DEĞİŞİM YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Mine TAYKURT DADAY

Transkript

1 DEĞİŞİM YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Mine TAYKURT DADAY

2 Toplumsal Yaşamın Karmaşıklaşması Gereksinimlerin Farklılaşması ve Dayanışma Yoluna Gitmeden Karşılanamaması Örgütlenmeye Duyulan Gereksinimin Artması Değişim Olgusunu Zorunlu Hale Getirmektedir. DEĞİŞEN DÜNYA BİLGİ TOPLUMU SANAYİ TOPLUMU İLKEL TOPLUM TARIM TOPLUMU

3 DEĞİŞİMİN NEDENLERİ teknolojik sosyal ekonomik kültürel

4 Aslında $

5 Değişen Dünyada Değişen İhtiyaçlar Toplumsal Yaşamın Karmaşıklaşması Gereksinimlerin Farklılaşması ve Dayanışma Yoluna Gitmeden Karşılanamaması Örgütlenmeye Duyulan Gereksinimin Artması Değişim Olgusunu Zorunlu Hale Getirmektedir. (a) Rekabetçi ortamlarda, değişimi yönetemeyenler, kendilerini değiştirilmiş olarak bulurlar. Değişimi istemek, başarıyı garantilemez. Değişim çabaları ancak organizasyon içinde yayılıma ve derinliğe sahip olabilirlerse başarılı olurlar.(b) (a): Doç. Dr. Arzu Uzun Değişim Yönetimi Sunumu, ÜSAM, ADANA. (b):değişim Yönetimi, Dr.Yılmaz Argüden, Pınar Ilgaz, Burak Erşahin, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 06, ISBN , İSTANBUL,2004

6 DEĞİŞİM Değişim, planlı ya da plansız bir şekilde bir sistemin bir durumdan başka bir duruma dönüşmesidir. Organizasyonların; yapılarının, yaptıkları işlerin, işlerin yapılma biçimlerinin, işleri yönetme ve değerlendirme sistemlerinin ve çalışanların değer ve inançlarının sürekli biçimde değişikliğe uğraması ve uğratılması Belli bir öngörü ile bilinçli olarak ve iş sonuçlarında önemli bir fark oluşturacak girişimler

7 DEĞİŞİM İHTİYACI Değişimin temel noktası, değişim gereğinin hissedilebilmesidir. Değişim gereksiniminin doğru olarak belirlenmesi gereklidir. Bunun için değişimin gerekliliği konusunda doğru ve kesin bilgiler elde edilmelidir. Durum analizi-> değişim kararının verilmesi -> değişim başlangıcı

8 SORU NEYİ DEĞİŞTİRMELİYİZ? NASIL DEĞİŞTİRMELİYİZ? NELER DEĞİŞEBİLİR? YANIT VİZYONA ULAŞMA SİSTEMATİK OLMALI TANIMLI OLMALI RİSKLER Vizyon kavram olarak görülmek istenen veya görülen bir resim veya manzara anlamına gelir. Durum analizi-> değişim kararının verilmesi -> değişim başlangıcı DEĞİŞİM SÜRECİ DEĞİŞİM SÜRECİ GÖZLEMLER GERİBİLDİRİMLER GÖRÜŞLER DIŞ GÖZLEMLER MÜŞTERİ ÜST YÖNETİM İÇ GÖZLEMLER TEDARİKÇİ ÇALIŞANLAR

9 GÖZLEMLER DIŞ GÖZLEMLER İÇ GÖZLEMLER PAZAR VERİLERİ RAKİP VERİLERİ MÜŞTERİ VERİLERİ MAKROEKONOMİK DEĞERLER TEKNOLOJİK GELİŞME VERİLERİ İK GELİŞME VERİLERİ FİNANSAL GÖSTERGELER BÜYÜME KARLILIK SERMAYE GETİRİLERİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ YENİ MÜŞTERİ ORANI PAZAR PAYI KRİTİK SÜREÇ GÖSTERGELERİ SİPARİŞ-PERFORMANS GÖSTERGELERİ GELİŞME GÖSTERGELERİ

