T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ

Transkript

1 T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ YÖNETSEL DAVRANIŞ BİÇİMLERİNİN İŞ DOYUMUNA ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Selçuk ARTIK Ankara, 2009

2 T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ YÖNETSEL DAVRANIŞ BİÇİMLERİNİN İŞ DOYUMUNA ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Selçuk ARTIK Tez Danışmanı Prof. Dr. Halil İbrahim ÜLKER Ankara, 2009 (Fotokopi ile çoğaltılamaz)

3

4 ÖZET Günümüzde verimlilik için örgüt yönetimleri tarafından en önem verilen konularından biri de iş doyumudur. İş doyumunu etkileyen temel faktörlerden biri de yönetsel davranış biçimleridir. Bu çalışmada yönetsel davranış biçimlerinin çalışan memnuniyeti üzerindeki etkisi incelenmiştir. Çalışma üç ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde temel kavramlar, yönetim anlayışları ve yönetim anlayışını oluşturan öğeler, yönetim anlayışlarına göre yönetsel davranış biçimleri ele alınmıştır. İkinci bölümde iş doyumu, iş doyumunu etkileyen faktörler, iş doyumu ve iş doyumsuzluğunun sonuçları irdelenmiştir. Üçüncü bölümde ise çalışma kapsamında İller Bankası nda uygulanan alan araştırmasının analiz ve değerlendirmelerine yer verilmiştir. Alan araştırmasında yöneticinin işgörenleri yönetime ve karar alma süreçlerine dâhil etme, iletişim ve insan ilişkileri, denetim, güdüleme ve özendirme, yetki devri ve özdenetim vb. konulara ilişkin davranışları ile işgörene ve çalışma ortamına ilişkin tutumunun iş doyumuna etkisi irdelenmiştir. Araştırmanın bulguları yöneticinin söz konusu tutum ve davranışlarının tamamının iş doyumunu anlamlı düzeyde etkilediğini göstermiştir. Demografik özelliklerin iş doyumuna etkisine yönelik yapılan analizlerde ise araştırmaya katılan işgörenlerin puan ortalamaları arasında anlamlı düzeyde bir farklılık saptanmamıştır. Anahtar Kelimeler: Yönetsel Davranış, İnsan Kaynakları, İş Doyumu, Çalışan Memnuniyeti, Motivasyon, Yönetim, Yöneticilik

5 ABSTRACT Job satisfaction is one of the subjects to which a good deal of importance are attached by the managements of organisations. The major factor which affects employee and job satisfaction is managerial behaviour styles. In this study, the effect of managerial behaviour styles on employee satisfaction has been analyzed. The study consists of three chapters. In the first chapter the basic concepts, management approach and management philosophy make up items, according to the managerial behaviours management approach has been taken. In the second chapter job satisfaction, the factors affecting job satisfaction, job satisfaction and job dissatisfaction of the results discussed. In the third chapter in the study area of applied research of the analysis and evaluation are included. In the field research, it was examined the effect of manager s behaviours on the job satisfaction that relating to participation management and decision-making process, communication and human relations, supervision, motivation and encouragement, deconcentration and autonomy issues and attitudes of the working environment and employee. The findings of the research about the manager's attitudes and behaviors that affect job satisfaction were identified significantly. The effect of demographic characteristics for the job satisfaction of employees in the analysis of significant difference between mean scores did not reveal. Keywords: Managerial Behavior, Human Resources, Job Satisfaction, Employee Satisfaction, Motivation, Management

6 İÇİNDEKİLER GİRİŞ 1 BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM ANLAYIŞI VE YÖNETSEL DAVRANIŞ BİÇİMLERİ 1.1. TEMEL KAVRAMLAR ÇERÇEVESİ Yönetim Kavramı Yönetici Kavramı Liderlik Kavramı Örgüt Kavramı Davranış Kavramı Yönetsel Davranış Kavramı YÖNETSEL DAVRANIŞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Kişilik Yetenek Teknik Yetenek Kavramsal Yetenek İletişim (İnsan İlişkileri) Yeteneği Bilgi Deneyim 19 ii

7 Eğitim Kültür Ekonomik ve Sosyal Çevre YÖNETİM ANLAYIŞINI OLUŞTURAN ÖĞELER İşe Yönelik Davranış İletişim ve İnsan İlişkilerine Yönelik Davranış İşgörene Karşı Tutum Çalışma Ortamına İlişkin Tutum YÖNETİM ANLAYIŞLARI YÖNETİM ANLAYIŞLARINA GÖRE DAVRANIŞ BİÇİMLERİ Otoriter Yönetim Anlayışında Davranış Biçimleri Otoriter Yeticinin İşe Yönelik Davranışı Otoriter Yöneticinin İletişim ve İnsan İlişkilerine Yönelik Davranışı Otoriter Yöneticinin İşgörene Karşı Tutumu Otoriter Yöneticinin Çalışma Ortamına İlişkin Tutumu Demokratik Yönetim Anlayışında Davranış Biçimleri Demokratik Yöneticinin İşe Yönelik Davranışı Demokratik Yöneticinin İletişim ve İnsan İlişkilerine Yönelik Davranışı Demokratik Yöneticinin İşgörene Karşı Tutumu Demokratik Yöneticinin Çalışma Ortamına İlişkin Davranışı 33 iii

8 Tam Serbestlik Tanıyan Yönetim Anlayışında Davranış Biçimleri Tam Serbestlik Tanıyan Yöneticinin İşe İlişkin Davranışı Tam Serbestlik Tanıyan Yöneticinin İletişim ve İnsan İlişkilerine İlişkin Davranışı Tam Serbestlik Tanıyan Yöneticinin İşgörene Karşı Tutumu Tam Serbestlik Tanıyan Yöneticinin Çalışma Ortamına İlişkin Tutumu 38 İKİNCİ BÖLÜM İŞ DOYUMU VE ETKİ ALANI 2.1. İŞ DOYUMUNUN TANIMI İŞ DOYUMUNUN ÖNEMİ İŞ DOYUMUNUN DİĞER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ İş Doyumu ve Güdüleme İş Doyumu ve Moral İş Doyumu ve Bağlılık İş Doyumu ve Başarı İŞ DOYUMUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER İŞ DOYUMUNU ETKİLEYEN BİREYSEL FAKTÖRLER İhtiyaçlar ve Beklentiler Değerler ve İnançlar 46 iv

9 Yaş Eğitim Düzeyi Statü ve Kıdem Meslek Yaşam Doyumu Sosyal Kültürel Çevre Medeni Durum Cinsiyet İŞ DOYUMUNU ETKİLEYEN ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER Örgüt Kültürü ve Örgüt İçi İletişim İş ve niteliği Ücret İş Güvencesi Sosyal Güvenlik Gelişme ve Yükselme İmkânları Çalışma Şartları Birlikte Çalışılan Kişiler Yönetim Anlayışı ve Yöneticinin Davranışlar Sosyal Etkinlikler Hizmet içi Eğitim İŞ DOYUMUNUN BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL DÜZEYDEKİ ETKİLERİ Çalışanların Fiziksel ve Ruhsal Sağlığına Etkisi İşgücü Kayıplarının Azalmasına Etkisi 57 v

