YÖNETİM ÖRNEK VAKALAR. PETER F. DRUCKER Joseph A. MacIarIello. Çeviren lker Gülfidan

Transkript

1 YÖNETİM ÖRNEK VAKALAR PETER F. DRUCKER Joseph A. MacIarIello Çeviren lker Gülfidan

2 ISBN Peter F. Drucker Orijinal adı ve yayıncısı: Management Cases, Collins Business Optimist Yay nlar Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yay n no. : 277 Konu : Yönetim ve Liderlik Yay na haz rlayan : Pınar Şengezer Bas m : Mart 2012, stanbul Dü zel ti : Esen Güray Düzenleme : Selim Talay Dizi kapak tasarımı : Oğuz Yaşargil Bas k ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - STANBUL Tel:

3 İçindekiler Giriş...9 Önsöz...11 I. Kısım: Yönetimin Yeni Gerçeklikleri 1 Yuhan-Kimberly nin Yeni Paradigması: İnsan Onuruna Saygı...17 II. Kısım: İş Performansı 2 BİZİM İşimiz Nedir? Büyüyebilen Şirket Nedir? Küçük Çokuluslu Şirketteki Başarı Bir İş Olarak Sağlık Hizmetleri...34 III. Kısım: Hizmet Kuruluşlarında Performans 6 Üniversite Sanat Müzesi: Amacı ve Misyonu Tanımlamak Kırsal Kalkınma Enstitüsü (RDI): Hindistan daki Topraksız Yoksullar Sorunuyla Uğraşmalı mı? Mt. Hillyer Koleji nin Geleceği Su Müzesi Su İşletmesi Müze İşletmeli mi? Sosyal Sektörün Büyüyen İhtiyaçlarını Karşılamak Aliesha Eyalet Koleji nin İkilemi: Yetkinlik mi, Gereksinim mi? Hastanede Sonuçlar Nasıl? Hastanede Maliyet Kontrolü...87

4 IV. Kısım: Üretken Çalışma ve Başarılı Çalışan 15 Çalışmayı Basitleştirme ve Pazarlama Yöneticisi Ordu Hizmet Teşkilatı Bilgi Çalışması Nasıl Analiz Edilir ve Düzenlenir? Astları Yönetmek Öğrenilebilir mi? Geleceği Olmayan Bir Göreve Nasıl İnsan Bulunur? Hastanenin Yeni Eğitim Direktörü Bizden Biri misiniz, Onlardan Biri mi? Midwest Metals ve İşçi Sendikası Kajak Hava Üssünde Güvenlik V. Kısım: Toplumsal Etkiler ve Sosyal Sorumluluklar 24 Kurumsal İmajdan Marka İmajına: Yuhan-Kimberly Indiana, Blair deki Peerless Nişasta Şirketi VI. Kısım: Yöneticinin Çalışması ve Görevleri 26 Alfred Sloan un Yönetim Tarzı Lincoln Electric te Hizmet ve Bilgi şçilerine Yönelik Performans Geliştirme Sistemi Texas Instruments ta İç ve Dış Hedef Uyumu Patronunuzu Yönetebilir misiniz? Ross Abernathy ve Frontier National Bank Başarısız Bir Terfi VII. Kısım: Yönetim Becerileri 32 Lyndon Johnson ın Kararı Yeni İhracat Müdürü Akıl Hastası Ortaokul Müdürü Bir İş Kararının Yapısı Şirket Kontrol Paneli...182

5 VIII. Kısım: İnovasyon ve Girişimcilik 37 Araştırma Stratejisi ve İş Hedefleri Laboratuvardaki En Zeki Hamster Hangisi? Intel den Andy Grove: Yöneticiye Dönüşen Girişimci Chardack-Greatbatch Kalp Pili IX. Kısım: Yönetimin Organizasyonu 41 Invincible Yaşam Sigortası Şirketi Başarısız Şirket Alımı Banco Mercantil: Organizasyon Yapısı Universal Elektronik Şirketi İlaç Sanayiinde Araştırma Koordinasyonu Zorbalığın Akıbeti Büyüklüğün Katkısı Nedir? X. Kısım: Bireye Yönelik Yeni Talepler 48 CEO nun İşlevi Drucker ın Okul Reformuyla İlgili Fikirleri Ne Sebeple Anımsanmak İstersiniz?...250