10 DEĞİŞİME ZORLAYAN GÜÇLER İŞLETME İÇİ GÜÇLER Örgütsel Yetersizlikler Küçülme Politikası Alternatif Çalışma Yöntemleri Tepe Yöneticilerin Değişmesi Büyüme Politikası Şirket Birleşmeleri REKABET EDEBİLİRLİK İŞLETME DIŞI GÜÇLER Tüketicilere İlişkin Koşullar Rekabet Koşulları Teknolojik Koşullar Toplumsal Koşullar Yasal Koşullar Uluslararası Koşullar Çevre Koşulları Girdilere ilişkin Koşullar Doğal Koşullar

11 DEĞİŞİM TÜRLERİ Bireysel Örgütsel Makro ve Mikro Değişim Zamana Yayılmış ve Ani Değişim Öngörücü ve Tepkisel Değişim Aktif ve Pasif Değişim İyileştirme Şeklinde ve Köklü Değişim Gelişimsel, Geçişsel ve Dönüşümsel Değişim Planlı ve Plansız Değişim

12 BIREYSEL DEĞİŞİM Örgütün etkinliğini artırmak için bireyin tek başına ve gruplar halinde değişime uyarlanmasıdır. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM Örgütlerin yapı olarak bulundukları çevreye uyarlanmasıdır. MAKRO VE MİKRO DEĞİŞİM Makro değişim, işletmenin tamamını ilgilendiren köklü bir değişimdir. İşletmenin tüm organlarında gerçekleşen ve tüm faaliyet alanını ilgilendiren geniş bir değişim alanını içerir. Mikro değişim ise, işletmenin bir bölümünü ilgilendirir. Mikro değişim çabaları makro değişime kıyasla daha küçük alanlarda gerçekleşir.

13 ZAMANA YAYILMIŞ VE ANİ DEĞİŞİM Değişim geniş bir zaman periyodu içerisinde yavaş yavaş gerçekleşir. Bazı durumlarda ise değişim çok kısa periyodlarda ve birden gerçekleşir. Genellikle ani değişimler işletme içerisinde daha fazla dirençle karşılanmasına neden olur.

14 ÖNGÖRÜCÜ VE TEPKİSEL DEĞİŞİM Öngörücü değişimde bir takım tahminlerden yola çıkarak gerekli örgütsel değişim gerçekleştirilir. Kriz dönmelerinde döviz kurlarının artacağını öngörerek işletmenin bazı düzenlemeler yapması. Tepkisel değişimde ise çevrede oluşan olumsuzlukların işetmeye zarar verebileceğini düşünerek zararı azaltmak amacıyla değişimin gerçekleştirilmesidir. Kriz patlak verdikten sonra döviz kurlarının yükselmesi karşısında alınan önlemler. AKTİF VE PASİF DEĞİŞİM Aktif değişim işletmenin bir takım yenilikleri diğer işletmelerden önce uygulayarak kendisi değişirken çevresin de değişmeye zorlamasıdır. Örneğin yeni bir teknolojiyi geliştiren işletmenin geliştirdiği teknolojiyi uygulaması ve diğer işletmelerin de söz konusu teknolojiye ayak uydurmaya çalışmaları. Pasif değişim ise işletmenin dış çevresinde ortaya çıkan değişikliklere uyum sağlayabilmesi için değişim yapmak zorunda kalmasıdır.

15 İYİLEŞTİRME ŞEKLİNDE VE KÖKLÜ DEĞİŞİM İşletmenin dış çevresindeki değişmeler nedeniyle diğer işletmelerin yaptıkları iyileştirmeleri adım adım uygulayarak endüstrinin gerisinde kalmama çabalarıdır. İşletmelerdeki KAİZEN çalışmaları İşletmelerin mevcut durumu radikal bir şekilde değiştirmesi ise köklü değişimlerdir. Değişim mühendisliği çalışmaları GELİŞİMSEL, GEÇİŞSEL VE DÖNÜŞÜMSEL DEĞİŞİM Gelişimsel değişim, ustalıkta, metotlarda ya da süreçlerde örgütün fonksiyonlarının daha etkili uygulanmasına yardımcı olan kademeli gelişmelerdir. (Bu tür değişimler ince ayar olarak da adlandırılır.) Geçişsel değişim, bir örgütün eski bir durumdan yeni bir duruma geliştirilmesidir. Değişim zaman içinde kademeli olarak ortaya çıkar. Gelişimsel değişimden farklı olarak mevcut olanı değiştirmekten çok daha fazlasını içerir. Geçişsel değişim yeni süreçleri veya yeni örgütsel yapıyı içerir.

