış tanımlanmaktadır. Tanımlanan ortalama 4 adet satış siparişinin her birinin sebep olduğu gecikme süresi ise aylık ortalama 2 gündür YanlıĢ pazar araģtırması İşletmenin 2010 başı hedeflerine bakıldığında, yeni pazarlara açılma ve kanal yapısını genişletip hedef kitleye ulaşmayı hızlandırmak istediği görülmektedir. Genel olarak da karlı büyüme ile 2. olduğu pazarda, liderliğe ulaşmayı planlayan işletme, kanal yapısını yıl içerisinde genişletmeyi başarmış olup son çeyreğe girmeden bir önceki yılın satış adetlerine ulaşmıştır. 55

76 Satış kanallarında konumlanan yeni oyuncular adına öngörülen sipariş adetleri ve bu oyuncuların yıl içerisinde vermiş oldukları fiili siparişler Çizelge 4.7 de görülmektedir. Farklı pazarlarda bulunan yeni müşterilerin bulundukları pazar ile ilgili satış adet tahminlerinin ise yıl içerisinde fiili siparişlere göre düşük kaldığı görülmektedir. Bu durum ise yanlış ya da eksik pazar araştırması problemini işaret etmektedir. Pazar araştırması, müşteri odaklı bir İşletme olma sürecinin erken aşamalarında başlaması gereken bir basamaktır. Müşteriler kesin olarak tanımlanamadığı sürece müşterilerin istek ve gereksinimlerinin karşılanmasının söz konusu olamayacağı açıktır (Costin, 1999). İşletme kararlarının alınmasında karar vericilerin müşterilerin istek ve gereksinimlerinin ne olacağı konusunda düşünceleri değil müşterilerin gerçek istek ve gereksinimleri önemlidir ve bu nedenle müşteriler hakkında sürekli bir bilgi akışı sağlanarak, bilgiler güncellenmelidir. Böylece, kararların alınmasında odak noktası müşterilerin kendisi olacaktır. İşletmelerin müşteri istek ve gereksinimlerine göre kendi işletme içi politikalarım belirlemesi, pazarda rakiplerine karşı üstünlük sağlamalarına olanak tanır. Ancak, günümüzün hızla değişen ve gelişen koşullarında teknolojideki yeni gelişmeler ve buluşlar gelecekteki müşteri istek ve gereksinimlerinin tahmini konusunu oldukça zorlaştırmaktadır. Pazarda uygulanacak tekniklerin işletme içinde belirlenmesi sürecine müşteri ile doğrudan ilişkisi olan personelinde dahil edilmesi sonuçların daha başarılı olmasına neden olacaktır. Örnekleme adına 7 yeni müşteri arasından seçilen MRBY nin Çizelge 4.8 de fiili ve planlanan satış adetleri, Çizelge 4.9 da planlanan satış adedi ile fiili satış adetleri farkları, Çizelge 4.10 da ise stoktan ve gecikme yaşanmadan karşılanan siparişlerle beraber, geciken siparişlerin gecikme süreleri gösterilmektedir. 56

77 Çizelge 4.7 : Yeni müşterilere satılan ve satılması planlanan adetler. CARĠ ÜNVANI Ocak SatıĢ Plan ġubat SatıĢ Plan Mart SatıĢ Plan Nisan SatıĢ Plan Mayıs SatıĢ Plan Haziran SatıĢ Plan Temmuz SatıĢ Plan Ağustos SatıĢ Plan Eylül SatıĢ Plan AYR EVR EZL GZRLR GNGR MTO MRBY Toplam Çizelge 4.8 : MRBY ye satılan ve satılması planlanan adetler. CARĠ ÜNVANI Ocak SatıĢ Plan ġubat SatıĢ Plan Mart SatıĢ Plan Nisan SatıĢ Plan Mayıs SatıĢ Plan Haziran SatıĢ Plan Temmuz SatıĢ Plan Ağustos SatıĢ Plan Eylül SatıĢ Plan MRBY

78 Çizelge 4.9 : MRBY ye satılan ve satılması planlanan adetler arasındaki farklar. Ocak ġubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Plan - SatıĢ Çizelge 4.10 : MRBY nin satış siparişlerinin karşılanmasında yaşanan gecikme. Ocak ġubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Gecikme (Gün) Açıklama Stoktan karģılandı - - Stoktan karģılandı - 58

79 Örnekleme adına 7 yeni müşteri arasından seçilen MRBY nin Çizelge 4.8 de fiili ve planlanan satış adetleri, Çizelge 4.9 da planlanan satış adedi ile fiili satış adetleri farkları, Çizelge 4.10 da ise stoktan ve gecikme yaşanmadan karşılanan siparişlerle beraber, geciken siparişlerin gecikme süreleri gösterilmektedir. Bu analize göre; 2010 yılının ilk 9 ayında MRBY firmasına toplam 1215 adet cihaz satılmıştır. Mayısağustos dönemlerinde MRBY adına, bu adedin %10 unu teşkil eden aylık ort. 115 adet fiili ve planlanan satış adedi farkı bulunmakta olup, yine bu dönemin 2 ayında fazla talep stoktan karşılanmış, diğer 2 ayında ise ort. 12,5 gün talep karşılamada gecikme yaşanmıştır Hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaģtırmasında gecikme Proje kavramının çok değişik şekillerde tanımını yapmak mümkündür. Proje, önceden tespit edilmiş spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir şekilde ulaşmak üzere kaynakların nasıl ve ne şekilde kullanılacağını gösteren bir çalışmadır (DPT, 741). Daha spesifik bir tanım ise bazı ihtiyaçların ve arzuların karşılanması gibi amaçlarda kullanılacak belli değerler taşıyan ve hedefleri olan, başlangıcı ve sonu olan işlerdir (Cleland, 1999). Proje arzu edilen amaçlar setini içeren detaylı tanımlanmış bir faaliyettir. Bir projeye başlamaktaki ana neden bu amaçlara ulaşmaktır. Bu faaliyet fikrin doğması ile başlar ve amaçlara ulaşmak için gerekli adımların tamamlanması ile sona erer. Proje sonuçları ve çıktıları net olarak belirlenmiş, tek seferlik faaliyet olarak da tanımlanır. Projeler kuruma yeni bir durum, boyut veya görüş getirebildikleri gibi kurumun mevcut uygulamalarını ürünlerini yada hizmetlerini değiştirebilir. İşletme de tam bu noktada müşterilerinden biri olan MTO Grossmarket den bir teklif almıştır ve İşletme nin ürün yelpazesinde olan ürünlerden birinin rengini ve adını değiştirerek kendilerine, kendilerinin üretim yaptığı bir marka olarak satış yapılmasını, yani bu bir üründe fason üreticisi olmasını talep etmiştir. Teklife olumlu yanıt veren İşletme konuyu projelendirerek, yönetilebilecek bir süreç tasarlamıştır. Proje yönetimi, projelerin hedeflerine ulaşması için proje faaliyetlerinin planlanması programlanması (çizelgelenmesi) ve kontrol edilmesi olarak tanımlanabilir (Lewis, 1996). 59

80 Proje yönetimi dört temel aşamadan oluşmaktadır (Gido ve Clements, 1999). 1. Proje Fikrinin Doğması (Oluşum) 2. Proje Planlama (Tanımlama) 3. Proje Uygulama (Uygulama-Kontrolİzleme) 4. Projenin Sona Ermesi Tüm bu aşamaların yer aldığı proje planı aşamalarının; süre seçenekleri, satış ve pazarlama ekibine düşen görev tanımlamaları ve süreleri, satış ve pazarlama ekibinin ise bu görev tanımlamalarının yerine getirirken projede sebep oldukları gecikme kısmı Çizelge 4.11 de gösterilmiştir. Çizelge 4.11 : Sgm projesinde yaşanan satış ve pazarlama kaynaklı gecikmeler. Süre (ay) Süre (hafta) Süre (gün) SatıĢ ve Pazarlama Koordinatörü- SP Etkinlik vs Proje Ekibi (saat) SatıĢ ve Pazarlama Koordinatörü- SP Etkinlik vs Proje Ekibi Gecikme (saat) 0 Sigma Projesi ,8 190,0 1 1.Faz Ön AraĢtırma/Değerlendirme Safhası ,8 36,0 2 Pazar Değerlendirmesi ,2 0,0 3 Pazar bilgilerinin toplanması ,6 0,0 4 Müşteri grubunu tanımlama ,0 0,0 5 Rakip firma analizi ,2 0,0 6 Yasal zorunlulukların değerlendirilmesi ,0 0,0 7 Finansal değerlendirmelerin yapılması ,0 0,0 8 Risk analizlerinin geliştirilmesi ,4 0,0 9 Ön araştırma safhası verilerinin bir araya getirilmesi ,0 0,0 10 Ürün Değerlendirme ,8 36,0 11 Yeni ürünün sağlayacağı fırsatların tanımı ,0 36,0 12 Pazar ve teknik açıdan ürünün gözden geçirilmesi ,2 0,0 Patent kanunlarının ve diğer resmi içeriğin gözden 13 geçirilmesi ,0 0,0 14 Ürün spesifikasyonlarının oluşturulması ,8 0,0 15 Ürün güvenilirliğinin değerlendirilmesi ,8 0,0 16 Ürünün çevreye etkisinin değerlendirilmesi ,0 0,0 17 Risk analizleri ,0 0,0 18 Genel Değerlendirme ,8 0,0 19 Müşterinin maliyet/performans beklentilerinin karşılan. belirlen ,0 0,0 20 Ürünün rakip ürünler karşısındaki konumunun belirlenmesi ,0 0,0 21 Tedarik Fazının Başlaması (2.Faz) ,0 0,0 22 Finansal analizlerin detaylandırılması ,0 0,0 23 Satış ve pazarlama stratejilerinin onaylanması ,8 0,0 Ticari açıdan ürünü temsil edecek kişilerin 24 belirlenmesi ,0 0,0 60

81 Çizelge 4.11 (devam) : Sgm projesinda yaşanan satış ve pazarlama kaynaklı Süre (ay) Süre (hafta) Süre (gün) SatıĢ ve Pazarlama Koordinatörü -SP Etkinlik vs Proje Ekibi (saat) SatıĢ ve Pazarlama Koordinatörü- SP Etkinlik vs Proje Ekibi Gecikme (saat) 25 2.Faz Tedarik ÇalıĢmaları ,0 154,0 26 Ürün ,0 114,0 Ürün speklerinin belirlenmesi ve 27 onaylanması ,0 114,0 28 Yurtdışı tedarikçinin seçimi çalışmaları ,0 0,0 29 Temsilcilik anlaşması çalışmaları ve onaylanması ,0 0,0 30 Satış Çalışmaları Fazının Başlaması (3.Faz) ,0 0,0 31 Cihaz siparişleri ,0 0,0 Pazarlama ve Tutundurma Çalışmaları 32 Fazının Başlaması (4.Faz) ,0 0,0 33 Cihaz sevkiyatı ,0 0,0 34 Patent ve resmi izinlerin alınması ,0 0,0 35 Yedek Parça ,0 40,0 Yedek parçaların belirlenmesi ve 36 onaylanması ,0 40,0 37 Yurtdışı tedarikçinin seçimi çalışmaları ,0 0,0 38 Yedek parçaların siparişi ,0 0,0 39 Yedek parçaların sevkiyatı ,0 0,0 40 Resmi izinlerin alınması ,0 0,0 41 Gümrük ĠĢlemleri ,0 0,0 42 Ürünün gümrük işlemleri ,0 0,0 43 Yedek parçaların gümrük işlemleri ,0 0,0 Bu analize göre; 90 iş gününün oluşturduğu 810 iş saatinin %23 ünü teşkil eden 190 iş saatinin, satış ve pazarlama kaynaklı bir gecikme olduğu sonucuna varılmıştır Henüz onay alınmayan ürünlerden sipariģ alınması Müşteri ve rakip odaklı pazar oryantasyonları, imalat veya hizmet süreçlerine etkisi bulunan her bir fonksiyonel departman tarafından içselleştirildiğinde etkinliği ve etkililiği güç kazanmaktadır (Day, 1994). Bu nedenden ötürü rakiplerden ve müşterilerden elde edilen pazar bilgisinin entegre imalat veya hizmet süreçlerinde faaliyet gösteren birimler veya üyeleriyle paylaşılması (Baker ve Sinkula, 1999) farklı departmanlarda yetişmiş insan sermayesinden farklı bakış açılarını açığa çıkartarak, her bir ürün veya hizmet zincirinden bir diğerine katma değer aktarılmasını ve rekabette de avantajı sağlamaktadır (Porter, 1985). 61

82 Departmanlar arası koordinasyon sadece pazarlama ve yönetim birimlerinde değil, organizasyon içi ve yakın çevresindeki diğer fonksiyonel birimlerdeki üyeler arasındaki iletişim, işbirliği ve karşılıklı uyum ile yakinen ilgilidir. Şöyle ki; nihai ürün veya hizmete etki eden tüm birimlerin birbirleriyle iletişim halinde olmaları, birbirlerinin talep ve ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmaları, birbirleriyle karşılıklı uyum içinde olmaları ve özellikle de müşteriye sunulan değeri azami kılmak üzere, zaman içinde edinilen tecrübe ve ilgili bilgileri paylaşılır olmaları, departmanlar arası koordinasyonun, firma davranışı olarak benimsendiğinin en büyük kanıtıdır (Slater ve Narver, 1995). Başka bir deyişle rakip ve müşteri odaklılık sayesinde edinilen tecrübe ve bilgilerle beraber, ürün ve hizmet zincirine değer katan her bir değer zinciri üyesinin, müşteri tatminini maksimize etmek üzere firma kaynaklarını etkin ve etkili kullanma davranış ve eğilimleri departmanlar arası koordinasyonu tanımlamaktadır. Pazardan gerek müşteriler gerekse rakipler hakkında derlenen pazar bilgisinin kullanım etkinliğinin arttırılması için firmadaki tüm birimlerin işbirliği içinde çaba göstermesi o firmaya rakiplerinin taklit edemeyeceği eşsiz yetenekleri de beraberinde getirecektir (Celuch ve diğ., 2002). Ayrıca departmanlar arası yakın ilişkiler sonucunda birbirlerinin talep ve ihtiyaçlarına duyarlılık oluşarak, bürokrasi azalacak ve esneklik artacaktır (Narver ve Slater, 1990). Bir firmanın kendi kültürüne has başka bir deyişle rakipleri tarafından taklit edilmesi oldukça zor bir firma içi iletişim ve işbirliğinin oluşumu, kurumsal bilginin üretilip ortak bir hafızaya alınmasına katkı sağlayarak, uzun dönemli sürdürülebilir rekabet avantajına zemin hazırlayacaktır (Senge, 1990; Barney, 1986; Slater ve Narver, 1995; Kaleka, 2002). İşletme, Ar-Ge nin tasarımını tamamladığı ürünün ilk numune üretimini gerçekleştirerek onay almak üzere bakanlık yetkilileri ile görüşme tarihi kararlaştırmıştır. Mevcut numune ise 5 Temmuz 2010 da Satış ve Pazarlama ekibince uygun müşterilere tanıtılarak ürünün sipariş alım işlemleri başlatılmıştır. Ar-Ge nin sorumluluğunda yürütülen onay çalışmalarının tamamlanma tarihi yine Ar-Ge tarafından Satış ve Pazarlama yetkililerine tahmini olarak 2 Ağustos 2010 olarak verilmiştir. 62

83 Satış ve Pazarlama ilk siparişi 8 temmuz da alarak; Onay aşamasında olunduğunu, seri üretimi ve teslimatıyla beraber termin tarihinin 27 ağustos olacağını yeni müşteriye bildirerek anlaşmaya varmıştır. Fakat Satış ve Pazarlama bu anlaşmayı yaparken; 21 temmuz da Ar-Ge tarafından kendilerine bildirilen, onay aşamasında minimum 2 haftalık gecikme yaşanacağını müşteriye iletmemiştir. 2 Ağustos ta tahmini olarak tamamlanacak onay çalışmalarının ardından üretim, ambalajlama, teslimat vb. süreçlerin 25 gün süreceğini ilgili departmanlarla görüşmeden benzeri tecrübeler ile saptamıştr. Oysa ki onay 27 ağustos ta alınarak; ürünler, 4 ekim tarihinde satışa hazır hale getilirmiştir. Sonuç olarak; Müşteri 27 ağustos ta teslim almayı planladığı ürünleri ancak 26 iş günü sonunda alabilmiştir. 63

84 64

85 5. SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME ĠÇĠN MODEL ÖNERĠLERĠ VE UYGULAMALARI Teknoloji kazanımı (edinimi) için tutarlı ve güvenilir karar verme küçük ve orta ölçekli üretim işletmelerinde son derece önemlidir, çünkü bu işletmeler hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde milli ekonominin bel kemiğidir. Esnek yapıları sayesinde küçük ve orta ölçekli işletmeler yeni teknolojileri benimsemede başarılıdırlar. Ancak, teknoloji edinim kararlarında dikkatli bir analiz yapılmalıdır (Bayraktar ve Gözlü, 1994). Bu bölümde kritik gecikme faktörleri olarak belirlenen; satış ve pazarlama ile ilgili gecikme faktörlerine yönelik süreç iyileştirme model önerileri geliştirilmiştir. Her bir kritik gecikme faktörü için geliştirilen model önerileri şu şekilde sıralanmaktadır: 1. Planlanan adetlerden daha fazla sipariş alınması: Talep tahminleme modeli 2. Sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde satış siparişi girişi: Bilgi sistemleri modeli 3. Yanlış pazar araştırması: Müşteri segmentasyon ve değerlendirme modeli 4. Hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaştırmasında gecikme: Proje yönetim modeli 5. Henüz onay alınmayan ürünlerden sipariş alınması: Bilgi yönetim modeli 5.1 Planlanan Adetlerden Daha Fazla SipariĢ Alınması: Talep Tahminleme Modeli Tahminleme teknikleri, yönetim bilimi/yöneylem araştırması alanındaki çalışmalarda kullanılan tekniklerin başında gelmektedir lı yıllardan itibaren tahminleme alanında önemli gelişmelere tanık olunmuştur (Fildes ve Hastings, 1994). Talep tahminlemesine yönelik başlıca çalışmalar aşağıda sıralanmaktadır: 5 farklı ülkeden alınan farklı dikiş makinesi ürün gruplarına ait 7,5 yıllık aylık satış verilerinden oluşan 23 farklı seri kullanılarak talep tahminlerinin 65