6 Giriş Bu kitaptaki elli örnek vaka, her biri özel şirketlerde ve kamu kuruluşlarında tipik ve hayli yaygın olan belirli durumları, belirli sorunları ve belirli kararları ele alıyor. Hepsi yönetim durumları, yönetim sorunları ve yönetim kararlarıdır; diğer bir deyişle, tümü insanların yüzleşmek, çözümlemek ve karar vermek zorunda oldukları konuları işliyor. Nitekim bunlar yönetimdeki herkesin sık sık yüz yüze geldiği durumların, sorunların ve kararların ya da bugünün yöneticilerinin ve öğrencilerinin büyük ihtimalle yakın gelecekte yüz yüze gelecekleri türden durumların, sorunların ve kararların tipik örnekleridir. Bu nedenle, öğrenciler ve eğitmenler bunlara Bu mesele nasıl ele alınmalıdır? sorusunu soran örnek vakalar olarak yaklaşmalıdır. Örnek vakalar, Peter Drucker ın Yönetim: Gözden Geçirilmiş Baskı kitabında olduğu gibi, on grup altında sınıflandırılmıştır. Bu gruplar şöyle sıralanır: 1. Yönetimin Yeni Gerçeklikleri 2. İş Performansı 3. Hizmet Kuruluşlarında Performans 4. Üretken Çalışma ve Başarılı Çalışan 5. Toplumsal Etkiler ve Sosyal Sorumluluklar 6. Yöneticinin Çalışması ve Görevleri 7. Yönetim Becerileri 8. İnovasyon ve Girişimcilik 9. Yönetimin Organizasyonu 10. Bireye Yönelik Yeni Talepler 9

7 10 G R Ş Her örnek vakanın öncelikli bir odağı vardır. Ayrıca her biri, her yönetim durumunda, yönetim sorununda ve yönetim kararında olduğu gibi, hem kuruluşla hem de bütün olarak insanla ilgilidir. Her biri bir ana nokta ve amaç için okunabilir, tartışılabilir ve kullanılabilir; ayrıca her biri kuruluşların ve kuruluşlardaki insanların davranışlarının karmaşıklığını kavramak için okunabilir, tartışılabilir ve kullanılabilir. Örnek vakaların tümü gerçek durumlardaki gerçek insanları ele alır ve tartışma gruplarının yanı sıra yazılı ödevlerin konusu olarak da kullanılabilir. En önemlisi, bu örnek vakalar, okurların metindeki enformasyonu ve örnekleri yönetim disiplini uygulamaya konulduğunda kazanılan gerçek bilgiye dönüştürmesine yardımcı olmak için kullanılabilir. Peter F. Drucker

8 Önsöz Kesinlik ve Amaca Uygunluk Gerçek şu ki kimse Peter ın yerini tutamaz. O eşi benzeri olmayan bir adamdı. İşte bir dâhiyi dâhi yapan şey de budur; o eşsiz nitelik, o özgünlük, nadiren gelen ve bize gerçekten kutsandığımızı hissettiren o üstünlük. Onun izinden gitmeye çalışan bizler açısından en güzel olan şey, Isaac Newton ın bir zamanlar söylediği gibi, Biz cüceler daha ileriyi görebiliyorsak, bunu devlerin omuzlarında durabilme şansına sahip olmamıza borçluyuz. Peter la ilişkim çok eskiye dayanır. Onunla ilk kez esas yönderim Douglas McGregor aracılığıyla tanıştım. MIT deki doktora programımı henüz bitirdiğim sıralarda bizi bir araya getirdi ve dost olduk. Hatta 1980 de Güney Kaliforniya ya ilk taşındığım zaman Peter ve karısı Doris Claremont a yerleşmişlerdi. Kaliforniya ya gelmemden kısa bir süre sonra Peter arayıp akşam yemeğine davet etti. Öğleden sonrayı havuz başında geçirip Drucker larla akşam yemeği yedim. Peter ile ilişkim her zaman ilginçti; çünkü kendimi onun kardeşi gibi hissettim. Hep benden yirmi yaş kadar büyük ağabeyim olduğunu düşündüm ve asla tam manasıyla alamadığımı hissettiğim onayını kazanmaya çalıştım durdum. Bu her zaman muhteşem bir deneyimdi; çünkü kibar davranmaya çalışsa bile çok dobraydı. Sadece, Eee ama Warren yanlış biliyorsun derdi. Peter hep tetikte olmamı sağladı. 11