10 Aidiyet, Bağlılık ve Örgütsel Amaçlara Odaklanmaya Etkisi Yaratıcılığın ve Üretkenliğin Artmasına Etkisi Motivasyon ve Verimliliğin Artmasına Etkisi İŞ DOYUMSUZLUĞU VE SONUÇLARI İŞ DOYUMSUZLUĞUNUN BİREY AÇISINDAN SONUÇLARI Psikolojik Doyumsuzluk Psikosomatik Rahatsızlıklar Hayal Kırıklığı ve Engellenme Kişilik Bozuklukları, Nevrozlar ve Psikozlar Stres ve Stres Tepkileri İŞ DOYUMSUZLUĞUNUN ÖRGÜT AÇISINDAN SONUÇLARI İşgücü Devir Hızının Yükselmesi Devamsızlık ve İşgücü Kayıpları Uyuşmazlık ve Çatışmalar Yakınma ve Bahanelerin Artması Düşük Motivasyon ve Düşük Verimlilik Mutsuz İşgörenler ve Olumsuz İş Atmosferi Yabancılaşma 67 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YÖNETSEL DAVRANIŞ BİÇİMLERİNİN İŞ DOYUMUNA ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA: İLLER BANKASI ÖRNEĞİ 3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ARAŞTIRMANIN PROBLEMİ 69 vi

11 3.3. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Evren ve Örneklem Kapsam ve Sınırlılıklar Varsayımlar Veri Toplama Yöntemi Veri Analizi BULGULAR VE YORUMLARI Ölçeğin Güvenirlik Analizi Araştırmaya Katılanlara İlişkin Demografik Bilgiler İş Doyumuna İlişkin Bilgiler Demografik Özelliklere Göre İşgörenlerin İş Doyumu Düzeyinin Analizi Yönetsel Davranış Biçimlerinin İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin İşgörenleri Yönetime ve Karar alma Süreçlerine Dahil Etme Davranışının İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin Hedeflerin Niteliğine İlişkin Tutumunun İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin İşgörene İlişkin Tutumunun İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin İletişim ve İnsan İlişkileri Davranışının İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin Güdüleme Davranışının İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin Yetki Devrine ve Özdenetim Tanımaya İlişkin Davranışının İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin Çalışma Ortamına İlişkin Tutumunun İş Doyumuna Etkisi Yöneticinin Denetim Davranışının İş Doyumuna Etkisi 130 vii

12 Yöneticinin Çatışma ve Sorunlara İlişkin Davranışının İş Doyumuna Etkisi 132 SONUÇ VE ÖNERİLER 135 KAYNAKÇA 150 EK: ANKET FORMU ÖRNEĞİ viii

13 TABLOLAR LİSTESİ Tablo-1: İş Doyumu Ölçeğine İlişkin Güvenilirlik Analizi 75 Tablo-2: İş Doyumu Ölçeğinin Değişken Bazında Güvenilirlik Değerleri 75 Tablo-4: Araştırmaya Katılan İşgörenlerin Demografik Özelliklere Göre Dağılımı 76 Tablo-5: İş Doyumuna İlişkin Aritmetik Ortalama ve Standart Sapma Değerleri 78 Tablo-6: Cinsiyete Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve t Testi Sonuçları 81 Tablo-7: Yaşa Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 83 Tablo-8: Eğitim Düzeyine Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 84 Tablo-9: Kurumda Çalışma Süresine Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 86 Tablo-10: Hizmet Sınıfına Göre İş Doyumu Ortalamaları ve t Testi Sonuçları 88 Tablo-11: Görev/Unvana Göre İş Doyumu Ortalamaları ve Varyans Analizi Sonuçları 90 Tablo-12: Yöneticinin Hedef, Görev Ve Sorumlulukların Belirlenmesine İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Düzeyleri Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 92 ix

14 Tablo-13: Yöneticinin Astlarının Görüş Ve Önerilere İlişkin Yaklaşımına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 94 Tablo-14: Yöneticinin Karar Almaya İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 96 Tablo-15: Hedeflerin Belirginliği ve Gerçekçiliğine Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 99 Tablo-16: Yöneticinin İş veya İnsan Odaklı Tutumuna Göre İş Doyumu Ortalamaları ve Varyans Analizi Sonuçları 101 Tablo-17: Yöneticinin Astlarına Değer Verip İlgi Göstermesine İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 103 Tablo-18: Yöneticinin Astların İşten Doyum Almalarına İlişkin Tutumuna Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 105 Tablo-19: Yöneticinin Astların Yetişmesine ve Gelişmesine İlişkin Tutumuna Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 107 Tablo 20: Yöneticinin Astlarla İlişkilerinin Düzeyi ve Niteliğine Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 110 Tablo 21: Yöneticinin Hoşgörü ve Anlayış Konusunda Astlarına Karşı Tutumuna Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 111 x

15 Tablo-22: Yöneticinin Bilgi ve Tecrübelerini Astlarıyla Paylaşmasına İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 113 Tablo-23: Yöneticinin Astların Eleştiri, İtiraz ve Şikayetlerine Karşı Tutumuna Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 115 Tablo-24:Yöneticinin Astlarını Güdüleme Tarzına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 118 Tablo-25: Yöneticinin Yetki Devrine İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 120 Tablo-26:Yöneticinin Astlarına Bağımsızlık ve Özdenetim Sağlamaya İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 122 Tablo-27: Yöneticinin İşe Müdahale Etmeye İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 124 Tablo-28: Çalışma Ortamında Astların Yöneticiye Karşı İçinde Bulunduğu Ruh Haline Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 128 Tablo-29: Yöneticinin Ekip Çalışmasına İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 130 Tablo-30: Yöneticinin Denetim Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 132 Tablo-31: Yöneticinin Çatışma ve Sorunlara İlişkin Davranışına Göre İş Doyumu Ortalamaları Ve Varyans Analizi Sonuçları 134 xi

16 GİRİŞ İnsan yeryüzünde ortaya çıktığından beri davranışları sürekli olarak araştırma ve tartışma konusu olagelmiştir. Öte yandan iletişim ve bilgi teknolojilerindeki hızlı gelişme insanoğlunun hayatında çok büyük değişimlere yol açmış, insanın duygu, düşünce ve davranışlarına ilişkin önemli etkilerde bulunmuştur. Dolayısıyla beklentileri de değişmiştir. Örgüt yönetimleri için en önemli sorunların başında verimlilik gelmektedir. Verimlilik ise kaynakların etkin kullanılmasına bağlıdır. Bu kaynakların başında ise insan kaynağı gelmektedir. Çünkü işletme ya da kuruluşun sahip olduğu diğer kaynakları da kullanan, örgütleyen, yöneten insandır. Bu nedenle verimlilik sorununu çözmek isteyen örgüt yönetimleri çalışanları daha verimli olarak çalıştırabilmek için sürekli arayış içinde olmuş, çözümler geliştirmeye çalışmıştır. Dolayısıyla insanın moral ve motivasyonu sürekli olarak araştırma ve tartışma konusu olmuştur. Bu bağlamda iş doyumunun, bir başka ifadeyle çalışanın işinden ve işyerinden memnun olmasının motivasyon, verimlilik, performans, bağlılık, devamsızlık, işgücü devri, yabancılaşma, işgörenin fiziksel ve ruh sağlığı gibi olgularla ilişkisi araştırılmış ve bu olgularla çok güçlü bir ilişkinin olduğu, çalışanın iş doyumuna ulaşması için de ekonomik, psikolojik, sosyal ihtiyaçlarının giderilmesi, beklentilerinin karşılanması gerektiği sonucuna ulaşılmıştır. İnsanın verimli çalışması için iş doyumuna ulaşması, bir başka deyişle işinden ve işyerinden memnun olması gerekmektedir. Çünkü doyuma ulaşmış olan çalışanın moral ve motivasyonu yüksek olur. Bunun neticesinde de çalıştığı kuruluşa ve örgüte güçlü bir aidiyet ve bağlılık hisseder, dolayısıyla istekli ve gönüllük esasına dayalı olarak çalışır. Böylece de performans ve verimi en üst düzeye çıkar.

