Eleman Seçiminde Mülakat Tekniklerinin Bir Değerlendirmesi

Transkript

1 Eleman Seçiminde Mülakat Tekniklerinin Bir Değerlendirmesi Metin USTA HR Management & Development Mülakat teknikleri konusunu incelemeye başlarken öncelikle mülakat kavramına kısaca değinmek gerekmektedir. Bu kavramın tarihsel gelişimini antik dönemlere kadar dayandırmak mümkündür. Bu yöntem ilk olarak bir çeşit sözlü sınav çeşidi olarak üniversitelerde öğrencileri sınav yapma tekniğiydi. 1 Günümüzde ise daha üst düzey seviyelerde de bu yöntem kullanılıyor. Esas olarak bir tarafın diğer tarafı çeşitli yöntemlerle dinlediği ve değerlendirdiği yöntemdir mülakat. Özellikle 1950 lerden sonra firmalara eleman yerleştirmede çok daha sıkça görülen bir yöntem olan mülakat tekniği 1920 lerdeki Hawthorne sonra ortaya çıkmıştır. İşe eleman almada görüşmelerin yapılmasının olumlu sonuçlar doğurduğu fikri 1950 ler sonrasında da önemini giderek arttırdı. Örneğin Clifton ve çevresindekilerin ABD deki çalışmalarıyla iyice ortaya çıkmaya başlayan mülakat yöntemi yine bu dönemde ortaya çıkan MSL (Management Selection Limited) gibi çeşitli kuruluşlar eliyle uzman seçiminde değerlendirildi mülakat tekniği. 2 Mülakat Nedir? Mülakatlarda amaç mülakat yapan kişi(ler)in iletişim içerisinde oldukları mülakattaki kişinin özelliklerini belirlemeleridir. Temel amaç ise adayın ilk aşamada vermiş olduğu bilgilerin doğruluğunu belirlemek, örgütle aday arasındaki uyumun derecesini anlayabilmek ve adayın geçmiş tecrübeleriyle gelecekteki davranışları arasında bir bağ kurarak bir öngörüde bulunabilmektir. 3 Başka bir şekilde ifade etmemiz de gerekirse belirli bir pozisyon için başvuruda bulunan kişinin, o iş için başarılı olabileceğini gösteren bilgi, beceri ve deneyime sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla, sınırlı bir zaman diliminde gerçekleştirilen kişilerarası etkileşim süreci olarak tanımlanabilen mülakat, en yaygın olarak kullanılan personel seçimi tekniklerinden biridir. Mülakatlar, adayın, işi başarma yeteneğine sahip olup olmadığı, başarılı olmak için motive edilip edilemeyeceği ve organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayıp karşılayamayacağı gibi konulara açıklık kazandırmak amacıyla gerçekleştirilirler. Mülakatlarla, adayın, firmayla uyuşabilecek, anlaşabilecek ve organizasyonel kültüre adapte olabilecek bir kişi olup olmadığı da belirlenmeye çalışılır. Birçok kurum, adayın, bir çatışma kaynağı olup olamayacağı, diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etki yaratıp yaratmayacağı ya da son derece 1 Robert Edenborough, Assessment Methods in Recruitment, Selection and Performance : A Manager's Guide to Psychometric Testing, Interviews and Assessment Centres. London,, GBR: Kogan Page, Limited, syf A.g.e syf Hakkı Okan Yeloğlu, İşe Eleman Seçmede Örgütsel Farklılıklar ve Özgünlük Tartışmaları, Ege Akademik Bakış, Cilt 4, Sayı 1-2, Ocak-Temmuz 2004, syf.117