16 Dönüşümsel değişim, örgütün misyon, kültür, liderlik ya da yapısının radikal bir şekilde yeniden yapılandırılmasıdır. Bu tür değişim atalet içinde olan ve dağılmaya başlayan örgütlerde ortaya çıkar Bu değişime örnek olarak satışlarının azalması ve uluslar arası rekabet nedeniyle pazar payını kaybeden tecrübeli ve olgun bir şirket gösterilebilir. Bu durum teknolojik gelişmelerle tehdit edilen tüm bir endüstrinin iş yapma şekillerinin eski moda haline gelmesi ile olasıdır.

17 DEĞİŞİM SÜRECİ

18 DEĞİŞİM SÜRECİ ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ Organizasyon kültürü, inanışların değiştirilmesinde ve yerleştirilmesinde etkilidir. Herkesin sorumluluğu olduğu bilinci. Bir işi en iyi bilenin o işi yöneten değil, o işi bizzat yapanın olduğu inancının kabul görmesi. Tecrübe ve inisiyatife dayalı yönetim kararları yerine istatistiksel ve kantitatif analizlere dayanan yönetim kararlarının ağırlık kazanması. İnsana saygı felsefesinin benimsenmesi. Sorunlar çıktıkça çözüm geliştiren yönetim tarzı yerine olası sorunları düşünüp, bunları önleyen yönetimin sağlanması.

19 DEĞİŞİM KAÇINILMAZDIR TEPKİ DOĞALDIR. ZAMAN VE SABIR GEREKTİRİR. ETKİLEDİĞİ KİMSELERE ANLAM İFADE ETMELİDİR. BAZEN ROLLERİN/GÖREVLERİN YÜKÜNÜ ARTTIRABİLİR. TEKNİK VE İDARİ DESTEK GEREKTİRİR. ÖĞRENME SÜRECİNE İHTİYACI VARDIR.

20 İŞLETME LİDERLERİ AŞAĞIDAKİ HUSUSLARI UNUTMAMALIDIR : Anahtar fonksiyonları ve personeli mümkün olduğunca en erken sürece dahil et. Projeler arasında bağlantılar kurmaya çalış ve vurgula. Değişimi yönetmek için sistematik bir yaklaşım kullan. Anahtar olan faktörler : yönetsel uzlaşı ve liderlik, etkin bir yeniden yapılandırma takımı ve yeniden yapılandırma teknolojisi-metodolojisi

21 LİDERLİK Yöneticiler faaliyet sınırları belirlenmiş kişilerdir. Liderliği yöneticilikten ayıran en önemli özellik, başkalarını etkileme ve kendini izletebilme becerisidir. Dolayısıyla, yönetici alt kademedeki çalışanlara örnek olan ve etkileyebilen biridir.

22 YÖNETİCİ Mİ? LİDER Mİ? Yönetici insanları çalıştırır, Lider onlara ilham verir. Yönetici kudrete bel bağlar, Lider iyi niyete. Yönetici korku uyandırır, Liderlerden sevgi yayılır. Yönetici "BEN" der, Lider "BİZ". Yönetici KİMİN hatalı olduğunu gösterir, Lider NEYİN hatalı olduğunu. Yönetici nasıl yaptırılacağını bilir, Lider nasıl yapılacağını. Yönetici saygı görmek ister, Lider saygıyı hak eder. Öyleyse bir LİDER gerekli!

23 EFQM MODELİ European Foundation for Quality Management (EFQM) hakkında daha fazla bilgi için

24 Aşama1- Anlama Üst yönetim değişime ihtiyacı tanımlamalı, Ne olduğunu tam olarak kavramalı ve kavratmalı, Başarmak için nasıl planlaması gerektiğini kurgulamalıdır

25 Aşama2-BAŞLATMA Anlama ve uzlaşı sağlandıktan sonra bir vizyon yaratılmalı, Açık bir vizyona dayanarak, yönetim yeniden tasarlamaya gereksinim duyulacak işletme süreç/süreçlerini seçmeli, Yeniden tasarımı için açık ve ölçülebilir hedefler tanımlamalı, Yeniden yapılandırma çabaları için proje takımı oluşturmalı ( eş zamanlılık önemlidir).