17 2 İş doyumu ve çalışan memnuniyetini etkileyen pek çok bireysel ve örgütsel faktör bulunmaktadır. Bu faktörlerin en önemlilerinin başında yönetsel davranış biçimleri gelmektedir. Bu çalışmada yönetsel davranış biçimlerinin iş doyumuna ve çalışan memnuniyetine etkisi incelenmiştir. Çalışmanın amacı yönetsel davranış biçimlerinin neler olduğunu, bu davranış biçimlerinin motivasyonel niteliğini ve iş doyumu üzerindeki etkisini, çalışanların yönetsel davranış biçimlerine ilişkin beklentilerinin neler olduğu ortaya koymak, böylece alana katkıda bulunmak, yöneticilere ve insan kaynakları uygulayıcılarına önerilerde bulunmaktır. Çalışma üç ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde çalışmanın konusuna ilişkin temel kavramlar, yönetsel davranış biçimlerini etkileyen faktörler, yönetim biçimini belirleyen öğeler ve yönetsel davranış biçimleri ele alınmıştır. İkinci bölümde iş doyumu ve önemi, iş doyumunu etkileyen faktörler, iş doyumunun etkileri, iş doyumsuzluğunun sonuçları irdelenmiştir. Üçüncü bölümde ise çalışmanın kapsamında uygulanan alan araştırmasının analiz sonuçlarına ve değerlendirmelere yer verilmiştir.

18 3 BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM ANLAYIŞI VE YÖNETSEL DAVRANIŞ BİÇİMLERİ 1.1. TEMEL KAVRAMLAR ÇERÇEVESİ Yönetim Kavramı Yönetim, hem kavram ve düşünce olarak hem de uygulama olarak tarih boyunca insanların ilgisini çekmiş ve bir tartışma konusu olagelmiştir. Tarihi süreç içinde farklı anlamlar yüklenen ve farklı uygulamalara sahne olan yönetim, günümüzde de önemini korumakta ve farklı disiplinler içinde tartışılmaktadır. 1 Yönetim kavramının çok sayıda tanımı bulunmaktadır. Her tanım belirli bir açıdan yönetim olayına bakmış ve ona göre tanımlamıştır. Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi olarak nitelenen yönetim bilimi ile ilgili kavramların tamamı henüz tam bir açıklığa kavuşmadığından değişik bilim dallarında çalışan yazarlar aynı kelimelerle değişik anlamlar kastetmekte ve çoğu kez de birbirlerini anlamada isteksiz davranmaktadırlar. 2 Yönetim ve yönetici terimleri, dilimizde sevk ve idare, sevk ve idareci anlamında kullanılmaktadır. 3 Yönetim, başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığı ile iş başarma ve amaçlara ulaşma durumudur. 4 Yönetim denildiği zaman bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bir sürecin unsurları olan organlar -kişi veya grup- anlaşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak bunun yöneticilerin karar 1 Rıdvan Karalar ve diğerleri, Genel İşletme, Anadolu Ün. Yay, Eskişehir, 2001, s Tamer Koçel, İşletme Yönetimi, Arıkan Yayınları, 10.baskı, İstanbul, 2005, s Koçel, İşletme Yönetimi, s Karalar, Genel İşletme, s.97

19 4 verme ve önderlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır. Özellikle günümüz koşullarında işletme yönetim anlayışında, kavram ve uygulamalarındaki değişim ve gelişmeler söz konusu olmuştur. Yönetim, örgüt kaynaklarının etkin ve yeterli biçimde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordine edilmesi ve denetlenmesi yoluyla organizasyon amaçlarına erişilmesi 5 şeklinde de tanımlanmıştır. Fakat yönetim ve organizasyon düşünürlerine göre yönetim; başkaları aracılığıyla amaçlara ulaşmak ve iş görmek olarak ifade edilir. Bu açıdan, amacı ne olursa olsun yönetim, bir grup faaliyeti olarak ortaya çıkmakta ve yöneten ile yönetilen ilişkisi doğmaktadır. Buradan hareketle yönetim bir taraftan ne yapılması gerektiğini belirleme ve bu amacı en iyi biçimde başkaları aracılığıyla gerekleştirme çabası; diğer taraftan, işbirliğinde bulunan bir grubun faaliyetlerini ortak amaçlar doğrultusunda sürdürme süreci olarak ele almak gerekir. Bu yaklaşımdan hareketle, yönetimin hem bir işbirliği, hem de bir faaliyetler dizisi olduğu söylenebilir. Öyleyse, yönetim; amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi amacıyla bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder. 6 Başka bir tanımla, yönetim, örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için insan ve fiziksel kaynakların en etkin ve düzenli bir biçimde sağlayan, yerleştirilmesini, kullanımını koordine eden, onu çevresel dinamik bir denge içinde tutabilen bir süreçtir. Bu açıdan bakıldığında yönetimin başlıca üç nokta üzerinde odaklandığı görülmektedir. Bunlar; ortak bir amacın olması, bir insan grubunun bulunması ve insanların ortak amacın gerçekleştirilebilmesi için işbirliğinde bulunmalarıdır. Genel anlamda yönetim, belirli bir işbirliği ve ilişki sistemi içinde bir araya gelen insanların, ortak 5 İnan Özalp ve diğerleri, Yönetim ve Organizasyon, Anadolu Üniversitesi Yayınları No:951, Eskişehir, 2000, s.3. 6 Karalar, Genel, s.97.

20 5 amaçlarını gerçekleştirmek üzere yapacağı faaliyetlerin düzenlenmesi şeklinde tanımlanabilir. 7 Yönetim bir grup faaliyeti ve sosyal bir olgudur. Dolayısıyla her türlü grup ve örgüt içinde geçerlidir. Diğer bir deyişle, yönetim en küçüğünden en büyüğüne kadar bütün örgütlerin işlevidir. 8 Yönetimin ne olduğu ve yöneticinin ne iş yaptığı uygulamalı araştırmalara da konu olmuştur. Bunların genel olarak vardıkları sonuç, ustabaşından genel müdüre ve devlet yöneticilerine kadar yapılan işin esasen aynı olduğu, yalnızca roller ve kapsamın değiştiği yöneticinin işinin programlanmış olmadığı, sözlü iletişim ile sezgilerin çok önemli rol oynadığı ve yöneticinin diğer kişilerden aldığı ve onlara verdiği bilgi oranında güçlü bulunduğu olmuştur. Yönetime başkaları aracılığıyla iş görme tanımı çerçevesinde bakarsak, yönetimin teknik, beşeri ve kavramsal olmak üzere üç düzeyi olduğu görülür: 9 1. Teknik boyut yöneticinin fonksiyonel uzmanlık alanını ifade eder. Her yönetici muhasebe, mühendislik, pazarlama, finans, ar-ge gibi belirli bir dalda uzmanlık bilgisine sahiptir. Böyle bir uzmanlık, özellikle örgütün alt yönetim kademelerinde son derece önemlidir. 2. Beşeri boyutu insan unsuru ile ilgilidir. Her yönetici, özellikle kademeler yükseldikçe, sorunları kendi sahip olduğu teknik bilgiyi bizzat uygulayarak çözmek yerine, başkaların faaliyetlerini planlayarak, yönlendirerek, koordine ederek ve kontrol ederek, bunların gayretleri ile çözmeye başlamaktadır. Yani başkaları ile sonuçlara ulaşmaya çalışmaktadır. Dolayısıyla beşeri unsur önem kazanmaktadır. 7 Karalar, Genel, s Karalar, Genel, s Koçel, İşletme, s.20.