86 yapılmasında üssel düzeltim, hareketli ortalamalar ve zaman serileri analizinde en küçük kareler yöntemlerinin kullanılması (Kirby, 1966), Resmi kaynaklardan alınan, 3 farklı seriye ilişkin (iç pazar için toplam binek otomobil üretimi, ihracat için toplam binek otomobil üretimi ve yeni kayıt olmuş binek otomobiller) bilgiler kullanılarak İngiltere pazarındaki binek otomobil talebinin üssel düzeltim ve hareketli ortalamalar yöntemleriyle tahminlenmesi ve elde edilen sonuçların karşılaştırılması (Marchant ve Hockley, 1971), Avustralya da telefon talebinin tahminlenmesinde doğrusal regresyon ve hareketli ortalamalar yöntemlerinin kullanılması (Bhattacharya, 1974), Bitkisel bileşenler için yapılan reklam harcamaları ile satış hacmi arasındaki ilişkinin belirlenmesinde regresyon analizi ve kovaryans analizinin kullanılması (Winer, 1979), Amerika da 5 farklı otomobil türünün (mini otomobil, küçük otomobil, orta boy otomobil, standart model otomobil ve lüks otomobil) 5 yıllık talebinin, bağımsız değişkenler olarak harcanabilir gelir, otomobil türüne göre değişen fiyatlar, benzin fiyatları, benzin kıtlığı ve Amerika otomotiv işçilerinin grevinin kullanıldığı çoklu regresyon analizi ile tahminlenmesi (Carlson ve Umble, 1980), Zaman serileri ve regresyon analizi ile Libya daki yiyecek talebinin tahminlenmesi (Malik ve Ahmad, 1981), Güneybatı Pennsylvania da halkın ambulans hizmetlerine olan talebini tahminlemede bölgeye ilişkin sosyo-demografik veriler, geçmiş yıl talep verileri ve ambulans hizmeti veren firmanın yapısı ve hizmetin niteliğine ilişkin veriler kullanılarak çoklu regresyon analizi yapılması (Kamenetzky ve diğ., 1982), Amerika da halka elektrik dağıtımı sağlayan 49 firmanın geçmiş talep tahminleri ve mevcut satış verileri kullanılarak doğrusal regresyon analizi, zaman serileri analizi, üssel düzeltim yöntemi ve çoklu regresyon analizi ile 2, 4, 6 ve 7 yıllık satış tahminlerinin yapılması ve elde edilen sonuçların karşılaştırılması (Huss, 1985), Güney Carolina nın 4 ilçesinin günlük acil sağlık hizmeti ve rutin sağlık hizmeti talebinin tahminlenmesinde üssel düzeltim yönteminin kullanılması 66

87 ve acil ve rutin hizmetlerin taleplerinin birleştirilmesinde hedef programlama modelinin formülize edilmesi ve elde edilen sonuçların çoklu regresyon analizi sonuçları ile karşılaştırılması (Baker ve Fitzpatrick, 1986), Düzensiz seyreden ürün talebinin tahminlenmesinde üssel düzeltim yönteminin kullanılması (Schultz, 1987), Farklı periyodik envanter kontrolü yöntemleri kullanılması halinde düşük ve kesikli özelliğe sahip yedek parça talebinin basit üssel düzeltim ve hareketli ortalamalar yöntemleri ile tahminlenmesi ve sonuçların karşılaştırılması (Sani ve Kingsman, 1997), Türkiye de kullanılan kağıt-karton türlerinin talep tahminlerinin çoklu regresyon analizi ile oluşturulması ve değişkenler arasındaki ilişkinin korelasyon analiziyle belirlenmesi (Gavcar ve diğ., 1999), Amerikan donanmasında bakım-onarım parçalarının talep tahmininde regresyon analizinin kullanılması (Businger ve Read, 1999), Japon turistlerin Hong Kong a seyahat taleplerinin tahminlenmesi (Law ve Au, 1999), Amerika bütünleşik perakende satışlarının zaman serileri analizinde çoklu regresyon kullanımı ile tahminlenmesi ve yapay sinir ağlarıyla yapılan tahminlerle karşılaştırılması (Alon ve diğ., 2001), Amerikan turistlerin Durban a seyahat taleplerinin tahminlenmesinde hareketli ortalamalar, üssel düzeltim ve çoklu regresyon analizi gibi farklı teknikler yardımıyla zaman serileri analizinin kullanılması ve elde edilen sonuçların karşılaştırılması (Burger ve diğ., 2001), Melbourne su tedarik sisteminin şehir bölgesine ilişkin saatlik ve günlük su talebinin tahminlenmesinde zaman serileri analizinin kullanılması (Zhou ve diğ., 2002), ABD nüfus idaresinden alınan yıllarına ait aylık perakende satış verileri kullanılarak doğrusal ve doğrusal olmayan modellerle satışların tahminlenmesi (Chu ve Zhang, 2003), Tedarik zincirindeki servis parçalarının rassal talebinin tahminlenmesi (Willemain ve diğ., 2004) ve 67

88 Avrupa daki bir marketler zincirinin beş ürünün bütünleşik talebinin tahminlenmesinde logaritmik regresyon modelinin kullanılması (Zotteri ve diğ., 2005) Tahmin yöntemleri Tahmin yöntemleri, literatürde farklı şekillerde sınıflandırılmış olmakla beraber temel olarak iki grupta ele alınmaktadır (Fretchling; 1996): 1. Nitel (Kalitatif) Yöntemler, 2. Nicel (Kantitatif) Yöntemler. Genel olarak nicel yaklaşımların girdisi, çeşitli zaman aralıklarında toplanmış olan verilerdir. Verilerin iyi bir şekilde analiz edilmesi, bu yöntemlerin temelini oluşturmaktadır. Buna karşılık nitel yaklaşımlar, konu ile ilgili uzmanların bilgi ve deneyimlerinden yararlanarak bu alandaki gelişmelerin ne yönde olacağı, ne tür ihtiyaçlar ortaya çıkaracağı gibi konularda yoğunlaşmaktadır (Archer; 1980). Uygulamada ileriye yönelik tahminler için nicel ve nitel yöntemlerin birlikte kullanıldığı da görülmektedir. Nicel yöntemlerle elde edilen tahmin sonuçları tarafsız ve deneyimli uzmanların görüşleri ışığında değerlendirilerek kullanılabilmektedir (Orhunbilge; 1999) Nitel tahmin yöntemleri Nitel tahmin yöntemleri, çalışma alanı konusunda uzman kabul edilen bireylerin yargılarına ve deneyimlerine dayanmaktadırlar. Bu yöntemlerde bilgi işleme süreci uzmanlar veya jüri üyeleri tarafından gerçekleştirilir. Beklentileri ifade etmeleri ve dolayısıyla sübjektif yargılara bağlı olmaları nedeniyle, nicel yöntemler gibi tekrarlanamayan, sonuçları tartışmaya açık yöntemler olsalar da, nitel yöntemlerin kullanılmalarını zorunlu kılan bir takım nedenler bulunmaktadır. Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Fretchling; 2001): Geçmişe yönelik yeterli verinin bulunmaması, Mevcut zaman serilerinin güvenilir ya da geçerli olmaması, Makro çevrenin çok hızlı bir şekilde degişmesi, Çevresel etkiler açısından büyük karışıklıklar beklenmesi, Uzun dönem tahminlerine ihtiyaç duyulması. 68

89 Yukarıda bahsedilen durumlarda kullanılabilmeleri nitel tahmin yöntemlerinin en önemli avantajlarıdır. Bunlara ilave olarak; genellikle ucuz olmaları ve üstün istatistiksel yeteneklere ihtiyaç duymamaları da nitel yöntemlerin avantajları arasında sayılabilir. Ancak, seçilen jüri üyelerinin deneyimlerinin yetersizligi, kendi düşüncelerini tahminlere yansıtma olasılığı, geleceğe ilişkin beklentiler nedeniyle tahminlerin etkilenmesi, nitel yöntemlerin dezavantajlarıdır (Fretchling; 2001). Uygulamada en çok kullanılan nitel tahmin yöntemleri; Delphi Yöntemi, Senaryo Analizi, Uzman Panelleri, İdare Heyeti Görüşleri, Nominal Grup Yöntemi, Beklentisel (Anticipatory) Analiz, Morfolojik Araştırmalar, Satış Ekibi Tahminleri olarak sayılabilir. Delphi yöntemi: Delphi yöntemi, özel bir araştırma türü olup, belirlenen uzun ve kısa vadeli olayların meydana gelmesine ilişkin tahminler yapmada kullanılmaktadır. Bu teknik, 1960'larda Rand Corporation firmasında çalışan Olaf Helmer ve Norman Dalkey adındaki iki araştırmacı tarafından geliştirilmiştir. Uzmanların bir araya gelerek oluşturduğu bağımsız grup çalışması şeklinde yürütülen yöntem, söz konusu alan ile ilgili düzenlenmiş sorular ve uzmanlardan alınan görüşler ve düşünceler aracılığıyla yürütülmektedir (Uysal ve Crompton; 1989). Delphi yönteminin mantığı; birden fazla anket formunun gönderilmesi sonucunda geri besleme yoluyla grup üyelerinin ortak bir görüş birliğine varmalarını sağlamaktır. Bu nedenle bu yöntem, uzmanların yüz yüze gelmeden grup kararı almalarını sağlamaktadır. Yöntemin işleyişi asağıdaki gibidir (Seaton ve Bennet; 1996); 1. Yöntemin uygulanmasına katılacak uzman üyelerin belirlenmesi ve katılımın sağlanması, 2. Anket formunda yer alacak soruların tartışmaya sunulması, 3. İlk anket formunun panel üyelerine gönderilmesi, 4. Sonuçların değerlendirilmesi, 5. Uzmanların konu hakkındaki görüşlerini tekrar gözden geçirmeleri için ikinci anket formunun gönderilmesi, 6. Yanıtların değerlendirilmesi, 7. Elde edilen sonuçların özet olarak panel üyelerine gönderilmesi, 8. Sorunun çözüme ulaşması. 69

90 Delphi tekniğinin bazı üstünlüklerinden ve sınırlılıklarından söz edilmektedir. Yöntemin üstünlükleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Şahin; 2001): Delphi yönteminde bireylerin yüz yüze gelmelerinden doğabilecek problemler en az düzeye indirilmektedir. Bu şekilde bireyler düşüncelerini, diğerlerinin baskılarına maruz kalmadan serbestçe ifade edebilmektedirler. Katılımcılar ardışık anketler yoluyla sağlanan geri bildirimler neticesinde farklı düşüncelerden haberdar edilmekte, kendi düşüncelerini yeniden gözden geçirme fırsatı yakalamaktadırlar. Delphi tekniği, katılımcıların zaman, mekân, uzaklık, maliyet gibi faktörler nedeniyle sıklıkla toplanma olasılığının olmadığı durumlarda önemli avantajlar sağlamaktadır. Delphi tekniği, farklı bilgi, beceri ve deneyimler yardımıyla bireylerin farklı bakış açılarıyla sorunların ilgili parçalarına katkıda bulunmalarına fırsat tanımaktadır. Yöntemin eksik yönleri ise; başarının uzmanların seçimine bağlı olması, sonuçların geri bildiriminin zaman alması, sürecin uzamasıyla birlikte katılımın azalması olarak özetlenebilir (İçöz; 2005). Senaryo analizi: Senaryo analizinin 1950 li yıllarda yöneylem araştırmasında kullanılan yöntemlerden kaynaklandığı söylense de, tahmin çalışmalarında bir araç olarak kullanılması 1967 den sonra Herman Kahn ın çalışmalarıyla popülerlik kazanmıştır. Kahn senaryoyu; dikkatleri nedensel süreçlere ve kararlara odaklamak amacıyla yaratılan varsayımlara dayanan olaylar dizisi olarak tanımlamıştır. Senaryolar geleneksel tahmin yöntemlerinden farklı olarak alternatif gelecekler ortaya koymakta ve aynı zamanda, ekonometrik modellerin dışarıda bıraktığı konuları ve kalitatif perspektifleri de içine almaktadır (Tübitak; 2001). Senaryolar, geleceğe ait muhtemel gelişmeleri dikkate alarak daha net bir görüş açısı sağlayabildiği gibi nelerin olabileceğini veya olanların ne olduğunu anlamaya yardımcı olmaktadır (Erkut ve Akgüç; 1997). Senaryo analizi yaklaşımlarından en çok bilineni ve kullanılanı "sezgisel mantık" yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın yararı esnek ve iç tutarlılığa sahip senaryolar üretilebilmesidir. Herhangi bir matematiksel algoritma içermediğinden dikkatli bir çalışma ile özel gereksinimlere ve politik çevreye uyum sağlayacak senaryolar üretilebilmektedir. Senaryo analizi için kullanılan diğer bir yaklaşım eğilim-etki (trend-impact) analizidir. Bu yöntem geleneksel tahmin teknikleri ile nitel faktörler 70

91 arasında bir köprü kurmaktadır. Çok basit olarak, genel eğilimi etkileyebilecek özel olayların dikkate alınması için istatistik bir tahmin modeli ve bir dizi olası yargı ile uğraşılması gerektiği söylenebilir. Üçüncü yaklaşım ise çapraz-etki (cross-impact) analizidir ve senaryo geliştirilmesinde dikkate alınan olayların birbirine bağımlılıklarını da analize dahil eder. Süreçte, olayların diğer olayları etkileme olasılıkları belirlenir. Bu açıdan nedensel olaylarla ilgili uzman bilgisinin olasılık dağılımlarına dönüştürülmesi gereklidir (Şahin ve diğ.; 2002). Bir organizasyonun hangi durumlarda senaryo analizinden yararlanacağının ortaya konulması zor olsa da, belirsizliğin yüksek olması; geçmişte maliyeti yüksek çok sayıda sürpriz yaşanmış olması; algılanan ve yaratılan yeni fırsatların yetersizliği, stratejik planlamanın çok rutin bir hal alması nedeniyle stratejik düşünmenin kalitesinin düşüklüğü; içinde bulunulan endüstrinin önemli değişimler içinde bulunması ya da böyle bir olasılığın varlığı; farklılığın yok edilmeden organizasyon bünyesinde ortak bir dil oluşturma isteği; her bir farklı yarara sahip kuvvetli farklılıklar ve görüşlerin varlığı ve rakiplerin senaryo analizi kullanıyor olması şeklinde sıralanabilecek nedenler, organizasyonların belli başlı senaryo analizi kullanım gerekçeleri olarak ifade edilebilir (Schoemaker; 1991). Senaryo analizinin üstünlüklerine karşın zayıf yönleri de bulunmaktadır. Öncelikle, senaryoların yaratım süreci halâ tam olarak anlaşılmıs değildir. Senaryo teknikleri, uzmanlardan bilgi alınmasını gerekli kılsa da bu bilginin alınma şekli ve doğasındaki kısıtlar üzerinde çok durulmamıştır. Senaryo analiz yaklaşımlarının diğer temel zayıflığı ise içerdikleri statik yapıdır. Bireysel senaryolar birbirlerinden ayrık bir şekilde analizde yer alırlar. Oysa senaryo analizinde önemli olan, sözkonusu senaryoların karar vericiye olası durumlar içinde kendi içinde bulunduğu durumdan bir başkasına geçişinde belirli bir yol önerebilmektir (Şahin ve diğ.; 2002). Uzman panelleri: Bu yöntem, oluşturulan bir panel aracılığı ile üyelerin çoğunluğu tarafından onaylanan bir sonuca ulaşmayı hedeflemektedir. Bu yöntemin delphi modelinden farkı, panel üyelerinin bir araya gelerek konu hakkındaki görüş ve düşüncelerini karşılıklı belirtme ve fikir alış verisinde bulunma olanağına sahip olmalarıdır. Bu nedenle bu tekniğin en temel özelliği, gurup üyelerinin etkileşimi esasına dayanmasıdır. Çalışmalar, seminer ve komite toplantıları halinde yürütülür. Çalışmalarda mümkün olduğu kadar fazla fikir alış verisine yer verilir. Çalışma 71

92 süreci panel üyelerinin söz konusu projeksiyonlarda görüş birliği sağlaması ile sona ermektedir (İçöz; 2005). Niteliksel tahmin çalışmalarında belli bir konuda görüş bildirmeleri için uzman panellerinden yararlanılması çok kullanılan yöntemlerden birisidir. Tahmin çalışmalarında değişik ve birbirleriyle çatışan fikirlerin tartışılması hayati önem taşıdığından, panellerin oluşturulmasında çeşitli görüşlerin temsil edilmesi sağlanmalıdır. Aksi durumda, oluşturulan komitelerin aynı ya da benzer görüşlü kişilerden müteşekkil olması ve dolayısıyla ortaya çıkan fikirlerin de daha dar bir çerçeve içine sıkışması tehlikesi mevcuttur. Diğer taraftan yaygın danışma yönteminin kullanılmadığı panele dayalı tahmin çalışmalarında, alınan sonuçların itibar görmesi için çalışmaya katılanların tarafsızlığının kanıtlanmasına ihtiyaç vardır (Tübitak; 2001) Nicel tahmin yöntemleri Geçmiş dönem gözlem değerlerine dayalı analizler yapan tahmin modellerini kapsamaktadır. Kullanılan yöntemler; incelenen değişkende gözlenen gelişmelerin analiz edilmesi, veri serisinin dinamik özelliklerinin belirlenmesi ve bu özelliklerin matematiksel bir fonksiyon ile ifade edilerek geleceğe ilişkin öngörülerin türetilmesini içermektedir. Nicel tahmin yöntemleri genel olarak iki gruba ayrılmaktadır (Delurgio, 1998; Başoğlu ve Parasız, 2003; Orhunbilge, 1999); 1. İlişkiye Dayalı (Nedensel) Yöntemler, 2. Zaman Serisi Yöntemleri. İlişkiye dayalı (nedensel) yöntemler: Nedensel ya da diğer adıyla ilişkiye dayalı tahmin yöntemlerinde; tahmini değeri bulunacak degişkenin çeşitli faktörlerden etkilendiği düşünülerek, bağımlı değişkenin etkilendiği yada bağlı olabileceği diğer değişkenlerin tespitine çalışılmakta ve bu etkilerin formüle edilmesi amaçlanmaktadır (Orhunbilge, 1999). Nedensel yöntemlerde bir değişkenin gelecekteki değerlerini tahmin etmekten çok iki yada daha fazla değişken arasındaki ilişkinin açıklanmasına çalışılmaktadır. Bağımlı değişken ile ilişkisi olan değişken veya değişkenlerin belirlenmesi ve bu ilişkiye uygun bir matematiksel ifadenin bulunması, nedensel yöntemlerin temel amacını oluşturmaktadır (Fretchling; 1996). 72