26 ÜST YÖNETİM LİDERLER DEĞİŞİM YÖNETİCİSİ RERFORMANS ANALİSTİ İK ÇALIŞANLAR BT PLANLAMA ÖLÇME ANALİZ Bu rollerin kimler tarafından üstlenileceği organizasyondaki kişilerin bilgi / yetki / yetenek / iş yükü gibi kriterler dikkate alınarak belirlenmesi gerekliliği vurgulanmalıdır. TASARIM GELİŞTİRME UYGULAMA DEĞERLENDİRME

27 VİZYON Kavram olarak görülmek istenen veya görülen bir resim veya manzara anlamına gelir. Gerçekçi İşletmeye özgü Hizmet verilen pazar çevresi ile uyumlu İşletmeyi farklı kılan yetenekleri vurgulamalı Motive edici Ne tür bir ihtiyacın karşılandığını ifade etmeli

28 Bir işletmenin amacı Varoluş nedeni olup ve ne yaptığını, hangi alanda çalıştığını açıklar. Değerlerinizi ortaya çıkarır. Firmanın amacı, bir Türk firmasının pazarında yer almadığı bir kıtaya frenchising vermesi Firmanın hedefi; aynı firmanın her yıl en az 3 şehirde frenchising vermesi Değerler, Hedeflere ulaşma yönünde çabalarınız, siz ve çalışanlarınız için nelerin önemli olduğunu gösterir. İmaj Zihinde yaratılan ve gelecekte olması en çok istenilen oluşumun, amaçlar ve değerler tam olarak yerine geldiğinde, gerçekleşmesi istenilen en son durumda neler olacağını gösteren bir resimdir.

29 Vizyonun Etkisi Pazarın ve insanların gelecekteki ihtiyaçlarından yola çıkılarak oluşturulan gelecek vizyonu, bugünden yarına doğru içinde bulunduğumuz yolculukta doğru bir rota çizer. Yönetim için vizyon, işletmenin rasyonel bir tabanda yeniden yapılanabilmesi için bir referans noktasıdır.

30

31 Kalite Çemberleri, Kendini Yöneten Takımlar ve Maliyet İyileştirme Sistemi Performans değerlendirme, Potansiyel belirleme, Kariyer planlama, Organizasyonel yedekleme uygulamaları

32 Aşama 3 : PROGRAMLAMA Proje takımı mevcut süreçleri değerlendirir ve dökümante eder, Darboğazları açığa çıkarır, Gelecekteki iyileşmeleri/gelişmeleri ölçümlemek için eşikler ve kıyaslar oluşturur. Peter Ferdinand Drucker ( ) Ölçemediğiniz hiçbir şeyi kontrol edemez, kontrol edemediğiniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz. Bu aşama süresince proje takımının amacı, kuantum sıçraması ve rekabet avantajı yaratacak büyük buluş fırsatlarını tanımlayan yeni iş adımlarını veya süreçlerini tasarlamaya odaklanmaktır.

33 RİSK OLASILIĞI RİSKLER YÜKSEK MÜŞTERİ ÜRÜN SÜREÇ ÇALIŞAN TEKNİK ALTYAPI FİNANSAL YASAL ÇEVRESEL SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK DÜŞÜK AZ SONUÇLAR ÇOK

34 Birleşme sonrası yapılanma risk matrisi Değişim Yönetimi, Dr.Yılmaz Argüden, Pınar Ilgaz, Burak Erşahin, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 06, ISBN , İSTANBUL,2004

35 ÜST YÖNETİM LİDERLER DEĞİŞİM YÖNETİCİSİ RERFORMANS ANALİSTİ İK ÇALIŞANLAR BT PLANLAMA ÖLÇME ANALİZ Her bir aşamada uygulanacak yöntemlerin, işlemlerin sırasının, kullanılacak kriterlerin ve bunların hangi seviyelerinin ne şekilde değerlendirileceğinin kararı verilmeli - yazılı bir biçimde kayıt altına alınmalıdır. TASARIM GELİŞTİRME- DÖNÜŞTÜRME UYGULAMA DEĞERLENDİRME