21 6 3. Kavramsal boyut ise yöneticinin organizasyonun tamamını bir bütün olarak görebilmesini ifade etmektedir Yönetici Kavramı Yönetici, başkaları aracılığıyla iş gören kişi 10 veya örgütün amacına ulaşması için başkalarına iş yaptıran kişi 11 olarak tanımlanabilir. Bir başka deyişle yönetici örgütte yönetimle ilgili işlevleri üstlenen kişidir. Genel olarak iş ve işletmenin veya bir bölümün belirlenmiş amaçlar etrafında yönlendirilmesi, faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişi kastedilmektedir. Diğer bir ifadeyle yönetici, emrine verilmiş maddi ve insani üretim kaynaklarını, belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için çevredeki gelişmeleri dikkate alarak yönlendiren ve sahip olduğu kaynakların verimliliğinden sorumlu kişi olarak tanımlanabilir. 12 Diğer bir tanıma göre yönetici, başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan, uygulayan ve sonuçlarını denetleyen kişidir. 13 Yönetici belli bir durum, zaman ve koşullar altında bir grup üzerinde insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımı olan, tecrübelerini aktaran, izleyenlerin uygulanan liderlik tarzından hoşnut olmalarını sağlayan kişidir. 14 Bir başka tanımlama; isletme kaynaklarını etkin ve yeterli biçimde planlamak, örgütlemek, yöneltmek, uyumlaştırmak ve denetlemek yoluyla isletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayan kişidir 15 seklindedir. 10 Koçel, İşletme, s Ömer Dinçer ve Yahya Fidan, İşletme Yönetimi, Beta Yayınevi, İstanbul, 1996, s Dinçer ve Fidan, İşletme, s Zeyyat Sabuncuoglu ve Melek Tüz, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001, s İsabel Werner, Liderlik ve Yönetim, Çev. Vedat Üner, Rota Yayınları, 1993, s İnan Özkalp ve diğerleri, Yönetim ve Organizasyon, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskisehir, 2000, s.9.

22 7 Yöneticilik işini bir meslek olarak yapan kişiye profesyonel yönetici denir. Profesyonel yönetici, öğrenilebilir ve bir meslek haline gelmiş bilgi topluluğunu uygulayan kişidir. 16 Bir başka ifadeyle profesyonel yönetici, yönetim işini kendine meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimsedir. 17 Ancak yönetim işi yalnızca yöneticilik yapan kişiler tarafından değil, aynı zamanda başka işler ve görevler yerine getirenler tarafından yapılmaktadır. Bunlar arasında en çok karışıklı yaratanı işletme sahiplerinin veya girişimcilerin aynı zamanda işletme yönetiminin başında bulunmasıdır. Genellikle aile işletmelerinde durum böyledir. Yönetici, kar ve riski başkasına ait olmak üzere mal veya hizmet ortaya koymak için üretim faktörlerini araştırıp bulmakta ve bunları belli bir ihtiyacı karşılama amacına yöneltmektedir. Ekonomik ve teknolojik gelişmeler ve sosyal, siyasal ve hukuki çevre koşullarındaki değişmeler ve bunlara bağlı olarak işletme faaliyetleri ve organizasyon yapılarında meydana gelen değişmeler, işletme adı verilen ekonomik birimleri başarılı bir şekilde amaçlarına ulaştıracak tarzda eğitilmiş kişilere, yani yöneticilere ihtiyacı arttırmış ve bunun sonucu olarak da yönetim işi meslekleşerek profesyonel yöneticilik ortaya çıkmıştır. Böylece ekonomik teorideki tipik firmanın sahip yöneticisinin yerini profesyonel ve bürokratik eğilimli yönetici almıştır. Profesyonel yöneticiler her ne kadar belirli bir ücret karşılığında çalışsalar da verdikleri kararlar, işletme ortaklarının ne kadar kar payı alacaklarından tüketicilerin ne fiyat ödeyeceğine, çalışanların ne kadar gelir elde edeceklerinden üretim miktarı ile istihdam seviyesinin ne olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır Koçel, İşletme, s Mehmet Oluç, İşletme Organizasyonu ve Yönetimi, Sermet Matbaası, İst. 1993, s Koçel, İşletme, s. 22.

23 8 Profesyonel yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarına bağlıdır. Öte yandan yönetici yaptığı işin gereği olarak aynı anda pek çok işi birlikte düşünmek durumundadır. 19 Yönetici kavramı ile ilgili olarak son yıllarda, hem tanım olarak hem de terim olarak değişiklikler ortaya çıkmıştır. Yönetim işinin bünyesinin değişmesine paralel olarak yönetici terimi yerine bu değişmeleri ve gelişmeleri daha iyi ifade ettiği düşünülen terimler kullanılmaya başlanmıştır. Bunlardan en önemlisi ve yaygın olanı liderliktir Liderlik Kavramı Liderlik ve yöneticilik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte, eşanlamlı sözcükler değildir. Yöneticilik insanları etkilemede gücün formel yollarla elde edilmesidir. Oysa liderlik sosyal etkileme süreciyle meydana gelir. Liderlik için muhakkak biçimsel bir örgütün varlığına ve biçimsel yetki ile donatılmış olmaya gerek yoktur. Biçimsel yetkiye sahip olmaksızın büyük kitleleri peşinden sürükleyen birçok lider vardır. Her yöneticinin lider olması gerekmediği gibi, her liderinde muhakkak bir yönetici olması gerekmez. Fakat günümüzde her yöneticinin liderlik özelliklerine sahip olmaları arzu edilmektedir. 20 Liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Lider ise başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir. Başka bir deyişle, bir grup insanın, kendi kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere takip ettikleri emir ve talimatı doğrultusunda davrandıkları kişi liderdir. 19 Koçel, İşletme, s Enver Özkalp ve Çiğdem Kırel, Örgütsel Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayınları No:11, Eskişehir, 2002, s.185.

24 9 Dolayısıyla liderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkalarını etkileyebilmesi oluşturmaktadır. 21 Lider, grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları, benimsenir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete geçiren kimsedir. 22 Liderler hakkındaki geleneksel görüş; yön veren, ana kararları alan ve birlikleri harekete geçiren kişiler olarak, bireysel ve sistematik olmayan bir dünya görüşüne dayanır. Liderlerin örnek davranışlar sergilemeleri beklenir. 23 İnsanlar grup halinde yasayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar, oluşturdukları grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de gereksinim duyan varlıklardır. 24 Bu nedenle liderlik tarihin her döneminde vardır. İnsanın doğası gereği gelecekte de liderden vazgeçilemeyeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. 25 Liderlik sadece formel örgütlere has bir süreç değildir. Belirli bir grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. Dolayısıyla liderliğin oluşması için formel örgütün varlığı şart değildir. Öte yandan liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinde sürükleyen liderlik olabileceği gibi çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunları kullanamayan, dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir. Resmi yetkiyle donatılmış olmak ancak yöneticinin kullanabileceği güç kaynaklarını arttırabilir. 26 Yöneticilik rolü olmayan liderler olabileceği gibi liderlik niteliklerine sahip olmayan 21 Koçel, İşletme, s Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım, İstanbul, Gökhan Ateş, Yöneticilerin Liderlik Davranışının Çalışanların İş Tatmini Üzerindeki Etkileri, Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Ün. SBE, 2005, s Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İst., 2004, s Sabuncuoğlu ve Tüz, Örgütsel Psikoloji, s Koçel, İşletme, s.584