93 İlişkiye dayalı tahmin yöntemlerinin temelini regresyon analizi oluşturmaktadır Regresyon analizi, herhangi bir degişkenin (bağımlı değişken) bir veya birden fazla değişkenle (bağımsız veya açıklayıcı değişken) arasındaki ilişkinin matematik bir fonksiyon şeklinde yazılmasıdır. Bu fonksiyona regresyon denklemi adı verilmektedir. Regresyon denklemi yardımıyla bağımlı değişken ile bağımsız değişken(ler) arasındaki ilişkiyi kuran parametrelerin değerleri tahmin edilir. Bağımlı değişkeni etkileyen bağımsız değişkenlerin tahmin edilmesi, bu değişken üzerinde geliştirilecek plan ve politikalarda hangi değişkenlerin önem kazandığının belirlenmesine yardımcı olmaktadır. Bu teknik sayesinde, hangi faktörlerde nasıl bir değişiklik yapılarak ilgilenilen değişkende artış veya azalış meydana geleceği ortaya çıkarılabilmektedir. Regresyon analizi, kullanılan bağımsız değişken sayısına göre; Basit regresyon analizi (Tek bağımsız değişken), Çoklu Regresyon analizi (Birden çok bağımsız değişken), fonksiyon tipine göre; Doğrusal regresyon analizi, Doğrusal olmayan (eğrisel) regresyon analizi, verilerin kaynağına göre; Anakütle verileriyle regresyon analizi, Örnek verileriyle regresyon analizi olmak üzere üç grupta toplanabilir (Orhunbilge, 2002). Anakütle için basit doğrusal regresyon denklemi aşağıdaki gibi yazılır; y = β 0 + β 1 x + ε (5.1) Bu denklemde β 0, x=0 olduğunda regresyon doğrusunun dikey ekseni kestiği noktayı göstermektedir. β 1 doğrusal fonksiyonun eğimi, yani bağımsız değişken x deki bir birimlik değişmenin bağımlı değişken Y de (Y cinsinden) ne kadarlık bir değişme meydana getirdiğini gösteren regresyon katsayısıdır. ε ise, rassal (tesadüfi) hata terimidir. Artık veya kalıntı (residual) adı da verilmektedir. ε = Y Ŷ dir. Ŷ, tahmini bağımlı değişkenin değerini göstermektedir. Gerçek hayat uygulamalarında β 0 ve β 1 değerleri bilinmiyorsa, anakütleden örnekler alınarak bunların tahmincileri olan b 0 ve b 1 kullanılarak (5.1) nolu denklem, 73

94 y = b 0 + b 1 x + e (5.2) olarak yazılır. Anakütle ve örnek için çoklu doğrusal regresyon denklemleri ise sırasıyla, y = β 0 + β 1 x 1 + β 2 x β n x n + ε (5.3) y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x b n x n + e (5.4) şeklinde ifade edilmektedir (Kalaycı, 2003). Zaman serisi yöntemleri: Zaman serisi yöntemleri, bir olaya ait geçmişteki verilerin incelenmesi ve belirli eğilimlerin ortaya çıkarılarak ileriye yönelik tahminlerin yapılması temeline dayanmaktadır. Bu yöntemlerin amacı, geçmiş gözlem değerlerindeki veri kalıplarını kullanarak istatistiksel modeller oluşturmak ve bu modellerle geleceği tahmin etmektir (Delurgio, 1998). Diğer bir anlatımla, çeşitli faktörlerin etkilerinin bir sonucu olarak ortaya çıkan zaman serilerinin bu faktörlerden nasıl etkilendiği incelenerek gelecekte alacağı değerler belirlenmeye çalışılmaktadır (Bülbül, 1994). Ekonomi ve iş dünyasındaki belirsizlikler nedeniyle, ekonomik zaman serilerinin gelecekte gösterecegi seyri tahmin etmek, planlama ve karar alma açısından önemlidir. Zaman serisi yöntemlerinde geleceğin tahmini yanında geçmiş dönemlerin incelenmis olması; geçmişteki olumlu ve olumsuz gelismelerin tespit edilmesine, nedenlerinin arastırılmasına ve yapılan yanlışların tekrarlanmaması için gerekli tedbirlerin alınmasına da imkan sağlamaktadır. Sayılan bu özellikleri nedeniyle bilhassa orta ve kısa dönem tahminlerine ihtiyaç duyulan her alanda yaygın olarak kullanılmaktadırlar (Akgül, 2003). Zaman serisi tahmin yöntemlerine geçilmeden önce temel kavramların kısaca açıklanmasında yarar görülmektedir. Bir zaman serisi, zaman içinde gözlenen ölçümlerin bir dizisidir. Bir fabrikadan ihraç edilen haftalık ürün miktarı, bir karayolunda meydana gelen haftalık kaza sayısı, bir göldeki saatlik su seviyesi yüksekliği, bir ülkedeki aylık enflasyon oranı, bir ülkenin yıllık ithalat ve ihracat miktarları, yıllık yatırım ve gayri safi milli hasıla gelirleri, yıllık işsizlik oranı, bir şehirdeki aylık yağıs miktarı gibi veriler zaman serilerine örnek olarak verilebilir. Örnekler ekonomi, işletme, mühendislik ve temel bilimlerden verilebilecek farklı uygulama problemleri ile genişletilebilir (Akdi, 2003). 74

95 Zaman serileri genel olarak eğer gözlemler zaman içerisinde sürekli ise sürekli, eğer belirli bir zaman aralıgındaki gözlemler söz konusu ise kesikli zaman serisi adını alırlar (Akgül, 1994). Kesikli zaman serileri birkaç şekilde ortaya çıkabilir. Sürekli bir zaman serisi veri iken, zamanın eşit aralıklarında kesikli bir seri olarak tanımlanan dizi, örneklem serisi olarak adlandırılır. Kesikli serilerin bir diğer türü ise anlık değerlere sahip olmayan fakat eşit zaman aralıkları boyunca biriken bütüncül verilerdir. Örneğin aylık ithalat veya ihracat rakamları ya da aylık yağıs miktarları bu tür verilerdendir (Sevüktekin ve NAr-Geleçekenler, 2005). Zaman serilerinin gözlem değerlerinde, zaman içinde azalma ya da artma şeklinde bazı değişimler görülebilmektedir. Ekonomik, sosyal, psikolojik vb. çeşitli nedenlerin zaman serisi değerleri üzerindeki yön ve şiddetinin farklı olmasından ileri gelen bu değişmeler zaman serilerindeki veri kalıplarını oluşturur ve Trend (T), Mevsimsel değişmeler (M), Konjonktürel değişmeler (K) ve Rassal (Düzensiz) değişmeler (R) olarak gruplandırılır (Özmen, 2003). Zaman serisi gözlem değerinin uzun dönemde artma yada azalma şeklinde gösterdigi genel eğilime trend adı verilir. Trend bileşeni, zamana bağlı değişken üzerindeki genel eğilime neden olan uzun dönemli etkileri açıklar. Mevsimsel değişmeler, birbirini izleyen yılların; çeyrek yılların; mevsimlerin ve ayların aynı dönemlerine ait gözlem değerlerindeki artış yada azalış şeklinde ortaya çıkan düzenli değişmeleri ifade eder. Bu değişmeleri doğuran nedenler arasında iklim, alışkanlıklar, sosyal olaylar vb. sayılabilir. Konjoktür dalgalanmaları, mevsim dalgalanmalarına göre daha uzun bir zaman periyodunda ortaya çıkan dalgalanmalarıdır. Bu dalgalanmalar ekonomide görülen genel bir büyümenin ardından bir gerileme ve daralma dönemi, arkasından tekrar büyümenin görülmesi şeklinde karakterize edilebilirler (Çakıcı ve diğ., 1999). Rassal (düzensiz) değişmeler, beklenmedik olayların zaman serileri üzerindeki etkisiyle meydana gelen değişmelerdir. Deprem, siyasal karışıklıklar, savaşlar, grev, hava şartlarında görülebilen mevsim normalleri dışındaki değişiklikler buna örnek olarak verilebilir (Özmen, 2003). Seriyi etkileyen faktörlerden trendin (T), mevsimsel değişmelerin (M), konjonktürel dalgalanmaların (K) ve rassal hareketlerin (R), serinin gerçek değerleri (Yt) üzerindeki etkileri Denklem 5.5 de gösterilen toplamsal veya Denklem 5.6 da gösterilen çarpımsal bir model ile ifade edilebilir; Y t = T + M + K + R (5.5) Y t = T * M * K * R (5.6) 75

96 Toplamsal model ile dört faktörün birbirinden bağımsız olduğu, çarpımsal model ile dört faktörün farklı nedenlerden kaynaklandığı, ancak birbirleriyle ilişkili olduğu varsayılır. Modellerde trendin etkisi mutlak, mevsimsel, konjonktürel ve rassal değişmeler ise yüzde olarak ifade edilmektedir (Bülbül, 2001). Zaman serileri ile ilgili önemli kavramlardan biri de durağanlık kavramıdır. Zaman serileri, ortalamadan gösterdiği sapmalara göre durağan ve durağan olmayan seriler olmak üzere başlıca iki ana başlık altında incelenmektedir. İncelenen zaman serisinin ortalaması (veya trendi) ve varyansı simetrik bir değişme göstermiyorsa veya seri periyodik dalgalanmalardan arınmış ise, böyle serilere durağan zaman serileri denilmektedir. Durağanlık, zaman serilerinde en önemli kavramlardan biridir. Çünkü birçok istatistiki sonuç çıkarımlar, durağan zaman serileri için yapılmaktadır. Ancak özellikle ekonomik zaman serilerinden çok azı durağan serilerdir. Dolayısı ile eğer seri durağan değil ise çeşitli teknikler kullanılarak önce durağan hale getirmek gerekmekte ve daha sonra analizler yapılabilmektedir (Akdi, 2003). Serinin durağan olup olmadığı ile ilgili ön bilgi serinin zamana karsı grafiğinin çizilmesi ile görülebilmektedir. Ayrıca bu grafikten serinin trendi, mevsimsel dalgalanma, uç gözlemler ve kesiklik durumları da görülebilmektedir (Akgül, 1994). Zaman serilerinin gelecek değerlerinin tahmin edilmesinde çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Kullanılacak yöntemin seçimi; öngörünün ne amaçla ve nerede kullanılacağına, zaman serisinin tipi ve özelliklerine (trendin ve mevsimselliğin olup olmaması gibi), geçmişe ait ne kadar veri elde edilebileceğine, öngörü döneminin uzunluğuna, analizi yapacak kişi(ler)in bilgi ve beceri düzeyi ile kullanılacak bilgisayar programlarının bulunabilirliğine bağlı olarak değişmektedir (Akgül, 1994). Mekanik (Naïve) tahmin yöntemi: Mekanik modeller en basit tahmin yöntemleridir. Bir tahmin yapmanın yanında yapılmış olan bir tahminin üstünlüğünün olup olmadığının tespitinde de kullanılmaktadır (Özmucur, 1990). Bir zaman serisi değişkeninin son dönemde aldığı değer bir sonraki dönemin tahmini olarak kullanılır ve tahmin; (5.7) şeklinde ifade edilir., zaman serisi verisinin t dönemindeki değeri, ise, (t+1) dönemindeki öngörü değeridir. Eğer tahmini yapılacak olan serinin kesin trendi gözleniyorsa, tahmin trendin yönüne göre yapılır; 76

97 (5.8) Burada; dönemindeki tahmin değeri, dönemindeki değer, dönemiyle, bir önceki dönemin değerleri arasındaki farktır. Zaman serisi mevsimlik bir özellik gösteriyorsa bu duruma uygun formül; (5.9) Hem trend, hem de mevsimsel bir yapı gösteren zaman serilerinde ise iki yaklaşım kombine edilerek, örneğin üçer aylık seriler için; (5.10) modeli kullanılabilir (Hanke ve Reitsch, 1992). Hareketli ortalamalar yöntemi: Bir zaman serisi ne kadar tesadüfilik içeriyorsa ortalamadan sapma da o derece fazla olmaktadır. Bu tesadüfilik durumunu ortadan kaldırmak için son gözlem değerlerinin ortalamasını almak uygun olabilir. Hareketli ortalamalar yöntemi bu amaçla, geçmiş verileri alarak bunların ortalamasını bulmakta ve bu ortalamayı gelecek dönem için öngörü olarak kullanmaktadır. Hareketli ortalamaya dahil edilecek gözlem sayısı öngörüyü yapacak kişi tarafından belirlenmekte ve sabit kalmaktadır. Hareketli ortalama teriminin kullanılmasının sebebi; seriye eklenen her yeni değer ile birlikte yeni bir ortalamanın hesaplanabilmesi ve bunun öngörü olarak kullanılabilecek olmasıdır (Makridakis ve Wheelwright, 1989). Hareketli ortalamalar yöntemini; basit, ağırlıklı ve çift hareketli ortalamalar olmak üzere üç grupta incelemek mümkündür. Basit hareketli ortalama: Basit hareketli ortalama tekniğinde son n dönemin ortalaması tahmini değer olarak alınır. Matematiksel gösterim; (5.11) şeklindedir. Burada; dönemindeki tahmin değeri, 77

98 dönemindeki gözlem değeri, n = hareketli ortalamaya dahil edilen gözlem sayısıdır (Makridakis ve Wheelwright, 1989). Bu yöntemde hata minimizasyonu için genellikle deneme yanılma yöntemi kullanılmaktadır. Her yeni değer gerçekleşmesinde en eski değer hesaplamadan çıkarılarak son m dönemin değerlerinin ortalaması alınır. Hesaplanan bu ortalama bir sonraki dönemin tahmini değeridir (Armutlulu, 2000). Ağırlıklı hareketli ortalama: Basit hareketli ortalama yönteminde tahmin değerinin hesaplanmasında son m döneminin ortalaması alınırken, m döneminden her birine eşit ağırlık verilmektedir. Ağırlıklı hareketli ortalama yönteminde ise, her döneme farklı bir ağırlık verilerek w i değerleri ağırlıkları göstermek üzere; (5.12) formülü ile hesaplanmaktadır (Armutlulu, 2000). Çift hareketli ortalama: İncelenen veriler birinci veya ikinci dereceden polinom şeklinde trende sahip olduğu durumlarda basit veya ağırlıklı ortalama tekniklerini kullanmak uygun olmayabilir. Veri seti bir trende sahipse özellikle basit hareketli ortalama tekniğinde tahmini değerler, gerçekleşen değerleri gecikmeli olarak takip etmektedir. Bu şekilde bir trende sahip olan zaman serileri için tahmin yöntemlerinden birisi çift hareketli ortalamadır. Bu yöntem isminden de anlaşılacagı gibi bir seri için hareketli ortalamanın hesaplanmasının ardından birinci serinin hareketli ortalaması olarak ikinci bir serinin hesaplanması temeline dayanmaktadır (Hanke ve Reitsch, 1992). Basit hareketli ortalama (5.13) formülü ile hesaplanır. Buradan geleceğe ait tahmini değer aşağıdaki eşitlikler yardımıyla hesaplanmaktadır. (5.14) (5.15) 78

99 Yukarıdaki eşitliklerde trend sabitini, trend eğimini göstermek üzere, t+p dönemi için tahmin değeri, (5.16) Şeklinde hesaplanmaktadır. Burada; n = hareketli ortalamadaki dönem sayısını, p = tahmini yapılacak dönem sayısını göstermektedir (Hanke ve Reitsch, 1992). Üstel düzleştirme yöntemleri: Hareketli ortalama yönteminde kaç periyodun hesaplamaya dahil edileceği net olarak söylenemeyip deneme yanılma yöntemi ile belirlenmektedir. Ayrıca basit hareketli ortalama yönteminde hesaplamaya dahil edilen son dönemin değerleri eşit ağırlıkta idi. Sakıncalı olabilecek bu iki durumu ortadan kaldırmak için üstel düzleştirme yöntemleri önerilmektedir (Armutlulu, 2000). Üstel Düzleştirme Yöntemleri, geçmiş dönem verilerine eşit ağırlık veren basit hareketli ortalamalar yöntemine benzeyen ancak geçmiş dönem verilerine eşit değil farklı ağırlıkların verildiği yöntemler topluluğudur. Üstel terimi verilen ağırlıkların veriler eskidikçe üstel bir şekilde azalması anlamını taşımaktadır. Diğer bir ifadeyle tahminde kullanılan geçmiş dönem verilerinden yakın geçmişte gerçekleşenlere yüksek, veriler eskidikçe ise üstel olarak azalan ağırlıklar verilmektedir. Hareketli ortalamalara oranla en önemli üstünlüğü bu özelliğidir. Doğal olarak en yakın geçmiş verilerin geleceğe etkisi, eski dönem verilerinden daha fazla olacaktır. Düzleştirme yöntemlerinin en önemli özellikleri kolay uygulanabilir ve düşük maliyetli oluşlarıdır. Bir diğer üstünlükleri de her gerçekleşen yeni dönem verilerinin modele hemen dahil edilebilmesi ve yeni dönemlerin tahminlerine hemen katkıda bulunabilmeleridir (Orhunbilge, 1999). Tekli (Basit) üstel düzleştirme yöntemi: Bu yöntem literatürde Brown un basit üstel düzleştirme yöntemi olarak da bilinmektedir. y 1, y 2... y n belirgin bir trendi ve mevsimlik dalgalanması olmayan zaman serisinin basit üstel düzleştirme yöntemiyle tahmini aşağıdaki şekilde yapılmaktadır. (5.17) Formülde, t dönemi tahmini değeri,, t-1 dönemi gözlem değeri,, t-1 dönemi tahmini değeri ve α, Düzleştirme Sabiti dir. Bu yöntemde t dönemi tahmini 79

100 α oranında bir önceki dönem değeri ile (1-α) oranında bir önceki dönem tahmin değerinden oluşmaktadır. Α, 0<α<1 değerleri arasında değişebilmektedir. Hataların kareleri toplamını minimum yapan α değeri seçilerek tahminlerde kullanılmaktadır. Uygulamada düzgünleştirme sabiti olarak 0,01 ile 0,3 arasındaki değerlerin genellikle daha uygun olduğu saptanmıştır (Orhunbilge, 1999). Brown un tek parametreli doğrusal üstel düzleştirme yöntemi: Bu yöntem, çift hareketli ortalama yönteminde olduğu gibi zaman serisinde trendin olması durumu için geliştirilmiştir. İncelenen seride trend olması durumunda basit üstel düzleştirme yöntemi ile yapılan tahminler gerçekleşen değerleri gecikmeli olarak arkadan takip eder. Seride artış veya azalış eğilimi (trend) varsa Brown un modeli daha uygun olmaktadır. Bu modelde baslangıç denklemleri aşağıdaki gibidir (Armutlulu, 2000); (5.18) (5.19) Bu denklemlerde: = tekli üstel düzleştirme ile elde edilen değer, = ikili üstel düzleştirilmiş değerdir. İlk ve değerleri hesaplanırken bilinmesi mümkün olmayan ve değerleri yerine y t değeri veya birkaç gözlem değerinin ortalaması kullanılmaktadır. Çift hareketli ortalama yönteminde olduğu gibi ve istatistikleri aşağıdaki gibi hesaplanmaktadır; (5.20) (5.21) Bu istatistikler kullanılarak m dönem sonrasının tahmin değerini kestirmek için oluşturulan model şeklindedir (Orhunbilge, 1999). (5.22) 80