2 mutsuz bir çalışan olup olmayacağı hakkında bilgi sahibi olabilmek amacıyla mülakat/görüşme süreci üzerinde önemle durmaktadır. Mülakatların Sınıflandırılması: Mülakatlar ise çeşitli şekillerde gruplandırılmaktadırlar. Bu gruplandırmalar mülakatın önceden belirlenen şekillerde yapılandırılmış veya yapılandırılmamış olmasına göre iki temel gruba ayrılırlar. Buna göre yapılandırılmış mülakatlar, bir uzmanlık gerektiren, belirli bir teknik yöntemle geliştirilen, adayların iş ile ilgili bilginin sağlanması ve etkin iletişim için bir eğitimin alındığı, açık pozisyona ait gerekli yetkinlikleri de kapsayan iş analizlerine dayanarak geliştirilen mülakat tipleridir. 4 Bunun karşısında ise yapılandırılmamış mülakatlar için şunlar söylenebilir. Yapılandırılmamış mülakatlar, bir iş analizine bağlı kalınmadan, adayın kişilik ve psikolojik yapısı üzerine odaklaşan, standart bir ölçüm tekniğinin kullanılmadığı, yöneticilerin ve mülakatı yapan kişilerin sübjektif kararlarının ön planda olduğu mülakat türleridir. Yapılandırılmış mülakatlarda bütün adaylara, aynı sorular, aynı sırayla sorulmakta, tüm sorular aynı puanlama yöntemiyle değerlendirilmekte, böylelikle, adayların karşılaştırılması daha sağlam bir biçimde gerçekleştirilmektedir. Soruların standart bir şekilde sorulması, cevapların sistematik bir şekilde kaydedilmesi ve tüm adayların aynı kıstaslar üzerinden değerlendirilmesi beraberinde değerlendirme sürecinde bir tutarlılığı getirmektedir. Yapılandırılmış görüşmeler dört aşamalı bir süreçte gerçekleşmektedir. Öncelikle, iş analizinin sağladığı bilgilerden yola çıkarak mülakatta sorulacak sorular hazırlanır. Bu sorular, kritik olaylar ya da durumlara ilişkin sorulardır. İkinci aşama, tüm soruların her bir adaya sorulması aşamasıdır. Tüm adaylara, aynı sorular, aynı soru düzeniyle sorulur. Üçüncü aşamada, adayların verdikleri cevaplar puanlanır. Son aşamada ise, verilen cevaplar, bireysel önyargıyı en aza indirmek amacıyla bir grup değerlendirici tarafından tartışılır ve aday hakkında karara varılır. Yapılandırılmış mülakat türleri içerisinde davranışsal, durumsal, bilgiye dayalı olan panel, davranışları ölçen toplu ve stres mülakatlarını yapılandırılmış mülakatlar içerisinde sayabiliriz. Bunların dışında kalan türleri ise yapılandırılmamış mülakat türlerinden saymamız mümkündür. Yapılandırılmamış görüşmelerde ise her adaya farklı sorular sorulmakta ve görüşme daha çok sohbet havasında gerçekleşmektedir. Bu tür görüşmelerde, görüşmeci, görüşme kapsamını oluşturmada özgürdür. Görüşmeci, performansla ilişkili olabilecek ya da bu konuda bilgi sağlayabilecek özellikler üzerinde odaklaşarak konudan konuya "atlar". Görüşme sonucu, büyük oranda, görüşmecinin eğilimlerine, sezgilerine ve değer yargılarına bağlı kalmaktadır. 4 A.g.e syf.117

3 Yapılandırılmamış görüşmeler, duygusal tepkiler, düşünceler ve tutumlar konusunda daha detaylı bilgi sağlamakla ve daha yaygın olarak kullanılmakla birlikte daha az güvenilirdir. 5 Bir başka ayrımı ise şu şekilde yapabiliriz. 6 a) Serbest (Plansız) Mülakat Yöntemi, b) Planlı Mülakat Yöntemi, c) Karma Mülakat Yöntemi, d) Sorun Çözmeye Yönelik Mülakat Yöntemi, e) Bireysel veya Grup Mülakat Yöntemi, f) Diğer Mülakat Yöntemleri. Plansız mülakat yönteminde adaya sorulacak sorular önceden belirlenmez ve o anki tutumlarına göre adayların davranışları analizde önemli yer tutar. Görüşmeler özel bir yapıya bağlı olmadan genellikle sohbet havasında geçer. Adayın değerlendirilmesinde sorulan soruların amacı ise adayın konuşma biçimini, olaylara yaklaşımını, kendisini ve fikirlerini savunma biçimini anlamaktır. Bu mülakat türünde bilgilerin geçerliliği çok yüksek değildir. Adaylara farklı