25 10 yöneticiler de olabilir. Ancak ideal olanı yöneticilerin aynı zamanda liderlik niteliklerine de sahip olmalarıdır. Liderlik sadece örgütlerin üst kademelerinde görülen bir süreç değildir. Liderlik süreci değişik boyutlar, kalıplar ve kapsama sahip olabilir. Bir ustabaşının da liderlik yapması gerekir, bir genel müdürün de. Aralarındaki fark kendilerini izleyenlerin sayısı, gerçekleştirmek istedikleri amaçların niteliği, içinde bulundukları koşullardır Örgüt Kavramı Örgüt terimi, iki değişik anlamda kullanılabilir. Birincisi yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu; ikincisi ise bu yapının oluşturulması süreci, organize etme faaliyetleridir. En basit ifadeyle örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilebilmesidir. Dolayısıyla örgüt, bu grubun faaliyetlerini koordine eden, birbiri ile uyumlu hale getiren mekanizmadır. 28 İnsan sosyal bir varlık olarak, kişisel ihtiyaçlarını gidermek için grup içerisinde yer almak durumundadır. İnsanların birey olarak tek başına yaşayıp bütün istek ve ihtiyaçlarını karşılaması mümkün değildir. Araç-amaç döngüsü içerisinde insanlar grup olarak yaşarlar ve bunun doğal bir sonucu olarak grubu yönetecek, ortak hedefe götürecek kişiye de ihtiyaç duyarlar Davranış Kavramı İnsan belirli bir uyaran karşısında belirli bir tepki gösterir. İşte bu tepki belirli bir davranış örüntüsüdür. İnsan davranışı kendiliğinden meydana gelmez, mutlaka bir nedeni vardır. İnsanın belirli bir durum karşısında nasıl davranacağı, kişinin beraberinde getirdiği yetenek, tutum, beceri, bilgi ve alışkanlıklara bağlıdır. Bu demektir ki insan davranışını tayin eden etmenler, 27 Koçel, İşletme, s Koçel, İşletme, s Eren, Örgütsel Davranış, s.342.

26 11 bireyin içinde yetiştiği çevresel koşullara ve bireyin kişilik yapısına bağlıdır. Kişiliği tayin eden iki önemli faktör, bireyin içinde yetiştiği ortam ve annebabasından aldığı kalıtımsal özelliklerdir. Bu durum ise insan kişiliğinin ortaya çıkışında kalıtım mı, yoksa çevre mi daha etkilidir tartışmasını doğurmuştur. Bu gün bu tartışma, insanın davranışında kalıtımsal etmenlerden ziyade çevresel faktörlerin daha önemli olduğu yönündedir. Hatta insan çevresinin bir ürünü olarak değerlendirilmektedir Yönetsel Davranış Kavramı Yönetsel davranış, bir yöneticinin örgütünü etkili kılmak için uygulamaya koyduğu bilgi, beceri ve gösterdiği tutumun bir bileşkesidir. Belli bir işi bitirmek için yöneticinin yaptığı yönetsel davranışlar, yönetsel eylem dizisini oluştururlar. 31 İster küçük olsun, ister büyük bir işletme olsun, yöneticinin örgütsel faaliyetlerde başarılı olabilmesi için, temel yönetim fonksiyonlarını yerine getirebilme yeteneğinde olması gerekir. Böyle bir yetenekten yoksun olan bir kimsenin yönettiği iş örgütleri kısa bir süre içerisinde başarısız olmaya mahkûmdurlar. Temel yönetim fonksiyonlarının en iyi biçimde icra edilmesi ise, her şeyden önce iyi yetişmiş üstün nitelikli yöneticilerin işletmede görev almasına bağlıdır. İyi bir yöneticiye sahip olma, bir işletmenin başarılı olabilmesi açısından son derece önemli bir konudur. 32 İnsanların ihtiyaçları, umutları, düşleri, hayattan beklentileri, ulaşmak istediği hedefleri, psikolojik dünyalarını doldurur ve yaşamlarını anlamlı kılar. Her yöneticinin, bu anlamlı yaşamı daha anlamlı kılması gerekir. Bunun için de, emrindeki insanların ihtiyaçlarını, umutlarını, isteklerini ve ulaşmak istediği hedeflerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Psikolojik açıdan insanı 30 Enver Özkalp, Davranış Bilimleri, Organizasyonlarda Davranış, İTİA Yayınları, Eskişehir, 1984, s İ.Ethem Başaran, Yönetimde İnsan İlişkileri, Nobel Yayınları, 4.baskı, Ank., 2004, s Oluç, İşletme Organizasyonu, s.38.

27 12 tanıyan ve buna göre motivasyon yöntemleri geliştiren ve uygulayan yöneticilerin başarı düzeyleri oldukça yüksek olur. Bazen insanların ihtiyaçları, amaçları, umutları ve istekleri ile işletmelerin amaçları ve hedefleri arasında benzerlik olmayabilir. İşte burada yöneticilere önemli görevler düşmektedir. Yöneticilerin eğitim programları düzenleyerek, insanların ihtiyaçları, istekleri ve hedefleri ile işletme, kurum ve kuruluşların hedefleri arasında dengeyi sağlamaları gerekmektedir. Kurulan bu denge sayesinde insanlar psikolojik açıdan doyuma ulaşırken, kurumlar da belirlenen hedeflerine ulaşırlar. 33 İnsanların davranışlarının temelinde yer alan ruhsal yapılarını bilmek, yönetim kademelerinde yer alan yöneticiler için bir gerekliliktir. Bunun için, yönetim kademesindeki insanların mutlaka bir pedagojik formasyon programından geçmeleri günümüzde bir zorunluluk hâline gelmiştir. İnsanların rastgele davranış sergilemedikleri bir gerçektir. Bu varsayımlardan hareketle, sergilenen davranış ister olumlu, ister olumsuz olsun mutlaka bir nedeninin bulunduğunun ve bir hedefe yönelik olduğunun yöneticiler tarafından unutulmaması gerekmektedir. Örneğin, çalışan işe gelmemişse ya da işini çok iyi yapmıyorsa mutlaka bunun bir nedeni ve hedefi vardır. Böyle bir durumda yöneticilerin (dürüstçe ve yardım anlayışı içinde) çalışanları çağırıp sergiledikleri davranışın nedenlerini öğrenmeleri hem iş gören, hem de kurum açısından olumlu sonuçlar elde etmelerine yardımcı olur. 34 İnsanların sergiledikleri tüm davranışların arkasında itici bir güç vardır. Bu güç isteme, başarma, bağlanma, birlikte olma, arama, kaçınma, korkma gibi faktörlerden kaynaklanabilir. Bu gücün oluşumu bireyden bireye, gruptan gruba ya da kurumdan kuruma, hatta toplumdan topluma dahi farklılık gösterebilir. Yöneticiler ya da kurumlar, çalışanlarını seçerken bu farklılığı da dikkate almak zorundadırlar. İnsanları ihtiyaçlarıyla, istekleriyle, 33 Salih Güney ve Semra Arıkan, Yönetsel Açıdan İnsan Psikolojisinin, Kişiliğinin ve Benliğinin Değerlendirilmesi, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Cilt:13, Sayı:2, Eylül , s Güney ve Arıkan, Yönetsel Açıdan, s.49.