101 Holt un çift parametreli doğrusal üstel düzleştirme yöntemi: İncelenen zaman serisinin doğrusal trendi var ise Brown un tek parametreli üstel düzleştirme tekniği önerilmişti. Doğrusal trende sahip olan seriler için önerilen yöntemlerden biri de Holt un iki parametreli üstel düzleştirme tekniğidir (Hanke ve Reitsch, 1992). Bu yöntemde ikinci düzleştirme formülü kullanılmamakta, bunun yerine trend değerleri direkt olarak düzlestirilmektedir. Bu büyük bir esneklik getirmekte ve gözlem değerlerine uygulanan parametreden farklı bir parametreyle trend değerleri düzleştirilmektedir. Holt un iki parametreli doğrusal üstel düzleştirme yönteminde tahminler iki düzleştirme sabiti ve üç denklem yardımıyla yapılmaktadır (Orhunbilge, 1999; Hanke ve Reitsch, 1999): (5.23) (5.24) ve (5.25) Holt yönteminde ilk denklemde değeri, değerine bir önceki dönem trendi ile bir önceki dönem düzleştirilmiş değerin ilavesiyle elde edilmektedir. İkinci denklem son iki dönem düzleştirme değerlerinin farkı şeklinde trendi güncellemektedir. Tahminde kullanılan son denklem ise tahmini, bir önceki dönem düzleştirilmiş değerine ( ) m kadar t dönemi trendinin ilavesiyle yapılmaktadır. α ve β, düzleştirme sabitleridir ve diğer düzleştirme sabitleri gibi 0 ile 1 arasında değer almaktadır. En uygun α ve β değerleri, tahmin hataları kareleri toplamını minimum yapanlardır. Bunun ortaya çıkarılması için denemelerin yapılması gerekmektedir (Orhunbilge, 1999). Brown un ikinci derece üstel düzleştirme yöntemi: Zaman serileri eğrisel olduğunda (ikinci, üçüncü ve daha üst dereceden), Brown un ikinci derece üstel düzleştirme yöntemi önerilmektedir. Doğrusaldan eğrisel düzleştirmeye geçerken üçüncü bir düzleştirme eklenmekte ve ilave bir parametre modele girmektedir. Üçüncü ve daha üst dereceden düzleştirmeler de aynı şekilde dördüncü, beşinci, ilave parametrelerle gerçekleştirilmektedir. İkinci derece düzleştirmeye ait denklemler aşağıda verilmiştir. (5.26) 81

102 (5.27) (5.28) (5.29) (5.30) (5.31) Tahmin denklemi ise, (5.32) şeklindedir. α nın seçimi, diğer üstel düzleştirme yöntemlerinde olduğu gibi yapılmaktadır (Orhunbilge, 1999). Mevsimsel üstel düzleştirme winters yöntemi: Bu yöntem, üstel düzleştirme tekniklerinin farklı bir formu olarak 1960 lı yıllarda Winters tarafından geliştirilmiştir. Doğrusal üstel düzleştirme yöntemlerine benzer sonuçlar üretmekle birlikte Winters ın mevsimsel üstel düzleştirme yönteminin en önemli avantajı; trendin yanı sıra mevsimsel dalgalanmaya sahip veriler üzerinde de uygulanabilmesidir. Winters ın doğrusal ve mevsimsel üstel düzleştirme yöntemi, her biri modelin üç bileşenini; trend, tesadüfi (rassal) dalgalanmalar ve mevsimselliğe bağlı parametrelerin düzleştirilmesinde kullanılan üç eşitliğe dayanmaktadır. Bu yönüyle Holt un iki parametreli doğrusal düzleştirme yöntemine bezerlik göstermekte, ancak üç düzleştirme sabiti yanında mevsimsellikle ilgili üçüncü bir denklemden yararlanmaktadır (Makridakis ve Wheelwright, 1989). Winters yönteminin denklemleri aşağıdaki gibidir; (5.33) (5.34) (5.35) (5.36) Burada; S = Mevsim uzunluğu (Bir yıl içerisindeki mevsim sayısı), = Serinin t dönemindeki genel seviyesini, = Trend bileşenini, 82

103 = Mevsimsel bileşeni, = m ileri dönem için öngörü değerini ifade etmektedir (Makridakis ve diğ., 1998). α, β ve γ ise, Winters yöntemindeki düzleştirme sabitleridir. α modelin düzleştirme sabiti, β trend düzleştirme sabiti ve γ mevsim düzleştirme sabitidir. Bu parametreler diğer yöntemlerde olduğu gibi tahmin hatasını minimum yapacak şekilde belirlenmelidir. Mevsimsellik denklemi, serinin en son değerlerini gösteren nin son düzleştirilmiş değerleri olan ye bölünmesi ile elde edilen mevsimsel indeks ile karşılaştırılabilir., den büyük ise, oran 1 den büyük, aksi durumda 1 den küçük olacaktır., seri değerlerinin düzeltilmiş bir uyarlamasıdır ve bu nedenle mevsimsel etkileri taşımazlar. Diğer yandan, değerleri hem mevsimselliği hem de rassal bileşeni kapsamaktadır. Bu rassallığı düzeltmek için mevsimsellik denklemi γ katsayısı ile ağırlıklandırılır. Trend denkleminde ilk terimin mevsimsel indekse ( bölünmesi ile yapılan uyarlama, den mevsimsel dalgalanmaların etkilerini arındırmak için yapılmaktadır (Makridakis ve diğ., 1998). Winters yönteminde, algoritmanın başlatılması için bileşenlerin (seviye değeri olan, trend değeri olan ve mevsim indeksi nin) ilk değerlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Mevsim indeksinin belirlenmesi için en az tam bir mevsimin tamamlanması gerektiğinden trend ve seviyenin başlangıç değerlerinin periyodu için belirlenmesi gerekmektedir. Seviye başlatma değeri ilk mevsimde gerçekleşen değerlerin ortalaması alınarak hesaplanmaktadır; (5.37) Bu denklemde, S dereceden hareketli ortalama hesaplanmakta ve serideki mevsimselliği devre dışı bırakmaktadır. Bu nedenle trend değerinin tespit edilmesi için en az iki tam mevsimin değerlerinin kullanılması uygun olmaktadır. (5.38) Mevsim indeksinin başlangıç değeri, serinin ilk birkaç değerinin ilk yılın ortalamasına oranlanması ile belirlenmektedir; (5.39) 83

104 Başlangıç değerlerinin belirlenmesinde genellikle yukarıdaki yöntemler kullanılmakla birlikte başka yöntemlerde kullanılabilmektedir (Makridakis ve diğ., 1998). Diğer üstel düzleştirme yöntemleri: Literatürde yukarıda incelenen yöntemler dışında başka üstel düzleştirme yöntemleri de geliştirilmiştir. Bunlar arasına; Chow un Uyarlanabilir Kontrol Yöntemi, Harrison un Harmonik Düzleştirme Yöntemi, Uyarlanabilir Tepki Oranlı Basit Üstel Düzleştirme Yöntemi, Brown un Tek Parametreli Uyarlanabilir Yöntemi sayılabilir. Ancak çok uzun ve yorucu hesaplamalar gerektirdikleri için geniş uygulama alanına sahip olamamışlardır. Nitekim bir çok istatistik paket programındaki tahmin seçenekleri arasında yer almamaktadırlar (Orhunbilge, 1999). Box-Jenkins (ARIMA) yöntemi: George Box ve Gwilym Jenkins tarafından 1970 yılında geliştirilmiştir. Box- Jenkins yönteminde temel olarak iki ayrı yöntemin (Otoregresyon ve Hareketli Ortalama) bir kombinasyonu oluşturulmaya çalışılmaktadır. Bu kombinasyonu ifade etmek için kısaca ARMA (Auto Regressive Moving Averages) ifadesi kullanılmaktadır. Ancak söz konusu modeller sadece durağan serilerde kullanılabildigi için, seriye fark alma (differencing) işlemi uygulanması gerekmektedir. Fark alma işlemlerinin sayısını belirleyen entegrasyon indeksi nin de ifadeye katılması ile birlikte ARIMA (Auto Regressive Integrated Moving Average) modelleri ortaya çıkmaktadır (Fretchling, 2001). ARIMA modellerinde temel yaklaşım, incelenen değişkenin bugünkü değerinin, geçmiş değerlerinin ağırlıklı toplamı ve rassal sokların bileşimine dayandığı şeklinde ifade edilmektedir (Akgül, 2003). ARIMA modelleri, öngörü için ek bilgi gerektirmemesi ve özellikle kısa ve orta dönem öngörü başarısının yüksek olduğunun çeşitli çalışmalarda ortaya konmuş olması nedeni ile yaygın kullanım alanı bulmuşlardır (Akgül, 2003). Bunun yanında, çeşitli model seçenekleri arasında uygun olanı seçme ve seçilen modelin her aşamada incelenen seriye uygunluğunu denetleme gibi üstünlüklere sahiptir (Akmut ve diğ., 1999). Model seçiminde, serinin durağan olup olmaması ve mevsim etkisi taşıyıp taşımaması belirleyici olmaktadır. Bu nedenle ilk olarak zaman serisinin özellikleri ortaya çıkarılmakta ve uygun bir model bulmaya çalışılmaktadır. Ardından seriyi en iyi öngöreceği saptanan form üzerinde analizler yapılmaktadır. 84

105 Öngörü doğruluğunun ölçümü: Çeşitli tahmin modelleri arasından birini seçme sürecinde yaygın kabul gören kriterlerden birisi de, modelin verilere iyi uyum göstermesi yani modelin öngörü başarısının yüksek olmasıdır. Örnegin iki ARIMA modelinin faydası ve geçerliliği eşit olduğunda, iki modelin tahmin başarıları karşılaştırılmakta ve daha iyi öngörü doğruluğu sağlayan model tercih edilmektedir. Bu bağlamda modellerin öngörü doğruluklarının karsılastırılması amacı ile çeşitli istatistikler kullanılmaktadır (Akgül, 2003). Öngörünün doğruluk testi için, öngörü dönemine ait gözlem değerleri bilinmiyormuş gibi gözlem dışı bırakılır ve tahmin edilen modele dayanılarak bu dönemler için değişkenlerin alacağı değerler öngörülür. Bu öngörü değerleri ile mevcut olan gerçek değerler arasındaki farklar, yani öngörü hataları (kalıntılar residuals), bazı formüllerle modellerin öngörü doğrulugunu karşılaştırmaya yardımcı olabilecek şekilde standartlaştırılır (Akal, 2005). Modellerin öngörü doğruluğunun ölçümünde kullanılan istatistikler; Ortalama Kare Hata (Mean Squared Error - MSE), Kök Ortalama Kare Hata (Root Mean Squared Error - RMSE), Ortalama Mutlak Hata (Mean Absolute Error - MAE), Ortalama Yüzde Hata (Mean Percentage Error MPE), Ortalama Mutlak Yüzde Hata (Mean Absolute Percentage Error - MAPE) ve Theil-U istatistiği olarak sıralanabilir (Delurgio, 1998; Makridakis ve Wheelwright, 1989; Hanke ve Reitsch, 1992; Armutlulu, 2000; Song ve Witt, 2000). (5.40) = t döneminde gerçekleşen değer, = t dönemi için hesaplanan öngörü değeri, n = öngörülen dönem sayısı, = t dönemindeki öngörü hatasını göstermek üzere; (5.41) (5.42) (5.43) (5.44) (5.45) 85

106 Ele alınan bütün istatistiklerde arzu edilen sonuç, en küçük değere sahip MSE, RMSE, MAE, MPE ve MAPE istatistiklerine sahip tahmin modelini oluşturmaktır. Ancak hangi istatistiğin kullanılması gerektiği konusunda belirli bazı kriterler takip edilmektedir. Hata değerlerinin büyüklükleri benzer ise Ortalama Kare Hata (MSE) kullanılabilir. Ancak örneğin, tahmin sonrası bir ya da birden fazla ortalamanın üzerinde büyük hata(lar) elde edilmiş ise, fazla uygun olmayabilir. MSE istatistiği, hataların karelerini aldığı için büyük sapmaların olması durumunda abartılı sonuçlar vermektedir. Bu istatistiğin yerine bu durumda, Ortalama Mutlak Hata (MAE) kullanılabilir (Bilgili, 2002). Bazen bir tahmin yönteminin yansız olup olmadığının belirlenmesi gerekebilir. Modelden hesaplanan değerler, gerçekleşen değerlerin altında veya üstünde çıkıyorsa yansızlık gerçekleşmez. Bu gibi durumlarda Ortalama Yüzde Hata (MPE) kullanılmaktadır (Hanke ve Reitsch, 1992). Hata değerlerinin birim değerleri farklılık gösteriyorsa, örneğin bir tahmin modeli gerçek değerleri kullanıyor iken bir başka tahmin modeli doğal logaritması alınmıs değerleri kullanıyorsa, yararlanılabilecek istatistik Ortalama Mutlak Yüzde Hata (MAPE) dır. MAPE istatistiği, farklı birim değerlere sahip modellerin karşılaştırılmasında ortaya çıkabilecek dezavantajları elimine etmektedir (Gaynor ve Kırkpatrick, 1994). Sayılan kriterler arasında Ortalama Mutlak Yüzde Hata (MAPE) nın öngörü hatalarını yüzde olarak ifade etmesi nedeni ile tek başına da bir anlamının olması, diğer kriterlere göre üstünlüğü olarak kabul edilmektedir (Akgül, 2003). Witt ve Witt (1992), MAPE değerleri % 10 un altında olan tahmin modellerini yüksek doğruluk derecesine sahip, % 10 ile % 20 arasında olan modelleri ise doğru tahmin modelleri olarak sınıflandırmıştır. Benzer şekilde Lewis (1982), MAPE değeri %10 un altında olan modelleri çok iyi, % 10 ile % 20 arasında olan modelleri iyi, % 20 ile % 50 arasında olan modelleri kabul edilebilir ve % 50 nin üzerinde olan modelleri ise yanlış ve hatalı olarak sınıflandırmıştır. Doğruluk ölçülerinin dışında, öngörü doğruluklarının karşılaştırılmasına yönelik bazı istatistiksel testler de ortaya konulmuştur. Bunlardan birisi Henry Theil tarafından geliştirilmiş olan Theil s U (Theil s Inequality Coefficient) istatistigidir. Theil s U istatistiği, daha kompleks bir tahmin modeli ile mekanik tahmin modelinin (Naive) öngörü başarılarının karşılaştırılmasına imkan vermektedir. Theil s U istatistigi, (2.90) nolu eşitlikteki gibi tanımlanmaktadır. 86

107 (5.46) Burada; anında gerçekleşen nispi değişim, anındaki tahmini nispi değişimdir. U=1 ise, mekanik model, uygulanmakta olan tahmin yöntemi kadar başarılıdır. U< 1 ise, uygulanan yöntem mekanik modelden daha başarılıdır. U>1 ise, mekanik model uygulanmakta olan tahmin yönteminden daha iyi sonuçlar vermektedir (Özmucur, 1990). Lindberg (1982) ise, U istatistiğinin 0,55 ve altında bir değer almasının, uygulanan tahmin modelinin çok iyi olduğu anlamına geldiğini ifade etmistir. Literatürde yukarıda ele alınan istatistiklerin dışında başka istatistiklerin de kullanıldığı görülmektedir. Örnegin, Özmucur (1990), Theil-m istatistigi, Daniel ve Terrell (1995), İzleme Sinyalleri (Following Signals), Fretchling (2001), Yön Degişimi Hatası (Directional Change Error), Witt ve Witt (1991) Dönüm Noktası Trend Degişim Hatası (Turning Point Trend Change Error) gibi farklı kriterleri de göz önüne almışlardır. Li (2004), doktora tezinde incelediği 155 çalışmanın 127 sinde MAPE, 91 inde ise RMSE istatistiklerinin, tahmin modellerinin performanslarının değerlendirilmesinde kullanıldığını belirtmiştir. Benzer şekilde Song ve Witt ile Song ve Turner de (2004) turizm talebi tahmin modellerinin performanslarının değerlendirilmesinde en fazla kullanılan kriterlerin, MAPE ve RMSE istatistikleri olduğunu belirtmişlerdir Talep tahminleme model önerisi ÖKA da uygulanan talep tahminlemesi model önerisi; metod ve prosedürler, satış tahmini yapılacak modelin belirlenmesi, Ürün3 model ödeme kaydedici modelin özellikleri ve talep tahminlemesi ve sonuç analizi olmak üzere toplam dört aşamadan oluşmaktadır Metod ve prosedürler İşletme ödeme kaydedici üreticisidir. 12 faklı ürünün üretimini ve satışını gerçekleştirmektedir. Aylık 5000 adet üretim kapasitesi bulunmaktadır. Ödeme kaydedici pazarının giderek büyüdüğü ve bu büyümenin giderek artacağı 87

108 öngörülmektedir. İşletmenin pazardaki konumu aşağıda hem ödeme kaydedici hem de pompa ödeme kaydedici başlığında gösterilmiştir. Toplam 1,2 milyon adet ödeme kaydedicinin satıldığı pazarda Şekil 5.1 de görüldüğü gibi ÖKA %50, toplam 54 bin adet pompa ödeme kaydedici satılan pazarda ise ÖKA Şekil 5.2 de de görüldüğü üzere %39 luk bir pazar payına sahiptir. ġekil 5.1 : Ödeme kaydedici marka bazlı pazar payları. ġekil 5.2 : Pompa ödeme kaydedici marka bazlı pazar payları. Sayısal tahmin tekniklerinden; İşletme fonksiyonlarından bazıları olan iş planlaması, satış planlaması, mali yönetim ve işgücü gibi alanlarda yararlanılabilir. Gelecek beklentilerini planlamak için güvenilir bir temel oluşturmada geçmiş davranışları değerlendiren tahmin modelleri kullanılabilir (Newberne 2007) SatıĢ tahmini yapılacak modelin belirlenmesi İşletmenin son 4 yıllık (2007, 2008, 2009 ve 2010) satışları analiz edildiğinde, bir çok modelin üretimden kaldırıldığı ve bir çok modelinde raflarda yerini aldığı görülmektedir. Güncel olarak 12 model ödeme kaydedicinin üretim ve satışına devam eden İşletmenin 4 modeli, 2009 yılının son ayında maliye bakanlığı onayından geçerek piyasaya sürülmüştür. 13 aylık satış adetleri Şekil 5.3 no lu grafikte gösterilmektedir. Bu modellerin 13 aylık satış adetleri EK B de yeralan Çizelge B.1 de yer almaktadır. 88

109 ġekil 5.3 : En son onayı alınan dört modele ait 13 aylık satış adetleri grafiği. Diğer 8 model ödeme kaydedici sürekli olarak; 2 modelin 34 aylık, 1 modelin 33 aylık, kesikli olarak ise; 4 modelin satış adetleri Şekil 5.3 no lu grafikte gösterilmektedir. Bu modellerin 48 aylık satış adetleri EK B de yeralan Çizelge B.2 de yer almaktadır. Sürekli ve en fazla geçmiş satış verisine sahip olan 8. modelin ise yine EK B de yeralan Çizelge B.2 de görüleceği üzere Ürün3 (48 ay) olduğu görülmektedir. Çizelge 5.1 de gösterildiği üzere, satış kanal yapısına bakıldığında 2010 yılına kadar 3 dağıtım kanalı ile çalışan işletme 2010 yılında bu kanal sayısını yılın sonuna kadar 19 a çıkarmıştır. Bu durum satış pazarlama yetkililerinin firmalardan aldıkları satış tahminlerini, alamadıkları firmalar hakkındaki öngörüleri belirlemeyi güçleştirmiştir. Satış tahminlerinin oluşturulmasında yaşanan bu güçlük, tahmin modeli kurularak çözülmeye çalışılacaktır. Çizelge 5.1 : ÖKA nın satış sanallarındaki 4 yıllık dağıtıcı sayısı çizelgesi. Satış Kanalı Beyaz Eşya Dağıtım Türkiye Genel Dağıtım Bölgesel Dağıtım Mağazacılık Servis Kanalı