36 Aşama 4- GELİŞTİRME-DÖNÜŞTÜRME Yeniden keşfedilmiş süreç ya da organizasyonun gerçek dönüşümüdür. Bu dönüşüm önce küçük ölçekte pilot bir çevrede olmalıdır. Bir pilot çalışmayı yönetme aşağıdaki faktörler açısından yardımcı olur : -yeni süreç tasarımını sağlıklı ayarlama -yeni süreci/süreçleri yönetim ve çalışanların anlamasını sağlama -organizasyonel değişimin kapsamı ve kaynak gereksiniminin gerçekçi öngörülmesini sağlama

37 Aşama 5- UYGULAMA Pilot çalışma başarılı olarak gerçekleştirildikten sonra, yeni tasarlanmış süreçler tam olarak uygulanır ve başarılı bir şekilde organizasyona entegre edilir. Başarılı bir entegrasyon, -çalışanların eğitimini -liderliği -yapısal düzenlemeyi -bilgi teknolojilerinin yayılımını -değiştirlimiş ödül sistemini içerir. Değişimler sırasında direnç ve kızgınlıklar olabilir. Sürekli iletişim yaşanan bu olumsuzlukların panzehiridir. DEĞİŞİM YÖNETİMİ SÜRECİNDE DEĞİŞİME DİRENME-CHANGE RESISTANCE IN THE PROCESS OF CHANGE MANAGEMENT, Polat TUNÇER, Ondokuz Mayıs Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi 2013, 32(1),

38 Aşama 6-DEĞERLENDİRME İkinci adımda ortaya konulan performans hedeflerine karşın, yeniden yapılandırma çabalarının başarısının değerlendirilmesidir. Bu adım yeniden yapılandırma sürecine sürekli uzlaşının olması bakımında önemlidir.

39 Ref: Hakkı Yıldırmaz, PhD.,

40 BU SLAYTTAN SONRAKİ KISIM MENTÖRLÜK SÜRECİNDE YARARLANABİLECEĞİNİZ YÖNTEMLER- ÖRNEKLER İÇERİR.

41 FİKİRLERLE ÇALIŞMAK 5N-1K Beyin Fırtınası Akış Şeması Sebep Sonuç Diyagramı İlişki Diyagramı Ağaç Diyagramı Kuvvet Alan Analizi SAYILARLA ÇALIŞMAK Zaman Serileri Matris Analizi Serpilme Diyagramı Pareto Şeması Histogram Kontrol Şemaları

42 5N1K ne? ne zaman? nerede? nasıl? neden? kim? BEYİN FIRTINASI Kısıtlama yok, Eleştiri yok, Her fikir bir yenisine yol açar bakış açısı ile

43 Akış şeması Diğerleri için bknz:

44 Balık kılçığı diyagramı Sebep sonuç diyagramı Ishikawa diyagramı EKİPMAN SÜREÇ İNSAN MALZEME ÇEVRE YÖNETİM

45 YÖNETİM VE ÇEVRE İLE İLGİLİ 1.cil ve 2.cil ETKENLER-SEBEPLER SÖZ KONUSU OLMADIĞINDAN DİYAGRAMDA BU ANA BAŞLIKLAR YER ALMAMAKTADIR.

46 İlişkiler diyagramı TEMEL KURAL : OKLAR HERZAMAN TEK YÖNLÜDÜR. GİREN OK SAYISI, ÇIKAN OK SAYISI TESPİT EDİLİR. ÖNCELİKLERE KARAR VERMEDE SIKÇA KULLANILAN FAYDALI BİR DİYAGRAM TÜRÜDÜR.

47 İlgi diyagramı Proses karar diyagramı Önceliklendirme diyagramı

48 Zaman serileri analizi Matris analizi

49 Serpilme diyagramı

50

51 Pareto diyagramı

52

53 Kontrol şeması

54

55

56

57 ADANA ÜNİVERSİTE-SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SORULARINIZ Adana ÜSAM Çukurova TeknokentAna Bina A-101 Ç.Ü. Yerleşkesi, Balcalı/ADANA Tel. : Faks: E-posta: merkez@adanausam.org.tr

58