28 13 korkularıyla, değerleriyle, zayıflıklarıyla, güçlü yönleriyle, inanç ve tutumlarıyla, yetenekleriyle tanımak, onların davranışlarını bütün yönleriyle önceden tahmin ve kontrol etmek, yönlendirmek, kendi davranışlarımızı, tutumlarımızı bunlara göre düzenlemek, yakın çevremizi bu anlayışa göre oluşturmak; dengeli, başarılı, güçlü bir geleceğe ulaşmanın yolunu bulmak demektir. Daha geniş bir açıklamayla, insanların sergileyebilecekleri davranışları önceden kestirebilmek, onların inanç, tutum ve eğilimlerini araştırmak günümüzün karmaşık sosyal yaşamı için bir ihtiyaç ve zorunluluktur. Günümüzün gelişmiş endüstri toplumlarında bu uğraş bir bilim dalı (insan mühendisliği) hâline gelmiştir YÖNETSEL DAVRANIŞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Örgüt yönetiminde yöneticilere önemli görevler düşmektedir. Günümüzde kurumların başarısı, yöneticilerinin başarıları ile ölçülür hale gelmiştir. Kurumsal amaçlara ulaşmaya çalışan yöneticiler bu amaçları gerçekleştirirken birçok faktörün etkisi altında kalmaktadırlar. Doğal olarak bu faktörler yöneticilerin çalışanlara karşı olan davranışlarını doğrudan etkilemektedir. Yönetici davranışlarını etkileyen bu faktörlerin birçok kaynağı vardır. Kurumsal yapı, kurum dışı çevre, yöneticinin kişisel özellikleri, yöneticinin davranışlarını belirleyen temel unsurlardır. Yönetimin çalışanlara karşı tutumu ve oluşturulan kuralların uygulanma şekli ile çalışılan ortamın fiziki yapısı çalışanların işe olan bakış açılarını etkilemektedir 36 İnsanların değişik karakterlere ve düşünce yapılarına sahip olmaları, onların nitelikleri açısından da farklı olabileceğini gösterir. Bundan başka, her sektörde yapılan işler başkadır. Ve bir işletmenin değişik bölümlerinde de farklı nitelik ve yeteneklere sahip yöneticilere ihtiyaç duyulur. Bu konuda 35 Güney ve Arıkan, Yönetsel Açıdan, s Terence R. Mitchell ve James R. Larson, People In Organizations: An Introduction To Organizational Behavior, 3th Ed., New York, Mcgraw- Hill, 1987, s

29 14 yaptığı çeşitli araştırmalar sonunda İsviçre Psikoteknik Kurumu, bir yöneticide bulunması gereken başlıca nitelikleri şu şekilde sıralamıştır: 37 Adaletli olmak İnsanları tanımak, Kendine güvenmek, İnisiyatif sahibi olmak, Sorumluluk duygusuna sahip olmak İradesi kuvvetli olmak Yine aynı kurum, aşağıdaki özelliklere sahip bireylerin de yönetici olamayacağını öne sürmüştür. Anlayışsız olan Tarafgir olan Çabuk etkilenebilen Kararsız Sağduyu sahibi olmayan Korkak Yöneticinin davranışlarını etkileyen faktörler aşağıda açıklanmıştır Kişilik İnsanlar, fiziksel görünümleri ile olduğu kadar tutum ve davranışları itibariyle de birbirlerinden farklılık gösterirler. Kişilik, çoğu kez insanın doğuştan var olan ve çevresinin etkisiyle kuvvetli olarak ortaya çıkan eğilimlerin tümüdür. 38 Dürüst, güvenilir, çalışkan bir yönetici çalışanlar tarafından sevilen ve benimsenen bir yönetici olacaktır. Bu da çalışanların verimliliğini arttıracaktır. Bireylerin yaşadıkları çevresel koşullar, kişiliklerinin bir parçasını teşkil etmektedir. Doğuştan getirilen bazı özellikler elbette değiştirilemez ya 37 Güngör Önal, İşletme Organizasyonu ve Yönetimi, Akademi Kitabevi, Bursa, 1983, s Eren, Örgütsel Davranış ve, s. 41.

30 15 da değişmez. Ancak, çevresel koşullar değiştikçe insanların davranışları değişir ve kişiliklerinde görülür ya da görülmez bir takım değişimler ortaya çıkarabilir. Günümüzün yaygın yöneticilik özelliklerinden bazıları; "insana yakın olma", "sosyal olma", "müşteri odaklı olma"dır. 39 Yöneticilerin yönetim kabiliyetlerini ortaya çıkaran temel faktörlerden birisi de kişisel farklılıklardır. Özel veya kamu sektöründe bir yöneticiyi diğerlerinden başarılı kılan faktörlerden bir tanesi de bu kişisel farklılıklardır. Yönetim fonksiyonunun bir sanat özelliği gösteriyor olmasının altında yatan temel değişkenlerden birisi de yine kişilik ve kişisel farklılıklardır. 40 Eysenck, kişilikle ilgili 6 farklı kategoride kişilik farklılıklarını incelemiştir. Bu altı faktör şunlardır. İçedönüklük-dışadönüklük, duygusal dengesizlik ve uyum, dik başlılık-yumuşak başlılık, espri anlayışı, cinsellik ve ortalama cinsiyet, sosyal ve siyasal tutumlar. 41 İçedönüklük-dışadönüklük kategorisi temelde 7 karakter bileşenine, yani alt faktöre bölünmüştür. Bu alt faktörler şunlardır : 42 Etkinlik: Bu faktöre göre etkinlik, faaliyet anlamına gelmektedir. Yani etkin olan kişiler, genellikle hareketli ve enerjiktir. Bu kişiler yoğun işler ve spor dahil olmak üzere her çeşit etkinlikten zevk alırlar. Etkin olmayanlar ise, fiziksel açıdan hareketsiz, uyuşuk ve çabuk yorulma eğilimindedirler. Sosyallik: Sosyal olan insanlar, arkadaşlık arayışı içindedirler, parti, toplantı gibi sosyal birlikteliklerden hoşlanırlar, insanlarla bir arada bulunmakta zorluk çekmezler ve genellikle toplum içinde mutlu ve rahattırlar. Sosyal olmayan kişiler ise bu özelliklerin tam tersi özelliklere sahiptir. 39 Mahmut Özdevecioğlu, Kamu Özel Sektör Yöneticileri Arasındaki Davranışsal Çalışma Koşulları ve Kişilik Farklılıklarının Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, Sayı:19, Kayseri, 2002, s Koçel, İşletme Yöneticiliği, s H. Jürgen Eysenck, ve Glenn Wilson, Kişiliğinizi Tanıyın, Çev. Erol Erduran, 4.Baskı, Remzi Kitabevi, İstanbul. 2000, s Esyenck ve Wilson, Kişiliğinizi,, s.55.