110 Çalışmada Ürün3 ödeme kaydedici modelin veri serisi, tahmin modeli kurularak incelenmiş olup doğruluğu değerlendirilmiştir. Bu değerlendirme 2007, 2008, 2009 ve 2010 yıllarını kapsayan 48 aylık veriyi içermektedir Ürün3 ödeme kaydedici modelin özellikleri ve talep tahminlemesi Elektronik kayıt ünitesi Elektronik kayıt ünitesi üzerinde ortalama 45 kağıt rulo kapasitesinde ( satır) bilgiyi saklayabilme Dahili akü sayesinde elektrik kesintilerinden etkilenmeme adet PLU hafızası X, Z, PLU, mali rapor tutma olanağı Saniyede 24 satır (max. 100 mm) fiş yazma hızı 57 +/- 0.5 mm kağıt genişliği Sessiz termal yazıcı Barkod okuyucu bağlanabilme Holt Winters metodu hem trendi hem de mevsimsel varyasyonları içeren veri setine sahip olduğu için kullanılmaktadır. Holt Winters yönteminde kullanılan üstel düzeltme tekniğinde 0 ile 1 aralığında α, ve γ, Winters yöntemindeki düzleştirme düzleştirme sabitidir. Bu parametreler diğer yöntemlerde olduğu gibi tahmin hatasını minimum yapacak şekilde belirlenmelidir. Holt-winters yönteminde kullanılan üstel düzeltme tekniği 0 < α < 1 aralığındaki düzeltme sabitlerini ayarlamayı gerektirir. Daha önce bahsedildiği gibi gözlemlerin ağırlıklarını uygulamak için bu sabit kullanılır. Bu düzeltme sabitlerinin optimum değeri söz konusu zaman serisi verilerine dayalı olarak değişir. Tahmin hatalarının karelerinin toplamını minimize ederek tahminde bulunmak mümkün olsa da genellikle bu veri seti 0.05 ve 0.3 arasındadır (National Statistics United Kingdom, 2005). Bazı istatistiksel yazılım programları da düzeltme sabitlerinin optimum değerlerini hesaplar. Düzeltme sabitlerinin düşük değerli olması geçmiş verileri daha fazla önemli kılar, aynı şekilde yüksek olması da daha az dikkate alındığını gösterir (National Statistics United Kingdom, 2005). 90

111 Matematiksel ifadesi: (5.47) (5.48) (5.49) (5.50) Burada; S = Mevsim uzunluğu (Bir yıl içerisindeki mevsim sayısı), = Serinin t dönemindeki genel seviyesini, = Trend bileşenini, = Mevsimsel bileşeni, = m ileri dönem için öngörü değerini ifade etmektedir (Makridakis ve diğ., 1998). Mevsimsellik denklemi, serinin en son değerlerini gösteren nin son düzleştirilmiş değerleri olan ye bölünmesi ile elde edilen mevsimsel indeks ile karşılaştırılabilir., den büyük ise, oran 1 den büyük, aksi durumda 1 den küçük olacaktır., seri değerlerinin düzeltilmiş bir uyarlamasıdır ve bu nedenle mevsimsel etkileri taşımazlar. Diğer yandan, değerleri hem mevsimselliği hem de rassal bileşeni kapsamaktadır. Bu rassallığı düzeltmek için mevsimsellik denklemi γ katsayısı ile ağırlıklandırılır. Trend denkleminde ilk terimin mevsimsel indekse ( bölünmesi ile yapılan uyarlama, den mevsimsel dalgalanmaların etkilerini arındırmak için yapılmaktadır (Makridakis ve diğ., 1998). Winters yönteminde, algoritmanın başlatılması için bileşenlerin (seviye değeri olan, trend değeri olan ve mevsim indeksi nin) ilk değerlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Mevsim indeksinin belirlenmesi için en az tam bir mevsimin tamamlanması gerektiğinden trend ve seviyenin başlangıç değerlerinin periyodu için belirlenmesi gerekmektedir. Seviye başlatma değeri ilk mevsimde gerçekleşen değerlerin ortalaması alınarak hesaplanmaktadır; (5.51) 91

112 Bu denklemde, S dereceden hareketli ortalama hesaplanmakta ve serideki mevsimselliği devre dışı bırakmaktadır. Bu nedenle trend değerinin tespit edilmesi için en az iki tam mevsimin değerlerinin kullanılması uygun olmaktadır. (5.52) Mevsim indeksinin başlangıç değeri, serinin ilk birkaç değerinin ilk yılın ortalamasına oranlanması ile belirlenmektedir; (5.53) Başlangıç değerlerinin belirlenmesinde genellikle yukarıdaki yöntemler kullanılmakla birlikte başka yöntemlerde kullanılabilmektedir (Makridakis ve diğ., 1998). Microsoft Excel yardımı yukarıda açıklanan düzleştirme sabitleri ve matematiksel ifadeler formülize edilerek; gerek her müşterinin 48 aylık satış verisi ayrı ayrı, gerekse tüm müşterilerin 48 aylık satış verisi toplu halde değerlendirilmiştir. En düşük MAPE yi veren ağırlıklar 0 ve 5 aralığındaki değerler iteratif olarak test edilerek bulunmuştur. (compact disk) aktarılan ve EK3 de sayfa çıktıları verilen Excel dökümanlarının kapsamı kısaca açıklanacak olursa: Sayfa 1: HOLT-WINTERS: Modele ait; Değiştirilebilir ve değiştirildiğinde otomatik olarak HOLT-WINTERS formülüne göre değişimi sonuca yansıtan alfa beta ve gama düzleştirme sabitlerini Periyot numaralarını Gerçekleşen satış adetlerini Mevsimsellikten arındırılmış seviyelerini Düzeltilmiş mevsimsel indeksleri Düzeltilmiş trend faktörlerini Satış tahminlerini Hataları(gerçekleşen ve tahmin edilen satış adetleri arasındaki farklar), mutlak hataları, hata karelerini Öngörü doğruluğu ölçümlerini (ME, MAD, MSE vb.) içerir. 92

113 Sayfa 2: ACTUAL-F-F Gerçekleşen satış adetleri, tahmini satış adetleri ve düzleştirilmiş+trend satış adetleri başlıklarının 48 aylık grafiksel gösterimini içerir. Sayfa 3: TRACK-SIGNAL Satış tahminlerini Tahmin kontrol grafiğini içerir. Sayfa 4: Müşteri-Satış Adetleri Serisi Ürün3 model ödeme kaydedicinin müşteri bazında ve toplu olarak 48 aylık satış adetleri serisini içerir. Sayfa 5: Mevsimlik Endeks Analizi Belirli mevsimsel endekslerini Normalleştirilmemiş mevsimsel endeksleri Normalleştirilmiş mevsimsel endekslerini içerir. Sayfa 6: Öngörü doğruluğu ölçümleri MSE, MAD ve MAPE değerlerini ve HOLT-WINTERS sayfasıyla linkli değişimini içerir. Sayfa 7: Optimum alfa-beta-gama Müşteri bazında ve toplu olarak en iyi doğruluk ölçümünü veren; optimum alfa-beta-gama üçlüsü tespitini içerir Sonuç analizi Bu bölüm model tahminlerinin çeşitli kalibrasyon sonuçlarını içermektedir. Ürün3 model cihazın satış adetlerini tahmin etmek için kurulan modelde satış tahminleri ile gerçekleşen değerler karşılaştırılmıştır. Holt-Winters metodunun güvenilir ve geçerliliğini değerlendirmek "...tahmin sürecinin durum için uygunluğu" kararını içerir (Armstrong, 2001). "Geçerlilik; test ölçümlerinde gerçekte ne ölçmek istediğimize ne kadar yaklaştığımızın ölçüsüdür. " (Cooper ve Schindler, 2003). Gerçekte ne ölçmek istediğimize yaklaşmanın ölçüsü olarak: Microsoft Excel ile hazırlanan ve yukarıda her bir sayfasının içeriği verilen çalışmada yer alan HOLT-WINTERS sayfasında (Sayfa 1) deneme yanılma 93

114 yöntemi ile en küçük öngörü doğruluğu ölçümlerini veren alfa beta ve gama düzleştirme sabiti üçlüsü değerlerinin 0,3, 0,4, 0,5 aralıklarında olduğu saptanmıştır. 0,3, 0,4, 0,5 değerleri ile oluşturulabilen 27 farklı alfa beta ve gama düzleştirme sabiti belirlenmiştir. Şekil 5.4, 5.5 ve 5.6 da 48 aylık, müşteri bazlı gerçek satış adetleri kullanılarak en küçük öngörü doğruluğu ölçümlerini veren ve dolayısıyla en optimum alfa beta ve gama düzleştirme sabiti üçlüsü olan değerler gösterilmiştir. Şekil 5.7 de ise 48 aylık, tüm müşterilen toplam satış adetleri ile ulaşılan; en küçük öngörü doğruluğu ölçümlerini veren ve dolayısıyla en optimum alfa beta ve gama düzleştirme sabiti üçlüsü olan değerler gösterilmiştir. 1 ay, 1 periyot olarak kabul edilmiştir. 37. ve 48. periyotlar arasında öngörü doğruluğu ölçümleri hesaplanmıştır. 94

115 ġekil 5.4 : 1. Müşteriye ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği ġekil 5.5 : 2. Müşteriye ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği 95

116 ġekil 5.6 : 3. Müşteriye ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği ġekil 5.7 : Tüm Müşteriler e ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 48 aylık satış adedi grafiği 96

117 Model sonuçları incelendiğinde; tüm müşterilere toplamda satılan Ürün3 model ödeme kaydedicinin öngörü doğruluğu ölçümlerinin, müşteri bazlı satışlardaki öngörü doğruluğu ölçümlerinden çok daha düşük olduğu görülmektedir. (Örneğin MAPE değeri; 1. müşterinin 417, 2. müşterinin 25, 3. müşterinin 59 iken tüm müşterilerin toplam satış adetlerinde sadece 4 olarak hesaplanmıştır.) HOLT-WINTERS tahmin modelinde, tüm müşterilere ait toplam satış adetleri veri serisi, müşteri bazlı satış adetleri veri serisinden öngörü doğruluğu anlamında çok daha başarılı sonuç vermektedir. Şekil 5.8 de ise satış ve pazarlama sorumlularının satış tahminlerinin öngörü doğruluğu ölçümleri gösterilmektedir. ġekil 5.8 : Satış pazarlama ya ait optimum düzeltme parametreleri ile elde edilen doğruluk ölçüleri ve 12 aylık satış adedi grafiği. HOLT-WINTERS tahmin modelinde, modelin öngördüğü tüm müşterilere ait toplam satış adetleri veri serisi, satış ve pazarlama sorumlularının öngördüğü tüm müşterilere ait toplam satış adetleri veri serisinden öngörü doğruluğu anlamında %45 başarılı sonuç vermektedir. ÖKA nın Ürün3 model ödeme kaydediciye ait satış adetleri öngörüleri adına tahmin modelini HOLT-WINTERS yöntemi ile kurmasının uygun olduğu görülmektedir. 97

118 5.2 Sisteme; YanlıĢ Ürün, Malzeme ya da Adetlerde SatıĢ SipariĢi GiriĢi: Bilgi Sistemleri Modeli İşletmeler açısından son yirmi yıla kadar bilgi kendi başına önemli bir varlık olarak gözükmemektedir. İşletmeler gerekli olan bilgileri yüz yüze görüşmelerle, çalışanların becerisiyle ya da ikinci elden elde ederek bununla yetinmektedir. Ancak, küreselleşmeyle birlikte bilginin ve buna bağlı bilgi sistemlerinin yayılması ve gelişmesiyle birlikte işletmelerin her bölümünde bilgiye olan gereksinim artmaktadır. ÖKA da sisteme tanımlanan her bir müşteri siparişine bağlı olarak, o siparişe ve sipariş sahibi müşteriye ait sahip olunan veriler; kredi geçmiş satış adres vergi, komisyon, gibi çok sayıda başlık altında tanımlanabilmektedir. Ayrıca ulaşılabilecek veriler ise: Açık (tamamlanmamış) ve kapalı sipariş listeleri çeşitli kriterlere göre (müşteri, ürün, teslim tarihi, vb.) alınabilmekte ve iade edilen ürünler nedenleri ile birlikte izlenebilmektedir. Satış elemanlarının satışları çeşitli kriterlere göre (bölge, müşteri, ürün, ciro, bütçe, vb.) listelenebilmekte, onarım ve garanti giderlerinin istatistik analizleri yapılabilmektedir. Günümüzde bilgi sistemleri işletmelerde yaygınlaşarak kullanılmaktadır. Değişen bilgi sistemlerini kullanmayan işletmeler, ne gelişme gösterebilirler ne de değişime ve gelişime ayak uydurabilirler. İşletme koşullarının değişiminde dünyada meydana gelen dört önemli değişim etkili olmuştur. Birinci değişim, etkin bir şekilde ortaya çıkan küresel ekonomi; ikinci değişim, endüstri ekonomisi ve toplumdan bilgi toplumuna geçiş; üçüncü değişim, işletmelerin örgüt yapısında ve yönetim şeklindeki değişim; dördüncü ve son değişimde dijital işletmelerin ortaya çıkışıdır (Laudon ve Laudon, 2002). Bugün, işletmelerin küresel ölçekte ticari ve yönetim işlevlerini yerine getirmeleri için gerekli olan iletişim ve analitik gücü bilgi sistemleri sağlamaktadır. Uzak bölgelerdeki ortak işletmelerin kontrolü, dağıtım işletmeleri ve tedarikçilerle iletişim, rapor gereksiniminin karşılanması gibi hizmetler, güçlü bir bilgi sisteminin varlığını gerektirir (Şahin, 2009). 98

119 ÖKA nın gelişmeleri yakından takip ederek, her yıl versiyonunu geliştirerek kullandığı ve özellikleri yukarıda anlatılan programlar; TIGER, bunun yanında Microsoft Office 2010 dur. Çalışanların verimliliği onlara hizmet eden sistemin kalitesine bağlı olduğu için bilgi teknolojisi hakkında işletme kararları da işletmenin gelişimi için çok önemlidir. (Şahin, 2009). Sisteme; yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde sipariş tanımlamanın söz konusu olduğu ÖKA da çalışanın hatası olan bu durumun aslında sistem kalitesini arttırarak, hataların azaltılması hatta minimuma indirilmesi mümkün olabilecektir. Sistem ve elemanları: Sistem kavramı, bilgi sistemi alanının temelini oluşturmaktadır. Sistem kavramının anlaşılması teknoloji, uygulama, gelişme ve bilgi sistemlerinin yönetilmesiyle ilgili birçok kavramın anlaşılmasını sağlayacaktır. Sistem, basit olarak, birbirleriyle ilişkili ya da etkileşimli bir grup elemanının oluşturduğu bütün olarak tanımlanabilir. Bununla birlikte, sistem girdiler alıp çıktılar oluşturan, organize bir dönüşüm süreciyle ortak bir amaca yönelik beraber çalışan ve birbirleriyle ilişkili elemanların oluşturduğu gruptur (Schultheis ve Summer, 1998). Bu çeşit bir sistemin birbirleriyle etkileşimli üç temel elemanı ya da işlevi bulunmaktadır. ġekil 5.9 : Sistem elemanları arasındaki ilişki çizelgesi. 99

120 Girdi: Süreçten geçmek için sisteme giren elemanlara denir. ÖKA da siparişin, alındıktan sonra müşteriye ulaştırma süreci sistematize edilirse bu sistemde girdi; sipariş olacaktır. Süreç: Girdiyi çıktıya dönüştüren dönüşüm sürecine denir. Yazılı halde müşteriden mail ile alınıp, satış ve pazarlama uzmanı tarafından Tiger a tanımlanan ve ardından depoya sipariş numarası ile sevk emri verilen sipariş, süreci temsil etmektedir. Çıktı: Dönüşüm süreciyle oluşan elemanları son gidecekleri yere aktarmaya denir. Siparişin, nakliye yöntemi (sevk aracı, özel kargo, kargo vb.) önceden belirlenmiş şekilde müşteriye ulaştırılması. Yani sevk aşaması çıktıyı temsil etmektedir. Sistem kavramına iki eleman geribesleme ve denetim ilave ederek daha faydalı hale getirilebilir. Geribesleme ve denetime sahip sistemlere sibernetik sistem yani kendi kendini gözleyen ve düzenleyen sistem de denmektedir. Geribesleme: Sistemin performansıyla ilgili veridir. Günlük gerçekleştirilen sevklerden yanlış ürün, malzeme ya da adetlerde sipariş girişi sebebiyle geri alınan ürün ve malzemeler satış ve pazarlama sorumlusu için geribeslemedir. Denetim: Sistemin amaçları doğrultusunda işleyip işlemediğini belirlemek için geribeslemenin izlenmesini ve değerlendirilmesini kapsar. Denetim fonksiyonu, uygun çıktıların üretimini sağlamak için sistemin girdi ve süreç elemanlarında gerekli düzenlemeleri yapar. Örneğin, üretim miktarları beklenen seviyede değil ise, nedenleri araştırılarak gerekli düzenlemeler yapılır (Şahin, 2009). ÖKA nın, sipariş alındıktan sonra kendi içerisindeki müşteriye ulaştırma süreci etabı, yukarıda açıklanan sistem elemanlarının temsiliyeti ile Şekil 5.9 daki gibi gösterilebilir. Siparişin alınmasından sevk edilmesine kadar geçen süreç şu adımlardan oluşmaktadır. Sipariş müşteriden mail aracılığı ile Satış ve Pazarlama Uzmanı na (SPU) gelir. 100

121 SPU, Tiger a siparişi tanımlar. Şekil 5.10 da siparişin tanımlandığı ekran gösterilmiştir. ġekil 5.10 : Satış siparişinin Tiger a tanımlanma aşaması. SPU, sipariş numarası ile birlikte sevk talebini depodaki sevk görevlisine mail ile iletir. Talebi alan görevli siparişi el terminalinden ilgili sipariş numarası ile bulur ve irsaliyesini keserek sevke hazır hale getirdikten sonra önceden belirlenmiş nakliye çözümü ile müşteriye ulaştırır. Müşterinin denetim rolünün üstlendiği bu döngüde, SPU nun da denetime dahil olarak süreç aşamasında sevk talebini alan sevk görevlisinden geribesleme alması ve ürünlerin müşteriye çıkışından önce kontrol mekanizmasından geçmesini sağlaması gereklidir. Denetim ve süreç arasındaki geribesleme ilişkisinin eklendiği durum Şekil 5.11 de gösterilmiştir. Güncel durumda süreç ve denetim arasında geribeslemeli bir ilişkiye sahip olmayan ÖKA ya önerilecek süreç ve denetim arası kontrol mekanizması şu adımlardan oluşacaktır. 101