9 12 ÖNSÖZ Yönetim Örnek Vakaları kitabını İşletme eğitimi nerede? sorusu doğrultusunda incelemek istiyorum. Bence özellikle de MBA (işletme yüksek lisansı) düzeyinde işletme eğitimcisi olmanın anlamını incelediğimiz inanılmaz ilginç bir dönemden geçiyoruz. Pek çok yazı yazılıyor ve anlaşmazlık devam edip gidiyor. Aslında çoğu da konuyla tam olarak ilgili değil. İşletme eğitiminin başarısını bir düşünün: sadece son beş yıl içinde yüzde 124 büyüdü. Elbette büyüme her şey demek değildir. Ancak 1959 da, MIT işletme eğitimindeki ilk doktora programını başlattığında, ünlü Ford Vakfı Raporu yayımlandı ve işletme okullarındaki gidişatı değiştirdi. Ford Vakfı işletme okullarını sadece bir rapor yazdığı için değil, aynı zamanda işletme okulları açılması amacıyla çok miktarda para sağladığı için de değiştirdi. İşletme eğitiminde uzun bir geçmişe sahibim. Kesinlik ve amaca uygunluk arasında hep gerginlik vardı. Her profesyonel okul, ister hukuk okulu, ister işletme okulu ya da tıp okulu olsun, uygulamacılar ile araştırmacılar arasındaki gerginlikle son derece yaratıcı ve yapıcı olabilecek bir gerginlikle uğraşır. Bu eski bir meseledir. Kariyerime başladığım günlerde, 1950 lerin sonu ile 1960 ların başında, Harvard Business School da ayrıca matematikçi ve istatistikçi de olan Howard Raiffa adında çok ünlü bir profesör vardı (ve halen var). O zamanlar çok revaçtaydı ve pek çok teklif alırdı. Araştırma alanı karar verme modelleridir ve Raiffa Karar Verme Modeliyle ünlüdür. Bir gün Stanford dan çok cazip bir teklif aldı ve Harvard Business School dekanına giderek, Stanford dan müthiş bir teklif aldım ama karar veremiyorum dedi. Dekan George Baker, Howard, neden modellerinden birini kendine uygulamıyorsun? diye karşılık verdi. Howard da onu Evet ama bu önemli! diye yanıtladı. Kesinlik ve amaca uygunluk arasındaki bu gerginlik, bu anekdotun örneklediği gibi, akademik çevrede çok gerçek bir sorundur. Peter ın Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Yönetim: Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar) adlı kitabı amaca uygunluk sorununu ele alırken yönetim eğitiminin kesinliğini sağladı. Yönetim Örnek Vakaları nın bu yeni düzenlenmiş versiyonu, önceki yönetim kitabının yeni düzeltilmiş baskısını kesinliği amaca uygunlukla destekleyerek tamamlar. Management, Revised Edition (Yönetim, Göz-

10 ÖNSÖZ 13 den Geçirilmiş Baskı) ve Yönetim Örnek Vakaları isimli bu iki olağanüstü yönetim kitabı, yenilenmiş versiyonlarıyla, kesinlik ve amaca uygunluk arasındaki bu gerginliği yirmi birinci yüzyılın öğrencileri ve yöneticileri için çözümler. Warren G. Bennis Los Angeles, CA Şubat 2008