31 16 Riske Girme: Riske girme eğilimindeki insanlar tehlikeli yaşamı severler ve olabilecek zararlı sonuçları pek dikkate almaksızın ödül arayışı içindedirler. Riske girmeyi sevmeyen insanlar ise, yaşamın heyecanını bir ölçüde feda etmek anlamına bile gelse iyi tanımayı, huzur ve güvenliği tercih ederler. Ataklık: Atak kişiler, hemen eyleme geçme, acele, hatta sıklıkla yersiz karar verme eğilimleri vardır ve genellikle tasasızdırlar, değişkendirler ve ne yapacakları belli olmaz. Atak olmayan kişiler ise, karar almadan önce sorunları dikkatle ele alırlar, sistemli, düzenli, tedbirlidirler. Yaşamlarını önceden planlarlar. Kendini İfade: Kendini ifade özelliği yüksek olan kişiler, duygusal olma, anlayışlı olma, uçarı olma ve duygularını açığa vurma eğilimindedirler. Kendini ifade özelliği zayıf olanlar ise kapalı, sakin, soğukkanlı ve ölçülüdür. Genellikle düşünceleri ve duyguları kontrollüdür. Ayrıntılı Düşünme: Ayrıntılı düşünme yeteneği güçlü olanlar, düşüncelerle, soyutlamalarla, felsefi sorularla, tartışmalarla, varsayımlarla ve bilginin kendisi uğruna bilgi ile uğraşma eğilimindedirler. Ayrıntılı düşünme yeteneği zayıf olanlar ise, bir şey üzerinde düşünmektense onu yapmakla ilgilenirler ve fildişi kulede teori üretmeye katlanamazlar. Sorumluluk: Sorumluluk özelliği güçlü olan kişilerin, vicdanlı, inanılır, ciddi, kendini zorlayacak bir ölçüde titiz olması ihtimali kuvvetlidir. Tersi özellikte olanların ise gelişigüzel davranma, verdiği sözü geç yerine getirme, ne yapacağı kestirilememe ve belki de sosyal açıdan sorumluluk duygusu taşımama eğilimindedirler Yetenek Bir yöneticinin mesleği ile ilgili bilgi sahibi olması tek başına yeterli olmamaktadır. Bilginin yanında yerine getirdiği mesleği ile ilgili yeteneği,

32 17 yöneticiyi başarıya götüren önemli bir faktördür. Çabuk ve doğru kararlar alabilmesine yardımcı olarak beyin gücü, gereğine göre davranma, güçlü bir irade olaylarla ilgili neden-sonuç bağı kurabilme, iletişimi iyi, objektif olma yetenekli bir yöneticinin temel nitelikleridir. Üç tür yetenekten söz edilebilir: Teknik Yetenek: Teknik yetenek, belirli bir alanla ilgili uzmanlık bilgisini ve analiz yeteneğini ve bu alana ilişkin analiz araç ve tekniklerinin kullanabilme becerisini kapsar. Örneğin örgütün alt kademelerinde, özellikle iş görenlerle yakın ilişki içinde olan ilk kademe yöneticilerinin etkinliği için bu yetenek çok önemlidir. Fakat örgüt üst kademelerine çıktıkça, doğrudan temas seyrekleştiğinden bu tür yeteneğin önemi de azalacaktır. İlk kademe yöneticileri örgüt içinde işleri yapan işgörenlere teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. 44 Çalışırken herhangi bir sorunla karşılaşan işgörenin, teknik konuda başvurabileceği kişi şefi olacaktır. Burada şefin en önemli görevi, işgörenin teknik konularda karşılaşabileceği bir takım sorunları çözmek ya da işletmeye yeni giren işgörenin teknik konularda adapte olmasına yardımcı olmaktır Kavramsal Yetenek Kavramsal yetenek, gerekli bilgileri bir araya getirerek örgütün bütünü için yeni planlar hazırlama, politikalar oluşturma ve planlanmış eylemlerin uzun dönemdeki olası sonuçlarının önceden tahmin edebilme yeteneği olarak ifade edilebilir. Bu yetenek türü, üst yönetim basamaklarına doğru çıkıldıkça boyutları küçülen bir özellik alarak karşımıza çıkmaktadır. Alt 43 John R. Shermerhorn ve diğerleri, Organizational Behavior, 8th Ed., Willey, 2009, s Güneş Berberoğlu (Ed), Genel İşletme, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2001, s Yusuf Şahinkuş, Yönetici Davranışları ve İşgören Farklılıklarının Aidiyet Duyguları Üzerine Etkisi, Yayınlanmamış Yük. Lis. Tezi, G.Ü. Eğt. Bil. Ens., Ankara, 2006, s.18.

33 18 kademe yöneticilerinin planlama ve örgütsel politikanın saptanması ile ilgili eylemleri, orta ve üst yönetim basamaklarına oranla oldukça düşüktür. 46 Kavramsal yetenek, yöneticilerin temel faktörleri algılamalarını, önemli sorunları zihinlerinde canlandırmalarını ve gereksiz ayrıntılardan kurtulmalarını sağlar İletişim (İnsan İlişkileri) Yeteneği Yönetici insanlar aracılığıyla iş görür. Dolayısıyla insanlarla ilişkilerinin iyi olması gerekir. Günümüzde yönetim ve motivasyon sürekli olarak bir arada kullanılan iki kavram olmuştur. İnsan ilişkileri yeteneği insanları istekli çalışmaya ikna edebilme ve grup olarak amaçların gerçekleştirilmesinde işbirliği yapmalarını sağlayabilme yeteneği olarak ifade edilebilir. Amaca ancak insan unsuru ile ulaşılabileceğinden yöneticinin bu alanda yetenekli olmasının önemi kendiliğinden ortaya çıkar. 48 Yukarıda açıklanan üç yeteneğin uygun biçimde birleşmesi, en alt kademeden en tepe yöneticiye kadar yönetimdeki bireysel yükselmeler göre farklı şekillerde olur. Aşağıda her bir yönetim düzeyi için gerekli olan yetenekler belirtilmiştir. Sözgelimi ilk kademe yöneticilerin, örgüt içinde işleri yapan teknik elemanları ve ilgili bölümlerdeki diğer elemanları sık sık eğitmek, onların bilgi ve becerilerini geliştirmek zorunda oldukları için, önemli derecede teknik bilgi ve yetenek sahip olmaları gerekir. Örgütün üst kademelerine çıkıldıkça, iş görenlerle doğrudan ilişki azalacağı için, teknik yetenekler önemini giderek 46 Berberoğlu, Genel İşletme, s Şahinkuş, Yönetici, s Berberoğlu, Genel İşletme, s.103.

34 19 kaybeder. Bununla birlikte, beşeri ilişkiler yeteneğinin her üç kademede aynı derecede önemli olduğu görülmektedir: Bilgi Günümüzde yöneticilik, farklı özelliklere sahip bir meslek haline gelmiş ve yönetim alanında büyük ölçüde uzmanlaşma gerektiren; bilgi, çaba ve eğitim isteyen bir iş haline gelmiştir. Yöneticiliği bir meslek olarak düşündüğümüzde yöneticinin, çalışanlarla, makine ve donanımla, müşteriler ve kamuoyu ile yakından ilişki gerektirdiğinden en azından bir avukat, doktor ya da mühendis kadar meslek bilgileri almak zorundadır. 50 Modern yönetim düşüncesinin etkisi ve son yıllarda daha da gelişen insan kaynaklarının etkin kullanımının işletme için öneminin anlaşılması sonucu dünyada ve ülkemizde yönetici yetiştiren çeşitli kurumlar açılmıştır Deneyim Örgüt yönetiminde bilgi ve yetenek kadar deneyim de önemlidir. Deneyimi çalışılan iş kolundaki deneyim ve yöneticilikteki deneyim olmak üzere iki kısımda değerlendirilebilir Eğitim Eğim, günümüzde gelişmenin en önemli etkeni olarak görülmekte ve bu doğrultuda gerekli niteliklere sahip insan yetiştirmeyi amaçlamaktadır. Özellikle yönetim süreçlerinin karmaşıklaşması, uzmanlaşma gerektirmesi yöneticilikte eğitimin önemini daha da arttırmıştır. 49 Paul Hersey ve diğerleri, Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.Jersey., 1996, s Adem Uğur, İşletmelerde Yönetime Katılma ve Etik, Siyasette ve Yönetimde Etik Sempozyumu, Sakarya, Aralık 1997, s.49.