sorular sorulduğundan sonuçları karşılaştırmak zordur. Ayrıca sonuçların ortaya çıkmasında mülakatı yapanın fikirleri ağırlık kazanacağından sübjektiflik oluşabilir. Planlı mülakat yönteminde ise sorulacak sorular, bir uzman grubu tarafından önceden hazırlanır ve her adaya aynen sorulur. Alınan cevaplar, bir mülakat formuna kaydedilir. Daha sonra, verilen cevaplar ayrı ayrı incelenerek değerleme yapılır. Bu tür mülakatlarda bilgilerin geçerliliği daha yüksektir. Adayları karşılaştırmak daha objektif olacaktır. Fakat sorular standart olduğundan adayların özgün ve yaratıcı yanları ortaya çıkarılamamış olabilir. Sürecin devamında adayların birbirleriyle teması söz konusu olacağından yanıtlarda benzerlikler oluşabilir. Değerlendirme daha mekanik, standartlara bağlı ve objektif olabilmesi ise bu tür mülakatların artılarındandır. Karma mülakat yöntemlerinde ise önceden hazırlanan sorular adaya sorulur fakat gerek görülmesi halinde özgün ve birebir ya da plansız mülakatlarda sorulduğu gibi sorular adaya sorulabilir. Bu yolla ise aday hakkında daha derinlemesine bilgiye sahip olunabilir. Fakat ilave sorular soruların daha baskın olup da önceden hazırlanmış soruları ikinci plana itme riski de vardır. Ayrıca bu tür mülakatlardan tam verim alınabilmesi için mülakatı yapan ve yönlendiren kişilerin eğitimli ve iş hakkında bilgi sahibi kişiler olmaları gereklidir. Sorun çözmeye yönelik mülakat yöntemi ise adayların sorun çözmesine yöneliktir. Adaylara ilgili alana yönelik bir sorun verilir ve bunu çözmeleri beklenir. Adayın verdiği cevaplar ile sorunun çözümüne yönelik yaklaşımlar arasındaki tutarlılık ölçülür. Burada bu tutarlılığa bakarak adayın bilgisi, 5 Tarık Solmuş, Personel Seçim Sürecinde Mülakat Tekniği, İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt 5, Sayı 2. 6 Aylin Altun, Ahmet Kovancı, Personel Seçiminde Mülakat ve Mülakat Yöntemleri, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt 1, Sayı 3, Ocak 2004, syf 57.

4 sorun karşısındaki davranışı ve fikrini savunması incelenmiş olur. Fakat bu yöntemle adaylar bir açından ve dar bir çerçeveden değerlendirilmiş olur. Ayrıca adaylara verilecek soruların saptanması zordur. Kişilerin her konuya ilgi duyması da beklenememiş olur. Sorunlar verilirken adayın ileride karşılaşması en muhtemel konulardan seçilmesi en doğru yoldur. Bireysel veya grup mülakat yönteminde birden fazla görüşmeci ve birden fazla aday bulunması söz konusudur. Dostça bir ortam oluşturulur ve sorun çözme mülakatına benzer bir şekilde bir sorunun beraberce çözülmesi yoluna gidilebilir. Bu yöntemle adayların liderlik özellikleri, fikir geliştirme ve fikir savunma yönleri, sorun çözme yöntemleri incelenmiş olur. Fakat değerlendirmenin gruplara göre standart hale getirilmesi zordur. Güncel ve aynı sorunları ölçebilecek örneklerin bulunması zorluğu olabilir. Bulunan sorunların ise bazı gruplara daha yatkın olması ihtimali oluşabilir. Diğer mülakat yöntemleri içerisinde ise baskıya dayalı mülakat ve yoğunlaştırılmış mülakat türlerini sayabiliriz. Baskıya dayalı mülakatta kısa zamanda çok soru sorulması ve anlık cevapların alınması söz konusudur. Bu yöntemle zorlanmaya karşı tepki ölçülür. Yoğunlaştırılmış mülakatta ise adayın özellikleri yapısal olarak derinlemesine incelenmeye çalışılır. Adayın yaptığı şeyleri neden yaptığı incelenmeye çalışılır. Yukarıda sayıp da açıklamaya çalıştığımız mülakat türlerinin yanında uygulamada bunlara benzer veya farklı bir takım mülakat türleri de mevcuttur. Bunlar arasında; 1. Birebir mülakat 2. Panel mülakatı 3. Çalışma arkadaşları grup mülakatı 4. Sıralı mülakatlar 5. Değerlendirme merkezi mülakatları 6. Telefonla mülakat 7. Stres mülakatı 8. Yetkinlik bazlı mülakat yöntemleri sayılabilir. 