11 I. Kısım Yönetimin Yeni Gerçeklikleri

12 Örnek Vaka 1 Yuhan-Kimberly nin Yeni Paradigması: İnsan Onuruna Saygı 1 The Wall Street Journal Asia tarafından desteklenen insan kaynakları danışmanlık şirketi Hewitt Associates, Yuhan-Kimberly yi 2003 te Asya nın En İyi İşverenleri listesinde ilk on şirket arasına aldı. Yuhan-Kimberly de halkla ilişkiler müdürü olan Seung-woo Son böylesine bir başarının temelini Yuhan-Kimberly nin (Y-K) kurumsal kültürüne dayandırıyor. Y-K nın kurumsal kültürü ise şirketin kurucusu Dr. Il-han New un iş felsefesinden kaynaklanıyor. Y-K nın beş iş ilkesi şöyle sıralanabilir: insana saygı, müşteri memnuniyeti, sosyal sorumluluk, değer yaratımı ve inovasyon yönelimi. Bu örnek vaka, Y-K nın birinci ilkesi insana saygı nın şirket başarısı üstündeki etkilerinin izini sürüyor. Kısacası, birinci ilke, Y-K nın çalışanları üretimin hammaddesi (yani işletme maliyeti) olarak değil; hep birlikte büyüyebilecekleri aile üyeleri olarak değerlendirdiğini ifade ediyor. 1 Bu örnek vaka Peter F. Drucker ve Masatoshi Ito Yönetim Yüksekokulu ndan Min S. Shin tarafından, Profesör Joseph A. Maciariello gözetiminde hazırlandı. Kaynaklar Yuhan-Kimberly, Limited Şirketi Başkanı ve CEO su Kook-Hyun Moon tarafından, Ocak 2008 de sağlandı. 17

13 18 YÖNET M N YEN GERÇEKL KLER Y-K daki dört ekip/iki vardiya sistemi ve yaşam boyu öğrenme paradigması birinci iş ilkesinin uygulanmasının bir sonucudur. Y-K bu ilkenin, Şekil 1.1 de gösterildiği gibi, yüksek üretkenliğiyle doğrudan ilişkili olduğuna inanıyor. Şekil 1.1 Yüksek üretkenlik Yaflam boyu öğrenme paradigması Dört ekip/iki vardiya sistemi İnsana saygı İnsana saygı piramidi Çoğu gözlemci Y-K nın ekonomik başarısının kısmen kuruluş ilkesi olan insana saygı yı uygulamasıyla açıklanabildiğini kabul eder. Y-K nın eski CEO su ve başkanı Kook-Hyun Moon, örgütsel yeniden yapılanmaların ve geniş kapsamlı işten çıkarmaların eski ve verimsiz uygulamalar olduğu yönündeki inancında ısrarcıdır. Moon, mevcut iş çevresindeki çoğu liderin, yeni uygulama olan çalışan gelişimine yatırımın bir kuruluşun benimseyebileceği en faydalı uygulama olduğunu anlamadığını ileri sürer. DÖRT EKİP/İKİ VARDİYA SİSTEMİ Y-K nın bireye saygı ilkesini uygulamasına yol açan olaylardan biri, üretim hatlarından bazılarını 1990 ların sonundaki (yaklaşık ) Asya ekonomik krizi sırasında altı aydan fazla kapatmak zorunda kalmasıydı.

14 ÖRNEK VAKA 1 19 Bu dönemde Y-K nın üretim tesislerindeki çalışma süresi yüzde 50 nin üzerinde azaltıldı. Örgütsel yeniden yapılanma Y-K nın tek çözümü gibi görünüyordu. Ancak yeniden yapılanma söylentileri işgücü ile yönetim arasında gerilim yarattı. İhtiyaç fazlası çalışan, toplam işgücünün yaklaşık yüzde 40 ını oluşturuyordu. Çoğu işletme için bu işgücü fazlalığı yüzdesi geniş çaplı işten çıkarmalar anlamına gelirdi. Ancak Moon soruna buluşçu bir çözüm getirdi. Moon geniş çaplı işten çıkarmalar yerine bir görev paylaşımı sistemini, dört ekip/iki vardiya olarak ünlenen sistemi önerdi. Sistem daha da büyük mali zorluklara yol açabilirdi; çünkü uygulamaya konması aslında işgücü maliyetlerini yükseltmişti. Buna rağmen Moon, Y-K nın insan prensibinin ve Y-K çalışanlarının işten çıkartılmama kararının uygulanmasının yükselen maliyetlerin üstesinden geleceğine inanıyordu. Başlangıçta, çalışanlar yeni sisteme karşı çıktılar; çünkü azalan fazla mesai ücretinin bir sonucu olarak, maaşların düşürüleceğinden korktular. Ancak Asya ekonomik krizi kötüleştikçe çalışanlar da yeni sistemi kabul etmeye başladılar. Bu sistemde, bir ekip sabah saat 7 den akşam 7 ye kadar, dört gün boyunca gündüz vardiyasında çalışır ve bir başka ekip de akşam 7 den sabah 7 ye kadar, dört gün boyunca gece vardiyasında çalışır. Dört günden sonra başka iki ekip bu iki vardiyayı devralır ve önceki iki ekip üç gün izne çıkar (3 gün dinlenme ve 1 gün paralı eğitim). Şekil 1.2 Pzt Salı Çar Per Cum Cmt Paz Pzt Salı Çar Per Cum Cmt Paz Ekip A Gündüz Gündüz Gündüz Gündüz Eğitim İzin İzin İzin Gece Gece Gece Gece İzin İzin Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Ekip B İzin İzin İzin Eğitim Gündüz Gündüz Gündüz Gündüz İzin İzin İzin İzin Gece Gece Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Ekip C Gece Gece Gece Gece İzin İzin İzin Eğitim Gündüz Gündüz Gündüz Gündüz İzin İzin Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Ekip D Eğitim İzin İzin İzin Gece Gece Gece Gece İzin İzin İzin Eğitim Gündüz Gündüz Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Vardiya Dört ekip/iki vardiya sistem çizelgesi