35 Kültür Kültür yönetici açısından iki şekilde düşünülebilir. Birincisi, yöneticinin işletme dışındaki (yaşadığı çevredeki) kültürü, ikincisi de yönetici sıfatını taşıdığı işletmedeki örgüt kültürü. Yöneticinin aldığı eğitim kadar edindiği kültür birikimi de önemlidir Ekonomik ve Sosyal Çevre: Ekonomik ve sosyal çevre faktörü, yönetici davranışını eğitim ve kültür faktörleri gibi etkilemektedir. Ülke ekonomisinin kötü ya da iyi durumda olması yöneticilerin ileriye dönük alacakları kararlarda etkili olmaktadır. Aynı şekilde yöneticinin içinde bulunduğu toplumsal çevre de yöneticinin davranışlarına etki etmektedir YÖNETİM ANLAYIŞINI OLUŞTURAN DAVRANIŞSAL ÖĞELER İşe Yönelik Davranış Yöneticinin işin planlanması, örgütlenmesi, uyumlaştırılması ve denetlenmesine ilişkin davranışlarıdır. 52 Yöneticinin kendi görevi ya da grubun görevleri ile ilgili olarak, işi ve örgütsel amaçları tanımlamaya, şekillendirmeye ve harekete geçirmeye yönelmiş faaliyetlerini kapsar. 53 Bir bakıma örgütteki görev, iş akışı ve yetki yapısını kurma ve belirlemedir. Yönetici, İşgörenlerin örgütsel amaçlara yöneltirken, işgörenler arasında işbölümü yapar, görevlerini tanımlar; iş akışında izlenecek ilke ve kuralları koyar, beklentilerinin anlatır, yetki alanını belirler. 54 Yönetim anlayışına göre yöneticiler örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine değişik düzeylerde önem verirler. Kimi yönetici üretiminin 51 Haluk Gürgen, Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul, 1997, s M.Şerif Şimşek ve diğerleri, Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış,Nobel Yayın,Ankara,2001. s Joan Woodword, Yönetimin Esasları, YKM.Yayını, İstanbul, s Başaran, Yönetimde, s.110.

36 21 planlanan düzeye çıkmasını amaç edinir, bütün gücünü bunun için kullanır. Kimi yönetici ise üretimin istenen düzeyde gerçekleşip gerçekleşmemesini sorun bile yapmaz. Yönetim anlayışı, yöneticinin işe ilişkin davranışının derecesine göre nitelik değiştirir İletişim ve İnsan İlişkilerine Yönelik Davranış Yöneticinin insan ilişkilerine yönelik davranışı ise yöneticinin çalışanlarla kurmuş olduğu ilişkinin düzeyini ve niteliğini gösterir. 56 Yöneticinin insan ilişkilerine yönelik davranışı yöneticinin işgörenlere gösterdiği önemseme, ilgi, ruhsal destek, yardımseverlik, sıcaklık, güven, dostluk gibi yakınlıkları ifade eder. 57 Bir başka ifadeyle ise kişilerarası ilişkilerde karşılıklı güven, ikili iletişim, astların fikirlerine saygı ve onların gereksinimlerine, isteklerine önem vermesi, arzularıyla yakından ilgilenmesi gibi faaliyetleri kapsar İşgörene Karşı Tutum Yöneticinin işgörene yönelik tutumu, onlarla kuracağı ilişkilerin temelini oluşturur. Yöneticinin işgörene yönelik tutumu ona nasıl baktığı, onu nasıl nitelendirdiğidir. Başka bir deyişle, yöneticinin çalışanlarına yönelik bakış açısı, onun çalışanlarla ilişkilerini belirler Çalışma Ortamına İlişkin Tutum Yönetimde insan ilişkilerinin niteliği, oluştuğu ortama göre değişir. Yöneticinin yönetim tarzı, çalışma ortamının niteliğini belirlemede ve kültürünü geliştirmede önemli bir etkendir. Ama bazen yönetici, istemese bile 55 Başaran, Yönetimde, s Herbert J.Chruden and Arthur W.Sherman, Personnel Management:The Utilization of Human Resources, South-Western Publication Co., 1980, s Başaran, Yönetimde, s Arthur Bedelan, Organizational Behavior, The Dryden Press, Orlando, 1989, s.429; Herbert ve Sherman, Personnel Management, s Başaran, Yönetimde, s.111.

37 22 yönetim tarzını çalışma ortamına uyarlamak zorunda kalabilir. Her davranış gibi yönetsel davranış da içinde oluştuğu ortamdan etkilenir. 60 Çalışma ortamının iki boyutu vardır. Birincisi fiziksel çalışma koşulları, ikincisi ise işgörenin içinde çalıştığı duygusal atmosferdir. Fiziksel çalışma koşulları ısı, ışık, hava, temizlik, güvenlik, dekorasyon, ergonomi, teknik araçgereç vb. özellikler ile çalışma ve dinlenme saatleri gibi özellikleri ifade eder. 61 Çalışma ortamının duygusal atmosferi ise işgörenlerin işleriyle ilgili inisiyatif sahibi olma, yönetime ve örgüte karşı güven duygusu, kendisine verilen değer, işyerinde sosyal ilişkiler, stres vb. özellikleri ifade eder. 62 Çalışma ortamı da yöneticinin insana yönelik tutumu ve insan ilişkilerine yönelik davranışları sonucunda şekillenir. 63 Yukarıda açıklanan öğeler kişiden kişiye, kurumdan kuruma, olaydan olaya yöneticilerde farklı davranış tarzlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Aşağıda bu öğelere göre yönetim anlayışları ve bu yönetim anlayışlarına özgü davranışsal özellikler irdelenmiştir YÖNETİM ANLAYIŞLARI Lider/yönetici davranışlarına ilişkin çok sayıda yaklaşım geliştirilmiştir ve bu yaklaşımlarda yönetim/liderlik biçimlerine ilişkin pek çok sınıflandırma yapılmıştır. Bu yaklaşımlardan en ön plana çıkanlardan biri de 1939 yılında psikolog Kurt Lewin, Ron Llippitt ve Robert White ın Iowa Üniversitesi nde yaptıkları çalışmalar sonucunda geliştirdiği liderlik tarzları adlı yaklaşımdır. 60 Başaran, Yönetimde, s Oya Erdil ve diğerleri, Yönetim Tarzı ve Çalışma Koşulları, Arkadaşlık Ortamı ve Taktir Edilme Duygusu ile İş Tatmini Arasındaki İlişkiler: Tekstil Sektöründe Bir Uygumla, Doğuş Üniversitesi Dergisi, , s Bo Edvardsson ve Bent Ove Gustavsson, Quality In The Work Environment: A Prerequisite For Success İn New Service Development. Managing Service Quality, Volume 13, Number 2, 2003, p Fred Luthans, Organizational Behavior, 7th Ed. Mcgraw Hill, New York, 1995, p.122; Daniel Feldman C. and Hugh Arnold, Managing Individual and Group Behavior in Organizations, McGraw-Hill International Book Company, Auckland, 1986, s.196.