122 1. SPU, Tiger ın satış ve dağıtım modülünün sipariş ekleme fonksiyonunu kullanarak müşteri siparişini eklerken, bir de doldurulması zorunlu bir alan adı ile karşılaşacaktır. 2. Alan adı elektronik posta havalesi olacak bu kısıma SPU bir de müşterinin mailini ekleyecektir. 3. SPU bu kısmı dolurmadan sistem, siparişin kapanmasına izin vermeyecektir. 4. SPU yine mail aracılığı ile sevk görevlisine sipariş numarasını gönderecektir. 5. Siparişi el terminalinden açan sevk görevlisi, SPU nun giriş yaptığı sipariş bilgileri ile mail order alanındaki maili açarak buradaki müşteri mailindeki sipariş bilgilerini karşılaştıracaktır. 6. Sistem mail order açılmadan siparişin kapanmasına izin vermeyecektir. ġekil 5.11 : Süreç kontrollü sistem ve sistem elemanları ilişki çizelgesi. (şekilde geribesleme verilerinin denetime akışı ve sonuçta denetimin diğer elemanlarla veri akışı kesikli çizgilerle gösterilmektedir. Bu kesikli çizgilerle gösterilen ilişkiler geribesleme ve denetim rolünü vurgulamaktadır. Geribesleme ve denetim rolü ise diğer elemanların girdileri çıktıya dönüştürerek amacına ulaşmasını sağlamaktadır.) Bilgi sistemi ve elemanları: Sistemin tanımı ve işleyişi açıklandıktan sonra bilgi sisteminin tanımlanması ve anlaşılması çok daha kolay olmaktadır. Basit anlamıyla 102

123 bilgi sistemi, veri kaynaklarını girdi olarak alıp süreçten geçiren ve çıktı olarak bilgi ürünlerini ortaya çıkaran bir sistemdir. Bu durumda, bilgi sistemi bunu başarırken Hangi elemanları ve faaliyetleri içermektedir? sorusu söz konusu olmaktadır. Şekil 5.12 de görülen bilgi sistemi, veriyi bilgiye dönüştürmek için girdi, süreç, çıktı, saklama ve kontrol faaliyetlerini yerine getirirken insan, donanım, yazılım, veri ve şebeke kaynaklarını kullanır. Gerçek hayattaki tüm bilgi sistemlerinde bu beş kaynak eleman önemli rol oynamaktadır (O brien, 2002). Tüm bilgi sistemlerinin işlemlerinin işlemleri için insana gereksinim bulunmaktadır. Bu insan kaynakları sistemin son kullanıcıları olduğu gibi bilgi sistemi uzmanları da olmaktadır. Son kullanıcılar, bilgi sistemini ya da ortaya çıkardığı bilgiyi kullanan insanlardır. Bunlara örnek olarak mühendis, müdür ya da muhasebeci verilebilir. Bilgi sistemlerini yürüten ve geliştiren insanlara bilgi sistemi uzmanı denmektedir. Sistem analistlerine, programcılar, bilgisayar operatörleri örnek verilebilir. Sistem analistleri, son kullanıcıların bilgi gereksinimine göre bilgi sistemlerini tasarlarlar. Programcılar, sistemin özelliklerine göre bilgisayar programlarını hazırlarlar. Bilgisayar operatörleri de bilgisayar sistemini yürütürler. ġekil 5.12 : Bilgi sistemi elemanları ve modeli. İletişim şebekeleri; birbirlerine iletişim araçlarıyla bağlı ve iletişim yazılımlarıyla kontrol eden bilgisayarlar, iletişim işlemcileri ve diğer ekipmanlardan oluşur. Şebeke kaynakları kavramı, iletişim teknolojisi ve şebekelerinin tüm bilgi sistemlerinin temel elemanlarından biri olduğunu vurgulamaktadır (Şahin, 2009). 103

124 Bilgi sistemlerinin sınıflandırılması: Bilgi sistemleri, işletmelerin işletim ve yönetim açısından desteklenmesinde önemli bir rol oynar. Bu nedenle bilgi sistemleri işlem ve yönetim destek sistemleri olarak sınıflandırılabilir. Bilgi sistemleri, Şekil 5.13 deki gibi sınıflandırılarak işletme işlemleri ve yönetimindeki ana rolleri ortaya çıkarılmaktadır (O brien, 2002). Bilgi sistemlerine, işletme işlemlerinde kullanılan ya da yaratılan verilerin süreçlenmesinde daima gereksinim duyulur. İşlem destek sistemleri işletme içinde ve dışında kullanılmak üzere değişik bilgi ürünleri meydana getirir. Bir işletmenin işlem destek sistemleri, veri işlemeyi, endüstriyel süreçleri kontrol etmeyi, ofis iletişiminin verimliliğini desteklemeyi ve işletme veritabanını güncelleştirmeyi etkin bir şekilde yapmalıdır (Şahin, 2009). Bu aşamada önerinin konumlandırılabileceği bilgi sistemleri kolunun; kayıt işleme, süreç kontrol ve ofis otomasyon sistemlerinin oluşturduğu işlem destek sistemleri olduğu görülmektedir. ġekil 5.13 : Bilgi sistemlerinin sınıflandırılması. Bilgi sistemleri, yöneticilerin etkili karar vermelerine yardımcı olmak amacıyla bilgi sağlamak ve destek olmak konusunda yoğunlaşırsa, bu bilgi sistemlerine yönetim destek sistemleri denmektedir. Yönetim bilgi sistemi, işletmelerde veri işlemek için bilgisayar teknolojisi ve sistem teorisinin kullanılmasıyla ilgili tüm girişimlerde simge olmuştur. Aynı zamanda, işletme problemlerinin çözümünde bilgisayar kullanımı moda haline gelmiş ve bilgisayar kullanımı tamamıyla yazışma ve kayıt işlerinde yoğunlaşmıştır. Yönetim bilgi sistemi kavramı, bilgisayarların bu şekilde verimsiz kullanımını ve gelişimini engellemek amacıyla geliştirilmiştir. 104

125 Yönetim destek sistemleri stratejik (üst) yönetimin, taktik (orta) yönetimin ve operasyonel (alt) yönetimin karar verme gereksinimlerini destekler. İşlem destek sistemleri, işletmenin günlük faaliyetleriyle ilgili bilgi işleme gereksinimlerini desteklediği kadar, bazı alt düzey faaliyetlerin yönetim fonksiyonlarını da desteklemektedir. Tüm yönetim düzeylerinde verilen kararlara bilgi sağlamak ve destekte bulunmak çok karmaşık bir iş olduğu için değişik bilgi sistemleri kullanılmaktadır. Bunlar; yönetim bilgi sistemleri, karar destek sistemleri ve üst yönetim bilgi sistemleridir (Şahin, 2009). 5.3 YanlıĢ Pazar AraĢtırması: MüĢteri Segmentasyon ve Değerlendirme Modeli Satış ve pazarlama kaynaklı gecikme faktörlerinden üçüncüsü yanlış pazar araştırması dır. Yeni anlaşılan müşteriler ile ilgili yapılan aylık satış adedi öngörülerinin bu yeni müşterilerin fiili alım adetlerinin altında kalmasından dolayı yeni müşterilerin satış siparişlerinin karşılanmasında gecikmeler yaşanmıştır. Müşteri tarafında ise; yeni müşteriler de çoğunlukla satın alabilecekleri adetler hakkında öngörüde bulunamamaktadır. Herhangi bir öngörüde bulunan müşterilerinde çoğunlukla fiili alımları öngörülerinden çok farklı gerçekleşmektedir. Yeni müşteriler ve ÖKA da yaşanan bu iki taraflı belirsizlik ortamında yeni müşterileri, önceden mevcut müşteri verileri ile kategorize edilen müşteri sınıflandırmasında konumlandırma önerisi geliştirilmiştir. Müşteri sınıflandırılmasının yapılabilmesi için öncelikle müşterilerin tanınması gerekmektedir. Tüketicinin tanınması (Pazar/Müşteri bölümlemesi): Bu aşamada elde edilen bilgiler yardımı ile şirketin ekonomik ve teknik alt yapısına en uygun, kendisine en yüksek verimi sağlayacak hedef pazar ve tüketici belirlenmektedir. Alınacak kararlarla tüm pazara hitap etme gayreti ile dağılmaktansa, bazı noktalara odaklanarak daha sınırlı ama daha etkin uygulamalar elde etmek mümkündür. Bugün kâr amacı güden şirketlerin en büyük kazanç sağlayıcı faktörlerinden biri minimum maliyet ile maksimum faydayı ortaya koyma becerisidir. Bunun en sağlıklı yöntemi ise segmentasyon yani pazar bölümleme yöntemi pazarı benzer ihtiyaçlar, tüketim davranışları ve buna bağlı olarak benzer pazarlama karması gerektiren türdeş 105

126 tüketicilerden oluşan farklı gruplara bölme (Keller, 2007: 99) olarak tanımlanmaktadır. Dünyada ülkeden ülkeye hatta aynı ülke içinde yaşayan insanlar arasında da çeşitli nedenlerden (yaş, cinsiyet, gelir durumu, statü vb.) dolayı farklılıklar gösteren değişik talep ve isteklere sahip milyonlarca insan bulunmaktadır. Şirketlerin başarılı iletişim stratejileri için tüketicilerinin farklı beklentiler içerisinde olabilecekleri bilincine varmaları gerekmektedir. Bu açıklamalar doğrultusunda ÖKA nın tüm müşterileri ele alınıp 5 farklı kategoride tanımlanmıştır. 1. Yıllık alımı adet olan beyaz eşya üretici ve dağıtıcısı konumundaki 1.müşteri bir kategoride kategoride tanımlanmıştır. 1.müşteri firması bünyesindeki beyaz eşya bayileri kanalı ile ödeme kaydedici cihazları son kullanıcıya ulaştırmaktadır. 2. Yıllık alımı adet olan 2.müşteri bir kategoride tanımlanmıştır. 2.müşteri kendisine bağlı servisleri ve bu servislerden bölge dağıtıcılığı verdiği satış anlamında güçlü servisleri ile son kullanıcılara ulaşmaktadır. 3. Yıllık alımı arasında olan ve sadece ÖKA markalarını satan firmalar Distribütör kategorisinde tanımlanmıştır. Distribütörler ara toptancılar ile son kullanıcılara ulaşmaktadır. 4. Yıllık alımlar adet arasında değişen ve farklı sektörlerde faaliyet gösteren (Örneğin; beyaz eşya toptancılığı, IT-kırtasiye, elektronik vb.) firmalar Bölge Dağıtıcıları kategorisine dahil edilmektedir. 5. Yıllık alımları adet arasında değişen ve direlt son kullanıcıya ulaşan Perakendeciler ise diğer bir kategoridir. Perakende kanalında kurumsal firmalar ile çalışılmaktadır (Örneğin; X Bilgisayar). Geliştirilen sınıflandırmalara göre alım adetleri en zor tahmin edilen kategori, çok fazla değişkene sahip Bölge Dağıtıcıları kategorisidir. Diğer kategorilerin alım adetleri çok az miktarlarda sapma göstermektedir. Kategorizasyon görseli olarak hazırlanan çalışma Şekil 5.14 de gösterilmektedir. 106

127 ġekil 5.14 : ÖKA satış kanal yapısı 2010 yılında çalışılmaya başlanan 7 yeni müşterinin tamamı önceden belirtildiği üzere alım tahmini en zor saptanan kategori olan Bölge Dağıtıcısı kategorisindedir. Dolayısyla satış siparişlerinin karşılanmasında gecikme yaşanan ve 4.1 de gecikme süresi hesaplanan müşteri olan MRBY ın kategorisi de Bölge Dağıtıcısı olarak belirlenmiştir. Farklı pazarları barındıran bu kategoride satış tahmini yapılmadan önce pazarın tanınması önem arzetmektedir. Pazarın tanınması: Modern pazarlama yaklaşımı, müşteriye hitap etmek, tüketicinin ilgi, alışkanlık ve isteklerini esas almaktadır. Müşteriye dönük doğru ve etkin kararlar alabilmek ise eldeki bilgilerin niteliğine bağlıdır. Bu noktada pazarlama araştırması önem kazanmaktadır. Pazarlama araştırması, pazarlama konusunda herhangi bir problemin belirlenmesi ve belirlenen bu problemin çözülmesi amacına yönelik bilimsel yönteme uygun, geçerli ve güvenilir bilgilerin toplanması, analiz edilmesi, yorumlanması ve gerekli önerilerde bulunulması (Kurtuluş, 2004) şeklinde tanımlanabilir. Burada amaç, alınacak pazar ve bu pazardaki satın alma kararlarını etkileyen anahtar faktörler hakkında bilgi edinebilmektir. Araştırmanın değeri, diğer bir anlamda amaca uygunluk derecesi, biraz da bilginin elde edilmesi için kullanılan araştırma metotlarının kalitesi, maliyeti ve bu konuda harcanan süre ile ilgilidir. Bu yüzden nitelikli bilgiler edinebilmek için öncelikle araştırmanın amacı ve ne tür bir araştırma yöntemi kullanılacağı baştan belirlenmelidir. Bu araştırmada elde edilecek bilgilerin ÖKA nın satış öngörüsünü güçlü kılacak bilgiler olması beklenmektedir. Bu amaçla uzman görüşlerine yani satış ve pazarlama 107

128 direktörlerinin, satış temsilcilerinin, pazarlama uzmanlarının, firma sahiplerinin görüşlerine başvurularak: Anahtar faktörler belirlenmiş ve önem derecesi en yüksek olana 100 puan verilecek şekilde puanlandırılmıştır. 1. Bilinirliği: 100 puan 2. Toptancı müşteri adedi: 90 Puan 3. Tecrübe (yıl): 75 Puan 4. Bölgesinde yıllık açılan iş yeri adedi (TOBB nin aylık yayınlanan; açılan ve kapanan il dağılımlı iş yeri adedi istatistiklerine göre): 60 Puan 5. Sektör: 45 Puan 6. Bölgesindeki servis adedi: 30 Puan 7. Ayırabileceği depolama alanı (aylık-m 2 ): 20 Puan 8. Satış personeli sayısı: 10 Puan Puanlandırılan her bir faktöre kendi içerisinde 3 ayrı alt sınıflandırma tanımlanmıştır. 1. Bilinirliği: Yüksek/Orta/Düşük 2. Toptancı müşteri adedi: >15/5-15/<5 3. Tecrübe (yıl): >15/5-15/<5 4. Bölgesinde yıllık açılan iş yeri adedi: >15.000/ /< Sektör: Beyaz Eşya/Elektronik/IT-Kırtasiye 6. Bölgesindeki servis adedi: >30/10-30/<10 7. Ayırabileceği depolama alanı (aylık-m 2 ): >1.000/ /< Satış personeli sayısı: 10 Puan: >5/3-5/<3 3 ayrı alt sınıfa %100 üzerinden önem yüzdesi tanımlanmıştır. (Üst sınıf %50, orta sınıf %30, düşük sınıf ise %20) Bu aşamalar ile hazırlanan müşteri değerlendirme tablosu Çizelge 5.2 de gösterilmektedir. Bu tablo yardımı ile: Belirlenen puanlandırma sistemi ile mevcut müşterilere ait puanlar hesaplanacaktır. Müşterilerin aldıkları puanların karşılarına o yıl ÖKA dan satın aldıkları ödeme kaydedici adetleri yazılacaktır. 108

129 Yeni bir müşteri sisteme dahil olduğunda mevcut puanlandırma sistemi ile puanı hesaplanacaktır. Elde ettiği puan neticesinde kendisine eşdeğer veya en yakın puanda olan müşterinin alım miktarınca alım yapacağı öngörülecektir. Çizelge 5.2 : Bölge Dağıtıcısı değerlendirme tablosu. Anahtar Faktör/Alt Sınıf % 50% 30% 20% Bilinirliği Yüksek Orta Düşük 100 puan Toptancı Müşteri Adedi > < 5 90 puan Tecrübe(Yıl) > < 5 75 puan Bölgesinde Yıllık Açılan İş Yeri Adedi > < puan Sektör Beyaz Eşya Elektronik IT-Kırtasiye 45 puan Bölgesindeki Servis Adedi > < puan Ayırabileceği Depolama Alanı(Aylık-m^2) > < puan Satış Personeli Sayısı > < 3 10 puan İlk olarak bölge dağıtıcısı kategorisine dahil edilen MRBY firmasının, ikinci aşamada puanı hesaplanacak ve Çizelge 5.4 de gösterilen mevcut bölge dağıtıcısı olan müşterilerin puan ve alım adetleri sıralamasında kendisine en yakın satış adedi saptanacaktır. Öngörü doğruluğu ölçümü adına da Satış ve pazarlama yetkililerinin MRBY firması için öngördüğü satış adedi ile puanlama yöntemi ile elde edilen satış adedinin, MRBY nin 2010 yılı fiili alım adedinden yüzdesel olarak sapması bulunacaktır. MRBY firmasının değerlendirme tablosu Çizelge 5.3 de gösterilmiştir. 109

130 Çizelge 5.3 : MRBY değerlendirme tablosu. Anahtar Faktör/Alt Sınıf % 50% 30% 20% Bilinirliği Yüksek Orta Düşük 100 puan X Toptancı Müşteri Adedi > < 5 90 puan X Tecrübe(Yıl) > < 5 75 puan X Bölgesinde Yıllık Açılan İş Yeri Adedi > < puan X Sektör Beyaz Eşya Elektronik IT-Kırtasiye 45 puan X Bölgesindeki Servis Adedi > < puan X Ayırabileceği Depolama Alanı(Aylık-m^2) > < puan X Satış Personeli Sayısı > < 3 10 puan X Bu durumda MRBY nin puanı: MRBY firması 142 puanla, Çizelge 5.4 de gösterilen mevcut müşteri puan tablosuna göre GZRLR ve TKNP arasında yaklaşık 1709 adetle yerini alacaktır. 1. GZRLR ve TKNP arasındaki 149 adetlik satış adedi farkının, GZRLR ve TKNP arasındaki 9 adetlik puan farkına bölünmesiyle 16.5 adet/puan, GZRLR ile TKNP arasındaki bir puanın satış adedi karşılığını vermektedir. 2. TKNP ve MRBY arasındaki 6 puanlık farkın 16.5 adet/puan ile çarpılması sonucu elde edilen 99 puanın taban puan olarak kabul edilen TKNP nin 1602 satış adedi ile toplanmasıyla 1709 adede ulaşılmıştır. 3. Potansiyeli saptanmak istenen yeni müşteri hangi iki mevcut müşteri arasında ise düşük satış adedine sahip mevcut müşterinin satış adedi taban adet olarak kabul edilmiştir. Bu adedin MRBY nin fiili alımı olan 1642 den sapma yüzdesi %4 tür. Satış Pazarlama nın yıl başında planladığı ve aylık 100 ortalama ile 11 ay a dağıttığı 1100 adedin ise fiili adetten sapma yüzdesi %49 dur. Değerlendirme tablosu yardımıyla 110