7 Birebir mülakatları yapılandırılmamış mülakatlar şeklinde de isimlendirebiliriz. Genellikle yönetici pozisyonları için yapılırlar ve yukarıda bahsettiğimiz plansız mülakat tekniği ile benzerlikleri vardır. En çok kullanılan, esnek ama sonuçları çok tartışılan bir yöntemdir. Aday ile tüm görüşmeler bire bir olarak, yalnız yapılır. Bu yöntemde sübjektif değerlendirmelerin görüşmeyi etkilemesi 7 A. Tuğrul Savaş, Eleman Seçme-Mülakat, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, Anka Matbaacılık, İstanbul, 2006, syf 40.

5 kaçınılmazdır; uygulanması halinde görüşme sürecinin çok iyi planlanması ve etkin bir ön hazırlık yapılması şarttır. Birebir görüşmeler genellikle işveren firmanın bir temsilcisi tarafından yürütülür. Bu görüşmelerin yapısı önceden belirlenebileceği gibi, sohbet havasında da geçebilir. Amaç, söz konusu pozisyon için uygunluk derecesinin belirlenmesidir. Bazı firmalar, birebir görüşmeleri çok rahat ve sohbet havasında yürütmeyi tercih eder. Bunun aday üzerinde rahatlatıcı etki yaptığına ve bilgi alış verişini kolaylaştırdığı savunulur. Buna karşılık bazı firmalar "stres görüşmesi" denilen ve adayın doğal tepkilerini ortaya çıkardığı savunulan yöntemleri kullanmayı tercih eder. Birebir görüşmelerin en büyük dezavantajı değerlendirmenin tek bir kişi tarafından yapılması ve daha sübjektif kararların verilmesine neden olmasıdır. Bu tür görüşmelerde katılımcıya görüşmeyi yönlendirme imkânı verilmiştir. Açık uçlu sorular sorulur. Amaç, tartışmalarda alınmayacak bilgi, duygu ve davranışlar hakkında bilgi almaktır. Bu görüşmeyi katılımcılar kontrol ettiğinden, yapılandırılmış sorular sorulmadığından katılımcıları birbirleri ile karşılaştırmak zordur. Panel mülakatlar ise genellikle birden çok alım yapılacağı durumlarda tercih edilen bir yöntemdir. Adayların açık iletişim nedeniyle çekingen davranmalarını önlemek için yeterli özen gösterilmelidir. Bu mülakatların sağlıklı yapılabilmesi için iyi bir koordinasyon sağlanması ve iyi bir panel yöneticisinin bulunması gereklidir. Aksi durumda bu tür mülakatlardan yeterli sonuçları almak pek mümkün olmayacaktır. Panel mülakatlarında önceden hazırlanmış sorular sorulacağından bir form hazırlanmış ve adayların bir ölçek üzerinden sorular sorulara cevap vermeleri sağlanmaktadır. Bu şekilde adaylar için bir puanlama yapılabilir. Bu şekilde sübjektiflikten uzaklaşılabilir. Belki de tek olumsuz yanı bu mülakatların birden çok görüşmecinin yer alması nedeniyle sürenin uzaması ve maliyetlerin yükselmesi sayılabilir. 8 Çalışma arkadaşları gurubu mülakatının altında yatan mantık ise son yıllarda giderek artan takım çalışması fikridir. Var olan bir takıma veya ekibe eleman alınası söz konusu ise bu tür mülakatlara yönelinir. Ekip çalışması ve proje bazlı işlerde kullanımın olumlu sonuçlar verdiği gözlenmiştir. Bu tür küçük gruplardan oluşan iş görüşmelerinin amacı daha çok derinlemesine bir görüşme yapmak veya teknik bilgiyi ölçmektir. Bu yöntem ayrıca son işe alım kararını vermeyecekleri halde, başka çalışanların da işe alım sürecinde rol almalarını sağlar. En büyük avantajı, uzun vadede birlikte çalışması söz konusu olan kişilerin önceden birbirlerini tanımalarını sağlamasıdır. Ayrıca çalışanların işe alım sürecine dâhil edilmesi onları motive etmekte, karar mekanizmasında önemli rol aldıklarını düşünmelerine olanak vermektedir. 8 A.g.e syf.42