15 20 YÖNET M N YEN GERÇEKL KLER Şekil 1.3 Gündüz Vardiyası (4 gün) Toplam: 48 saat İzin (3 gün) + eğitim (1 gün) İzin (4 gün) Gece Vardiyası (4 gün) Toplam: 48 saat 16 işgünü döngüsü Dört ekip/iki vardiya sistemi neredeyse anında olumlu sonuçlar vermeye başladı. Tam bir toparlanma sağlamak için şimdi yeterince uzun dinlenme araları alabilen ve sonra sürekli staj ve eğitim için yeterli zamana sahip olan çalışanlar tarafından, hem de Y-K üretim hatlarını hiç durdurmak zorunda kalmadan, üretkenlikte etkileyici bir sıçrama gerçekleştirildi. Sistemin sonucu olarak, mali gelir 1996 da 332 milyon ABD dolarından 2003 te 704 milyon ABD dolarına çıkarak, iki katından fazla arttı. Ayrıca net gelir aynı dönemde 14.4 milyon ABD dolarından 90.4 milyon ABD dolarına artarak altıya katlandı. Fakat başlangıçta görev paylaşımı, bireysel çalışma saatlerini yılda 150 saatle, bireysel maaş ve ücretleri yüzde 6 yla azalttı. YAŞAM BOYU ÖĞRENME PARADİGMA DEĞİŞİMİ Y-K, çalışanlarına başlangıç ve ileri düzey bilgisayar becerileri, yabancı dil ve görev bağlantılı beceriler gibi alanlarda, şirket destekli şirket içi eğitim fırsatları sundu. Y-K ayrıca çalışanlarını, eğitimlerini işyerinin dışında da ilerletmeleri için teşvik ederek masrafların yüzde 70 ini

16 ÖRNEK VAKA 1 21 karşılamayı kabul etti. Yeni sistemin uygulamaya konması, çalışanlar arasında yaşam boyu öğrenme paradigması nı da beraberinde getirdi. Moon beden işçilerini bilgi işçilerine dönüştürmek için sürekli öğrenmenin önemine şiddetle inanır. İşçiler de buna karşılık daha çok fikir üretir ve kendi başlarına daha çok karar alabilirler. Sistemin uygulanması ve paradigma değişiminin hemen ardından gelen yıl içinde, işçilerden iyileştirmeler ve inovasyonlara yönelik gelen önerilerin sayısı yılda 1200 arttı. İkinci yıldan başlayarak, yeni paradigma daha yüksek üretkenlikle ve işçilere daha yüksek teşvik primiyle sonuçlandı. Sonuç itibarıyla, maaşlar ve ücretler sistemin resmen başlamasından önce işçilere ödenenin üzerine çıktı. Böylesi etkileyici sonuçlar doğuran bu buluşçu sistem bir başarı olarak kabul edildi; çünkü sadece istihdamı değil, işçilerin üretkenliğini ve bilgi temelini de artırdı. SORULAR İnsan doğasının hangi yanı Y-K rotasyon sisteminin başarısını açıklar? Y-K sistemi bu kadar üretken ve kârlıysa neden daha yaygın olarak kullanılmıyor? Böyle bir sistemin bildiğiniz bir şirkette uygulamaya konmasını ne engellerdi?