131 tanınan ve potansiyeli saptanan bölge dağıtıcılarının aynı zamanda faaliyet gösterdikleri pazar tanımlanmış olacaktır. Müşteri sayısının artışı ile ödeme kaydedicilere satış adedi anlamında yüksek katkıda bulunan sektörlerin varlığı gittikçe netlik kazanacaktır. Bu durumun yatırımların büyük çoğunluğunun bu sektörlere kaymasını sağlaması, pazar ve müşteri tanımlama amaçlı hazırlanan değerlendirme tablosu çalışmasının diğer katkıları arasında gösterilebilecektir. Çizelge 5.4 : Mevcut müşteri puan tablosu. Bölge Satış Puan Dağıtıcısı Adetleri PSKNLR ERLTK 163, GNGR 158, EZL GZRLR TKNP PNT FRS GRSY BLFX SRF 130, AYR Hedef Kitlenin Zevk ve Tercihlerine Uygun Ürün FarklılaĢtırmasında Gecikme: Proje Yönetim Modeli Pazarlama ve satış kaynaklı gecikme faktörlerinden dördüncüsü hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaştırmasında gecikme dir. MTO, ÖKA dan satın aldığı ürünlerden birinin, rengini ve adının değişmesi koşuluyla, kendilerinin üretim yaptığı bir modelmiş gibi üretilip satış yapılmasını, yani bir üründe fason üreticisi olmasını ÖKA dan talep etmiştir. Teklife olumlu yanıt veren ÖKA da konuyu projelendirerek, bir süreç başlatmıştır. Satış ve pazarlama ekibinin bu sürece ait görev tanımlamalarını yerine getirirken projede sebep oldukları gecikme konusu Proje Döngüsü Yönetimi kapsamında; değerlendirilip, eksik ve yanlış olduğu düşünülen yanları analiz edilerek konuya yine bu kapsamda çözüm önerileri geliştirilmiştir. 111

132 5.4.1 Proje döngüsü yönetimi Proje kavramı, proje özellikleri, proje başarısını etkileyen faktörler, proje yönetimi kavramı, proje yönetiminin önemi ve faydaları olmak üzere toplam beş kısımda proje döngüsü yönetimi açıklanmıştır Proje kavramı Proje denilince, bir konu etrafında düşüncelerin yoğunlaşması, bir çözüm veya çıkış yolu arayışı ve çabası akla gelir. İncelenecek olan konu ile ilgili bilgiler bir araya getirilerek bir sonuca ulaşılmaya çalışılır. Konu ya da olayla ilgili düşünceler, çözüm yollarını ilgilendiren bilgiler, araştırmalar ve bunu izleyen sonuçlar genellikle bağımsız yürütülebilecek bir şekilde taslak haline getirilir. Bu taslağın başlangıcı ve bitişi yaklaşık olarak tahmin edilebilir (Yılmaz, 1997). Buradan hareketle proje kavramı, başlangıcı ve sonu olan, gerçekleşme süresi önceden belirlenmiş ve bir süre içinde değişim yaratan, iç içe geçmiş amaç ve hedeflere sahip, planlanan uygulama adımlarıyla çeşitli ürünlerin elde edildiği, ayni ve nakdi kaynaklarla yürütülen bir çalışmadır (Enver ve Kovancı, 2004). Açıklanan bu proje kavramına dayanarak ÖKA nın herhangi bir yazılı tanımlama yapmadan başlattığı projenin tanımı yazılı olarak amaç ve hedefleri ile birlikte şu şekilde açıklanmıştır: Proje Yaklaşımı: MTO, halihazırda ÖKA dan satın aldığı yazarkasa modellerinden birinin renk, fonksiyon ve isminde değişiklik öngörerek kendi adına üretim yapmasını ÖKA dan talep etmiştir. Öngörüşmelerde her iki firma yazarkasaya Sgm adının verilmesine karar vermiştir. Bu aşamdan sonra proje Sgm Projesi adıyla anılmıştır. Sgm projesinin başlangıç tarihi 21 Mart 2010, bitiş tarihi ise 30 Haziran 2010 olarak belirlenmiştir. Proje dört aşamada ele alınmıştır. Bu aşamalar, mevcut piyasa, müşteri ve ürün değerlendirmesinin yapıldığı ön araştırma/değerlendirme fazı, yurt dışı firmanın ve ürünün seçilmesini ve siparişlerin verilmesini içeren tedarik fazı, reklam, fuar, kampanya gibi çalışmaların yapılacağı pazarlama fazı ve satışların geliştirilmesi üzerine çalışmaların yoğunlaştırılacağı satış geliştirme fazlarından oluşmaktadır. 112

133 Projenin amacı: Perakende piyasasında, perakende müşterisi olan MTO ya özgün bir ürünle de yer almaktır. Projenin hedefi ise proje ömrü sonunda aylık 100 adet Sgm model ödeme kaydedici cihazı satış rakamına ulaşmaktır Projelerin özellikleri Projelerin bazı ortak noktalarından hareketle genel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz (Yılmaz ve Akça, 2002): Proje bir ihtiyaçtan doğar ve bu ihtiyacı karşılamaya yönelik olarak tasarlanır. Proje belirli bir zaman aralığında ve mekânda gerçekleşir. Proje belli girdiler (mal ve/veya hizmet) kullanılır ve belli çıktılar (mal ve/veya hizmet) üretir. Proje alternatif projelerin kullanabileceği kaynakları tüketir. Her proje kendine özgüdür. Bir proje genellikle bir kereye mahsus, tekrar etmeyen bir yapıdır. Projenin kısmen ya da tamamen yenilik içermesi gerekir. Proje değişimi simgeleyen ve değişimi uygulayan bir süreçtir. Projeler, kuruma yeni bir durum, boyut veya görüş getirebildikleri gibi kurumun mevcut uygulamalarını ürünlerini yada hizmetlerini değiştirebilir. Bir proje planlanırken, tamamlanmış ve birebir örnek alabileceği başka bir proje olmadığından, birtakım belirsizliklerle karşılaşılır. Projelerin gerçekleşmesinde her zaman bir risk vardır. Diğer deyişle projeler, riskli işlerdir. Çoğunlukla bir proje bütün olarak tekrar edilemez. Çalışmalar, proje bünyesinde kalıcı ama projenin yürütüldüğü kurumda geçici olarak çalışan disiplinler arası bir ekip tarafından, planlanmış zaman ve finansal kaynak sınırları içinde yürütülür Proje baģarısını etkileyen faktörler Günümüzde hızla gelişen ve değişen dünyada proje anlayışıyla iş yapmak zorunluluğu doğmuş, buna bağlı olarak da sistemler içinde düşünme ve çalışma yolu açılmış ve karmaşık sorunların çözümü yeni bir yaklaşımla ele alınmıştır. Bunun sonucunda sistem geliştirmede projenin en iyi yol olduğu ortaya çıkmış ve dolayısıyla sorunların çözümünde kolaylık sağlanmıştır (Albayrak, 2009). Ancak 113

134 projeden söz konusu faydanın sağlanabilmesi, gerçekleştirilen projenin başarısına bağlıdır. Yapılan araştırmalara göre proje başarısına etki eden başlıca faktörler şu şekilde sıralanmaktadır (Yurtcan, 2008): Açık bir şekilde tanımlanmış amaçlar Kapsamın belirlenmesi Yetenekli bir proje yöneticisi Üst yönetimin desteği Yeterli kaynak aktarımı Uygun iletişim kanalları Kontrol mekanizmaları Geri besleme yeterliliği Aksaklıkları giderebilen mekanizmalar Proje ekibinin sürekliliği Yukarıda sıralanan ve proje başarısına etki eden faktörler kapsamında ÖKA da yine herhangi bir şekilde yazılı olarak ortaya konmamış hususlar ele alınmıştır ve ÖKA ya öneriler anlamında şu şekilde açıklanmıştır: Açık bir şekilde tanımlanmış amaçlar Kurumsal amaç ve hedefler Perakende piyasasında özelleştirilmiş ürünle yer alarak, yeni bir iş alanı yaratmak, Projenin başarıya ulaşması ile mevcut şirket cirosunu ve karını artırmak, Ürün yelpazesini genişletmek, Firmanın mevcut güvenilir, çalışkan, kaliteli imajını daha da sağlamlaştırarak şirketin itibarını artırmak, Projenin aşamalarında yer alacak pazarlama çalışmalarının başarıya ulaşması ile marka olmak ve markanın şirketi ve/veya şirketin markayı temsil etmesini sağlayarak, piyasa da başka isimli modelle yer almak. Proje amaç ve hedefi Projenin amacı; perakende piyasasında, perakende müşterisi olan MTO ya özgün bir ürünle de yer almaktır. Projenin hedefi ise proje ömrü sonunda aylık 100 adet Sgm model ödeme kaydedici cihazı satış rakamına ulaşmaktır. 114

135 Kapsamın belirlenmesi Paydaşlar ve beklentiler Projenin paydaşları, katılım oranları, katkıları, beklentileri Paydaşlar ve Beklentiler başlığı ile EK C de önem sırasına göre sunulmuştur. Kapsamın diğer elemanları; Maliyet, yarar ve riskler Şirketin ve projenin güçlü yönleri, zayıf tarafları ile fırsat ve tehditler çözümlendiği SWOT çözümlemesi ilerleyen aşamalarda sunulmuştur. SWOT çözümlemesi firmanın organizasyon yapılarının sağlam olduğunu, fırsatları değerlendirerek pazar payını artırabileceğini göstermektedir. Risk yönetim sürecinde ilk aşama olarak ele alınacak risk tanımlama SWOT çözümlemesinden çıkan sonuçlar ile oluşturulmuştur. Proje çıktıları/teslimat kalemleri listesi Proje çıktıları/teslimat kalemleri ve Hazır Olma Tarihi tablosunu içermektedir. Önemli çeki taşları Proje çeki taşları (milestones) ve Gerçekleşme Tarihi tablosunu içermektedir. İlişkili projeler Projenin gerçekleştirilmesinde satış noktaları olarak da nitelendirilecek MTO mağazalarında aynı zamanda anında yedek parça ve aksesuar da temin edilecektir. Projenin görünmeyen veya kağıt üzerinde hedef olarak belirtilmeyen bu getirisi, firmanın ileride bu altyapısını kullanarak ödeme kaydedici piyasasında yeni ürün veya hizmet üretebilme potansiyelini artıracaktır. Etkilenecek iş alanları Mevcut işlerin ve günlük işlerin iş yükü dikkate alındığında, Sgm ya bu planda sunulan kadar işgücü ayrılamaması olumsuz etkilere neden olacaktır. Bu olumsuz etkinin, yeni, ancak bu konuda deneyimli personelin istihdam edilmesi ile aşılabileceği değerlendirilmelidir. Bir diğer etkilenilebilecek konu ise projenin hedeflerinden biri olan şirket itibarının, başarısızlık sonunda zedelenmesidir. Risk değerlendirmesinde ayrıntılı olarak ele alınması gereken bu başarısızlık durumlarının iki farklı şekilde olabileceği değerlendirilmiştir. Bunlar; kitleri yurt dışından temin edilecek ürünün ve/veya modelin hatalı gelmesi ve satış aşamasında yanlış metotların seçilerek hedeflenen satış rakamlarına ulaşılamamasıdır. 115

136 Kritik bağlantılar Sgm temin süreci, karar verilmesi aşamasına kadar zor, ancak sonrasında nispeten daha kolay bir sureçtir. Karar verilen ürünün kit üreticisi olan yurt dışı firma ile imzalanacak temsilcilik ve/veya mumessillik anlaşması da projenin pazarlama ve satış geliştirme calışmalarına farklı yaklaşılmasını gerektirebilecektir. Fiyat başta olmak üzere garanti ve bakım-onarım şartları pazarlama çalışmalarını etkileyecektir. Maliye Bakanlığı ve Vergi Dairesi Başkanlığı ile ilgili gerekli protokollerin yapılması gerekmektedir. Bu sağlanmadığı ciddi gecikmelere yol açacaktır. Bu durum istenen bir durum olmadığı gibi, pazarlama aşamasında bir çok rakip firmaya karşıda bir avantaj sağlayacaktır. Yetenekli bir proje yöneticisi Proje yöneticilerinde birçok kabiliyetin bir arada bulunması istenebilir. Birçok kaynakta çok değişik beceriler sayılmakla birlikte günümüz şartlarında yürütülen projelerde bir proje yöneticisinde genel olarak şu özelliklerin olması beklenmektedir: Liderlik Problem çözme yeteneği İletişim becerisi Stresle başa çıkma Kişisel gelişim Yeniliklere açık Birleştirici Etkileme ve ikna kabiliyeti Takdir ve geliştirici eleştiri vb. (Jack, 1996). Herhangi bir proje yöneticisinin belirlenmediği Sgm projesinde ÖKA nın bu kriterleri göz önünde bulundurarak seçim yapması önerilmiştir. Üst yönetimin desteği ve yeterli kaynak aktarımı Projenin paydaşları, katılım oranları, katkıları, beklentilerinin açıklandığı EK C de de görüldüğü gibi üst yönetimin projeye katkıları stratejik plan ve proje dokümanı çerçevesinde yürütme çalışmalarıdır. Yine EK C de görüldüğü üzere sağlayacakları katkı kapsamı daha geniş olarak şu şekilde oluşturulmuştur. Çağdaş yönetim ve proje yönetim teknikleri ve araçlarının kullanımına önem vermek. 116

137 Satış personeli başta olmak üzere tüm personel ile yakından ilgilenmeleri, projenin ömründe ve sonrasında taşıdıkları önemi kendilerine hissettirmeleri gerekmektedir. Bilgi toplama, karar verme gibi yönetim bilgi sistemlerini ve/veya araçlarını takip etmeleri, şirkete adapte etmeleri ve bunları etkin bir şekilde kullanmaları gerekir. Yurtdışı firma ile ilişkileri sürdürmek ve geliştirmek. Müteakip olası projeler için fırsatları takip etmeleri ve geliştirmeleri gerekmektedir. Uygun iletişim kanalları, kontrol mekanizmaları, geri besleme yeterliliği, aksaklıkları giderebilen mekanizmalar, Paydaşların kendi aralarında iletişim kanalları konusuna değinilmiştir. Daha geniş anlamda; yine elektronik posta, fax ve elden teslim yöntemleri ile iletilecek, sorumlulara geri besleme niteliğindeki dökümanların, tiplerinin belirtildiği, kendi içinde kontrol mekanizmasına sahip ve projenin kontrol mekanizması olan Ürün/Hizmet Dökümantasyon Planı olarak da isimlendirilen sistem Çizelge 5.5 de gösterilmektedir. 117

138 Çizelge 5.5 : Sgm projesi ürün/hizmet dokümantasyon planı. Proje Çıktısı Ġlgili ġablon veya Standart Hazırlayan Gözden Geçiren Dağıtım Proje Beratı Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi, Şirket İçi Proje Planı Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi Kapsam Beyanı Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi Ürün Spekleri Yok. Pazarlama Direktörü, AR-GE İcra Destekçisi İdari Koordinatör, Proje Yöneticisi, Teknik İşler Sorumlusu Temsilcilik Anlaşması Geçmiş anlaşmalar İdari Koordinatör İcra Destekçisi Pazarlama Direktörü, Proje Yöneticisi, AR-GE Patent ve Resmi İzinler Yok. İdari Koordinatör İcra Destekçisi Pazarlama Direktörü, Proje Yöneticisi Pazarlama Planı Yok. Pazarlama Direktörü İcra Destekçisi Proje Ekibi Reklâm Planı Yok. Pazarlama Direktörü İcra Destekçisi Proje Ekibi Satış Elemanları İzlenme ve Denetleme Planı Yok. Pazarlama Direktörü İcra Destekçisi İdari Koordinatör, Proje Yöneticisi Entegrasyon Yönetim Planı Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi Kapsam Yönetim Planı Yok. Proje Yöneticisi, İdari Koordinatör, Pazarlama Direktörü, Teknik İşler Sorumlusu İcra Destekçisi Proje Ekibi Zaman Yönetim Planı Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi Maliyet Yönetim Planı Yok. Proje Yöneticisi, İdari Koordinatör İcra Destekçisi Proje Ekibi Kalite Yönetim Planı Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi İnsan Kaynakları Yönetim Planı İletişim Yönetim Planı Risk Yönetim Planı Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi Yok. Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi Yok. Proje Yöneticisi, İdari Koordinatör İcra Destekçisi Proje Ekibi Aylık Rapor Geçmis Raporlar Proje Yöneticisi İcra Destekçisi Proje Ekibi Kapsam Değişiklik Raporu Toplantı Tutanakları Yok. Mevcut toplantı tutanağı şablonu Değişiklik Talebinde Bulunan Toplantı Talebinde Bulunan İcra Destekçisi Proje Ekibi - Proje Ekibi 118

139 Proje ekibinin sürekliliği Birbirini iyi tanıyan bir ekibin varlığı ve bu ekibin istikrarlı birlikteliğinin sağlanması proje başarısına etki eden bir diğer faktördür. Proje başarısını etkileyen faktörler Şekil 5.15 de gösterilmektedir. ġekil 5.15 : Projenin başarısını etkileyen faktörler (Albayrak, 2009). Projenin başarılı olmasını sağlayan faktörler yanında bu başarıyı engelleyen faktörlerde de bulunmaktadır. Bu faktörler genel olarak şöyle özetlenebilir (Pamukçu, 1998): Projenin mantıklı bir temele dayanmaması Mevcut durumun yetersiz analizi Stratejik çerçevenin belirsizliği Projelerin hedef gruplarla ilgili olmaması Kısa vadeli bakış açısı Organizasyonun farklı kişi yada grupları arasındaki güç ilişkisi Üst yönetimin yetersiz desteği Yönetim tekniklerinin kullanılmaması Proje yöneticisi olarak yanlış kişi seçimi İşin kapsamının ve görev tanımlamalarının net olmaması Ekip ruhunun ortaya koyulamaması Risklerin yeterince dikkate alınmaması Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları Yetersiz proje dokümanları 119