6 Sıralı görüşmelerde birebir ancak birbiri ardına yapılan birkaç görüşme söz konusudur. Burada mülakat yapan her kişi, söz konusu pozisyonun tek bir yönünü inceler - tecrübe, teknik bilgi, yönetim becerisi gibi. Sıralı görüşmeler de birebir görüşmelerin bütün dezavantajlarına sahiptir. Ayrıca hangi aşamada ne tür bilginin paylaşılacağı pek açık olamamaktadır. Mülakatlar genelde hiyerarşik bir yapıda gerçekleştirilir. Bu dezavantajların yanında avantajlı yanı için ise adayın başvurduğu pozisyonla ilgili birçok yönünün analizi mümkün olabilmektedir. 9 Değerlendirme merkezlerince yürütülen mülakatlarda ise konu hakkında özel yetiştirilmiş kişilerce çeşitli yöntemlerle ve çeşitli testlerin de kullanıldığı mülakatlar gerçekleştirilir. Bu tür merkezde adayın yetkinlikleri birden fazla yönteme bağlı kalarak ölçülmektedir. Amaç, adayın güçlü ve gelişime açık yönlerini tarafsız bir şekilde saptamaktır. Bu merkezlerde ölçüm kriterleri sonucu elde edilen veriler örgüt için seçme, eğitim ve planlama için de kullanılabilmektedir. Bu merkezlerde ilk zamanlarda veriler oldukça ampirik ve ölçüt tabanlı geçerlilik üzerine dayanan yöntemler ile analiz edilmekte iken, son zamanlarda davranış ve bilişsel yöntemlerin devreye girmesiyle, veriler daha farklı ve daha uygun şekillerde elde edilip derlenmektedirler. 10 Değerlendirme merkezlerince yapılan görüşme türleri arasında genel olarak yapısal görüşmeler, durumsal görüşmeler, sunum görüşmeleri, davranışsal görüşmeler ve psikolojik görüşmeler sayılabilir. Telefonla mülakat yöntemi zaman ve mekân kısıtlamalarından sıyrılmak için uygulanan bir yöntemdir. Burada daha ziyade bir eleme söz konusudur. Bu yöntemle ilk olarak verilen ilana başvurmak amacıyla arayan adaya çeşitli sorular sorulup bir eleme yapılamış olunur. İkinci olarak ise bir pozisyon için özgeçmişler arasından yapılan elemeler sonucunda adayın verdiği bilgilerin doğruluğu telefonla teyit edilir. Bu yolla en hızlı yoldan sonuca ulaşma imkânı doğar. Ayrıca adayların ses tonu, konuşma tarzı hakkında da bir fikre varılabilir. Fakat önemli bir dezavantaj olarak adayın arandığında içinde bulunduğu hal ve durum an anlık hızlı elemede belki de yanlış bir şekilde elenmesine neden olabilir. Yani aday telefonla arandığında normalde verebileceği cevapları veremez bir durumda ise ve bunu da karşı tarafa belirtemezse yanlış bir sonuca varılabilir. Bunu engellemek için telefon mülakatını yapan kişinin oldukça dikkatli ve anlayışlı olması gereklidir. Stres mülakatları ise yukarıda değindiğimiz baskıya dayalı ve yoğunlaştırılmış mülakatlarda olduğu gibi adayın kısa sürede karşılaştığı bir probleme soğukkanlılıkla nasıl karşılık verebileceğini gözlemlemek isteyen, adayın örnek verilen olayla veya durumla ilgili bilgisini ve kişisel özelliklerini ne ölçüde kullanabildiğini analiz etmeyi amaçlar. Fakat yanlış kişilerin elinde yanlış sonuçlar doğurmaya 9 A.g.e syf Yeloğlu, syf.118

7 gebedirler. Bu bağlamda stres mülakatları hakkında genellikle adayı germek ve adayın kaçamak cevaplar vermesi dışında bir sonuca varabildiği de söylenememektedir. 11 Yetkinlik bazlı mülakatlar içinse şunlar söylenebilir. Yetkinlik, bireyin belirli bir işte yüksek performans gösterebilmesi için sahip olması gereken bilgi, beceri ve kişisel özelliklerin bir bütünü olarak tanımlanabilir. Yetkinlik, çalışanların yüksek performansı yakalayabilmeleri için gerekli olan ya da kazanmaları gereken davranış alanları olarak da anlaşılabilir. Bu açıdan bakıldığında, çalışanların sahip olmaları gereken minimum standartları ifade eden yeterlik kavramından da farklılaşır. Takım çalışması, iletişim, yaratıcılık, zaman yönetimi, müşteri odaklılık, sonuç odaklılık, karar verme, problem çözme, liderlik, motivasyon, stresle başa çıkma, analitik düşünme ve stratejik düşünme gibi yetkinlikler kurumlar tarafından çalışanlarında olmasını istedikleri temel yetkinlik alanlarındandır. Bu tür yetkinlik faktörleri, özellikle, personel seçiminde, performans değerlendirmesi ve yönetiminde, yönetici eğitimi ve geliştirme uygulamalarında, iş tanımlarının oluşturulmasında ve kariyer yönetiminde sıklıkla kullanılmaktadır. Yetkinlik bazlı mülakat tekniğinin ilk aşaması, işin özelliklerinin ve işle ilgili tüm süreçlerin belirlenmesidir. Bunun için de kritik olaylar tekniği ve iş analizinden faydalanılır. İkinci aşamada, görüşmeci, işin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli olan kişisel özellikleri, gerekli iş deneyimlerini ve görevleri belirler ve bunlara bağlı olarak da yetkinlik faktörlerini geliştirir. Yetkinlik faktörleri, bir anlamda işin gerektirdiği davranışsal tanımlamalardır. Yetkinlikler, işle ilgili gerekliliklerin ya da aktivitelerin birer soyutlamaları olarak da değerlendirilebilir. Üçüncü aşama, görüşmecinin işle ilgili tüm süreçleri bir mülakat formatı şeklinde bütünleştiği aşamadır. Dördüncü ve son aşama, öncelikle her bir yetkinlik faktörünün ölçekler üzerinden (genellikle 5 dereceli) değerlendirilmesini ve sonra da adayın tüm yetkinlik faktörlerinden elde ettiği puanlar temel alınarak genel bir mülakat sonucuna ulaşıldığı aşamadır. 11 Arthur Dianne, Types of Empleyment, Recruiting, Interviewing, Selecting and Orienting New Employees (4. Baskı). Saranac Lake, NY, USA: AMACOM, syf 202.

8 Kaynakça: Altun, Aylin. Ahmet Kovancı, Personel Seçiminde Mülakat ve Mülakat Yöntemleri, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt 1, Sayı 3, Ocak Dianne, Arthur. Recruiting, Interviewing, Selecting and Orienting New Employees (4. Baskı). Saranac Lake, NY, USA: AMACOM, Edenborough, Robert. Assessment Methods in Recruitment, Selection and Performance : A Manager's Guide to Psychometric Testing, Interviews and Assessment Centres. London,, GBR: Kogan Page, Limited, 2005 Savaş, A. Tuğrul. Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, Anka Matbaacılık, İstanbul, Solmuş, Tarık. Personel Seçim Sürecinde Mülakat Tekniği, İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt 5, Sayı 2. Yeloğlu, Hakkı Okan. İşe Eleman Seçmede Örgütsel Farklılıklar ve Özgünlük Tartışmaları, Ege Akademik Bakış, Cilt 4, Sayı 1-2, Ocak-Temmuz 2004.