140 Bir proje yönetim sistemi altı bileşenden oluşmaktadır. Bu bileşenlerden herhangi birinin olmaması ya da işlevini yerine getirememesi durumunda projelerin yönetiminde sorunlar ortaya çıkar. Bu bileşenler aşağıdaki Şekil 5.16 da bir piramit olarak gösterilmiştir (Lewis, 1996; Gido ve Clements, 1999). ġekil 5.16 : Proje yönetim sistemi elemanları (Enver ve Kovancı Ahmet, 2004). Kurumlar açısından projelere yatırım yapmak ciddi bir iştir, çünkü başarısız olan projenin geri dönüşümü yoktur ve dolayısıyla aktarılan kaynaklar da boşa gitmiş olacaktır. Bu nedenle, proje başarısında etkili faktörler her zaman göz önüne alınmalıdır (Enver ve Kovanc, 2004). Proje yönetiminin etkinliği ve başarısı gerçekte tüm bu boyutların birlikte ele alınması ya da birlikteliğinin sağlanmasıyla mümkündür. İster kamu ister özel sektörde olsun proje yönetiminde temel amaç, proje etkinliğini sağlayarak, projenin başarılı bir şekilde sonlandırılmasıdır. Etkinlik, doğru işlerin doğru kişilerce doğru zamanda yapılmasıdır. Projelerde etkinlik ise, gerek zamanlama, gerek işlerin yapılma süreci, gerekse işi yapan kişiler açısından doğru seçimin yapılmasına bağlıdır. Aksi takdirde proje ne kadar iyi olursa olsun, projeden beklenen başarı elde edilemez Proje yönetimi kavramı ISO standartlarında ifade edildiği gibi proje yönetimi, belirlenen amaçlara ulaşmak için projenin tüm yönleriyle planlanması, organize edilmesi, izlenmesi ve denetimini kapsayan bir süreçtir (ISO 10006, 1997). Proje Yönetimi Enstitüsü (PMI) proje yönetimini, projenin yaşamı boyunca insan vemalzeme kaynaklarını, önceden belirlenmiş konu, maliyet, zaman, kalite ve katılım 120

141 tatmini amaçlarına ulaşmak üzere, modern yönetim tekniklerini kullanarak idare etme ve koordinasyon sağlama sanatı olarak tanımlamaktadır. Geniş bir bakış açısıyla düşünüldüğünde: Proje yönetimi, kurum ve kuruluşlarda genel yönetim içerisinde ele alınan, makro sisteme etkileri yansıyan, birbiriyle ilişkili kişi veya grupların bir amacı gerçekleştirmek için bir araya geldiği, çok sayıda birimi ve konuyu ilgilendiren yönetim yaklaşımıdır (Emrealp, 1998). Aynı zamanda, katılımcı, sistematik, dinamik ve stratejik bir süreçtir. Proje yönetiminde önceden karar verilmiş amaç, maliyet, zaman, ve kalite kriterlerini gerçekleştirmek için kaynaklar proje ömrü boyunca koordine edilip yönetilmeye çalışılır. Proje yönetimi nin iki tür işlevi olduğu söylenebilir (Gürlek, 2008). Bunlardan birincisi, teknik boyutun yönetimi, yani, planlama ve denetimin rolü; diğeri ise insan kaynaklarına ilişkin hususların, yani kişiler arası ilişkilerin yönetimidir. Teknik planlama ve denetime ilişkin amaç, projeleri; belirlenen sürede (çizelge), hedeflenen bütçe ve kaynak kısıtlarını aşmadan (bütçe), istek ve ihtiyaçları en üst düzeyde karşılayan spesifikasyonlara uygun olarak (kapsam) tamamlamaktır. İnsan kaynakları boyutu ise, planlamadan daha çok uygulama sürecine ilişkindir. Farklı uzmanlıkların bir araya geldiği proje takımları ve proje liderliği, kuruluşun oluşturduğu sosyal sistem ile dış çevrenin etkileşimi, müşteri isteklerinin karşılanması, üst yönetimin desteğinin sağlanması vb. işlerin yönetimi bu boyut içerisinde ele alınır. Proje yönetiminin bu boyutları Şekil 5.17 de gösterilmektedir. ġekil 5.17 : Proje yönetiminin boyutları (Baktır, 2010) 121

142 Proje yönetimi, kurum ve kuruluşun faaliyet gösterdiği işlevlerin yanı sıra proje yönetiminin etkinliği için, yönetim ile ilgili bir kısım işlevleri de kapsar. ġekil 5.18 : Proje yönetiminin konuları (Baktır, 2010). Şekil 5.18 de görüldüğü üzere, proje yönetimi, herhangi bir organizasyonda yönetim ile ilgili konuları kapsamaktadır. Bir projenin başarıya ulaşabilmesi için proje yönetiminin, yönetim ve işletme işlevleriyle ilişkilendirilerek örgütlendirilmesi, görev tanımlarının yapılması, yetki ve sorumluluk ilişkilerinin belirlenmesi gerekir (Yurtcan, 2008). Dolayısıyla her yönetim faaliyeti gibi, proje yönetimi de, yönetim işlevlerinin etkin bir şekilde yerine getirilmesiyle etkinlik ve başarı kazanabilmektedir (Harris, 1999). Projenin bir yönetim süreci olduğu düşüncesinden hareketle, toplam kalite, stratejik yönetim, benchmarking (kıyaslama), performans yönetimi gibi yeni yönetim yaklaşımları ve tekniklerinin proje yönetiminde uygulanması, yönetim işlevlerinin etkinliğini daha da arttıracaktır Proje yönetiminin önemi ve faydaları Organizasyonlar için proje yönetimi, teknolojik gelişimin hızlanması ve inovasyonun önem kazanması ile birlikte giderek daha fazla üzerinde durulan bir alan olmuştur. Özellikle yüksek nitelikli insan gücü ve uzmanlık isteyen çalışma alanlarında, belirli ve kısa zamanda tamamlanıp bitirilmesi gereken projelerde bu 122

143 yaklaşım daha da önem kazanmaktadır. Çünkü bu projelerde ancak proje kapsamındaki maddi ve beşeri kaynakların etkin bir biçimde yönetilmesiyle istenen sonuca ulaşılabilmektedir. Çağdaş firmalar, proje yönetiminin sürekli artan önemini farketmeleriyle, proje yönetimi kavramı üzerinde daha fazla durmaya ve bu konu üzerinde daha geniş araştırmalar yapmaya başlamışlardır. Etkili proje yönetiminin firmalara kazandırdığı oldukça önemli noktalar olduğunu keşfeden firmalar, özellikle müşteri memnuniyetine yönelik çalışmalarını hızlandırmışlardır. Gerek yeni ürünlerin geliştirilmesi gerek müşterilerin hizmet beklentilerine daha etkili yanıt verebilmek için, proje yönetimi uygulamalarını geliştirmişlerdir. Özellikle günümüzün rekabete dayalı piyasasında ayakta kalmayı ve daha da güçlenmeyi başarabilen firmaların en etkili silahı haline gelen proje yönetimi, firma kârının artmasında oldukça etkili olmaktadır. Günümüzde proje yönetimi uygulamalarında kullanılan pek çok teknik, bu projelerin bir ürünü olarak ortaya çıkmış ve kısa bir süre içinde endüstriyel üretim, araştırma-geliştirme, hizmet, inşaat ve tarım sektörlerinde yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Proje yönetimi yakın bir geleceğe kadar daha çok sanayi ve inşaat sektörleri ile özdeşleşmiş bir kavram niteliğini taşırken, günümüzde gerek özel ve gerekse kamu sektörünün tüm alanlarına yayılmış bir yönetim yaklaşımı haline gelmiştir (Emrealp, 1998). Projelerin başarısı tüm organizasyonlar açısından olduğu kadar o ülkenin kalkınması için de büyük önem taşımaktadır. Projeler, kalkınmaya ilişkin geniş kapsamlı amaçların gerçekleştirilmesinin gereklerinden biridir. Çağdaş dünyada hemen hemen tüm ülkeler, bilimsel ve teknolojik gelişmeleri yakalamak ve bunlara ayak uydurmak hedefini taşımaktadır. Bunları hedefleyen ülkeler, bazı önemli projeleri gerçekleştirmek suretiyle ekonomik, sosyal ve kültürel gelişmelerini hızlandırmışlardır. Başarılı projeleri gerçekleştirmeyenler ise, gelişmiş ülkelere bağımlı olmak zorunda kalmışlardır (Albayrak, 2009). Proje yönetimi elbette ki kalkınmaya ilişkin sorunların tümüne çare olabilecek bir çözüm değildir, ancak bir kurumun başarılı olabilmesi için gerekli faktörlerin sağlanmasında yararlı olabilecek bir araçtır. İyi kullanılması durumunda aşağıdaki yararları sağlar (Wermter, 1996, Albayrak, 2009); Projelerin, kuruluşun stratejik planlarını destekleyecek bütünleşik bir çerçevede gerçekleştirilmesi büyük bir öneme sahiptir. Bütünleşik proje 123

144 yönetimi yaklaşımında kuruluş vizyonu, misyonu, amaçlar ve hedefler, stratejiler; dış ve iç çevre etkenleri dikkate alınarak oluşturulur. Tüm bu çevre etkenlerinin çözümlenmesi sonucu, kuruluşun amaç ve hedeflerine ulaşmasını sağlayacak stratejiler saptanır. Stratejiler ise projeler yoluyla gerçekleştirilir. Burada, belirlenen amaçlara ve stratejilere en uygun projelerin seçilip, kısıtlı kaynakların seçilen projelere atanması son derece önem kazanmaktadır (Gürlek, 2008). Bu noktada proje yönetiminin rolü devreye girer. Proje yönetimi, kurumun iç ve dış çevresinin analiz edilmesine, çevresi ile uyumunu sağlayacak doğru stratejilerin geliştirmesi, uygulanması ve değerlendirilmesine yardımcı olur. Proje yönetimi yaklaşımı sayesinde projeler fikir aşamasından değerlendirme aşamasına kadar değişim merkezli ve sorun odaklı bir anlayışla kolaylıkla yönetilebilir hale gelir. Proje yönetimi, şimdi nerede bulunduğumuzu, nereye gitmek istediğimizi ve oraya nasıl ulaşacağımızı ortaya koyar. Proje yönetimi, organizasyonun amaç ve hedeflerini gerçekleştirebilmesi için sorunların en etkin biçimde belirlenmesine ve çözümüne yardımcı olur. Proje yönetimi, etkinlik ve verimliliğin arttrılması için, yönetim stratejileri ile görev ve sorumlulukların tanımlanmasını, projeyle ilgili bütün ilgililerin katkı ve katılımlarının sağlanmasını öngörür. Projede çalışan personelin, projeye tam katılımı, firmanın hedeflerini gerçekleştirmek için projeyi sahiplenmelerine ve bir takım halinde organize çalışmalarına neden olur. Proje yönetimi, kaynakların, işgücünün ve zamanın daha etkili ve verimli kullanılmasını sağlar. Bu sayede işlerin bir disiplin halinde daha kaliteli bir biçimde yapılabilmesine ve ölçülebilmesine yardımcı olur. Proje yönetimi, bölüm çıkarlarına karşı kurum ya da kurulşun çıkarlarının daha ön plana çıkmasına yardımcı olur. Görev dağılımlarının karmaşıklığının önlenmesi gibi önlemlerle ortaya çıkabilecek risklerin ve zayıf noktaların erken tanınması sağlanır. Personelin belirgin ve kesin tanımlı görevlere motive edilmesi sağlanır. Mevcut durumdan ders alarak gelecekte daha iyi performans sağlanabilmesine ve bu performansın daha kolay ölçülebilmesine olanak tanır. 124

145 Kontrol sisteminin kurulması ve projenin etkin kontrolü sağlanır. Sürekli raporlama gereksinimi minimum düzeye indirilir. Günümüzde proje yönetimi, her gün yaşanmakta olan bir süreç olup, disiplinler üstü yapısı nedeniyle herkese ve her mesleğe yöneliktir. Proje yönetiminin, projeyi başarıyla üstlenebilmek için; gerekli yetenekler ve araçlar ile yönetim sürecini rasyonel bir biçimde birleştirmesi büyük önem taşır (Pamukçu, 1998). Proje yönetimi ile belirlenen hedeflere ulaşalabilmesi için Şekil 5.19 da gösterildiği üzere zaman, maliyet ve kalite bileşenlerinin dengelenmesi daha kolay yapılabilmektedir. ġekil 5.19 : Proje yönetimi üçgeni (Baktır, 2010). Çizelge 4.11, hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun ürün farklılaştırmasında gecikme yaşanmasında projelendirilmemiş bir sürecin satış ve pazarlama kaynaklı gecikmesinin hesaplanması için geliştirilmişti. Yine ÖKA tarafından herhangi bir şekilde fazlara ayrılmamış ve faz adımları belirtilmemiş kısımlar ile ilgili tüm fazlara ait öneri geliştirmesi yukarıda açıklanan proje yönetimi kavramı kapsamında şu şekilde şekillendirilmiştir: Proje fazları Sgm Projesi dört fazdan oluşmaktadır. Her faz bir önceki fazda belirlenmiş kontrol aşamaları gerçekleşmeden başlatılmayacaktır. Proje fazları ile ilgili detay bilgi, faz ve iş dağılım ağacı bazında iş tanımlarında verilmiştir. 1. Ön araştırma fazı Bu safha girilmesi planlanan pazarın değerlendirilmesi çalışmaları ile başlayacaktır. Bu çalışmalar, pazar, müşteri, rakip firma bilgilerinin toplanması, değerlendirilmesini, ürün ve rakip firma ile ilgili bilgilerin toplanmasını ve değerlendirilmesini ve sonrasında ürün değerlendirme çalışmalarını içerecektir. 125

146 2. Tedarik çalısmaları fazı Bu faz, projenin somut olarak faaliyete geçtiği fazdır. Yurtdışı firmaya belirlenen ürün modelinin doğru aktarımı, sipariş edilmesi, akreditif açılması, cihazların gümrük işlemleri gibi aşamaları içerir. 3. Satış çalışmaları fazı Satış çalışmaları fazı, ürünün satışının gerçekleştirilmesinin detaylandırıldığı fazdır. MTO mağazalarını ziyaret edecek ÖKA satış elemanları, MTO mağaza içi satış elemanları eğitimini içerir. 4. Pazarlama ve tutundurma çalışmaları fazı Bu faz ürünün tanıtılması ve ürünün piyasada tutundurulması şeklinde iki ayrı çalısmayı içerir. Tanıtılma çalışmaları reklam ve fuar çalışmaları ile gerçekleştirilecektir. Tutundurma çalışmaları ise ürünün tanıtılması ve satışının artırılmasına yönelik sürekli geliştirme çalışmalarını içereecktir. Tüm fazlar projenin ömrü boyunca gelişme gösterebilir. Bir fazdan diğer faza geçiş ise proje planında etkinlikler arasında kurulan ilişkiler ile gerçekleştirilecektir. Bu fazların gerçekleşmelerinin iyi bir şekilde belgelendirilmesi, müteakip projeler için bir şablon oluşturacaktır. Proje kapanışında bu fazların planlanan ile gerçekleşenleri arasında karşılastırma yapılması, farkların gerekçelendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Tahmin ve bütçe temelleri Projenin mali açıdan değerlendirmesi proje yönetiminin en önemli unsurlarından biridir. Sgm nın mali değerlendirmesinin yapılmadığı ÖKA da maliyet (tahmin ve bütçe temelli) unsurunun geliştirilmesine şu şekilde bir öneri getirilmiştir: İlk adım olarak; projenin fazları kabaca belirlenmiş, iş dağılımı, etkinlikler ve Çizelge 5.6 da gösterilen iş tanımları oluşturulmuştur. 126

147 Proje: Sgm Çizelge 5.6 : Örnek iş tanımı çizelgesi. Ġġ TANIMLARI-1 Bölüm (Ana Sorumlu): İdari Koordinatör Bölüm (Destek): İcra Destekçisi, Teknik İşler Sorumlusu, Pazarlama Koordinatörü Öncelik: 1 Tanım: Satış Çalışmaları ĠĢ Tanımı: Satış çalışmaları fazı, ürünün satışının gerçekleştirilmesinin detaylandırıldığı fazdır. MTO mağazalarını ziyaret edecek ÖKA satış elemanları, MTO mağaza içi satış elemanları eğitimini içerir. Girdi Kriterleri / Kimden: Ürün bilgileri, pazarlama ve satış gerekleri Çıktı Kriterleri / Kime: Eğitimli satış ve teknik elemanlar, merkez ile iletişim sağlayan, teknik olarak yeterli ve renovosyonu yapılmış MTO mağazaları Daha sonra MS Project programında uygulanacak adımlar sıralanmıştır: Her bir etkinliğin ne kadar sürede, kim tarafından, ne zaman yapılacağı ve bu etkinlikler arasında ki baslangıç-bitiş ilişkileri belirlenecektir. Etkinliklere kaynak atanırken, sabit süre tekniği kullanılacak, kaynağın o etkinliğe ne kadar oranda zaman ayıracağı yüzdesel olarak girilecek, kaynağın işin süresini belirlemesi kısıtlanacaktır. Böylece, projenin kaynak açısından yetersizliğine veya başka bir deyişle kaynak teminin gerektiği zamanlara ulaşılacaktır. Otomatik kaynak düzeyleme yapılmadan ve projenin basında belirlenen proje ömrünün aşılmamasına dikkat edilerek gün bazında (day-by-day resource leveling) yapılacaktır. Bu çalışmada kaynağın aylık, sonra haftalık, daha sonra da günlük ve gerektiğinde saatlik iş yükü incelenerek kaynak düzeylemesi yapılacaktır. Bu çalışma sırasında etkinlikler arasındaki, dolayısıyla fazlar arasında ilişkiler gözetilecek, erken baslangıç, erken bitiş, geç baslangıç, geç bitiş 127

148 tarihleri, boş tampon zamanlar (free slack) kullanılarak etkinliklerin başlangıçları ileriye atılabilecektir. Maliyet açısından ise işçilik birim maliyetleri, her bir işçilik kaynağı için şirketin katlandığı tüm maliyetler (vergi, SSK primi, issizlik primi, v.b) toplanarak aylık çalışma saatine bölünecek ve bunun tüm proje ömrü boyunca dolar kuru bazında sabit kalacağı, kur farkı, zam, vergi aralığı değiştiğinde bu maliyetin değişmeyeceği varsayılacaktır. Malzeme kaynakları ise piyasadan elde edilen bilgiler doğrultusunda belirlenecektir. Tüm malzeme maliyetlerinin etkinlik başında peşin ödeneceği varsayılacaktır. Proje kaynak kullanımı, Nakit Akışı, Kaynak Yükleri, Kaynak Maliyetleri, Toplam Planlanan Maliyet, Zaman Bazlı Maliyet Eğrisi gibi mali değerlendirme tabloları hazırlanacaktır. Harcamalar; malzeme gideri, genel gider ve demirbaş giderleri olarak izlenecektir. Projenin gercekleşen maliyetleri entegre muhasebe programından (LOGO TIGER PLUS) takip edilecektir. Belirlenen zaman ve maliyet yönetimi önerilerine ek olarak aşağıda proje yönetiminin kalitesini arttıracağı düşünülen tablo ve formlar önerilmiştir. Proje organizasyon şeması Şekil 5.20 de gösterildiği üzere, organizasyonun kuş bakışı çekilmiş bir fotoğrafıdır, ġekil 5.20 : Organizasyon şeması. 128